Manual de Planeacion Estrategica PDF

Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificacin Econmica y Social (ILPES)

Santiago de Chile, junio de 2011

Planificacin estratgica
e indicadores de desempeo
en el sector pblico
Marianela Armijo

69
manuales

S

E

R

I

E

Publicacin de las Naciones Unidas
ISSN: 1680-886X
ISBN: 978-92-1-121774-2
E-ISBN: 978-92-1-054797-0
LC/L.3319-P
LC/IP/L.311
Nde venta: S.11.II.G.38
Copyright Naciones Unidas, junio de 2011. Todos los derechos reservados
Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile

Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se
les solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.

Este documento fue preparado por Marianela Armijo del rea de Polticas Presupuestarias y de Gestin Pblica
del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) de la Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Se agradece a los profesionales del rea de Polticas
Presupuestarias y Gestin Pblica y consultores que han participado en los cursos de Planificacin Estratgica y
construccin de indicadores de desempeo en el sector pblico impartidos por ILPES.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusiva
responsabilidad de la autora y pueden no coincidir con las de la Organizacin.

CEPAL - Serie Manuales N 69 Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector pblico
3
ndice
I. Introduccin...................................................................................... 7
II. Aspectos conceptuales de la evaluacin
del desempeo institucional ............................................................. 9
A. Especifidad de la evaluacin en el mbito pblico..................... 9
III. La planificacin estratgica como instrumento
de la gestin por resultados ........................................................... 15
A. Conceptos................................................................................. 15
B. Componentes del proceso de planificacin
estratgica................................................................................. 18
IV. Requisitos de la planificacin estratgica
en el mbito pblico........................................................................ 21
V. Planificacin estratgica y planificacin
operativa anual ............................................................................... 25
A. Articulando decisiones estratgicas
co los aspectos operativos ........................................................ 25
1. La cuantificacin de los bienes y servicios................... 27
2. Los procesos administrativos............................................ 27
3. La vinculacin programtica con las asignaciones
presupuestarias. ................................................................ 27
VI. Componentes del proceso de planificacin estratgica ............... 29
A. Misin....................................................................................... 29
1. Redaccin de la misin................................................ 31
2. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin ....... 32
3. Vnculo entre la misin institucional y la misin de los
programas o entidades dependientes ................................ 33
4. Definiendo los productos y los usuarios........................... 35
4
B. Visin..................................................................................................................................... 39
1. Redaccin de la visin ................................................................................................... 40
C. Objetivos estratgicos ............................................................................................................ 41
1. Pasos bsicos para la definicin de los objetivos estratgicos ....................................... 43
2. Anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad............................................... 44
3. Redaccin de los objetivos estratgicos......................................................................... 45
4. Los objetivos estratgicos en el proceso de planificacin estratgica............................ 45
5. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los objetivos estratgicos sectoriales,
institucionales y de los programas o entidades .............................................................. 46
6. Estrategia y planes de accin ......................................................................................... 48
7. Establecimiento de estrategias y planes de accin......................................................... 49
8. Planes de accin............................................................................................................. 52
VII. Indicadores de desempeo........................................................................................................... 55
A. Conceptos............................................................................................................................... 55
B. Para qu se utilizan los indicadores?.................................................................................... 58
C. Tipos de indicadores de desempeo....................................................................................... 59
D. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso productivo................................ 60
E. Indicadores desde el punto de vista del desempeo:
eficiencia, eficacia, economa y calidad................................................................................. 63
1. Eficacia .......................................................................................................................... 64
2. Cobertura........................................................................................................................ 64
3. Focalizacin ................................................................................................................... 65
4. Capacidad para cubrir la demanda actual....................................................................... 65
5. Resultado final ............................................................................................................... 65
6. Eficiencia ....................................................................................................................... 66
7. Importancia del anlisis de eficiencia para la gestin.................................................... 67
8. Economa ....................................................................................................................... 68
9. Calidad de servicio......................................................................................................... 69
F. Integracin de los indicadores de desempeo........................................................................ 69
G. Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos ..................................................................... 74
1. PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin...... 75
2. PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir ................................... 75
3. PASO 3: Formular el nombre del indicador y describir la frmula de clculo.............. 80
4. PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos....................................... 86
5. PASO 5: Recopilar los datos.......................................................................................... 88
6. PASO 6: Establecer las metas........................................................................................ 88
7. PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificacin............................. 89
8. PASO 8: Establecer supuestos....................................................................................... 90
9. PASO 9: Monitorear y evaluar....................................................................................... 90
10. PASO 10: Comunicar e informar................................................................................... 92
VII. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores
de desempeo en el sector pblico.............................................................................................. 95
A. mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica ........................................................... 95
Conclusiones.......................................................................................................................................... 101
Bibliografa............................................................................................................................................ 103
Serie Manuales: nmeros publicados ................................................................................................. 105
5
ndice de cuadros
CUADRO 1 TIPOS DE EVALUACIN Y METODOLOGIAS..............................................................11
CUADRO 2 TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA
DE EVALUACIN DE POLITICAS Y PROGRAMAS
DE LA ADMINISTRACIN PBLICA
FEDERAL DE MXICO......................................................................................................13
CUADRO 3 FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN.................................................................52
CUADRO 4 INDICADORES DE EFICIENCIA.......................................................................................67
CUADRO 5 EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD..................................................................69
CUADRO 6 PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE).....................................................71
CUADRO 7 INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD................................72
CUADRO 8 PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL................................................................73
CUADRO 9 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES.....................................................77
CUADRO 10 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES (CONTINUACIN) ...................78
CUADRO 11 INDICADORES DE RESULTADO INTERMEDIO Y RESULTADO FINAL ..................80
CUADRO 12 CRITERIOS PARA LA VALIDACIN DE LOS INDICADORES ....................................87
CUADRO 13 PROBLEMAS FRECUENTES EN EL ESTABLECIMIENTO
DE LAS METAS...................................................................................................................89
CUADRO 14 PORCENTAJE DE INDIVIDUOS ELEGIBLE
PARTICIPANDO EN EL FOOD STAMP PROGRAM.......................................................98
ndice de recuadros
RECUADRO 1 SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES EN CHILE........12
RECUADRO 2 PLANES ESTRATGICOS Y PRESUPUESTO:
EXPERIENCIA EN ESTADOS UNIDOS............................................................................16
RECUADRO 3 PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PRESUPUESTOS PLURIANUAL........................28
RECUADRO 4 EJEMPLOS DE REDACCIN DE MISIN.......................................................................31
RECUADRO 5 PAUTA PARA LA REDACCIN DE LOS PRODUCTOS ................................................36
RECUADRO 6 DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRATGICOS EN DIFERENTES
METODOLOGAS DE EVALUACIN DE LA GESTIN PRESUPUESTARIA.............42
RECUADRO 7 EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
INSTITUCIN AGRICULTURA........................................................................................48
RECUADRO 8 INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES
DEL REINO UNIDO............................................................................................................64
RECUADRO 9 ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA EVALUACIN
DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN.................................................................65
RECUADRO 10 EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA................................................................66
RECUADRO 11 DIFICULTADES PARA MEDIR LOS INSUMOS Y PRODUCTOS
EN EL DESARROLLO DE INDICADORES DE EFICIENCIA.........................................68
RECUADRO 12 EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA............................................................68
ndice de diagramas
DIAGRAMA 1 CICLO DEL CONTROL DE GESTIN..............................................................................18
DIAGRAMA 2 FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA......................................19
DIAGRAMA 3 ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORES.............................23
DIAGRAMA 4 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Y TIPO DE INDICADORES................................................................................................26
DIAGRAMA 5 MISIN.................................................................................................................................30
DIAGRAMA 6 MISIN DE INSTITUCIN Y PROGRAMAS...................................................................35
DIAGRAMA 7 EJEMPLO DE PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOS..............................................37
DIAGRAMA 8 DEFINICIN DE PRODUCTOS Y USUARIOS.................................................................38
DIAGRAMA 9 VISIN.................................................................................................................................39
DIAGRAMA 10 OBJETIVOS ESTRATGICOS...........................................................................................41
6

DIAGRAMA 11 PLAZOS DE LOS OBJETIVOS...........................................................................................42
DIAGRAMA 12 ANLISIS SITUACIONAL Y FODA..................................................................................43
DIAGRAMA 13 TIPOS DE OBJETIVOS E INDICADORES........................................................................46
DIAGRAMA 14 RELACIN ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS MINISTERIALES
Y LOS PROGRAMAS..........................................................................................................47
DIAGRAMA 15 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS..........................................................................................49
DIAGRAMA 16 ESTRATEGIAS....................................................................................................................50
DIAGRAMA 17 CADENA DE RESULTADOS .............................................................................................57
DIAGRAMA 18 RELACIN ENTRE EL OBJETIVO Y EL INDICADOR..................................................57
DIAGRAMA 19 TIPOS DE INDICADORES .................................................................................................60
DIAGRAMA 20 INDICADORES Y PREGUNTAS DE DESEMPEO.........................................................61
DIAGRAMA 21 INDICADORES DE IMPACTO, CON MEDICIN
INTERMEDIA DE LOS RESULTADOS.............................................................................63
DIAGRAMA 22 PLANIFICACIN ESTRATGICA E INDICADORES.....................................................75
DIAGRAMA 23 EJEMPLO DE VARIABLES EN EL NOMBRE DEL INDICADOR..................................81
DIAGRAMA 24 EJEMPLO DE INDICADOR DE PORCENTAJE................................................................82
DIAGRAMA 25 EJEMPLO DEL INDICADOR DE COBERTURA..............................................................83
DIAGRAMA 26 EJEMPLO DE UN INDICADOR DE FOCALIZACIN.....................................................83
DIAGRAMA 27 EJEMPLO DE INDICADOR DE TASA DE VARIACIN.................................................84
DIAGRAMA 28 EJEMPLO DE TASA DE VARIACIN O DE CAMBIO...................................................84
DIAGRAMA 29 EJEMPLO DE RAZON O PROMEDIO
(TIEMPOS PROMEDIOS, COSTOS PROMEDIOS) ..........................................................85
DIAGRAMA 30 EJEMPLO DE INDICADOR DE RAZN O PROMEDIO:
TIEMPO PROMEDIO DE UNA SOLICITUD....................................................................85
DIAGRAMA 31 EJEMPLO DE INDICES ......................................................................................................86
DIAGRAMA 32 INTEGRALIDAD DE LAS METAS....................................................................................90
DIAGRAMA 33 TIPOS DE INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES......................................................93

7
I. Introduccin
El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin
Estratgica e Indicadores de Desempeo en el sector pblico, que procura
sistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha prestado
asesoras, realizado cursos nacionales e internacionales y coordinado
talleres de alto nivel en varios pases de la regin (Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico, Per,
Repblica Dominicana entre otras). La misin es robustecer los procesos
innovadores de la regin en materia de gestin por resultados, insistiendo
en una perspectiva multianual y participativa, para rescatar la importancia
de la planificacin en la gestin pblica.
El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la
planificacin estratgica y los indicadores de desempeo de los
organismos pblicos en el marco del proceso presupuestario orientado a
los resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, este
manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms utilizados,
mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas por los pases
en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes en
la construccin de indicadores de desempeo.
La planificacin estratgica y los indicadores de desempeo son
herramientas metodolgicas claves para la evaluacin que retroalimenta el
proceso de toma de decisiones para el mejoramiento de la gestin pblica.
Desde esta perspectiva, en este manual se presenta tambin un captulo
referido a los aspectos conceptuales de la evaluacin institucional
orientado a clarificar los distintos tipos de evaluacin que existen.
8
Posteriormente, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos de planificacin
gubernamental y se detallan las principales lecciones aprendidas. Se propone asimismo una metodologa
simple para construir indicadores de desempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema de
monitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes, para distintos propsitos,
entendiendo por esto a los indicadores tiles y confiables para la informacin, evaluacin y toma de
decisiones en distintos mbitos de la accin pblica. Se busca identificar las mejores prcticas y los
errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas.
En el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del desempeo es parte de un proceso
amplio de planificacin, que implica preguntarse cul es la misin (quines somos, qu hacemos y para
quines), establecer los objetivos estratgicos (dnde queremos ir, que resultados queremos lograr),
definir las estrategias (cmo podemos llegar hacia all) y finalmente preguntarse si ha logrado el
desempeo esperado (a travs de indicadores).
La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que hagan
posible la construccin de una institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y, a la
evaluacin de las polticas y los programas pblicos.
El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las diversas
vertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo
respecto de los sistemas de evaluacin del desempeo y los arreglos institucionales que existen en los
distintos pases. No obstante, contiene una importante literatura de ambos temas a la que se puede
acceder en Anexo.
9
II. Aspectos conceptuales de la
evaluacin del desempeo
institucional
1
A. Especificidad de la evaluacin
en el mbito pblico
Conceptualmente la evaluacin tanto desde el punto de vista de los
programas pblicos como de la gestin, se inserta en el marco terico del
anlisis de las polticas pblicas, en la medida que sta persigue producir
informacin que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones
polticas-administrativas, informacin til que permita resolver problemas
concretos (vase Ballart, 1992).
La revisin de la documentacin especializada da cuenta de
mltiples definiciones sobre evaluacin en el mbito pblico, una de las
ms completas, aplicada a la evaluacin de la gestin de las entidades, es
la desarrollada en el marco de un estudio realizado en los pases de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE).
En sta se seala que la evaluacin de la gestin es la medicin
sistemtica y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las
instituciones pblicas y la comparacin de dichos resultados con aquellos
deseados o planeados, con miras a mejorar los estndares de desempeo
de la institucin (OCDE/PUMA 1998).

1
Vase Bonnefoy, Armijo (2005).
10
Otra definicin pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas pblicos es la que seala que la
evaluacin es la medicin sistemtica de la operacin o impacto de un programa o poltica pblica,
comparada con estndares implcitos o explcitos en orden a contribuir a su mejoramiento (vase Weiss,
1998).
Desde el punto de vista de las funciones de la planificacin, la evaluacin juega un rol central. En
efecto, junto con la prospectiva y la coordinacin de las polticas pblicas, la evaluacin constituye uno
de los pilares del nuevo modelo de gestin pblica. Este modelo que se orienta a los resultados de la
accin pblica involucra distintas dimensiones de la evaluacin: dentro del propio aparato
gubernamental, en su relacin con el parlamento y, de manera ms general, con la ciudadana. Aunque la
instrumentacin plena de este enfoque requiere un conjunto equilibrado de instrumentos, la evaluacin
de las acciones pblicas constituye su eje (vase Juan Martn, 2005)
2
.
En trminos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de evaluacin de
inters de este manual, podramos clasificar la evaluacin de la siguiente manera:
Segn el objeto de la evaluacin sta permite pronunciarse sobre diversos mbitos de las
intervenciones gubernamentales:
Evaluacin de polticas pblicas
Evaluacin de programas pblicos
3

Evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y
Evaluacin del desempeo individual
Segn el propsito de la evaluacin:
En trminos generales la evaluacin est dirigida a generar informacin para la toma de
decisiones de asignacin de recursos y/o la rendicin de cuentas en diferentes mbitos (resultados de
las polticas pblicas y/o los programas pblicos). La implementacin de sistemas de evaluacin de
desempeo gubernamental tiene diversos fines que van desde la retroalimentacin de los resultados
de programas pblicos prioritarios y seguimientos de las metas comprometidas en el plan de
desarrollo, hasta la generacin de informacin para el proceso presupuestario
4
, con el propsito de
enriquecer las decisiones sobre la asignacin de recursos.

2
La prospectiva busca articular las perspectivas para el conjunto de los ciudadanos, ms all de las posibilidades de los mercados y de
cada actor o grupo social por separado y, tambin, anticipar las consecuencias que producirn las decisiones de gobierno en distintos
plazos. La coordinacin de las polticas pblicas y admite dos dimensiones principales: una, la interaccin del gobierno con las
restantes fuerzas polticas, econmicas y sociales que permita concertar sobre distintos temas y, otra, la coordinacin que debe
realizarse al interior del gobierno para alcanzar en tiempo y forma los objetivos trazados. Ambas dimensiones son imprescindibles
para orientar el desarrollo con direccin estratgica, (Vase Martn, 2005)
3
Se entender por evaluacin de las polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse sobre los resultados en el cumplimiento de
objetivos generales de "poltica", as como la resolucin de un determinado problema en un rea o sector de la poltica (social, salud,
vivienda, etc.). Este tipo de evaluacin requiere integrar metodologas de tipo cuantitativo y cualitativo y el uso de la informacin
tiene una mayor relevancia para decisiones de polticas pblicas. Por evaluacin de programas pblicos se entender aquella dirigida
a evaluar los impactos o resultados de una intervencin pblica directa, sobre una realidad social. El uso de su informacin tambin
involucra decisiones polticas amplias, pero se focaliza ms hacia decisiones que tienen que ver con mejorar el funcionamiento del
programa y el impacto hacia la poblacin especfica que sirve.
4
El Presupuesto Informado sobre Desempeo en Amrica Latina (PID) se define como la utilizacin de la informacin de
desempeo por cada uno de los actores claves del proceso presupuestario. El principal objetivo del PID es mejorar la calidad del
gasto pblico a travs de una asignacin de recursos consistentes con los objetivos de poltica, lo cual permite una mayor eficiencia
en el uso de stos. Un objetivo intermedio del PID es hacer disponible la informacin sobre desempeo a los tomadores de
decisiones posibilitando la conexin entre la planificacin y la accin directiva. Esto permite fundamentar de mejor manera las
decisiones sobre medidas de desempeo y otras fuentes de informacin. La informacin de desempeo en el proceso de
Presupuestacin debera ser generada por sistemas de informacin fidedignos, que apoyan sus cuatro fases: Formulacin,
aprobacin, ejecucin y evaluacin-auditoria.

11
En el caso de la evaluacin de polticas y programas el principal objetivo de la evaluacin es el
mejoramiento en trminos de maximizacin de eficacia (logro de objetivos buscados), y eficiencia
desde el punto de vista de la economa de los medios utilizados, en un contexto de escasez de
recursos.
En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas, se busca apoyar la toma de
decisiones de las estrategias para lograr mejores resultados y gestionar ms eficientemente y
eficazmente sus procesos, as como facilitar la rendicin de cuentas a usuarios y diferentes grupos
de inters, y como herramienta para el proceso presupuestario
5
.
Segn los mandantes de la evaluacin se puede desagregar en:
Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad.
Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un ente
externo como la Direccin de Presupuestos, el Congreso, la Contralora, etc., o bien por propia
decisin como instrumento de apoyo a la toma de decisiones.
Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica, lo cual considera a la evaluacin como
un proceso el cual puede realizarse en las diferentes etapas de la intervencin o accin pblica:
Evaluacin ex ante: se realiza previamente a la implantacin de la accin gubernamental, en la
cual se encuentran los estudios de diseo de programas, estudios de pre-inversin y similares.
Evaluacin de procesos: se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y tiene que
ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a la
programacin de la generacin de los productos, entre otros aspectos.
Evaluacin ex post: se realiza una vez finalizada la intervencin o accin gubernamental, o la
gestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y pronunciamiento de los resultados
inmediatos, intermedios e impactos o resultados finales.
No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluacin, como fue sealado
anteriormente el foco al cual se dirigiren los esfuerzos de evaluacin, tendr distintos propsitos,
usuarios, y por supuesto diferentes metodologas para realizar el proceso evaluativo. Tal como puede
verse en el siguiente recuadro cada tipo de evaluacin se dirige a cubrir una necesidad especfica y por la
tanto las metodologas.
CUADRO 1
TIPOS DE EVALUACIN Y METODOLOGIAS
mbito de accin gubernamental Qu se evalua? Metodologas/Fuentes de datos
Planes y Estrategias Nacionales de
Desarrollo
Cumplimiento de compromisos,
prioridades nacionales
Sistemas de Estadsticas
Nacionales, encuestas, paneles de
expertos y Evaluacin de impacto
Institucional (Ministerios), Entidades
Pblicas
Cumplimiento de metas de gestin y
resultados finales
Efeciencia, Eficacia, Calidad y
Economa
Sistema de indicadores de
Desempeo
Evalucin de programas (Marco
Logico)
Programas Pblicos Resultados, gestin e impacto Evaluacin de programas publicos-
inversin (Escritorio, impacto,
EXPOST INVERSIONES) Marco
Logico
Inversiones Rentabilidad Social
Costo-Beneficio
Evaluacin de inversiones:
Costo-Beneficio ex-ante,expost.
Fuente: Elaboracin propia.

