Fundamentos de

Planificacin
Prof. Eva Gallardo
Despus de estudiar y reflexionar sobre este p y
documento, debera ser capaz de
Discutir el propsito de la funcin de planificacin.
Conocer las ventajas y desventajas de la planificacin
Sealar cmo pueden los directivos planificar en el entorno actual Sealar cmo pueden los directivos planificar en el entorno actual
Explicar la influencia de la misin de la organizacin sobre la planificacin.
Distinguir las metas (objetivos) de los planes
Conocer las diferentes tipologas de planes
Describir las diferentes clases de objetivos organizativos
Indicar las caractersticas de los objetivos bien definidos
Explicar algunas tcnicas y herramientas que los directivos pueden utilizar para
planificar
Conocer y saber explicar la Direccin por Objetivos
Discutir las ventajas y desventajas de la Direccin por Objetivos
Contenido
1. Qu se entiende por planificacin? 4
2. Elementos de la planificacin 14
3. Jerarqua de la planificacin 17
4. Tipologa de planes 15
5. Definicin y tipologa de objetivos 19
6. Esquema general de la planificacin 26
7. Tcnicas y herramientas de planificacin 27
8. Direccin por objetivos (DPO) 31
Bibliografa 40
1. Qu se entiende por Planificacin? Q p
Un compaero que haba asistido a uno de mis seminarios sobre las tcnicas de la
gestin de proyectos me cont que al regresar del mismo organiz una reunin del g p y q g g
equipo del proyecto para preparar un plan. Su jefe le pidi que saliera un
momento de la sala donde se estaba desarrollando la reunin. Qu ests
haciendo? le pregunt el jefe Planificando nuestro proyecto explic el hombre haciendo? le pregunt el jefe. Planificando nuestro proyecto- explic el hombre.
Pero, si no tenis tiempo para estas tonteras le dijo el jefe- Hazles salir de la
sala y que vuelvan a su trabajo inmediatamente!. Est claro que su jefe no crea
en la planificacin. Por qu entonces envi a ese hombre a un programa de
formacin si no crea en lo que le iban a ensear?
L i (2004 29) Lewis (2004; p. 29)
1. Qu se entiende por Planificacin?
Evaluar riesgos
Momento
futuro
Misin
Planes
Momento
quemar las naves y
lanzarse a la aventura
actual
La planificacin consiste en definir las metas de la organizacin, establecer una
estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y
di l t b j d l i i ( ) S t t d l fi ( h coordinar el trabajo de la organizacin. () Se ocupa tanto de los fines (qu hay
que hacer) como de los medios (cmo hay que hacerlo) (Robbins y Coulter, 2005, p. 158)
1. Qu se entiende por Planificacin?
Las preguntas clave de la PLANIFICACIN: Las preguntas clave de la PLANIFICACIN:
Qu se quiere lograr? OBJETIVOS
Cmo lograrlo? PLANES DE ACCIN Y RECURSOS
Cundo? PLAZO TEMPORAL
1. Qu se entiende por Planificacin?
La planificacin
tiene un carcter finalista: slo cobra sentido si con ella se logra contribuir a la
consecucin de los adecuados objetivos organizativos con ms probabilidades que sin
llevarla a cabo
Es un proceso reflexivo e intelectual: previo a la accin Reflexin sobre el punto de Es un proceso reflexivo e intelectual: previo a la accin. Reflexin sobre el punto de
partida, el punto de llegada y el camino a seguir.
Implica desarrollar un proceso formal y sistemtico: requiere un anlisis de la p p y q
realidad y la consideracin de previsiones sobre un nmero cada vez mayor de variables.
Requiere llevar a cabo una serie de actividades, complejas, desarrolladas por toda la
organizacin: debe ser conocida y comunicada a todos los miembros de la
organizacin.
Debe basarse en procesos y previsiones racionales y objetivas optimizadas por Debe basarse en procesos y previsiones racionales y objetivas, optimizadas por
instrumentos de pronstico. La disponibilidad de informacin interna de la organizacin
es un requisito para la racionalidad de la planificacin.
Fuente: Hernndez (2012; pp. 269-271)
1. Qu se entiende por Planificacin?
Por qu planificar?
1) Para marcar una direccin. Hace posible elegir dnde se quiere estar en un futuro.
2) Hace posible que todas las personas cuyos esfuerzos se requerirn para
alcanzar los propsitos, conozcan los objetivos (el dnde se quiere llegar).Si
todos saben hacia dnde nos dirigimos todos podrn aportar para alcanzar las metas todos saben hacia dnde nos dirigimos, todos podrn aportar para alcanzar las metas,
coordinarse y cooperar lo necesario para conseguirlas.
