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Antologa de Direccin de Equipos de Alto Rendimiento
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Tecnologas de la Informacin y Comunicacin
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2.1.9 Diferencia entre Poder y Autoridad
Poder es la capacidad de una persona o departamento en una organizacin de influir en otros
para producir los resultados deseados.
La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social
para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad.
Los requerimientos de trabajo de una unidad orgnica deben determinar los derechos (autoridad)
necesarios para cumplir con las obligaciones contenidas en esa rea de responsabilidad.
Diferencia
Todos en una organizacin pueden ejercer el poder para obtener los resultados deseados. El
concepto de autoridad formal est relacionado con el poder pero su mbito es ms limitado. La
autoridad tambin es la fuerza para la obtencin de los resultados deseados, pero solo est
determinada por la jerarqua forma y las relaciones de subordinacin
1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptacin las represaras,
representadas en la fuerza, y en la obligacin de cumplimiento de sus propsitos u objetivos.
2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin
la utilizacin necesaria de las represaras presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta
que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las
demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.
2.1.10 Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin
lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to
empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como
"facultar" y "habilitar".
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Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El empowerment se convierte en la
herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
2.1.10.1 Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Sntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Solo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del empowerment en las Personas
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Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
2.11 Coaching
El coaching se considera de lo ms novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar
retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin.
El coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el
desempeo. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus
puntos dbiles. Ayuda a que los lderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de
comprensin interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los
empleados y de la organizacin. Los lderes que pertenecen al paradigma de liderazgo consideran
que contar con sus seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo.
2.11.1 La Retroalimentacin con base en el coaching
Establezca una relacin laboral de apoyo. Las investigaciones han demostrado que lo que
ms coadyuva al buen desempeo y conservacin de de los empleados es la relacin que
stos guardan con su superior, la cual puede fundarse en sus estilos de personalidad,
aunque no necesariamente sean amigos o socializar. As pues, incluso quienes son muy
diferentes y no se agradan mucho en trminos de personalidad pueden mantener una
buena relacin de trabajo. La relacin que establezca usted con sus seguidores debe
transmitirle el inters que siente por ellos como individuos y su compromiso de
entrenarlos para el xito. Una relacin laboral de apoyo puede fomentar el entusiasmo y
fincar un compromiso de mejora continua de desempeo.
En forma peridica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para
ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. As,
pocas veces habr grandes problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un
empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor como
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superior consiste en eliminar las interferencias y los obstculos con la finalidad de que los
empleados mejoren su desempeo y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.
Proporcione elogios y reconocimiento. Por qu hacer un reconocimiento a los
empleados que estn haciendo su trabajo? La razn ms sencilla; los motiva a mantener y
mejorar el desempeo. No exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y
el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios,
premios y ceremonias de distincin. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de
recomendacin, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo,
viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las premiaciones son
actos simblicos de agradecimiento por haber contribuido al xito de la organizacin. Las
ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organizacin reconozcan los
logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto
rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera.
Evite culpar y avergonzar. El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las
habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de
liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el
empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un
trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario hacrselo manifiesto, pues slo
contribuye a que se sienta peor. Los buenos lderes consideran los errores como
experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como Me sorprende que hayas hecho
tal o cual cosa, o usted me decepciona.
Concntrese en el comportamiento y no en la persona. El propsito del coaching es
conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Veamos un par de
ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la modificacin de la
conducta y el que se enfoca en la persona.
Situacin 1. El empleado domina la discusin en una junta.
Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los dems la oportunidad
de participar.
Enfoque en el comportamiento: Me gustara escuchar lo que otro
miembro del grupo tenga que decir.
Situacin 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.
Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, por qu
no puedes estar a tiempo como los dems?
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Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas
tarde a la reunin. El grupo necesita tu aportacin desde el inicio de la
sesin.
Haga que los empleados evalen su propio desempeo. A continuacin se presentan
algunos ejemplos de crtica y autoevaluacin desde la perspectiva de retroalimentacin
basada en el coaching, con crtica y autoevaluacin para tratar de explicar la diferencia.
