Unidad I: Sistema de costeo basado en actividades como

herramienta de gestin administrativa

1.1 Contabilidad administrativa. Conceptos generales
1.1.1 Nuevas tendencias en la administracin de los negocios
La alta competitividad, los procesos de globalizacin que estamos viviendo
actualmente y el crecimiento acelerado del sector servicio estn provocando
grandes cambios en la forma de administrar las empresas. Esto trae consigo
que se tenga que readecuar la informacin que se obtiene de la contabilidad a
los nuevos tiempos para que las empresas puedan mantenerse siendo
competitivas y rentables.
Las principales causas que han originado estos cambios en los sistemas de
informacin son:
Control total de calidad. Es la filosofa de una cultura de trabao
que compromete al recurso humano en el meoramiento continuo, de
tal forma que a lo largo del tiempo se logre la productividad y se
obtenga un liderazgo en costos que permita competir con altos
grados de rentabilidad.
Orientacin hacia los clientes. !ecientemente las empresas se
han volcado hacia la escucha del cliente. "e trata de ofrecer los
productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de
los clientes. #ara ello es necesario que el producto le proporcione un
valor que ustifique su precio. Esto implica que la administracin
debe estar atenta a eliminar todos aquellos procesos o actividades
que consumen recursos, pero que no generan ning$n tipo de valor
agregado para el cliente. Esto obliga a las empresas a tener un
sistema de informacin de la cadena de valor %&es el conjunto de
actividades que se requieren para disear, producir, vender y
entregar productos o servicios a los clientes
1
o conjunto de
funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios
de la organizacin
2
'. (nalizar cada una de las etapas o procesos
con el obetivo de determinar cules actividades no agregan valor a la
empresa, implica que se puede llegar a alcanzar un liderazgo en
costos. Las principales funciones de la cadena de valor son:
)nvestigacin y desarrollo %) * +', dise,o de productos, produccin,
mercadeo, distribucin y servicio al cliente.
El tiempo como factor clave. El tiempo es una de las variables
ms relevantes para el proceso de toma de decisiones. Este es un
factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las
empresas necesitan dise,ar, producir, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar el tiempo a fin de aumentar su liquidez y
meorar su rentabilidad.
1

!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico,
5667, p. 8.
2

2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. =>.

1

#ara poder ir de la mano con todos estos cambios, en la actualidad se estn
dando muchos avances importantes en el campo de la administracin y el
desarrollo de las tecnologas. (lgunos de los aspectos ms relevantes son:
usto a tiempo. )mplica elaborar un producto cuando es necesario y
en la cantidad demandada por el cliente, lo cual implica que los
materiales que se usan para producir el producto se tengan en la
cantidad necesaria al momento de usarse. Esta t3cnica permite
reducir considerablemente los inventarios de materia prima,
productos en proceso y productos terminados.
Costeo basado en actividades. Esta herramienta tiene la ventaa
de que reduce al mnimo el prorrateo %asignacin' de los costos
indirectos de fabricacin entre los diferentes productos, clientes, zona
geogrfica u otros factores de inter3s gerencial.
El crecimiento del sector de servicios. En cualquier economa el
sector primario lo constituye la agropecuaria, el secundario la
manufactura y el terciario que est integrado por el comercio y los
servicios. En los $ltimos a,os el sector servicios ha tenido un gran
crecimiento y desarrollo que se debe tomar en cuenta. Ello implica
que se deben desarrollar sistemas de informacin que apoyen la
planeacin, el control y la toma de decisiones en dicho sector.
El desarrollo tecnolgico de los sistemas de informacin. Los
sistemas de informacin modernos estn siendo afectados por el
desarrollo de las tecnologas y en especial por el uso del computador.
.on la computadora se puede eliminar mucho trabao y reportes
innecesarios que en algunos casos son inoportunos por la tardanza
en finalizarlos. (ctualmente e4isten muchos sistemas integrados de
computacin para el rea de manufactura que procuran un meor
control de las operaciones en la empresa.
El enfo!ue de funciones cru"adas. Es indispensable que los
responsables de generar informes administrativos conozcan, al
detalle, todas las actividades que se efect$an en una empresa
%cadena de valor'. +e esta forma se puede conocer el costo real de
cada actividad y determinar cules de ellas no agregan valor, para su
eliminacin o disminucin a trav3s del tiempo.
#educcin del ciclo de vida de los productos. Los cambios
tecnolgicos, unido a unos clientes con unos gustos cambiantes de
mercado han trado como consecuencia que el ciclo de vida de los
productos se vaya acortando cada da ms. (hora el reto mayor hay
que buscarlo en la innovacin de los productos frente a los de la
competencia. (l acelerarse y disminuirse este ciclo de vida de los
productos que se fabrican, la empresa se ve en la necesidad de
acortar los tiempos para la planeacin, la toma de decisiones y el
control de las operaciones. El ciclo de vida del producto se refiere a
las diversas etapas por las que atraviesa el producto, desde su
concepcin y desarrollo, introduccin y maduracin en el mercado,
hasta finalmente su retiro de l

. En cada etapa, los administradores

se enfrentan a costos y rendimientos potenciales diferentes. El
tpico ciclo de la vida de un producto es el siguiente: +esarrollo del
3
)bid., p. =5.
2

producto, introduccin al mercado, mercado maduro y
descontinuacin del producto.
;tras herramientas modernas lo son: La utilizacin de la red del internet en
los negocios, la innovacin de recientes formas de comercializacin, el
surgimiento de nuevos medios de pagos diferentes al efectivo y la creciente
competencia globalizada.
El actual ambiente de los negocios obliga a las empresas a tener una
estructura organizacional fle4ible que le permita adaptarse rpidamente a las
demandas del mercado. En la actualidad, muchas empresas tienden a reducir
al mnimo posible el tama,o, de tal forma que tanto los recursos financieros
como los humanos se enfoquen en la creacin de valor para los clientes.
(lgunas estrategias que se estn desarrollando en este sentido son las
siguientes:
Downsizing que consiste en reducir lo ms posible aquellas reas
no estrat3gicas de la empresa.
Outsourcing permite que la empresa se dedique e4clusivamente a
su rea principal de competencia y elimine aquellas actividades que
no estn relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente.
Estas $ltimas deben ser realizadas por personal e4terno a la
empresa.
Las principales ventaas que proporcionan estas estrategias son: !educen
costos, optimizan las operaciones de la empresa, permiten atacar con rapidez
nuevos mercados, evitan la dispersin de recursos y permiten e4plotar las
potencialidades del negocio.
1.1.$ %esaf&os actuales de la administracin
Los cambios se,alados anteriormente, en muchos casos, rebasan la
capacidad de asimilacin de las empresas %gerentes' para dar respuesta a los
mismos. Las ventaas competitivas sostenibles necesitan de la creacin e
implementacin de nuevas tecnologas. En este sentido la educacin y las
habilidades humanas sern las principales armas competitivas de este siglo
??) que reci3n se abre a la historia. Es preciso que los administradores
seleccionen cul ser su estrategia competitiva, lo cual va a depender de
cuatro factores estrat3gicos, cuyo obetivo es crear valor para los compradores
%clientes', de tal forma que 3ste e4ceda el costo de llevarlo a cabo. Estos
factores son:
1. 'idera"go en costos. .onsiste en que una empresa se convierta en
el productor de menor costo dentro de su sector industrial. #uede
lograrse a trav3s de economa de escala o tecnologas propias y
e4clusivas. Esto se origina cuando la empresa se convierte en
productor o proveedor de !ajo costos y asume !ajos precios que
destacan la eficiencia en costos
"
.
2. %iferenciacin. "e da cuando una empresa es $nica en su sector
industrial, por tener ciertas caractersticas y atributos en sus
productos que son e4clusivos y muy importantes para sus clientes.
Esa e4clusividad se recompensa con un mayor precio de mercado
que est dispuesto a pagar el comprador para satisfacer meor sus
4

