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El libro negro del

emprendedor
No digas que nunca te lo advirtieron






Autor:
Fernando Trias de Bes
Barcelona Espaa 2007





Resumen por:
Ruben Dario Arce R
rubendarioarce@gmail.com
rda-coach.blogspot.com
Cali Colombia
Dic 2011

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Hay muchos libros de gestin de negocios, de evaluacin de proyectos y asuntos
relacionados. El libro escrito por el espaol Fernando Trias, tiene su aspecto
especial. Se aparta de la tcnica. Transmite sus vivencias sin adornarse en la
redaccin y con la sinceridad de quien ha perdido y ha ganado en el mundo del
emprendimiento.
Interesante relato que nos enfrenta con aspectos fundamentales, no financieros ni
tcnicos, en la tarea de abordar un proyecto nuevo, iniciar una empresa nueva e
inclusive cuando de re-estructurar un negocio se trata.

En mi opinin, encuentro muchos puntos importantes en el libro, el cual me
permit resumir respetando al mximo la redaccin del autor, sus expresiones y
sus palabras.

Espero obtengamos mucho beneficio de este trabajo.

Cualquier inquietud me pueden escribir a mi correo o referirse a mi blog.

Ruben Dario Arce R
rubendarioarce@gmail.com
rda-coach.blogspot.com
Cali - Colombia






















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INTRODUCCION DEL AUTOR DEL LIBRO

A quin va dirigido este libro? A todas las personas. Desde ejecutivos hasta una
ama de casa.
Cmo puede un libro ser dirigido a personas tan diferentes?
Porque cuando se trata de arrancar un negocio la experiencia no garantiza el
xito.

Este libro puede ser asimilado por cualquier persona porque se aparta de lo
tcnico. Este libro revela situaciones que no son mencionadas en otros libros sobre
emprendimiento. Por ejemplo, las discrepancias con los socios o el exagerado
valor que Ud. le da a su idea de negocio. Tambin se menciona que el 90% de los
emprendedores fracasan antes de 4 aos y los problemas familiares y personales
que un fracaso acarrea. Pero la mayora de los libros de emprendimiento se nutren
de historias de xito. Bajo mi punto de vista analizar un xito no reviste tanto
sentido como analizar un fracaso. Desde hace siglos se sabe se aprende de los
fracasos y de los errores.
Al igual que la literatura de negocios acu el trmino Factores Claves de xito, yo
me propongo introducir el trmino Factores Claves de Fracaso (Trmino que se
identifica en el libro como FCF = Factor Clave de Fracaso).
Si el 95% de las empresas fracasan, no es ms lgico analizar cules fueron los
tropiezos y problemas, en lugar de estudiar el 5% de los casos de xito?
El sub ttulo del libro es: NO DIGAS QUE NUNCA TE LO ADVIRTIERON, ese
subttulo es porque el tema de emprender es un asunto serio. Es bueno fomentar
el espritu empresarial y el espritu emprendedor, pero esto tiene que hacerse con
mucha responsabilidad.
El propsito de este libro no es desanimar al nuevo emprendedor. Es para que el
verdadero emprendedor se reconozca antes de lanzarse a esa aventura. Este libro
es como su prueba de fuego. Si al terminar de leerlo aun continua con su idea, sin
duda alguna Ud. es un autntico emprendedor.

El libro est planteado en 14 captulos. Algo as como los 14 asaltos de un
combate de boxeo en el cual si Ud. aun se sostiene en pie al final del ltimo asalto
es porque Ud. ha derrotado al contrincante. Pero adems de repartir puetazos
tambin me he preocupado por aportar ideas y soluciones producto de mi
experiencia, investigacin y trabajo de campo. Yo Fernando Trias de Bres, soy
licenciado en ciencias empresariales, tengo un MBA y 14 aos de experiencia. Pero
escribo este libro desde el punto de vista del emprendedor, no desde el punto de
vista del acadmico.
Aclaro: Soy un emprendedor. No soy un empresario.
Fund mi empresa en 1996 a los 28 aos de edad cuando yo llevaba 6 aos
trabajando empleado. En mi experiencia emprendedora y comet muchos errores
que afortunadamente pude superar gracias al apoyo de las personas con quienes
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estaba trabajando. Actualmente mi empresa tiene ms de 50 empleados con
oficinas en Madrid y Barcelona y actualmente tengo 39 aos.
Para escribir el libro aprovech mi propia experiencia y adems utilic todo lo que
conoc cuando estuve vinculado a un programa para emprendedores patrocinado
por La Fundacin Banesto de Espaa, por medio del cual logr entrevistas con
emprendedores con ms de 10 aos de experiencia en diferentes campos
empresariales.
Advierto que no es seguro que todo lo que yo afirmo en el libro sea vlido. Las
ciencias econmicas y empresariales se caracterizan por tener tantas excepciones
como reglas. En el mundo de los negocios no hay reglas validas. Lo que en un
caso sirve en otros puede ser intil. A veces, lo que es recomendable en una
situacin es una aberracin en otros casos. Muchas personas han logrado xito,
retando los planteamientos de este libro, pero sabiendo que van contra la
corriente. Ser y actuar de manera diferente asegura tener una propuesta nica.
Pero una cosa es ser diferente por desconocimiento y otra cosa ser diferente por
audacia.
Es claro que si uno conoce las reglas podr contravenirlas con posibilidades de
xito. Los buenos emprendedores que son innovadores no actan a ciegas, por
eso en esos casos de emprendimiento innovador, debemos hablar de creatividad
empresarial. En consecuencia, Ud. puede no hacer caso de lo que aqu se
recomienda y aun as tener xito. Porque conoce las reglas y podr contravenirlas,
ya con conocimiento.


CAPITULO 1 - La idea no es un motivo

Me gustara comenzar por el motivo por el cual se est Ud. planteando emprender
un negocio. Responder a esta pregunta no es sencillo porque requiere un ejercicio
de honestidad importante de su parte.
- Quiero emprender un negocio porque he tenido esta idea
Esa respuesta no es vlida!

El motivo que lo hace emprender un negocio, guarda relacin directa con las
posibilidades de xito. El motivo que provoca su decisin no es tan importante
mientras exista una ilusin real.
Para entendernos mejor, digamos que ser despedido, es un motivo, pero no
asegura motivacin suficiente para emprender un negocio.
Sin ilusin solo se conseguir el xito con un golpe de suerte. Estando en el sitio
adecuado en el momento indicado.
Las verdaderas motivaciones son la ilusin y el deseo pers de emprender como
forma de vida. Lo importante es la motivacin, es decir si se est verdaderamente
ilusionado con el hecho de emprender un negocio.
FCF: Emprender con un motivo pero sin una motivacin.
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CAPITULO 2 - El falso emprendedor

Existen autnticos emprendedores y existen falsos emprendedores. Emprender no
es obtener el registro mercantil de una sociedad. Ese es un paso necesario pero
no es emprender un negocio. Obtener el registro mercantil nos permite
fanfarronear con algunos amigos, pero hasta all lo nico que hemos hecho es
gastar dinero. Emprender no es el simple registro de la sociedad, emprender no es
montar un negocio. Emprender es una forma de enfrentarse al mundo. Es una
forma de entender la vida, es disfrutar de la incertidumbre y de la inseguridad.
El emprendedor siente especial placer por lo incierto.
Si Ud. es una persona que no disfruta con la incertidumbre, Ud. no es un
emprendedor.
Hay gente que prefiere la seguridad o sencillamente que sea otro quien acarree la
responsabilidad de las nminas y todo lo relacionado con el negocio. Eso no
significa que eso sea mejor ni peor, es una opcin perfectamente vlida. Pero esas
personas cuando montan un negocio se estrellan, porque no tienen la
caracterstica esencial que debe tener todo emprendedor: el inters por moverse
en un entorno incierto.