3) Para reducir la incertidumbre. Aunque no se podr eliminar del todo, al obligar a los ) q p , g
directivos a mirar hacia adelante, se les obliga a anticipar cambios, considerar los
impactos de stos y preparar respuestas. En definitiva, se pretende prever los cambios
para preparar cursos de accin eficaces evitando as futuros problemas para preparar cursos de accin eficaces, evitando as futuros problemas.
4) Para reducir las redundancias. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de
acuerdo con planes establecidos, minimizaremos la redundancia. p ,
5) Para establecer los criterios que servirn para controlar. Al definir metas y
objetivos a cumplir, se dan los criterios que en la fase de control se debern comparar
con el desempeo obtenido.
1. Qu se entiende por Planificacin?
La planificacin tiene, bsicamente, dos propsitos fundamentales:
1) Protector: minimiza riesgos e incertidumbre 1) Protector: minimiza riesgos e incertidumbre
2) Afirmativo: Incrementa el nivel de efectividad organizativa
mediante la coordinacin.
Pl ifi i D Planificacin y Desempeo (Robbins y Coulter, 2005, p. 159)
1) La planificacin se relaciona con mayores utilidades, mayor rendimiento
sobre los activos y otros resultados financieros positivos. sobre los activos y otros resultados financieros positivos.
2) La calidad del proceso de planificacin y la puesta en marcha de los planes
aporte ms al desempeo que el grado de planificacin.
3) El tiempo es un factor clave. Las organizaciones necesitan por lo menos 4 aos
de planificacin sistemtica para incidir en el desempeo.
1. Qu se entiende por Planificacin?
El lado oscuro de la planificacin
(Robbins y Coulter, 2005; Robbins y DeCenzo, 2008) ( y , ; y , )
1) Puede producir rigidez. Al limitar a la organizacin a cumplir unas metas en plazos
especficos bajo la suposicin de que el entorno no cambiara durante ese periodo de especficos bajo la suposicin de que el entorno no cambiara durante ese periodo de
tiempo, si dicha suposicin es errnea, los directivos que sigan el plan tendrn problemas
si no rectifican.
2) No se pueden trazar planes rgidos para un entorno dinmico. Se debe ser ) p p g p
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Se pueden marcar un
curso de accin pero no se puede estar atado a un plan formal inamovible.
3) Los planes no deben sustituir la creatividad y la intuicin. Las organizaciones
exitosas son el resultado de la visin de alguna persona Normalmente se tiende a exitosas son el resultado de la visin de alguna persona. Normalmente, se tiende a
formalizar dicha visin a medida que evoluciona. Si la visin se reduce a una rutina
programada puede llevar al desastre.
4) La planificacin puede llegar a centrar la atencin de los directivos en la
competencia actual, no en la supervivencia del maana. La planificacin estratgica
de hecho se centra en la mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio
existentes dentro de la industria.
1. Qu se entiende por Planificacin?
Planificar en entornos turbulentos
(Robbins y Coulter, 2005)
1) Se deben elaborar planes especficos pero flexibles.
2) La planificacin es un proceso continuo. Los planes son como un mapa, pero el ) p p p p , p
destino cambia una y otra vez por obra de las condiciones dinmicas del mercado.
(p. 172)
3) Se debe estar alerta a los cambios ambientales que puedan repercutir en la
implementacin eficaz de los planes y/o el curso de accin de la compaa.
4) La persistencia en la planificacin es lo que contribuye significativamente 4) La persistencia en la planificacin es lo que contribuye significativamente
al desempeo. La calidad de la planificacin aumenta a medida que se hace.
5) Una buena planificacin en entornos dinmicos est sujeta a dejar que se ) p j j q
puedan responsabilizar de establecer metas y trazar planes los niveles
inferiores (nivel tctico y operativo)
1. Qu se entiende por Planificacin?
Planificacin y flexibilidad: dos conceptos no reidos
Fuente: Hernndez (2012; pp. 274-275)
1. Qu se entiende por Planificacin?
Sistema de planificacin y control organizativo
Objetivos j
Entorno
Accin
Resultados
Planificacin
Control
2. Elementos de la planificacin p
Misin
Objetivos Objetivos
Planes
Polticas
Procedimientos y reglas Procedimientos y reglas
Programas
Presupuestos
2. Elementos de la planificacin
Meta u objetivo: Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.
