Ing. Christian A.

Quijano Martínez
“Gestión Cultural” – Unidad 4

Conferencia 4 – “Gestión Cultural” - Textos

El marketing en el sector cultura.

“La competencia nunca descansa”

Quiero partir este texto, que abordará algunos elementos alrededor del marketing del arte y
en particular del arte escénico, con una idea que ha venido calando en nuestras realidades, aunque
en ocasiones simplemente lo neguemos, si no de manera abierta, si en la práctica, pues no
diseñamos respuestas estructuradas a sus consecuencias y porque no, a sus causas.

“el público de las artes es limitado y en cambio, las ofertas de ocio continúan aumentando”1

Es necesario que la institución, responsables directos, grupos, en otros términos, la organización en

todo su conjunto, incluya en sus variables de decisión o modelos, incluso los mentales, ciertos temas
que suelen, por desconocimiento o temor o aversión, desechar-ignorar, para luego lamentarse sobre
los resultados.

 Existe un mercado para nuestros servicios y productos culturales.

 Existen unos clientes o usuarios y ellos se pueden clasificar.
 Vender no es un verbo “paria” en cultura, vender es convencer.
 La organización debe lograr visionarse como parte de un sector y definir qué lugar va a
ocupar.
 La organización debe discutir, estudiar, entender y asumir el “cómo” de la relación
organización-mercado.
 La organización debe definir su mercado – así como define su misión y sus políticas – y en
ello debe existir coherencia.

Los anteriores son temas que suelen incomodar a los “artistas” y en ocasiones al sector; dado que él
mismo suele estar colmado de ellos. Mucha pasión; en ocasiones poca disciplina. Muy seguido poca
razón y por ende, poca administración.

Partamos de unos tangibles y con ellos y lo enunciado en las líneas anteriores, intentaremos
avanzar, desarrollando algunas variables que serán necesarias para, en el mediano y largo plazo, ir
“gestionando los disensos”.

1. Con gran frecuencia: escuchamos en el sector del arte y porque no decirlo, en nuestra
misma institución, que el público no asiste a los eventos; que se les da “gratuitamente
una amplia” oferta pero que no hay asistencia.
2. Tomando como referencia un tema de la organización donde desarrollo actividades: Con
gran frecuencia: escuchamos a los directores de escuela y jefes de UAA decir (algunos
sólo en voz baja), que no entienden porque existe “cobro” por funciones artísticas que
las agrupaciones institucionales realizan en los eventos que ellos desarrollan. Los cuales
1
Philip Kothler – Joanna Scheff. Marketing de las Artes Escénicas. Madrid, Fundación Autor. 2005. P.655
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son realizados “con las uñas” y “para el bien” de la universidad. Algunos llegan a ser
más dramáticos: “es que es un evento de la institución y está avalado por la gerencia o
rectoría”. Creo que se hace demasiado drama ante algo sencillo, que no significa que
sea simple o fácil, como es entender el modelo existente, que no por ello debemos inferir
que es el mejor: “Debe existir cofinanciación” y ello permea toda la institución y todos
sus servicios, incluyendo desde luego, los culturales.
3. Con gran frecuencia: escuchamos a los directores artísticos reclamar en voz baja y alta,
por la ausencia de recursos para una producción. De la complejidad de coordinar o
imaginar una nueva producción bajo la política “subyacente” de la institución: ¿Tienes
una idea?, tienes un problema; que yo complementaría con: Y si lo resuelves, serás sólo
un crédito del equipo.
 Nota: A veces creo que la fábula de la gallina y los granos de trigo tiene una
gran pertinencia.2
4. Con gran frecuencia: escuchamos a los directivos institucionales mencionar la gran
importancia de ciertos programas y la escasa de otros – aunque normalmente guiada
por sus propios sesgos. - pocas veces los escuchamos analizarlos, evaluarlos,
contrastarlos contra aquello que se persigue, aquello que es fin último. Aquello por lo
que direccionamos recursos escasos para su realización o consecución.
5. Con frecuencia: escuchamos a los responsables del área de cultura lamentando la
escasez de recursos o expresado de mejor forma: lamentando la falta de compromiso de
los responsables del área financiera frente a la labor del área cultural.
6. Con gran frecuencia: escuchamos a los estudiantados (y ciudadanos) reclamar por la
poca y variada oferta, accesibilidad y programación por parte de las instituciones y sus
actividades en la línea cultural.
7. Con gran frecuencia: escuchamos (más de forma privada que pública) a los diferentes
estamentos, mixto conjunto que en ocasiones no es fácil de segmentar, quejarse de los
programas desarrollados, de los servicios ofrecidos y claro, de los productos ofertados,
en particular, de aquellos cuyo programador directo son las instituciones.

