Mantenimientoindustrial Vol2 Paradas

PARADAS PROGRAMADAS
Y GRANDES REVISIONES
Organizacin, planificacin
y optimizacin
Gua prctica para obtener los mejores resultados
en una parada programada
Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Volumen 2

www.renovetec.com
Santiago Garca Garrido 2009
Editorial RENOVETEC 2009
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este documento por
cualquier medio sin la autorizacin expresa y por escrito del titular del copyright

Obra inscrita en el Registro de la Propiedad Intelectual, Oficina Territorial de Madrid

Edita: Editorial RENOVETEC
Maquetacin: Diego Martn
Diseo de Portada: L. Peuelas

Coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Volumen 1: El mantenimiento sistemtico
Volumen 2: Paradas y grandes revisiones
Volumen 3: Mantenimiento Predictivo
Volumen 4: Mantenimiento Correctivo
Volumen 5: Mantenimiento Legal: Trabajos de mantenimiento segn normas reglamentarias
Volumen 6: Ingeniera del mantenimiento

La coleccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL est editada por RENOVETEC, y est basada en el
libro LA CONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO

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Organizacin de paradas y grandes
revisiones

Organizacin, planificacin y optimizacin de paradas
ndice

1. Razones habituales para realizar una parada programada
2. Ventajas e inconvenientes de la realizacin de paradas programadas
3. Ejemplos tpicos de paradas programadas en la industria
4. Planificacin de las tareas y camino crtico
5. Herramientas, medios tcnicos, materiales y procedimientos de trabajo
6. El cliente y los subcontratistas
7. Errores y problemas habituales en la realizacin de paradas programadas
8. Optimizacin de la duracin de una parada

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Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento sistemtico. En general,
se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o de produccin deben funcionar
de forma fiable durante largos periodos de tiempo. As, refineras, industrias petroqumicas o cen-
trales elctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de forma peridica a paradas para
realizar revisiones en profundidad. Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja
actividad, como las vacaciones estivales o los periodos entre campaas, para revisar sus equipos
y disminuir as la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalacin. La
industria de automocin, o la industria de procesamiento de productos agrcolas son claros ejem-
plos de este ltimo caso.
Estas revisiones suponen un aumento puntual de la necesidad de personal y medios tcnicos pa-
ra el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles frente con medios propios. Se
recurre en la mayora de los casos a empresas externas especializadas, que pueden suministrar
personal especializado en cantidad suficiente, junto con los medios y herramientas especficas
para realizar estos trabajos.
La coordinacin de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de un
momento crtico en la vida de la instalacin, pues muchos equipos importantes son abiertos, des-
montados, revisados, vueltos a montar y poner en marcha. El coste, la duracin y la eficacia
en la realizacin del trabajo son trascendentales. Una mala coordinacin de las actividades puede
traer consecuencias nefastas en cualquiera de los tres aspectos. Este segundo volumen de la co-
leccin MANTENIMIENTO INDUSTRIAL tiene como objetivo analizar las paradas programadas que
se realizan en las instalaciones industriales, buscando fundamentalmente la optimizacin de estas
revisiones tan importantes.

Figura 1 Revisin de una turbina de gas en una cen-
tral de ciclo combinado
INTRODUCCIN
RENOVETEC Formacin en Tecnologa www.renovetec.com

www.renovetec.com

Las paradas programadas de mantenimiento no slo se organizan para realizar mantenimientos
preventivos sistemticos. Pueden estar motivadas por alguna de estas cuatro causas:
Realizacin de Mantenimiento Correctivo Programado
Realizacin de inspecciones o pruebas, no tanto de mantenimiento sistemtico, sino de
mantenimiento condicional. Se realizan determinadas pruebas o inspecciones para com-
probar que los equipos ms importantes de la instalacin se encuentran en buen estado.
Son en general paradas de corta duracin.
Realizacin de grandes revisiones programadas, que se realizan por horas de funciona-
miento, por periodos de tiempo prefijados, por unidad producida, etc.
Implementacin de mejoras

En el primer caso, es la correccin de un fallo lo que motiva la realizacin de la parada programa-
da. En general, se trata de fallos que, aunque graves, no necesitan de una intervencin inmedia-
ta, sino que puede postergarse hasta encontrar un momento idneo. Estos fallos suelen afectar a
equipos o instalaciones que no estn duplicados, y que sacarlos de servicio supone parar la plan-
ta. Para poder seguir en marcha una vez detectado el fallo, a veces hay que adoptar medidas
provisionales que se mantendrn hasta que el fallo est totalmente subsanado. Si se trata de
fallos en elementos de fcil acceso, como reparaciones en caldera, hornos, elementos externos,
tanques, etc., estas paradas pueden durar entre 1 y 5 das. Si se trata de grandes reparaciones
en elementos de difcil acceso que requieren grandes desmontajes, las reparaciones pueden du-
rar semanas o meses.
En el segundo caso, se trata de inspecciones programadas o pruebas de funcionamiento. No es
necesario hacer grandes desmontajes, sino que ms bien tratan de determinar el estado de un
sistema o de una parte de la instalacin realizando algunas comprobaciones para las que se re-
quiere parar la planta. Estas paradas suelen ser cortas: el tiempo necesario para que la tempera-
tura y la presin de la zona a la que se quiera acceder sea la adecuada, el tiempo de realizacin
de la inspeccin, que suele ser breve, y el tiempo para el restablecimiento del sistema. En total,
suelen ser paradas de duracin inferior a una semana. Las plantas de proceso continuo suelen
programar al menos una de estas paradas por ao.
7
RAZONES HABITUALES PARA
REALIZAR UNA PARADA
1

