Com 07

HABILIDADES
HABILIDADES
DIRECTIVAS
DIRECTIVAS
Francisco Gil
Francisco Gil
ngel Barrasa
ngel Barrasa
Universidad Complutense (Madrid
Universidad Complutense (Madrid
)
)
ESADE, Barcelona, Enero, 2002 ESADE, Barcelona, Enero, 2002
HABILIDADES DIRECTIVAS HABILIDADES DIRECTIVAS
Contenidos:
Contenidos:
1. Habilidades directivas
1. Habilidades directivas
4. Desarrollo
4. Desarrollo
2. Identificaci
2. Identificaci
n
n
3. Evaluaci
3. Evaluaci
n
n
5. Futuro
5. Futuro
Kanungo Kanungo y y
Misra Misra, 1992) , 1992)
Capacidad para realizar Capacidad para realizar
conductas espec conductas espec ficas ficas
Implica conductas Implica conductas
observables y actividades observables y actividades
cognitivas encubiertas cognitivas encubiertas
Integra predisposiciones Integra predisposiciones
adquiridas adquiridas
( (ONet ONet) )
Capacidad desarrollada que Capacidad desarrollada que
facilita el aprendizaje y la facilita el aprendizaje y la
ejecuci ejecuci n de tareas n de tareas
HABILIDAD HABILIDAD
MODELO HABILIDADES (Argyle, 1981)
PERCIBIR PERCIBIR
TRADUCIR TRADUCIR
PLANIFICAR PLANIFICAR
EJECUTAR EJECUTAR
C
O
G
N
I
T
I
V
A
S
C
O
G
N
I
T
I
V
A
S
MOTIVACI MOTIVACI N N CONDUCTA CONDUCTA
Modelos
PRESCRIPTIVO
Modelos Modelos
PRESCRIPTIVO PRESCRIPTIVO
Modelos
DECRIPTIVOS
Modelos Modelos
DECRIPTIVOS DECRIPTIVOS
Elaboraci Elaboraci n de Taxonom n de Taxonom a a
Teor Teor as cl as cl sicas sicas
de direcci de direcci n: n: qu qu
deben hacer deben hacer
Observaci Observaci n: n:
qu qu hacen hacen
realmente realmente
An An lisis de los lisis de los
puestos puestos
Identificaci Identificaci n n
discrepancias discrepancias
Detenci Detenci n n
discrepancias discrepancias
Selecci Selecci n n
intervenci intervenci n n
AN AN LISIS DEL DESEMPE LISIS DEL DESEMPE O ( O (Herbert Herbert y y Doversprike Doversprike, 1990) , 1990)
Comparar Comparar
conducta de conducta de
persona con persona con
conducta ideal conducta ideal
Integrar Integrar
informaci informaci n de n de
organizaci organizaci n, n,
puesto y persona puesto y persona
Factores Factores
externos externos
Factores Factores
internos internos
FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS
FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS
Alta Direcci Alta Direcci n n
PLANIFICAR PLANIFICAR
ORGANIZAR ORGANIZAR
DIRIGIR DIRIGIR
CONTROLAR CONTROLAR
Mandos Intermedios Mandos Intermedios Supervisi Supervisi n n
Seleccionar metas y medios Seleccionar metas y medios
Asignar responsabilidades Asignar responsabilidades
Influir para motivar Influir para motivar
Supervisar y Corregir Supervisar y Corregir
HABILIDADES
CONCEPTUALES
HABILIDADES HABILIDADES
CONCEPTUALES CONCEPTUALES
HABILIDADES
TCNICAS
T T CNICAS CNICAS
HABILIDADES
HUMANAS
HUMANAS HUMANAS
Taxonom Taxonom a General ( a General (Katz Katz, 1974) , 1974)
Pensamiento Pensamiento
estrat estrat gico gico
Relaci Relaci n n
interpersonal interpersonal
Operativas, Operativas,
espec espec ficas de ficas de
las tareas las tareas
MENTOR MENTOR INNOVADOR INNOVADOR
BROKER BROKER
FACILITADOR FACILITADOR
PRODUCTOR PRODUCTOR
DIRECTOR DIRECTOR
MONITOR MONITOR
COORDI COORDI- -
NADOR NADOR
Control Control
Flexibilidad Flexibilidad
Interno Interno
Externo Externo
ROLES DE LIDERAZGO ( ROLES DE LIDERAZGO (Quinn Quinn, 1988) , 1988)
Tomar de iniciativas Tomar de iniciativas
Establecer metas Establecer metas
Delegar eficazmente Delegar eficazmente
Producir Producir
Motivar Motivar
Gesti Gesti n del tiempo y estr n del tiempo y estr s s
Rol de Rol de
DIRECTOR DIRECTOR
Rol de Rol de
PRODUCTOR PRODUCTOR
