5 Fases Del Proceso Administrativo

APLICAR EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN SU
DESEMPEO TECNICO PROFESIONAL

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CECyTEG Tierra Blanca Prof. Alfonso Medina G. Pgina 26

PLANEACIN.

Es definir los objetivos y determinar las actividades por medio de las cuales se
alcanzarn esos objetivos. Implica escudriar el futuro, tratar de cuantificar y calificar el
riesgo y la incertidumbre y prepararse mejor. Al planear se estn construyendo los
cimientos de la empresa. Un organismo sin objetivos perfectamente fijados y
adecuados, es como una embarcacin a la deriva, nadie sabe a donde va.

El viejo refrn prevenir antes que lamentar puede aplicarse en los negocios y se
moderniza el concepto planear antes que fracasar.

Una empresa sin planes puede describirse como una serie de crisis, en la que prevalecen
la presin de los hechos, las corazonadas, los cambios constantes, los retrasos, etc.

La planeacin significa anticiparse al futuro pero, debido a la imposibilidad de
predecir con exactitud el futuro, es necesario que identifiquemos ciertas posibilidades y
que preparemos nuestra empresa para estas eventualidades.

Factores que afectan el provenir de una empresa.

Una empresa, como parte integrante de la economa total de un pas, esta influida por
todos los factores econmicos nacionales. Entre los factores que deben tenerse en
cuenta se tienen los siguientes:

1. Situacin poltica. Es indudable que la situacin poltica de un pas es de
extraordinaria importancia para el futuro de las empresas, cuando existe
inestabilidad en el medio poltico, es evidente que los ejecutivos no debern de
correr riesgos que en un momento dado, derrumben su empresa.

2. Poltica fiscal. Los impuestos, sobre ciertos productos o servicios, las
exenciones para determinadas empresas, las formas de pago de las obligaciones
fiscales, la cantidad de impuestos que crean una sobrecarga al contribuyente.

3. Demografa. Los futuros mercados de la empresa pueden determinarse
calculando la poblacin, ya sea en funcin de su composicin o de su
localizacin. El ejecutivo debe buscar el posible efecto que los cambios en la
demografa puedan tener para su empresa en particular, en virtud que la
poblacin, generalmente, es determinante en la demanda de todo producto.

4. ndices. Se debe considerar adems de los factores anteriores, aquellos ndices
de la economa que le permitan al ejecutivo, formular una ms completa y
precisa planeacin. Algunos ndices son los siguientes:
Niveles de precios.
Demanda de la industria.
Poder adquisitivo de la poblacin.
Empleo y desempleo, etc.
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Importancia de la planeacin.

A travs de ella se prevn las contingencias y cambios para que puedan deparar el
futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:

1. propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional
de los recursos.
2. reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no
los elimina.
3. prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas de xito.
4. mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin
del porvenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas.
5. condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
6. establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
7. reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo
las oportunidades.
8. las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
10. maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de
la empresa.

Principios.

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general
que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Por tanto,
para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

1. factibilidad. Lo que se planee debe ser razonable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograr. La planeacin
debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el
medio.
2. precisin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o clculos
arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos
probabilsticas, etc. Al elaborar planes para reducir al mnimo, los riesgos.
3. flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura
que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos
de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer
colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.
4. unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal
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manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al
equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.

5. del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo
(largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que
se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los
cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas,
procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y
pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que
habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias
para realizarlos.

Los planes en cuanto al perodo establecido para su realizacin, se
pueden clasificar en:

a) corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o
igual a un ao. Estos a su vez se clasifican en :
inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses.
Mediatos. Se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis meses, o menor
de 12 meses.

b) mediano plazo. Su delimitacin es por un perodo de uno a dos aos.

c) largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres
aos.

Planeacin integral o total.

Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o
planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en
su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. Su divisin es:

1. estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo
de base a los dems planes (tcticos y operativos). es diseada por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.
2. tctica o funcional .determina planes ms especficos, que se refieren a
cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los
planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel
medio (gerentes funcionales). Con el fin de poner en prctica los recursos de
la empresa. Los planes tcticos por su establecimiento y su ejecucin, se dan
a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica.
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3. operativa. Se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que
debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de
actividad.