5
Ver Ua (2010).
12
En la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de la
intervencin pblica a partir de la aplicacin de un conjunto de programas pblicos, o acciones
gubernamentales. La evaluacin de las polticas pblicas, en s requiere de sofisticadas metodologas de
evaluacin que combinan aspectos cuantitativos y cualitativos
6
. En el mbito de los programas pblicos,
lo que ms se observa es la aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico
7
.
En los ltimos aos y en el marco de la implementacin de iniciativas dirigidas a presupuestar
considerando la informacin sobre el desempeo de la gestin pblica (denominada por algunos autores
como presupuestacin por resultados, o presupuestacin informada por desempeo, etc.), varios pases
de la regin han implementado sistemas de monitoreo y evaluacin de desempeo, que consideran un
conjunto de informacin derivada de la construccin de indicadores
8
, as como del desarrollo de
diferentes tipos de evaluaciones.
Dos experiencias interesantes al respecto son las de Chile (ver recuadro 1), con el programa de
evaluaciones integradas al proceso presupuestario, y la de Mxico (ver recuadro 2) de carcter ms
reciente, en que se han desarrollado una lnea de evaluaciones (de programas y de impactos) cuyos
resultados se incorporan a la discusin del proceso presupuestario. Hasta el 2005 se haba evaluado el
equivalente al 20% de presupuesto de ese ao, y considerando las evaluaciones comprometidas al 2009,
este porcentaje aument al 42% del presupuesto
9
.
RECUADRO 1
SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES EN CHILE
Es un Sistema que ha creado distintas lneas de evaluacin de manera gradual que entregan informacin relevante
para mejorar asignacin y uso de recursos, contribuyendo as a mejorar la calidad del gasto pblico. Consta de las
siguientes tipos de evaluaciones:
Evaluaciones de Programas Gubernamentales (EPG) (1997): Evaluacin de diseo y gestin de un programa, y
resultados a nivel de producto (cobertura, focalizacin, entre otros). Utiliza slo informacin disponible. Realizada por un
panel de evaluadores externos, aprox. 6 meses de duracin, totalmente conectada al ciclo presupuestario.
Evaluaciones de Impacto (EI) (2001): Adems de lo anterior, permite evaluar resultados intermedios y finales en los
beneficiarios, utilizando metodologas cuasi-experimentales, construyendo grupos de control y lnea de base. Realizada
por un entidad evaluadora externa, aprox. 16 meses de duracin.
Evaluaciones Comprehensivas del Gasto (ECG) (2002): Evala una o ms instituciones, abarcando aspectos de su
diseo institucional, consistencia con las definiciones estratgicas, aspectos de gestin organizacional y resultados.
Realizada por un entidad evaluadora externa, aprox. 12 meses de duracin.
Evaluacin de Programas Nuevos (EPN) (2009): Disea la evaluacin desde que se inicia o planifica un nuevo
programa pblico, estableciendo lneas bases y utilizando preferiblemente diseo experimental. Realizado con apoyo
Panel Internacional Asesor, aprox. 24 a 36 meses de duracin.
Fuente: Arenas, Berner (2009).

6
. Las preguntas que se hace la evaluacin de impacto tienen que ver con los efectos de mediano y largo plazo sobre la poblacin
beneficiaria que espera obtener el Programa, es decir: Cules sern los beneficios con que quedar la poblacin beneficiaria una
vez que concluya su participacin en el programa?. Por ejemplo: incremento en el nivel de remuneraciones, reduccin de la tasa de
morbilidad de menores beneficiados con un programa de vacunacin, aumento del rendimiento escolar de los alumnos participante
en un programa de reforzamiento educativo. Algunas de las metodologas ms usadas son el diseo experimental tradicional y
aleatorio, mtodo de doble diferencias, mtodos de comparaciones pareadas (matching), seleccin de modelos (variables
instrumentales) y evaluaciones cualitativas.

7
. Ver Aldunate, Crdoba (2010).
8
. Vase captulo 7.
9
. Vase ILPES, 2010. Panorama de la Gestin Pblica en Amrica Latina.
13
CUADRO 2
TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DE
POLTICAS Y PROGRAMAS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL DE MXICO
Programa anual de evaluacin
Tipo de
evaluacin
Alcance 2007 2008 2009
Total 126 192 196
De consistencia
y resultados
Analiza el diseo y desempeo global de los programas para mejorar su
gestin y medir el logro de resultados
116 34 22
De procesos Analiza la gestin del programa, mediante trabajo de campo - - 6
De impacto Identifica, con metodologas rigurosas, los cambios logrados en la
poblacin objetivo y en los indicadores estratgicos
2 6 6
Estratgica Analiza aspectos o situaciones prioritarias de los programas (Ej.: poltica
de nutricin y abasto; desarrollo rural, entre otros)
2 1 7
Especfica Analiza aspectos particulares de los programas (Ej. calidad de los
servicios, percepcin de beneficiarios, entre otros)
6 151 155
Fuente: http://www.coneval.gob.mx/

El foco de evaluacin sobre el cual nos preocuparemos en este documento ser sobre el
desempeo de las organizaciones pblicas
10
,

desde el punto de vista de los resultados finales o el
impacto de la accin de la entidad en el cumplimiento de su misin. Tambin interesa analizar el
desempeo institucional en trminos de la eficiencia (uso de recursos para la generacin de los
productos), eficacia (capacidad de cumplir con la produccin comprometida y de logro de objetivos
11)
,
calidad (capacidad de lograr la produccin de los bienes y servicios de acuerdo a los atributos esperados
por los usuarios), y economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y presupuestarios para el
logro de los resultados)
12
.
Desde la perspectiva del uso de la evaluacin como retroalimentacin para la toma de decisiones
y el establecimiento de cursos de accin (estrategias), la evaluacin se relaciona estrechamente con el
proceso de planificacin y programacin institucional. En este sentido la posibilidad de pronunciarse
sobre los resultados asume la existencia previa de objetivos, que es parte de los aspectos reforzados en
un adecuado proceso de planificacin estratgica
13
.

10
Estas organizaciones pueden operar en la administracin central del gobierno o en el nivel local.
11
En el caso de la evaluacin del desempeo de las organizaciones pblicas el concepto de eficacia puede aludir tanto a la eficacia de
los productos (bienes y servicios producidos, sin pronunciarse an sobre el impacto final sobre la poblacin) o bien eficacia de los
resultados finales o impacto.
12
Estos conceptos sern ampliamente detallados en el Captulo VII.
13
. El siguiente captulo aborda el proceso de planificacin estratgica en las organizaciones pblicas.
15
III. La Planificacin estratgica
como instrumento de la gestin
por resultados
A. Conceptos
La Planificacin Estratgica, (PE), es una herramienta de gestin que
permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que
se proveen.
Desde un punto metodolgico, la planificacin estratgica consiste
en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter
prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos
de accin (estrategias)
14
para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de
las instituciones pblicas.

14
. El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito. Cada una de las diez
tribus de la antigua Grecia, elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los strategos
asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras,
en lugar de asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci para
incluir funciones judiciales.
16
La PE tiene una larga data, su uso ms intensivo se da en las organizaciones privadas alrededor de la
dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestin pblica en el marco
de las iniciativas de la Nueva Gerencia Pblica o New Public Management, a mediados de los ochenta
en los pases de la OCDE
15
. Un ejemplo muy representativo de esto es la experiencia que se da en el
marco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno,
iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos. Las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base
para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos y planes anuales de desempeo cubriendo el
conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao
fiscal.
RECUADRO 2
PLANES ESTRATGICOS Y PRESUPUESTO: EXPERIENCIA EN ESTADO UNIDOS
En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno,
iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la
presentacin de su presupuesto, planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de
actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal. En este contexto, los
elementos bsicos de los planes estratgicos eran los siguientes:
Una declaracin comprehensiva de la misin de la agencia
Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones
Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas
Descripcin de la relacin entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de desempeo
Identificacin de los factores claves externos a la agencia ms all del control que podran afectar significativamente
el desarrollos de los objetivos estratgicos
Fuente: Results Oriented Government. March 2004. Government Accountability Office. GAO http://www.gao.gov.

Ms recientemente, las experiencias de presupuestacin orientada a resultados en pases pioneros
en los ltimos diez aos, consideran como requisito central para la determinacin de sus indicadores
estratgicos, la realizacin de una fase previa de identificacin de la misin, objetivos, y planes
de accin.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales),
la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro
deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
La definicin de los objetivos estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el
marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del
proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una herramienta
imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios
y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados.
Al respecto vale la pena destacar las siguientes caractersticas centrales de la gestin orientada
a resultados:
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta
para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de
las metas.

15
. Al respecto consultar las siguientes experiencias: Canad (Report on Plans and Priorities, Treadury Board), Reino Unido
(Perfomance Services Agreements, HM Treasury, Reino Unido, Nueva Zelanda (Treasury, State Services Commission).
17
En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de planificacin
estratgica facilita el anlisis de los aspectos claves que inciden en su gestin. Estos, se refieren al tipo
de productos le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misin, la bsqueda de los mejores procesos
que permitirn proveer dichos productos con la mejor relacin coste/beneficio y los resultados que es p
osible comprometer a partir de la provisin de dichos bienes y servicios. En el diagrama 1, se muestra el
vnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Se observa que el proceso de
establecimiento de objetivos es la base para la identificacin de las metas y la programacin de
actividades que sern monitoreadas en el ciclo de programacin-formulacin-ejecucin presupuestaria y
evaluacin de la gestin.
Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos
del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales
o estratgicos y los resultados finales o los impactos de la intervencin institucional. En cambio, cuando
hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto
plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que
son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el plazo requerido. Desde esta
perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desde
el punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso
Identificacin de responsables por el logro de las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas las
responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como tambin
los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a
compromisos de desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite
hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. Cubre aspectos de
carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin
para materializar las prioridades institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin
acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales
de su desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin,
etc. Estos indicadores entregan seales inequvocas respecto del desempeo y del curso de las
estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las
organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el diseo de indicadores para monitorear el
desempeo y el curso de las estrategias, es un desafo permanente.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre
la planificacin estratgica y la planificacin operativa. An cuando ambas tratan de determinar los
mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el
corto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes
decisiones, al establecimiento de los objetivos estratgicos que permiten materializar la Misin y la
Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y
evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso
previo de planificacin estratgica.
.
18
DIAGRAMA 1
CICLO DEL CONTROL DE GESTIN

Fuente: Adaptado del diagrama Las cuatro etapas del control de gestin. Anthony Robert N. El Control de Gestin
Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998.
B. Componentes del proceso de planificacin estratgica
Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y se
encuentran diversos enfoques en la literatura especializada
16
. Desde el punto de vista de las
organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas metodolgicos
que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin operativa y el proceso
presupuestario, la planificacin estratgica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados
dentro de la normativa pblica, por lo que su internalizacin en los procesos organizacionales no es
uniforme.
Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito pblico es un
instrumento que ayuda al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la
definicin de los recursos que se requieren para lograr los resultados esperados. Teniendo esto en
consideracin, el proceso de elaboracin de un plan estratgico en el mbito pblico debe ser simple y
estar incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en el calendario del proceso
presupuestario.
El proceso de planificacin estratgica debe contar con estndares de calidad o requisitos que
permitan que su aplicacin sea til a la gestin organizacional, aspectos a los que este manuals e referir
ms adelante. La revisin de varias metodologas de PE en el mbito pblico aplicada por pases tales
como Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizar
algunos pasos bsicos que no debieran faltar: misin, objetivos estratgicos, estrategias, definicin
indicadores y metas.
En el diagrama 2, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las preguntas se
intenta responder en cada una de las fases:

16
Mintzberg, (1994), Morrisey (1993).
Metas/Programacin
Ejecucin
Presupuesto Ejecucin
Consideracin
de nuevos
productos y
objetivos
estratgicos
Planificacin
Estratgica
19
DIAGRAMA 2
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Quines somos?
Qu hacemos y para
quines?
Dnde estamos?
Misin
Descripcin concisa y clara de
la razn de ser de la entidad,
propsito
Visin
Valores de la organizacin,
como espera ser reconocida,
futuro deseado.
Dnde queremos ir, qu
resultados queremos
lograr?
Objetivos Estratgicos

Resultados que espera lograr la
entidad para cumplir con su misin.
Claros, realistas, desafiantes y
congruentes
Cmo llegaremos?
Estrategias

Plan de accin para implementar
los objetivos estratgicos y
determinar el presupuesto
Cmo mediremos el
desempeo logrado?
Indicadores de desempeo

Para medir logros, evaluar y
tomar acciones correctivas
Amenazas y
Oportunidades

Fortalezas y
Debilidades

Anlisis del entorno y
del medio interno
21
IV. Requisitos de la planificacin
estratgica en el mbito pblico
La planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles
gubernamentales y los enfoques metodolgicos son variados. Las mejores
prcticas en el uso de la PE en el mbito pblico enfatizan la necesidad de
que la tcnica utilizada se apegue a ciertos requisitos, entre las cuales
mencionamos:
Participacin de los responsables de los programas, reas o
divisiones que tienen a cargo la produccin de los bienes y
servicios.
Asumir un proceso de PE en el mbito de la organizacin pblica,
implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los
recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los
grados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o
condicionados por los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica
permitir identificar las mejores alternativas respecto de cmo se
asignarn los recursos y las consecuencias respecto de la entrega de los
bienes y servicios y los resultados
17
.
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos
de los programas y su coordinacin con las reas de planificacin y
presupuesto de las entidades. Los directivos a cargo de los programas
deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan la
efectividad de la gestin.

17
. Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones Presupuestarias. Banco Interamericano de
Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de Poltica. 2006.

22
El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la articulacin de los objetivos
institucionales con las metas sectoriales y nacionales, y adems facilitar la definicin de los
planes operativos y la programacin presupuestaria, de esta manera:
La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas para avanzar
hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos se generan, para quienes, en
qu condiciones, que resultados se compromete. La PE debe facilitar la definicin de los
resultados esperados de la gestin anual y plurianual. En este sentido el nfasis debe estar
en el qu se espera lograr en un plazo determinado, para que los productos sean
provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad.
La metodologa de PE debe facilitar la identificacin adecuada de los objetivos
estratgicos, considerando para ello los elementos del entorno institucional, tales como los
compromisos derivados de los planes nacionales y sectoriales de desarrollo, as como las
restricciones y fortalezas internas. Por lo tanto, si los objetivos que se establezcan son
irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco
desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores para el
monitoreo del desempeo tambin sern dbiles.
Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las definiciones
estratgicas. Esta alineacin debe permitir la identificacin de los requerimientos
financieros y operativos para materializar el presupuesto.
El proceso debe ajustarse con el calendario presupuestario (meses antes de la presentacin
del proyecto presupuestario). Si bien la PE permite la revisin de la misin, objetivos
estratgicos, dicho proceso debe orientarse a servir de apoyo al proceso de asignacin
presupuestaria; por lo que la metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual o
plurianual del marco del proceso presupuestario.
En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE puede ser abordado de
forma oportuna abordando los siguiente aspectos:
Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en
base al monitoreo de los indicadores de desempeo.
Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente.
Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios, financieros, u
otros establecidos por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro de este anlisis
de entorno pueden identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares,
situacin del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas de la
entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de objetivos y estrategias.
Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos en terminos su
ajuste a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc. Por ejemplo si se cuenta con los
recursos humanos suficientes para abordar la ampliacin de cobertura Geogrfica
necesaria, etc.
Para saber si se han cumplido con los objetivos propuestos es necesario que la PE sea la fase
previa del control de la gestin.
El sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos, indicadores y metas que cubra
todos los niveles de la organizacin. Este sistema facilita el monitoreo del desempeo y la emisin de los
informes respectivos. Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cules son
indicadores estratgicos y cules sern parte de los indicadores operativos del control de actividades
necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc. En el diagrama 3 siguiente podemos
23
observar el tipo de indicadores
18
que son apropiados a cada uno de estos niveles de planificacin:
estratgica, operativa y el control de las actividades.
DIAGRAMA 3
ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORES

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

18
. El proceso de construccin de indicadores y su tipologa se aborda en el captulo 7.
Niveles de
organizacionales
Actividad de planificacin y
control
Tipos de indicadores
Planificacin
Control de Gestin
Control de Actividades
Indicadores estratgicos:
Resultado final o impacto
Resultado intermedio
Indicadores por centro de
responsabilidad
Resultados intermedios, eficiencia,
eficacia, economa y calidad
Indicadores de gestin
programacin.
Insumos, productos e
intermedios
Alta
direccin
Nivel
directivo
Nivel operativo
25
V. Planificacin estratgica y
planificacin operativa anual
A. Articulando decisiones estratgicas con
los aspectos operativos
Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el
presupuesto por programas y constituyen un conjunto de actividades que
valorizan los insumos que se requieren para la realizacin de stas.
La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar
produccin final en volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de vista
de los recursos financieros y programarla anualmente en los planes
operativos anuales. Sin embargo, cuando dicha programacin se realiza
sin un referente de mediano plazo, no logra ser un instrumento de apoyo
til a la toma de decisiones. En muchos casos se ha observado que el Plan
Operativo Anual (POA) es utilizado por las instituciones como un
equivalente a la planificacin estratgica y se encuentran documentos
extensos que transcriben la misin legal, la visin, diagnsticos
institucionales y listados de objetivos que en general no son estratgicos, y
representan ms bien funciones permanentes de la institucin. El POA
debe estar articulado adecuadamente con la PE y las definiciones
estratgicas de mediano plazo, tales como la misin, los productos y
usuarios, y los objetivos estratgicos. En el diagrama 4 se presenta la
articulacin entre los niveles de planificacin:
26
DIAGRAMA 4
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y TIPO DE INDICADORES


Algunos aspectos a tener en cuenta para la articulacin entre la planificacin estratgica y la
programacin anual:
El plan operativo anual es la base para la elaboracin del anteproyecto de presupuesto, de ah
la importancia que haya una adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de la
planificacin estratgica.
La planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel institucional (o sea ministerio o
entidad descentralizada), as como a nivel de las unidades ejecutoras de los programas, ya que
es en este nivel que se proveen los bienes y servicios a los usuarios.
El plan operativo anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos operativos
relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresin
anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la institucin y del programa, debe
recoger en su programacin justamente las prioridades establecidas en trminos de la
calendarizacin de las actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de los
productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.
Las unidades ejecutoras de programas deben estimar cul es el volumen preliminar de la
produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir anualmente para
satisfacer los requerimientos determinados por el plan estratgico, especficamente a nivel de
los objetivos estratgicos. Los proyectos de inversin debieran quedar claramente
determinados en esta fase.
Misin Institucional

Visin

Resultado Final

Resultado Intermedio
Mediano

Largo Plazo
Programtico
Misin programtica


Productos Finales
Productos intermedios
Resultado Final

Resultado Intermedio

Producto

Gestin
(Eficiencia, economa,
eficacia y calidad)
Mediano plazo

Corto plazo, anuales

mbitos planificacin
Tipos de indicadores
Metas
Institucional
27
La prctica observada en las instituciones da cuenta de algunas de las dificultades en la
articulacin entre la planificacin estratgica y la programacin operativa:
1. La cuantificacin de los bienes y servicios
La cuantificacin de los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales no siempre es posible
de realizar. En aquellos casos en que la produccin es de carcter intangible como por ejemplo
asesoras, diplomacia, etc., esta cuantificacin se torna irrelevante desde el punto de vista de la
informacin que entrega
19
.
2. Los procesos administrativos
Una situacin que dificulta la concrecin de las metas asociadas a los objetivos estratgicos, se
deriva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender los
rediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejoras en la calidad, tiempos de
respuesta y/o niveles de produccin que aseguren la cobertura esperada.
3. La vinculacin programtica con las asignaciones
presupuestarias:
No siempre los ejercicios de PE institucional tienen como consecuencia la vinculacin de los
recursos presupuestarios necesarios para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
An cuando no necesariamente la materializacin de los objetivos estratgicos requiere contar
con mayores recursos, en la prctica los mejoramientos en la calidad de los servicios (de salud,
educacin, transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin, implica financiar nuevos
proyectos de inversin o contar con la contratacin de personal calificado, incorporar nueva tecnologa,
etc.
Sin embargo, se observa con frecuencia una desvinculacin entre la programacin de los recursos
presupuestarios y el proceso de PE que produce frustraciones respecto de los esfuerzos realizados por
identificar los resultados esperados y los recursos necesarios para lograrlos. Esta situacin se produce
por mltiples factores que van desde los propias que dificultades de coordinacin entre la planificacin y
el presupuesto, as como procesos de presupuestacin centralizados a nivel de ministerio, que no
consideran la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora y/o Programa.

