*LAS ORGANIZACIONES CULTURALES EN LA GERENCIA CULTURAL*

*Alfons Martinell*
A continuacin hablar sobre las organizaciones en la gerencia de
cultura. Si me permiten, para calentar un poco el tema, voy a citarles
un informe de cmo se podra interpretar, desde una perspectiva
organizativa, un actividad cultural.
El siguiente texto es el informe presentado por un auditor analista al
que se le invit a un concierto de la <Sinfona Inconclusa> de Schubert:
"Es necesario considerar los siguientes aspectos que permitiran una
mejor organizacin y racionalizacin del concierto. Primero, es fcil
constatar que los oboes se pasan la mayor parte del tiempo sin tocar y
que as tambin sucede en menor cuanta con otros instrumentos.
Pareciera posible que una mayor diversificacin de las aptitudes de los
msicos permitira que con un menor nmero de ellos se pudiesen cubrir
todos los instrumentos, sin tener tanto tiempo a personas sin trabajar a
un nmero importante de componentes de la orquesta. Segundo, un gran
nmero de violines toca simultneamente las mismas notas produciendo una
innecesaria redundancia que, en caso de que fuera necesario, en funcin
del volumen sonoro, ste podra ser amplificado por medios electrnicos,
lo que permitira otro importante ahorro de personal. Tercero, muchos
acordes, que se componen de semitonos difciles de conseguir; parecer
posible simplificar los acordes en base a tonos ms elementales lo cual
permitira usar personal con menos codificacin profesional y por tanto
menor costo salarial, lo que implicara un enorme ahorro econmico. En
el curso de la sinfona se produce una considerable repeticin de temas
o frases de tipo reverbativo, si se evitasen estas repeticiones tendra
lugar un notable ahorro de tiempo, tanto por parte de la orquesta como
del /auditrium/, con un consecuente ahorro de costos directos e
indirectos. Adems, posdata, si Schubert se hubiese evitado estas
repeticiones, seguramente hubiese tenido tiempo de acabar con su
sinfona inconclusa. Firma El pragmtico, experto analista y auditor de
rendimientos e investigador operador".
Perdonen la irona pero, hablando de artes visuales, tambin podemos
hacer un informe como este, que es un ejemplo clsico utilizado en
algunas sesiones de informacin. Podramos decir que un acto, un evento,
una exposicin pasa muchas horas sin tener ningn visitante, podramos
proponer que concentraran las horas y las personas y nos ahorraramos
luz, personal, etc. Se puede decir que exhibir obras originales tiene un
costo de seguridad muy alto y que es mejor hacer copias que son de mucha
calidad, para ahorrar seguros y proteccin. Tambin puede decirse que
los catlogos deberan ser ms sencillos o que se pueden vender al
precio de costo real, podemos hacer este informe.
Qu quiero decir con todo esto? Que cuando hablamos de organizaciones
de la cultura, se trata de organizaciones que tienen unas
caractersticas especiales, o por lo menos diferentes. La teora de la
organizacin que se ha dedicado muchos aos a observar, estudiar y
generar literatura en el campo del sistema productivo, a veces desentona
totalmente cuando aplica sus conceptos a las organizaciones la cultura.
La cultura, para desarrollarse, y convertirse en un hecho ms social,
toma formas de organizacin que, por su finalidad, su funcin y la
materia que tocan, tienen unas caractersticas especiales. Entonces se
encuentra cierta necesidad de constatar esa realidad organizativa con
las que puedan aportar personas que han reflexionado en otros campos.

Creo que es necesario hacer una crtica en el sentido de que cuando los
centros de formacin en el campo empresarial abordan el anlisis de la
cultura, no deben hacerlo desde la perspectiva de aplicar sus mtodos
como hace este analista, es decir, como si se estuviera analizando una
fbrica, o un proceso de fabricacin de calzado o libreas.
Antes de hablar en concreto de temas de organizaciones especficas, me
centrar, bsicamente, no en los temas que ustedes pueden encontrar en
la abundante literatura que existe acerca de la teora de las
organizaciones, sino en analizar estos aspectos diferentes, que obligan
a que un gerente, cuando est trabajando en procesos tan subjetivos y
complejos como los de la cultura, utilice las teoras de las
organizaciones, tomando siempre en cuenta su especificidad. Si esto no
se realiza podemos entrar en graves contradicciones, en las cuales las
organizaciones de la cultura, solamente por imitar la organizacin
empresarial, apliquen modelos no adecuados que provoquen profundos
conflictos.