() Marcan la direccin de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los
q e se miden los log os eales en el t abajo que se miden los logros reales en el trabajo. (Robbins y Coulter, 2005, p. 160)
Planes: Documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, as como al
asignacin de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas. (Robbins y g , y p ( y
Coulter, 2005, p. 160) En otras palabras describen las estrategias a seguir.
Estrategia: Patrn de acciones y recursos diseados para alcanzar las metas de la
organizacin (Bateman y Snell, 2009; p. 137)
Programa: Conjunto de planes de una sola vez (diseados para una actividad o un periodo
especfico) para un proyecto importante dentro de las metas globales de la organizacin La especfico) para un proyecto importante dentro de las metas globales de la organizacin. La
alta direccin disea y vigila los programas. Ejemplos: la construccin de una planta
manufacturera o la fusin de dos compaas. (Robbins y DeCenzo, 2008; pp. 76-77)
Polticas: Representan directrices generales, destinadas a orientar y enmarcar la toma de
decisiones. (Hernndez, 2012) Establece parmetros generales para quien decide. (Robbins y Coulter,
2005) 2005)
2. Elementos de la planificacin
Reglas (normas): Instruccin imperativa sobre el modo en que debe actuarse,
describiendo sin margen alguno de discrecionalidad qu puede o no puede hacerse y describiendo sin margen alguno de discrecionalidad, qu puede o no puede hacerse y
cmo deber llevarse a cabo. (Hernndez, 2012; p. 296)
Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un
problema estructurado. Por ejemplo: cmo entrar una incidencia; solicitar la compra de
material, etc. (Robbins y Coulter, 2005)
l f ( l ) d l Presupuestos: Expresan la cuantificacin (normalmente en trminos monetarios) de los
planes (Hernndez, 2012). Plan numrico que expresa resultados esperados en trminos
monetarios para un periodo especfico; se usa como gua de planificacin y dispositivo de
control. Son considerados herramientas de planificacin y control. En su elaboracin
participan casi todos los directivos de cualquier nivel. Por lo general, los supervisores
preparan su presupuesto de gastos del departamento y lo presentan al gerente de nivel preparan su presupuesto de gastos del departamento y lo presentan al gerente de nivel
inmediato superior para su revisin y aprobacin. Los tiene que aprobar la alta direccin.
(Robbins y DeCenzo, 2008; pp. 76-77)
3. La jerarqua de la planificacin j q p
Es necesario establecer una j erarquizacin al definir los obj etivos a conseguir
y los planes para lograrlos ( ) En primer lugar deben concebirse con carcter y los planes para lograrlos. () En primer lugar, deben concebirse con carcter
general, referidos a toda la empresa, para posteriormente ser desagregados en otros
especficos para cada negocio, unidad o departamento de la organizacin. Esto se
traduce en que planificar es una tarea no slo de la alta direccin, sino de todos los
directivos de una organizacin sea cual sea su nivel y funcin aunque lgicamente el directivos de una organizacin, sea cual sea su nivel y funcin, aunque, lgicamente, el
carcter y la amplitud de los objetivos y planes definidos por cada uno de ellos
dependern de su grado de autoridad y ubicacin en la estructura organizativa.
(Hernndez, 2012; p.280)
Fuente: Hernndez (2012; p. 280)
4. Tipologa de planes p g p
Amplitud de
enfoque
Plazo Especificidad Frecuencia
Estratgicos
Operativos
Largo plazo
Corto plazo
Direccionales
Especficos
nicos
Permanentes
Tcticos
Medio plazo
Operativos
Fuente: Elaboracin propia a partir de Robbins y Coulter (2005) y Hernndez (2012)
4. Tipologa de planes
Fuente: Hernndez (2012; p. 298)
Consideraciones sobre el plazo en los planes:
Es necesario que los planes a corto plazo contribuyan de manera inequvoca a alcanzar los
definidos para el largo plazo definidos para el largo plazo.
Cuando se clasifica un plan en funcin del plazo, no se hace en relacin con el tiempo de
ejecucin que precisa, sino con el plazo en el que dejar sentir sus consecuencias.
Cuanto ms largo el horizonte temporal de la planificacin, menor es la exactitud con que
pueden establecerse los supuestos en los que se desarrollar mayor dificultad para el
establecimiento de objetivos y planes
El plazo para el que se necesita tener previsiones y establecer planes a futuro depende de
muchas circunstancias tales como la incertidumbre del sector especfico el volumen de muchas circunstancias tales como la incertidumbre del sector especfico, el volumen de
recursos comprometidos, el rea geogrfica, etc.