Pero peridicamente es necesario sustituir algunos de los elementos internos sometidos a des-
gaste que necesitan de la realizacin de grandes trabajos, y la revisin de otros muchos puntos.
Tras la realizacin de estos trabajos, los equipos principales pueden estar en disposicin de pro-
ducir durante otro largo periodo de tiempo.
Por ltimo, la investigacin tecnolgica trae como consecuencia a veces el desarrollo de mejoras
en partes de la instalacin, que suponen un aumento de la capacidad productiva, la solucin a un
problema tcnico que estaba causando una disminucin de la disponibilidad y de la fiabilidad, o
un aumento del rendimiento. La implementacin de estas mejoras puede suponer el desmontaje
de buena parte de la instalacin, para sustituirla por los elementos mejorados. El tiempo de para-
da suele ser tambin alto.
En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse para realizar trabajos correctivos, peque-
as mejoras, inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con paradas por otros motivos
ahorran das de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse que existen cuatro tipos de paradas,
sino que ms bien, en todas ellas se realizan trabajos de todo tipo pero que uno de ellos es la
causa principal de la parada.

8 Paradas programadas y grandes revisiones
Fig. 2. Las centrales elctricas programan paradas para realizar grandes revisiones en
sus equipos trmicos
Departamento tcnico RENOVETEC

La ventaja de la realizacin de paradas programadas es evidente: el aumento indiscutible de la
disponibilidad. Valores de disponibilidad por encima del 90% slo son posibles en instalaciones
industriales sometidas a severas revisiones programadas realizadas de forma sistemtica.
Los inconvenientes de la realizacin de estas paradas son varios e importantes:
En poco tiempo se intenta realizar muchas intervenciones
Se cuenta con mucho personal no habitual en la planta, que no est preparado tcnicamente
para estas intervenciones
Los rendimientos del personal son, por ello, bajos
La posibilidad de accidentes aumenta
El coste de estas grandes revisiones es muy elevado, y en cada caso hay que comprobar si
ese fuerte desembolso est justificado
El mantenimiento en parada es, en muchas empresas, una actividad imprescindible, pues deter-
minados equipos no pueden detener su actividad a excepcin de esas pocas determinadas. Un
error comn en estos casos consiste, generalmente, en realizar, en esas pocas, intervenciones
que pueden realizarse en cualquier otro momento, y no precisamente durante la parada.
9
VENTAJAS E INCONVENIENTES
2
COLECCIN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Volumen 1: Mantenimiento Preventivo Sistemtico Volumen 4: Mantenimiento Correctivo
Volumen 2: Paradas y grandes revisiones Volumen 5: Mantenimiento Legal
Volumen 3: Mantenimiento Predictivo Volumen 6: Ingeniera del Mantenimiento
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3.1 Paradas en centrales elctricas

Las centrales elctricas organizan paradas peridicas para hacer revisiones en sus motores trmi-
cos y en las calderas, es decir, en los equipos principales de la central. Pueden diferenciarse dos
casos: la existencia de un motor trmico de combustin interna o la combustin externa en una
caldera.
3.1.1. Plantas con motores trmicos de combustin interna.

Son plantas que cuentan con turbinas de gas o motores alternativos. En estos casos es el motor
trmico el que marca el momento en el que se ejecuta la parada, y la revisin del resto de los
equipos que componen la central se supedita a la realizacin de la revisin en el motor trmico.
Para estas plantas se organizan varios tipos de para-
das, en funcin del alcance de los trabajos que es ne-
cesario realizar. Generalmente hay paradas cortas, de
2- 4 das de duracin, en el que el motor trmico se
inspecciona y se le realizan determinadas pruebas; pa-
radas intermedias, con una duracin mayor (entre 4 y
7 das) en los que se realizan algunos desmontajes y
sustitucin de piezas; y paradas de gran duracin, en
las que el motor trmico se revisa completamente, sus-
tituyendo todos los elementos de desgaste de su inter-
ior y realizando todas las pruebas necesarias para ga-
rantizar que el motor trmico tiene caractersticas simi-
lares a las que presentaba cuando era nuevo. Estas
plantas suelen organizar con mucho rigor sus revisio-
nes y respetan al mximo las periodicidades que mar-
can los fabricantes de los equipos principales. La dispo-
nibilidad en este tipo de industrias es notablemente
superior que en cualquier otra (superior al 90% en to-
dos los casos en los que no estn presentes problemas
de diseo).
11
EJEMPLO TPICOS DE PARADAS
PROGRAMADAS
3
Fig. 3. Vista area de una central de
ciclo combinado

3.1.2. Paradas organizadas en plantas elctricas con turbinas de vapor.

Curiosamente, no es la turbina de vapor la que marca los periodos en que deben realizarse las
grandes revisiones, sino la caldera. La turbina es un equipo robusto, sencillo, bien conocido y
normalmente sobredimensionado, de forma que si las condiciones externas (vapor, refrigeracin,
etc.) son las adecuadas, y se opera de una forma razonable, tiene una vida til larga y sin inci-
dencias. La caldera en cambio est sometida a unas condiciones mucho ms exigentes, y es el
elemento sometido a un desgaste mayor en una central elctrica de ciclo Rankine
(caldera+turbina). Por tanto, son las revisiones de la caldera las que marcan los momentos en
que hay que realizar la gran revisin, aprovechando la circunstancia para revisar tanto la turbina
como todos los elementos auxiliares. No es extrao que en una central elctrica de este tipo se
programe una de estas revisiones con carcter anual, aunque de unos aos a otros se vare el
alcance. Excepto en las centrales nucleares, cuyo mantenimiento es ejemplar desde todos los
puntos de vista, las centrales trmicas tradicionales sufren una reduccin de costes de manteni-
miento y una relajacin de los plazos de inspeccin mucho mayor que las anteriores. En Espaa,
la consecuencia de esta poltica de reduccin de costes de mantenimiento y de la disminucin de
la frecuencia de inspeccin ha sido la disminucin generalizada de la disponibilidad en este tipo
de centrales (es habitual que se site entre el 80 y el 90%, y con una tendencia clara a la dismi-
nucin de este valor)

Fig. 4 Central trmica con turbina de vapor. Las paradas se programan en funcin de
las necesidades de mantenimiento de la caldera


3.2. Paradas en refineras e industria petroqumica

Las refineras, y las industrias qumicas y petroqumicas suelen ser plantas de proceso continuo
en las que las paradas no programadas tienen un gran impacto econmico. Por ello, es aconseja-
ble realizar paradas programadas que eviten averas y problemas de seguridad inesperados.