Clasificacin de la planeacin
Planeacin
estratgica

Planeacin
tctica o
funcional.
Planeacin
operacional.
Gerente
General
Gerente de
produccin
Fabricacin
Control
de
calidad
Gerente de
finanzas
Contabilidad
Tesorera
Gerente de
mercadotecnia
Investigacin
de mercados
Ventas
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Etapas de la planeacin.

La planeacin es bsica, ya que es un punto de partida y directriz primordial de toda
actividad administrativa. Est integrada por las siguientes etapas:

Misin. Es la razn de ser de la empresa y representa las aspiraciones
fundamentales o finalidades que persigue, en forma permanente o semipermanente.

La misin son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser,
naturaleza y carcter, de cualquier grupo social.

La misin proporciona las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresa
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios
de la empresa; se establece en forma paralela al inicio de la misma y no indica una
limitante de duracin en el futuro.

Importancia de la misin.

Sirve de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as
como para los dems tipos de planes.
Permite orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de
accin que debe seguir al formular los planes.
Identifica a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen
de responsabilidad social.
Es la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su
proyeccin hacia el futuro.
Define el xito o fracaso de una empresa, ya que proporciona las directrices
generales de la misma.

Caractersticas que debe reunir la misin.

evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.
Debe darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarla.
Debe estar acorde con los valores institucionales del grupo social.
No debe utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la
organizacin.
Debe implantarse, si es que no se ha considerado.
No debe definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la
implantacin de planes.

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Investigacin.

Es un proceso que mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener
informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta
de los fenmenos.

El proceso de investigacin cientfica est constituido por las siguientes etapas:

1. definicin del problema. En esta fase se determina y analiza el problema que se
desea resolver. La no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y
prdidas innecesarias.

2. obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible de
datos, a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La
obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas.

Observacin. Anlisis de registros, informes, estadsticas.
Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un
fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a
voluntad.
Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin del
cuestionario y de la entrevista; herramientas que son de gran ayuda para
el administrador.
Muestreo. Aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la
poblacin o universo, para determinar resultados representativos o
comunes a todo ste.

3. determinacin de la hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se
establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para
determinar su efectividad.

4. comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Aplicacin de las tcnicas
para someter a pruebe su validez. Se establecen hiptesis alternativas en el caso de que
la primera no fuera correcta.

5. presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis se procede a
elaborar un informe de resultados, de manera que con base en el anlisis del mismo se
cuente con bases objetivas para la toma de decisiones.

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Premisas

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones
futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden
afectar el desarrollo del plan.

Las premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:

1. internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de
la misin. Por ej. Ausentismo, rotacin de personal, accidentes, etc.
2. externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estas
pueden ser:

a) de carcter poltico. Sistema de gobierno, restricciones en la importacin
y exportacin, relaciones internacionales.
b) De carcter legal. Impuestos sobre ciertos productos, utilidades, etc.
c) Econmicas. Fenmenos inflacionarios, nivel de salarios, nivel de
precios.
d) Sociales. Crecimiento demogrfico, empleo y desempleo.
e) Tcnicas. Rapidez de los avances tecnolgicos, cambios en los sistemas.
f) Otros factores. Competencia, posicin en el mercado, transporte.

Objetivos.

Los objetivos representan los resultados que la empresa puede obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.

Caractersticas de los objetivos; se establecen a un tiempo especfico, se determinan
cuantitativamente.

Clasificacin de los objetivos:
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1. estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo
plazo. Ejemplo. Obtener una utilidad neta de millones de pesos en los prximos
5 aos.

2. tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa,
se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.
Ejemplo: incrementar las ventas totales a tres millones de pesos en el primer
ao.
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3. operacionales o especficos. se establecen en niveles o secciones ms especficas
de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a
corto plazo. Se dividen en :

seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo. Vender
medio milln de pesos semanales, del producto x por medio del grupo de
ventas del centro.
Individuales. Son metas personales. Ejemplo. Cada vendedor vender
cajas de un producto a la semana.

Estrategias.

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el
mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, considerando las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de
algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.
3. seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a su
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Polticas.

Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales que hay que
observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que
se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas,
siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos
que determinan la disposicin, actitud o comportamiento
que sigue el personal de una empresa, de tal manera que las
reglas son estrictas, las polticas son flexibles.

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Un ejemplo sera:

Reglas:
Las operaciones de venta se realizarn nicamente de contado.
Los pedidos forneos se surtirn hasta que estn liquidados.