19
Vase Captulo 6.
28
RECUADRO 3
PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PRESUPUESTO PLURIANUAL
En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el presupuesto es compleja. Un ejercicio
interesante al respecto donde se vincula la PE, programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas,
se realiza en Martirene (2007).
En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual que permite identificar las
variaciones de los recursos asignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que
es clave a la hora de identificar cules son las consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin considerar
las variables estratgicas.
Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin del presupuesto (el cual debe ya
tener incorporada los lmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan oportunamente quedando muy
poco tiempo para que las instituciones realicen una programacin operativa que refleje realmente la situacin
estratgica institucional.
Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y traducidos en el POA, las unidades de
planificacin y las de presupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin.

29
VI. Componentes del proceso de
planificacin estratgica
A. Misin
El ejercicio de definir la misin est circunscrito al mbito de decisiones
directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional. Este
proceso implica la definicin de los productos finales o estratgicos y los
resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a
la ciudadana. Formular la misin, tal como se observa en el diagrama 5
tiene que ver con las siguientes preguntas:
Quines somos, qu hacemos, para quines y qu efectos o
resultados finales esperamos?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin,
establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega,
las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras
instituciones y justifican su existencia.
En el proceso de PE la fase relativa a la misin puede consistir en
un ejercicio de definicin de la misma o bien de revisin o actualizacin
en el caso que ya exista.
30
DIAGRAMA 5
MISIN

Quines somos?
Qu hacemos y para
quines?
Dnde estamos?
Misin
la razn
de ser de la entidad,
propsito
Visin
futuro deseado.
resultados queremos
lograr?

congruentes
Cmo llegaremos?
Estrategias

Cmo mediremos el
desempeo logrado?

Amenazas y
Oportunidades

Fortalezas y
Debilidades

del medio interno
31
1. Redaccin de la misin
No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tan
breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.
Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (la propia institucin, los usuarios,
los ciudadanos, el Ministerio de Hacienda, el Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o
especificidad del quehacer institucional? (lo que le confiere identidad a la institucin) y que justifica
pblicamente su existencia. En el recuadro 4 se ejemplifican diferentes tipos de redaccin de misin.
Un primer paso para la construccin de la mision es revisar el mandato legal de creacin de la
entidad/programa. Aun cuando no se trata de copiar literalmente lo expresado en la ley o cuerpo legal
especfico, ste delimita sin duda lo que se espera que la entidad/programa entregue de acuerdo a los
recursos proporcionados. Sin embargo como se ver ms adelante la revisin de la misin est
dirigida a verificarla y actualizarla en funcin de lo que efectivamente est haciendo la entidad.
RECUADRO 4
EJEMPLOS DE REDACCIN DE MISIN
Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega Moore (1998) con relacin
al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el
reto de liderar dicho departamento defini su misin como
Humanizar el trato a los jvenes
20
.
Por otro lado observamos la misin que declara la institucin que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo del
sector agrcola.
Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional y
regional, a travs de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y
coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos
implementados por medio de convenios con otras instituciones
La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que el nfasis est dirigido a establecer
un compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos
aspectos son claves en una institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen
en una importante proporcin de este sector.
Fuente: Elaboracin propia

En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, la
elaboracin de la misin debe considerar siempre la misin del nivel organizacional ms alto al que
corresponda. Esto, permite lograr coherencia y alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos
de la organizacin, posibilitando construir los indicadores en distintos niveles de la organizacin.
Una correcta definicin de la misin debe contener:
Cul es el propsito de la organizacin?
Qu hace?: descripcin de los productos finales (bienes y servicios que entrega).
Para quines: identificacin de los usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los
productos finales (bienes y servicios).
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo o potencial a
la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la institucin
que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer

20
. Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los apoyos polticos de un
sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la reinsercin, en lugar
de expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico.
Pg.130. op. cit.
32
2. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:
A continuacin se resumen las principales inquietudes que surgen en los grupos de trabajo a la hora de
redactar la misin:
Qu vigencia tiene la misin?
No siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las
entidades tienen como declaracin formal de su misin el referente de su creacin legal, con los
mandatos y funciones expresadas en la ley. Sin embargo, este mandato puede estar o no actualizado de
acuerdo a lo que realmente produce la institucin y a los resultados que se esperan lograr
considerando nuevos elementos del contexto.
Puede suceder que el marco legal defina claramente el rea de competencias de la entidad y por lo
tanto los productos finales que debe brindar, sin embargo, los programas presupuestarios de la
institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan a
terceros, pueden no coincidir con el propsito de creacin de la entidad.
Cuando hay diferencias importantes entre la misin formal y la misin efectiva lo ms
probable es que sea necesario ajustar el tipo de produccin y sus destinatarios y/ o reorganizaciones
importantes en la entidad o programa..
Cuando no es necesario reformular la misin?
No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad.
No han habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institucin.
La declaracin de misin representa lo que la institucin produce y los resultados que se
espera lograr.
En qu casos es necesario establecer una nueva misin?
Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de misin.
Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que crea la
institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se espera
como resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o hay
alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de
los participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se contraste con mbitos de
decisin poltica administrativa (Presidencia, Funcin Pblica, etc.)
En que casos se podra dar esta situacin:
Por ejemplo un ministerio en cuyo mandato legal se establece un rol de rectora, en la
prctica puede tener a su cargo la implementacin de programas que proveen bienes y
servicios directos a usuarios tales como atencin de salud, programas de nutricin, etc. En
esta situacin la redefinicin de su misin es muy til en la medida que permite revisar la
pertinencia de continuar con el rol de ejecutor. De esta manera se delimita su accin
supervisora y se establece la potestad en trminos de su rol rector.
La creacin de una nueva institucin. Por ejemplo en un pas donde la inseguridad
ciudadana es alta y dichas labores han estado a cargo de una comisin o de una institucin
con bajo rango jerrquico. Si el gobierno decide la elevacin de esta funcin hacia rango
de Ministerio o de Vice Ministerio, sin duda que el establecimiento de la misin delimita y
da un marco referente para la gestin institucional.
33
Un programa o entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, desde un mbito central a
uno subnacional.
La misin en el proceso de planificacin estratgica
El ejercicio de trabajar con la misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos
niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los resultados por
los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes de
comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin ya sea del ministerio, programa, entidad,
etc., es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando
los compromisos que surjan.
El mbito territorial tambin debe ser considerado. Si la institucin est desplegada por el
territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los
responsables a esos niveles.
La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en la
formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir el proceso de formulacin y aprobacin de la
misin propiamente tal y la comunicacin de sta a los funcionarios y actores relavantes.
En el proceso de construccin de misin es recomendable que participen los responsables de las
reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Asimismo es clave que haya algn tipo de
participacin de los encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora y comunicaciones.
La revisin de las buenas prcticas en materia de planificacin estratgica sealan que un aspecto
central tiene que ver con la capacidad que tengan los directivos de ejercer liderazgo y compromiso en el
proceso de definicin de la misin y en la comunicacin hacia los funcionarios pblicos y grupos de
inters. Comunicar y concertar la misin entre la direccin y los funcionarios u otros actores, establece el
marco de justificacin de la intervencin pblica y facilita concentrar el foco directivo en los aspectos
estratgicos.
Resumiendo: Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?
Productos terminales, finales o estratgicos (bienes y servicios).
Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y
servicios.
Qu pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en trminos
de resultados (efectos).
El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional) Qu
aspectos son optativos? (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)
Los estndares como piensan conseguir su propsito
Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin
Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?
Los subproductos o productos intermedios.
Los usuarios internos de la entidad.
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz (estos
deben quedar registrados como objetivos estratgicos).
34
3. Vnculo entre la misin institucional y la misin de los
programas o entidades dependientes
Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se establecen
tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En
el plano gubernamental es posible identificar varios escalones de dependencia que deben estar
estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.
Un primer caso que podemos identificar es el nivel ministerial (o institucional) y los programas o
entidades que tenga adscrito.
Un segundo caso puede ser una entidad descentralizada o Autnoma (esta Entidad puede o no tambin
tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas varias
dependencias a nivel territorial.
Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que considerar el
efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de propsitos
sobre los cuales se debe rendir cuentas.
En el marco de la gestin por resultados, a nivel ministerial o institucional las competencias y
responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las polticas pblicas. Sin embargo, la ejecucin
de dichas polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los programas, entidades adscritas a los
ministerios, etc.
21
En el diagrama 6 se ejemplifica el caso hipottico de la misin de un Ministerio de Comercio
e Industria y su relacin con la misin o propsito principal de los programas y entidades adscritas que son el
de Fomento de exportaciones y competittividad, el de apoyo a la microempresa, el de Innovacin y
Tecnologa, y el Fondo de promocin de empleo y la competitividad.
La Misin se establece como: El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e
implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en
todos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales, creando mayores oportunidades
de empleo de calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.

21
. Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles de diseo de polticas con
los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de
delegacin en mbitos descentralizados cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad
para gestionar los recursos.
35
DIAGRAMA 6
MISIN DE INSTITUCIN Y PROGRAMAS

En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de los
programas o entidades adscritas al Ministerio debiera ser suficiente para que el ste cumpla con su
misin y genere los resultados que se esperan de ste.
En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las agencias
est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de la
alineacin entre los resultados finales o outcomes definidos a nivel institucional (o ministerial) y los
bienes y servicios u outputs que proveen las agencias y/o programas.
Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de objetivos
jerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de decisin.
4. Definiendo los productos y los usuarios
Qu hacemos y para quines?
Productos finales
El producto final es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario externo.
La caracterstica principal del producto es que la entidad es responsable de su generacin
y provisin.
En el presupuesto por programas, un producto final es la categora principal para la asignacin
de recursos.
Los productos finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su
provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y producidos con economa.
Estos atributos bsicos de desempeo son los que debieran ser monitoreados en el sistema de
control de gestin para contar con informacin para el anlisis de la asignacin presupuestaria. Aunque
parezca obvio, un aspecto esencial para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es definir
adecuadamente los productos finales es decir cuales son los bienes y/o servicios que la entidad provee
a los usuarios externos.
Una inmediata relacin entre la misin ministerial y la misin de los programas es identificar como el propsito
o el quehacer de los programas refleja el aspecto central de la primera misin implementacin de las polticas
orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores.
Insercin, oportunidades de empleo, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional
Programa de fomento
de exportaciones y
competitividad
internacional
Programa de apoyo a
la microempresa
Programa de innovacin
y tecnologa
Fondo de promocin
de empleo y la
competitividad
36
Caractersticas de los productos finales o estratgicos:
Su prioridad estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con el
mandato legal y la misin.
La demanda de los usuarios en la mayor parte de los casos es continua, sistemtica y
permanente.
El nmero de transacciones. En general, podemos identificar si un producto es final o
estratgico analizando cuantas unidades se proveen o si el nmero de transacciones es
significativa.
La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la generacin del
producto.
Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con relacin al
presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de
recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar el
servicio).
El producto final es importante para la informacin externa y para efectos de las
rendiciones de cuentas.
RECUADRO 5
PAUTA PARA LA REDACCIN DE LOS PRODUCTOS
El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la poblacin objetivo y/o los usuarios comprender el
tipo de bien o servicio que se le est proveyendo. Por ejemplo:
Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas, certificados sanitarios, servicios de
asistencia tcnica en produccin primaria, etc.
Debe quedar claro a los usuarios y ciudadana el tipo de servicio o bien que se provee
Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio que posibilite informar de
forma precisa y clara a cualquier persona lo que la institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la
ciudadana o bien otra entidad pblica.

Productos intermedios
Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la
realizacin del producto final.
Son productos relacionados con la gestin interna y que apoyan la provisin de los
productos finales o estratgicos.
A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regular
desde el punto de vista del presupuesto informado sobre desempeo.
Tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa, para fines de
rendicin de cuentas.
Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una
organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto
cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel de
los programas, empresas, unidades organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. Al
respecto, es importante consideran que a nivel ministerial no se entrega productos directamente. En
este caso la labor est orientada a disear, coordinar e implementar las polticas, correspondindoles a
las entidades adscritas/ programas, la labor ejecutora de provisin de los bienes y servicios (productos).
37
En el diagrama 7 que se presenta a continuacin, observamos los productos finales e intermedios
de un Programa de Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.
DIAGRAMA 7
EJEMPLO DE PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOS

Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y
Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL.

La correcta definicin de los productos finales permite posteriormente responder a preguntas
elementales relativas a la eficacia, eficiencia y calidad del programa, como por ejemplo: Cul es la
cobertura de la poblacin alcanzada, con la produccin final? Cul es el costo por producto? Cules
son los resultados intermedios que se logran con ese nivel de produccin? Cmo contribuye la
produccin del programa /entidad a los resultados finales de una poltica? Estos aspectos se grafican en
el diagrama 8 siguiente:
Desarrollo Financiamiento Crediticio Asesora tcnica
capacidades
Capacitacin
Intermediacin
financiera
Gestin comercial
Licitacin de cursos Registros de entidades Visitas a terreno
Productos
finales
Intermedios
Actividades
38
DIAGRAMA 8
DEFINICIN DE PRODUCTOS Y USUARIOS


Definiendo a los usuarios de los productos
As como es fundamental conocer qu hace la institucin y cules son los bienes y servicios que provee,
un requisito central es saber hacia quines estn destinados los productos finales, es decir los usuarios o
beneficiarios de los mismos.
Tal como fue mencionado un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar
destinado hacia fuera de la entidad y a un usuario externo.
En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario
considerar al menos tres conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y beneficiarios
efectivos
22
.
Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a la
cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas.
Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o problema que
justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin.
Poblacin objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado o
programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin
potencial o a una parte de ella

22
Guzmn, Marcela (2007).
Definicin de productos finales e intermedios: Qu es necesario
monitorear o evaluar?
Usuarios externos
Productos finales
Resultados Intermedios
y Resultados finales o
impacto

Cuntos productos,
a quines?

Costo Producto
Final/Producto
Final

Productos
Intermedios
Costo producto
intermedio/cantidad de
productos intermedios

Costos insumos

No de trabajadores
Usuario 1 Usuario 2
Usuario 3
Usuario 4
Producto
final 1
Producto
final 2
Producto
final 3
Producto
final 4
PI
1.1
PI
1.2
PI
2.1
PI
2.2
PI
3.1
PI
3.2
PI
4.1
PI
4.2
PI
4.3
A1.1
1
A1.1
2
A1.2.
1
A2.1.
1,2
A3.1
A3.2 A4.1.
1
A4.1.
2
A4
I
I I I I I I I I
I I I
I I
I
Actividades
Insumos
39
Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el programa, la
unidad o la institucin.
B. Visin
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser
reconocida la entidad y, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar pblico.
Responde a la pregunta:
Cmo queremos ser reconocidos?
Sin duda que la declaracin de visin requiere tener muy clara las definiciones estratgicas claves
de la entidad y que estn reflejadas en la misin, como puede ser apreciado en el diagrama 9 del proceso
de planificacin estratgica.
DIAGRAMA 9
VISIN

Quines somos?
Qu hacemos y para
quines?
Dnde estamos?
Misin
la
Razn de ser de la entidad,
propsito
Visin
futuro deseado.
resultados queremos
lograr?

congruentes
Cmo llegaremos?
Estrategias

Cmo mediremos el
desempeo logrado?

Amenazas y
Oportunidades

Fortalezas y
Debilidades

del medio interno
40
1. Redaccin de la Visin
Puede ser ms amplia que la misin institucional, y debe contener aspectos que permitan a los
usuarios y ciudadanos identificar lo que pueden esperar de la entidad en cuanto a valores, creacin de
oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin.
Asimismo, no debieran sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de
corto plazo.informacin indispensable que debe contener la visin?
Los valores que tiene la entidad y que desea comunicar.
Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro.
Los estndares de desempeo con los cuales se compromete.
La Visin en el proceso de planificacin estratgica:
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesin a
la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin gubernamental se
justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer institucional en
los valores que la sociedad espera de la entidad pblica, por lo que la recomendacin es
que la definicin de la visin se realice en un proceso conjunto con la formulacin de la
misin.
En el proceso de planificacin estratgica la definicin de la visin no es solo para efectos
comunicacionales y/o de cohesin institucional. Es fundamental volver a revisar la visin, cuando se
formulen los objetivos estratgicos, en la medida que el compromiso que se establece en stos debe ser
coherente con las aspiraciones, valores y posicionamiento que espera lograr la entidad.
A continuacin se presentan ejemplos de construccin de visin en algunas entidades:
Ejemplo 1: Institucin de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo y
reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de
proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos.
Ejemplo 2: Institucin de Turismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en un destino
turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el
xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo
y eficiente
Ejemplo 3: Institucin de Educacin:
Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus
familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un
Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve
el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en
una sociedad global
Ejemplo 4 Institucin de Economa:
Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad,
conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado, que impulse polticas,
41
estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del pas, en el contexto de la
globalizacin econmica
C. Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido
cul es la misin y la visin. La pregunta a responder es la siguiente:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano, espera
concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma
eficiente y eficaz.
DIAGRAMA 10
OBJETIVOS ESTRATGICOS

Quines somos?
Qu hacemos y para
quines?
Dnde estamos?
Misin
la razn de ser de la entidad,
propsito
Visin
futuro deseado.
resultados queremos
lograr?
entidad para cumplir con su
misin.
congruentes
Cmo llegaremos?
Estrategias

Cmo mediremos el
desempeo logrado?

Amenazas y
Oportunidades

Fortalezas y
Debilidades

del medio interno
42
RECUADRO 6
DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN DIFERENTES METODOLOGIAS DE EVALUACION
DE LA GESTION PRESUPUESTARIA
En la metodologa del presupuesto por resultados que define el General Accounting Office de USA, se establece
que los objetivos estratgicos describen un nivel especfico de compromiso dentro de un determinado propsito o
misin. De esta manera, los objetivos estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo.
Para la Direccin de Presupuestos de Chile un objetivo estratgico es: la expresin de los logros que se espera que
los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo. Definiciones similares se encuentran en los lineamientos
metodolgicos que establece el Sistema de Evaluacin de Desempeo de Mxico, Uruguay y Costa Rica.
23


De las distintas definiciones de objetivos estratgicos (OE) empleadas en los manuales metodolgicos de
varios pases
24
, es posible distinguir las siguientes caractersticas:
Se vinculan directamente con la misin.
Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un perodo
determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la base para la
definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes en un
plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes
tems de los recursos necesarios, tal como se observa en el diagrama 10.
DIAGRAMA 11
PLAZOS DE LOS OBJETIVOS


23
. Consultar www.shcp.gob.mx, www.hacienda.go.cr, www.opp.gub.uy

24
. Consultar bibliografa adjunta.
Visin Misin
Objetivos
Estratgicos
Largo plazo
10-12-15 aos
Mediano plazo
5-6 aos
Corto plazo
2 3 aos
43
1. Pasos bsicos para la definicin de los objetivos estratgicos
Despus de establecer las definiciones estratgicas bsicas, misin y visin (que tienen un
carcter ms permanente desde el punto de vista de la gestin), la definicin (o validacin)
25
de los
objetivos estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica en su versin anual y como
fase previa de la formulacin del presupuesto.
La identificacin de los objetivos estratgicos por parte de la organizacin requiere partir de un
anlisis situacional (ver diagrama 11), en trminos de establecer claramente cules son los bienes y
servicios que provee, a quines, qu problemas se enfrentan en trminos de capacidades, de las
coberturas, cul ha sido el desempeo pasado, las expectativas de los usuarios, etc. Este anlisis es parte
del proceso de diagnstico que toma como referencia los aspectos internos y externos a la entidad, como
se observa en el diagrama siguiente:
DIAGRAMA 12
ANLISIS SITUACIONAL Y FODA


25
. Tal como se mencion los objetivos estratgicos comprenden el perodo de ms de un ao, dado que tienen que ver con proyectos de
inversin que se materializan en el mediano plazo. De esta manera puede suceder que los objetivos estratgicos permanezcan por
ms de un ao presupuestario. Puede ocurrir que sea necesario actualizarlos, agregar algunos nuevos o simplemente validarlos.
Anlisis situacional
Diagnstico
Oportunidades
Amenazas
Necesidades de la
Poblacin objetivo y de
nuestros socios
Entorno social,
econmico tecnolgico y
poltico
Fortalezas
Debilidades
* Capacidades
* Recursos
Prioridades
Gubernamentales

Impactos
Resultados
Problemas
Qu atendemos
hoy
A qu problemas crticos
respondemos a travs de los bienes
y servicios que la institucin entrega?
Qu capacidades tenemos?
Qu calidad e impactos tenemos?
Cmo somos eficaces y eficientes?
Cules son las expectativas de los
usuarios del servicio?
Cmo se miden los resultados de la
organizacin?
Restricciones
Presupuestarias
e incentivos
44
2. Anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad
Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los objetivos
estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno a la
organizacin a travs de la revisin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (anlisis
FODA). Este proceso consiste bsicamente en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser
intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Las brechas pueden surgir ya sea por
debilidades organizacionales, o bien de eventuales desafos. Este anlisis FODA permite realizar un
diagnstico dinmico de la institucin
26
.
El compromiso por un determinado resultado requiere analizar si la organizacin estar en
condiciones de asumir dicho desafo desde el punto de vista de sus capacidades y de las condiciones que
le impone el entorno, las cuales inhibirn o potenciarn el logro de los objetivos
27
.
La identificacin de las brechas o distancias entre la situacin actual (diagnstico) y la situacin
futura (resultados esperados), debern ser enfrentadas a travs de diferentes cursos de accin o
estrategias. Por lo tanto si existe una dbil identificacin de los resultados esperados (a partir del
anlisis de problemas), los cursos de accin que se tomen posteriormente no sern factibles.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este caso
convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin se
conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones favorables, stas tambin
pueden provenir desde el mbito interno que en general se las ha denominado como fortalezas, o del
ambiente externo o entorno a la organizacin u oportunidades.
El desempeo logrado por la institucin, debe responder no solo al cumplimiento de sus objetivos
(eficacia) sino tambin a la eficiencia (o sea con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han
encomendado), y la garanta por el cumplimiento de ciertos estndares y expectativas de los usuarios de
la poltica pblica (calidad). Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con
economa, o sea, garantizar un uso adecuado de los recursos pblicos, a partir de la generacin de
ahorros, optimizacin de cobros, etc.
Sin embargo el compromiso por los resultados, enfrenta complejidades no menores. Uno de los
principales problemas tiene que ver con la dificultad que tienen los directivos pblicos para ejercer
gerencia. En efecto, en la mayor parte de los casos existe escasa flexibilidad (que se deriva de dbiles
mecanismos de control) para tomar decisiones respecto de los recursos. La gestin por resultados,
requiere que los directivos acten como gerentes en trminos de comprometer resultados a travs del
establecimiento de objetivos y metas, sin embargo muchas veces, no existen las atribuciones suficientes.
Esto explica que en la mayor parte de los casos observados los objetivos estratgicos que redactan las
entidades son un listado de funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.
No obstante, estas limitaciones la definicin de los objetivos estratgicos permite a los directivos y sus
equipos contar con elementos para priorizar su gestin y disponer de una herramienta til para justificar los
requerimientos de recursos presupuestarios en la perspectiva de lograr determinados resultados.