En el rea de la cultura hay una qumica especial, por ejemplo, la
productividad y la rentabilidad de un concierto requiere, por tradicin,
que se tomen en consideracin factores que no se pueden simplificar en
trminos de costos, de la forma en que este auditor-analista nos lo
estaba planteando. Estos mtodos, sistemas de anlisis o marcos de
anlisis, que sirven para otros campos de la actividad humana, no se
pueden utilizar sin ms en la cultura. Esta es la primera reflexin.
Ahora, voy a hacer repaso de algunas caractersticas de las
organizaciones culturales, sin nimo de lucro. No quiero decir que estas
caractersticas existan en todas las organizaciones culturales. En
primer lugar, la gerencia de proyectos de artes visuales trabaja en
instituciones que son productoras de bienes, pero no siempre, a veces
son productoras o distribuidoras de servicios. Los servicios que
ofrecen, mayoritariamente, son intangibles, se sienten, pero no se tiene
a priori una apreciacin de cmo se recibir el servicio; quien va a un
concierto o una exposicin, va a veces por el prestigio de la
institucin o el nombre que le da, pero no tiene garanta de cmo
recibir este servicio.
Segundo, sus productos son difcilmente almacenables, no podemos
almacenar exposiciones para temporadas en las que tengamos menos
actividad, quiere decir que muchas veces hay enormes dificultades para
ordenar y distribuir los productos o servicios temporalmente. Aunque
utilicemos tcnicas de planificacin, los eventos se nos concentran. He
gerenciado unas fiestas que se daban en una ciudad y, por ejemplo, en
una semana hacamos veinte actos y luego nos pasbamos tres meses sin
ninguno, no puede decirse, vamos a almacenar actos, hechos, eventos
culturales; por lo tanto, se puede decir de ustedes que no planifican.
Bueno, es que son planificables ciertas cosas y otras no, hay algunos
eventos que son planificables, pero a veces por diversas razones hay una
concentracin enorme que no podemos almacenar y luego, en la poca que
hay menos trabajo. En general no podemos almacenar y luego, en la poca
que hay menos concentracin, sacar lo que hemos llevado al almacn y
ponerlo en circulacin. Las organizaciones planificadas lo hacen, pero
es que nosotros (en la cultura) no podemos hacerlo, funcionamos en
lgicas diferentes.
Tercero, no se pueden hacer controles previos de calidad en el sentido
estricto. Se puede tomar un producto, un bien, y probar cuntas horas
funciona, si resiste a una presin; pero no se puede saber si el creador
que ha de presentar su obra en una exposicin en ese momento ser
brillante o no ser, pasar de todo, o no dir nada, o maltratar a la
prensa, estos factores para m son la base de la calidad de este
servicio. No hay seguridad, por ejemplo, al encargar una obra para la
entrada de un edificio o para un patio de esculturas, no se puede saber
previamente cmo ser esa obra. Adems, la calidad en este mbito es muy
subjetiva y sobre todo el costo. Cmo se calcula el costo de una obra
de arte?. Agarren la relacin subjetiva, no tenemos posibilidades de
racionalizarla.
El usuario ha de aceptar el riesgo de no saber cmo ser hasta el
momento del consumo final, no tiene la garanta. Cuando compro unos
vaqueros Levis tengo una garanta, pero aqu no, en este sentido estoy
en una organizacin en donde el grado de confianza que proyecte es muy
importante para el receptor, voy a este teatro porque acostumbran
presentar buenas obras, voy a esta sala de exposicin porque estn bien
montadas, porque dan una calidad necesaria.
Muchas veces los objetivos y estrategias difcilmente pueden cambiarse,
creo que este es un punto muy importante, por ejemplo, cuando una
poblacin ha hecho una iversin en una sala de arte, si no funciona
aquella sala muchas veces es difcil cambiar, porque existe una gran
influencia de la historia especfica en su actuacin. No hemos visto,
por ejemplo, nunca, la reconversin de un museo si el museo no funciona
o si es un museo aislado, cambiarlo es muy difcil, porque generalmente
lo simblico de su historia especfica incide mucho en la organizacin.