Es habitual realizar paradas una vez al ao, con un alcance diferente de un ao a otro. Los equi-
pos que marcan la necesidad de realizacin de una parada son los intercambiadores de calor de
todo tipo (para limpiar su superficie y mejorar el intercambio), las columnas de destilacin (que
sufren degradacin en su interior), los reactores (por las condiciones agresivas en las que traba-
jan algunos de ellos), y los depsitos. Se aprovecha la parada para revisar todos los equipos
auxiliares, las tuberas y para realizar todo tipo de inspecciones reglamentarias.

El mantenimiento en estas instalaciones tambin suele ser ejemplar. Tanto por razones de segu-
ridad como por el impacto econmico de una avera, se emplean en general las mejores formas
de gestin del mantenimiento y no se persigue la reduccin de costes de mantenimiento como un
objetivo estratgico. La excepcin est en la industria qumica no derivada del petrleo, sobre
todo de productos genricos: los bajos mrgenes de explotacin y la competencia de sureste
asitico han hecho que se busque activamente la reduccin de costes de mantenimiento, lo que
ha trado como consecuencia el deterioro paulatino de muchas instalaciones que han visto reduci-
da su vida til, su disponibilidad y han visto no disminuidos sino aumentados sus costes de man-
tenimiento.

Fig. 5 Vista area de una refinera. Las paradas tienen como objetivo aumentar la fia-
bilidad, la seguridad, recuperar la capacidad de produccin e implementar mejoras

Ejemplos tpicos de paradas programadas 13

3.3. Paradas en la industria automovilstica

Fig. 6 Vista area de la factora SEAT. Las paradas se programan en momentos de baja
produccin, coincidiendo generalmente con periodos vacacionales. El objetivo funda-
mental es aumentar la fiabilidad de las instalaciones

Los principales fabricantes de automviles reducen o paralizan su actividad al menos una vez al
ao, generalmente coincidiendo con los periodos vacacionales. De esa forma se adaptan mejor a
las condiciones del mercado, pero tambin pueden organizar con facilidad las vacaciones de su
personal sin que ello afecte a la produccin.

Por tanto, en esta industria no es tanto la necesidad tcnica de realizar una revisin, sino la facili-
dad que otorga disponer de las instalaciones paradas para poder realizar todo tipo de revisiones
en los equipos productivos. De esta forma, la empresa no slo encuentra el mejor momento para
realizar revisiones en sus equipos en un momento en que no afecta a la produccin, sino que
adems busca no tener paradas imprevistas el resto del ao. Para los responsables de manteni-
miento de estas empresas es difcil justificar una parada no programada, ya que les reprocharn
que han dispuesto del tiempo necesario para realizar las revisiones necesarias.

J unto con los equipos productivos, destacan las revisiones que se realizan en los servicios gene-
rales (sistemas elctricos, red de aire comprimido, plantas de energa, sistemas de refrigeracin,
etc.) y el montaje de nuevos equipos y nuevas lneas productivas.


3.4. Puesta a punto de plantas degradadas

Como consecuencia de una poltica de mantenimiento errnea, muchas plantas industriales estn
ms degradadas de lo que se corresponde con su antigedad. Eso trae como consecuencia una
prdida de disponibilidad y un trastorno constante en el plan de produccin. Cuando la situacin
se hace insostenible, o cuando a algn responsable econmico de la instalacin se le ilumina la
bombilla de la sensatez, se organiza una parada programada en la que se realiza una inspeccin
de los equipos, no ya con carcter preventivo, sino con un marcado carcter correctivo: poner a
punto todo lo que no funciona, o lo que funciona incorrectamente, e incluso aprovechar para co-
rregir algunos errores de diseo que la instalacin presenta desde su puesta en marcha y que
han sido debatidos sobradamente entre los responsables tcnicos de la planta.

3.5. Las mejoras tecnolgicas y las grandes revisiones

A lo largo de la vida de una instalacin lo normal es que se produzcan mejoras tecnolgicas que
afectan a la capacidad productiva, a la solucin de problemas tcnicos que afectan a la disponibi-
lidad y/o fiabilidad, o incluso al coste de produccin.
Hay una relacin entre las grandes revisiones y esas mejoras tecnolgicas: es conveniente cono-
cer qu avances ha habido en la tcnica desde la ltima revisin, por si fuera interesante que,
aprovechando que muchos equipos van a ser desmontados y que se dispondr de un tiempo con
la instalacin parada, se implementaran esas mejoras tcnicas.
Por otro lado, el avance tecnolgico puede haber hecho que algunos equipos se hayan quedado
obsoletos, al haber aparecido en el mercado otros que les sustituyen y que tienen mayor capaci-
dad o costes de produccin inferiores. En este caso, ser necesario analizar si resulta interesante
llevar a cabo una gran revisin en un equipo tcnicamente obsoleto, o si resulta ms rentable
sustituirlo por uno nuevo con mejores prestaciones.