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO ( COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (Quinn Quinn, 1988) , 1988)
1 1
2 2
Planificar Planificar
Organizar y dise Organizar y dise ar ar
Controlar Controlar
Reducir sobrecarga informaci Reducir sobrecarga informaci n n
Analizar cr Analizar cr ticamente informaci ticamente informaci n n
Presentar la informaci Presentar la informaci n n
Rol de Rol de
COORDINADOR COORDINADOR
Rol de Rol de
MONITOR MONITOR
3 3
4 4
Comprender a s Comprender a s y dem y dem s s
Comunicaci Comunicaci n interpersonal n interpersonal
Desarrollar subordinados Desarrollar subordinados
Crear equipos Crear equipos
Tomar decisiones participativas Tomar decisiones participativas
Gestionar conflictos Gestionar conflictos
Rol de Rol de
MENTOR MENTOR
Rol de Rol de
FACILITA FACILITA- -
DOR DOR
5 5
6 6
Comprender a s Comprender a s y dem y dem s s
Comunicaci Comunicaci n interpersonal n interpersonal
Desarrollar subordinados Desarrollar subordinados
Crear y mantener poder Crear y mantener poder
Negociar acuerdos y compromisos Negociar acuerdos y compromisos
Presentar ideas Presentar ideas
Rol de Rol de
INNOVADOR INNOVADOR
Rol de Rol de
BROKER BROKER
7 7
8 8
TAXONOM TAXONOM A H. LIDERAZGO ( A H. LIDERAZGO (Hughes Hughes et al, 1999 et al, 1999
B B SICAS SICAS
AVANZADAS AVANZADAS
Aprender de la experiencia Aprender de la experiencia
Comunicarse Comunicarse
Dar retroalimentaci Dar retroalimentaci n n
Desarrollar relaciones con iguales y Desarrollar relaciones con iguales y
superiores superiores
Conducir reuniones... Conducir reuniones...
Delegar Delegar
Afrontar conflictos Afrontar conflictos
Desarrollo de equipos Desarrollo de equipos
Asesorar Asesorar- -formar.... formar....
ROLES DIRECTIVOS (MINTZBERG, 1973) ROLES DIRECTIVOS (MINTZBERG, 1973)
* Empresario * Empresario
* Gestor anomal * Gestor anomal as as
* * Asignador Asignador recursos recursos
* Negociador * Negociador
DECISORIOS DECISORIOS
* Monitor * Monitor
* Difusor * Difusor
* Portavoz * Portavoz
INFORMATIVOS INFORMATIVOS
* Cabeza * Cabeza
visible visible
* L * L der der
* Enlace * Enlace
INFORMATIVOS INFORMATIVOS
Direcci Direcci n de metas y acci n de metas y acci n n
Direcci Direcci n de subordinados n de subordinados
Liderazgo Liderazgo
Relaci Relaci n con los otros n con los otros
Direcci Direcci n de RRHH n de RRHH
COMPETENCIAS DIRECTIVAS (BOYATZIS, 1982) COMPETENCIAS DIRECTIVAS (BOYATZIS, 1982)
Taxonom Taxonom a ( a (Cox Cox y y Cooper Cooper, 1988) , 1988)
Soluci Soluci n problemas, n problemas,
toma decisiones toma decisiones
Humanas, Humanas,
interpersonales interpersonales
Planificaci Planificaci n a n a
largo plazo largo plazo
Afrontar el cambio Afrontar el cambio
Impacto e influencia Impacto e influencia
Orientaci Orientaci n al desempe n al desempe o o
Iniciativa Iniciativa
Trabajo en equipo Trabajo en equipo
Pensamiento anal Pensamiento anal tico tico
COMPETENCIAS DIRECTIVAS (SPENCER, 1993) COMPETENCIAS DIRECTIVAS (SPENCER, 1993)
Desarrollo otros Desarrollo otros
B B squeda de informaci squeda de informaci n n
Autoconfianza Autoconfianza
Comprensi Comprensi n interpersonal n interpersonal
Directividad/ Directividad/Asertividad Asertividad
Liderazgo de equipo Liderazgo de equipo
Pensamiento conceptual Pensamiento conceptual
Skills
Knowledge
Abilities
Interests
Work Values
Work Activities
Work Context
Tasks
The Occupational Information Network (O*NET)
Habilidades Directivas Habilidades Directivas
Skills: Developed capacities that facilitate
learning and performance of activities.