@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. 55D5>.
3

necesidades. Esta estrategia esta!lece una distincin entre el
producto de la empresa y el de los competidores, aadindole un
valor suficiente por el que los clientes est#n dispuestos a pagar un
precio mas alto
$
. La diferenciacin se relaciona generalmente con
atributos del producto, con un sistema de distribucin que
proporcione un dominio absoluto y total del mercado o con una
publicidad agresiva y constante.
3. Enfo!ue. .onsiste en la eleccin de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial, que implica seleccionar un
segmento del sector y servirlo en forma e4clusiva. Esta estrategia se
puede dividir en dos: Enfoque de liderazgo en costos y enfoque de
diferenciacin.
4. Confrontacin. En el ambiente actual de negocios, mantener una
ventaa competitiva evadiendo la competencia puede ser difcil. (
mediano y a$n en el corto plazo, los competidores son por lo general
capaces de igualar los factores que originalmente dieron una ventaa
competitiva. #ara un gran n$mero de compa,as, la clave futura para
el 34ito puede ser confrontar la competencia, identificando y
e4plotando las oportunidades temporales que impliquen una ventaa.
En una estrategia de confrontacin, una empresa trata de diferenciar
sus productos mediante la introduccin de nuevas caractersticas o
trata de desarrollar una posicin de liderazgo de costos
disminuyendo los precios a$n cuando los competidores rpidamente
ofrezcan productos equivalentes y se austen a los cambios de
precios. ($n cuando sea potencialmente necesaria, una estrategia
de confrontacin es menos rentable para las empresas que el
liderazgo en costos o la diferenciacin.
( trav3s de la cadena de valor, se genera el valor total de un producto o
servicio. Las actividades que se originan en una empresa pueden dividirse en:
(ctividades primarias. "on las que tienen que ver con la creacin
fsica del producto, su venta y transferencia al comprador, as como
el seguimiento posterior a la venta. #ueden resumirse en: logstica
interna, operaciones, logstica e4terna, mercadeo, ventas y servicios.
(ctividades de apo)o *secundarias+. "ustentan las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologas,
recursos humanos y otras funciones de la empresa. #ueden
resumirse en: abastecimiento %compras', desarrollo y tecnologa,
administracin de recursos humanos, finanzas e infraestructura de la
empresa.
(mbos tipos de actividades pueden ser: a. Directas, cuando crean valor
para el comprador e b. Indirectas, cuando permiten que las directas se
realicen de manera continua.
La clave del 34ito est en analizar la informacin o los fluos de informacin
de cada actividad, as como los eslabones que las unen para lograr la
optimizacin y la meor coordinacin de los recursos dentro de la empresa.
Las estrategias a seguir pueden ser: continuar con la actividad, eliminarla,
reducirla al m4imo o darla a conocer a los clientes.
5
)bid., p. 55.
4

En el proceso de analizar los fluos de informacin de cada una de las
actividades es donde actualmente cobran mayor importancia las diferentes
herramientas que proporciona la contabilidad administrativa, para facilitar el
liderazgo en costos o la diferenciacin a la hora de procurar lograr ventaas
competitivas. El costeo basado en actividades, que veremos ms adelante, es
una de esas herramientas modernas.
1.1.- %efinicin de la contabilidad administrativa
( la contabilidad se le considera, en la actualidad como una herramienta
informativa que se usa para facilitar el proceso administrativo y la toma de
decisiones por parte de los diferentes usuarios.
"i las empresas quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo
econmico local y mundial deben e4igirse un profesionalismo administrativo,
para ello es preciso contar con un sistema de informacin relevante, oportuno y
confiable que haya sido generado por un buen sistema de contabilidad.
E4isten diversas ramas de la contabilidad, entre las ms importantes
tenemos:
a. Contabilidad financiera. Esta parte de la contabilidad %e refiere a
la informacin conta!le desarrollada para el uso de los participantes e&ternos,
como accionistas, proveedores, !ancos y entidades gu!ernamentales
reguladoras
'
. Es el sistema de informacin orientado a proporcional
informacin a terceras personas relacionadas con la empresa como
accionistas, instituciones de crditos, inversionistas, empleados, gerentes y al
go!ierno a fin de facilitarle sus decisiones
(
. @arfield considera que ha sido
diseada para satisfacer las necesidades e&ternas de informacin y cumplir
con los )rincipios de *onta!ilidad +eneralmente ,ceptados -)*+,.
/
. "in
embargo 2orngren estima que esta se centra en presentar informes a
terceros, mide y registra las operaciones de la empresa y proporciona estados
financieros !asados en los )rincipios de *onta!ilidad +eneralmente ,ceptados
-)*+,.
0
.
b. Contabilidad fiscal. Es el sistema orientado a dar cumplimiento a
las o!ligaciones tri!utarias de las organizaciones
11
. Las obligaciones fiscales
se adquieren con el gobierno a trav3s de la +ireccin 0eneral de )mpuestos
)nternos %+<)'. La ley ==DE5 %cdigo tributario' y las modificaciones y
enmiendas que se han hecho posteriormente establecen todas las obligaciones
tributarias de las empresas.
c. Contabilidad administrativa. 2s el proceso de identificar, medir,
acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar informacin que ayude a
los administradores a cumplir los o!jetivos de la organizacin
11
. #ara !amrez
#adilla es un sistema de informacin al servicio de las necesidades de la
6
2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. 7.
7
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. =>.
8
@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. 8.
9