Situacin 3. El empleado recientemente ha cometido ms errores.
Crtica: A ltimas fechas no has estado trabajando como debes, ojal que
pongas ms atencin.
Autoevaluacin: Cmo evaluaras la cantidad de errores que que has
estado cometiendo esta semana?
Situacin 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe
de estar preparado dentro de dos das. El gerente considera que el
empleado tal vez no cumpla con el plazo.
Crtica: Cumplirs con el informe en el tiempo previsto?
Autoevaluacin: Cmo vas con el informe de reduccin de costos que
hay que presentar el jueves? Puedo hacer algo para ayudarte?
Considera que los enunciados en tono de crtica dan por resultados una
conducta defensiva, odos sordos, el sentirse mal con uno mismo y una
antipata por la tarea y por el gerente?Cree que los enunciados de
autoevaluacin crean condiciones emocionales y de comportamiento
diferentes?
D retroalimentacin especfica y descriptiva. La retroalimentacin especfica es
necesaria para evitar la confusin sobre una determina conducta que debe de
mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crtico, que no son especficos,
con los de autoevaluacin, que s lo son. Entiende la razn por la que la persona
criticada tal vez no comprenda correctamente de qu est hablando el gerente y por
tanto quizs no pueda cambiar aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La
retroalimentacin descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos
pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situacin nmero 3, el
gerente observa y demuestra que el empleado cometi ms errores esta semana que
la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razn. Puede que atribuya el
cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algn problema
personal, etc. En la situacin nmero 4, el gerente no puede demostrar que el
informe se retrasar; infiere que as ser y trata de ayudar al empleado para
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asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca retroalimentacin sobre
hechos concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la
segunda tiende a ser ms negativa que la crtica.
Proporcione retroalimentacin basada en el coaching. La autoevaluacin funciona
bien, en especial cuando debe de mantener el desempeo ms que mejorarlo. Con
todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A
menudo habr momentos en los que se desee ofrecer retroalimentacin basada en el
coaching sin que medie una autoevaluacin. Es importante responder de manera
positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es
sealar al otro de sus errores sino convencerlo de los beneficios de un
comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de la retroalimentacin con base
en el coaching y la crtica.
Situacin 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cmo
debe hacer el trabajo) est levantando en forma incorrecta una caja
bastante pesada.
Crtica: As no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver hacindolo de
esa forma.
Retroalimentacin basada en el coaching: Si no quieres lastimarte,
apoyate en las piernas y no en la espalda.
Situacin 6. Un trabajador est realizando una tarea para la cual sigue
un procedimiento ineficaz paso a paso.
Crtica: No lo ests haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z.
Retroalimentacin basada en el coaching: No has pensado que para
realizar la tarea podras modificar la secuencia de pasos con X, Y y luego Z?
Proporcione un modelo y capacite a la persona. Un buen administrador dirige con el
ejemplo. Si los empleados ven a su superior hace las cosas de manera eficaz, lo
imitarn. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y 5, el coaching a menudo
exige cierta capacitacin. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados
errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitacin deben de llevarse a cabo
mediante procesos graduales. El mtodo de capacitacin laboral es ampliamente
utilizado (vea figura Pasos del curso de capacitacin laboral). Los pasos comprenden:
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1. El aprendiz
recibe la
preparacin
2. El capacitador
explica en qu
consiste la tarea
3.El aprendiz
realiza la tarea
4. El capacitador
da seguimiento
PASO 1. El aprendiz recibe la preparacin: Haga que el aprendiz se sienta
cmodo para que se inters y formule sus preguntas sobre el trabajo.
Explquele que los requerimientos cuantitativos y cualitativos y dgale por qu
son importantes.
PASO 2. El capacitador explica en qu consiste la tarea. Realice usted mismo la
tarea con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario. Una
vez que el aprendiz los haya memorizado, pida que se los explique cada paso
mientras usted realiza la actividad de nuevo la tarea. En el caso de tareas
complejas con mltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos por escrito y
darle una copia al aprendiz.
PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe de realizar la
labor con toda calma y explicarle cada paso al capacitador. ste corrige
cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que d
cualquier paso difcil. El proceso debe de seguir hasta que el aprendiz se sienta
competente en la realizacin de la tarea.
PASO 4. El capacitador da seguimiento. Dgale al aprendiz que le pregunte y le
pida ayudar respecto de cualquier problema que tenga. Revise la cantidad y
calidad a menudo, y disminuya la frecuencia de las revisiones con base al nivel
de destreza alcanzado por el aprendiz. Elogie primero que nada el esfuerzo y el
buen desempeo del aprendiz conforme ste vaya desarrollando habilidades.
Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. Una vez que haya observado un
comportamiento inadecuado, debe de darse la retroalimentacin tan pronto como
sea posible. Por ejemplo en la situacin 5, usted querra dar retroalimentacin con
entrenamiento al ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le
informa un par de das despus, surtira un menor impacto en la modificacin de la
conducta y el empleado podra ya estar lastimado. El componente de flexibilidad
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entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de
coaching y 2) cuando los nimos estn caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado
para una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para
analizar el problema de levantar incorrectamente una caja, podra fijar una cita para
ms tarde.
Nocritique. Hay que evitar la crtica a toda costa, no existe eso que se llama crtica
constructiva; Toda Critica es destructiva. Si tienes que corregir a alguien por cualquier
error, nunca lo haga en el momento que se haya cometido. Espere el momento en
que la persona est a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantele el reto de hacer
una aportacin ms positiva.
Directrices para aplicar el modelo del Coaching
1. Establezca una relacin laboral de apoyo.
2. Proporcione elogios y reconocimiento.
3. Evite culpar y avergonzar.
4. Concntrese en el comportamiento y no en la persona.
5. Haga que los empleados evalen su propio desempeo.
6. D retroalimentacin especfica y descriptiva.
7. Proporcione retroalimentacin basada en el coaching.
8. Proporcione un modelo y capacite a la persona.
9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.
10. No Critique.
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2.2 Manejo de Grupos
Todo proceso de cambio dentro de un grupo especfico de
personas, se compone de elementos comunes con una cierta
secuencia lgica, es decir, una serie de elementos vinculados
entre s para poder determinar los mtodos y tcnicas a
utilizar:
1.-PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS.- Generalmente, en el trabajo se generan problemas y situaciones
deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la deficiencia de servicios bsicos como en el
escenario socio-poltico o ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podran ser:
Las injusticias sociales
Los problemas de salud
La deficiencia en los servicios bsicos
Administracion estatal cerntralizada y alejada de la realidad de la poblacion
ACTORES
PROBLEMAS
O
DEFICIENCIAS
1
OBJETIVOS
Y
METAS
2
3
ORGANIZACIONES DE BASE /
GRUPOS COMUNITARIOS
PROCESOS DE DESARROLLO
4
METODOS Y TECNICAS
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Falta de fuentes de ingreso, de formacin tcnica profesional o de acceso a crditos
2.- ACTORES.- Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son varios. Se pueden
distinguir de la siguiente manera:
Personas directamente afectadas por el problema o la deficiencia con la disposicin de
cambiar algo activamente como son grupos de base, grupos comunitarios, grupos de
autoayuda, activistas individuales, etc.
Organizaciones gubernamentales encargadas de ejecutar programas estatales u
organizaciones no-gubernamentales dedicados al desarrollo con una misin socio-poltica,
religiosa o ambiental.
3.-OBJETIVOS Y METAS.- Los problemas mencionados se convierten en reas de trabajo en las
cuales los actores establecen objetivos globales y metas especficas para superar la situacin
inicial. La mayora de las organizaciones de desarrollo trabaja en las siguientes reas:
Derechos humanos, equidad de gnero, fortalecimiento de grupos minoritarios, trabajo
con inmigrantes o refugiados.
Programas de prevencin de enfermedades, de planificacin familiar, de nutricin.
Desarrollo comunitario, fortalecimiento de autoayuda.
Descentralizacin y modernizacin del estado, fortalecimiento de la sociedad civil
Proyectos productivos, formacin tcnica, formacin y gestin de microempresas.
Manejo sostenible de recursos materiales.