Fig. 7. Aerogeneradores, otro ejemplo de equipo sometido a paradas y revisiones
peridicas de gran alcance
Ejemplos tpicos de paradas programadas 15

TURBINAS DE VAPOR
EN CENTRALES TERMOSOLARES
Madrid, 21-22 de Septiembre 2009
Colabora:
Programa de formacin termosolar 2009

Cuando una empresa ejecuta cualquier proyecto en general asume que va a durar ms y que va
a costar ms de lo inicialmente previsto. Si hacemos un viaje, siempre gastamos ms de lo presu-
puestado inicialmente, si hacemos obras en casa, siempre duran de lo previsto y el presupuesto
se agota antes de finalizarlas, etc.
Es curioso, pero incluso trabajos que se han realizado ms de una vez habitualmente acaban con
retraso, incluso aunque se aumente el tiempo de realizacin para absorber esos posibles retras-
os.
Aplicado a una parada programada en una instalacin industrial, podra afirmarse que:
Siempre se emplea ms tiempo del previsto
Siempre se gasta ms de lo presupuestado
Siempre quedan sin realizarse algunos de los trabajos programados, para no aumentar
el retraso ya acumulado
Es curioso que los profesionales que programan y realizan las paradas habitualmente tienen gran
experiencia. Qu ocurre entonces? Qu no conocen suficientemente bien el trabajo a realizar?
Qu siempre aparecen ms imprevistos de los previstos?
Es evidente que si estos retrasos ocurren es porque la tcnica que se emplea para planificar y
llevar a cabo las paradas no es la ms adecuada, en la mayora de los casos. Porque podra ser
que si es tan difcil prever con exactitud la duracin de una parada, el 50% de stas deberan
acabar con antelacin y el otro 50% con retraso. Pero la realidad es que la gran mayora de las
paradas que se pro-
graman tienen una
duracin mayor que
la inicialmente pre-
vista.

17
LA PLANIFICACIN Y EL CAMINO
CRTICO
4
La regla de oro de una parada programada

Una parada siempre dura el doble de lo previsto, cuesta el doble de lo
previsto, y solo se realizan la mitad de los trabajos programados.

Por qu se producen, pues, estos retrasos?
Como se da por descontado que aparecern imprevistos que hagan que el programa de parada
se prolongue, en la realizacin de cada una de las tareas se aade un margen de seguridad. Al
conjunto de las tareas se le aadir otro margen de seguridad.
Imaginemos una parada con 7 tareas consecutivas, que objetivamente pudieran realizarse en 1
da cada una si no surgiera ningn imprevisto. La duracin de la parada debera ser de 7 das.
Pero cada tcnico responsable de cada una de las actividades aadir un pequeo margen de
seguridad a cada una de ellas. As, la duracin prevista para cada una de ellas ser de 1,3 das, y
el conjunto de las siete ser de aproximadamente 10 das. El programador aadir otros dos das
para imprevistos, hasta un total de 12, sin tener en cuenta que los tcnicos consultados ya aa-
dieron a cada actividad un margen de seguridad. Pero la persona que acte como coordinador de
la parada tambin aadir su propio margen, digamos otros dos das, con lo que el total previsto
ser de 14 das.
Es decir, un trabajo que puede hacerse en 7 das (si no surge ningn imprevisto) acaba pro-
gramndose en 14, es decir con un margen de seguridad de 7 das, el 100%. Y es un hecho que
finalmente, la parada prevista para 14 das acaba durando 16.

4.1. Razones de los retrasos
De los tres problemas apuntados al comienzo del apartado anterior, (mayor duracin, mayor cos-
te y disminucin del alcance de la parada) el primero es el ms grave: el retraso en la puesta en
marcha de la planta, que acarrea una prdida de produccin, y por tanto de beneficios, elevada.
El segundo problema, el coste, es de menor importancia relativa que el primero, pues la repercu-
sin econmica es menor. Y el tercero, la no realizacin de algunos trabajos programados es con-
secuencia del primero: para no aumentar ms el retraso es conveniente disminuir el alcance de la
parada.
Por ello, lo que parece interesante centrarse en el problema de la duracin de la parada y del
retraso sobre la programacin.
Si se trata de identificar la razn que hace un margen de seguridad del 100% acabe consumin-
dose totalmente, y por tanto que la parada acabe durando un tiempo mayor al previsto, encon-
traramos que los retrasos parciales se acumulan, pero los adelantos no.
Imaginemos dos tareas consecutivas, A y B. Cuando se pide a tcnicos expertos en la realizacin
de estas tareas que den una previsin de su duracin, se basarn en su peor experiencia, y le
aadirn un pequeo margen de seguridad. Si la tarea A puede realizarse si no hay problemas en
24 horas, pero en alguna ocasin surgieron problemas que demoraron otras 12, el tcnico dir
que en 36 horas
es se- guro que
el trabajo es-
t a r completa-
do. Imagi- nemos una si-
t uaci n parecida para la
tarea B. D e es- t a manera, el pla-
nificador ha sido informado de que son necesarios 36 horas para cada
una, pero aadir un pequeo margen adicional de otras 24 horas, de-
terminando que para hacer el trabajo son necesarios 4 das, y progra-
mando el trabajo B a los 1,5 das de que empiece el trabajo A.

Tarea A Tarea B
Margen
de segu-
ridad
1 da 1 da 0,5 das
Margen
de segu-
ridad
Margen de seguridad
del programador
0,5 das 1 da
Total, 4 das

Fig. 8 Colocacin de mrgenes de seguridad habitual en la organizacin de paradas

La tarea A comenzar a tiempo, e imaginemos que en vez de las 36 horas previstas, se acaba en
24 horas, el tiempo que supusimos razonable si no hay contratiempos. La actividad B probable-
mente no est preparada para ese da, sino para 12 horas despus. Adems, como vern que
hay adelanto sobre el programa, nadie correr: no merece la pena, se va con adelanto. El ade-
lanto en la actividad A no ha servido para nada, pues no ha adelantado el final de la parada ya
que B no estaba preparado. El adelanto no se acumula.