2orngren, .harles 9., Foster 0eorge * +atar, "riGant /.. .ontabilidad de .ostos. <n Enfoque
0erencial. #rentice 2all. +3cima Edicin. /34ico, 5665, p. >.
10
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. =>.
11
2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. 7.
5

administracin, con orientacin pragm#tica destinada a facilitar las funciones
de planeacin, toma de decisiones y control
12
. Esta rama, de la contabilidad,
es la que permite que la empresa logre, con diferentes tecnologas, una ventaa
competitiva, de tal forma que alcance el liderazgo en costos y una clara
diferenciacin que la distinga de las otras empresas del sector. El anlisis de
todas sus actividades, as como de los elementos que la unen, facilita detectar
reas de oportunidades para lograr una estrategia que garantice el 34ito.
@arfield considera que la contabilidad administrativa se a!oca a satisfacer las
necesidades internas de informacin y a proporcionar informacin acerca del
costeo de los productos para los estados financieros e&ternos
1
. #ara
2orngren la contabilidad administrativa mide y presenta informacin financiera
y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con
las metas de una organizacin
1"
. En cambio para :arren la informacin de la
contabilidad administrativa incluye datos histricos y estimados que son
utilizados por la gerencia para llevar a ca!o operaciones cotidianas, planear
operaciones futuras y desarrollar estrategias generales de negocios
1$
3 9orres
"alinas la enfoca desde un punto de vista ms pragmtico al concluir que es
el conjunto de tcnicas utilizadas para generar informacin 4til a los
administradores para la toma de decisiones
1'
. En sentido general, las
t3cnicas usadas por la contabilidad administrativa generan informacin
cuantitativa para determinar la meor accin entre dos o ms alternativas.
1.1.. Ob/etivos de la contabilidad administrativa
Entre los principales obetivos de la contabilidad administrativa
1(
se
encuentran:
"uministrar informacin para costeo de los productos y otros
renglones de inter3s para la administracin.
/otivar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto
operativa como estrat3gica.
.olaborar en el proceso de toma de decisiones al generar reportes
con informacin relevante.
#ermitir llevar a cabo el control administrativo como una herramienta
para la retroalimentacin.
(yudar a evaluar el desempe,o de los diferentes responsables de la
empresa.
12
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. =>.
13
@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. 8.
14
2orngren, .harles 9., Foster 0eorge * +atar, "riGant /.. .ontabilidad de .ostos. <n Enfoque
0erencial. #rentice 2all. +3cima Edicin. /34ico, 5665, p. 5D>.
15
:arren, .arl "., !eeve, Aames /. * Fess #hilip E.. .ontabilidad (dministrativa. 9homson Editores.
;ctava Edicin. /34ico, 5667, p. 5.
16
9orres "alinas, (ldo ".. .ontabilidad de .ostos. (nlisis para la toma de decisiones. /c 0ra1 D 2ill.
"egunda Edicin. /34ico, 5665, p. H.
17
)bid., p. 56D5=.
6

/otivar a los administradores hacia el logro de los obetivos de la
empresa.
1.1.0 Contabilidad administrativa versus contabilidad financiera.
%iferencias ) similitudes
(unque la contabilidad financiera y la administrativa brotan de un mismo
sistema de informacin, cuyo obetivo es la toma de decisiones de los usuarios,
tienen diferencias y similitudes que son necesarias tomarlas en cuenta. Las
principales discrepancias son:
(specto a
Considerar
Contabilidad
(dministrativa
Contabilidad 1inanciera
<so de la informacin La administracin. 9erceras personas.
Enfoque (l futuro. (l pasado %hechos histricos'.
Limitacin en el uso ;pcional. ;bligatoria.
;betivo /ayor importancia a los
datos cualitativos y los costos
necesarios.
+etermina la utilidad con precisin
y e4actitud.
Irea de (ccin "e enfoca en reas
especficas.
Je a la empresa como un todo.
;tras disciplinas "e au4ilia de otras
disciplinas.
-o usa otras disciplinas en su
quehacer.

La contabilidad administrativa se au4ilia de otras disciplinas como la
estadstica, la economa, la investigacin de las operaciones, las finanzas,
entre otras para completar los datos, con el fin de obtener la solucin a los
problemas de la empresa.
#ara 2orngren
1/
las principales diferencias se revelan en el siguiente cuadro:
(specto a Considerar Contabilidad
(dministrativa
Contabilidad
1inanciera
<suarios principales )nternos %(dministradores'. )nternos y e4ternos.
Libertad de eleccin Enfoque costo K beneficio.
-ecesidades de la gerencia.
Limitado por los #.0( y las
-).Ls.
)mplicaciones en el
comportamiento
)nter3s por la influencia de las
medidas tomadas en el
comportamiento gerencial.
)nter3s por la forma de medir
y comunicar fenmenos
econmicos.
Enfoque de tiempo ;rientada al futuro. ;rientada al pasado.
2orizonte de tiempo Fle4ible: hasta =7 a,os /enos fle4ible: un trimestre
o un a,o.
#resentacin de los )nformes )nter3s por los detalles
%productos, departamentos'.
)nter3s en la entidad como un
todo.
+escripcin de actividades .ampo de accin menos
preciso en su definicin. <so
intenso de disciplinas afines.
.ampo de accin ms
preciso en su definicin. <so
menos intenso de disciplinas
afines.

;tras diferencias que se,alan otros autores
10
entre estas dos ramas de la
contabilidad son detalladas en el cuadro que sigue a continuacin:
18
2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. H.
19
:arren .arl "., !eeve, Aames /. * Fess #hilip E.. .ontabilidad (dministrativa. 9homson Editores.
;ctava Edicin. /34ico, 5667, p. 5 y @arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !..
.ontabilidad de .ostos. 9radiciones e )nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667,
p. 8.
7