4.-PROCESOS DE DESARROLLO.- Al implementar estrategias formuladas por los actores a base de
un diagnstico de los problemas o situaciones deficientes y una formulacin de objetivos y metas,
se busca lograr procesos de desarrollo. Estas estrategias generalmente, contienen elementos
como:
Formacin y capacitacin
Asesoramiento tcnico
Prestacin de servicios a infraestructura
Medidas para fortalecer la autogestin de los afectados
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Concientizacin (mbito de salud, medio ambiente, etc)
El implementar estas estrategias, es un proceso complejo en el que intervienen diferentes actores
con el desafo de integrar aspectos tcnicos y sociales. Los desafos generalmente se encuentran
en los siguientes campos: comunicacin, negociacin, imprevistos, adaptaciones de estrategias,
cambios del entorno, supervisin del proceso, participacin, sostenibilidad, equidad de genero,
sistematizacin de experiencias, impactos previstos e imprevistos, gestin del proyecto.
5.-METODOS Y TCNICAS.- En todo el proceso descrito, que va desde el anlisis del problema o de
la situacin deficiente, la elaboracin de los objetivos generales y metas especificas hasta el
desarrollo de estrategias y su implementacin, se aplican mtodos y tcnicas.
2.2.1 Tcnicas de Manejo de Grupos
El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variacin estimulante, intensifica el
intercambio entre un nmero reducido de participantes y permite manejar diferentes temas al
mismo tiempo al distribuirlos entre los mismos grupos. Adems, permite desarrollar tareas ms
intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en grupos demasiado grandes.
2.2.1.1 Debate Dirigido
Esta tcnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista contradictorios con
respecto a un tema y desarrollen una apreciacin ms amplia de los puntos de vista de otros.
Los grupos deben agotar 15 minutos de discusin organizada al interior de si mismos, visualizando
en tarjetas sus argumentos a favor o en contra de un asunto, segn al grupo al que pertenezcan
(PRO o CONTRAS). Luego deben presentar sus argumentos al grupo contrario, punto a punto
alternndose con el grupo contrario, el cual responder las argumentaciones con las propias. Cada
grupo debe responder a los argumentos del otro. Al final del ejercicio se abre la discusin sobre
los resultados de los argumentos, para lo cual se deben utilizar las mismas tarjetas de argumentos.
La persona facilitadora, adems, puede evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusin
ha producido algunos cambios en las percepciones de las y los participantes con respecto al tema.
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2.2.1.2 Sociodrama
Es una tcnica creativa que sirve para el anlisis de cualquier tema basndose en situaciones o
hechos de la vida real de las y los participantes.
Primero se fija el tema a tratar y el tiempo disponible para la preparacin y la presentacin. Es
importante precisar bien el tema y animar a las y los participantes para que acten de manera
espontanea y creativa; si es necesario, se deben exagerar los diferentes roles par destacar las
posiciones.
Luego, se decide si es recomendable trabajar el sociodrama en diferentes subgrupos o con el
grupo completo.
Cada subgrupo discute el tema, identifica diferentes posiciones u opiniones, tomando en
cuenta sus propias experiencias respectivas.
Se disea el escenario del sociodrama. Se planifican los diferentes roles, actores y el orden de
hechos a tratarse. Se fijan las responsabilidades.
Vale la pena realizar un pequeo ensayo.
Los diferentes subgrupos presentan su sociodrama. Luego se inicia una discusin reflexiva
sobre los contenidos. La persona facilitadora debe asegurar que el grupo no se pierda en
comentarios sobre los aspectos exteriores de la presentacin, si no que tome en cuenta los
contenidos ms profundos que estn dentro de la actuacin.
2.2.1.3 Actividades Recreativas
En los grupos, debe el orientador poseer una gama de alternativas para aplicar en diferentes
momentos del grupo. Hay recreacin para ambientar el grupo, para distensionar, para descansar,
para desarrollar la concentracin, la memoria, para fijar los conocimientos adquiridos, para
evaluar, etc., depende mucho de la iniciativa del orientador y del mismo grupo. Varios de los
participantes estn en condiciones de dirigir la parte creativa. Sobre la recreacin, que es un tema
vasto, solo se insiste que debe constituirse en un ingrediente importante de toda sesin, que
puede insertarse en diferentes momentos de la reunin para lograr mayor grado de dinamismo,
incentivacin e inters por los contenidos de las acciones educativas.