26
. Hay otras tcnicas de anlisis de problemas para la definicin de los objetivos, como por ejemplo El rbol de problemas, muy
utilizado en la elaboracin de la matriz de marco lgico. Para mayores antecedentes vase Aldunate, Crdoba (2011).
27
. Estos temas sern desarrollados en el captulo siguiente.
45
3. Redaccin de los objetivos estratgicos
Deben sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera con
las polticas y/o bienes y servicios que la institucin tiene a su cargo, como por ejemplo:
Mejorar los estndares de competitividad, Disminuir los niveles de pobreza alimentaria
en la regin XXX, Contribuir a mejorar los niveles de seguridad ciudadana, etc.
Evitar su redaccin en trminos de Apoyar, Procurar.
Expresarlos en trminos concretos de resultados esperados y no ser establecidos como
funciones permanentes de la entidad o programa.
Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados de la Institucin en
su globalidad.
Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la misin.
Responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas las polticas
y/o programas de la institucin y qu pueden esperar con los recursos presupuestarios
asignados.
4. Los objetivos estratgicos en el proceso de planificacin
estratgica
Los OE constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn medir el
avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados. Desde esta perspectiva es fundamental que
stos expresen las transformaciones esperadas en trminos de la calidad, eficiencia, economa de los
productos y qu resultados se lograrn. Por lo tanto la definicin de los objetivos estratgicos debe tener
como referente principal los pasos previos de la planificacin estratgica (misin y visin), as como los
indicadores que la entidad y/o programa tenga para monitorear y evaluar su desempeo.
En el caso de las instituciones tales como los ministerios o departamentos, los logros se refieren
principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin en los
resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos.
En el caso de los programas y subprogramas o unidades, o divisiones los logros o resultados
esperados se refieren principalmente a cmo los productos son provistos a los usuarios con la mayor
eficiencia, eficacia y calidad.
Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores. Tal como
se observa en el diagrama 12, el tipo de indicadores que permiten nomitorear el logro de los OE, son
indciadores estratgicos relacionados con los resultados finales e intermedios.
46
DIAGRAMA 13
TIPOS DE OBJETIVOS E INDICADORES


5. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los objetivos
estratgicos sectoriales, institucionales y de los programas
o entidades
En un proceso de planeacin estratgica es necesario cuidar la coherencia entre los distintos
niveles de decisin de la organizacin. Si la entidad como un todo (ministerio, entidad descentralizada,
etc.), fija un conjunto de objetivos estratgicos para un plazo determinado, stos deben ser los referentes
a tener en cuenta, por los programas que dependen de dichas entidades, ya sean Ministerios, Secretaras,
Entidades Adscritas, etc.
Al respecto la la identificacin de los objetivos estratgicos a nivel ministerial, tales como:
Mejorar calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin ambiental, Fortalecer la
competitividad nacional, deben tener un claro correlato para su implementacin en las instancias
ejecutoras, tales como los programas o las entidades adscritas o descentralizadas a dichos Ministerios.
Esto se visualiza en el siguiente diagrama 13.
Misin
Ministerial
Expresa un propsito
cuyo resultado
afecta a la
comunidad en
general
De impacto (resultado final)
donde los resultados pueden
ser producto de varias
entidades
Expresa un resultado
esperado
relacionado con un
efecto de mediano
plazo que contribuye
a la misin
De impacto (resultado final) o
resultado intermedio

Los efectos medidos se
atribuyen directamente al mbito
de atribucin del ministerio a
travs de los programas que
tiene a su cargo
Objetivo
estratgico
ministerial
Tipo de indicador
47
DIAGRAMA 14
RELACIN ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS MINISTERIALES Y LOS PROGRAMAS


Al respecto, conviene sealar que en objetivo estratgico a nivel de ministerio puede estar
relacionado con uno o ms objetivos estratgicos de los programas o entidades adscritas:
La materializacin de un objetivo estratgico a nivel de ministerio, est relacionado con los
efectos esperados de poltica pblica, por lo tanto su vinculacin se da tanto a nivel de la
misin de los programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los objetivos estratgicos
de los mismos programas.
La misin y los objetivos estratgicos a nivel de una entidad (ministerio, secretara), an
cuando estn relacionados con resultados finales, tienen distintos grados de inmediatez.
Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos estratgicos institucionales,
esto permite tener indicadores en cascada que sean pertinentes, tal como se explica en el siguiente
recuadro 7, relacionado con una entidad de agricultura.
Misin entidad
O.E.1
Ministerio
Misin
programa 1
Misin
programa 2
Misin
programa 3
O.E.1
programa 1
O.E.1
programa 2
O.E.1
programa 3
O.E.1
programa 4
48
RECUADRO 7
EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS INSTITUCIN AGRICULTURA
Objetivos estratgicos institucionales
OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la cobertura y calidad de la
provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales que proteja el
medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo econmico y social.
Objetivos estratgicos programas o entidad
Del objetivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con certificacin de calidad, acuerdos
comerciales, incentivos a la agro exportacin, y reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y
crianzas de importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la propiedad rural y formacin de un
mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los productores que produzca y difunda
seales del comportamiento del mercado de los productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y
cadenas comerciales.
OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para prestar asistencia tcnica,
innovacin tecnolgica y extensin agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que asegure una mejor utilizacin
del recurso y genere un mayor impacto en la productividad del agro.
Fuente: Rosario Bello y Marianela Armijo. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de Planificacin
Estratgica y Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL.

6. Estrategias y planes de accin
Cmo llegaremos a alcanzar los objetivos o resultados esperados?
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las
metas de la organizacin. Permiten la definicin de los planes de accin y constituyen la base para el
establecimiento de las prioridades en la asignacin de recursos. Las estrategias proporcionan una
plataforma para la toma de decisiones respecto de los cursos de accin propuestos. Como se observa en
el siguiente diagrama 14, a partir de un objetivo estratgico es necesario establecer el cmo estos
sern materializados. Si bien en le ejemplo se define una estrategia por objetivo, se debieran desarrollar
ms de una, considerando aspectos relacionados con recursos humanos, tecnologas, recursos
financieros, etc.
49
DIAGRAMA 15
OBJETIVOS Y ETRATEGIAS


7. Establecimiento de estrategias y planes de accin
Tal como vemos en el esquema bsico del proceso de PE, diagrama 15, las fases del plan
estratgico tienen un carcter iterativo. La definicin de las estrategias (cmo se lograr lo propuesto
como objetivo), requiere que previamente se hayan establecido los objetivos estratgicos, as como se
conozca el nivel de desempeo esperado (indicadores y metas). Una vez que se han definido los
indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores crticos o aspectos relevantes de la
misin y objetivos estratgicos, es necesario establecer cuales sern los cursos de accin que permitirn
alcanzar los resultados esperados.
Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para alcanzar los
resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situacin actual y la situacin
deseada.
Tal como lo menciona Moore (1998: 277), la reflexin sobre el valor pblico nos lleva a aquello
que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue consciente y especializado de
capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos. Una cualidad
esencial en los directivos es la clarividencia en sus objetivos, as como la capacidad de conseguir
recursos para sus organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de
lo que se quiere conseguir
Una estrategia curso de accin es una decisin que tiene que ser tomada con mxima
precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.
Los aspectos que deben ser considerados en la definicin de las estrategias son:
Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares (respecto de los
costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.)
Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica, tecnologa
utilizada, etc.
Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda potencial, etc.
Objetivos Estratgicos:

1. Mejorar los tiempos de respuesta
de tramitacin de la entrega de pensiones

2. Alcanzar estndares ISO/9000 de
Supervisin de las entidades prestadoras de
salud

3. Mejorar la posicin financiera de las entidades
de salud supervisadas.
Estrategias:

1.1 Impulsar cambio tecnolgico y
capacitacin funcionaria en
todo el pas.

1.2 Establecimiento de convenios
internacionales para la
estandarizacin de los
procesos.

1.3 Impulsar poltica de
recuperacin de cobranzas y
disminucin de subsidios
cruzados.
50
DIAGRAMA 16
ESTRATEGIAS


En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de ocho a doce estrategias que una
organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno particular:
Concentracin de productos o servicios existentes.
Desarrollo del mercado y/o producto.
Concentracin en innovacin/tecnologa.
Integracin vertical/horizontal.
Desarrollo de alianzas, sociedades.
Diversificacin.
Reduccin de costos.
Liquidacin- la solucin final.
Quines somos?
Qu hacemos y para
quines?
Dnde estamos?
Misin
Descripcin concisa y clara de la
razn de ser de la entidad,
propsito
Visin
futuro deseado.
resultados queremos
lograr?

congruentes
Cmo llegaremos?
Estrategias

Cmo mediremos el
desempeo logrado?

Amenazas y
Oportunidades

Fortalezas y
Debilidades

del medio interno
51
En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de cursos de
accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza
misma del bien pblico que exige su provisin continua independiente de la racionalidad econmica. De
esta manera el beneficio social es determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la
existencia de la institucin.
En la literatura de planificacin estratgica en el mbito privado hay diversos ejemplos sobre
estrategias que tambin son aplicables a la accin gubernamental
28
. Entre otras se mencionan: liderar,
mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posicin ofensiva y
mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el
personal cumpla con su parte.
Una vez que se han establecido las estrategias preliminares es importante definir en base a las
metas de los indicadores estratgicos, cun lejos o cerca est la organizacin de alcanzarlas ya sea con
los recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo disponer,
etc. Para realizar este proceso es necesario volver al anlisis sobre las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas de la organizacin.
Por ejemplo si el objetivo estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas para riego
en zonas de potencial sequa, una estrategia posible podra ser Constituir una alianza con los
campesinos para lograr apalancamiento financiero.
El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia exige volver al estudio del entorno
(analizar por ejemplo que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr fuentes de co-
financiamiento), o bien, al anlisis de fortalezas y debilidades, haciendo un escrutinio sobre las
capacidades de la actual estructura organizacional y su capacidad de enfrentar esos desafos.
En (Nolan, et al, 1998), se mencionan algunas consideraciones claves para el anlisis de las
brechas que existen en la organizacin o en su entorno. Los autores sealan que a partir de este anlisis
de brechas puede ocurrir que el equipo de planeacin deba repitir todo el proceso..incluyendo la
declaracin de la misin.
Si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para satisfacer una demanda
potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento de una
organizacin (Chandler, 1962)
29
expansin en el volumen, dispersin geogrfica, integracin vertical,
diversificacin del producto o servicio.
En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los objetivos definidos
con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya hemos optado por una estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la asignacin
de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomar ms tiempo del
inicialmente planeado.
Reducir el tamao o alcance del objetivo.
Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se pueden lograr
slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado excesivamente.
Obtener nuevos recursos. Esta tctica se considera solo cuando son necesarios nuevos talentos,
nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas
30
.

28
. Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funcione. Goodstein, L, Timothy M. Nolan, Pfeiffer
William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.
29
. Citado por Nolan, et al.
30
. Nolan et al, pg. 329 op. Cit.
52
8. Planes de accin
Los planes de accin se realizan una vez que ya se han definido las estrategias que permitirn cerrar las brechas
entre lo que se espera alcanzar y las dificultades que enfrenta la organizacin con relacin a su entorno.
Los planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o reas de
negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de un producto final, y establecen
los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la
formulacin del presupuesto.
El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est determinado
por metodologas y procesos que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeacin y/o
presupuesto, por lo tanto no existe un esquema nico. No osbtante, un formato til a considerar puede
ser el siguiente:
CUADRO 3
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN
Nombre de la Entidad o programaetc
MISION:

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS:

ESTRATEGIAS
Pasos a Seguir Responsables Plazos Recursos
necesarios
Fuente de
Financiamiento


Criterios para evaluar las estrategias
31:

Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo.
Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin.
Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en otros objetivos.
El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave para el xito de otro objetivo.
La entidad est en condiciones de implementar el curso de accin, si no que cambios debe
hacer para lograrlo.
Tiempo que requieren los cambios.
Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre
la entidad.
Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin y que tiempo requiere cada
paso?

31
. 1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. Cit.
53
Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia
32
:
Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto, personal,
capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?
Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La
implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuesto?

32
. Id.
55
VII. Indicadores de desempeo
A. Conceptos
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua la palabra Indicador
significa, Que indica o sirve para indicar. Proviene del latn Indicare,
significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales
En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de
Desempeo puede ser definido como:
Es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto
al logro o resultado en la provisin de los productos (bienes y/o servicios)
de la institucin, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de
este logro. Es una expresin que establece una relacin entre dos o ms
variables, la que comparada con perodos anteriores, productos similares o
una meta o compromiso, permite evaluar desempeo
33
.

33
. Direccin de Presupuestos de Chile (2011). http://www.dipres.cl/572/articles-36282_doc_pdf3.pdf.
56
Una definicin general de indicador de desempeo, sin entrar an a especificar los mbitos o niveles de
su uso, es la siguiente los indicadores de desempeo son medidas que describen cuan bien se estn
desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto, la gestin de una institucin. Un indicador
establece lo que ser medido a lo largo de varias escalas o dimensiones, sin especificar un nivel
determinado de o particular nivel de desarrollo. La definicin anterior implica que el indicador es una
parte del problema y los niveles esperados de desempeo o metas a lograr son otra parte. Otra
aproximacin interesante al concepto de indicador es la que permite desagregar las funciones que
cumple el indicador
34
:
Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin peridica de las
variables clave de una organizacin, mediante su comparacin en el tiempo con los correspondientes
referentes externos o internos (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas.
AECA, 2002).
Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador se pueden sealar dos: una
primera funcin descriptiva que consiste en aportar informacin sobre el estado real de una actuacin
pblica o programa, por ejemplo el nmero de estudiantes que reciben beca, y por otro lado una funcin
valorativa que consiste en aadir a la informacin anterior un juicio de valor basado en antecedentes
objetivos sobre si el desempeo en dicho programa o actuacin pblica es o no el adecuado, en este caso
nmero de becas entregadas con relacin a los estudiantes carenciados. Esta ltima expresin nos est
dando informacin sobre el logro de la actuacin del objetivo de Aumentar el nmero de becas para
estudiantes carenciados (suponiendo que este es un objetivo intermedio).
En la misma idea anterior, un complemento interesante es el que aporta (Weiss, 1998) al diferenciar
el concepto de medicin de variable respecto del concepto indicador. Un indicador es una medicin
ordinal que tiene siempre una direccin o rumbo esperado. Por ejemplo, nmero de desempleados sera
una medicin sobre la cual no podemos pronunciarnos sobre si sta es buena o mala por s sola, sin
embargo un indicador de esta medicin es la tasa de desempleo, que se calcula como el Nmero de
Desempleados/Poblacin Econmicamente Activa. Se espera que este indicador tenga una evolucin hacia
la baja. Asimismo ocurre con la medicin de crecimiento econmico, respecto de la tasa de crecimiento,
a la que siempre esperamos que tenga una evolucin positiva. Weiss explicita el desempeo esperado de la
manera siguiente:
En evaluacin usualmente sabemos de forma adelantada hacia donde queremos que nuestro
indicador se dirija. En efecto si nosotros no sabemos, ni nos interesa de que manera esperamos que el
indicador se mueva, entonces es un indicador pobre, (Weiss, 1998).

34
. Vase Bonnefoy, Armijo (2005).
57
En el mbito de la medicin del sector pblico los indicadores de desempeo se pueden aplicar a
todo el proceso de produccin, tal como puede apreciarse en el siguiente diagrama 16.
DIAGRAMA 17
CADENA DE RESULTADOS

El indicador deber estar focalizado y orientado a medir aquellos aspectos claves o factores crticos
que interesa monitorear. Esto implica establecer muy bien los objetivos estratgicos de la institucin,
identificando las variables relevantes que se relacionan con los productos estratgicos y los efectos
esperados.

Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las metas
asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeo. Por esto
mismo siempre un indicador siempre nos avisa, o nos entrega informacin respecto de como se est
avanzando respecto de un objetivo, tal como se observa en el diagrama 17.
DIAGRAMA 18
RELACION ENTRE EL OBJETIVO Y EL INDICADOR

Fuente: Rosario Bello. Presentacin MML. 2009. www.ilpes.cl. Publicaciones. Material Docente.
Un indicador es una seal, un aviso, que nos entrega informacin
Se relaciona directamente y siempre con un objetivo
Elevar la calidad de
la educacin bsica
del pas
Elevar la calidad de P Po or rc ceennt ta aj je e d dee a allu um mnno os s//aass

P Po or rc ce en nt ta aj je e d de e a al lu um mn no os s/ /a as s
c co on n p pu un nt ta aj je es s a al lt to os s e en n l la a
P Pr ru ue eb ba a P PI IS SA A ( ((P Pr ro og gr ra am mm me e
f fo or r I In nt te er rn na at ti io on na al l S St tu ud de en nt t
A As ss se es ss sm me en nt t)
Insumos Procesos
Productos
Resultados
intermedios
Resultados
finales o
impactos
rea de inters para la organizacin, para la gestin interna y tambin para
mecanismos de control externo
rea de inters
para los
usuarios y la
ciudadana

Congreso
58
B. Para qu se utilizan los indicadores?
35

En el mbito pblico el tema de la evaluacin cobra una importancia mayor en la medida que a
diferencia del sector privado los parmetros para identificar el cumplimiento de resultados requiere
construir medidas explicitas de lo que se considera un buen desempeo. Las instituciones pblicas, no
cuentan con la ltima lnea del balance o bottom line que tienen las instituciones privadas a travs
de indicadores tales como la utilidad y otros. En efecto, la justificacin de la existencia pblica de esa
entidad gubernamental, est dada por un mandato legal, que la faculta a realizar dicha produccin de
bienes y servicios, sin establecer muy claramente cual es el resultado esperado. A diferencia del sector
privado, las instituciones pblicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar qu es
lo que debe producirse, los usuarios y los parmetros con los cuales se juzgar el buen o mal desempeo.
Entre las dificultades ms relevantes se mencionan:
Ambigedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos pblicos.
Escasa precisin de los productos relevantes o estratgicos (aquellos que son los necesarios
para cumplir con la misin institucional), dndose el caso que varias instituciones producen
los mismos bienes, o se producen bienes y servicios no relacionados con el quehacer relevante
de la institucin.
No existe claridad de quines deben responder por los resultados.
No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeo, haciendo que la evaluacin
muchas veces sea un ejercicio de poca utilidad.
Los beneficios de la evaluacin a travs de indicadores de desempeo son mltiples:
Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de formulacin de
polticas de mediano y largo plazo.
Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen problemas
de gestin tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de
los productos, asignacin del personal a las diferentes tareas, etc.
Posibilita a partir del anlisis de la informacin entre el desempeo efectuado y el
programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de accin
eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios:
eliminar tareas innecesarias o repetitivas, tramites excesivos o se definan los antecedentes
para reformulaciones organizacionales.
Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica entre resultados obtenidos y
la asignacin de presupuesto, contar con indicadores de desempeo sienta las bases para
una asignacin ms fundamentada de los recursos pblicos.
Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos pblicos y
sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y
los niveles medios de la direccin.
Apoya la introduccin de sistemas de reconocimientos al buen desempeo, tanto
institucionales como grupales e individuales.