En un evento uno de los asistentes mencion esta definicin que considero muy
acertada: Empresario es la persona que se mueve en ese mundo incierto,
logrando que las personas que trabajan para el se sientan en un mundo seguro.
Y es que el mundo es por definicin incierto. Nadie puede asegurar ni siquiera el
presente. Emprender es una forma de vida. Es una forma de encarar el mundo.
Los autnticos emprendedores se caracterizan porque no contemplan la
posibilidad de fracaso. No es que sean ilusos. No son ilusos y sus dosis de
realismo son elevadas, pero su dosis de ilusin puede ms que todo ello. Todo
empieza con un sueo, imaginando un escenario que te emociona lo suficiente
como para dejar la vida por conseguirlo.

Si en algo han coincidido muchos a quienes he consultado, es que el emprendedor
saca su energa de un combustible llamado ilusin. Una ilusin enorme,
descomunal e infinita.

FCF: No tener carcter emprendedor.


CAPITULO 3 - Espritu luchador ante las adversidades

Hay una faceta personal que permite a cualquier persona sin madera de
emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar: su capacidad de sobreponerse y
su actitud frente a las dificultades.
Partamos de la premisa de que rara vez o nunca logramos lo planificado.
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Las cosas nunca salen igual a nuestras previsiones. Salen mejor o salen peor. Y en
ambas situaciones habr problemas.
Pero adems de las diferencias entre la realidad y las previsiones, en la aventura
de emprender surgen ms imprevistos. Entre todos los problemas esta el gran
error. No hay emprendedor o profesional que no haya cometido un gran error en
su vida.
De todas las fuentes de imprevistos tal vez la fundamental es cuando toca
redefinir algo relacionado con su idea o su negocio. Cuando uno plantea un
negocio, encontrar que la idea que tiene debe ser ajustada, adaptada o
parcialmente modificada. Incluso redefinida. Surge entonces la sensacin de que
ese no era el negocio que yo quera El salvoconducto para esa situacin es
supeditarse a lo ms conveniente para el negocio as no nos guste. Eso requiere
de una gran capacidad para sobreponerse y actuar frente a las dificultades. Y, lo
que forma el carcter curtido y forjado de las personas luchadoras son la inquietud
y las ganas de aprender y su afn de superacin. Por eso las personas luchadoras
estn habituadas a afrontar la adversidad y la frustracin. Estn preparadas para
resistir. Son optimistas y no se amilanan ante las dificultades.

Analice si Ud. es una persona con capacidad de sufrimiento y aguante. En caso de
no serlo, debe rodearse de personas con ese perfil. Es tal vez ms importante que
tener madera de emprendedor. Un FCF es no disponer de esa cualidad. El 50% de
los fracasos se debe a la falta de espritu luchador.

FCF: No ser un luchador.


CAPITULO 4 Socios
Es mejor solo que bien acompaado. Socios, el recurso ms caro de todos.

Los nuevos emprendedores tienden a buscar socios, pero cuando se trata de una
segunda o tercera iniciativa de negocios, en general los emprendedores ya no
buscan asociarse.
Los emprendedores inexpertos buscan socios, ms por miedo y por sentirse
acompaados que por verdadera necesidad. La gente prefiere llorar junta que rer
separada.
Un socio es un recurso ms. Pero se remunera con Acciones y puede llegar a
paralizar el negocio. Por lo anterior si busca un socio, tenga en cuenta que:
Si es por dinero, busque un banco
Si es por trabajo busque un trabajador
Si es porque no domina cierta rea, contrate este servicio
Si es para tener con quien discutir las decisiones, contrate un coach
Si es por miedo y temores, haga deporte.

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En las entrevistas a emprendedores, realizadas para soportar los argumentos del
libro hay dos respuestas contundentes: La primera cuando se consult la
importancia de la ilusin y la segunda si debo estar solo o con socios. El 95% dijo:
Solos..!

Se ha comparado mucho la gestin empresarial con el tema de las guerras.
Palabras como estrategia, tcticas, recursos y otras se usan en los dos campos. Yo
fui oficial del ejrcito espaol prestando mi servicio militar como Alfrez y aprend
algo: la soledad del mando.
Dirigir, ordenar, llevar las riendas, decidir supone soledad.
Sin embargo, en la empresa y los negocios, de igual forma, alguien debe tener la
mayora, el poder y la autoridad.
En las empresas donde manda ms de uno no funcionan.
Cuando algo no funciona alguien debe decir la ltima palabra y tomar el mando.
Adems decidir solo permite decidir rpido.

Y tratndose del asunto de emprender un negocio a partir de una idea, existe
siempre una particular visin de las cosas, en la mente del emprendedor, que es
mejor no compartir con nadie. Es una mezcla entre intuicin y visin de negocios.
Los emprendedores verdaderos le dan un gran valor a la intuicin en la toma de
decisiones.

Por eso, asciese solo si no le queda ms remedio. Ante todo, si no consigue
capital de trabajo. Porque de lo dems hay por montones.

La nica situacin que justifica un socio es alguna carencia que no puede cubrir
por s mismo ni subcontratando. Por ejemplo cuando se requiere conocimiento de
algn sector de actividad o por complejidad del proyecto y se requieran varios
puntos de vista.
Y si Ud. no se reconoce con madera de emprendedor y adems no tiene ese
carcter luchador que constituye el salvoconducto universal, entonces s, busque
socios que tengan esas competencias, pues en los negocios siempre llegarn
momentos duros y all sern necesarios.
Hay que tener presente que buscar socios, no desmerece su valor como
emprendedor. Hay personas con la habilidad o facultad de saber rodearse de la
gente apropiada.
Eso es una cualidad.

Finalmente hay otra situacin en donde un socio es importante: Para cubrir
aquellas ausencias temporales o definitivas por edad o enfermedad que a veces se
presentan.

FCF: Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos.
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CAPITULO 5 - Como escoger socios y como pactar con ellos
Los valores por encima de todo.