A manera de conclusión de lo anterior, podemos afirmar que con gran frecuencia nos quejamos y
que estas aparentes insatisfacciones provienen de un alto número de personas y aún más
interesante, surgen desde todos los estamentos constitutivos de nuestra comunidad – no iremos
más allá en este marco; a fin de cuentas, tenemos una prioridad clara: Nuestras propias
comunidades.- No vayamos a caer y creer, otro de los subtextos muy particulares de nuestra
institución: “si están criticando, debe ser que estás haciendo algo bien.”3

Estas quejas, que denominaremos insatisfacciones, podrían tratar de acotarse de la siguiente forma:

 La oferta no es lo que demando.

 La oferta no cumple con la expectativa generada.
 La oferta no cubre la población que debería atender.

2
Recopiladora Verónica S. Hutchinson. Enciclopedia El mundo de los Niños. Volumen 2. Barcelona. Ed.
Salvat. 1972. P. 39
3
Las particulares frases o máximas que hacen carrera en una comunidad, y se trasmiten de generación en
generación, terminan convirtiéndose en políticas inmersas en el imaginario colectivo y crean dinámicas que
no han sido estudiadas pero que afectan los desarrollos.

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 La oferta se desconoce.
 La oferta no es clara. No tiene voz sólida.
 La oferta no es coherente con la institución y sus marcos conceptuales o filosóficos.
 La oferta no está argumentada.
 La oferta no está financiada.
 La oferta es dispersa.
 La demanda no esta medida y/o estudiada. No se conoce.
 La demanda no atiende la oferta.
 La demanda no entiende la oferta.
 La demanda sólo demanda.
 La demanda no entiende el contexto. La oferta tampoco.
 El contexto…¿cuál es el contexto?

Mencionaba Kothler y Scheff 4 que el director de una organización debía lograr prever y estar
dispuesto a realizar los cambios necesarios antes que los acontecimientos rompieran la estructura
reinante y que un punto crítico era cuando la organización estaba mutando en su propia evolución.

Podríamos considerar que las áreas culturales han venido "sufriendo” los cambios que las
instituciones en las cuales se encuentran insertas han venido diseñando, implementando y
experimentando, pero que el modelo mental de fondo del área cultural, básicamente, pareciera
cambiar de forma más lenta. Por ello, podríamos estimar que se han producido golpes y con ellos
fracturas, las cuales se acumulan y por ellas escapa el gas que nutre el proceso y esas emisiones se
materializan en quejas y a ello lo hemos denominado insatisfacciones.

Entonces, si logramos acordar que de fondo hay unas variables que no estamos contemplando en el
modelo, tendremos que concluir que, al correr el mencionado modelo, siempre existirán fallas en los
resultados y que ellas podrían minimizarse o tal vez eliminarse, si incluimos lo que hemos olvidado
relacionar, ya sea por la comodidad de lo cotidiano, el tiempo, la evaluación ineficaz, la ruptura con
el contexto cambiante, el olvido, la limitada autocrítica o la decisión consciente.

Abordaremos ahora lo que podrían ser algunos marcos, que nos permitan mejorar el modelo y tal
vez, sólo tal vez, lograr mejores desarrollos. Como hemos mencionado en textos anteriores, todo
proceso de tipo cultural o proyecto tiene unas incertidumbres inherentes al hecho que no podemos
controlar todo en las intervenciones; planear nos ayuda a reducirlas, más no a eliminarlas y si
logramos incorporar variables importantes que no hemos tenido presente, esto permitirá tener mayor
información disponible, mayores elementos en el proceso. Será entonces una contribución en esa
reducción de la incertidumbre.

Incluiremos para finalizar, algunas consideraciones teóricas, que si decidimos implementarlas deben
contribuir en la atención de las insatisfacciones acotadas en las líneas anteriores.

1) Hay clientes/usuarios/públicos y debemos segmentarlos: En el universo de seres que

conforman nuestro mundo, y en este caso nuestro mundo será nuestra población objetivo – la
cual debemos definir clara y expresamente – existen básicamente cuatro tipos de clientes.

4
Philip Kothler – Joanna Scheff. Marketing de las Artes Escénicas. Madrid, Fundación Autor. 2005. P.670

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a) Los convencidos: aquellos clientes/usuarios/públicos a quienes con sólo anunciarles que

haremos un concierto, asistirán. Incluso estarán atentos a una señal no tan fuerte.
i) La tarea: Fidelizarlos.
ii) El reto: Aun lo que me gusta, agota.
b) Los interesados: aquellos clientes/usuarios/públicos a quienes les anunciamos, reciben la
información, parecen interesarse y en el momento final – sin una causa clara – cambian de
planes.
i) La tarea: convencerlos.
ii) El reto: encontrar sus barreras.
c) Los indiferentes: aquellos: clientes/usuarios/públicos a quienes les anunciamos y parecen
sordos a nuestra voz; ciegos a nuestra imagen; ausentes a nuestra presencia.
i) La tarea: interesarlos
ii) El reto: encontrar su lenguaje.
d) Los hostiles: aquellos clientes/usuarios/públicos a quienes les anunciamos y si se enteran,
atacan nuestra propuesta y en voz baja y alta, tratan de romper nuestra visión.
i) La tarea: reducir la hostilidad.
ii) El reto: encontrar sus motivaciones.