35
. Vase, Bonnefoy, Armijo(2005).
59
C. Tipos de indicadores de desempeo
La clasificacin de los indicadores de desempeo es muy variada, hay autores que establecen tipologas
de indicadores que abarcan seis o ms categoras, incorporando a las dimensiones de evaluacin de la
eficiencia, eficacia, economa, calidad, y tambin los atributos de dichas medidas tales como equidad,
entorno, tecnologa, etc.
No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de desempeo en el
mbito pblico ya mencionados, abordaremos la siguiente taxonoma:
Indicadores que entregan informacin de los resultados desde punto de vista de la actuacin
pblica en la generacin de los productos abarcando los indicadores de:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales (outcomes)
36

Indicadores desde el punto de vista del desempeo de dichas actuaciones en las dimensiones
de eficiencia, eficacia, calidad y economa.
La primera clasificacin, de acuerdo al diagrama 18, permite referirse a la medicin de las
principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuntos insumos se utilizaron, cuntos
productos y servicios se entregaron y cules son los efectos finales logrados.
Mientras que la segunda clasificacin se asocia al juicio que se realiza una vez finalizada la
intervencin, y las preguntas que se intenta responder son: en qu medida se cumplieron los objetivos,
cul es el nivel de satisfaccin de la calidad percibida por los usuarios, cun oportunamente lleg el
servicio. Lo que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia, eficacia, economa y calidad, es
cun aceptable ha sido y es el desempeo del organismo pblico. El responder lo anterior facilita
mejorar los cursos de accin, mejorar la gestin, informar a los diferentes grupos de inters y tener una
base sobre la cual asignar el presupuesto.

36
. En algunos casos, por ejemplo en Chile, Costa Rica y varios pases de la OCDE, la ltima categora de indicadores de resultado se
desagrega en resultado intermedio y resultado final.
60
DIAGRAMA 19
TIPOS DE INDICADORES


D. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso
productivo
A continuacin se describen las dimensiones de los indicadores desde el proceso productivo:
Indicadores de insumo (inputs): cuantifica los recursos tanto fsicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la produccin de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente estn
dimensionados en trminos de gastos asignados, nmero de profesionales, cantidad de horas de trabajo
utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, das de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores
son muy tiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o
servicio, pero por s solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Indicadores de proceso: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo de las
actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y
servicios, tales como procedimientos de compra (das de demora del proceso de compra) o procesos
tecnolgicos (nmero de horas de los sistemas sin lnea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores
son tiles para la evaluacin del desempeo en mbitos donde los productos o resultados son ms
complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigacin, culturales, etc.
Indicadores de producto: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y
provistos por un organismo pblico o una accin gubernamental. Es el resultado de una combinacin
especfica de insumos por lo cual dichos productos estn directamente relacionados con ellos. Por s solo
un indicador de producto, (por ejemplo nmero de vacunaciones realizadas, nmero de viviendas
construidas, nmero de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos
invertidos en la generacin de dichos productos.
Indicadores desde el punto de vista de la actuacin
pblica en la generacin de los productos o etapa del
proceso productivo

Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales (outcomes)
Indicadores desde el punto de vista de lo que miden:

Desempeo de dichas actuaciones en las
dimensiones:

Eficiencia
Eficacia,
Calidad
Economa.
Tipos de Indicadores
61
Indicadores de resultado intermedio:
Son cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los beneficiarios una vez recibidos
los bienes o servicios.
Ejemplos:
Alumnos egresados del nivel de enseanza media
Hectreas explotadas con ttulo de dominio
Crecimiento de la recaudacin de impuestos a travs del portal de pagos
En el diagrama 19 se observa la relacin entre cada una de las medidas de desempeo, su
contribucin a los resultados finales y las preguntas que se intenta responder.
DIAGRAMA 20
INDICADORES Y PREGUNTAS DE DESEMPEO

Resultado final
o impacto
(outcome)
Resultados
intermedios
Producto (output)
Proceso
Insumo (imputs)

Cmo estn cambiando las
condiciones objetivas que se estn
interviniendo, se soluciona el/los
problemas?
Cmo est cambiando el estado o
comportamiento de los beneficiarios?
Cuntas unidades de productos y
servicios se estn produciendo y
entregando a los usuarios?
Con que oportunidad, se est
produciendo?

Cunto nos cuesta?
Cuntos recursos se estn
invirtiendo, cuanto personal se
contrata, cuntos materiales etc?
62
Indicadores de resultado final o impacto
Miden los resultados a nivel del fin ltimo esperado con la entrega de los bienes y servicios. La
informacin que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la poblacin
objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.
Ejemplos
Nivel de nutricin-desnutricin
Nivel de competencias e ingresos laborales
Tasa muerte por accidentes en las carreteras
Tasa de crecimiento de las exportaciones
Aumento de ingresos tributarios
Caractersticas de los indicadores de resultado final
Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una institucin
37
.
Sus logros pueden estar afectados por factores externos no controlables, por lo cual la
atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para saber la
verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios complejos para aislar los efectos
de otras variables. Los costos de la evaluacin, dado que en general requiere de
establecimiento de metodologas ms sofisticadas, tales como establecimiento de grupos de
control, encuestas de opinin, etc.
Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por muchos factores.
Algunos estn el control de la institucin y otros no. Por esta razn los directivos de los
Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son responsables por
gestionar para los impactos En otras palabras los directivos continan siendo responsables
por la entrega de los productos y por el cambio en la composicin de productos de acuerdo a
lo que dictan las circunstancias. Buena informacin sobre los resultados o sobre lo que est
funcionando y lo que no ayuda a las decisiones acerca de que comenzar o que parar, continuar
o expandir.
Los efectos a largo plazo de las polticas o programas que en general van ms all del plazo en
que se solicita la evaluacin, la que en general si la evaluacin est asociada al presupuesto
corresponde a un ao fiscal.

37
. Un ejemplo interesante al respecto fue la experiencia desarrollada en el Reino Unido hasta el 2010, a travs de los Public Services
Agreements (PSA), que facilit el establecimiento de resultados finales compartidos entre varios departamentos y agencias.,
comprometiendo indicadores de impacto, asociado a determinadas asignaciones presupuestarias. Los indicadores se relacionan con
temas tales como disminucin de los delitos y su percepcin, mejoramiento de la calidad del aire, entre otros. http://www.hm-
treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting.

63
DIAGRAMA 21
INDICADORES DE IMPACTO, CON MEDICIN INTERMEDIA DE LOS RESULTADOS

Tradicionalmente, los indicadores de insumos (imputs) y productos (outputs), son los ms
comnmente usados en las entidades gubernamentales. Esto, dado que la informacin para construirlos
es ms accesible. Por otro lado no enfrentan las complejidad de los indicadores de resultado final o
impacto, ya comentadas.
Aun cuando los indicadores de producto entregan valiosa informacin, no son suficientes para un
adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan acerca de las consecuencias o los
resultados del uso de los recursos. Desde el punto de vista de la rendicin de cuentas, el nfasis debera
estar puesto en la medicin de resultados finales e intermedios.
E. Indicadores desde el punto de vista del desempeo:
eficiencia, eficacia, economa y calidad
Para los efectos de este manual se analizarn los indicadores de desempeo que comnmente se
conocen como las 3 E: Eficiencia, Economa, Eficacia, agregando el indicador de calidad de forma
separada del indicador de eficacia, que en muchos manuales se considera un atributo de esta categora.
Esta clasificacin de indicadores se ha utilizado en varios gobiernos de la regin y en la mayor
parte de los gobiernos de pases de la OECD. Su eleccin se basa en una serie de ventajas frente a otras
tipologas que son ms complejas. En primer lugar se centra en los aspectos bsicos y necesarios para
entender el desempeo de la intervencin pblica. En segundo lugar, permite comprender la
interrelacin entre el proceso productivo de bienes y servicios y las dimensiones del desempeo. En el
recuadro que se desarrolla a continuacin, se ejemplifican algunas diferencias en la terminologa y
tipologas que adoptan algunos pases para el desarrollo de indicadores en las instituciones pblicas.
Indicador de producto
Indicador de
Resultado
Intermedio
Indicador de
Resultado Final
No de nios matriculados en
Educacin preescolar
pblica/No de nios entre 3 a 6
aos del pas
Porcentaje de nios de 3-6 aos
matriculados que logran
terminar la enseanza
preescolar
Porcentaje de nios que
terminan preescolar logran
manejo de habilidades bsicas
en lecto escritura
Porcentaje de padres y madres
satisfechos con la educacin
impartida
64
RECUADRO 8
INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES DEL REINO UNIDO
El documento gua para el desarrollo de los indicadores de desempeo de la Audit Commission, entidad que se
vincula con los municipios del Reino Unido, establece la siguiente categora de indicadores de desempeo:
Establece que la medicin bsica sobre la cual se construyen las dimensiones del desempeo conocidas como las
3 E (Economa, Eficiencia, Efectividad), son:
Costo: el dinero gastado en la adquisicin de los productos
Input: los recursos (staff, materiales, infraestructura) empleados en la provisin de los servicios
Output (producto): los servicios provistos al pblico, en trminos de tareas completadas
Outcome (impacto): el impacto actual y el valor de los servicios entregados
A su vez las tres dimensiones del desempeo son definidas de la siguiente manera:
Economa: adquisicin adecuada de recursos materiales, humanos en calidad, cantidad y al menor costo.
Eficiencia: produccin de lo mxima cantidad de outputs (productos) para un conjunto dado de recursos o el uso de
mnima cantidad de recursos para la provisin de servicios en cantidad y calidad requerida.
Efectividad: acciones de la organizacin se encuentran con los requerimientos de los ciudadanos y dichas acciones
del programa o actividad se desarrollan de acuerdo a los objetivos establecidos y metas comprometidas.
Es importante notar que si bien el conjunto de estas tres categoras aluden a las mismas desarrolladas para el caso
espaol, chileno y uruguayo recin expuestos, varan en los nfasis de las definiciones y en la agrupacin de las
categoras. En efecto mientras en el caso chileno y uruguayo las categoras de calidad y eficacia son diferenciadas, en
este caso la calidad se incorpora en la dimensin de economa, y la eficacia se conceptualiza en la categora de
efectividad como eficacia de los resultados.
A estas categoras se seala que algunas organizaciones agregan una cuarta E, referida a Equidad, definida como
la dimensin que captura el grado en el cual el acceso a los servicios son equitativos y si los servicios son apropiados a
las necesidades y estn en condiciones para hacer uso de ellos.
Fuente: Elaborado a partir de UK Audit Commission, www.audit-commission.gov.uk.

A continuacin se desarrollan ms detalladamente las dimensiones de desempeo antes descritas
y se presentan algunos ejemplos relativos a estas categoras de indicadores:
1. Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados: en qu
medida la institucin como un todo, o un rea especfica de sta est cumpliendo con sus objetivos
estratgicos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
La eficacia es un concepto que da cuenta slo del grado de cumplimiento de los objetivos
establecidos. Las medidas clsicas de eficacia corresponden a las reas que cubren los objetivos de una
institucin: cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final.
2. Cobertura
La cobertura es la expresin numrica del grado en que las actividades que realiza, o los servicios
que ofrece, una institucin pblica son capaces de cubrir o satisfacer la demanda total que por ellos
existe. El porcentaje de cobertura de los servicios, actividades o prestaciones, es siempre una
comparacin de la situacin actual respecto al mximo potencial que se puede entregar.
Dependiendo de los objetivos y metas particulares que se plantee una institucin, su cobertura
puede tener una expresin en trminos geogrficos, en trminos de un universo o de una demanda
potencial a cubrir.
65
3. Focalizacin
Este concepto se relaciona con el nivel de precisin con que las prestaciones y servicios estn
llegando a la poblacin objetivo previamente establecido.
Este indicador permite verificar si los usuarios reales a los que se est cubriendo coinciden con la
poblacin objetivo. Esto permite identificar las filtraciones en la demanda. stas pueden deberse a la
fuga de beneficios del programa a los usuarios no elegibles (error de inclusin), o bien en la cantidad de
usuarios elegibles que no acceden a los beneficios del programa (error de exclusin). Una segunda
manera de construir indicadores de focalizacin es el anlisis de cobertura, en que se mide qu
porcentaje de esa poblacin objetivo est recibiendo los bienes o servicios pblicos.
4. Capacidad para cubrir la demanda actual
Este tipo de medidas de eficacia dice relacin con la capacidad que tiene una institucin pblica
para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus servicios. Este tipo de
mediciones son ms restringidas que las de cobertura y focalizacin, debido a que independientemente
de cul sea la "demanda potencial", slo dice que parte de la demanda real que se enfrenta est siendo
satisfecha en las condiciones de tiempo y calidad apropiadas.
5. Resultado final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la
evaluacin de programas pblicos, tal comos e mencion lo que se busca es medir la contribucin del
conjunto de la intervencin de la entidad pblica (no as de un programa especfico)
38
. Como resultado
final se entender el efecto final o impacto que las acciones de una entidad tienen sobre la realidad que
se est interviniendo.
RECUADRO 9
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA EVALUACIN DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN
La evaluacin de la eficacia de cualquier organizacin no puede ser realizada si no estn previamente definidos y
cuantificados los objetivos, ya sea a travs de un proceso de planificacin estratgica, o de alguna metodologa que
permita la identificacin de que forma dicha organizacin espera alcanzar sus resultados. Para realizar la evaluacin es
fundamental poder analizar la forma y la magnitud en que los resultados obtenidos en trminos de bienes y servicios
se ajustan a los efectos previstos.
La medicin de la eficacia lleva de forma inherente la definicin previa de objetivos y el seguimiento de stos a
travs de un sistema mnimo de informacin que permita informar sobre aspectos bsicos del programa o la gestin a
ser evaluada, entre los que se mencionan:
Productos que entregan el programa o el servicio
Usuarios a quienes de dirige (nmero, caractersticas)
Objetivos principales o estratgicos (logro que se pretende obtener, mejorar, ampliar, optimizar, etc.)
Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cundo, dnde, en qu condiciones)
Lo importante aqu es destacar que la ambigedad en la definicin de los objetivos y las metas, no permitir
posteriormente realizar una evaluacin til y confiable, anulando los esfuerzos y costos incurridos en dicha evaluacin.
Fuente: Guinart y Sol (2003).

38
. En algunos casos algunas entidades pblicas, o servicios pblicos (denominacin que tiene en algunos pases) coincide con que su
mandato es la gestin de un programa pblico, claramente asignado como producto, dando la razn de ser de su mandato. En este
caso es posible asimilar la evaluacin de la entidad a travs de la metodologa de evaluacin de programas.
66
En general, lo que se busca medir con los indicadores de eficacia es brindar informacin sobre el
grado en que se cumplen los objetivos de la gestin institucional, o de un determinado programa. Este
cumplimiento se puede expresar ya sea en trminos de los resultados intermedios (coberturas logradas,
grado de focalizacin cumplida, etc.) o de resultados finales (efectos logrados a nivel de la poltica
pblica que interviene un mbito especfico: social, econmico, medio ambiental, etc.), los que se
relacionan directamente con el proceso de rendicin de cuentas pblicas, dado que son esas variables
que interesa conocer finalmente para efectos de asignacin de recursos.
RECUADRO 10
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA
Nmero de desempleados capacitados / Total de desempleados inscritos en Sistema de Reconversin Laboral
Porcentaje de proyectos ganados en fondos concursables externos
Porcentaje de egresados de programa de reinsercin
Porcentaje de edificios pertenecientes a la autoridad local accesibles para discapacitados
Porcentaje de personal de minoras tnicas en la organizacin con respecto al porcentaje de minoras tnicas de la regin
Nmero de beneficiarios/ universo de beneficiarios
Porcentaje de alumnos que desertan del programa
Porcentaje de egresos exitosos de los alumnos del programa
Porcentaje de alumnos que se emplean despus de finalizar los cursos de capacitacin
Nmero de fiscalizaciones/ Universo total a fiscalizar
Porcentaje de cumplimiento de las normas por parte de los fiscalizados
Porcentaje de reincidencia de los infractores
Porcentaje Infracciones que termina en sancin efectiva
Tasa de egreso de enseanza media de alumnos beneficiarios del programa Residencia Familiar Estudiantil
Porcentaje de delitos aclarados / delitos denunciados
Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas
Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados
Incremento total de puestos de trabajo abiertos con el servicio pblico de empleo
Fuente: Elaboracin propia a partir de varios de informes de rendicin de cuentas de Chile, Reino Unido y Uruguay.

6. Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de
un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. La eficiencia
puede ser conceptualizada como producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado
el nivel de recursos de los que se dispone o, bien alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando
la menor cantidad de recursos posible.
Un indicador clsico de eficiencia es el costo unitario de produccin y el costo promedio, el cual
relaciona la productividad fsica y el costo de los factores e insumos utilizados en la generacin de un
bien o servicio. En el mbito de las instituciones pblicas existen muchas aproximaciones a este
concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica, relacionando nivel de
actividad, expresado por ejemplo como nmero de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos,
inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y servicios, dotacin de
personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la productividad
media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad de factor.
67
7. Importancia del anlisis de eficiencia para la gestin
Una vez determinado el valor del indicador de eficiencia, ya sea de producto medio o costo
medio, es necesario aplicar un anlisis respecto de los resultados logrados. La idea es detectar cuales son
los factores ineficientes que pueden estar generando un valor de indicador que escape a la media de los
estndares comparativos, o de las metas que estime razonables de ser obtenidas. Estos factores
generadores de ineficiencias pueden ser el personal en la tarea no idneo, o sin capacitacin suficiente
que retarda el tiempo de respuesta de un proceso, o la dotacin excesiva de personal en la tarea que hace
por ejemplo que el promedio de inspecciones por inspector sea ms baja que los estndares aconsejados.
El anlisis de la eficiencia econmica se refiere a la adquisicin y el aprovechamiento de los
insumos (inputs), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible o al costo
aceptable, la cantidad adecuada y con una calidad aceptable. De esta manera el anlisis de los insumos
(inputs) debe ser realizada desde los medios humanos, materiales y financieros. Es as como se seala
que las tcnicas basadas en la revisin de dichos insumos (inputs) tienen que ver con los siguientes tipos
de anlisis, (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, AECA, 2002)
39
.
Costo de un servicio en relacin al nmero de usuarios
Costo por tonelada de basura recogida
Costo de la recogida de basura por usuario
Costo por kilmetro de carretera construido
Costo de la inspeccin por nmero de visitas efectuadas
Costo del departamento de economa por habitante
Costo del departamento de economa en relacin al presupuesto.
CUADRO 4
INDICADORES DE EFICIENCIA
Eficiencia/ Producto Medio Eficiencia/Costos Medios
Nmero de inspecciones/nmero de inspectores Costo total programa becas/Nmero de beneficiarios
Nmero de expedientes resueltos por semestre/dotacin
de personal en la tarea
Costo total inspecciones/total de inspecciones
Tasa de variacin de casos ingresados por juez Costo total auditoria/nmero de auditorias
Tasa de congestin (nmero de casos registrados en el
ao+pendientes inicio perodo) / Asuntos resueltos en el
ao
Tasa de variacin anual del costo pblico por tipo de caso

39
. Para mayores detalles de factores antieconmicos con relacin a los inputs sealadas consultar AECA 2000 pgina 66.
68
RECUADRO 11
DIFICULTADES PARA MEDIR LOS INSUMOS Y PRODUCTOS EN EL DESARROLLO
DE INDICADORES DE EFICIENCIA
Una de las principales dificultades en la construccin de los indicadores de eficiencia, est en que no siempre es
posible desagregar los costos por cada una de las actuaciones que interesa medir. Una de estas situaciones es cuando
el costo de un servicio pblico intervienen varios organismos de la administracin pblica. Por ejemplo en el caso de
servicios que tienen externalizadas parte de sus funciones. En el caso de centros penitenciarios en Espaa, suelen
formar parte del patrimonio histrico y la vigilancia exterior est a cargo de la guardia civil o de la polica autonmica (en
las comunidades autnomas que tienen transferida esta competencia). El resto del costo del centro penitenciario es
cubierto por la direccin general de las instituciones penitenciarias.
40

Otro problema referido al problema de la medicin de los insumos (inputs) tiene que ver con la falta de
homogeneidad de los indicadores y sus referentes, especialmente lo relativo a los costos. Esta situacin implica que se
tenga especial cuidado en la comparacin de los indicadores que tengan que ver con productividad media de las
inspecciones de control, prestaciones mdicas, horas hombres en investigacin, etc.