A pesar de las recomendaciones anteriores, yo se que Uds. se asociarn. Yo
tambin lo hice y afortunadamente me fue muy bien. Tuve mucha suerte. En las
sociedades sucede igual que en el matrimonio, es solo al cabo del tiempo que
sabes con quien te has unido.
Escoger socios es como pensar con quien vas a compartir dentro de un submarino
mientras das la vuelta al mundo. El mundo de la empresa es un mundo igual de
estrecho que un submarino. Vivirs situaciones crticas y agobiantes. Entre los
socios se conocern sus miserias. Por eso hay algo fundamental: Los socios tienen
que compartir la misma escala de valores. Es mejor un socio mediocre en ciertos
aspectos pero cuyos principios y valores estn alineados con los tuyos.
No se asocie con alguien a quien no conozca bien. Una relacin con socios, que
sea estable y sostenible requiere, responsabilidad, generosidad y confianza.
En mi trabajo de campo investigando los criterios de seleccin para buscar socios,
la honestidad apareci en primer lugar, por encima de las capacidades tcnicas e
intelectuales.
Una vez verificado el asunto de los valores, se debe buscar que el socio no sea
una persona con el mismo carcter suyo. Es ms probable que funcionen las
sociedades integradas por personas de carcter diferente pero que se
complementen. Por ejemplo una persona analtica, cerebral, tranquila junto con
una persona audaz, nerviosa y creativa. La NASA utiliza esa prctica en la
conformacin de sus equipos de trabajo.
Por ltimo, una vez comprobada la escala de valores del socio y su carcter
complementario al suyo, solo queda verificar que efectivamente, aporte valor.
Es decir que no sea una patata.
Porque si el socio aporta valor, quiere decir que se dispone de ms conocimientos,
ms trabajo y ms ideas.

En sntesis, su socio debe ser una persona cuya opinin le merezca respeto. Su
socio debe ser para Ud. sea una autoridad en algo.
Sin embargo, una vez considerados estos tres criterios, hay que pactar claramente
cul es el objetivo al emprender un negocio. Si a la hora de emprender es
importante pensar qu es lo que se quiere, a la hora de emprender asociado es
mucho ms importante asegurarse que nuestros objetivos sean tambin los del
socio.

FCF: Escoger socios sin definir criterios relevantes para su seleccin.


CAPITULO 6 Como pactar con los socios
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El primer acuerdo debe ser: Cmo vamos a proceder cuando nos
separemos?

Es mejor pactar como va a ser la separacin, en los momentos cuando aun somos
amigos. El mejor momento para acordarlo es ahora cuando no hay nada que
perder.
Hay diferentes formas de ruptura con socios. Desde las amistosas y acordadas
hasta las dolorosas, con prdida de dinero, de clientes y con abogados de por
medio.
Esto es algo que me ocurri: Me asocie con alguien que trabajaba una dcima
parte de lo que yo haca. Era un vago. Tuve que quitrmelo de encima. Me logr
quedar con los activos que yo quera. Arme dos paquetes de activos. Entonces
ofrec al socio el paquete que yo quera. El pens que lo quera engaar y me dej
el segundo paquete. Y l se qued justo con el que yo quera desechar.

Debo anotar que un tema de discusin frecuente es la distribucin de los clientes,
ms o menos en estos trminos:
- este cliente es mo..
- Cmo que es tuyo? Ese lo traje yo!
- lo trajiste tu, pero quien lo ha trabajado he sido yo..!

Por lo tanto, as sintamos complejo de fariseo, lo mejor es que desde el principio
se coloquen estos puntos y condiciones sobre la mesa y hablarlo. Finalmente, si
logra definirse como efectuar la separacin de socios lo dems caer por su propio
peso.

Una vez pactado lo anterior se debe definir como remunerar las aportaciones. Es
generalizado escuchar que se va a partes iguales. Esto es un error. Todo debe ser
en funcin de las competencias y las responsabilidades.
En segundo lugar, todo lo que se aporte debe asignrsele valor. Aportes en
materias primas, locales, ideas etc. A cada cosa se le debe asignar un
correspondiente valor.

Aportes en Dinero: cuando se aporta dinero se valora en forma de acciones. Y las
acciones tienen dividendos.
Aportes en otros Activos: Se deben pagar por el precio justo. Hay 3 formas de
registrarlo:
1 Como una Cuenta por Pagar al socio
2 Como un aporte de capital y
3 Como un bien alquilado y el socio recibe mensual un arrendamiento.
Aportes en Trabajo se remuneran con sueldo. Por lo tanto si un socio no trabaja
no se le paga, pero tiene derecho a los beneficios cuando la empresa los genere.
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En algunos casos, el socio trabaja y no se le paga porque no hay forma de
pagarlo. En estos casos se debe registrar como deuda para que el negocio
reconozca los costos y gastos necesarios para operar.
Nunca debe compensar en acciones un sueldo que la empresa no pueda pagar.

Otros asuntos que deben acordarse:
Por ejemplo: Quin hace qu?
O, Entonces como somos socios, nadie manda..?!! o, la empresa tiene 2, 3 o 4
Directores Generales..?!! - Quin tendr firma registrada en los bancos? - Quin
har las negociaciones con proveedores?

Hay una tendencia a dejar que las cosas vayan fluyendo de manera natural. Eso
no es bueno. Distribuir las funciones ayudar a identificar que tan
complementarios son los socios.

FCF: Ir a partes iguales cuando no todos aportan lo mismo


CAPITULO 7 - Porqu se pelear con los socios? Estos son los motivos
universales de separacin

El motivo es bien simple: Las discrepancias. Los desacuerdos.

El primer motivo: El ms habitual es cuando nos empezamos a preguntar quin
aporta ms?
En los primeros compases nadie mira si uno aporta ms. Lo importante es
arrancar. Pero pasa el tiempo y la emocin inicial se desvanece. Cada uno
empieza a calcular en privado si aporta ms dinero que el otro socio. Y uno
empieza a echar cuentas de lo que ganara si no estuviera asociado.

Y entonces se comete el grave error: comentarlo con su pareja..!!
A partir de ese da aparece un abogado del diablo preguntando peridicamente:
Quin ha vendido ms esta semana?
Entonces la economa domstica se funde con la empresarial y se crea un Consejo
de Administracin clandestino, que se rene en la cocina de la casa para llenarnos
la cabeza con la idea de que es mejor continuar solo!!

La segunda fuente de conflictos tiene que ver con la eficiencia y la eficacia.
La tendencia a opinar que el socio trabaja demasiado despacio, o que debera
prestarle menos atencin a determinado cliente o asunto o etc. etc.

Y, hay una ley inmutable y universal: NADIE TRABAJA MEJOR QUE YO..!!

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El tercer motivo de desavenencias es el estilo. El estilo de vestir, la forma de
decorar la oficina, la forma en que atiende a los clientes. Corbata. No corbata.
Parece una tontera pero no lo es. A nadie le gusta adquirir un estilo incoherente
con el estilo profesional que queremos transmitir y termina convirtindose en una
fuente de desacuerdo.