4. Tipologa de planes

EJEMPLO:
Una compaa pequea quera incrementar su participacin de mercado de
15 a 20% en un periodo de tres aos.
Esta meta estratgica se realiz a travs de los siguientes planes Esta meta estratgica se realiz a travs de los siguientes planes
estratgicos:
1) Asignar recursos para desarrollar productos nuevos y competitivos con
gran potencial de crecimiento
2) Mejorar los mtodos de produccin para producir ms con costos ms
bbajos
3) Efectuar investigaciones para descubrir otras aplicaciones a los productos
y servicios actuales.
Fuente: Daft (2004; pp. 214-215)
y servicios actuales.
5. Definicin y tipologa de objetivos y p g j
Para que un objetivo est bien definido debe cumplir varios requisitos.
Debe Debe:
Ser ESPECFICO: Debe ser una afirmacin concreta de los logros esperados.
b f bl d h Ser MENSURABLE: Debe ser cuantificable para poder hacer su seguimiento.
Ser ALCANZABLE (ASEQUIBLE): Pero con dificultad. NI lo fcil, ni lo demasiado difcil
motiva. La probabilidad de xito debe estar equilibrada con la de fracaso. motiva. La probabilidad de xito debe estar equilibrada con la de fracaso.
TENER PLAZOS: Debe sealar claramente sus plazos.
ESTAR POR ESCRITO y ser fcilmente consultable: el acto de escribirlas obliga a ESTAR POR ESCRITO y ser fcilmente consultable: el acto de escribirlas obliga a
pensarlas y adems, al estar escritas se vuelven una prueba visible de la importancia de
trabajar por algo. Adems que refleja el compromiso que se adquiere. Sirve de este modo
d b j l d f d l i l de brjula y de refuerzo del compromiso personal.
En caso de que se establezcan varios, stos deben ser COMPATIBLES ENTRE S y,
sobre todo POCOS Y MUY IMPORTANTES sobre todo, POCOS Y MUY IMPORTANTES.
5. Definicin y tipologa de objetivos
1) Q l t l l i it t bi d fi id
Cul es la clave para que sea efectivo el establecimiento de metas?
1) Que las metas cumplan los requisitos para estar bien definidas
2) Que en el establecimiento de metas, todos los afectados participen. De
este modo se asegura hacerlas propias. g p p
3) Que se d una retroalimentacin del desempeo.
Jerarqua de objetivos:
1. Objetivos Organizativos
- Objetivos estratgicos
- Objetivos tcticos
- Objetivos operativos
2. Objetivos individuales
5. Definicin y tipologa de objetivos
Errores frecuentes asociados al diseo de objetivos
Fuente: Hernndez, (2012)
1) Vincular un objetivo a un hecho que dependa exclusivamente de la actuacin de la
empresa o del empleado Por ejemplo: gastar 100 000 euros en publicada el prximo empresa o del empleado. Por ejemplo: gastar 100.000 euros en publicada el prximo
semestre o aprobar al 75% de los estudiantes
2) Establecer un nmero elevado de objetivos, especialmente a nivel individual o de
unidad.
3) Confundirse el establecimiento de objetivos de carcter cualitativo (que son necesarios
en muchas ocasiones) con la definicin de objetivos de naturaleza cuantitativa.
4) Establecer objetivos incompatibles, inconsistentes o incluso contradictorios entre
distintos departamentos niveles jerrquicos u horizontes temporales distintos departamentos, niveles jerrquicos u horizontes temporales.
5. Definicin y tipologa de objetivos
Tipologa de objetivos
Fuente: Elaboracin propia a partir de Hernndez (2012)
Amplitud
Misin
Objetivos especficos
Objetivos generales
Concrecin
Objetivos especficos
Abiertos
Concrecin
Cerrados
Finalidad
Financieros
Estratgicos
rea
Produccin
Comerciales
Financieros Financieros
Etc.