Imaginemos ahora una situacin diferente: surge un imprevisto que hace que A dure 2,5 das,
uno ms de lo estimado. B empezar al menos con un da de retraso, y la parada durar ms de
lo previsto.

Por tanto, si aadimos un margen de seguridad a cada tarea y no surge ningn imprevisto, ese
margen de seguridad se perder y no servir para adelantar el programa, mientras que si progra-
mamos sin margen de seguridad en cada tarea, en caso de que se cumpla B estar preparado
para comenzar su trabajo, y el adelanto servir para reducir la duracin global.

Pero los imprevistos surgen. Por tanto es necesario contar con un margen de seguridad que ab-
sorba estos imprevistos. Pero para que sea de ayuda, este margen hay que aadirlo al final. Esa
es la clave de una correcta programacin. As, en el ejemplo anterior, si las tareas A y B pueden
realizarse en 1 da sin margen de seguridad para contratiempos, la programacin correcta sera
planificar la realizacin del trabajo en 2,5 das, aadiendo un margen de 0,5 al final, que ser
utilizado o no en funcin de los imprevistos que surjan:
Fig. 9 Colocacin de mrgenes de seguridad ideal

La programacin del inicio de B debe ser 1 da despus de comenzar A, evitando as que se caiga
en el error de pensar que no se puede disminuir la velocidad de los trabajos por ir con adelanto,
en caso de que A termine a tiempo. El margen de seguridad de 0,5 das debe aadirse al final. El
trabajo puede durar as un 35% menos, sin apenas esfuerzo: nicamente teniendo en cuenta
este pequeo detalle sobre el margen de seguridad.
RENOVETEC Formacin en Tecnologa www.renovetec.com RENOVETEC Formacin en Tecnologa www.renovetec.com
La planificacin y el camino crtico 19

La situacin real de una parada es que no son dos las tareas implicadas, sino cientos de tareas
sencillas, que forman una maraa de trabajos unas veces consecutivos, otras veces paralelos. Si
a cada tarea se le aade un pequeo margen de seguridad, el programador aade otro, el res-
ponsable de la parada aade el suyo y los responsables de la planta, llegamos a la habitual e il-
gica situacin de que el tiempo de parada programado es ms del doble del necesario, y adems,
como los retrasos se acumulan pero los adelantos no, es muy posible no se finalice en el plazo
previsto.

4.2. La clave: El camino crtico

Cuanto todo se vuelve complicado hay que buscar formas de simplificar. En una parada es impo-
sible prestar la mxima atencin a todas las actividades. Es indudable que un retraso en una acti-
vidad puede conducir a un retraso de todo el proyecto, pero tambin puede ser que no influya.
No todas las actividades influyen de igual forma en un retraso o en un adelanto del final de la
parada.

En toda parada, y en todo proyecto en general, es posible determinar un conjunto de tareas en-
cadenadas que determinan la duracin del proyecto. Este conjunto de tareas se denomina el
camino crtico. Si queremos acortar la duracin de un proyecto, debemos acortar la duracin de
algunas de las tareas incluidas en ese camino. Es en estas tareas crticas en las que el responsa-
ble de la parada debe focalizar su atencin y sus esfuerzos, tratando de reducir el tiempo de eje-
cucin y asegurando que las siguientes fases van a poder realizarse sin retraso, en cuanto acabe
la tarea crtica en curso. La gestin del camino crtico se convierte as en el trabajo principal y
casi nico del responsable de la parada, y el xito de la realizacin en plazo de una parada de-
pende de esa gestin.

La gestin del camino crtico tiene 4 fases:

Identificacin del camino crtico
Optimizacin de los tiempos de cada una de las tareas crticas
Comprobar que el camino crtico no ha cambiado despus de la optimizacin
Subordinacin del resto de las tareas al camino crtico

La identificacin del camino crtico consiste, como se ha dicho, en identificar el conjunto de tare-
as encadenadas que marcan la duracin de la parada. El camino crtico no puede ser ms que
uno, aunque a veces haya tareas paralelas con una duracin parecida que puedan inducir a du-
das. Una vez identificado, es muy importante verificar que el camino crtico es ese y no otro, con-
tando con la opinin del personal que pueda tener algn criterio al respecto.

En este sentido, es importante destacar como la introduccin de la informtica a la planificacin

de proyectos ha ayudado en muchos aspectos, pero no ha ayudado a mejorar la visin global del
proyecto y especialmente a identificar y gestionar el camino crtico. Confiar en que el software de
programacin ser capaz de identificar perfectamente este camino es una temeridad, y fiarse de
la informacin facilitada por l tambin lo es. Hoy por hoy, sigue siendo mucho ms fiable la in-
tuicin y el saber hacer de un gestor de proyectos experimentado y con una visin global adecua-
da, que confiar en la lista de tareas, normalmente extraa y catica, que aporta un programa
informtico de forma automtica.

Identificado y verificado que es se y no otro el camino crtico que hay que gestionar, la etapa
siguiente es estudiar la duracin de cada una de esas tareas crticas. Es muy importante estudiar
con precisin tanto la duracin de cada tarea crtica como los enlaces entre ellas. Esto ser im-
portante para reducir el tiempo de duracin, preparando herramientas y materiales con suficiente
antelacin, como veremos en el apartado siguiente, y realizando anticipadamente todo lo que
pueda llevarse a cabo de esa tarea antes de que comience a ser crtica. Es curioso cmo es posi-
ble reducir el pequeo grupo de tareas que marcan la duracin de una parada de forma drstica
si se centra la atencin en ellas.