8. Economa
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institucin para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo organismo que
administre fondos, especialmente cuando stos son pblicos, es responsable del manejo eficiente de sus
recursos de caja, de ejecucin de su presupuesto y de la administracin adecuada de su patrimonio.
Indicadores tpicos de economa son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la institucin tiene
atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de acuerdo a lo
programado y su capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economa son aquellos que relacionan el nivel de recursos
financieros utilizados en la provisin de prestaciones y servicios con los gastos administrativos
incurridos por la institucin.
RECUADRO 12
EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA
INDICADOR
Aumento de costos por errores en contratos (Procesos)
$ gastados a travs del sistema informatizado de compras / $ total de las compras (Procesos)
Ahorros realizados en contratos y propuestas a partir del uso de tcnicas de innovacin de compras
Porcentaje de recursos privados obtenidos respecto del gasto total en Museos Nacionales y Museos Regionales y/o
Especializados
Recuperacin de los prstamos de los Fondos Sociales
Porcentaje de recuperacin del costo de los servicios Ingresos por venta de servicios/ Gasto total
Fuente: Elaboracin propia a partir de Procurement Executives Association. Guide to a Balance Scorecard: Performance
Management: Moving from Performance Measurement to Performance Management. Appendix E: Optional Acquisition
performance Measures, www.professionals.pr.doe.gov y Direccin de Presupuestos, Chile www.dipres.cl.

40
Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA (2000), Indicadores de Gestin para las Entidades
Pblicas. Documento N16. Madrid.

69
9. Calidad del servicio
La calidad del servicio es una dimensin especfica del desempeo que se refiere a la capacidad
de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son
extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la
entrega de los servicios, comodidad y cortesa en la atencin. La calidad de servicio se puede mejorar
por la va de mejorar los atributos o caractersticas de los servicios que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medicin y evaluacin de estos conceptos se
cuentan la realizacin de sondeos de opinin y encuestas peridicas a los usuarios, la implementacin de
libros de reclamos o de buzones para recoger sugerencias o quejas.
CUADRO 5
EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD
Oportunidad Accesibilidad Percepcin de usuarios Precisin
Porcentaje de respuestas a
los Parlamentarios dentro
de los plazos acordados
Nmero de localidades
cubiertas por atenciones
mviles
Porcentaje de aprobacin
excelente de los talleres de
trabajo, por los
participantes
Porcentaje de contratos
terminados por errores
Porcentaje de reportes
econmicos entregados en
tiempo acordado
Nmero de horas que la
biblioteca est abierta fuera de
las horas de trabajo
Porcentaje de usuarios
satisfechos
Nmero de usuarios
satisfechos/ Total usuarios
encuestados
Nmero de fallas reales/
Fallas programadas
Nmero de intervenciones
con retraso/ Nmero de
intervenciones totales
Porcentaje de Poblacin con
necesidades especiales que
son miembros activos de la
biblioteca
Nmero de usuarios
satisfechos con el trato en
la atencin/ Total usuarios
Porcentaje de contratos
con uno o ms errores
encontrados por revisiones
externas
Fuente: Elaboracin propia a partir de: Departamento de Administracin y Finanzas, Australia, Noviembre 2000; varios
ejemplos de la rendicin de cuentas del SEV Uruguay, Indicadores de la Ley de Presupuestos de Chile.

F. Integracin de los indicadores de desempeo
El conjunto de indicadores que una organizacin defina debe facilitar el monitoreo y la evaluacin
integrada de las dimensiones del desempeo: eficacia, eficiencia, economa y calidad y desde el punto de
vista del proceso de produccin de los bienes y servicios.
Los indicadores de desempeo debieran evaluar los diferentes mbitos de control o medicin del
proceso productivo: insumos (inputs), productos (outputs), resultado final (outcomes), sin embargo esto
por s solo no es suficiente. Por ejemplo, el desarrollo de indicadores de productos tales como nmero de
inmunizaciones, nmero de viviendas construidas, nmero de operaciones realizadas, etc., por s mismos
tienen escaso valor para la toma de decisiones, a no ser que se presenten relacionados respecto de cmo
logran cubrir la poblacin potencial, con relacin a lo programado, pero esencialmente como logran
contribuir a solucionar el problema hacia los cuales se dirige la accin pblica.
Tal como ya se ha expresado, no siempre es posible desarrollar todas las medidas de desempeo
que se requiere. Sin embargo lo importante es que el conjunto de indicadores den cuenta de las variables
claves relacionadas con la misin, los objetivos estratgicos, los productos y aquellas actividades que
para la entidad resulten significativas para la toma de decisiones.
La interpretacin de las interrelaciones que se dan entre las diferentes medidas o indicadores de
desempeo es un aspecto clave. Esto permitir evitar los efectos perversos que se generan a la hora de
disear indicadores como por ejemplo:
70
Concentrar recursos y esfuerzos en aquellos indicadores que se lograron construir para
demostrar su buen desempeo.
Disminuir el efecto final que se espera con la intervencin pblica por no dimensionar
adecuadamente el conjunto de medidas. Por ejemplo el aumento del nmero de raciones
alimenticias, como cobertura nacional debe ir necesariamente aparejada de la mantencin del
nivel de caloras por racin, as como el costo unitario a la cual se provee. De esta manera la
evaluacin del desempeo de esta accin debe contener necesariamente variables tanto de
eficacia, eficiencia, economa como de calidad.
Los criterios comnmente usados para integrar los indicadores son:
Desarrollar indicadores que cubran la totalidad de las dimensiones desempeo: eficiencia,
eficacia, economa y calidad.
En algunos casos se define una cuota mnima de indicadores de resultados intermedios o
finales a ser desarrollados del conjunto de indicadores, y un porcentaje de indicadores de
proceso. La Direccin de Presupuestos de Chile, establece que las instituciones presenten
indicadores de proceso que no superen el 40% del total de indicadores. En el caso de Estados
Unidos, Reino Unido y Canad, se seala la necesidad de generar indicadores de impacto de
tipo cross cutting, es decir cuyos efectos dependan de la accin transversal de varias
instituciones pblicas.
En la mayor parte de las buenas prcticas internacionales se seala la necesidad de mostrar la
relacin entre los indicadores de proceso y su contribucin a los indicadores de resultado
intermedio y final.
En los siguientes cuadros se muestran indicadores desde la perspectiva del proceso productivo y
de las dimensiones del desempeo:
71
CUADRO 6
PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE)
41

DIMENSIONES DE DESEMPEO
Etapa proceso
productivo
Eficacia Eficiencia Economa Calidad
PROCESO Porcentaje de
controles de
laboratorios a
concesionarios del
PAE que no cumple
con el estndar
Gastos de
administracin
asociados al PAE/
Gastos Totales (*)
Gasto ejecutado PAE/
Gasto Programado
PAE (*)

PRODUCTO Porcentaje de
concesionarios del
Programa de
Alimentacin PAE que
cumplen normas de
calidad de la variable
V6 (cumplimiento de
Proyectos Tcnicos)
Cobertura de alumnos
(as) de Educacin
Media del PAE
Porcentaje de raciones
del PAE que estn
bajo los estndares
mnimos de
cumplimiento del
Proyecto Tcnico
Porcentaje de los
usuarios del
Programa de
Alimentacin PAE
que evalan con nota
superior o igual a 5,5
la comida entregada
por el PAE
RESULTADO

Resultado
Intermedio

Porcentaje de
nios(as) y jvenes del
Programa Puente
beneficiarios del
Programa de
Alimentacin PAE
42


41
. Ejemplo extrado de los Indicadores de Desempeo de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, del Ministerio de Educacin de
Chile (las frmulas de clculo y mayores detalles consultar www.dipres.cl/control_gestion/indicadores.asp). Para fines de mejor
ilustracin del ejemplo se han incorporado otros indicadores sealados con *, los que han sido adaptados de otros ejercicios.
42
. El Programa Puente es un programa de intervencin integral diseado para dar apoyo psicosocial a familias que viven en
condiciones de extrema pobreza. La metodologa implementada por el programa promueve en la familia el desarrollo de acciones
para el mejoramiento del estndar de vida y la integracin a la red de beneficios y servicios sociales que existen a su disposicin.
72
CUADRO 7
INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD
Dimensiones del desempeo
Etapa proceso
productivo

INSUMOS Monto de las
horas de trabajo
del departamento

Presupuesto del
departamento

N de vehculos

PROCESOS Empleados hora
por tonelada de
desechos
recolectados

$ gastados por
milla de nieve
removida

PRODUCTOS N de toneladas
de desechos
recolectadas

Millas de caminos
limpiados

N de usuarios
atendidos

RESULTADOS Porcentaje de
calles limpias
(medidas por
encuestas
peridicas de
inspeccin visual
de los
ciudadanos)
Fuente: A brief guide for performance measurement in local Government National Center for Public Productivity. Rutgers
University. 1997.
73
CUADRO 8
PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL
DIMENSIONES DE DESEMPEO
Etapa proceso
productivo
INSUMO Contratacin
de profesores
Arrendamiento
de salas
Equipamiento
computacional

PROCESO Supervisiones
realizadas a los
cursos/ Nmero
total de
supervisores
Instalacin de los
equipamiento
computacionales
para capacitacin
en los plazos
acordados
PRODUCTO Nmero de talleres
de capacitacin
realizados / Nmero
de talleres de
capacitacin
programados
Nmero de
trabajadores
participantes activos
de los cursos /N de
participantes
inscritos
Tasa aprobacin
alumnos
participantes del
programa
Costo de cada
taller/ Nmero de
participantes

Gastos en
capacitacin
ejecutados a Junio
del ao/ Gastos de
capacitacin
programados en el
ao
Porcentajes de
trabajadores que
asisten al curso y
los evalan con
nota superior a 5
RESULTADO Intermedio Porcentaje de
trabajadores que
logran nota mayor a
5 en la evaluacin
de la aplicacin de
sus competencias
Final

Aumento de
productividad de los
trabajadores en la
tarea

Disminucin de
accidentes laborales
de los trabajadores
que aprobaron el
curso.

74
G. Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
En el proceso de construccin de los indicadores de desempeo no existe un procedimiento tipo o
una metodologa estndar, sin embargo se recomienda tener en cuenta una serie de pasos y requisitos
que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se construyan. El desarrollo de indicadores
de desempeo en una institucin se justifica en la medida que stos se insertan a lo largo de toda la
organizacin y permiten informar sobre los aspectos claves de la gestin y sus resultados.
Como fue mencionado, el proceso de construccin de indicadores de desempeo lleva de manera
inherente la implementacin de un sistema de control de gestin y de informacin para la gestin que
permita hacer el seguimiento de las metas. Un requisito previo para la construccin de los indicadores y
del sistema de control de gestin, es trabajar previamente sobre las definiciones estratgicas de la
institucin. Lo anterior implica abordar un proceso de definicin y/o validacin de misin
(principalmente cuando es la primera vez que se desarrolla el sistema de indicadores), de identificacin
de los productos, los objetivos y las metas, cuyo cumplimiento ser medido y evaluado a partir del
instrumental desarrollado con los indicadores.
Abordar estos requerimientos no necesariamente implica redefinir la misin y las definiciones
estratgicas de la institucin, si no plantearse los ajustes pertinentes para cumplir con la provisin de
bienes y servicios a los usuarios y lograr los resultados esperados.
A continuacin se describen los pasos sugeridos para avanzar en una construccin integrada de
indicadores de desempeo, los cuales consideran adems las fases que le dan sentido al proceso que es la
evaluacin y la comunicacin de los desempeos logrados.
1 Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin
2 Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
3 Formular el indicador y describir la frmula de clculo.
4 Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
5 Recopilar los datos
6 Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medicin
7 Sealar la fuente de los datos
8 Establecer supuestos
9 Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
10 Comunicar e Informar el desempeo logrado
75
1. PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como
referente para la medicin
Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores es fundamental haber pasado por un
proceso de planeamiento. Tal como se observa en el siguiente diagrama, los indicadores permiten
conocer el grado de cumplimiento de los objetivos previamente definidos.
De esta manera, una primera validacin que es necesario realizar es si las definiciones estratgicas
bsicas de la organizacin estn bien formuladas: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y
Plan de Accin.
DIAGRAMA 22
PLANIFICACIN ESTRATEGICA E INDICADORES

Fuente: Adaptado de Oregon Progress Board (2004).

2. PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a
medir
Las reas de desempeo a medir (eficacia, eficiencia, economa, calidad) surgen del anlisis de las
variables crticas del proceso de produccin (insumos, procesos, productos, resultados) y que inciden de
manera central en la generacin de los resultados esperados.
Cmo identificar las reas relevantes o factores crticos?
Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la extensin del sistema
de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de la planificacin: Estratgica,
de control de gestin y operativa.
Desde esta perspectiva los indicadores son los elementos fundamentales para la toma de
decisiones directivas y para conversar sobre el comportamiento de las variables claves y estratgicas
de la organizacin.
Indicadores de
desempeo
Misin
Objetivos
Estrategias
La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planeamiento
Cmo sabemos
que llegamos?
Quines somos, qu
hacemos y para
quines?
Dnde queremos ir?
Cmo podemos llegar?
76
El tipo de indicador a construir depender de las variables (que son los aspectos relevantes) que
es necesario monitorear para pronunciarse sobre los resultados esperados.
En el ejemplo que sigue a continuacin, de un Instituto Nacional del Deporte, es posible
identificar los aspectos relevantes a medir en cada uno de variables presentes en la Misin, Objetivos
Estratgicos, Productos y Actividades.
En el cuadro 9 se ejemplifica la identificacin de los aspectos relevantes en cada una de la cadena
de objetivos organizacionales (Misin, Objetovos estratgicos y productos). Por ejemplo a nivel de
Misin interesa monitorear los resultados que tengan que ver con el mejoramiento del estilo de vida. Por
lo tanto necesitamos identificar una variable que se asocie al mejoramiento del estilo de vida con
relacin al deporte. En este caso los especialistas sealan que un aspecto relevante asociado a esto es la
variacin de la poblacin total que practica peridicamente algn deporte. Una variacin significativa
de esta poblacin se producir en el mediano o largo plazo y la medicin de los resultados, requerir de
una evaluacin de impacto que permita analizar la atribucin directa del programa
43
. En general la
mayor parte de los indicadores de resultado final o impacto requieren este tipo de anlisis.
Otro aspecto relevante a monitorear y evaluar relacionado con el objetivos estratgico, tiene que
ver con el comportamiento de la poblacin objetivo del programa que impulsa la prctica peridica del
deporte. En este caso no se refiere al impacto en la poblacin total sino en grupos de usuarios
focalizados, como por ejemplo, adultos mayores, nios, poblacin en riesgo, etc. En esta situacin el
aspecto relevante ser la prctica peridica del deporte pero de la poblacin objetivo inscrita en un
determinado programa de deporte.
En trminos de los productos, los aspectos relevantes tienen que ver con la capacidad del
programa de ejecutar eficazmente sus servicios a travs del Programa de fomento de uso de la bicicleta,
esto a travs de la tasa de variacin del uso de la poblacin beneficiaria. Otro aspecto relevante tiene que
ver con la calidad del servicio provisto, el cual est relacionado con la ciclovaque construy el
Programa para lograr con su objetivo. Otros aspectos relevantes que puede ser til monitorear a nivel de
producto tienen que ver con la cobertura lograda de la poblacin objetivo del programa, etc.

43
. Puede ocurrir que existan otros programas u otros factores externos que incidan en el mejoramiento del estilo de vida a travs del
deporte, como por ejemplo Programas desarrollados a nivel local, o impulsados por empresas privadas, etc. Lo que interesa es
determinar si el programa pblico impulsado por el Instituto Nacional del Deporte, ha contribuido en forma determinante al
cumplimiento de su misin.
77
CUADRO 9
EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Misin Aspectos relevantes
de medicin
Indicadores Clasificacin Formula
Promover en la
poblacin en general
estilos de vida activa
por medio de la
prctica peridica
del ejercicio fsico, el
deporte y la
recreacin en todas
sus
manifestaciones,
contribuyendo al
mejoramiento de la
calidad de vida de la
poblacin
Resultados a nivel del
estilos de vida activa
de la poblacin
Tasa de variacin de
la poblacin entre x
aos que practica
deporte en forma
peridica
Resultado final o
impacto
(Poblacin que
prctica deporte
ao n/Poblacin
n-1*100)

Aumentar las prcticas
Deportivas de la poblacin

Productos

Programa fomento
Uso bicicleta


Otro ejemplo de identificacin de aspectos relavantes se presenta a continuacin en el caso de un:
Programa de Reinsercin Social de Reos con Penas Alternativas a la Reclusin (Programa Laboral del
Medio Libre, adaptado de una evaluacin de programas realizada para el Servicio Pblico responsable
de ste que es Gendarmera de Chile.
Practicas
peridicas
del ejercicio
fsico

Poblacin
objetivo
deporte
recreacin
Porcentaje de la
poblacin
objetivo (inscrita
en el programa
que prctica
alguna actividad
deportiva de
forma peridica)
Resultado
intermedio
(Poblacin
participante
programa
deporte que
practica actividad
deportiva dos
veces por
semana/
poblacin inscrita
programa) *100
Tasa de variacin
de usuarios
programa con
uso bicicleta
Uso bicicleta

Producto/eficacia

(Poblacin
beneficiaria
programa usando
Bicicleta ao
n/Poblacin
beneficiaria
programa usando
bicicleta ao n-
1)*100
Percepcin de
Calidad de la
ciclova
Porcentaje de
usuarios de
ciclova que
declaran
80 y 100%
satisfechos con
la ciclova
Calidad
Porcentaje de la
poblacin que
usa ciclova
encuestada que
declara 80-100%
de
satisfaccin/Total
poblacin usuaria
Ciclova
encuestada
78
CUADRO 10
EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES (CONTINUACION)
Objetivos
estratgico
Aspectos relevantes Indicadores Clasificacin Frmula
Contribuir a mejorar
la convivencia social
y seguridad
ciudadana
Seguridad ciudadana

(reinicidencia)
Porcentaje de
beneficiarios
reincidentes legales
una vez egresados
del programa
Resultado
Final
No de beneficiarios
intervenidos cada
ao que reinciden
legalmente
despus del egreso
del programa/ No
de beneficiarios
intervenidos cada
ao)*100
Insertar
laboralmente a
condenados a
medidas alternativas
a la reclusin y
salida controlada al
medio libre
Beneficiarios
intervenidos
efectivamente

Colocacin efectiva

Desercin
Porcentaje de
beneficiarario
intervenidos respecto
de los programados

Porcentaje de
beneficiarios
colocados respecto
de los capacitados

Porcentaje de
beneficiarios que
desertan del
programa

(Nmero de
beneficiarios
intervenidos cada
ao/Nmero de
beneficiarios
programados cada
ao)*100
No de beneficiarios
colocados cada
ao/No de
beneficiarios
capacitados cada
ao)*100
Nmero de
beneficarios
desertados cada
ao/Nmero de
beneficiarios
ingresados al
programa cada
ao)*100
Insertar
laboralmente a
condenados a
medidas alternativas
a la reclusin y
salida controlada al
medio libre
Nivel de
remuneraciones
percibidas por los
beneficiarios
Porcentaje de
beneficiarios
colocados en un
trabajo que perciben
una remuneracin
promedio mensual
bruta sobre el ingreso
minimo
Resultado final (Nmero de
beneficiarios
colocados con un
salario bruto
promedio mensual
sobre el ingreso
minimo cada
ao/Nmero de
beneficiarios
colocados cada
ao)*100
Fuente: Elaboracin propia