Abilities:Enduring attributes that influence
performance.
Interests:Indicate a person's preferences for work
environments and outcomes.
Knowledge:Principles and facts that apply to a wide
range of situations.
Work Values:Global aspects of work that are
important to a person's satisfaction.
Work Activities:General types of job behaviors.
Work Context:Physical and social factors that
influence the nature of work.
Tasks:Specific work activities that can be
unique for each occupation.
9
5
Management of
Personnel
Resources
Motivating, developing, and directing
people as they work, identifying the best
people for the job
8
5
Writing
Communicating effectively with others in
writing as indicated by the needs of the
audience
8
5
Speaking
Talking to others to effectively convey
information
8
0
Reading
Comprehension
Understanding written sentences and
paragraphs in work related documents
7
5
Problem
Identification
Identifying the nature of problems
Director de RRHH: Skills
Director de RRHH: Knowledge
1
0
0
Personnel
and Human
Resources
Knowledge of policies and practices involved in
personnel/human resource functions. This includes
recruitment, selection, training, and promotion regulations
and procedures; compensation and benefits packages;
labor relations and negotiation strategies; and personnel
information systems
9
6
Adminis-
tration and
Management
Knowledge of principles and processes involved in
business and organizational planning, coordination, and
execution. This includes strategic planning, resource
allocation, manpower modeling, leadership techniques,
and production methods
8
5
Written
Comprehen
sion
The ability to read and understand information and ideas
presented in writing
7
5
Oral
Comprehen
sion
The ability to listen to and understand information and
ideas presented through spoken words and sentences
7
5 Oral
Expression
The ability to communicate information and ideas in
speaking so others will understand
7
5
Written
Expression
The ability to communicate information and ideas in writing
so others will understand
7
5
Speech
Clarity
The ability to speak clearly so that it is understandable to a
listener
Director de RRHH: Abilities
Director de RRHH: Interests
8
9
Enter
pri-
sing
Enterprising occupations frequently involve starting up and
carrying out projects. These occupations can involve leading
people and making many decisions. Sometimes they require risk
taking and often deal with business.
6
7
So-
cial
Social occupations frequently involve working with,
communicating with, and teaching people. These occupations
often involve helping or providing service to others.
Director de RRHH: Work Values
ACHIEVEMENT ACHIEVEMENT
RECONIGTION RECONIGTION
INDEPENDENCE INDEPENDENCE
WORKING CONDITIONS WORKING CONDITIONS
RELATIONSHIPS RELATIONSHIPS
SUPPORT SUPPORT
ACHIEVEMENT ACHIEVEMENT
Occupations that satisfy this work value are results oriented and
allow employees to use their strongest abilities, giving them a
feeling of accomplishment. Corresponding needs are Ability
Utilization and Achievement.
Occupations that satisfy this work value allow employs to work on
their own and make decisions. Corresponding needs are
Creativity, Responsibility and Autonomy.
78 Autonomy
Workers on this job plan their work with little
supervision
75
Responsibi-
lity
Workers on this job make decisions on their own
63 Creativity Workers on this job try out their own ideas
100
Communicating With Other Workers
Providing information to supervisors, fellow workers, and
subordinates. This information can be exchanged face-to-
face, in writing, or via telephone/electronic transfer.
100
Performing Administrative Activities
Approving requests, handling paperwork, and performing
day-to-day administrative tasks.
Director de RRHH: Work Activities
Director de RRHH: Work Context
1
0
0
Fre
que
ncy
Indoors Indoors
8
8
Imp
orta
nce
Coordinate or
Lead Others
Coordinate or lead others in accomplishing
work activities (not supervision)?
8
4
Imp
orta
nce
Importance of
Being Sure All
Is Done
How important is it to be sure that all the
details of this job are performed and
everything is done completely?
8
0
Amou
nt of
Conta
ct
Job-
Required
Social
Interaction
How much does this job require the worker to
be in contact (face-to-face, by telephone, or
otherwise) with others in order to perform it?
Director de RRHH: Tasks
1. Formulates policies and procedures for recruitment, testing,
placement, classification, orientation, benefits, and labor and
industrial relations.
2) Plans, directs, supervises, and coordinates work activities of
subordinates and staff relating to employment, compensation,
labor relations, and employee relations.