Polticas:
Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de
ventas que efecten.
Al seleccionar agentes vendedores ser preferible que sean personas del sexo
femenino.

ORGANIZACIN.

Concepto e importancia.

Una vez que el ejecutivo ha fijado los objetivos por alcanzar y los cursos de accin a
seguir, debe iniciar la siguiente funcin del proceso administrativo; la organizacin.
Esto es, debe agrupar las actividades necesarias para llevar a cabo los planes, asignando
la autoridad y responsabilidad a quienes tienen a su cargo la ejecucin de dichas
actividades.

El ejecutivo al organizar, est estructurando ordenadamente las actividades humanas
tendientes a la accin, de manera que se facilite la combinacin ms eficiente de los
recursos con que cuenta, para lograr los fines que se ha fijado.

Tal propsito solamente lo puede logar formulando un plan de organizacin slido y
bien definido. Esto no significa, desde luego, que los problemas de organizacin estn
basados en trazos de tipo ingeniera o con principios exactos e inmutables, sino que son
fundamentalmente humanos, y por lo tanto, tienen que ver con las actitudes, las
emociones, y los sentimientos de los miembros que integran el grupo.

Ese grupo para que realice un trabajo ms productivo, necesariamente debe tener una
estructura de orden esencia de la organizacin slo as se podr lograr y asegurar
plenamente la eficiencia. Y decimos que la estructura de orden es la esencia de la
organizacin en el proceso administrativo, porque en toda empresa se debe:

1. determinar los tipos de actividades necesarias para cumplir fielmente con los
programas prefijados al llevar a cabo la planeacin.
2. agrupar esos tipos de actividades en divisiones o departamentos con fisonoma e
importancia propias y por medio de la cohesin interna que logra la autoridad.
3. jerarquizar la autoridad de manera que los grupos separados por la divisin del
trabajo acten y produzcan coordinadamente.
4. subdividir cada una de las divisiones o departamentos bsicos en unidades
menores, en secciones o puestos.
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5. llegar a cada puesto como la unidad especfica menor, representando sta el
orden mnimo dentro de un grupo de tareas que deben ser desempeadas por una
sola persona.
6. llegar hasta donde el material, las mquinas y el hombre se conjugan para
realizar las operaciones concretas, y de ah mediante las tcnicas de anlisis de
movimientos y tiempos, se repite el proceso de disear una micro estructura, que
quede plasmada en estndares de ejecucin.

Ventajas al organizar.

El ejecutivo no debe dejar que las cosas por s mismas sigan un curso natural que al
azar les asigne; sino que siempre tendr que organizar esas cosas si quiere eficiencia.
Las ventajas de organizar son entre otras las siguientes:

a) Se conocen mejor las actividades. Por medio de una buena organizacin, cada
miembro del grupo sabe que actividades tiene que desempear, lo que
indudablemente har que las cumpla con mayor eficiencia, al reducirse al
mnimo confusiones respecto a lo que cada quien tenga que hacer.

b) Mejores relaciones de trabajo. Con una organizacin adecuada, las relaciones de
trabajo quedan claramente definidas, porque cada quien sabe cul es su lugar
dentro de la empresa y conoce sus relaciones para con sus superiores de quienes
van a recibir rdenes y tambin para con sus subordinados a los cuales va a
dirigir.

c) Ayuda a la especializacin. Con una buena organizacin, se lograrn relaciones
apropiadas y convenientes entre actividades y personas que lo desempean, lo
que har que estas adquieran una especializacin al no estar en constante
rotacin, como sucede cuando no existe organizacin alguna.

d) Facilita la delegacin de autoridad. Al conocer las actividades y a las personas
que las llevarn a cabo, se facilitar delegar a stas la autoridad necesaria para
que realicen su trabajo.

e) Eficiencia. El objetivo de la organizacin, como una fase del proceso
administrativo, es la eficiencia y sta se consigue al organizar, porque se
identifican y equilibran debidamente el trabajo especfico, las personas que lo
desempean y los elementos materiales. As, relacionando todos estos
elementos, el trabajo se desarrolla con eficiencia y economa.

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Pasos para organizar.