En estos casos no funciona lo mismo que en el sistema productivo, y que
es: cierro esta fbrica y voy a hacer otras cosas. En las organizaciones
de la cultura estos cambios no pueden hacerse y nos vemos obligados a
gerenciar sabiendo que en la realidad textual se tendran que cambiar
sus objetivos y estrategias, a pesar de ello muchas veces es imposible
hacerlo.
Un fenmeno que se da en nuestro pas es que muchos municipios pequeos
tienen museos, cuando se ha intentado reagruparlos, lo cual se hace con
el fin de reducir costos, los alcaldes o gerentes no entienden lo que se
pretende; por otra parte estn stas organizaciones intensas en
personalidad, es decir, la personalidad del creador, de la gerencia, el
efecto personal de una gerencia da un sentido u otro a muchas
organizaciones culturales. Nos encontramos a veces con que se hace un
catlogo bien diagramado y dos horas antes de inaugurar la exposicin,
el artista ve el catlogo y dice que la tonalidad azul en la pgina
dieciocho y diecinueve no es la de su cuadro, entonces el catlogo no se
entrega, adems son organizaciones en las que por tradicin, y esperemos
que eso no cambie, hay una baja profesionalidad en la gerencia. En
muchas organizaciones de la cultura, cualquier persona, si le gusta la
cultura y es sensible, ha hecho cosas, por ejemplo, se encarga de
dirigirla, a esto se deben algunos grandes fracasos de centros
nacionales, porque est muy bien cuando un artista hace la direccin
artstica de un centro, pero no que haga la gerencia, se deben
diferenciar las funciones entre lo que es la direccin artstica, que
puede ser asumida por un creador, y la gerencia.
En la cultura, entonces los sistemas de organizacin son muy
heterogneos, en otras actividades humanas y en otras organizaciones,
los sistemas son ms homogneos: El sistema productivo, las sociedades,
las compaas, funcionan por sistemas organizativos bastante homogneos:
Consejo de Administracin, Consejo Delegado, etc. En cultura, se
inventan sistemas organizativos, estructuras muy heterogneas en las que
muchas veces ser gerente en una no quiere decir lo mismo que ser gerente
en otra, y puede ser que alguien sea gerente y no cumpla funciones de
gerencia, es decir, que no son estructuras homologables, lo que no pasa
en el sistema productivo.
En estas organizaciones hay una dificultad enorme para incrementar la
productividad, en cultura generalmente los costos son crecientes, en
algunos aspectos ms y en otros menos, y no se puede mejorar en el
sentido estricto la productividad, porque aunque se reduzcan costos, al
ser stos costos simblicos muchas veces se disparan.
Las estructuras directivas acostumbran a ser compartidas y hay una
enorme influencia del efecto representativo del sector pblico. Los
cambios muy frecuentes de representatividad poltica con poca capacidad,
afectan directamente el desarrollo de los proyectos. Otro aspecto es la
crisis que se produce cuando no hay gobiernos estables como estbamos
viendo, por ejemplo, a travs del establecimiento de pactos
gubernamentales, como sucede en algunos municipios donde puede ser que
cada ao cambie el sistema representativo, con el costo de energa
organizativa que representa. Estos efectos hacen que en algunos casos la
finalidad de la organizacin cultural no sea alcanzar productividad y
fines, sino que tambin funciona como insumo; para la popularidad de un
determinado representante, puede servir para buscar, de alguna manera,
la reeleccin y la autorizacin, esto se da y tiene que tomarse en cuenta.
Para terminar creo que son importantes dos cosas: en primer lugar, es
muy difcil evaluar directamente el beneficio social, la rentabilidad
social. En un sistema productivo, por ejemplo, podemos decir cuntas
sillas se han hecho hoy, cmo van las estadsticas y cada quince das se
puede hacer una evaluacin directa del beneficio, si se lleva este ritmo
de ventas y este ritmo de produccin la relacin de beneficios es sta.
En nuestras organizaciones culturales el rendimiento de la rentabilidad
social es muy difcil, nuestra evaluacin es ms cualitativa que
cuantitativa, aparte de que no podemos cuantificar muchas cosas, tambin
es verdad que en las organizaciones de cultura a veces se dan
acontecimientos que tienen efectos no previstos, que luego se van a
evaluar pero que no estaban en los objetivos.