Cuarto motivo de desavenencias. La desconfianza. Este es el peor de todos pues la
duda lo mata todo.
- Que har mi socio cuando no est en nuestra empresa ?
- Porqu no me avis de aquella transferencia bancaria?
- Porqu no me enter de aquel asunto?
Las dudas son un veneno mortfero para cualquier alianza. Por eso la relacin
debe estar anclada sobre una relacin de mucha confianza.
Y, el ltimo motivo: el devenir de los aos es una causa ms de desavenencias.
Es una ley de la vida. Estamos de acuerdo hoy, pero dentro de unos aos es
posible que cambien nuestras ilusiones, nuestrs ambiciones, nuestras ideas del
negocio y nuestros objetivos econmicos y emocionales.

En ocasiones surge otro problema. Cuando un socio empieza a desarrollar otras
actividades y no le cuenta al socio, aun sin ninguna mala intencin. Opino que hay
que dar libertad a los socios de modificar sus vidas. De all, la importancia de
pactar las formas de separacin o tambin de cmo seguir en la organizacin sin
tener que estar en la operacin o en el trabajo.
De todas formas ser imposible pactarlo todo por escrito. Tampoco se trata de
redactar toda una biblia; hay que tener en cuenta que aparte de todo lo pactado,
existen unos pilares bsicos que sostienen una sociedad, inclusive la sociedad
conyugal y la relacin de amistad, son: la comunicacin, la comprensin, la
paciencia, la confianza, la fidelidad y la flexibilidad.
Por eso la mayora de los entrevistados dicen que el factor ms importante para
escoger un socio es que se compruebe que los valores estn alineados con los
nuestros. Es fundamental comprender que nadie har las cosas como las haramos
nosotros. Por eso hay quienes no saben delegar porque no soportan que otros
hagan las cosas en forma diferente. Eso es un lastre personal y organizacional.
Cada persona tiene un estilo que debemos respetar nos guste o no. Por otro lado
hay que saber escuchar.
Sin comunicacin diaria y sincera, las asociaciones fracasan.

FCF: Falta de confianza y comunicacin con los socios.


CAPITULO 8 - La idea es lo de menos. Lo importante es la forma de la
idea.

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Recuerda Ud. Cuando alguien le ha dicho:
- tengo una idea de negocios genial, pero no la puedo comentar porque me la
roban
Son emprendedores muertos antes de empezar. Por suerte nunca llegan a iniciar
su negocio.

Deje de pensar en ideas y cntrese en las oportunidades.
Una oportunidad puede ser:
Una idea nueva
Algo ya existente que se puede ejecutar diferente
Algo igual, pero en otro sitio
En todas estas situaciones se puede tener xito o fracasar.
Depende de la forma en que se ejecute el proyecto.

La forma de la idea
La forma de la idea es fundamental y todos los emprendedores lo deben recordar.
Lo importante no es la idea sino la forma de la idea. No todas las buenas ideas son
buenos negocios. Lo importante es la forma que la idea tome.

Como ejemplo veamos la compaa Imaginarium. Es una idea muy sencilla que al
explicarla no tiene valor aparente: Fabricar y vender juguetes educativos y
baratos. Nadie ofrecera mayor cosa por esa idea. Pero Imaginarium obtuvo su
valor por la forma en que llevo a cabo la idea.
Ver nota 1.

Sobre este tema, el fundador y creador de los restaurantes Fresc & Co, el seor
Victor Arrese, dice: si tienes una idea y todo el mundo te dice que es buena,
Cmo diablos va a ser una buena idea?
Cuando a l le surgi la idea de un bufete libre con solo ensaladas, pasta y pizza,
y explicaba as su idea, no se le vea mucha gracia. Lo interesante fue la forma
que se le dio a la idea. La idea de Victor Arrese, fue juzgada inviable por otros
empresarios pero result un xito, tanto asi que despus de abrir varios
restaurantes por toda Espaa vendi su cadena de negocios al Grupo Agrolimen
Ver Nota 3

Esta es una mxima universal: Ms vale una idea mediocre brillantemente
implementada que una idea brillante mediocremente implementada. El mundo
est lleno de ejemplos de ideas que explicadas no valen nada, pero que
alcanzaron el xito por la forma en que fueron llevadas a la realidad.

Enfquese en responderse, porqu le van a comprar?
Evite centrase en qu le van a comprar.
Concntrese en responder, porqu le van a comprar?
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Esto es ms importante que el producto. Lo importante es la ventaja que sea
capaz de construir y ofrecer.
Y qu es una ventaja? Se lo resumir as:






Esto aplica para bienes y para servicios. Tangibles e intangibles.

Si Ud. no puede responder a la pregunta, por qu razn le van a preferir y le van
a comprar, es porque Ud. todava no tiene negocio. No lo tiene claro.
Si Ud. no es capaz de responder a esa pregunta con una sola frase, significa que
la idea todava no est bien definida. Si tarda ms de 30 segundos para explicar el
concepto de su negocio, difcilmente tendr xito.
Detrs de una idea que requiere ms de 3 minutos de explicacin hay una
indefinicin del valor agregado en el proyecto.

Cualquier persona que escuche su proyecto desconfiar y se desconectar de la
idea, si Ud. no ha logrado hacerse entender en 3 minutos.

Diferenciemos dos cosas:
La primera es la Forma de la Idea. La cual se refiere a la capacidad para ponerla
en valor en el mercado.
La segunda es el modelo de negocios, es la forma en que la empresa se relaciona
con su entorno y que hace sostenible el negocio

Poner la idea en valor es colocarse en el lugar del cliente en relacin con el
producto a lanzar. Comprender muy bien porque los clientes optan por un
producto u otro. Poner la idea en valor es saber muy bien porque me van a
comprar.

El tema del modelo de negocios es tratado en un capitulo posterior.
Toda idea puede tener varios modelos de negocio sostenibles. Pero tambin varios
modelos de negocios que hacen que la idea sea inviable. Por lo tanto no se trata
solo de poner la idea en valor, sino que se requiere la capacidad para enmarcar la
idea en un modelo de negocios que permita hacer viable la idea de negocios.
No existen buenos negocios, ni malos negocios. Yo dira que hay buenos y malos
gestores de ideas.
Esto no contradice, sino que ratifica lo dicho de que LA FORMA DE LA IDEA
PREVALECE SOBRE LA IDEA EN SI. Un negocio es una mirada genuina sobre una
idea cualquiera.
A Ud. le van a comprar por uno de estos dos motivos:
1. Porque Ud. lo hace mejor, o
2. Porque Ud. lo hace igual, pero ms barato
No hay ms..!!
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Un emprendedor puede partir de una idea conocida por muchos, pero con su
talento individual mirar la idea de una manera especial y transformarla en un
negocio exitoso y prspero.
Emprender tiene que ver con creatividad, con arte, con estilo propio. Lo
importante es tener voz propia de lo contrario el mercado lo hundir.
Por eso un buen emprendedor no teme a que otros conozcan su idea, porque sabe
que su forma de ver las cosas es irremplazable.