3) Directs preparation and distribution of written and verbal
information to inform employees of benefits, compensation, and
personnel policies.
4) Evaluates and modifies benefits policies to establish competitive
programs and to ensure compliance with legal requirements.
ENTRENAMIENTO HABILIDADES
MOSTRAR MOSTRAR
EJERCITAR EJERCITAR
PERFECCIONAR PERFECCIONAR
GENERALIZAR GENERALIZAR
MANTENER MANTENER
Potencial para el aprendizaje y la Direcci Potencial para el aprendizaje y la Direcci n n
(McCall et al., 1995)
Disposici Disposici n para aprender n para aprender
Act Act an con integridad an con integridad
Adaptabilidad cultural Adaptabilidad cultural
Se comprometen Se comprometen
Pendientes de formaci Pendientes de formaci n permanente n permanente
Consiguen lo mejor de cada colaborador Consiguen lo mejor de cada colaborador
Aportan nuevos puntos de vista Aportan nuevos puntos de vista
Capacidad de riesgo Capacidad de riesgo
Busca y usa retroalimentaci Busca y usa retroalimentaci n n
Aprende de errores Aprende de errores
Abierto a la cr Abierto a la cr tica tica
ENFOQUE HABILIDADES DIRECTIVAS
ENFOQUE HABILIDADES DIRECTIVAS
Aprendizaje conductas / estrategias
Aprendizaje conductas / estrategias
Adaptaci
Adaptaci
n situaciones
n situaciones
Recursos de poder
Recursos de poder
Perspectiva colaboradores
Perspectiva colaboradores
Factores emocionales
Factores emocionales
Teor
Teor
as impl
as impl
citas
citas
Factores culturales
Factores culturales
Cambio y transformaci
Cambio y transformaci
n
n
ESADE Barcelona Enero 2002 ESADE Barcelona Enero 2002
AFRONTAR SITUACIONES DIFCILES
SOLU SOLU- -
CI CI N N
PRO PRO- -
BLEMA BLEMA
DIALOGAR DIALOGAR
PERSUADIR PERSUADIR
ACUERDO ACUERDO
MOSTRARSE MOSTRARSE
ASERTIVO ASERTIVO
TOMAR TOMAR
MEDIDAS MEDIDAS
SI SI
SI SI
SI SI
SI SI
NO NO
NO NO
NO NO
NO NO
SI SI
LIDERAZGO SITUACIONAL: modelo normativo
LIDERAZGO SITUACIONAL: modelo normativo
tiempo tiempo calidad calidad informac informac. . problema problema aceptac aceptac. . poder poder integrac integrac. .
si si
si si
si si
si si
si si
si si
si si
Autoritario Autoritario
si si
si si
si si
si si
no no
no no
no no
no no
no no
no no
no no
no no
no no
no no
no no
no no
Participativo Participativo
si si
si si
si si
Delegaci Delegaci n n
DELEGAR
DIRIGIR
PERSUA-
DIR
PARTICI-
PAR
A
L
T
O
B
A
J
O
COM
PORTA-
MIENTO
DE RE-
LACIN
ALTO
BAJO
COMPORTAMIENTO
DE TAREA
ALTA MODERADA BAJA
M 4 M 3 M 2 M 1
PUEDE PUEDE NO PUEDE NO PUEDE
QUIERE NO QUIERE O QUIERE NO QUIERE O
INSEGURO INSEGURO
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
ESADE Barcelona Enero 2002 ESADE Barcelona Enero 2002
SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
-
-
NEUTRALIZADORES
NEUTRALIZADORES
Subordinados Subordinados
Expertos Expertos Independientes Independientes
Tareas rutinarias Tareas rutinarias Intr Intr nsecamente nsecamente motivantes motivantes
Equipos cohesionados Equipos cohesionados No control de recompensas No control de recompensas
Trabajo Trabajo
Organizaci Organizaci n n
innecesario / redundante innecesario / redundante evita / contrarresta evita / contrarresta
BASES DEL PODER
BASES DEL PODER
LEG LEG TIMO TIMO
PODER DE POSICI
PODER DE POSICI
N
N
PODER PERSONAL
PODER PERSONAL
PODER PERSONAL
COERCITIVO COERCITIVO
RECOMPENSA RECOMPENSA
REFERENTE
REFERENTE REFERENTE
PERSUASIN
PERSUASI PERSUASI N N
EXPERTO
EXPERTO EXPERTO
T
T
CTICAS DE INFLUENCIA
CTICAS DE INFLUENCIA
LEG LEG TIMO TIMO
COMPROMISO
COMPROMISO
PRESI PRESI N N