Una pregunta comnmente formulada por los equipos de trabajo en la tarea de construir
indicadores es Cuntos indicadores construir y de que tipo?
Algunas buenas prcticas que ayudan a despejar estas preguntas:
Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de la organizacin: estratgica,
gestin y operacional. De forma evidente lo ms probable es que los indicadores de carcter
estratgico y los ms relevantes del control de gestin sean los que se reporten a los rganos
rectores tales como Ministerio de Hacienda, Planificacin para su uso en la toma de decisiones
presupuestarias y/o de evaluacin de metas nacionales, sectoriales entre otros.
El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo esencial y que ayude a
captar el inters de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido.
79
El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeo de manera integrada:
eficiencia, eficacia, calidad y economa. Tal como se seal en el punto las medidas sobre los
insumos (inputs) o productos (outputs) por s solos no tienen valor informativo para la toma de
decisiones, necesitamos saber el costo por unidad producida (eficiencia, costo medio), la
oportunidad de esa produccin (calidad), y si los recursos financieros estn correctamente
ejecutados (economa).
Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeo de los procesos (resultados
intermedios) para identificar los cuellos de botella, las demoras y tiempo de espera y el ciclo
de maduracin del servicio (tiempo de resolucin desde el inicio de un trmite hasta su
resolucin).
La organizacin debe ser capaz de utilizar y controlar el nmero de indicadores construidos.
Mucha cantidad de informacin puede volverse en contra de los propios usuarios de dicha
informacin.
Los indicadores deben informar sobre el nivel de avance y de progreso hacia el logro de los
resultados finales.
Tal como se seal anteriormente, los indicadores de resultado final o impacto tienen una
resolucin a mediano y largo plazo. Por ejemplo, para saber si un programa de capacitacin laboral logra
mejorar la calidad del empleo de la poblacin beneficiaria, lo ms probable es que habr que esperar dos
o tres aos hasta que se produzcan los efectos esperados. Para poder evaluar dicho desempeo se
debern aislar un conjunto de factores externos que pueden estar incidiendo en la variable estudiada que
es el empleo de la poblacin beneficiaria.
De esta manera estos resultados intermedios constituyen indicadores proxies, que posibilitan tener
antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto final, o el impacto de la produccin. En el
recuadro que se muestra a continuacin se observan algunos ejemplos de esta relacin entre indicadores
de resultado intermedio y final.
80
CUADRO 11
INDICADORES DE RESULTADO INTERMEDIO Y RESULTADO FINAL
Resultado intermedio Resultado final
Porcentaje de trabajadores sin calificacin que egresan de
un programa de capacitacin tcnica
Porcentaje de trabajadores sin calificacin egresados de
un programa de capacitacin que consiguen un empleo
permanente.
Porcentaje de participantes egresados de programa
antidrogas con actitud crtica hacia la droga
Porcentaje de personas que no reinciden despus de
participar en programas antidrogas
Porcentaje de familias pobres que inician una actividad
empresarial con apoyo del programa de emprendimiento
Porcentaje de familias cuyas ingresos provenientes de
emprendimientos alcanzan $XX
Porcentaje de disminucin de delitos X en regiones
intervenidas criticas
Tasa de variacin de delitos X a nivel pas
Porcentaje de poblacin objetivo vacunada contra la
poliomelitis
Tasa de incidencia e la poliomelitis

3. PASO 3: Formular el nombre del indicador y describir
la frmula de clculo
Una vez que estn definidos los aspectos relevantes que deben ser medidos, los mbitos y las
cules dimensiones; corresponde construir cada uno de los indicadores. En esta fase debe establecerse el
nombre del indicador y desarrollar las frmulas que permitirn calcular los algorirmos que darn los
valores obtenidos por el indicador.
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo que se quiere medir, y la
frmula debe permitir informar sobre los parmetros o variables que se estn midiendo:
Debe ser claro, preciso y autoexplicativo
Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador
Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una nota explicativa
Por ejemplo
44
:
Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS
Es fundamental en este caso incorporar una nota:
ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje instrumental con que cuentan los
aviones para aterrizar en condiciones de baja visibilidad.
El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin ser ascendente o descendente:
En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es mejor, por lo tanto, el indicador
es ascendente.
En general:
Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad, cumplimiento de programas de
trabajo, etc. son ascendente.
Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los usuarios son descendentes.
Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de recursos son ascendentes
Los indicadores que miden errores son descendentes

44
. Jimnez, Roberto. Material Docente. Ilpes (2008).
81
Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son ascendentes
Frmula de clculo
La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que deben entregar como
resultado lo que dice el nombre del indicador. Los tipos de frmulas ms utilizadas en la construccin de
indicadores:
Porcentaje (proporciones)
Tasa de variacin
Razn o promedio
ndices
A continuacin se expondrn los casos ms frecuentes de frmulas con algunos ejemplos:
DIAGRAMA 23
EJEMPLO DE VARIABLES EN EL NOMBRE DEL INDICADOR

Fuente: Armijo, M, Jimnez. R Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector pblico.
Porcentaje de solicitudes respondidas respecto de las
solicitudes ingresadas
Variables
Variable 1: Solicitudes respondidas
Variable 2: Solicitudes ingresadas
Numerador
Denominador
Respondidas
Ingresadas
82
DIAGRAMA 24
EJEMPLO DE INDICADOR DE PORCENTAJE

Fuente: Armijo, M, Jimnez. R. Manual 45, ILPES (2005) Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector
pblico.
Razn entre dos variables con una misma unidad de medida
Numerador
Denominador
* 100 =X %
Igual unidad de medida (personas Km,
solicitudes, etc.)
1.- Porcentajes (cobertura, focalizacin, etc.)
83
DIAGRAMA 25
EJEMPLO DEL INDICADOR DE COBERTURA

Fuente: Jimnez. R Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector pblico. Material Docente ILPES. 2008.

DIAGRAMA 26
EJEMPLO DE UN INDICADOR DE FOCALIZACIN

Adultos Mayores
del pas
Adultos Mayores
atendidos
Cobertura
Porcentaje de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de extrema pobreza

(Total de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de extrema pobreza/total de adultos
mayores atendidos)*100
Adultos
mayores del
pas
Adultos mayores pobres
Adultos mayores atendidos
Focalizacin
Porcentaje de cobertura en al atencin de adultos mayores
(Total de adultos mayores atendidos/Total de adultos mayores del pas) * 100
84
DIAGRAMA 27
EJEMPLO DE INDICADOR DE TASA DE VARIACIN

Fuente: Armijo, M, Jimenez. R. Manual 45 ILPES (2005), y Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector
pblico.

DIAGRAMA 28
EJEMPLO DE TASA DE VARIACIN O DE CAMBIO

Fuente: Jorge de la Fuente. Indicadores de Desempeo en la Matriz de marco lgico. ILPES 2009. Material Docente de
cursos.
Razn entre una misma variable pero en perodos diferentes
Variable ao t
Variable ao t-1
-1 *100=
Variable ao t-variable ao t-1
Variable ao t-1
*100
= X por ciento
Total exportaciones de miel ao t/total exportaciones ao t-1 -1
*100
400 toneladas de miel exportada 2009
375 toneladas de miel exportada 2008
-1
X 100
(Total exportaciones de miel ao t total de exportaciones en el ao t-1)/total de exportaciones en t-1*100
400 toneladas de miel exportada 2009 375 toneladas de miel exportada 2008
400 toneladas de miel exportada 2009 x100
400-375=25 25/400=0,0625 0,0625x100=6,25
1,0625 0,0625 +6,25
85
DIAGRAMA 29
EJEMPLO DE RAZN O PROMEDIO (TIEMPOS PROMEDIO, COSTOS PROMEDIOS)

Fuente: Armijo, M., Jimnez. R. Manual 45 ILPES (2005), y Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector
pblico.

DIAGRAMA30
EJEMPLO DE INDICADOR DE RAZN O PROMEDIO: TIEMPO PROMEDIO DE UNA SOLICITUD

Fuente: Armijo, M., Jimnez. R. Manual 45 ILPES (2005), y Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector
pblico.
Tiempo promedio de tramitacin de solicitudes
Tpo, solicitud 1+ Tpo. Solicitud 2+..+Tpo. Solicitud n
Total de solicitudes tramitadas
Sumatoria de tiempos de tramitacin de cada solicitud/ Total de solicitudes tramitadas=
tiempo promedio por solicitud
Ejemplo
Relacin entre dos variables con distinta unidad de medida
Numerador
Denominador
Unidades promedio del numerador
por cada unidad del denominador
86
DIAGRAMA 31
EJEMPLO DE
INDICES


4. PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un conjunto de indicadores
balanceados, que permitan satisfacer los requisitos tcnicos y las necesidades de informacin de los
usuarios. Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar los
indicadores que finalmente sern parte del sistema de monitoreo y evaluacin.
Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y la
rendicin de cuentas debera cumplir al menos con los siguientes:
Estar vinculados a la misin
Medir resultados intermedios y finales
Ser mensurables
Los datos deben ser vlidos y confiables
Tener identificados a los responsables por su cumplimiento
Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin integrada (mbito de eficiencia, eficacia,
calidad, economa)
til para el personal, clientes internos y externos, interesados, y hacedores de polticas
Otros criterios que complementan la validacin anterior son los siguientes:
Promedio anual de remuneraciones ao t+1:5885
ndice ao t+1: (Valor ao t+1/valor ao base)*100
=(5.885/5.000)*100=117,7
Valor ndice:

Ao t+1 =117,7
Ao t =107,0
Ao base =100,0
87
CUADRO 12
CRITERIOS PARA LA VALIDACIN DE LOS INDICADORES
Criterio Descripcin
Pertinencia Debe referirse a los procesos y productos esenciales que
desarrolla cada institucin. La medicin de todos los
productos o actividades que realiza la institucin genera
una saturacin de informacin, tanto al interior de la
organizacin como fuera de sta.
Relevancia Asegurarse que se estn midiendo los objetivos
vinculados a lo estratgico. Cuando se trata de
organizaciones que tienen ms de un producto o servicio,
es conveniente desarrollar un conjunto de indicadores
globales que represente su accionar estratgico vinculado
a su misin
Homogeneidad Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de
producto (atenciones mdicas, asesoras legales, visitas
inspectivas, etc.) medidas. Es fundamental procurar que
dichas unidades de producto sean equivalentes entre si
en trminos los recursos institucionales que consumen
(horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.).
45

Independencia Los indicadores deben responder en lo fundamental a las
acciones que desarrolla y controla la institucin o las
variables del entorno que se vean afectadas directamente
por esas acciones. No puede estar condicionado a
factores externos, tales como la situacin general del
pas, la labor legislativa del parlamento o la actividad
conexa de terceros (pblicos o privados)
Costo La obtencin de la informacin para la elaboracin del
indicador debe ser a costos que tengan correlacin con
los recursos que se invierten en la actividad
Confiabilidad Digno de confianza, independiente de quin realice la
medicin. En principio la base estadstica de los
indicadores debe estar en condiciones de ser auditada
por las autoridades de la institucin y examinada por
observadores externos
Simplicidad e integralidad Existe una tensin entre ambos criterios se deben cubrir
los aspectos ms significativos del desempeo (integrar
todas las dimensiones del desempeo), pero la cantidad
de indicadores no puede exceder la capacidad de anlisis
de los usuarios, tanto internos como externos. Los
indicadores deben ser de fcil comprensin, libre de
complejidades.
Contina

45
. Se debe procurar que sean de igual costo es un sentido amplio del trmino. Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se
tender a ejecutar slo acciones que demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las ms costosas o complejas,
que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la gestin institucional.
88
Cuadro 12 (a continuacin) Criterios para la validacin de los indicadores
Oportunidad Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo
del tipo de indicador y de la necesidad de su medicin y
difusin
No - redundancia Debe ser nico y no repetitivo
Focalizado en reas controlables Focalizado en reas susceptibles de corregir en el
desempeo de los organismos pblicos generando a la vez
responsabilidades directas en los funcionarios y el personal
Participacin Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los
actores relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y
reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores
resultantes. Esto implica adems que el indicador y el
objetivo que pretende evaluar sea lo que ms consensual
posible al interior de la organizacin
Fuente: Manual 45. Indicadores de desempeo en el sector pblico.

5. PASO 5. Recopilar los datos
Los datos pueden provenir de distintas fuentes
46
:
Informacin contable-presupuestaria
Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal
Encuestas, estudios especiales
Benchmarking, etc.
6. PASO 6. Establecer las metas
Las metas expresan el nivel de desempeo a alcanzar y se vinculan a los indicadores, proveyendo
la base para la planificacin operativa y el presupuesto.
Las caractersticas principales de las metas son:
Especifican un desempeo medible (se expresan en unidades de medidas, tales como
porcentajes, kilmetros, das promedio, etc.)
Especifica la fecha tope o el perodo de cumplimiento (trimestral, bimestral, anual,
quinquenal, etc.)
El establecimiento de las metas tiene cierta complejidad en la medida que se establece el
compromiso por el desempeo esperado, el cual ser sometido posteriormente a un monitoreo y/o
evaluacin. Desde esta perspectiva las metas deben cumplir con ciertos requisitos:
Su establecimiento debe considerar diferentes parmetros (desempeo histrico,
comportamiento del indicador en el pasado, lnea base, programas similares, estndares)
Deben ser posibles de cumplir por la institucin con los recursos financieros, humanos, fsicos
y tecnolgicos disponibles
Su logro debe depender de la institucin (establecer supuestos)
Debe ser realista y financiables, pero representar un desafo significativo.
Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado

46
. Para mayor informacin consultar Bonnefoy, Armijo (2005).
89
Deben expresar claramente el mbito geogrfico que cubre
Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de las distintas reas (establecer los
responsables por el cumplimiento)
A continuacin se presentan los principales problemas detectados en el proceso de formulacin de
metas y las consecuencias sobre la calidad de las mismas para el monitoreo y la evaluacin:
CUADRO 13
PROBLEMAS FRECUENTES EN EL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS
Problemas Consecuencias
No existen o no se construyen los medios de
verificacin

Los supuestos no son pertinentes (se imputan
aspectos que la institucin s controla)

La evaluacin (el juicio sobre el desempeo no es confiable)

Las metas estimulan un desempeo poco innovador y desafiante

No existen datos disponibles para estimar la
lnea base

La institucin desconoce estndares de
entidades similares

Se desconoce la poblacin objetivo y potencial

Riesgo se sobre o subvalorar la meta

No es posible evaluar respecto de las mejores prcticas

La meta no permite monitorear el avance hacia el cumplimiento del
objetivo (y por lo tanto no se pueden tomar decisiones adecuadas)
Subvaloracin de las metas frente a un
ambiente punitivo de la evaluacin

Trampa de la medicin: se muestra como
resultados (y se hace) solo lo que se puede
medir
Escasa utilidad para la toma de decisiones y mejora de la gestin

No es posible avanzar hacia la mejora de los resultados relevantes
para la organizacin y por ende para la ciudadana
7. PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de
verificacin
47

Las fuentes de los datos pueden provenir de:
Registros de la institucin (posibles de auditar)
Estadsticas oficiales
Encuestas (realizadas por entes externos)

47
. Un detalle completo sobre los medios de verificacin y supuestos (pasos 7 y 8), vase Aldunate, Crdoba (2011).
90
8. PASO 8: Establecer supuestos
Los supuestos son:
Aspectos no controlables por la institucin
Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles de ingresos
esperados, tarifas, etc.
Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad (norma o
procedimiento externa) que puede alterar la programacin)
Flujo de recursos internacionales, etc.
9. PASO 9: Monitorear y evaluar
El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el comportamiento
de stos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual, etc.
El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base del monitoreo realizado, es
lo que nos permite evaluar, o sea decir si el desempeo se ajusta a lo programado, si es adecuado o no
est dentro de los parmetros considerados.
Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar decisiones, comunicar e
informar.
a) Cmo interpretar los resultados?
No hay una medida nica que demuestre por si sola el desempeo de la institucin, por lo que es
fundamental contar con una combinacin de ellas. Esto, dado que ciertos indicadores pueden ser
contradictorios entre ellos y es necesario asegurarse que el desempeo en su conjunto ha sido adecuado.
Tal como vemos en el diagrama 31, si el objetivo es mejorar la cobertura de un programa de
alimentacin no se puede lograr esto sin medir o monitorear otras variables tales como la calidad o la
eficiencia.
DIAGRAMA 32
INTEGRALIDAD DE LAS METAS


Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%
de la poblacin escolar.

Llegar a un costo promedio de $5

Alcanzar1000 caloras por racin

INDICADOR DE CALIDAD

* Caloras por racin.
* Porcentaje de aceptacin
de los escolares (encuesta)
INDICADOR DE EFICACIA

Poblacin escolar en
Programa / poblacin
escolar total

INDICADOR DE EFICIENCIA

Costo promedio de las
raciones: gasto total
programa/nmero de raciones
91
b) Sobre lo planeado o presupuestado
Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas que la organizacin establece.
En este punto cabe recordar lo sealado respecto de la determinacin de metas: realismo en cuanto a que
stas deben financiadas con los recursos presupuestarios sobre los cuales se est realizando la
programacin, debe contener una expresin de mejora concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o
economa), para lo cual debe haber habido un proceso previo de discusin sobre que implica para la
organizacin un buen desempeo, debe tener incorporado un componente de innovacin (previamente
se debe haber analizado si es el mejor ptimo posible y si es mejorable a partir de incorporacin de una
mejora de procesos, tecnologa, etc.).
c) Respecto de otras instituciones similares o comparables
Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en seleccionar
una institucin que sea estrictamente semejante, en trminos de las variables que tienen mayor
incidencia sobre el desempeo, tales como recursos, tecnologa, capacidades instaladas, rea a la cual se
dirigen los productos, tipo de clientes, etc.
En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o algn rea de sta a un
proceso de benchmarking. Un uso frecuente del benchmarking es para la comparacin con
jurisdicciones territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud de varias regiones), con otras
instituciones de otros sectores de similar tamao o complejidad (porcentajes de preinversin ejecutada
del ministerio de vivienda y del ministerio de obras pblicas) y contra otras instituciones de otros pases
(ejemplo, el costo unitario de recaudacin de las administraciones tributarias)
Es importante considerar que el indicador por s solo no monitorea, ni evala, solo permite
demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos referentes comparativos.
De ah la importancia de identificar contra que sern comparados los indicadores, punto que se detallar
a continuacin.
Programa: Alimentacin Preescolar
Producto: Raciones Preescolares
Objetivo Estratgico 1: Contribuir a mejorar la calidad del aprendizaje de la
poblacin preescolar
Objetivos Estratgico 2: Mejorar la talla de la poblacin beneficiaria
Cuadro

La comparacin puede hacerse desde las siguientes perspectivas:
El desempeo logrado con los aos anteriores, lo cual nos da cuenta que hay un esfuerzo
importante por lograr una cobertura ms amplia a partir del 2005.
Analizar las metas bianuales de 2008 y 2009, observando que el programa espera una
continuidad en la mantencin de la cobertura.
Producto Indicador Frmula Desempeo histrico Metas Logrado
2
0
0
4
2005 2007 2008 2009 2008 2009 Raciones
Preescolar
es
Porcentaje
de atencin
de cobertura
alimenticia
preescolar
Nmero de
preescolares
que reciben
racin en el
pas/Total de
preescolares
con potencial
de demanda
10
%
10% 50% 70% 70% 70% 70%
92
Analizar las metas de cobertura promedio nacional identificando las diferencias con las zonas
crticas. Sin embargo, en este caso la informacin entregada no proporciona antecedentes al
respecto.
Sin embargo se requiere informacin complementaria para un anlisis integrado del desempeo
del programa:
En base a estos propsitos de anlisis es que podemos determinar varios tipos de indicadores y
evaluaciones que nos permita identificar el grado de contribucin a los objetivos, algunos de stos
pueden ser:
Eficacia Eficiencia Calidad Calidad Economa
Porcentaje de
Cobertura de
atencin en
reas crticas
desde la
nutricin
Costo por
Beneficiario
Porcentaje de los
beneficiarios que
declaran estar muy
a gusto con la
racin (cantidad,
sabor, etc.)
Porcentaje de las
raciones entregadas
que estn en la
norma internacional
Porcentaje de Centros
Que proveen las
raciones que tienen un
nivel de ejecucin
presupuestaria entre
95 y 100%

10. PASO 10: Comunicar e informar
La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema clave que est relacionado
con la elaboracin de los informes tanto a los niveles directivos como a los Organos de Control Externo
tales como Ministerio de Hacienda, Contralora, Congreso, o a los usuarios.
Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de informacin de desempeo son los
siguientes:
La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de la gestin
con mensajes simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando las necesidades
de informacin de los diferentes tipos de usuarios. La informacin debe ser entregada en reportes que
tengan alguna periodicidad til para la toma de decisiones de los diferentes actores.
Tal como se observa en la siguiente figura 29 diferentes tipos de indicadores pueden ser
construidos para diferentes propsitos y responder a las preguntas bsicas del desempeo de toda la
funcin de produccin.