La adaptacin de la idea en el momento de emprender
Muchas personas atribuyen el fracaso a malas ideas. Estoy radicalmente en
desacuerdo. Hay que ser fiel a la idea original, pero aferrarse a la idea original es
fatal. El fracaso viene por no rectificar la idea o la forma de la idea cuanto todava
se est a tiempo.
Casi siempre hay tiempo para hacerlas. Adems la necesidad de hacer cambios no
surge de la noche a la maana. Los indicios son muchos y reveladores. Otra cosa
es tener la humildad y el valor para corregirlos a tiempo.
No conozco ningn proyecto que no haya cambiado, desde su idea original. Desde
cosas menores hasta cambios sustanciales.
Otro tema importante de mencionar en este captulo: Debes hacerte a la idea de
que tu idea ya la tienen otros. Y por una u otra razn no ha sido llevada a la
prctica.

La adaptacin de la idea a lo largo del tiempo
Este es el caso de la empresa Panda Software. Inicialmente dedicada a la
produccin de antivirus. A mediados de los 90 internet se extendi por el mundo y
los virus dejaron de transmitirse va diskette. Panda estuvo a punto de salir del
mercado con la aparicin de multinacionales en el negocio del software. Era un
entorno nuevo al cual Panda tena que adaptarse o desapareca. Entonces sus
dirigentes modificaron radicalmente la forma de la idea. Invirtieron en investigar
los nuevos virus en el mundo y franquiciaron su negocio para poder competir con
las grandes multinacionales.
Este es un ejemplo de que la idea no puede ser inmutable.
Pero puede decirse que una cosa es cambiar la forma del negocio y otra cosa es
modificar el objeto del mismo. Un cambio de esos es costos y a veces inviable.
Entonces, si fabrico productos X y me va mal, puedo ponerme a hacer productos
Y. Pues s y no.
Hay cosas que no pueden modificarse as porque si. Pero siempre tenga un plan B
por si la idea original no cuaja.

El mundo est vivo y la realidad cambia continuamente.
Veamos este ejemplo:
De joyera a electrnica. De electrnica a orfebrera y de orfebrera a detergentes.
Ese fue el caso de la empresa KH Lloreda. Las circunstancias que justificaron un
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negocio desaparecieron y era preciso reorientarlo, por eso cuando el negocio de
joyera empez a arrojar malos resultados, los emprendedores del negocio,
evitaron afirmar que la idea ya era mala y a tiempo decidieron modificar su idea.
Asi fuera cambiando de sector evitaron el fracaso econmico.

FCF: Pensar que de la idea depende el xito.


CAPITULO 9 - La importancia de escoger un sector conocido por nosotros.
El sector es una decisin y no una consecuencia

Si una persona mediocre se dedica a trabajar en lo que le gusta, acabar siendo
excelente.
Para escoger un sector has de tener cierto feeling con l. Es como un noviazgo.
Trabajar en un sector que no te apetece puede ser un fracaso seguro.
El sector econmico en el cual se encuentra tu negocio tiene que motivarte
muchsimo.
A una persona que enloquece con las motos le puede ir bien siendo un
concesionario de motos. Tendr que aprender mucho, pero su pasin por las
motos puede ser una gran motivacin.

Si Ud. no conoce o no ha trabajado en el sector en el cual emprender su negocio,
las posibilidades de xito se reducen. Porque? Porque uno desconoce las reglas del
sector. No se pueden romper las reglas de juego en un sector sin conocerlas
previamente.

Si Ud. inicia negocios en un sector en auge, con solo limitarse a hacer lo que hace
la mayora, hasta un mediocre puede salir adelante. Pero si Ud. incursiona en un
sector maduro, haciendo lo mismo, no conseguir nada. En un sector estable y
maduro, tiene que hacer algo distinto para que le vaya bien.

En conclusin, emprender sin agregar algo diferente conduce al fracaso. Para
evitar el fracaso se debe innovar.
Pero qu pasa si su idea de negocio pertenece a un sector que Ud. no conoce y en
el cual Ud. no tiene experiencia? Va fracasar?
No necesariamente, pero Ud. tiene que tener en cuenta lo siguiente:
1 Debe conectarse con personas que tengan o hayan tenido negocios en ese
sector que desea conocer. As recoger informacin de los inconvenientes y
obstculos y Ud. podr anticiparse a los principales problemas.
2 Trabajar por un tiempo en ese sector. El tiempo que invierta en esa actividad
proporcionara una perspectiva invaluable. Entonces, s se puede iniciar un negocio
en un sector desconocido, pero hay que darse un tiempo.
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3 La otra alternativa es involucrar un socio con amplia experiencia en el sector
(pero yo prefiero no tenerlo) Este socio en muy corto tiempo aportar la
experiencia que Ud. necesita. A pesar de que con el tiempo cada vez lo necesitara
menos.

De todas formas recuerde siempre que un emprendedor de negocios siempre tiene
que estar en funcin de:
Observar
Viajar
Preguntar
Es decir una actitud abierta hacia los productos y el sector en el cual est su
negocio.

Recuerde: el verdadero emprendedor no solo es la persona que pone en marcha
una idea. Un emprendedor llega a dominar y a re-inventar un sector.

FCF: Adentrarse en sectores que no le gustan o desconoce.


CAPITULO 10 Los buenos bancos
La importancia de escoger sectores en auge o sectores rentables.

El sector de actividad en el cual se encuentra su negocio, es una fuente de
financiacin.

Uno de los principales problemas que enfrenta un negocio nuevo es la falta de
capital de trabajo.
Cuando Ud. arranca un negocio, en cierto sector, en cierto lugar geogrfico, de
una u otra forma est rodendose de ciertas circunstancias. Si esas circunstancias
son propicias, las posibilidades de xito se multiplican. Si las circunstancias son de
escases, hasta el emprendedor ms experimentado vivir un calvario.
Creo que en cualquier sector se puede lograr aporte de valor, sin embargo es
fundamental analizar el sector.
Pero, cmo saber si un sector econmico es verdaderamente atractivo?
Responder sin extenderme, porque este no es un libro tcnico. Es un libro de
criterios.
Primero: Crecimiento del sector.
Esto es lo ms importante de un sector de la economa. As el sector sea grande o
sea pequeo. Es ms fcil empezar a vender a unos clientes que no pertenecen a
nadie que venderle a clientes que pertenecen a la competencia.
Segundo: Rentabilidad del sector. En el llamado Botton line de las empresas de un
determinado sector, as tengan operaciones y eficiencias diferentes, siempre habr
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alguna similitud. Analice los mrgenes con los cuales operan estas empresas y
analice cual es la tendencia de la competencia.

Tercero: Competencia. Un sector saturado de competidores, es por definicin un
sector poco rentable.