5. Definicin y tipologa de objetivos
EJEMPLO:
Fuente: Daft, (2004; p. 217)
6. Esquema general de planificacin q g p
1. Anlisis del entorno y establecimiento de previsiones
2. Establecimiento de objetivos j
3. Identificacin de opciones
4. Evaluacin de opciones p
5. Seleccin de una opcin
6. Formulacin de planes de apoyo p p y
7. Presupuestacin
7. Tcnicas y herramientas de planificacin y p
Algunas de las tcnicas y herramientas que los directivos utilizan para
planificar son (Robbins y Coulter, 2005, pp. 208-218):
1) PRONSTICOS: Los directivos necesitan pronsticos que anticipen los
acontecimientos con el mayor acierto posible Son predicciones de resultados Su acontecimientos con el mayor acierto posible. Son predicciones de resultados. Su
objetivo es dar a los directivos informacin que facilite la toma de decisiones. Cunto
ms turbulento sea el entorno menos fiable ser el pronstico que se plantee. En los
pronsticos cuantitativos se aplican reglas matemticas a conjuntos de datos para
predecir resultados. Mientras que los cualitativos estn basados en el buen juicio y las
opiniones de conocedores para predecir resultados. p p p
7. Tcnicas y herramientas para la planificacin
Tcnicas de
elaboracin de
pronsticos:
Fuente: Robbins y Coulter (2005; p. 209)
7. Tcnicas y herramientas para la planificacin
2) BENCHMARKING: Consiste en investigar las mejores prcticas entre competidores
y no competidores para aumentar el desempeo () IBM estudi los casinos de Las
Vegas para encontrar mtodos para desalentar los robos de empleados. Muchos
hospitales comparan sus procesos de admisin con los de Marriott (p. 210).
Fuente: Robbins y Coulter (2005; p. 210)
7. Tcnicas y herramientas para la planificacin
3) ELABORACIN DE PRESUPUESTOS: Se trata de una tcnica que sirve para
asignar recursos. Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a
actividades especficas. (p. 212).
4) PROGRAMACIN: Es una tcnica que sirve para detallar qu actividades hay que
hacer en qu orden quin hace cada una y cundo hay que terminarlas Grficos de hacer, en qu orden, quin hace cada una y cundo hay que terminarlas. Grficos de
Gantt, de cargas (modificacin de la grfica de Gantt en la que en el eje vertical se
anotan departamentos o recursos), PERT (diagrama de flujo en el que se muestran las
actividades necesarias para realizar un proyecto - atendiendo a si son independientes
unas de otras - y el tiempo o coste de cada una de ellas), son ejemplos de mecanismos
de programacin.
5) PROGRAMACIN LINEAL: Se trata de una tcnica matemtica para resolver
problemas de distribucin de recursos. Se requiere que los recursos sean limitados, que
la meta sea la optimizacin, que haya otras formas de combinar los recursos para
generar varias proporciones de produccin y que haya una relacin lineal entre las
variables. Ejemplo de problema: seleccin de rutas de transporte que minimicen los
costes.
8. Direccin por objetivos (DPO) p j ( )
La Direccin por objetivos es un sistema de administracin en el que los empleados y
sus jefes determinan las metas concretas de desempeo, se revisa peridicamente el
progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese
progreso. (Robbins y Coulter, 2005, p. 165) Se trata de una filosofa directiva.
Son cuatro los elementos fundamentales de la DPO:
1) Especificidad de metas
Los objetivos se fijan con la
2) Toma de decisiones participativa
3) Plazo explcito
Los objetivos se fijan con la
participacin de los individuos
y sta es la razn y la
motivacin de sus esfuerzos
para conseguirlos Los hace
4) Retroalimentacin del desempeo
para conseguirlos. Los hace
deseables.
8. La Direccin por objetivos (DPO)
Peter Drucker fue uno de los primeros en hablar de la
DPO, en su libro The practice of Management (1954).
La DPO es un mtodo de planificacin y control administrativo
fundamentado en el principio de que para obtener resultados, la
organizacin necesita definir previamente en qu negocio est actuando
y a dnde pretende llegar, mediante la fijacin de unos objetivos
anuales, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo,
y la fijacin de los objetivos de cada departamento o gerente, sobre la
base de los objetivos anuales.
8. La Direccin por objetivos (DPO)
Douglas McGregor (1957) public un artculo en el que
criticaba los programas de evaluacin tradicionales que se
centraban en las caractersticas personales de los centraban en las caractersticas personales de los
subordinados. Segn este criterio, los gerentes deben
juzgar el valor personal de los subordinados.
Sugiri un nuevo enfoque de evaluacin basado en el concepto de Drucker de DPO,
diciendo que haba que evaluar a los subordinados en funcin del grado de
cumplimiento de los obj etivos que ellos mismos se haban fij ado j unto con
su superior.