(specto a
Considerar
Contabilidad
(dministrativa
Contabilidad
1inanciera
)nformacin de los
reportes
;betiva y subetiva. ;betiva.
#reparacin de informes #eridicamente o seg$n se
requiera.
#eridicamente.
(lcance Estrategias, presupuestos,
polticas, pronsticos especiales,
entre otras.
Limitado a los estados
financieros.
#rincipal enfoque
organizacional
)ntegrada %agregada'. #arcial %por segmentos'.
.aractersticas de la
informacin
(ctual o pronosticada, cuantitativa
o cualitativa, monetaria o no
monetaria, oportuna y
razonablemente estimada.
2istrica, cuantitativa,
monetaria y comprobable.
.riterios principales !elevancia situacional %nivel de
utilidad', costoDbeneficio y
fle4ibilidad.
#.0(, consistencia y
comprobabilidad.
!egistro Formal e informal. Formal.
Las principales similitudes que comparten son:
a. "e apoyan en el mismo sistema de informacin.
b. E4igen responsabilidad a los gerentes sobre la administracin de los
recursos puestos bao su responsabilidad.
1.1.2 El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin, el
control administrativo ) la toma de decisiones
1.1.2.1 'a contabilidad administrativa en la planeacin
La planeacin es necesaria por diferentes motivos para prevenir los cambios
del entorno, para integrar los obetivos y las decisiones de la organizacin y
como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes
elementos que integran la empresa.
(l realizar una planeacin empresarial adecuada, se piensa obtener una
mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y una meor administracin de
los recursos. La planeacin se define como el diseo de acciones cuya misin
es cam!iar el o!jeto de la manera en que ste haya sido definido
21
. La
planeacin puede ser a corto plazo %operativa o tctica' o a largo plazo
%estrat3gica'. Los presupuestos %es la e&presin cuantitativa de un plan de
accin y una ayuda para coordinar e implementar el plan
21
o es aquel que
muestra el curso que de!e seguir una empresa al sealar los planes del
negocio en trminos financieros
22
' y el modelo costoDvolumenDutilidad son los
instrumentos que apoyan la planeacin desde el punto de vista informativo.
#ara @arfield la planeacin es la ha!ilidad para e&presar la misin de la
organizacin en trminos de las actividades y los recursos espec5ficos que
ser#n necesarios para el logro de las metas
2
.
20
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. =M.
21
2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. =6.
22
:arren .arl "., !eeve, Aames /. * Fess #hilip E.. .ontabilidad (dministrativa. 9homson Editores.
;ctava Edicin. /34ico, 5667, p. =NM.
23
@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. =H.
8

1.1.2.$ 'a contabilidad administrativa en el control administrativo
La compleidad econmica de los tiempos actuales, unto a lo limitado de los
recursos econmicos e4ige efectividad y eficiencia de los profesionales
comprometidos con la administracin, a fin de lograr un uso ptimo de los
insumos. Esto es posible lograrlo mediante la filosofa del meoramiento
continuo %cultura de la calidad total', a trav3s de la eliminacin de todo lo que
no alcanza los estndares y de la supresin de todo lo que impida que se
compita satisfactoriamente. #or lo tanto el control administrativo de!e ser el
proceso mediante el cual la administracin asegura de que los recursos son
o!tenidos y usados eficientemente en funcin de los o!jetivos planeados por la
organizacin
2"
. #ara @arfield un sistema de control administrativo debe servir
para guiar la organizacin en el diseo e implementacin de estrategias, de tal
modo que se alcancen las metas y los o!jetivos de la empresa
2$
. La
informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser $til en el
proceso de control como medio para comunicar informacin acerca de lo que
la administracin desea que se haga, motivar a la organizacin a fin de que se
act$e en la forma adecuada para alcanzar los obetivos de la empresa y
evaluar los resultados, para uzgar que tan buenos resultados se obtienen.
<na vez concluida una determinada operacin se deben medir los
resultados y compararlos con el estndar fiado previamente %evaluacin o
informes de desempe,o, proporcionan retroalimentacin al comparar los
resultados con los planes y destacar las variaciones, que son desviaciones de
los planes66
2'
'.
Las evaluaciones o informes de desempe,o son un estmulo para la
investigacin de e4cepciones, rubros en los cuales los montos reales son
significativamente diferentes a los montos presupuestados. (s se hace que
las operaciones se austen a los planes o se revisen los planes. Esto se llama
administracin por e4cepcin, que significa concentrarse en #reas que se
desv5an del plan y hacer caso omiso de las #reas que, se presume, est#n
operando sin pro!lemas
2(
.
1.1.2.- 'a contabilidad administrativa en la toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la eleccin deli!erada entre un
conjunto de cursos alternativos de accin, encaminada a lograr alg4n o!jetivo,
es el corazn del proceso administrativo
2/
.
#ara tomar una buena decisin es necesario usar un m3todo cientfico
20
.
Este se resume de la siguiente manera:
a. (n3lisis
!econocer que e4iste un problema.
+efinir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
24
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. =E.
25
@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. 88.
26
2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. =6.
27
)bid., p. ==.
28
)bid., p. E.
29
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. 56.
9

;btener y analizar los datos.
b. %ecisin
#roponer diferentes alternativas o cursos de accin.
"eleccionar la meor.
c. 4uesta en e/ecucin o pr3ctica
#oner en prctica la alternativa seleccionada.
!ealizar la vigilancia %supervisin o auditoras' necesarias para
controlar el plan elegido.
#ara dise,ar un buen sistema contable se deben tomar en consideracin los
siguientes elementos:
a. El balance costo 5 beneficio. Es la ponderacin de los costos
estimados contra sus beneficios probables. Esta es la consideracin primordial
para elegir entre diversos sistemas y m3todos contables. En la contabilidad
debe e4istir una relacin directa entre la cantidad de tiempo y los fondos que la
administracin est dispuesta a gastar en el anlisis de costos y el grado de
contabilidad deseada. Los administradores de!er#n usar el an#lisis de costos
y las tcnicas de control tan solo cuando los !eneficios anticipados que se
producir#n al ayudar a lograr las metas de la administracin e&cedan a los
costos
1
3
b. Implicaciones en el comportamiento humano. Esto se refiere al
efecto del sistema conta!le so!re el comportamiento -decisiones. de los
administradores
1
. El sistema debe proporcionar presupuestos e4actos y
oportunos e informes de desempe,o de forma que sean $tiles para los
administradores, en caso contrario, estos informes no tienen ning$n beneficio.
La administracin es ante todo una actividad humana que debe concentrarse
en cmo ayudar a las personas a que realicen bien su trabao.
Es evidente que la calidad de las decisiones de cualquier empresa est en
funcin directa con el tipo de informacin disponible. ( meor calidad de
informacin se asegura una meor decisin. El modelo ideal de un sistema de
informacin administrativo es el de la contabilidad por productividad
%accountability', que consiste en usar todas las herramientas de la conta!ilidad
administrativa e integrarlas en un solo suprasistema de informacin
cuantitativa
2
3
La informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en
la toma de decisiones, pero es importante a,adir a todo esto el elemento
humano, el que elige la meor alternativa, ya que la e4periencia profesional y
sus conocimientos, unto con la informacin contable le permiten elegir
correctamente.
1.1.6 Sistemas de informacin administrativas tradicionales )
contempor3neas
30
!ayburn, Letricia 0ayle. .ontabilidad y (dministracin de .ostos. /c 0ra1 K 2ill. "e4ta Edicin.
/e4ico =EEE, p. N.
31
2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. E.
32
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. 56.
10

(ctualmente muchas empresas siguen aferradas a usar sistemas de
informacin de costos cuya $nica finalidad es determinar el costo de los
productos, para conocer la valuacin de los inventarios y el costo de ventas.
"in embargo, ante el reto de meorar constantemente la productividad para
competir con costos ms baos, poder fabricar productos ms compleos con un
ciclo de vida ms corto y con una competencia cada vez ms feroz, estos
sistemas tradicionales quedan obsoletos y desfasados.
+e otro lado se da el caso de algunas empresas que estn usando nuevos
sistemas que permiten detectar si se est o no entregando a los clientes
productos que le agregan o no valor. +e esta forma se procura una cultura de
calidad que meora simultneamente la satisfaccin de los clientes y las
utilidades de la empresa.