Por ejemplo, se organiza una exposicin colectiva y esto hace que se
renan los artistas contra los organizadores, este efecto no era
esperado, o se dio al revs, de all surgen consecuencias no previstas
en los objetivos que de alguna manera hay que evaluar, son los efectos
no previstos por las polticas. Me viene a la cabeza la exposicin de
Velzquez. No pensaran que atraera a tanto pblico, pero el resultado
fue que pasaron miles y miles de personas por la exposicin, y cada da
se encontraban colas, colas y metros de colas. Esta cantidad de pblico
se convirti en un efecto no previsto debido a una serie de factores que
socialmente no haban contemplado.
Por qu hacemos esta aproximacin? Esta es una segunda aproximacin al
hecho de que las organizaciones de la cultura tiene unas caractersticas
muy especiales, y los gerentes que trabajan con estas organizaciones han
de adaptarse a sus finalidades peculiares, sus objetivos, entorno,
tecnologa, producto, caractersticas personales, pero han de utilizar
la organizacin entendiendo, de alguna manera, que su realidad y sus
procesos tienen caractersticas diferentes a otras organizaciones del
campo social y econmico, esto es fundamental, porque si no pueden pasar
dos cosas:
1. Que se realice una lectura economista y productivista de la
actividad de las organizaciones de cultura, en la cual la conclusin
es siempre que no son rentables y que slo estn perdiendo recursos.
2. Que se realice una lectura de la organizacin en la que se
manifieste un cierto complejo de inferioridad de los gerentes de las
organizaciones culturales, en relacin con otros gerentes.
Creo que los modelos de organizaciones de la cultura han de aceptar sus
caractersticas especiales. Se deben lograr modelos que hagan posible
que, dentro de estas dificultades, se encuentre un camino que permita
conseguir los objetivos propuestos; teniendo siempre en cuenta que se
trabaja con estructuras que funcionan nicamente por principios de
burocracia, del trmite, de la administracin, o de los servicios muy
especializados.
Qu hace un gerente cultural cuando se quiere formar, nutrirse de
informacin y de documentacin para abordar su intervencin en una
organizacin? Primero, hay literatura, estudios, un campo terico
alrededor de las teoras de las organizaciones que debe conocer, recibir
la mayor cantidad posible de informacin, pero sobre todo, saber
traducirla simultneamente, y adaptarla al entorno, teniendo en cuenta
que muchos sistemas y muchas reflexiones no se adaptan a nuestra geografa.
Trabajamos en un terreno con caractersticas especiales, en el que
cualquier producto o cualquier reflexin no se adapta perfectamente.
Aqu se llega a un tema que ya se ha mencionado, la necesidad de hacer
una teora. Yo soy muy modesto en el rea, la teora es una cosa muy
grande, pero creo que debe hacerse un marco conceptual, abrir una
reflexin conceptual acerca de las herramientas de las organizaciones de
la cultura y entender que no tienen un modelo nico, que se dan varios
tipos de ellas, que son diferentes entre s. Para hacerlo me gustara
entrar en el tema de la complejidad, pues hoy en da se habla de que
estas organizaciones son <<organizaciones de complejidad>>.
Debemos situar de qu manera las organizaciones complejas son fruto de
una cierta evaluacin. Cuando se habla de las fases de las
organizaciones que gestionan polticas culturales, se dice de que hay un
tipo de organizacin que tiene una sumisin jerrquica a la recta
jurdica, es la organizacin tpicamente burocrtica. Cmo se evala?
Si se han seguido los trmites, si se ha sido legal, correcto segn la
norma, entonces la evaluacin es positiva, a la organizacin burocrtica
slo le importa esto, no importan los fines, conseguir objetivos, sino
que se haya seguido el procedimiento. Todos tenemos un poco de esto en
nuestras organizaciones, todo mundo tiene en su casa algo que barrer,
pero cuando este fenmeno es dominante se convierte en un cncer para
una organizacin. La organizacin burocrtica evoluciona hacia una
organizacin especializada cuando busca diversificar los campos que
selecciona, podemos decir que el modelo de organizacin y organigrama de
sta es generalmente piramidal o directo, el de la organizacin
especializada utiliza un lenguaje tcnico administrativo. En estas
organizaciones la diversificacin genera compartimentos estancos de gran
especializacin, con muchas dificultades para el trabajo transversal, de
cooperacin y coordinacin. Cuando trabajbamos estructuras de este
tipo, me dediqu a registrar lo que haca y encontr que dedicaba
veintiocho horas de mi semana a coordinarme. Las organizaciones grandes
que se especializan en forma de troncos, se desarrollan hasta tornarse a
veces muy complejas y muy eficaces.