Tras optimizar la duracin de cada una de las tareas crticas, es importante comprobar que el
camino crtico no ha cambiado, pues a veces la reduccin en el tiempo es tan importante que las
tareas crticas pasan a ser otras. Es importante verificar continuamente que esta optimizacin o
los imprevistos que vayan surgiendo no hacen cambiar el camino crtico, pues si lo hicieran habr-
a que volver a re-estudiar la planificacin.

Una vez comprobado cual es el camino crtico tras la optimizacin, hay que subordinar el resto de
las trabajos a esas tareas crticas, de forma que aquellas no interfieran en la duracin de stas.
Habr que comenzar las tareas en paralelo en el mejor momento para el camino crtico, como
veremos ms adelante, incluso dotndolas de cierto margen de seguridad para evitar que lleguen
a provocar un retraso en una tarea crtica.

4.3. La preparacin del trabajo

Para disminuir la duracin de una parada, o al menos, para garantizar el cumplimiento del plazo
previsto, es muy importante la fase inicial de preparacin. En esta fase se incluye la planificacin
de las tareas, la determinacin del camino crtico y la disposicin de todo lo necesario para poder
acometer los diversos trabajos, como es:

Asegurar la disponibilidad de la mano de obra especializada necesaria para cada
uno de los trabajos. Asegurar que tienen todos los requisitos para poder comenzar
el trabajo (requisitos administrativos, contratos, formacin en seguridad, etc.)
Asegurar que todo el personal implicado conoce con exactitud lo que tiene que
hacer
Asegurar que los materiales necesarios estn en la planta antes de comenzar los
trabajos, y con suficiente antelacin, por si la revisin de los materiales recibidos

determinase que alguno no alcanza sus especificaciones.
Asegurar que se dispone de todos los medios necesarios
Asegurar que se han solicitado todos los permisos de trabajo necesarios y que se
ha tomado todas las medidas de seguridad necesarias

En la fase de preparacin, es conveniente distinguir entre las cosas que se pueden realizar antes
de la parada y lo que tiene que realizarse durante la parada. Todo lo que pueda realizarse antes
supondr una descarga de trabajo y de incertidumbres.

Puede afirmarse sin temor a equivocarse que una parada bien preparada puede salir mal porque
surjan muchos imprevistos, pero una parada mal preparada es imposible que pueda completarse
de forma satisfactoria, ni en plazo ni en calidad.

4.4. El enlace entre tareas

El enlace entre tareas es el punto donde se generan mayor cantidad de tiempos muertos. Deno-
minamos enlace entre tareas al tiempo que transcurre entre la finalizacin de una tarea y el inicio
de la siguiente tarea enlazada. Como siempre, entre tareas que no estn en el camino crtico el
problema del enlace es menos preocupante. Pero en tareas enlazadas en el camino crtico, hay
que prestar mucha atencin, de forma que el responsable de la parada debe verificar constante-
mente que la siguiente tarea va a realizarse inmediatamente despus de la anterior, sin tiempos
muertos.

Es muy importante asegurar que los recursos estn disponibles. A veces, para aprovechar mejor
un recurso (un equipo de personas, una herramienta determinada, una gra) se le encarga una
actividad para que la vaya realizando hasta que tenga que intervenir en esa tarea crtica. Y ocu-
rre con demasiada frecuencia que ese recurso, cuando se necesita para la tarea crtica, no est
disponible, porque se est empleando en esa otra tarea no crtica. Esto hay que evitarlo a toda
costa. Es preferible tener un recurso inactivo durante un periodo de tiempo que arriesgar a que
no est disponible en el momento necesario. Si se trabaja de ocupar al mximo cada recurso,
puede que la rentabilidad aparente de ste sea buena, pero el retraso en el proyecto que puede
ocasionar ser mucho ms costoso que haber mantenido ese recurso inactivo pero disponible un
tiempo.

4.5. Los trabajos en paralelo

I ma-
ginemos esta habitual situacin: el camino crtico est compuesto por 5 tareas y un trabajo en
paralelo, con otras dos tareas, se une al camino crtico en un momento determinado:

A B C D E
X Y

Fig. 10 Esquema de trabajos en paralelo

Es indudable que el camino crtico no pasa por la realizacin de X e Y, pero si se retrasan esas
dos actividades, D no puede completarse. Son crticas las actividades X e Y? Cundo debe pro-
gramarse su realizacin? Cunto antes, para que no interfieran en el camino crtico, o justo an-
tes de que sean necesarias?

I n - tentemos responder a cada una de estas pre-
guntas. Las actividades X e Y no son crticas, aunque pueden volverse crticas si ponen en peligro
la tarea D. Para que no sean crticas, lo nico que hay que hacer es asegurarse de que estarn
finalizadas antes de que sean necesarias. Esto nos lleva a que hay que considerar mrgenes de
seguridad e n
los traba- j o s
en paralelo,
para que n o
afecten a l a
p a r t e ms
importan- t e
del pro-
y e c t o , q u e
es el camino
crtico. Si colo-
c a mo s l o s
mr ge- n e s
de seguridad
de esta f or -
ma, el r e -
sul t ado sera
el si-
guiente:

A B C D E
X Y
Margen
Margen


Fig. 11 Colocacin de los mrgenes de seguridad en trabajos en paralelo

Fig. 12 Sustitucin de labes durante una parada en una Central Trmica de Ciclo
Combinado

5.1. Herramientas y medios tcnicos
25
HERRAMIENTAS, MATERIALES
Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
5

Las herramientas necesarias para la realizacin de una gran revisin son en general las necesa-
rias para llevar a cabo el montaje y desmontaje de elementos, las herramientas de comprobacin
y calibrado (tanto para comprobaciones mecnicas como elctricas y de instrumentacin) y los
medios de elevacin. Hay que tener en cuenta que para determinados equipos es posible que se
necesiten herramientas y tiles especiales, diseados especficamente para realizar determinados
trabajos en un equipo concreto.