Las principales diferencias entre los sistemas de informacin administrativas
tradicionales y los contemporneos son las que se detallan a continuacin:
El sistema tradicional utiliza para asignar los costos indirectos un
detonador %base' que se fundamenta siempre en las unidades, el
contemporneo utiliza una base que tiene relacin lgica como
detonador.
En el sistema tradicional el prorrateo es intensivo, mientras que en el
contemporneo se utiliza una identificacin intensiva para distribuir
los costos indirectos.
En el tradicional e4iste una fuerte orientacin a costear, no busca en
s mismo el meoramiento continuo. En el contemporneo e4iste una
fuerte orientacin para incrementar la eficiencia con el obetivo de
obtener liderazgo en costos.
El tradicional es un sistema rgido, mientras que el contemporneo es
fle4ible, dise,ado en funcin de las necesidades de los usuarios.
El tradicional usa slo indicadores financieros para la evaluacin de
la actuacin de los gerentes, mientras que el contemporneo usa
financieros y no financieros para evaluar el desempe,o.
El tradicional ofrece poca orientacin hacia el usuario interno,
mientras que el contemporneo otorga mucha orientacin hacia este
tipo de usuarios.
Los sistemas de informacin contemporneos ofrecen ventaas muy
interesantes para las empresas %seguridad en el proceso de costeo, facilidad
en el proceso de toma de decisiones, ayuda en la eecucin de la planeacin
estrat3gica, entre otras', logrando as el liderazgo en costos. Las empresas no
pueden aferrarse a sistemas de informacin administrativas que no permitan
lograr ventaas competitivas.
1.1.7 (ctitudes 8ticas de los contadores administrativos
Los profesionales de la contabilidad administrativa y de la administracin
financiera tienen la obligacin con el p$blico, con su profesin, con la empresa
a la que sirven y consigo mismos, de mantener las normas de conducta 3tica
ms estrictas. En reconocimiento de esta obligacin, el )nstituto de
.ontadores (dministrativos promulg las siguientes normas de conducta 3tica
11

para estos profesionales. El cumplimiento de estas normas es fundamental
para lograr los obetivos de la contabilidad administrativa.
Las principales actitudes 3ticas que deben tener quienes proveen
informacin sobre la organizacin son:
a. Competencia *Capacidad

+
Estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad
administrativa y dominar con profundidad las tecnologas propias de
este campo de conocimiento. /antener un nivel apropiado de
capacidad profesional.
9rabaar de acuerdo con las leyes o dems regulaciones que deben
respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.
#reparar informes y recomendaciones completas, basndose en un
anlisis claro y profundo de la informacin.
b. Ob/etividad
.omunicar la informacin en forma usta y obetiva.
!evelar toda aquella informacin %comentarios y recomendaciones'
que se consideren pertinentes, debido a que pueden influir en tomar
tal o cual alternativa.
c. Integridad
/antenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que
pudieran afectar a la empresa, seg$n la decisin que se tome.
(ceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones
profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que
se consulte a un e4perto para tener una informacin ms completa al
momento de tomar decisiones.
.omunicar cualquier informacin favorable o desfavorable a los que
deben tomar las decisiones.
#oner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se est3
desarrollando que pueda afectar a la empresa, en cualquiera de las
reas que apoya la contabilidad administrativa.
!echazar cualquier obsequio, hospitalidad o favor que pueda influir
sobre sus acciones.
(bstenerse de participar o apoyar cualquier actividad que pueda
desprestigiar la profesin.
d. Confidencialidad
+ebe mantener en secreto toda informacin a la cual tenga acceso
durante su trabao, a no ser que se le autorice a comunicarla.
-unca deber utilizar la informacin obtenida durante su trabao para
beneficio personal o de terceras personas.
El responsable debe asegurarse de que sus colaboradores y
subordinados mantengan la informacin, y que de ninguna forma la
utilicen en peruicio de la empresa.
33
2orngren, .harles 9., "undem, 0ary L. * "tratton, :illiam ;.. )ntroduccin a la .ontabilidad
(dministrativa. #rentice 2all )nc. <nd3cima Edicin. /34ico, 566=, p. 58.
12

1. $ 'a administracin basada en actividades o gestin (9C
La determinacin del costo del producto representa un punto de inter3s para
todos los administradores. +esde este punto de vista la administracin debe
concentrarse en detectar si los clientes consideran que e4iste una relacin
equitativa entre el precio que pagan y el valor que estos productos le
proporcionan. 7a administracin !asada en actividades centra la atencin en
aquellas actividades en las que se incurre durante el proceso de produccin
para !uscar la forma de mejorar el valor que reci!e el cliente y la utilidad
resultante que se logra al suministrarlo
"
. Los conceptos que abarca la
administracin basada en actividades son los siguientes:
(nlisis de actividades.
(nlisis de percutores o generadores de costos.
.osteo basado en actividades.
/eoramiento continuo.
.ontrol operacional.
Evaluacin de desempe,o.
!eingeniera de los procesos del negocio.
Estos conceptos ayudan a la empresa a producir de manera mas eficiente,
a determinar los costos con mayor e4actitud, a controlar y evaluar el
desempe,o con mayor efectividad.
<n componente fundamental de la administracin basada en actividades es
el anlisis de las actividades, que es el proceso de estudiar las actividades
para clasificarlas y disear formas que permitan minimizar o eliminar las que no
generan valor agregado
$
.
1.$.1 :isin estrat8gica de las actividades.
En el conte4to de los negocios, una actividad es una accin repetitiva que
se desempea para el cumplimiento de las funciones de un negocio
'
. Las
actividades pueden clasificarse en aquellas que generan valor agregado a los
productos y aquellas que no lo generan. <na actividad que genera valor
agregado aumenta el valor de un producto para los clientes y es aquella por la
cual ellos estn dispuestos a pagar. #or el contrario, una actividad que no
genera valor agregado, aumenta el tiempo que se debe usar para elaborar un
producto, pero no incrementa su valor. Las actividades que no generan valor
son innecesarias desde el punto de vista de los clientes, esto implica que crean
costos que pueden ser eliminados sin afectar el valor de mercado o la calidad
del producto. (lgunas actividades que no generan valor son esenciales para
las operaciones del negocio, pero los clientes no estn dispuestos a pagar por
ellas de manera voluntaria. Entre 3stas tenemos la preparacin de facturas
como documento para la venta y cobro, el archivo de documentos, las
inspecciones realizadas en el control de la calidad de los productos, entre
otras.
#ara realizar el anlisis de las actividades, los administradores deben
comenzar por identificar los procesos organizaciones. 7os procesos incluyen
34
@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. =>5.
35
)dem.
36
)dem.
13