Las organizaciones de la complejidad empiezan a entender el lenguaje de
la gestin. Esta complejidad, nos dice que es muy difcil funcionar
solamente por reglamentos, por estructura formal, sino que han de
generarse otras dinmicas diferentes. La complejidad es una herramienta
a tener en cuenta en el campo de las administraciones. Cuando la
aceptamos quiere decir que es muy difcil dar pautas o modelos exactos
de cmo se ha de organizar una organizacin cultural, entonces sta se
tendr que adaptar a su producto, a su entorno, a sus personas, sobre
todo a su <<efecto de personalidad>>. Tener en cuenta lo intangible que
est moviendo, el momento en que se encuentra y a partir de eso habr de
aplicarse una organizacin, utilizando algunas tcnicas de las
convencionales, y desestimando otras que no funcionan en el sector
cultural, buscando un equilibrio entre unas buenas tcnicas
organizativas, logrando que en ningn momento el modelo de organizacin
sea la parlisis de los objetivos que se quiere conseguir. En este
mbito la dificultad y el cambio organizacional hacen la reforma de la
administracin.
La administracin se organiza para conseguir objetivos o para
defenderse, funciona por una teora de las organizaciones de total
defensa, de tal manera, que un ministerio o un ayuntamiento seguira
funcionando, aunque no tuviera ciudadanos, ni ciudad, ni pas, por s
mismo, aun cuando no tuviera finalidad, como diramos el modelo del
mximo dedo de burocracia, seguira funcionando en los trmites que he
explicado.
Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la cultura, debemos
tener en cuenta la organizacin informal, porque una organizacin en
cultura ha de tener buenas relaciones con su entorno, con su historia
ms reciente, con las caractersticas socioculturales y econmicas del
entorno. Es que las organizaciones toman caractersticas diferentes
segn en qu medios estn actuando. Entonces nos movemos en un tringulo
sencillo que entendemos compuesto por tres grandes agentes: la
administracin, las asociaciones y las fundaciones sin fines de lucro, y
todo lo que sea el sector privado que es un sector lucrativo. Cada unas
de esas organizaciones acta sobre lo mismo, pero desde perspectivas
diferentes, debemos entender que en el campo de la cultura se puede
intervenir y se puede organizar desde perspectivas diferentes.
Cules son estas perspectivas? La administracin la diferenciamos de
las asociaciones, porque las asociaciones son entidades sin fines de
lucro, sin embargo, es importante en este punto introducir la reflexin
de que no hay una legislacin clara que diferencie entre lo pblico, lo
privado y el tercer sector, pero bsicamente, deberamos decir, que la
diferencia entre una organizacin y otra es desde dnde se trabaja en el
mismo campo. La diferencia est en si se trabaja desde la administracin
como sector privado o como sector no lucrativo, asociativo, de
participacin, pues, a veces, lo que separa a unas organizaciones de
otras es que unas tienen ms servicios que otras, por ejemplo, la
administracin trabaja en un territorio administrativo, en un territorio
que le viene dado por una distribucin competencial administrativa.
Generalmente una fundacin, asociacin, puede trabajar en un espacio
mucho ms amplio, que le convenga en cada momento, puede intervenir en
un lugar, o en otro. Una fundacin venezolana podra intervenir en
Europa si quisiera, pues puede alargar una de sus acciones all. Una
empresa funciona en un territorio por un mbito de actuacin ms amplio
o menos amplio, segn como le funcione el mercado y tenga capacidad de
extenderse, por tanto, si se trata de organizaciones en las artes
visuales, segn en qu lugar estamos gerenciando o en qu lugar podemos
gerenciar en el futuro, se tomara una perspectiva diferente. Si
seguimos el esquema, podemos decir que una administracin funciona por
un marco legal de competencias y tiene obligacin de competencia, pero
una fundacin no tiene obligacin de proteger la creacin de la ciudad
en que est, es una voluntad que puede cambiar. Nosotros hemos vivido
esto en Catalua cuando una gran fundacin de una Caja de Ahorros, que
se dedicaba mucho a los temas educativos, cre una necesidad y una
demanda de servicios en las escuelas, que se llamaba la Caja de las
Escuelas. Un da cambi su finalidad y se dedic a otro campo, a las
artes plsticas, y dej la necesidad all creada, dej un vaco de
intervencin, a la larga una organizacin que no es la administracin
tiene una voluntad y acta segn su propia voluntad.