Cuarto: Baja inversin. Recomiendo empezar con negocios de baja inversin
inicial. Negocios originales. Divertidos. Negocios con amplio margen comercial.
Se afirma que los negocios con requerimientos de inversin alta, son atractivos,
porque tienen esa barrera natural. Eso es cierto. Pero se requiere contar con el
capital de trabajo. Por lo tanto si no se dispone de capital de trabajo o si es un
emprendedor joven su capital de trabajo es limitado.

Quinto: Momento econmico. En tiempos de expansin, crecen hasta los negocios
ms tontos. Lea este ejemplo de un estudiante brasilero de la U de Michigan que
me sirve de ilustracin:
Un Ingeniero industrial de 25 aos de edad, quien en pleno auge de la economa
brasilera, alcanz el xito inventando y patentando maniques mviles. Pero al
llegar la crisis, su negocio desmejor y entonces liquid su personal y su negocio y
se fue a USA a estudiar Administracin de Negocios.
Las circunstancias en cada caso son diferentes, pero no debemos subestimar este
sorprendente mensaje: arrancar los negocios en buenos momentos econmicos. Y
cuando los tiempos no son buenos, hay que replantear las cosas. Inclusive hasta
llegar a considerar la idea de desinvertir.

Sexto: Lugar geogrfico en auge. Invierta o inicie negocios en regiones en
desarrollo. All hay oportunidades.
La economa de la China ha presentado crecimientos del 10% y la de Europa 2%.
Pregunto: Dnde habr ms posibilidades de xito, independiente del sector que
se escoja?

Sptimo: Gestin. Algunas personas tienen cualidades y aptitudes, que puede
representar una oportunidad, una fortaleza. Personas con habilidades de gestin y
buena dosis de sentido comn.
Una persona que entrevist afirma que prefiere incursionar en sectores en los
cuales los negocios muestran debilidad en los criterios de gestin. Eso le da una
ventaja competitiva y considera que con sus habilidades de gestin logra sacar
ventaja, pues en el largo plazo es la gestin la que hace rentables y sostenibles
los negocios. Lo importante es conocer los parmetros fundamentales que se
requieren dominar en cualquier sector.
Recuerde: no se trata del momento, ni de la idea, ni la rentabilidad del negocio.
Sencillamente se trata de meterse en un sector en donde muy pocos hagan cosas
que Ud. sabe hacer bien.
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FCF: Escoger sectores de actividad poco atractivos.


11 Nunca ponga los huevos en una sola canasta
La forma de manejar los ingresos familiares mientras el negocio despega.

Toda empresa requiere de cierto tiempo antes de producir beneficios.
Si se trata de un emprendedor, la situacin puede ser ms complicada, pues tal
como toda persona requiere de un dinero para los gastos fijos mensuales: renta,
comida etc.
Hay casos en los cuales los negocios fracasan debido a necesidades econmicas de
la persona que inicia la empresa.
El soporte econmico puede provenir de sus ahorros personales o del conyugue o
apoyo de la familia. Es preferible emprender un negocio cuando se cuenta con una
reserva econmica durante el periodo de arranque del negocio. Ese periodo
sugiero sea de dos aos y adems tengan presente que los cinco aos siguientes,
tienen que manejarlos con mucha paciencia.

Es muy arriesgado emprender sin ahorros o cuando la pareja no trabaja o no
tienen un puesto medianamente estable.

De todas formas debe ser un periodo de sacrificio para los emprendedores del
negocio. Menos caprichos, menos ropa, menos de todo El objetivo es darle
autonoma al negocio, desvinculndolo de todas las necesidades familiares.
Otra opcin es recurrir al crdito. Antes de recurrir al crdito hay que hacer bien
las cuentas pues si el negocio no funciona quedarn con una deuda encima.
Obtener los recursos primero y luego lanzarse al negocio, es mejor que arrancar el
negocio sin recursos y luego tener que buscar empleo para pagar el dinero
perdido.


Incorporar sus necesidades personales en el Plan de Negocios
Esta es otra buena opcin. Hacer un Plan de Negocios realista. Reconociendo en el
presupuesto el dinero que los emprendedores necesitan para vivir y por eso lo
incluyen en el Presupuesto de la empresa.
Si eso implica tener que contar con socios capitalistas, busque y seleccione la
persona que pueda entrar a participar con su aporte de dinero de acuerdo con los
criterios planteados.
Las necesidades financieras son el primer gran enemigo de los nuevos negocios.
Antes de fracasar es preferible buscar un socio, recurrir a los bancos u otras
alternativas como bussines angels, fondos de capital de riesgo etc.

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En las escuelas de negocios las empresas se analizan como un ente al
margen de las necesidades y ambiciones materiales de los propietarios
En los primeros aos del proyecto no se puede vivir como un empresario rico. El
negocio debe conservarse aislado de las necesidades de los dueos. As lo
ensean las escuelas de negocios.
Hay que cuidarse de los primeros xitos y manejar muy bien la sorpresa que
genera ver como son mejores los ingresos de vender bienes o servicios que los
ingresos de vender tus horas de trabajo.

Hay que ser extremadamente cauto y respetuoso de la liquidez de la empresa,
para atender las necesidades de la misma o las eventualidades. Si en el mbito
personal son importantes las reservas y la austeridad, en el mundo empresarial
ms aun. Aplace la compra de apartamento, venda el coche, reduzca sus gastos.
Tenga presente: los primeros aos son duros.

Apoyo familiar absoluto e incondicional
Para finalizar este captulo debo hablarle de algo fundamental. Me refiero al apoyo
familiar. Hay que tener una sintona monstruosa con su pareja.

Observemos este testimonio emocionante:
en una situacin dantesca que me toc vivir en mis primeras experiencias
iniciando negocios, en un momento de verdadero pnico, llam a mi mujer. Casi
llorando le dije: no tenemos ms dinero..
Y ella sin titubear dice:
Eso no es cierto..! Tenemos la casa. La vendemos y nos vamos de alquiler..
tu empuja que yo resisto!!
Por fortuna no fue necesario vender la casa, sin embargo el apoyo de ella en ese
justo momento, fue fundamental para lograr lo que hoy se tiene.

Igualmente la familia debe estar alineada con los nuevos empresarios, dispuesta a
renunciar a ciertas cosas, reconociendo que el proyecto es para el bien de todos y
que si las cosas salen mal, tambin sern parte involucrada. Es un apoyo
indispensable, inclusive en el aspecto sicolgico. Por mucha madera de empresario
que se tenga, todo aquel que inicia un negocio necesita esa mano en la espalda en
aquellos momentos en que las cosas tambalean.
Por lo anterior, arranque su negocio cuando haya concertado el apoyo familiar.

FCF de muchos negocios es la falta de apoyo de la familia.