la produccin, distri!ucin, venta, administracin y otras funciones de la
empresa3 8na organizacin de!e definir un proceso antes de intentar
asociarlo con las actividades que se relacionan con l3 7os procesos no de!en
forzarse o definirse de modo que se ajusten a las actividades, mas !ien, las
actividades de!en ajustarse a los procesos
(
.
#or lo general los procesos son de naturaleza horizontal y se entrelazan con
m$ltiples reas funcionales. .ualquier proceso de produccin puede influir en
las reas de ingeniera, compras, almacenamiento, finanzas, recursos
humanos o mercadeo.
#ara cada proceso diferente se debe preparar un &mapa del procesoO, esto
es un diagrama de flujo detallado que indica cada uno de los pasos que de!en
seguirse para hacer o fa!ricar algo
/
. "e deben incluir todos los pasos y
todas las reas afectadas. +espu3s que se ha desarrollado el mapa del
proceso, se puede construir una &grfica de valorO en la que se identifiquen las
etapas y el tiempo que se utilizar en cada una. El tiempo puede e4presarse
en cuatro formas generales: 9iempo de procesamiento o servicio, tiempo de
inspeccin, tiempos de transferencia y tiempos ociosos o perdidos. El tiempo
de procesamiento representa un valor agregado. En cambio el de inspeccin,
transferencia y ociosos no representan ning$n valor agregado.
El visualizar el tiempo de inspeccin y el tiempo de transferencia como
elementos que no generan valor agregado es en teora correcto. Es cierto que
pocas organizaciones puedan eliminar por completo todas las funciones de
control de calidad y todos los tiempos de transferencia. "in embargo,
comprender la naturaleza de no generar valor agregado de estas funciones
debe ayudar a los administradores en su esfuerzo por reducirlas hasta donde
fuera posible.
Las actividades que no generan valor agregado pueden atribuirse a factores
sist3micos, fsicos o humanos.
1.$.$ (n3lisis de los percutores o generadores de costos
Las empresas realizan gran cantidad de actividades que consumen recursos
y en consecuencia originan costos. 9odas las actividades tienen percutores de
costos, los cuales se definen como aquellos factores que tienen relaciones
directas de causa9efecto con un costo
0
. En una unidad, rea o
departamento de una empresa es posible encontrar e identificar un gran
n$mero de percutores de costos. #or eemplo, los percutores de costos del
seguro de accidentes de trabao de la fbrica pudieran ser el n$mero de
empleados que se tenga en la fbrica, el valor del activo fio o el n$mero de
accidentes o reclamaciones que ocurren durante un periodo determinado.
Los percutores de costos pueden estar relacionados con medidas de
volumen %por eemplo, las horas mquinas, las horas de mano de obra directa
%2/;+' o el n$mero de unidades' o pueden no estar relacionados con
medidas de volumen, los cuales reflean por lo general la realizacin de
transacciones especificas %por eemplo, tiempo de carga de las mquinas,
rdenes de trabaos o distancias recorridas'.
37
/ecimore, .harles +. * @ell, (lice 9.. (re :e !eady for Fourth K0eneration. /anagement (ccounting.
Aanuary from =EE7. p.58.
38
@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. =>>.
39
)bid., p. =>H.
14

"e pueden identificar una gran cantidad de percutores de costos que se
usan para la acumulacin de los costos o la eliminacin de actividades. La
administracin debe limitar los percutores de costos seleccionados a un
n$mero razonable y asegurarse que el costo de medicin de un percutor no
sea superior al beneficio que se derivara de su uso. El percutor de costos
debe ser fcil de entender y debe estar relacionado en forma directa con la
actividad que se est3 desempe,ando y ser apropiado para la medicin del
desempe,o.

1.- Sistema de costeo basado en actividades

1.-.1 %efinicin
Los tres componentes fundamentales del costeo basado en actividades
%(ctivity @ased .osting' o costeo (@. %gestin (@.' son el reconocimiento de
que e4isten varios niveles de costos, la acumulacin de costos en conuntos
apropiados y el uso de percutores m$ltiples de costos para asignar 3stos a los
productos o servicios. El costeo (@. es un sistema de costeo que centra la
atencin en las diversas actividades que se desempean en una organizacin
y recopila los costos con !ase en la naturaleza fundamental y el alcance de
esas actividades
"1
. Este m3todo se concentra en la asignacin de costos a los
productos, basndose en las actividades que se realizan para producir, realizar,
distribuir o dar apoyo a los productos. El sistema de costeo (@. rastrea
primero los costos a las actividades y despu3s a los productos y otros obetos
de costos. La suposicin subyacente es que las actividades consumen
recursos, y los productos y otros obetos de costos consumen actividades. Los
seis pasos
"1
esenciales, al dise,ar un sistema de costeo (@. son:
=. )dentificar, definir y clasificar las actividades y atributos claves.
5. (signar el costo de los recursos a las actividades.
>. (signar el costo de las actividades secundarias a las actividades
primarias.
8. )dentificar los obetos de costos y especificar la cantidad que
consume cada actividad mediante los obetos de costos especficos.
7. .alcular las tasas de actividades primarias.
H. (signar los costos de actividad a los obetos de costos.
El costeo (@. es $til en las organizaciones que poseen las siguientes
caractersticas:
La produccin de una amplia variedad de productos.
(ltos costos indirectos que no son proporcionales al volumen en
unidades de los productos individuales.
<n grado de automatizacin importante.
/rgenes de utilidad difcil de e4plicar.
#roductos difciles de elaborar que generan grandes utilidades y
productos fciles de elaborar que generan p3rdidas.
Las empresas con las caractersticas anteriores pueden estar interesadas
en reevaluar sus sistemas de costos e implementar un sistema de costeo (@..
40
)bid., p. =8=.
41
2ansen, +on !. * /o1en, /aryanne /.. (dministracin de .ostos: .ontabilidad y .ontrol. #rimera
Edicin. 9homson Editores. /34ico, 566>, p. 88HD88N.
15