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2.2.1.4 Role-Playing
Esta tcnica se utiliza con frecuencia por que motiva en alto grado, se visualiza y vivencia una
situacin real representada por los miembros del grupo y luego es analizada conjuntamente.
Dicho anlisis permite fijar metas de accin concretas.
Objetivos:
Desarrollar la capacidad crtica de los participantes
Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de accin
Desarrollar la capacidad recreativa y organizativa
Mecnica:
El orientador explica la tcnica y la situacin que se representar. Puede, inclusive
proporcionar una gua escrita con las caractersticas de los personajes.
Los participantes definen quienes actan y quienes observan.
Se fija el tiempo lmite de actuacin.
Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los observadores para
determinar los puntos clave de observacin en la situacin planteada.
Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su alrededor en circulo,
estarn los espectadores (observadores).
Luego de la ambientacin se inicia la representacin libre de la realidad planteada
(situacin).
Terminada la escenificacin, se inicia la discusin guiada sobre aspectos tales como:
sensaciones experimentadas en los papeles de actores y observadores, identificacin del
problema central, caractersticas de los personajes, anlisis del comportamiento de cada
personaje, opiniones del manejo real de la problemtica presentada, discusiones sobre las
soluciones o acciones a seguir, formas de aplicacin concreta en la vida familiar.
Evaluacin de la sesin, de la actuacin, de la tcnica aplicada, de la participacin.
2.2.1.5 Focus Group
El funcionamiento de los grupos (dinmica grupal), es una cuestin central para entender la
importancia sociolgica del grupo y desarrollo de tcnicas grupales dirigidas a la investigacin
cientfico social. El grupo fue considerado intuitivamente como tentativa para conseguir contactar
y conseguir informantes como receptculo natural donde el observador poda acceder a los
individuos.
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Sin pretender hacer una historia del grupo como instrumento de investigacin, su aparicin en la
escena cientfica es compleja y trabada de conexiones o hibridaciones con diversas disciplinas y
campos de saber (la antropologa, sociologa, psicologa social). El general, la utilidad del grupo ha
evolucionado y se ha transformado en funcin de distintos usos y escuelas procedentes de
mbitos tan distantes entre si. Prueba de ello son las diversas variantes y denominaciones que
existen sobre las tcnicas grupales, y en especial sobre el llamado grupo de discusin.
Dinmica:
Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos observados refieren a
los largo de la conversacin.
Estimular las situaciones de digresin, y los comentarios relacionados directa o
indirectamente con el tema de conversacin, animando a tratar los temas colaterales que
les parezcan oportunos a los participantes.
Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser tratados con suficiente
detalle y al ritmo o cadencia que requiere la conversacin.
Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve significativo para
el investigador, asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante de cara a los dems
tratados.
Ser riguroso y lateral a la hora de reproducir y/o recordar aspectos de las conversaciones
u observaciones desarrolladas a lo largo de la conversacin.
2.2.1.6 Grupos T
Preguntarnos sobre cmo y de dnde surge la sesin prolongada nos conduce al origen de las
experiencias intensivas de grupo. Yalom considera al primer grupo grupo T, creado y dirigido en
Estados Unidos por Kurt Lewin en 1946, como el antecesor de las experiencias intensivas de
grupo. Se distinguen dos tipos de modelo de grupo T:
Los integrados por participantes miembros de una misma unidad de trabajo interesados
en formar mejores equipos
El modelo de desarrollo personal donde el grupo se conformaba por participantes
extraos unos a otros y que se interesaban en el conocimiento y la conciencia de si
mismos.
Al principio, los coordinadores y promotores de los grupso T fueron principalmente socilogos y
psiclogos sociales; luego, a partir de los aos 50sse incorporaron psiclogos clnicos; stos
introdujeron lecturas interpretaciones rogerianas y psicoanalticas, de tal forma que sin
abandonar el referente lewiniano original, lo enriquecieron con esas nuevas nociones.