En la administracin, en la medida que esto se da que no siempre se da
-, hay unas competencias ineludibles y esas competencias exigen unos
servicios. La administracin trabaja ms en perspectiva de servicio, las
asociaciones tambin, pero sobre todo de servicios en un campo de
accin. La administracin, como habamos dicho antes, tiene una
representacin temporal, las asociaciones no, se valoran por unos
valores asociativos.
Las relaciones que establecen estos tres tipos de organizaciones en
diferente, es una relacin de administrador a administrado, que es ms
dura, en la que hay una existencia, una relacin de gestin ms
participativa, ms movilizadora de las asociaciones.
Qu quiere decir esto? Que cuando alguien asume la gerencia de una
organizacin, segn en qu mbito se encuentre, y segn el tipo de
agente, ste desarrollar, modificar sus formas, adaptar de alguna
manera sus estructuras y todo esto har que sta organizacin funcione
de forma diferente. En la administracin son importantes los sistemas de
seleccin de personal, a veces la propia direccin no los controla, y
por lo menos en Espaa, uno puede encontrarse con que contratan a una
persona o a un tcnico, o nombran a uno que no cumple con el perfil de
director; a veces uno se encuentra con personas que pueden adaptarse,
pero tambin con personas que son inadaptables al estilo de una
direccin especfica, eso es una variable y las variables se han de
conocer, lo que no se puede exigir cuando se valora una organizacin es
que se ha de ser riguroso y tcnico, pero la tcnica de evaluacin o de
diseo de la organizacin ha de tener en cuentas estas caractersticas
especiales.
Una segunda caracterstica especial es el tipo de agente que acta en
una poltica cultural, ya que ste genera el modelo de organizacin.
Cules son los aspectos que pueden diferenciarse de una organizacin a
otra? En primer lugar, una organizacin se diferencia de otra en
relacin a lo propio del campo cultural en que se realiza, no es lo
mismo un museo y una galera, o una sala de exposiciones muy
especializada. Unas cuntas caractersticas nos dan las variantes.
Primero, varan por las operaciones que efectan, qu tipo de
operaciones realiza? Los objetivos pueden ser los mismos pero la
diferencia entre dos organizaciones, se encuentra en el tipo de
operaciones. Segundo, qu tipo de tecnologa es necesaria para realizar
su funcin? Nos referimos a los aspectos tcnicos de un proyecto,
infraestructura y tcnicas, que son variables importantes en la
organizacin. En este sentido, no es lo mismo tener un teatro sumamente
especializado, una sala de exposiciones en la cual se utilicen muchos
elementos de vdeo, de comunicaciones, que tener una sala en la que
solamente es necesario colgar los cuadros. Tercero, las dimensiones en
todos sus aspectos, tanto de volumen econmico, dimensiones de la
programacin, del nmero de personas que trabajan, el ambiente interno y
externo en que se sitan y los mecanismos de control y poder.
De alguna manera una organizacin puede analizarse o dimensionarse en la
medida que tiene la capacidad de situar estas variables las cuales
obligarn a que tome una forma u otra. Es importante, tambin, situar
los tipos de relaciones de poder que se dan en cada organizacin, as
como los sistemas de control. Estos son aspectos que a veces hacen que
un modelo organizativo, que en otro pas o en otro territorio funciona,
no funcione en un marco determinado por una serie de caractersticas, o
al revs, tambin estructuras que son funcionales, que son muy viables
en el sector pblico, cuando entran en las lgicas del sector privado,
no funcionan por las caractersticas propias del sector.