12 Los emprendedores saben manejar los desequilibrios personales y
profesionales que genera el arranque de un negocio
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Son muchas las personas que viven agotadas por la dinmica laboral. Algunas
situaciones en el trabajo, hacen sentir incapacidad para manejar sus vidas.
Adems hay culturas empresariales asfixiantes, en las cuales el trabajador que
sale tarde se le considera hroe y donde es mal visto salir inmediatamente sale el
jefe que, como si fuera poco, es un adicto al trabajo.
El ser humano tiene una tendencia natural al deseo de sentirse libre y sin
ataduras. Por eso es perfectamente entendible que estas experiencias en los sitios
de trabajo, se conviertan en un motivo para que muchas personas aspiren a
montar su propio negocio, para tener horario flexible, sin jefes, para tomar das de
descanso entre semana y lograr un verdadero el equilibrio entre la vida personal y
la vida profesional.
Pero la realidad es otra. Iniciar un negocio implica una descompensacin total de
la vida.
Un entrevistado me dijo: iniciar una empresa es una actividad full time, full mind,
full soul, 24 horas al da, 7 das a la semana, 52 semanas al ao.

Es la verdad y sin pretender asustar a nadie.

Lo que pasa es que la satisfaccin de iniciar su empresa es tan grande que el
sacrificio vale la pena! Efectivamente se siente una sensacin de libertad y se
pueden tomar algunos das libres, pero el nuevo empresario nunca lo hace y ms
bien, pronto sentir que al da le faltan horas para trabajar.
Desconectarse de las situaciones del negocio nunca ms se lograr como si lo
hacen la mayora de las personas empleadas. Inclusive despus de iniciar su
negocio, es posible que Ud. tenga dificultad para concentrarse en las
conversaciones de las reuniones sociales de los fines de semana. Porque el
empresario no se desconecta de su negocio casi nunca.
Jams..!!
Prcticamente no tendr otro tema de conversacin con su pareja.
Y su pareja terminar hasta las narices con asuntos del negocio.
Inclusive es posible que un da su pareja le pida que abandone el negocio y vuelva
a emplearse. Para que logre una vida ms equilibrada.

Su familia y su pareja deben estar en una gran sintona que va a exigir tiempo y
esfuerzo.

En las noches ser innecesario contar ovejas para conciliar el sueo.
Tampoco necesitar tomar pastillas, pues Ud. prefiere estar despierto para pensar
en todas las cosas que tiene que manejar. Y cuando duerma, caer como un
bendito. Agotado de tanto pensar, pensar y pensar.
Iniciar su empresa es como lanzarse en paracadas. No te das cuenta en que te
has metido hasta cuando se abre la compuerta del avin.
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Por eso, si inicias tu negocio en bsqueda de equilibrio, abandona ahora mismo el
proyecto y tu idea, porque cuando emprendes un negocio, tu vida se
descompensar inmediatamente arranques la empresa.

FCF iniciar su negocio sin comprender el impacto que tendr sobre su vida
personal y profesional.


13 Las ventas nos esclavizan, los beneficios nos realizan

Un negocio que no da beneficios desde el principio, es posible que no los de ms
adelante.

Ahora tratar los temas que conducen al fracaso de aquellos negocios que parecen
arrancar bien. Segn las estadsticas montar un negocio es sencillo. Aguantar un
ao lo consigue todo el mundo.
Los aspectos que hemos tratado antes, como son las discrepancias con socios, el
proceso para seleccionar socios, darle forma a la idea, los problemas de manejo
de los ingresos familiares, ocurren al principio o en cualquier momento del
negocio, pero estas situaciones que les mencionar solo se dan despus del
arranque.

Planes, objetivos y otros bla, bla, bla
Ya haba escrito que no hay nada ms absurdo que los planes. Los planes no
sirven para nada. O, para casi nada. La realidad nunca es como lo planeado.
Peter Drucker dijo: un plan no es para que se cumpla. Un plan es para actuar
cuando no se cumple. Esa es la verdadera importancia y beneficio de un plan.
Los planes de negocios tienen una utilidad principal: Sirven para calcular los
puntos crticos. Por la siguiente razn: es normal que un negocio que funciona
bien, entre en crisis cuando crece.
Por ejemplo: si hoy factura 100 y pasa a facturar 200, es posible que la
maquinaria ya no sea til. Cuando Ud. ha logrado desarrollar un diseo
organizativo o modelo de negocios para facturar 200, descubre que es ineficiente
para facturar 300.
Por consiguiente todo puede cambiar: el perfil de la gente, el flujo de caja, las
necesidades de financiacin, inclusive las funciones del fundador de la empresa
pueden modificarse.
En mi opinin los Planes de Negocios sirven ante todo para identificar en que
momentos se deben tomar ciertas decisiones, como por ejemplo cuando los
niveles de ventas cambian.
El emprendedor seguramente tendr muy presentes las cifras de ingresos y de
inversin. Pero ya en la prctica, ya cuando est manejando el cambio y el
crecimiento del negocio es complicado para quien inicia su negocio, estar
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pendiente y consiente de las decisiones que debe tomar y de los cambios que
debe implementar.
Crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente complejo es
gestionar su crecimiento.
Hay personas geniales para identificar ideas de negocios pero son un desastre
para gestionarlas.

Utilidades a partir del periodo 3 y eso porqu?!
Casi todos los Planes de Negocios as lo indican. Pareciera que si no muestran
prdidas en los periodos 1 y 2, estuvieran mal hechos.

Imagnese que su negocio arroja utilidades desde el periodo 1.
Preguntmonos y busquemos al interior del negocio, qu hay que hacer para
lograr utilidades en los primeros periodos?!!
Sin ser tacao Ud. debe saber distinguir entre las inversiones que impactaran en
las ventas y aquellos gastos que se pueden postergar. Adems Ud. debe
identificar muy bien aquellas cosas que el cliente si va a identificar y a pagar en
nuestra oferta de bienes y servicios.
Debemos respirar intranquilos cuando proyectamos prdidas para los periodos 1 y
2. Tenemos que descubrir rpido si el modelo de negocios diseado hace viable la
idea y en qu momento empiezan a recibirse beneficios.

Lo importante no es vender mucho sino obtener utilidades
Los problemas de administracin son proporcionales al volumen de ventas.
A veces tenemos clientes que son verdaderos dolores de cabeza: quejas,
reclamos, devoluciones, bajo mrgen, morosidad y dificultad para pagar.
Varias experiencias revelan que es mejor tener menos clientes, menos ventas y
concentrarse en los buenos clientes y tener tiempo para innovar y pensar como
aumentar los beneficios.
Las escuelas de negocio inculcan CRECER O MORIR. Pero el crecimiento no
siempre es obligado pues hay que saber cul es el tamao que se adapta a las
capacidades y al modelo del negocio.

Modelo de Negocios
Este es un aspecto esencial en materia de arrancar una idea de negocios. El
emprendedor debe saber disear el modelo de negocios apropiado para darle
forma a su idea.
El Modelo de Negocios compromete inclusive la forma en la cual la empresa se
relaciona con su entorno en todo sentido.
Tal como dijimos antes, toda idea tiene varios modelos de negocios que la hacen
sostenible y tambin varios modelos que la hacen inviable.
El mejor modelo de negocios no es el que ms crecimiento proporciona, sino aquel
que ms fcil y rpido genera beneficios en forma sostenible.
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Por consiguiente hay que dar igual importancia a la idea, la forma y al modelo de
negocios sin perder de vista que el mejor diseo es el ms rentable y sostenible.