Si la esencia de la organizacin es el orden, es de suponerse que, al llevarse a cabo
tambin debe hacerse en forma por dems ordenada y para este fin sealamos los pasos
siguientes:

1. conocer y entender el objetivo. El objetivo debe ser conocido y entendido
claramente, de manera que los esfuerzos de organizacin vayan de acuerdo con
el trabajo que se ha de ejecutar y con los fines a los cuales esta encaminado.

2. descomponer en actividades. Las actividades que se consideren como
necesarias para alcanzar los objetivos, debern descomponerse hasta el punto en
que cada una casi requiera que un trabajador dedique todo su tiempo.

3. clasificar las actividades en unidades prcticas. Una vez determinadas las
actividades mnimas, ests se clasifican por la similitud que existe entre ellas.
Por ejemplo ventas, investigacin de mercados, publicidad y dems actividades
comerciales pueden agruparse bajo la denominacin mercadotecnia.

4. asignar personal. Una vez determinada cada actividad o grupo de actividades y
definidas las obligaciones que las mismas actividades implican, se debe indicar
quienes van a desempearlas.

5. delegar autoridad. Para que cada miembro del grupo cumpla con lo que se le
ha asignado, se le deber delegar toda la autoridad que el mismo trabajo
requiera.

Organigramas.

Cualquier estructura por sencilla que sea, necesita para su diseo y su comprensin de
un plano que presente un panorama completo. Es precisamente el organigrama ese
plano que nos indica los aspectos importantes de una estructura orgnica, que incluye
las principales funciones y sus relaciones, los canales de comunicacin y la autoridad
relativa de cada ejecutivo encargado de una funcin especfica.

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No obstante, la utilidad de los organigramas es limitada, nada nos dicen de la influencia
o de la capacidad de las personas. Tampoco pueden llegar a detallar las relaciones entre
los diversos departamentos o secciones.

Manuales de organizacin.

Son herramientas que el ejecutivo debe utilizar para tener un
conocimiento racional de la estructura orgnica de la empresa, a fin
de desarrollarla conforme a los cambios que se presenten.

Los manuales de organizacin presentan con ms detalle la informacin que solo
bosquejan los organigramas. Un manual para que sea completo debe contener toda la
informacin sobre lo referente a cada puesto, de manera que permita conocer y entender
mejor los requisitos, las limitaciones y las relaciones entre unos y otros elementos del
mismo puesto y con los dems de la organizacin.

DIRECCIN.

Concepto e importancia.

Una vez que el ejecutivo ha llevado a cabo las dos primeras
funciones del proceso administrativo planeacin y organizacin
inmediatamente surge otra funcin qu es dinmica por
excelencia: la direccin. Esta consiste en hacer que los
subordinados se lancen a hacer realidad el objetivo, de acuerdo
con lo planeado y organizado por su propio ejecutivo.

Un ejemplo de la direccin sera similar a la persona que se sube a un auto con el motor
funcionando y listo para moverse. Al momento de meter la velocidad depende como lo
haga se vern las deficiencias o aciertos.

La direccin es de suma importancia dentro del proceso administrativo porque a
diferencia de las otras tres funciones (planeacin, organizacin y control) se refiere
nica y exclusivamente a problemas humanos. De ah que muchos tratadistas
consideren que la direccin es la mdula de la administracin, ya que esta consiste
precisamente en lograr un objetivo con el esfuerzo de otros, lo cual automticamente
implica problemas con el elemento humano.

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Factor humano.

Es el recurso ms valioso con que cuenta toda empresa y
considerando que para aprovechar eficazmente sus esfuerzos, se
requiere de una buena direccin, es lgico pensar en la necesidad
de cuidarlo y respetarlo en todas sus manifestaciones. En
reconocerle su calidad humana.

Los ejecutivos tienen la delicada e ineludible misin de que esa corriente administrativa
por medio de la direccin se haga realidad, para que se contribuya a lograr un mejor
nivel de vida en la clase trabajadora. Bajo esta concepcin la tecnologa aplicada debe
encaminarse a beneficiar al hombre, adaptarse a sus necesidades y no pretender que l
se someta a ella.

Para dirigir elementos como mquinas, herramientas, equipos y materiales, no se
necesita ms que el conocimiento de la tcnica necesaria concerniente, para dirigir ese
mundo inerte.

Empero, dirigir hombres es otra cosa; es dirigir un conjunto de voluntades, pasiones,
intereses, sentimientos, es decir, pequeos mundos autnomos completamente
dismbolos, que se someten por mltiples razones a la conveniencia de convivir, de
alcanzar ciertas metas, de unirse en torno a un fin.