Todas ellas deberan estar en el sitio de realizacin del trabajo con al menos un da de antelacin
al inicio del mismo, y no debera empezar la revisin si falta alguna de ellas. En realidad es con-
veniente que haya algo ms de tiempo, por si en el proceso de verificacin se detectara que falta
algo o que alguna herramienta no se encuentra en buen estado.

El proceso de chequeo de la herramienta consiste en comprobar que se tiene todo lo necesario y
que todo se encuentra en buen estado. Durante la preparacin del trabajo es muy til realizar
una lista que contenga toda la herramienta necesaria, y una vez en planta, comprobar con esa
lista que no falta nada. Adems, esa lista debe mantenerse actualizada: si durante la realizacin
del trabajo se ha necesitado alguna herramienta no incluida en esa lista, la lista debe revisarse
para incluir ese elemento. Las empresas que realizan habitualmente grandes revisiones de un
tipo determinado de planta han confeccionado sus propias listas de chequeo de herramienta y las
utilizan como elemento imprescindible en la preparacin. Algunas incluso poseen contenedores
especiales para que toda la herramienta sea trasladada como un conjunto, en las mejores condi-
ciones de transporte posible.

El chequeo suele consistir en la inspeccin visual de la herramienta y la realizacin de determina-
das pruebas y mediciones con algunas de ellas. La herramienta defectuosa, en mal estado o que
ofrezca dudas debera sustituirse con anterioridad a la preparacin del trabajo. No es posible su-
poner que la herramienta se encuentra en buen estado, pues alguna puede haberse daado en el
trabajo anterior o en el transporte. Descubrir que alguna herramienta esencial se encuentra en
mal estado una vez iniciada la gran revisin puede acarrear demoras inesperadas, suponer costes
adicionales y generar tensin, por lo que el proceso de revisin de la herramienta se convierte en
algo realmente imprescindible.

Especial mencin merecen los medios de elevacin. El puente gra, como principal elemento de
elevacin y transporte, suele ser un medio olvidado y descuidado. Muchas revisiones se han visto
retrasadas e incluso han provocado accidentes por el mal estado de alguno de los elementos del
puente gra. Se trata de un medio un tanto especial, ya que habitualmente no se usa y no afecta
a las prestaciones del motor, pero que cuando se necesita, las pocas veces que se necesita, se
convierte en algo crtico. No tiene sentido basar el mantenimiento de los medios de elevacin en
un correctivo puro o mantenimiento de crisis, es decir, reparar cuando se estropea, ya que nor-
malmente lo hace cuando resulta muy necesario. Adems de una serie de tareas preventivas muy
elementales, como engrases, lubricacin, inspecciones visuales y comprobacin de la resistencia
de cables y anclajes, es necesario realizar comprobaciones peridicas de funcionamiento, espe-
cialmente unos das antes de comenzar la gran revisin.

5.2. Materiales

Igual que la herramienta, los materiales necesarios para realizar una gran revisin han de
listarse de forma previa. Adicionalmente, antes de comenzar la revisin en la planta,
es necesario comprobar que no falta nada y que todo se encuentra en buen estado.
Las empresas responsables de llevar a cabo una revisin deben tener experiencia
suficiente en la preparacin de la lista de material necesario, por lo
que la empresa cliente debe exigir al contratista esa lista de control, y
adems verificar que todo el material se ha situado en el lugar donde
se va a llevar a cabo.

5.3. Procedimientos de trabajo
J u n t o
con los
materia-
les y la
her r a-
mienta, los procedimientos de trabajo ocupan un lugar especial. Es evidente que los tcnicos que
van a realizar una gran revisin deben conocer bien su trabajo, pero deben seguir procedimientos
claros para realizar cada una de las tareas y comprobaciones de su trabajo. En ocasiones, el con-
tratista es reacio a facilitarlos y el propietario puede no disponer de personal suficientemente pre-
parado para leerlos, interpretarlos y corregirlos si fuera necesario; en muchas ocasiones este pa-
so se obvia.
Estos procedimientos indican, entre otras cosas:
Las tareas que deben llevarse a cabo
El orden en que deben realizarse
Todas las mediciones, holguras y valores de referencia de cada una de las tareas
Las precauciones a tomar en materia de seguridad laboral

La importancia de esta informacin justifica sobradamente que se cuente con procedimientos
escritos. No es justificable, ni desde el punto de vista del cliente ni desde el punto de vista del
propietario, que esta valiosa informacin resida en la cabeza de los tcnicos que lo realizan.

27
OTROS ACTORES CLAVE:
EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS
6

6.1. Las obligaciones del cliente

En muchas ocasiones el cliente asume algunos compromisos:

Facilitar determinados materiales,
Facilitar determinados medios tcnicos (casetas, medios de elevacin, herramien-
tas especiales)
Dar respuesta rpida a modificaciones planteadas por el contratista por dificultades
inesperadas, por introduccin de mejoras no previstas, etc.

Es muy importante, para la correcta coordinacin de las actividades de parada, que el cliente
identifique bien cules son sus obligaciones y compromisos en cuanto a la realizacin de los tra-
bajos y que los cumpla a tiempo, de manera que no retrase ni dificulte el trabajo del contratista.