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Por otro lado, a partir del grupo T se desarrollaron otras tcnicas (sensibilizacin sensorial, de
relajacin, terapias corporales, grupos de encuentro, etc.) mismas que se emplearon en los
grupos intensivos en las dcadas de los sesenta y setenta.
2.2.2 Clima Laboral
2.2.2.1 Definicin
Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones mayoritariamente que
destacan la importancia del clima laboral sobre la motivacin y el rendimiento profesional.
En las definiciones y enfoques del clima laboral, se distinguen dos grandes tendencias:
1.-Factores organizacionales visin ms objetiva -. Las caractersticas ms relevantes:
Es externo al individuo
Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones
Existe en la realidad organizacional
2.-Factores individuales o psicolgicos visin ms subjetiva -. El clima est formado por las
percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que integran la organizacin.
En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera tendencia: el clima no
son las percepciones de los individuos, aunque estn infludas por el clima.
Una definicin clsica es la de Forehand y Gilmer (1964) El Clima es un conjunto de
caractersticas que describen una organizacin, las cuales: a) distinguen una organizacin de otras
organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente
en las organizaciones.
2.2.2.2 Medicin
La medicin del clima laboral implica, en primera instancia, definir el modelo terico a utilizar.
Este permite precisar los objetivos y determinar las variables que resultan de tal modelo; adems,
explicar los aspectos bsicos en que se fundamenta el modelo terico, construir la herramienta
(encuesta) proponer un sistema para la recoleccin de datos y precisar el manejo que se le va a
dar a la informacin obtenida mediante la encuesta, y de esta forma, analizar e interpretar los
resultados.
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La medicin puede hacerse desde diferentes perspectivas; desde grupos pequeos que pueden
corresponder a un rea de trabajo o a una pequea empresa,hasta la totalidad de la empresa.
La medicin del clima es un insumo bsico para definir intervenciones concretas orientadas a su
mejoramiento. Medir el clima permite construir modelos sobre el significado psicolgico que los
individuos identifican en el trabajo y que comparten tal percepcin del ambiente del mismo.
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Nadie de nosotros
es tan inteligente
como todos nosotros
juntos
Dr. Warren Bennis,
autor y profesor de administracin
3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Ocasionalmente, surgen equipos que sobrepasan en rendimiento todas las expectativas
razonables, as como los resultados de otros equipos situados al mismo nivel. Estos equipos de
alto rendimiento se sorprenden, incluso, ellos mismos.
Un equipo de alto rendimiento debe tener un pequeo nmero de personas con las habilidades
necesarias, un propsito, objetivos, un mtodo y la responsabilidad descrita en nuestra definicin
de trabajo. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento, sin embargo, es el grado de
compromiso, particularmente en relacin con su profundidad entre sus miembros, unos con otros.
Cada uno de ellos ayuda a los dems a alcanzar tanto sus objetivos personales como los
profesionales. Adicionalmente, tales compromisos se extienden ms all de las actividades de la
empresa e incluso, de la vida del equipo en s mismo.
Los objetivos de rendimiento tienen mayor urgencia, y el enfoque del equipo ms potencia. La
nocin, por ejemplo de que si uno fracasa, todos fracasamos es comn en los equipos de alto
rendimiento. Adicionalmente, el compromiso mutuo por el crecimiento personal de cada uno
permite a los equipos de alto rendimiento desarrollar habilidades complementarias y,
consecuentemente, incrementar su flexibilidad. Los equipos de alto rendimiento, por otro lado
comparten el liderazgo dentro del equipo ms que otros grupos. Y, lo que no es menos
importante, los equipos de alto rendimiento parecen ser capaces de desarrollar un mayor sentido
del humor y divertirse ms.
3.1 Equipos de alto rendimiento
Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. No se llegar nunca a
un alto rendimiento sin ellos. As pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para realizar
la transicin al alto rendimiento es decidir sobre el nmero y los tipos de equipos que la nueva
organizacin tendr.