El ejecutivo siempre debe tener presente esta mxima bblica: no solo de pan vive el
hombre. Para que no tienda a satisfacer nicamente las necesidades corporales de sus
subordinados con prioridad a las del espritu, a las que casi nadie menciona. Los
principales sentimientos que mueven a los trabajadores son los siguientes:

1. un salario suficiente para satisfacer sus necesidades materiales y las de su
familia.
2. el reconocimiento de su dignidad como hombre.
3. el reconocimiento de la importancia que tiene su trabajo.
4. la posibilidad de mejoras y ascensos.
5. la seguridad de su empleo.
6. la proteccin de la seguridad social que lo cubra de las eventualidades que
puedan separarlo de su trabajo.

Observando estas motivaciones, encontramos que solo la primera de ellas es de ndole
econmico, las dems son de carcter psicolgico y moral. Son fines que se buscan por
motivos que van ms all de lo material y que deben ser alcanzados por los trabajadores.

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Relaciones humanas.

El trmino de relaciones humanas suele significar para muchos, simple y sencillamente,
el ejercicio de la cortesa; sin embargo, su significado es algo ms que eso, es adems,
comprensin y ayuda a nuestros semejantes. Es decir, elevar el trato entre los hombres
respetando por sobre todas las cosa su dignidad humana, algo que en nosotros es
irrenunciable e insustituible y que por el solo hecho de nacer hemos adquirido.

Pero, desgraciadamente, todos los hombres todava somos seres imperfectos, estamos
llenos de vanidades y bajas pasiones, siempre queremos ser el centro de atencin del
grupo a que pertenecemos, en otras palabras queremos ser dominantes.

Por la importancia que la prctica de las buenas relaciones humanas tiene para todo
ejecutivo, es interesante citar ciertos conceptos al respecto, basados en declaraciones
hechas por personajes de los sectores ms importantes de la vida econmica, religiosa y
cultural de los Estados Unidos de Norteamrica.

Las relaciones humanas son algo ms que un problema de conveniencia, de sana
psicologa o de beneficios en el negocio. Estn sujetas tambin a leyes morales y
religiosas, que tienen su reflejo en la conciencia del hombre.
Dada la naturaleza del hombre, el ejecutivo debe asumir totalmente la
responsabilidad moral de la direccin de la empresa o no esperar un xito
duradero y estable.

Para finalizar cabe asegurar que todo ejecutivo podr lograr buenas relaciones con slo
practicar permanentemente estas reglas: (dale carnegie.)

1. Nunca critique, condene o se queje.
2. D su honesta y sincera apreciacin.
3. Despierte en los dems un deseo vehemente.
4. Tenga un sincero deseo en el bienestar de los dems.
5. Sonra.

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CONTROL

Una vez que el ejecutivo ha llevado a cabo la planeacin, la
organizacin y la direccin, necesita saber cmo se estn
realizando, evalundolas y tomando, en caso necesario, las
decisiones correctivas que mantengan las actividades tan cerca
como sea posible de los planes establecidos. As el control como
funcin del proceso administrativo consiste en evaluar lo que se
esta llevando a cabo, comparndolo con las normas o estndares establecidos, de
manera que los ejecutivos tomen las medidas para corregir las discrepancias que
aparezcan en relacin con lo que se ha planeado.

De la definicin anterior resalta la idea que el control intenta minimizar las diferencias
de lo que se intentaba obtener y lo que realmente se obtuvo. Si las tres anteriores fases
fueran perfectas se lograra obtener cero diferencias, pero en la realidad esto no sucede,
debido a varias circunstancias; incertidumbre en el futuro en la planeacin, organizacin
ineficiente, errores del elemento humano, etc.

El ejecutivo y el control.

El ejecutivo an cuando tenga a su disposicin muchas herramientas para ejercer el
control, siempre tendr que utilizar sus capacidades mentales para desarrollar y aplicar
cualquier mecanismo. La habilidad del ejecutivo para planear, organizar, y dirigir se
reflejar en un mejor control y una mejor utilizacin de las tcnicas y dispositivos para
el mismo objeto.

El control, debemos entenderlo claramente, es una funcin eminentemente directiva,
pero no en el sentido de dominar a los subordinados como en un rgimen de esclavitud,
sino para la gua de los esfuerzos de los subordinados para lograr ms eficazmente los
fines que se han fijado.