8. La Direccin por objetivos (DPO)
PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE LA DPO
(Elaboracin propia a partir de Robbins y Coulter, 2005; Hernndez, 2012):
1) Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin
2) Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos ) os p c pa es objet os se as g a a as u dades, d s o es y depa ta e tos
3) Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del rea con sus jefes
4) Los objetivos especficos se fijan entre superior y subordinado de manera
conjunta Es clave para el xito de la DPO definir correctamente los objetivos y que el conjunta. Es clave para el xito de la DPO definir correctamente los objetivos y que el
proceso de negociacin lleve a buen puerto.
5) Desarrollo y diseo de planes de actuacin. El proceso de negociacin se debe
extender hasta este punto. El empleado establece las acciones y medios con los que extender hasta este punto. El empleado establece las acciones y medios con los que
llevar a cabo los objetivos acordados.
6) Implementacin de los planes de actuacin
7) R i i idi d l S d b f li i t ti l i d l 7) Revisin peridica del progreso. Se debe formalizar una sistemtica evaluacin del
desempeo, con el fin de reconducir comportamientos si fuera necesario
8) Evaluacin final de los resultados. Analizar los resultados finales obtenidos y
establecer las medidas correctivas o recompensas oportunas establecer las medidas correctivas o recompensas oportunas.
8. La Direccin por objetivos (DPO)
Ni l d
1
Definicin de
la misin y de
los objetivos a
4
Aprobacin de
estndares y
medidas de
Nivel de
direccin
general
los objetivos a
largo plazo
3
Acuerdo sobre
los objetivos
de la
organizacin e
medidas de
control
7
EVALUACIN
DEL
PROGRESO
6
PLANES
DE
ACCIN
2
Preparacin de
los objetivos
especficos
organizacin e
individuales
5
Definicin de
incentivos y
niveles de
realizacin
8 Otros ni eles
CC
realizacin
8
Formulacin y
aplicaciones
de acciones
correctoras
Otros niveles
jerrquicos
8
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO
8. La Direccin por objetivos (DPO)
Como cualquier otro sistema, la DPO tiene pros y contras:
BENEFICIOS INCONVENIENTES BENEFICIOS INCONVENIENTES
Mejora la motivacin y el compromiso de
los trabajadores hacia la consecucin de los
objetivos
No siempre es eficaz en tiempos de cambios
ambientales dinmicos (necesita cierta
estabilidad)
Mejora la capacidad de consecucin de los
objetivos
Puede llegar a ser contraproducente el celo
de los empleados por cumplir sus propias
metas. El directivo debe asegurarse de que
no tengan objetivos contrapuestos no tengan objetivos contrapuestos.
Mejora en la calidad del sistema de
planificacin. Alinea los objetivos a nivel
general
Demasiado papeleo puede acabar con el
dinamismo del sistema y la motivacin de
los empleados
Marca las reas de responsabilidad. Un inters exagerado por las metas
operativas puede afectar a la consecucin
de las metas globales. Orientacin
sobreexcedida hacia objetivos a corto plazo. j p
Mejora las relaciones entre superior y
subordinado
Dificultad de integrar esta herramienta en la
cultura organizativa
Fuente: Elaboracin propia a partir de Daft (2004), Hernndez (2012) y Robbins y Coulter (2005)
8. La Direccin por objetivos (DPO)
Principales frenos a la implementacin de una DPO: p p
Deficiencias al ensear la filosofa de la DPO:
- Falta de implicacin de la alta direccin.
- Prdida de tiempo.
Personas inadaptadas al sistema - Personas inadaptadas al sistema.
Deficiencias al establecer metas:
- Metas muy ambiciosas e inconcretas.
- Metas fijadas a muy corto plazo o a muy largo plazo.
8. La Direccin por objetivos (DPO)
LECTURA
Fuente: Daft, (2004; p. 217)
8. La Direccin por objetivos (DPO)
LECTURA (cont.)
Fuente: Daft, (2004; p. 220)
Bibliografa g
Daft, R.L. (2004): Administracin, 6 ed., Mxico: Thomson.
Hellriegel, D.; Jakson, S.E. y Slocum, J.W. Jr. (2002): Administracin: Un enfoque
basado en competencias, 9 ed., Mxico: Thomson.
Hernndez, M.J. (2012): Administracin de empresas, Madrid: Pirmide.
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2005): Administracin, 8 ed., Mxico: Pearson
Educacin.
Robbins S P y DeCenzo D A (2008): Supervisin 5 ed Mxico: Pearson Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008): Supervisin, 5 ed., Mxico: Pearson
Educacin.