COALICI COALICI N N
mayor mayor
PERSUASI PERSUASI N N
CONSULTA CONSULTA
APELACI APELACI N N
INSPIRADORA INSPIRADORA
intermedio intermedio menor menor
CONGRACIACI CONGRACIACI N N
APELACI APELACI N N
PERSONAL PERSONAL
INTERCAMBIO INTERCAMBIO
Proceso del Liderazgo (Yukl, 1989)
Rasgos y Habi-
lidades Lder
Rasgos y Rasgos y Habi Habi- -
lidades lidades L L der der
Criterios de Criterios de
Eficacia de la Eficacia de la
Unidad Unidad
Poder
Personal
Poder Poder
Personal Personal
Conducta
Lder
Conducta Conducta
L L der der
Variables Situacionales
Variables Situacionales Variables Situacionales
Variables intervinientes:
Esfuerzo colaboradores
Rol: claridad/habilidad
Organizacin trabajo
Equipo: cooperacin
Coordinacin recursos
externos
Variables Variables intervinientes intervinientes: :
Esfuerzo colaboradores Esfuerzo colaboradores
Rol: claridad/habilidad Rol: claridad/habilidad
Organizaci Organizaci n trabajo n trabajo
Equipo: cooperaci Equipo: cooperaci n n
Coordinaci Coordinaci n recursos n recursos
externos externos
D
e
m
a
n
d
a
s

y

D
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d
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n

d
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o
d
e
r
p
o
d
e
r
substitutos substitutos
Habilidades Directivas (empresas avanzadas) Habilidades Directivas (empresas avanzadas)
Directivo
Directivo
emprendedor
emprendedor
Reconocer viabilidad y crear equipos
Motivar y conseguir afinidad
Encauzar y sostener el esfuerzo
Directivo de
Directivo de
desarrollo
desarrollo
Delegar, desarrollar, potenciar
Desarrollo relaciones y equipos
Reconciliar diferencias/mantener tensin
Altos
Altos
directivos
directivos
Crear ambiente trabajo con alicientes
Transmitir ilusin
Inspirar confianza en empresa-directivos
Bartlett y Ghoshal, 1995)
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
define lo que la organizaci define lo que la organizaci n deber ser/hacer n deber ser/hacer
estructura la visi estructura la visi n siguiendo un plan n siguiendo un plan
formula procedimiento y medios formula procedimiento y medios
promueve compromiso promueve compromiso
VISI VISI N N
PLAN PLAN
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
INFLUENCIA INFLUENCIA
SUPERLIDERAZGO ( SUPERLIDERAZGO (Sims Sims y y Lorenzi Lorenzi, 1992) , 1992)
Modelo: auto Modelo: auto- -l l der para los colaboradores der para los colaboradores
Promueve: los colaboradores establezcan metas Promueve: los colaboradores establezcan metas
Favorece: pensamientos favorables al auto Favorece: pensamientos favorables al auto- -liderazgo liderazgo
Aplica: refuerzos al auto Aplica: refuerzos al auto- -liderazgo liderazgo
Auto Auto- -direcci direcci n: uno debe ser l n: uno debe ser l der de s der de s mismo mismo
Considera errores: oportunidad de aprendizaje Considera errores: oportunidad de aprendizaje
Promueve: grupos autodirigidos Promueve: grupos autodirigidos
Facilita: cultura favorable al auto Facilita: cultura favorable al auto- -liderazgo liderazgo
Paradigma Liderazgo Neo Paradigma Liderazgo Neo- -Carism Carism tico tico
Relaci Relaci n en la que el l n en la que el l der ejerce influencia difusa e intensa en las der ejerce influencia difusa e intensa en las
creeencias creeencias, valores, conducta y rendimiento de otros a trav , valores, conducta y rendimiento de otros a trav s de s de
su conducta, creencias y ejemplo personal. su conducta, creencias y ejemplo personal.