1.-.$ (signacin en dos etapas
+espu3s de registrarse en el mayor general y en las cuentas au4iliares, los
costos se acumulan en conuntos de costos por centros de actividades. <n
centro de actividades es un segmento del proceso de produccin o servicio
respecto del cual la administracin desea un reporte separado de los costos de
las actividades desempeadas
"2
3
(l identificar y definir los costos, la administracin debe considerar los
siguientes aspectos:
#ro4imidad geogrfica del equipo.
.entros de responsabilidades administrativamente definidos.
/agnitud de los costos de los productos.
-ecesidad de mantener el n$mero de centros de actividades a un
nivel maneable.
Los costos que tienen un mismo percutor se acumulan en conuntos de
cuentas %pools' que refleen el nivel apropiado de que los mismos ocurran
%unidad, lote o productosPproceso'.
La recopilacin de los costos en conuntos que refleen los mismos
percutores de costos permite a los administradores reconocer actividades
interfuncionales en una organizacin.
+espu3s de la acumulacin, los costos se asignan a partir del conunto de
costos del centro de actividades y, mediante el uso de un segundo percutor, se
asignan a los productos. Estos generadores reciben el nombre de percutores
de actividades quienes miden los requerimientos que provienen de las
actividades y los recursos que consumen los productos
"
.
Los percutores de costo de la etapa de recoleccin pueden diferir de los
percutores de costos de actividades que se usaron en la etapa de asignacin,
porque los costos de algunos centros de actividades no son atribuibles a
niveles de actividades ms baos. Los costos situados a nivel ms bao de
actividad deben asignarse a los productos mediante el uso de percutores
relacionados con el volumen.
1.-.- 'os costos indirectos de fabricacin ) los problemas para su
asignacin. Comparacin entre el costeo (9C ) el costeo tradicional
El gran reto de las empresas al momento de costear sus productos no es
identificar la materia prima directa o la mano de obra directa, pues estos son
costos perfectamente identificables a un determinado producto. #or el
contrario, los costos indirectos de fabricacin han sido desde hace mucho
tiempo el centro de una discusin en el momento de incluirlos en el costo del
producto.
El sistema de costeo tradicional asigna los costos indirectos bao el
supuesto de que 3stos tienen una estrecha relacin con las unidades
producidas. +e esta forma los costos indirectos son estimados %asignados o
aplicados' a los productos usando un prorrateo con base en alguna medida
unitaria. #ara llevar a cabo la aplicacin de los costos indirectos en el
producto, las empresas tienen dos opciones:
El uso de tasas de aplicacin a nivel de una planta.
El uso de tasas de aplicacin a nivel departamental.
42
@arfield, Aesse 9., !aiborn, .ecily (. * Binney, /ichael !.. .ontabilidad de .ostos. 9radiciones e
)nnovaciones. 9hompson Editores. Cuinta Edicin. /34ico, 5667, p. =85.
43
)bid., p. =8>.
16

El sistema tradicional de costeo es correcto en el caso de que una empresa
produzca en su planta un solo producto, puesto que todos los costos indirectos
serian fcilmente identificables a ese producto en particular. El uso de
prorrateo arbitrario puede traer consigo graves repercusiones para la empresa.
Entre estas dificultades tenemos:
El precio de venta del producto sea inferior al costo que implica
producirlo, o por el contrario, ser tan alto que no sea competitivo en el
mercado.
/rgenes de utilidad difciles de e4plicar.
Eliminar un producto que aparenta ser costoso y que en realidad
subsidia a otros productos pocos competitivos.
/antenimiento de clientes cuyo costo es mayor a los ingresos que
proporcionan.
+ificultad para visualizar las reas que no agregan valor al producto.
.iertos productos o servicios crean ms costos indirectos que otros.
(unque algunos de estos costos indirectos adicionales pueden ser
ocasionados por la variedad de productos o por la compleidad del producto o
de los procesos, otros pueden estar siendo ocasionados por los departamentos
de servicios %apoyo'.
/uchas empresas que han automatizado sus procesos de produccin han
e4perimentando significativas reducciones en la mano de obra y fuertes
aumentos en los costos indirectos. En estos casos, el uso de la mano de obra
directa como base de asignacin de los costos indirectos origina tasas de
aplicacin muy altas. Los productos que se fabrican usando un equipo
automatizado tienden a verse afectados con una cantidad insuficiente de
costos indirectos, mientras que los productos que se elaboran usando altas
proporciones de mano de obra directa tienden a verse sobrecargados al
asignar los costos indirectos.
Las asignaciones de costos tradicionales enfatizan que slo los costos del
producto se asignen a los productos al mismo tiempo que se desembolsan. El
costeo (@. reconoce que algunos costos del perodo %gastos de investigacin
y desarrollo, gastos de distribucin, entre otros' pueden ser razonables y
asociable con productos especficos, y por lo tanto, deberan asignarse a esos
productos. Este reconocimiento cambia la perspectiva tradicional del costo del
producto, en comparacin con el costo del periodo.
1.-.. (ctividades: ;u8 son ) cmo se identifican<
El costeo basado en actividades es una herramienta desarrollada a
principios de la d3cada de los noventas del siglo pasado por !obert Baplan y
!obin .ooper con el fin de proveer formas ms razonables para asignar los
costos indirectos de fabricacin y los gastos de los departamentos de servicios
a actividades, productos y clientes.
La meta del costeo (@. no es asignar los costos indirectos de fabricacin a
los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos usados
por las actividades que dan soporte a la produccin y a la entrega de productos
y servicios a los clientes. El supuesto bao el cual funciona el costeo (@. es
que los productos consumen actividades y 3stas recursos.
17