Eficacia: carcter de lo que produce el efecto deseado.
Eficiencia: facultad para lograr un efecto determinado.

Campo de control.

Puesto que las funciones directivas tienen efecto en todas las reas funcionales y en
todos los niveles, el control, en consecuencia, debe comprender todas las actividades de
la empresa y emplear diversos medios para conseguirlo, segn la actividad que en cada
caso quiera controlarse: financiamiento, produccin, personal, etc. En principio
cualquier actividad puede controlarse en alguno o varios de los aspectos siguientes:

1. Cantidad.
2. Calidad.
3. Costo.
4. Tiempo.

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El ejecutivo, para controlar los resultados de sus subordinados, cuenta con un nmero
casi ilimitado de mtodos, en los cuales se implican los aspectos cantidad, calidad, costo
y tiempo. Entre los mtodos ms utilizados conviene citar los siguientes:

Observacin personal. Los empleados y trabajadores saben que la observacin
directa equivale a que estn evalundolos, tanto en su persona como en su
trabajo, de ah que muchos subordinados tratarn de impresionar a su jefe en
forma un tanto artificiosa. No obstante, a pesar de cualquier contingencia, las
observaciones personales deben tomarse como un buen medio de control directo,
por lo cual es de recomendarse se hagan en forma planeada y sistemtica.

Ejemplos. En determinadas circunstancias, es posible que sealar ciertos
ejemplos sea un medio adecuado para ejercer control. Esto sucede porque un
ejemplo que el ejecutivo muestre, por ejemplo llegar temprano, puede ser una
norma que los trabajadores tratarn de imitar, tratando de ser puntuales.

Fijar lmites. En aquellas situaciones donde los subordinados tienen facultad
para tomar decisiones, es necesario, para controlarlos, fijar un lmite, arriba del
cul no podrn decidir sin el permiso expreso de un superior. Como ejemplo un
ejecutivo se le asigna una cantidad para gastos menores, al pagar una factura de
una cantidad mayor, deber pedir autorizacin a su superior.

Establecer reglas. Las reglas establecen lo que debe hacerse en determinadas
circunstancias, lo que indicar al subordinado en forma precisa la conducta que
deben observar o especficamente lo que se debe hacer.

Presupuestos. El presupuesto como instrumento de la planeacin, es asimismo,
un instrumento de control. Un presupuesto sin control tiene poco o ningn valor
para fines administrativos. En l se establecen las pautas para la distribucin de
los ingresos requeridos por rea o departamento, asignados por la gerencia
general a travs de presentacin de requerimientos departamentales.

Fases de control.

Las fases de control son los pasos fundamentales que deben
efectuarse en todo control administrativo, independientemente de la
actividad. Incluyen:

1. establecimiento de la norma o base de control. Las bases del control se precisan
por medio de los mismos planes, es decir, son los objetivos, las polticas, los
programas, los procedimientos, etc. Hasta llegar a los estndares detallados,
fijados en trminos de tiempos, de medidas, de unidades, etc. Estos estndares son
determinados por estudios de tiempos y movimientos, de mtodos estadsticos, de
experiencias o simple apreciacin.

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2. medicin de lo que se ha hecho. Este paso puede hacerse de maneras diferentes.
De acuerdo con la naturaleza de la actividad a medir:

Mediante observacin personal. Tomando nota en el lugar de los hechos
sobre la actividad que queremos medir.
Mediante informes orales, o sea en conversaciones con las personas
directamente involucradas en la accin por medir. Este tipo de informacin
tiene la ventaja de requerir menos tiempo que el escrito y permitir, a quien
a quien lo rinda mayor libertad de expresin.
Mediante informes escritos, los cuales, aunque requieren ms tiempo en su
elaboracin, son ms precisos, permiten el despliegue de datos numricos,
el uso de representaciones grficas, y tienen el carcter de permanentes.
Mediante instrumentos de medicin, tales como manmetros, contadores,
niveles, aparatos de registro, etc.
Mediante tcnicas matemticas, como son las comprendidas bajo el
nombre de investigacin de operaciones. Esta representa una valiosa ayuda
tanto para planear como para controlar, en virtud de que analiza el
problema y presenta las diversas alternativas que tiene.
Mediante anlisis estadsticos, es decir, aplicando las teoras de las
probabilidades a problemas donde la exactitud sera imposible.
Mediante equipos electrnicos, para la coleccin, almacenaje y anlisis de
grandes cantidades de datos que los hagan ms objetivos y faciliten su
control.