Visin retadora
Determinacin, persistencia y autosacrifico del lder
Transmite expectativas de alto rendimiento de los colaboradores
Autoconfianza, confianza en los colaboradores y en el logro
Muestra integridad
Atiende los intereses de los colaboradores
Evaluacin positiva de los colaboradores y del colectivo
Conductas instrumentales y simblicas que refuerzan visin
Acta de modelo
Alinea las actitudes y marcos conceptuales con los valores
Acta para aumentar la motivacin para el logro de visin
House et al, en prensa)
Direcci Direcci n y liderazgo n y liderazgo
(Kotter, 1990)
DIRECTIVO DIRECTIVO
Elaborar Planes Elaborar Planes
Controlar Controlar
Crear Crear
estructuras estructuras
L L DER DER
Visi Visi n futuro n futuro
Comunica Comunica
visi visi n n
Dirige, motiva Dirige, motiva
Direcci Direcci n y liderazgo n y liderazgo
(Kotter, 1990)
Crean cultura organizativa Crean cultura organizativa
Desarrollar organizaciones inteligentes Desarrollar organizaciones inteligentes
Apoyan iniciativas de progreso Apoyan iniciativas de progreso
Otorgan trascendencia Otorgan trascendencia
Buscan nuevas oportunidades Buscan nuevas oportunidades
Tenaces y Tenaces y automotivados automotivados
L L deres deres
Coorpo Coorpo- -
rativos rativos
Trans Trans- -
forma forma- -
cionales cionales
Empren Empren
dedores dedores
Modelos integradores Modelos integradores
Elementos universales (estilos) y particulares (situaciones) Elementos universales (estilos) y particulares (situaciones)
Empleo de recursos cognitivos/emocionales/conductuales Empleo de recursos cognitivos/emocionales/conductuales
Condiciones de flexibilidad equipos actuales Condiciones de flexibilidad equipos actuales
Desarrollo competencias de equipo, polivalentes, adaptables Desarrollo competencias de equipo, polivalentes, adaptables
Liderazgo como actividad dispersa Liderazgo como actividad dispersa
Proceso de influencia y gesti Proceso de influencia y gesti n de significados n de significados
Define realidad del grupo y articula visi Define realidad del grupo y articula visi n n
Promueve consenso, establece compromiso hacia objetivo Promueve consenso, establece compromiso hacia objetivo
TENDENCIAS ACTUALES TENDENCIAS ACTUALES
Global Global Leadership Leadership and and Organizational Organizational Behavior Behavior
http:// http://online online. .onetcenter onetcenter. .org org/ /
Direcciones de Internet Direcciones de Internet
http://mgmt3. http://mgmt3.ucalgary ucalgary. .ca ca/web/ /web/globe globe. .nsf nsf/ /index index
http:// http://www www.ccl. .ccl.org org/ /index index. .shtml shtml
http:// http://www www. .astd astd. .org org/ /
h http ttp:// ://www www. .ksg ksg. .harvard harvard. .edu edu./ ./leadership leadership
http:// http://www www. .albany albany. .edu edu/ /
http:// http://www www. .ucm ucm.es/ .es/info info/ /teamwork teamwork/ /
Francisco Gil Francisco Gil
fgil fgil@ @psi psi. .ucm ucm.es .es
ngel Barrasa ngel Barrasa
abarrasa abarrasa@ @psi psi. .ucm ucm.es .es
IDENTIFICACI
IDENTIFICACI
N
N
Lo que demanda el puesto
Lo que demanda el puesto
Lo que aporta el personal
Lo que aporta el personal
Lo que alienta el mercado laboral
Lo que alienta el mercado laboral
Lo que se respalda en el contexto cultural
Lo que se respalda en el contexto cultural
IDENTIFICACI
IDENTIFICACI
N
N
Aspectos previos Aspectos previos
Misi Misi n n
Descripciones de los puestos Descripciones de los puestos
Elaborar los perfiles de Elaborar los perfiles de
exigencias de los puestos exigencias de los puestos
Validaci Validaci n n
Informar a todos los empleados Informar a todos los empleados
Definir las competencias Definir las competencias
gen gen ricas de la organizaci ricas de la organizaci n n
Valores Valores
Modelo estrat Modelo estrat gico gico
Elaboraci Elaboraci n de cuestionario n de cuestionario
Recogida y an Recogida y an lisis de datos lisis de datos
Elaborar cat Elaborar cat logo de competencias logo de competencias
EVALUACI
EVALUACI
N
N
Fiabilidad
Fiabilidad
Validez
Validez
EVALUACI
EVALUACI
N
N
Tests Psicol
Tests Psicol
gicos
gicos
Tests Situacionales
Tests Situacionales
Ejercicios en grupo
Ejercicios en grupo
Centro de evaluaci
Centro de evaluaci
n
n
Feedback de 360
Feedback de 360
Entrevista
Entrevista

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