<na actividad es definida como una accin realizada por una persona o
una m#quina para entregar algo a otra persona
""
. La identificacin de las
actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el rea de
trabao, en donde se determinan cuestiones tales como: recursos que se usan
para llevar a cabo la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, los
beneficiarios %clientes' inmediatos del producto de la actividad, entre otros
aspectos. +e esta informacin se forma un &diccionario de actividadesO en
donde se enumeran las diferentes actividades y los atributos particulares
%factores financieros y no financieros que describen cada actividad en lo
particular'. En esta parte e4isten tres factores que debemos tomar en cuenta
para la identificacin de las actividades en el proceso productivo. Estas son:
Las actividades deben tener un resultado o producto identificable.
+ebe haber un cliente para ese producto.
+ebe absorber una proporcin importante de tiempo de por lo menos
una persona %debe haber una persona encargada de la actividad'.
1.-...1 Costeo de las actividades
<na vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del
proceso es determinar el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas.
Esto implica que deben identificarse los recursos que se consumen para
llevarla a cabo. Entre estos tenemos: materiales, mano de obra, tiempo,
energa y otros.
La forma de correlacionar las actividades con obetos de costos %tales como
productos, servicios y clientes' es hecho a trav3s de los detonadores
%percutores, generadores o cost drivers' de costos por actividades.
1.-...$ =eneradores de costos o cost drivers. Concepto ) seleccin
<n detonador de costos por actividad es una medida cuantitativa de lo que
se invierte de un determinado recurso en una actividad
"$
. Estos percutores o
cost drivers requieren, a parte de los tradicionales en funcin de 2/;+ o de
horas mquinas, el uso de medidas para asignar costos por tiradas,
mantenimiento de producto o mantenimiento clientes, a cada producto o al
cliente.
E4isten tres tipos de generadores, en el costeo (@., de acuerdo con la
funcin a la cual se asigna el costo de las actividades, del producto o del
servicio. Estos son:
4or transaccin. (qu tenemos el n$mero de tiradas de
produccin, el de unidades producidas o de clientes atendidos. Este
tipo es el ms fcil de obtener y el menos costoso, pero puede ser
tambi3n en menos e4acto, puesto que asume que se usa la misma
cantidad de recursos cada vez que la actividad es llevada a cabo.
4or duracin. Entre estos tenemos el tiempo para preparar una
tirada, las horas de inspeccin u 2/;+. !epresentan el tiempo
requerido para llevar a cabo una actividad. Este tipo de detonador
debe ser usado cuando e4iste una variacin significativa entre lo que
diferentes productos requieren de una misma actividad.
44
!amrez #adilla, +avid -oel. .ontabilidad (dministrativa. /c 0ra1 2ill. "3ptima Edicin. /34ico
5667, p. NE.
45
Ibid., p. 80.
18

4or intensidad. (signa directamente los recursos usados cada vez
que una actividad es llevada a cabo. Este tipo de percutor es el ms
e4acto, pero al mismo tiempo el ms costoso al momento de
implementar, puesto que requiere de un sistema por rdenes para
rastrear todos los recursos usados por una actividad en particular.
1.-...- (signacin del costo de las actividades a los ob/etos de costo
<na vez que se determina el costo de las actividades, 3ste debe ser
asignado a los productos en funcin de los cost drivers utilizados para cada
actividad. Esto se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada
detonador de costo y luego multiplicndola por la base real utilizada para cada
actividad, para obtener as cunto se le va a asignar a cada producto por la
actividad consumida para poder producirlo.
La meta final del costeo (@. no es prorratear costos comunes %materia
prima o mano de obra' a los productos, sino medir y luego asignar un costo a
todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la produccin y
distribucin de bienes o servicios a los clientes de la empresa.
El sistema de administracin de costos, en especial el costeo (@., permite
a los gerentes analizar las funciones, los procesos y las actividades que se
realizan en toda su cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del
costeo, es segmentada en actividades que a su vez se integran en procesos y
funciones.
1.-.0 E/ercicio de e/emplo para el costeo tradicional ) el costeo (9C
Comarca, S. (. produce y vende carteras. En una de sus plantas se
elaboran dos tipos de carteras: &!egularO y &E4clusivaO, cuyas actividades
relativas a los costos indirectos, se presentan a continuacin:
(ctividades Costos =enerador de Costos
#reparacin materiales Q 566,666 .osto de materiales
(rranques de mquinas Q =76,666 -$mero de arranques
;peracin de mquinas Q =66,666 2oras de mquinas

La siguiente informacin se relaciona con la produccin y los datos reales para
el mes pasado:
Carteras Unidades Costos
4rimos
>oras
?3!uinas
Costo de ?(% N@mero
(rran!ues
!egular 766 Q =,766 M,666 Q >66,666 56
E4clusiva 866 =,N66 5,666 866,666 M6
+e acuerdo con el sistema actual, los costos indirectos se asignan a las
carteras en base a las horas mquinas. Las carteras se producen y se mueven
por corridas.
#e!uerido:
=. Encuentre por el sistema tradicional:
a. La tasa de asignacin de los .)F.
b. +etermine los costos indirectos unitarios asignado a cada
producto
c. +etermine el costo unitario para cada tipo de cartera.
5. Encuentre por el sistema de costeo (@.:
a. La tasas de asignacin para las actividades dadas.
19

b. +etermine los costos indirectos unitarios usando dichas tasas.
c. +etermine el costo unitario para cada tipo de cartera.
Solucin
=(. +eterminacin de la tasa de .)F -%istema de *osteo :radicional.
9asa de .)F R .)F presupuestado P horas mquinas
9asa de .)F R %566,666 S =76,666 S =66,666' P %8,666 S H,666'
9asa de .)F R %876,666 P =6,666'
9asa de .)F R Q87.66 por hora mquina
=@. +eterminacin del .)F unitario
Cartera Aasa de CI1 >?O% CI1 total
(signado
Unidades CI1
Unitario
!egular Q 87.66 M,666 Q 5N6,666 766 Q N56
E4clusiva Q 87.66 5,666 Q =M6,666 866 Q 557
=.. +eterminacin del costo unitario
Cartera Costo 4rimo C I 1 Costo Unitario
!egular Q =,766 Q N56 B $,$$C
E4clusiva Q =,N66 Q 557 B 1,D$0
5(. +eterminacin de la tasa de .)F -%istema de *osteo ,;*.
(ctividad =enerador Costo
(ctividad
Cantidad
=enerador
Aasa de
CI1
#reparacin materiales .osto materiales Q 566,666 Q N66,666 Q 6.5M7N
(rranques mquinas -$mero arranques Q =76,666 =66 Q =,766
;peracin mquinas 2oras mquinas Q =66,666 =6,666 Q =6
5@(. +eterminacin del .)F unitario 9*artera <egular
(ctividades Aasa de
CI1
Cantidad
=enerador
CI1 Aotal
(signado
Unidades CI1
Unitario
#reparacin materiales Q 6.5M7N Q >66,666 Q M7,N=8 766 Q =N=
(rranques mquinas Q =,766 56 Q >6,666 766 Q H6
;peracin mquinas Q =6 M,666 Q M6,666 766 Q =H6
CI1 Aotal B -D1
5@@. +eterminacin del .)F unitario 9*artera 2&clusiva
(ctividades Aasa de
CI1
Cantidad
=enerador
CI1 Aotal
(signado
Unidades CI1
Unitario
#reparacin materiales Q 6.5M7N Q 866,666 Q==8,5MH 866 Q 5MH
(rranques mquinas Q =,766 M6 Q =56,666 866 Q >66
;peracin mquinas Q =6 5,666 Q 56,666 866 Q 76
CI1 Aotal B 2-2
5.. +eterminacin del costo unitario
Cartera Costo 4rimo C I 1 Unitario Costo Unitario
!egular Q =,766 Q >E= B 1,7D1
20

E4clusiva Q =,N66 Q H>H B $,--2
21