3. evaluacin de los resultados. Consiste en la comparacin de los resultados
obtenidos y ya medidos, con los planes o con las normas base de control. Con esta
comparacin sabremos si se cumplieron los estndares fijados, si se rebasaron o si
no se alcanzaron.

4. correccin de las desviaciones. ltimo paso, con el cual se termina la funcin de
controlar, consiste en corregir las desviaciones, ya que la comparacin de los
resultados obtenidos, con los estndares, no tendra objeto si no se tomaran
medidas para eliminar las discrepancias del caso, y tomar las medidas de
prevencin para el futuro.

El control significa, fundamentalmente, el conocimiento de los resultados; sin embargo,
el ejecutivo debe llegar al fondo de los mismos para determinar las causas que los
originan. No basta conocer que sucede, sino tambin el porqu, a fin de tomar
decisiones precisas que corrijan definitivamente las causas que originaron las
discrepancias.

2010


Controles bsicos.

En toda empresa son muchas las actividades que deben estar sujetas a
control, para que se asegure su buena marcha. Es por ello que los altos
ejecutivos deben cuidar que, cuan do menos, se lleven a cabo en forma
efectiva los siguientes controles:

Control de calidad. Comprobar las caractersticas del
producto tales como: actuacin funcional, composicin, dimensiones,
resistencia, forma, ejecucin, color y acabado. Todas ellas se comparan con las
normas fijadas para el producto. Ayuda a reconocer y suprimir las causas de los
defectos, as como las desviaciones respecto al conjunto de especificaciones.

Control de existencias. Tiene por objeto proteger a la empresa, contra la
innecesaria acumulacin de existencias y contra los programas de trabajo
irregulares debidos a la falta de materias primas apropiadas en el momento en
que se necesitan.

Control de ventas. Mide la actuacin de la organizacin de ventas del negocio,
comparndola tanto con las cuotas de ventas como con la capacidad de
produccin.

Control financiero. Los ejecutivos obtienen una completa visin de la forma
como se emplean los fondos en comparacin con los presupuestos. Permite
conocer las necesidades financieras de la empresa a corto y largo plazo, as
como las obligaciones contradas con terceros.

Control de costos. Indica el control de erogaciones que integran el costo del
producto (materiales, mano de obra, gastos, etc) esto sirve de base para tomar
decisiones respecto a precios, salarios etc.

Control de personal. Es til para reducir practicas nocivas como la
impuntualidad, el ausentismo, y las bajas y cambios del personal. Ayuda a
estudiar las forma de reclutar nuevo personal.

Control de seguridad industrial. Es de mucha importancia par reducir riesgos
y prevenir accidentes, eliminando las fuentes de peligro en las instalaciones
materiales de la empresa.

Control interno. Desde el punto de vista administrativo, comprende el plan de
organizacin y todos los mtodos y procedimientos que, en forma coordinada, se
adoptan en un negocio para la proteccin de sus recursos, para obtencin de
informacin financiera, etc.

2010


BIBLIOGRAFA

Abbagnano Nicola. Diccionario de Filosofa. Mxico 1974. Editorial Fondo
de Cultura Econmica.

Ciavenato Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta
edicin. Mxico 2000. Editorial McGraw Hill.

Fernndez Arena Jos Antonio. El proceso administrativo. Mxico 1991.
Editorial Diana.

Gmez Ceja Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. Octava
edicin. Mxico 1994. Editorial McGraw Hill.

Koontz Harold, Weihrich. Administracin una perspectiva global.
Onceava edicin. Mxico 1998. Editorial McGraw Hill.

Mndez Morales Jos Silvestre. Fundamentos de economa. Mxico
1996. Editorial McGraw Hill.

Rodrguez Valencia Joaqun. Introduccin a la administracin con
enfoque de sistemas. Cuarta edicin. Mxico 2003. Editorial Thomson.

Stutely Richard. Plan de negocios, la estrategia inteligente. Mxico
2000. Editorial Pearsons Educacin.

Terry George, Franklin Sthepen. Principios de administracin. Dcima
segunda reimpresin. Mxico, 1997. CECSA

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