Estos creo que son algunos de los aspectos ms importantes que un
gerente debe conocer cuando se enfrenta a una organizacin, puede tener
tcnica, mucha capacidad para organizar la estructura formal, la
estructura de la comunicacin, etc., pero debe tener en cuenta tambin
estos elementos, porque esto le permitir la viabilidad.
Para terminar, es necesario que las organizaciones se planteen una
gestin que tenga en cuenta aspecto de futuro. Hacer una organizacin es
hacer un organismo que socialmente evolucionar, se ha de tener una
imagen del modelo a que se aspira y de cules son las bases que han de
tenerse para lograr este modelo. Es necesario poseer una perspectiva de
futuro del sector en el que se trabaja. Una organizacin no se hace ni
se construye, sino transcurre a travs de generar un proceso, unas
fases. Es muy importante que la gerencia tenga en cuenta el modelo y que
ste pase por el filtro de su viabilidad o no viabilidad, de su
posibilidad o no posibilidad. La complejidad, la gestin de la
complejidad en cultura, es el modelo de gestin del futuro. Trabajar, no
en sectores muy aislados ni muy especializados, sino cada vez ms en
equipos multidisciplinarios, en la necesidad de colaborar en muchos
proyectos en los que intervienen tres y cuatro organizaciones con
realidades territoriales diferentes, con cooperacin internacional y con
marcos equitativos diferentes, con tecnologas complejas, en las que
tanto el gerente como el creador dependen de los que dominan
tecnolgicamente un medio, lo que genera una organizacin con un nivel
de complejidad muy alta.
La complejidad solamente se puede superar previendo hacia dnde vamos,
teniendo capacidad de innovacin, podramos decir que se trata de prever
o proyectar en qu perspectiva puede encontrarse el sector en el cual la
organizacin acta, para que no pierda el tren de su adaptabilidad al
entorno. Nos encontramos con organizaciones culturales que han tenido un
gran impacto y un gran efecto en la poblacin, pero que en cinco aos
han perdido toda su actualidad. As sucede con equipamientos importantes
que salieron como puntas de lanzas, como innovacin, pero que al
quedarse nicamente funcionando internamente y no adaptndose a su
entorno, pierden su efecto aadido de innovacin, de buena sintona con
el entorno y se han quedado atrapados, funcionando de alguna manera en
posiciones conservadoras.
Una organizacin se adapta al entorno en la medida en que puede innovar
produciendo nuevas expectativas, generando nuevos valores y
funcionamientos que sean accesibles. Las organizaciones de fomento y
difusin a la creacin han de ser accesibles a la realidad territorial.
La sensibilidad es un indicador importante, pero nos cuesta mucho
delimitarlo, en qu medida una organizacin es capaz de tener un
funcionamiento interno que pueda integrar proyectos, no sabemos cules
son, que no los produce ella misma, que pueden venir de otros agentes?
La organizacin debe poder reproducirlos, acogerlos, situarlos, en su marco.
Creo que la innovacin, aparte de referirse a modelos de direccin, debe
referirse tambin a las necesidades, tener en cuenta estas variables y
concluir con la elaboracin de estrategias reales; es verdad que el
funcionamiento organizativo a veces es solamente como un ir haciendo
sobre objetivos que estn muy desfasados, o unir estrategias
particulares. Estos problemas se superan un poco con el activismo,
porque una organizacin funciona, no slo cuando sabe exactamente a
dnde quiere llegar y de qu manera, sino tambin con el activismo, ha
de superarse la organizacin, pasar de la estrategia de la intencin y
la voluntad a la estrategia del recurso, aqu entra la necesidad de
adaptarse a los recursos que se tienen y que se puedan tener en el futuro.
Creo que las organizaciones tambin tendran que generar estructuras que
permitieran dos cosas fundamentales:
1. El prestigio en las organizaciones ms el anlisis de los hechos y
de la realidad, la evaluacin, la auditora, tener un buen
conocimiento de la realidad. Prestigiar, por otro lado, todo
fenmeno de preparacin en la toma de decisiones, aproximar las
decisiones y hacerlas ms cercanas. De alguna manera, que las
organizaciones no sean nicamente unos entes que van viviendo un
seguimiento de las actividades, que se van dando de forma natural.