93
DIAGRAMA 33
TIPOS DE INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES

INSUMO PROCESO
PRODUCTO
RESULTADO
INTERMEDIO
RESULTADO
FINAL
Cmo cambian los
comportamientos de los
usuarios?
Hay alguna mejora
cambio en las
condiciones iniciales?
Cuntos recursos se
ocupan?
Cun bien se
producen?
Qu bienes y/o
servicios se
producen?
Costos planilla
Costos unidades de
productos

Nmero de
funcionarios

Licitaciones
realizadas

Actividades
Costos por vivienda

Costos por kilmetro
construido

Tiempo de respuesta
Fallo judicial
Tiempo promedio
Nmero de viviendas

Kilmetros construidos

Resoluciones

Sentencias judiciales
Porcentaje de viviendas
con estndares de
calidad en la norma

Porcentaje de viviendas
con entorno urbano
mejorado

Porcentaje de usuarios
de tribunales que
acceden a la justicia

Insumos o Inputs
Eficacia
Calidad
Economa
Eficacia
(Cobertura, focalizacin
calidad)
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Sistema de informacin
interna

Entidades

Contralora
Presupuesto
(productos finales)

Sistema de
informacin Interna

Productos
Intermediarios
Presupuesto

interna (Productos
intermedios, Productos
finales, no relacionados
con
Presupuesto

Directivo
Presupuesto

Directivo

Organismo de
Planificacin y Hacienda
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
T
I
P
O
U
S
U
A
R
I
O
S
Disminucin del dficit
habitacional
Provincia X

Porcentaje de usuarios que
reciben vivienda declaran
satisfaccin por calidad de
entorno

Tasa de variacin en la
percepcin de los
ciudadanos respecto de la
justicia
Porcentaje de reduccin de
criminalidad

95
8. Aplicacin de la planificacin
estratgica y los indicadores
de desempeo en el sector pblico
A. mbitos de aplicacin de la planificacin
estratgica
Gran parte de los pases de la regin tienen como tema de sus agendas
gubernamentales el perfeccionamiento de los mecanismos de articulacin
entre las prioridades nacionales, la asignacin de los recursos y la
evaluacin de los resultados.
En este contexto cobran relevancia los aspectos de la planificacin
gubernamental a mediano y largo plazo y el uso de las metodologas e
instrumentos que faciliten a los gobiernos materializar las prioridades
gubernamentales con sus recursos presupuestarios, lo cual requiere
contar con marcos de gasto plurianuales. Asimismo un tema de
preocupacin es cmo se articulan las definiciones de carcter sectorial
(educacin, salud, vivienda, empleo, etc.) en los ministerios (responsables
por el diseo de las polticas y su implementacin), con la ejecucin de los
programas y la provisin de bienes y servicios a la ciudadana
48
.

48
. Vase punto Los marcos fiscales de mediano plazo, en Hacia un Panorama de la Gestin Pblica. ILPES (2010).

96
Tal como se mencion, la planificacin estratgica es ms bien una herramienta que se ocupa a
nivel de las organizaciones para el establecimiento de las estrategias que les permitirn alcanzar sus fines
y como fase precedentes para el control de gestin.
Sin embargo, en varias experiencias internacionales (Mxico, Colombia, Canad, Nueva Zelanda,
etc.) se ha revalorizado la planificacin estratgica para apoyar los procesos de definicin de los Planes
Nacionales de Desarrollo o la definicin de las prioridades y ejes estratgicos de desarrollo de mediano
y largo plazo. Se observa que a nivel de Presidencia se aplican varios de los elementos de la
planificacin estratgica, tales como construccin de visin, delimitacin de objetivos estratgicos,
indicadores y metas para el seguimiento y monitoreo de las metas nacionales.
El anlisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, as como la identificacin de las
principales debilidades en las capacidades institucionales u otros elementos del mbito interno se
utilizan como mecanismos de apoyo varios elementos de la metodologa de planificacin estratgica.
Tambin en el mbito ministerial y como se vieron varios ejemplos a lo largo de este manual, la
PE es utilizada para establecer los objetivos que sern parte de los compromisos de los Ministerios y/o
Departamentos. La revisin de los planes estratgicos institucionales de los pases de la OCDE
49
da
cuenta de las siguientes caractersticas:
Establecimiento de prioridades institucionales orientadas a comunicar a la ciudadana y grupos
de inters los compromisos sobre los impactos esperados.
Objetivos Estratgicos vinculados a las prioridades institucionales. Cada uno de los objetivos
estratgicos establece indicadores de resultado final o impacto.
Se establece una jerarqua de indicadores de resultado, los cuales se enmarcan en una
estructura lgica que vincula indicadores de resultado intermedio, con los resultados finales o
impacto. Esto permite ir monitoreando la capacidad de la institucin respecto de logros
concretos en la poblacin objetivo.
En este nivel programtico y de ejecucin, la preocupacin de la planificacin y de los sistemas
de evaluacin se centra en cunto, y que condiciones se proveen los bienes y servicios a los usuarios.. Se
establecen las responsabilidades y los gestores deben garantizar que los procesos productivos sean
eficientes y eficaces posibilitando la provisin de los bienes y servicios bajo estndares de calidad.
A continuacin se mencionan algunas experiencias de aplicacin de procesos de planificacin
estratgica gubernamental.
En el Treasury Board de Canad
50
la metodologa de planificacin estratgica se utiliza a nivel de
las mximas autoridades departamentales y sirve para articular las prioridades con el gasto pblico y
como base para establecer los anteproyectos de presupuesto.
Las principales caractersticas de este formato son:
Se constata un esfuerzo de alineamiento entre una estructura global de prioridades a nivel de
gobierno, con los planes de gasto de los Departamentos, las Agencias y se alinean con los
impactos esperados a nivel de cada uno de los Programas.
Las metodologas utilizadas se describen en reportes de carcter comprehensivo y simples de
comprender por los diferentes actores interesados. El instrumento bsico que es parte del
proceso presupuestario se denomina Reporte sobre Planes y Prioridades y existe la
obligatoriedad de ser realizado por cada Departamento (Ministerio)

49
. Canad, Estados Unidos, Nueva Zelandia, Australia, Reino Unido.
50
. http://www.tbs-sct.gc.ca/index_e.asp.


97
En Corea del Sur, se aplica la Planificacin Estratgica como herramienta a nivel macro en la
identificacin de los desafos del largo plazo. Por ejemplo en la Visin 2030: 25 aos de largo plazo
para su plan estratgico, el gobierno identifica los siguientes desafos de carcter interno:
Bipolarizacin
Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin
Disminucin del crecimiento en energa
Cambio en las relaciones entre las Coreas
Entre los desafos externos se mencionan:
Aumento de la influencia de China en el mundo
Globalizacin
Informatizacin y nuevas tecnologas
Los indicadores que comprometen los objetivos nacionales y sectoriales, son compromisos
concretos por los cuales responde el gobierno en trminos de bienestar de la poblacin y se
vinculan claramente con la asignacin de recursos presupuestarios.
Se definen arreglos contractuales que exigen a las agencias el cumplimiento de la provisin de
un determinado nmero de productos, los cuales deben especificar claramente como se
vinculan con los resultados esperados a nivel institucional. Este arreglo contractual establecen
tambin los montos se asignacin presupuestaria.
Se distingue claramente lo que es una visin pas de largo plazo (al igual que en la planificacin
en Corea, Reino Unido, Nueva Zelanda, etc.) que abarca un horizonte de ms de 10 aos, de lo que es la
visin o el Plan de Gobierno.
En el caso de Estados Unidos
51
, se observa que cada uno de los Departamentos establece a partir
de su Misin un conjunto de Objetivos Estratgicos, a los cuales se le asignan objetivos de carcter ms
especfico, que son de responsabilidad de un programa.
Ejemplo:
Departamento de Agricultura y Nutricin
Objetivo Estratgico 1: Fortalecer la competitividad internacional de la agricultura americana
Objetivo Estratgico 2: Fortalecer la competitividad y sustentabilidad de la economa rural y
campesina
Objetivo Estratgico 3:Apoyar el aumento de las oportunidades econmicas y mejorar la calidad
de vida rural en Amrica
Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la proteccin y la seguridad de la nacin en el abastecimiento
de la alimentacin
Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin
Objetivo Estratgico 6:Proteger y fortalecer los recursos naturales de la nacin y el medio
ambiente.
Para cada uno de estos Objetivos Estratgicos se desarrollan objetivos ms especficos asociados
al logro de resultados finales, es decir cambios en las condiciones o estado de los beneficiarios.

51
. http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html.


98
Para dichos efectos cada Objetivo tiene asociado un Resultado Estratgico, medido a travs de un
Indicador de Impacto Clave.
As, el Objetivo Estratgico 5: Mejorar la Salud y la Nutricin de la Nacin, establece como
Resultado Estratgico: Cambios significativos en el Status de la nutricin nacional. El impacto o
efecto que esperan obtener se expresa como:
La reduccin y la prevencin del hambre a partir del mejoramiento del acceso de los Programas
Federales de Asistencia en Nutricin
Este impacto o efecto se mide a travs de los siguientes indicadores de desempeo, los cuales son
de responsabilidad de los diferentes Programas que pertenecen al Departamento.
CUADRO 14
PORCENTAJE DE INDIVIDUOS ELEGIBLE PARTICIPANDO EN EL FOOD STAMP PROGRAM
Lnea Base 2003: Meta 2010
55,6% de los individuos elegibles participando del Food
Stamp Program (FSP), reciben el 65,4% de todos los
potenciales beneficiarios.
68% de los individuos participando en el programa reciben
el 65,4% de todos los potenciales beneficiarios
Fuente: http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html.

Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin
Objetivo 5.2: Promover hbitos saludables de comida y de estilo de vida
Impacto clave: Hbitos de comida ms consistentes con la Gua de Dieta para Americanos
5.2.1 Indicadores de Desempeo: Porcentaje de Americanos con mejora en los hbitos de dieta
5.2.1 Porcentaje de beneficiarios del Programa WIC postparto que inician lactancia materna
5.2.3 Porcentaje de escuelas primarias y secundarias que ofrecen opciones de alimentacin
consistente con la Gua de Dieta para Americanos
Objetivo 5.3: Mejorar la gestin del Programa de asistencia nutricional y el servicio al cliente.
La Planificacin Estratgica los Departamentos tienen una estructura metodolgica simple,
que establece:
Declaracin de la Misin
Declaracin de la Visin
Valores
El Plan Estratgico contiene:
Objetivos Estratgicos, los cuales se establecen en trminos de la programacin de las
principales polticas y objetivos del Departamento.
Se definen pocos y focalizados Objetivos Estratgicos (en este caso se han establecido seis
objetivos).
Existe una separacin entre el plan de gestin, con el detalle de las estrategias para el
mejoramiento del capital humano, la tecnologa y la informacin, gobierno electrnico, gestin
financiera, abastecimiento competitivo y presupuesto y la integracin del desempeo.
Al plan estratgico se adjunta el detalle de la misin del rea y los planes de las agencias que
estn siendo desarrollados para apoyar el Plan

99
Se desarrollan un conjunto de indicadores de desempeo que muestran el avance logrado hacia
los objetivos y las metas. Cada indicador detalla la informacin de la lnea base y la meta de
desempeo a largo plazo.
Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
estratgicos.

101
Conclusin
Las mejores prcticas de planificacin estratgica en el mbito pblico da
cuenta que los pases utilizan esta herramienta como apoyo para el
establecimiento de prioridades de poltica pblica y para el
establecimiento de las definiciones estratgicas (misin, objetivos
estratgicos, estrategias) que guan el proceso presupuestario. Los
rganos Centrales (Presidencia, Primer Ministro, Hacienda, etc.)
establecen lineamientos metodolgicos simples pero consistentes para que
las entidades desarrollen la planificacin estratgica para orientar su
gestin, elaborar sus planes y compromisos de desempeos vinculados al
presupuesto. La mayor parte de los pases establece un proceso de
acompaamiento y capacitacin de los funcionarios de los departamentos
para la definicin de estrategias, indicadores y sistemas de monitoreo.
El proceso de definicin de las prioridades gubernamentales y su
asignacin a los sectores y departamentos es parte del proceso de
definicin del proyecto de presupuesto.
La orientacin del proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin
se centra principalmente en la definicin de indicadores que dan cuenta de
los resultados finales o impactos, sin embargo la metodologa establece
claramente la posibilidad de definir indicadores de resultado intermedio
como valores de aproximacin a la medicin del resultado final o impacto.
Los Objetivos a Nivel Nacional y Sectorial son pocos y realmente
estratgicos. Se establece una pirmide de responsabilidades
contractuales (existe gerencia para materializar los objetivos estratgicos)
con objetivos e indicadores en cascada. Los Programas tienen un
presupuesto relacionado con los objetivos estratgicos y los indicadores
de impacto.

102
Por lo tanto, se evalan y se rinde cuenta pblica del avance de las prioridades a travs de
indicadores de impacto o resultados compartidos (shared outcomes).
En este sentido, los indicadores de impacto son desarrollados en el marco de compromisos de
gestin pblica, donde existen responsabilidades respecto de su monitoreo y evaluacin. Existe la
obligacin de definir con rigurosidad cul es el efecto en la poblacin objetivo y como el logro de la
meta contribuye a solucionar al problema pblico para el cual existe el programa. La idea es que el
indicador sea justificable y entendible para los usuarios.
Se enfatiza la calidad de la informacin y las fuentes de los datos de la medicin, pueden ser las
estadsticas nacionales, locales, encuestas especficas, estudios economtricos, los cuales son explicados
con detalle, lo cual permite analizar la confiabilidad de los datos.
Para el seguimiento y la comprensin de los indicadores, en la mayor parte de los casos se
desarrollan notas tcnicas, anexos explicativos, etc., que permiten hacer el seguimiento del
cumplimiento de las metas.

103
Bibliografa
Aldunate, E. Crdoba, J. La Metodologa del Marco Lgico. Manual para su
Aplicacin a Programas. ILPES 2010.
Arenas de Mesa, A. y Berner H. (2010). Presupuesto por Resultados y la
Consolidacin del Sistema de Evaluacin y Control de Gestin del
Gobierno Central. Ministerio de Hacienda. Direccin de Presupuestos.
Divisin de Control de Gestin. Febrero 2010.
Amijo, M, Bonnefoy J.C. Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico.
Publicaciones. ILPES. Serie Manuales, N45. 2005
Aiden, Rose. 2003. Results-Oriented Budget Practice in OECD Countries.
Chapters 1-3.Overseas Development Institute.
http://www.odi.org.uk/publications/working_papers/wp209.pdf
Anthony, Robert (1998), "El Control de Gestin" Marco, Entorno Proceso".
Harvard Business School. Ed. Deusto, Barcelona.
Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA
(2000), "Indicadores de Gestin para las Entidades Pblicas". Documento
N16, Madrid.
Audit Commission (2000), "Management Paper: On Target the Practice of
Performance Indicators". London. Disponible en
www.auditcommission.gov.uk.
Ballart, Xavier (1992), Cmo evaluar programas y servicios pblicos?:
Aproximacin sistemtica y estudio de caso. Ministerio para las
Administraciones Pblicas. Madrid.
Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones
Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo
Regional de Poltica. 2006.

104
Diamond, Jack. 2005 De la Presupuestacin por Programas a la Presupuestacin por Desempeo: el desafo
para la economas de los mercados emergentes. Revista Internacional de Presupuesto Pblico 57:87-125.
http://www.asip.org.ar/es/areas/publica/cuerpo.php?pagina=../../../es/revistas/57/index.php
Direccin de Presupuestos. Indicadores de Desempeo Formulacin Presupuestaria 2011.
Government Accountability Office (2004): "Results-Oriented Government: GPRA Has Established a Solid
Foundation for Achieving Greater Results". GAO 04-38. March.
Disponible en:http://www.gao.gov/new.items/d0438.pdf.
Guzmn, Marcela [2007], Evaluacin de Programas. Notas Tcnicas. Serie Gestin Pblica N 64. Disponible
en: http://www.eclac.cl/ilpes/publicaciones/xml/0/32040/SGP64.pdf.
ILPES (2010). Hacia un Panorama de la Gestin Pblica.
Liner, Blaine; Dusenbury, Pat y Vinson, Elisa (2000): "State Approaches to Governing-for-Results and
Accountability", The Urban Institute, Washington D.C., http://www.urban.org/url.cfm?ID=410067
Lira, Luis. 2006. Revalorizacin de la Planificacin del Desarrollo. Serie GestinPblica N 59, agosto.
Nelson Shack Avanzando hacia un Presupuesto Orientado a Resultados. En Revista Gestin Pblica N 4.
Nov. 2007. www.idl.org.pe/educa/PIR/shack.pdf.
Martner, R. Planificar y presupuestar en Amrica Latina. Publicaciones ILPES 2007.
http://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/32578/SYC_51.pdf.
Martirene, R. Manual de Presupuesto Plurianual. Publicaciones ILPES. Serie Manuales, N57
http://www.eclac.cl/ilpes/publicaciones/xml/0/32580/manual57.pdf.
Moore, H Mark [ 1998] Gestin Estratgica y Creacin de Valor en el Sector Pblico. Ed. Paids Ibrica, SA.
Barcelona y Ed. Paids, SAICF, Buenos Aires.
Mintzbeg, Henrry [1994]. La cada y ascenso de la Planeacin Estratgica./ Harvard Business Review,
Canad,_pp 4- 18. Mintzberg, Henrry et. al [1994]. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla
del management estratgico. D/ Granica SA 1999. Buenos Aires, Argentina. 511 pp.
Morrisey, George [1993]. El pensamiento estratgico. Construya los cimientos de su planeacin./ Ed. Prentice
Hall Hispanoamericana, Madrid, Espaa. 119 pp. Porter, Michael [1995]. Ventajas competitivas./ Ed. Free
Press, New York, sp.
OCDE/PUMA (1998), Best Practices Guidelines for Evaluation. Policy Brief N5. Pars.
______(1997), Benchmarking, evaluation, and strategic management in the public sector.
Best Practices Institute.
Weiss, Carol (1998), Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies, (2nd Edition), Prentice
Hall,New Jersey.
Ua, Gerardo (2010). Desafos para el Presupuesto en Amrica Latina. El Presupuesto basado en Resultados y
los Sistemas de Administracin Financiera. ILPES.

El lector interesado en adquirir nmeros anteriores de esta serie puede solicitarlos dirigiendo su correspondencia a la Unidad de
Distribucin, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago, Chile, Fax (562) 210 2069, correo electrnico: publications@cepal.org.

105

Nombre: ...................................................................................................................................
Actividad: ................................................................................................................................
Direccin: ................................................................................................................................
Cdigo postal, ciudad, pas:.....................................................................................................
Tel.:.............................Fax:......................................E.mail:....................................................

Nmeros publicados
Un listado completo as como los archivos pdf estn disponibles en
www.cepal.org/publicaciones
69. Planificacin estratgicas e indicadores de desempeo en el sector pblico (LC/L.3319-P), No de venta: S.11.II. G.38
(US$ 15.00), 2011.
68. Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico (LC/L.3317-P), N de venta: S.11.II.G.36,
(US$ 15.00), 2011.
67. Conteo intercensal de poblacin y vivienda (LC/L.3301-P), N de venta: S.11.II.G.22, (US$ 15.00), 2011.
66. Manual del usuario del Observatorio de Comercio e Integracin de Centroamrica, Jos Durn Lima, Andrs Yez y
Mariano lvarez (LC/L.3289-P), N de venta: S.11.II.G.11, (US$ 15.00), 2011.
65. Gasto social: modelo de medicin y anlisis para Amrica Latina y el Caribe (LC/L.3170-P), N de venta:
S.09.II.G.145, (US$ 15.00), 2010.
64. Metaevaluacin en sistemas nacionales de inversin pblica, Juan Francisco Pacheco (LC/L.3137-P), N de venta:
S.09.II.G.113 (US$ 15.00), 2009.
63. Evaluacin de inversiones bajo incertidumbre: teora y aplicaciones a proyectos en Chile, Eduardo Contreras
(LC/L.3087-P), No de venta: S.09.II.G.73 (US$ 15.00), 2009.
62. La economa de los ingresos tributarios. Un manual de estimaciones tributarias, Fernando R. Martn (LC/L.3047-P),
No de venta: S.09.II.G.49 (US$ 15.00), 2009.
61. Gua metodolgica para desarrollar indicadores ambientales y de desarrollo sostenible en pases de Amrica Latina y
el Caribe, Rayn Quiroga Martnez (LC/L.3021-P), No de venta: S.09.II.G.45 (US$ 15.00), 2009.
60. Directrices para la elaboracin de mdulos sobre envejecimiento en las encuestas de hogares, CELADE (LC/L.2969-
P), N de venta: S.08.II.G.81, (US$ 15.00), 2008.

Serie
manuales

Manual de Planeacion Estrategica PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de Planeacion Estrategica PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificacin Econmica y Social (ILPES)

También podría gustarte