FCF: Crear modelos de negocios que no son sostenibles y no dan beneficios
rpidamente.


14 La diferencia entre empresario y emprendedor
Finalizo este ensayo con algo fundamental en los negocios y en la vida: saber
retirarse a tiempo. Sin que esto signifique jubilarse, Ud. tiene que pensar y decidir
cul es el momento apropiado para que sea otra persona quien se ponga al frente
de la empresa.
Y por qu? Pues porque no es lo mismo ser emprendedor que empresario. El
emprendedor es un creador de empresas. Un empresario es un apasionado del
crecimiento y de la gestin.
El emprendedor puede carecer de habilidades para gestionar la empresa o no le
gusta. Ese es mi caso. Prefiero crear negocios, pero cuando estos crecen me
aburre gestionarlos, y puedo llegar a hacerlo mal aun sabiendo cmo hacerlo. Con
el paso del tiempo, decid junto como mis socios un plan a determinado tiempo
para retirarnos de la administracin. Emprender me divierte, gestionar me aburre.
Y, cuando uno se dedica a lo que ms le gusta tiene ms posibilidades de que le
vaya bien.
Hay empresas llenas de condiciones negativas debido a que la persona que inicio
el negocio sigue all metido arrastrando toda la historia y aquello que fue una
ventaja puede convertirse en un lastre. Sin embargo, hay infinitos casos de
personas que crearon negocios y siempre estuvieron al frente siendo exitosos.
Han sido personas singulares. Emprendedores y Empresarios al tiempo. Mi
invitacin es a reflexionar y a tomar la decisin, sin temblarle la mano, para dejar
la empresa en manos de un Director independiente si llega a percibir que le ha
llegado el momento de apartarse de la gestin.
Y cmo identificar si ha llegado el momento de apartarse de la gestin?
Cada emprendedor y en cada caso el emprendedor debe saber identificar ese
momento sin que exista un indicador particular como por ejemplo el ao 4, o al
duplicar las ventas, o en el momento en que la empresa se internacionalice. En mi
caso, cuando yo tom la decisin de entregar la gestin de mi empresa, hasta mi
esposa me pregunt si no senta pena de retirarme pues haban pasado 10 aos
de mi vida. Ese es el error. Que la empresa se convierte en la vida del empresario
por lo tanto si otros la gestionan se siente como si se le acaba la vida.

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FCF: Seguir dirigiendo y mandando cuando uno ya no es el ms indicado para
manejar la empresa.

NOTAS:
Nota 1 Imaginarium http://www.imaginarium.es
Imaginarium es una empresa aragonesa dedicada a la distribucin de juguetes
por todo el mundo. Pero lo hace con una filosofa muy singular: Imaginarium no
cuenta con una cadena de tiendas, sino de "teatros", donde sus clientes no son
tales, sino "invitados". El objetivo de Imaginarium es que la visita a una
cualquiera de sus tiendas sea toda una experiencia para quien la realiza. La
premisa bsica es llegar a emocionar a sus "invitados".
Imaginarium est formada por 207 tiendas, en 15 pases y cuatro continentes.
Da marca al 95% de los productos que vende. Es algo ms que una tienda de
juguetes; actualmente cuenta tambin con lneas de cosmtica, ropa y una
editorial. Fabrica en 30 pases, emite 8 millones de tickets al ao, y 500.000
familias son socios de su club. Viene registrando un ritmo de crecimiento anual del
40% desde la creacin de la primera tienda piloto en 1992.
Existe una autntica integracin vertical de la logstica de Imaginarium. Se
distribuye directamente del almacn central a las tiendas, sin intermediarios, y las
tiendas no disponen de almacn. Por estas razones, la logstica es crtica en la
organizacin, en cualquiera de los tres canales de distribucin que utiliza la
empresa: las tiendas, Internet y el catlogo.
Desde el principio, su formato comercial se bas en el desarrollo de un nuevo
concepto de tienda especializada, dirigida por expertos en juguetes y un nuevo
concepto de distribucin eficaz, apoyada en la mxima tecnologa aplicable al re-
tailing.
Nota 2 Fresc Co es una cadena de restaurantes especializados en alimentacin
saludable y dieta mediterrnea.
Ofrecemos un Buffet Libre en el que por un precio cerrado puedes comer lo que
quieras. T escoges qu quieres comer. Puedes hacer tu propia receta ya que
tenemos ms de 1000 combinaciones para ti. Platos fros y calientes, con una
especial atencin a los productos de temporada. Come a tu ritmo en un ambiente
renovado.
En 1992, un grupo de personas relacionadas con el mundo del deporte tuvieron
una idea. No fue hasta 1994 y despus de un estudio de los mercados de
restauracin de diferentes pases de Europa y Amrica que, Fresc Co empez su
actividad.
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Defendiendo la dieta sana realizada con productos de calidad, Fresc Co, ha ido
creciendo da a da. Actualmente, Fresc Co tiene presencia en 11 ciudades de
Espaa con ms de 40 restaurantes.
Fresc Co es una cadena de restaurantes perteneciente a The Eat Out Group, con
presencia en 4 pases, India, Portugal, Andorra y cuenta en Espaa con ms de
50 restaurantes en 11 provincias y que apuesta por la Dieta Mediterrnea. Por
este motivo los restaurantes Fresc Co, acaban de ser acreditados con la
Certificacin AMED.
Amed es un proyecto liderado por el Departamento de Salud, de la Generalitat de
Catalunya que se desarrolla en colaboracin con los Ayuntamientos, los Gremios
de Restauracin y la Fundacin Dieta Mediterrnea, y se visualiza mediante un
adhesivo exterior en los restaurantes certificados y adheridos al programa AMED.
The Eat Out Group es una compaa espaola especializada en la gestin de
marcas propias, operando en el mbito de restauracin moderna mediterrnea. El
Grupo opera a travs de las marcas Pans & Company,Bocatta, FrescCo, Dehesa
Santa Mara, Fresh & Ready, Pastafiore, Caff di Fiore, Terracotta, Loja das Sopas
y Salta.

Nota 3 Grupo Agrolimen
El grupo Agrolimen es de propiedad enteramente espaola e integra empresas
cuyas marcas son lderes en sus respectivos mercados (Gallina Blanca, Dodot,
Evaxf, Trex, Bang Bang, etc) Este grupo posee una importante actividad tanto
industrial como comercial en ms de 60 paises. Adems, ha venido desarrollando
una amplia experiencia en el sector de fast-food en el que lleva ya ms de 25
aos.

Resumen por:
Ruben Dario Arce R
rubendarioarce@gmail.com
Dic 2011
Cali - Colombia