2. Otro aspecto es el cambio del mtodo de racionamiento de las elites
directivas de las organizaciones. Es necesario un nuevo mtodo
intelectual en esta reflexin sobre un nuevo estado ms modesto,
tomando en cuenta que el Estado tendr que gestionar los recursos
que existen y que sus organizaciones requerirn un sistema
diferente. Es un nuevo mtodo intelectual, de justificacin, de
argumentacin y de uso de los recursos. Creemos que muchas
organizaciones culturales no han reflexionado esto, es difcil
valorar si el costo de una actividad cultural es mucho dinero o poco
dinero, depende de tantos factores, pero necesitaramos otro mtodo
para trabajar esos aspectos. Desde luego, es importante que estos
<<oficios>>, esta funcin de gerencia en el campo de la cultura,
tenga una mayor competitividad, es decir, buscar y adoptar, para que
estos modelos gerenciales adquieran, de alguna forma, modelos ms
competitivos, adecuados.
Para terminar diramos que hay tres factores fundamentales de cambio en
una organizacin, que inciden de manera importante:
En primer lugar, las organizaciones de la cultura no son organizaciones
intensas en personalidad, por ello los recursos humanos son un factor
importante. El capital humano es un factor econmico, creo que
tendramos que tenerlo presente y entender que ha de apostarse ms por
el desarrollo de las personas, porque ese el factor fundamental del
cambio organizacional. Una organizacin en cultura funciona si sus
personas funcionan, si ellas se conectan con la realidad. Podemos tener
la mejor organizacin y los mayores recursos, si fallan las personas,
falla todo el proyecto cultural.
Segunda cuestin, habra de avanzarse mucho ms en el estudio, la
conceptualizacin y le conocimiento de los sistemas que afectan a la
gerencia de las organizaciones culturales. En este aspecto he dejado
algunas reflexiones en el sentido de proponer que tenemos que conocer
ms el sistema de nuestras organizaciones, ver nuestras
particularidades, y cmo stas admiten la aplicacin de ciertas tcnicas
y no de otras. Por ejemplo, el tratamiento de los recursos humanos en
las organizaciones de la cultura necesita tener un estilo propio, que
pueda integrar adems elementos de aquellas teoras de organizaciones
que hablan del recurso humano como factor de integracin de una empresa.
Tercero, las organizaciones de la cultura han de apostar por la
experimentacin, no puede haber innovacin si no se plantea
experimentacin, apostar por modelos y sistemas de funcionamiento
atrevidos, en el sentido de gestin de riesgo. Una organizacin
cultural, si quiere innovar, tendr que gestionar el riesgo igual que un
gerente o una empresa gestiona un riesgo de capital, en este caso no es
riesgo de capital, sino un riesgo diferente, pero lo que s sabemos es
que las organizaciones de la cultura son en la actualidad organizaciones
profesionales.
En este sentido, creo que es fundamental apostar por las personas, el
conocimiento, diagnstico y conceptualizacin de los sistemas propios
del campo cultural; y sobre todo, apostar al nuevo concepto de la
gestin del riesgo, entendido no solamente como un riesgo de capital,
sino como un riesgo de prestigio, un riesgo social de lo simblico, etc.
Las organizaciones culturales se pueden, de alguna manera, fomentar a
partir del legislador, l puede generar un marco ms positivo o menos
positivo, pero ahora tambin al legislador hemos de darle algunas
caractersticas tcnicas. Lo que hace a una organizacin diferente de
otras es la medida y la forma en que la gerencia utiliza la estructura
organizativa, busca un modelo y una utilizacin de los canales de la
organizacin, sin perder de vista el objetivo y la finalidad que
persigue: en el campo general que es la cultura, en el campo general que
son las artes visuales, en el campo que es un proyecto concreto.
Las organizaciones de la cultura podran estar en una lnea de
organizaciones innovadoras, no nicamente reproductoras y
burocratizadas. La gerencia, los gerentes, podemos tener ms o menos
responsabilidad, ms pequea o ms grande, ms o menos compleja, pero a
la larga segn la forma en que trabajemos el modelo organizativo
estaremos facilitando o dificultando la posibilidad de conseguir los
objetivos de nuestro propio proyecto. No se trata de tener objetivos
buenos, esto es muy fcil, se trata de buscar un equilibrio entre las
finalidades, los objetivos y el modelo que organizamos evitando la
ilusin de que cualquier modelo se puede conseguir, sea cual sea la
estructura organizativa.
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