Es curioso comprobar como el cliente, el ms interesado en que la parada cumpla
su programacin, en muchos casos no presta la atencin debida a sus obligaciones,
provocando retrasos e incomodidades fcilmente evitables. Ocurre
sobre todo en grandes clientes acostumbrados a exigir a sus contratis-
tas, pero que a veces olvidan que tambin adquieren algunos compro-
misos que deben cumplir.
6.2. Los subcontratistas y su importan-
cia

No todos
los trabajos
son realiza-
dos por el
personal del
contratista principal. Algunos son realizados por subcontratistas con los que es necesario tener la
adecuada coordinacin. Esta coordinacin implica:

Que no se cuente con los subcontratistas que de forma reiterada incumplen sus
compromisos de inicio y fin de los trabajos que tienen contratados
Que no se cuente con los subcontratistas que no alcanzan determinados niveles de
calidad en sus trabajos, ya que el hecho de tener que volver a realizarlos o corre-
girlos implica generalmente retrasos
Que, por lo indicado anteriormente, al elegirlos se tenga en cuenta no slo el pre-
cio de sus trabajos, sino tambin su capacidad para cumplir sus compromisos
Que el contratista indique al subcontratista cambios en la programacin, como
adelantos o retrasos sobre el programa previsto para que ste pueda reaccionar de
forma adecuada

Fig. 13 Revisin de una turbina de gas de 260 MW

PROBLEMA HABITUALES EN LA
REALIZACIN DE PARADAS
7

Los problemas ms habituales en paradas programadas, en las que la duracin y la calidad de los
trabajos son fundamentales, son los siguientes:

Falta de formacin y experiencia del personal que interviene. La falta de mano de
obra especializada pude hacer que los responsables de la seleccin del personal reba-
jen los criterios de aceptacin, contratando a personas que no renen los suficientes
conocimientos ni experiencia, y adems no dndoles una formacin elemental acorde
con el trabajo a realizar

La mala preparacin de los trabajos. Eso supone en muchos casos no contar con la
herramienta y medios tcnicos apropiados y tener que improvisar de forma constan-
te. En otros casos supone no disponer del material necesario, lo que provoca inte-
rrupciones constantes en los trabajos

Supervisin y direccin en obra de los trabajos muy deficiente, debida por un lado
a la falta de formacin del supervisor en labores de organizacin y gestin (puede ser
un buen operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad ms) y por otro, a
una deficiente direccin tcnica de los trabajos en campo

Realizacin en campo de tareas que deben ser llevadas a cabo en taller. Es obvio
que determinadas tareas se realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se
cuenta con buenos medios y herramientas, que directamente en campo. Por otro
lado, la realizacin de trabajos en taller, como ensamblaje, preparacin de equipos
de rotacin, etc., acortan la duracin de la parada.

Procedimientos de trabajo no apropiados, y que no se corresponden con las mejo-
res prcticas del oficio, sino ms bien, con la inexperiencia de tcnicos y superviso-
res. Este error se refiere ms a la realizacin efectiva de los trabajos que al docu-
mento en que se refleja cmo se realiza.


La nula planificacin de determinados trabajos, o incluso de todo el proyecto en
general. Una parada se compone generalmente de mltiples tareas relacionadas
entre s. Para saber cunto dura un proyecto es necesario analizar cada tarea que lo
compone, estimar la duracin y las relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no
se realiza, la duracin que se estime siempre ser incorrecta.

Cuando se cuenta con una planificacin, la mala asignacin de
mrgenes de seguridad suele ser una causa de una duracin excesiva
de las paradas, como se ha visto en el Captulo 3 La planificacin de
las tareas y el camino crtico.

Los retrasos que provoca el cliente por sus propios incumplimientos. El cliente de-
be cumplir los compromisos que adquiere en los referente a la organizacin del tra-
bajo

Los subcontratistas de bajo precio y mala calidad de servicio pueden complicar infi-
nitamente una parada

La puesta en marcha tras una revisin suele ser fuente aadida de retrasos, si no
se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fa-
ses previas antes de llegar a ese punto.

31
OPTIMIZACIN DE PARADAS
8

El tiempo necesario para realizar una gran revisin en una instalacin industrial es muy variable.
Puede oscilar entre los 2 y los 60 das, incluso ms, dependiendo de la complejidad de la instala-
cin, del tamao, de la organizacin y hasta de los requisitos de seguridad. Durante ese tiempo
la instalacin o una parte de ella est paralizada, y no genera ingresos. Por ello, es habitual que
el propietario de la planta presione a los contratistas o al responsable de la parada para que acor-
te al mximo posible la intervencin; tambin es habitual que el contratista resista esas presiones
y programe la intervencin en el tiempo habitual.

Pero es posible realmente acortar el tiempo de intervencin en una parada sin que la calidad del
trabajo o la seguridad en su realizacin se resientan? La respuesta, en todos los casos es s. Es
posible realizar una parada en un tiempo notablemente inferior al que habitualmente se estable-
ce, de manera que el periodo que la instalacin es improductiva sea mnimo.

8.1. La preparacin del trabajo

Es la primera de las claves para establecer la duracin y la calidad de la intervencin en una pa-
rada. Hay tres aspectos que hay que preparar cuidadosamente: los materiales necesarios, las
herramientas y medios que se emplearn y la definicin de las tareas que se van a realizar y su
programacin en el tiempo, es decir, la planificacin.

8.2. La gestin del camino crtico.

En una gran revisin hay una serie de tareas encadenadas que forman el camino crtico de la
intervencin. Reduciendo la duracin de cada una de ellas se disminuye el tiempo de interven-
cin, y aumentndolo, la intervencin dura ms. Si se gestiona adecuadamente ese camino crtico
dndole la importancia que requiere, es posible mejorar notablemente la duracin de la parada.
As, es importante identificar durante la programacin de la intervencin ese conjunto de tareas,

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