Tipos de equipos
Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque se ofrecen varias
posibilidades:
* Equipos de trabajo
* Equipos interfuncionales
* Equipos de direccin
* Equipos de proyectos
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La mayora de las organizaciones de alto rendimiento tienen tantos equipos funcionales
como interfuncionales, estos ltimos son los ms dominantes en las organizaciones de verdadero
alto rendimiento. Existen varias razones, segn explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-
Functional Teams:
1. Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las
cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.
2. Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organizacin
para solventar problemas complejos (porque ellos renen gente con una amplia gama
de habilidades y orientaciones).
3. Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la
organizacin a satisfacer las necesidades de los clientes.
4. Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos
interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organizacin.
5. Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son ms
fcilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades tcnicas y profesionales, de
aprender ms sobre otras disciplinas y de aprender cmo trabajar con gente que tiene
diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aqullos que
no participan en equipo interfuncionales.
6. Un nico punto de contacto. El equipo interfuncional de mayor eficacia al trabajo en
equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener informacin y tomar
decisiones sobre un proyecto o cliente.
3.2 Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los lderes
Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos,
supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden ser la de supervisores,
desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la de empleado y director,
son totalmente redefinidas.
En lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la vez, tienen que
ir siendo delegadas paulatinamente, en varios meses o incluso aos. Al principio, a los equipos
slo les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestin y supervisin. Al cabo
de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Se aconseja negociar las
responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades (tabla
1), indicando cules asumirn inmediatamente, cules en el futuro y cules estarn reservadas
indefinidamente para la direccin.
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Tabla 1. Ejemplo de tabla de responsabilidades
Responsabilidad
Equipo
ahora
Equipo dentro
de 6 meses
Direccin
Asignar trabajos X
Equilibrar la cantidad de trabajo X
Solucionar problemas X
Dirigir reuniones de equipo X
Llenar las hojas de tiempo X
Organizar los horarios de vacaciones X
Formar a los nuevos empleados X
Hacer de mentor de empleados de la misma
disciplina
X
Asesorar sobre dificultades tcnicas X
Hacer cumplir normas tcnicas X
Nombrar personas para proyectos futuros X
Proporcionar asesoramiento vocacional X
Desarrollar los objetivos del equipo X
Revisar y aprobar los objetivos del equipo X
Preguntar a los clientes sobre desempeo del
equipo
X
Facilitar los datos para evaluar el desempeo X
Realizar evaluaciones de desempeo X
Tratar problemas disciplinarios X
Recomendar mejoras X
Crear presupuesto para el equipo X
Fuente:
Adaptado de Susan Albers Mohrman, Susan G. Cohen y Allan M. Mohrman, Jr., Designing Team-
Based Organizations: New Forms for Knowledge Work (San Francisco: Jossey-Bass,1995), pags.
163-164.
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Primera etapa: El equipo inicial
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos tambin se incluyen algunos
supervisores formales (denominados lderes del equipo) nombrados por la directiva. El supervisor
todava presente en las actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo tambin
comparten alguna responsabilidad en los xitos y fracasos del equipo.
Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los
miembros del equipo y ms tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver
sus propios problemas. El supervisor/lder del equipo est disponible para ensear y entrenar a los
empleados en las tcnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrn
acudir a ellos cada vez que surja un problema.
Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que tienen los
lderes de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los
supervisores/lderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades:
Ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y enfoques. Los lderes
del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero tambin tienen
que mantener la distancia y la perspectiva que les permitir ayudar al equipo a
clarificar y comprometerse con una misin, objetivos y enfoques. Los lderes, en
esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guas de los
miembros del equipo y dar consejos ms directos.
Crear compromiso y confianza. Una tarea clave del lder en esta etapa es
fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su
conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retoalimentacin positiva y
refuerzo.
Cosolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo. Los lderes
del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a
crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los lderes ms eficaces en esta etapa
estn pendientes de adquirir y/o desarrolar habilidades tcnicas, funcionales, para
la resolucin de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el
trabajo en equipo que el propio equipo necesitar para actuar y progresar hacia
las etapas superiores de su desarrollo.
Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos al desarrollo y a la
actuacin del equipo. Los lderes del equipo son considerados, tanto por los que
estn dentro del equipo como por los que estn fuera, como los principales
responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organizacin. El
lder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de
eliminar los obstculos a la actuacin del equipo y/o adquirir los recursos que el
equipo necesita para funcionar eficazmente.
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Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En vez de
apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputacin para ellos mismos, los
lderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y
desarrollarse, permitindoles asumir responsabilidades adicionales y asegundose
de que son elogiados por sus logros.
Hacer el trabajo real. Todos los integrantes del equipo, includo el lder, deben
realizar la misma cantidad de trabajo real. Los lderes del equipo mantienen una
cierta distancia con el equipo debido a su posicin, pero no utilizan esa posicin
para eludir el trabajo. Los lderes deben contribuir, igual que cualquier otro
miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.
Segunda etapa: El equipo de la transicin
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez ms responsabilidades en la gestin
diaria de las operaciones del equipo, el papel del lder cambia de supervisor a coordinador. Los
miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar informacin,
llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el
supervisor, e iniciar acciones para cambiar la poltica, los procedimientos y los mtodos en la
realizacin de las actividades diarias. El lder dirige al grupo coordinando las habilidades
individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el lder va cambiando su funcin de
coordinacin para dedicarse cada vez ms a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir
las relaciones con los otros grupos.
Tercera etapa: El equipo experto
En esta etapa el lder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de
l, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo.
3.3 Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo
Los equipos rinden ms que los individuos actuando solos o en grupos organizados ya que se
requiere habilidades, juicios y experiencia mltiples.
Los principios bsicos del equipo se muestran en la siguiente figura:
Los vrtices del tringulo indican lo que producen los equipos.
Los lados y el centro describen los elementos necesarios para que esto ocurra.
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Fuente: K. Smith Douglas. Sabidura de los Equipos. Editorial Daz de Santos, S.A, pgina 53
Los equipos verdaderos estn comprometidos con sus propsitos, objetivos y enfoque, sus
integrantes estn comprometidos unos con otros.
La sabidura del equipo proviene del enfoque hacia una produccin colectiva, crecimiento personal
y resultados de rendimiento
3.4 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones solucin de problemas,
etc.
Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso entre sus
integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los dems a alcanzar tanto sus objetivos personales
como los profesionales.
Adicionalmente al compromiso mutuo de por el crecimiento personal de cada uno permite a los
equipos de alto rendimiento a desarrollar habilidades complementarias e incrementar su
flexibilidad.
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As mismo comparten el liderazgo, se sienten con autoridad de conseguir sus propsitos comunes.
Los integrantes de los equipos toman iniciativas, una vez que se han discutido continuamente los
propsitos del equipo, sus objetivos y su enfoque, verificando la iniciativa antes o despus de
tomarla.
La combinacin de sus compromisos de unos y otros, la causa mutua y el liderazgo compartido as
como el intercambio de habilidades hace que los equipos sean autosuficientes alcanzando
ptimos resultados
3.5 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia
Fuente: K. Smith Douglas. Sabidura de los Equipos. Editorial Daz de Santos, S.A, pgina 83
Para lograr un rendimiento ptimo en un equipo se recomienda:
Escuchar atentamente. Los integrantes se esfuerzan por atender lo que dicen sus
compaeros.
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Se aseguran de hablar con claridad. Ejemplifican, ilustran, se solicita que se repita
y se afirme lo que se ha comunicado para garantizar la correcta percepcin.
Contribuyen a la concientizacin del proceso en equipo.Invitan a todos los
integrantes a dar sus opiniones y percepciones a cerca de lo que est sucediendo.
Se mantienen alertas para apoyar a los dems integrantes del grupo. Asumen
varias funciones para ayudar al grupo a trabajar efectivamente.
Ayudan al equipo utilizando un enfoque de diagnstico. Usan su habilidad de
interpretar lo que est sucediendo y ofrecen sus observaciones y sugerencias al
equipo.
Fuente: Byron, Miranda. Tcnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, pgina 69
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Fuente: Byron, Miranda. Tcnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, pgina 69
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