Podemos decir que desde un punto cero, donde yo me puedo ubicar con mi propuesta, se puede
trazar una línea que me tome como inicio y a medida que se aleja va pasando por cada uno de los
tipos enunciados, desde los convencidos hasta los hostiles. Entre mayor sea la distancia al centro,
mayor tiempo y recursos serán necesarios para acercar a los clientes/usuarios/públicos.

Será entonces una decisión necesaria, definir cuales le interesan a la organización y actuar en
consecuencia. Tiempo, recursos, resultados, eficiencia, más recursos, rentabilidad (aún social),
serán elementos a evaluar por la dirección de la organización.

Dos notas finales sobre estos tipos de clientes/usuarios/públicos:

1) Debemos encontrarlos, segmentarlos, gestionarlos.
2) Para el arte, algunos estudios consideran al público adolescente, un público
abiertamente hostil.

2) Marketing es más que ventas; es una gran herramienta: Ruth Towse en su recopilación
“Manual de economía de la cultura” 5 relaciona:

“En la práctica, el trabajo del personal de marketing es identificar

el segmento del mercado interesado en el producto que está siendo ofrecido
y no, proporcionar a los consumidores lo que quieren ver” 6

En este punto de lo expuesto y aunque pueda representar una referencia innecesaria, debo
mencionar que suele verse al Gestor Cultural como aquel que hace “vueltas o diligencias” con
amigos o instituciones, para desarrollar un evento, el cual suele ser un festival, un concurso o un

5
Francois Colbert. Manual de economía de la cultura. Capítulo XXIX – La gestión de las artes. Madrid,
Ediciones y Publicaciones Autor. 2005
6
Esta consideración se valida si tenemos una organización orientada al producto.

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concierto. Lamentablemente ello ha equiparado la profesión de Gestor Cultural con la de relacionista

público o incluso con la de animador cultural o sociocultural. En este punto coincido con Fernando
Vicario de la Agencia de Cooperación Española, cuando menciona que – “un animador cultural
desarrolla proyectos y es necesario, pero el Gestor Cultural desarrolla procesos y para ello debe
abordar trabajos conjuntos desde lo educativo, lo económico, lo político y esos discursos se hablan
en sus propios lenguajes y no en el lenguaje de la cultura” -.

Marketing cultural es:

“el arte de alcanzar aquellos segmentos del mercado que probablemente estén
interesados en el producto ajustando a éste las variables comerciales –precio,
distribución y comunicación- para poner dicho producto en contacto con un número
suficiente de consumidores y para lograr los objetivos consistentes con la misión de
la empresa cultural (Fracois Colbert)

Es necesario que nuestra organización

comprenda (e incorpore) que debe
definir los tipos de productos y las
orientaciones de estos frente al que
podemos denominar su mercado – su
población objetivo.

Será importante definir si mis productos

estarán en la zona 1, 2, 3 o 4. ¿Serán
productos únicos? ¿Serán productos
matrices originales para luego generar
copias? Esto nos podrá dar elementos
vitales a la hora de confrontarlos con
nuestras políticas y con las formas en
que los haremos llegar a nuestra
población objetivo.

Resulta además necesario que visualicemos cómo funciona el proceso en las organizaciones
industriales y cómo se diferencia en el campo cultural, en particular en lo referente a organizaciones
centradas en el producto, como suelen ser las organizaciones culturales de arte escénico. Para
cerrar entonces este apartado, ilustraremos con dos gráficos esta diferencia.

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En la organización comercial.
(muy similar será el desarrollo en las industrias culturales o en organizaciones centradas en el mercado.)

En la organización cultural. (En particular, organizaciones centradas en el producto.)

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3) Debo definir mi lugar, mi voz, mi singularidad: un auditorio, un museo, un espacio para lo

cultural, una organización, debe encontrar y definir el lugar que va a ocupar en el sector; la
tonalidad que va a compartir en esta sinfonía del área cultural. ¿Será productor?, ¿será
distribuidor?, ¿reproductor?, ¿diseñador? ¿Estará en el área de mantenimiento? Deberá decidir
y actuar en consecuencia, sobre el lugar de la cadena o los lugares que ocupará.

Los clientes/usuarios/públicos, deben sintonizarse con aquellos espacios culturales y sus ofertas, y
ello es una relación que hay que construir con paciencia, con pasión, pero a la vez con claridad en
aquello que queremos hacer. Aquello por lo cual queremos que nos recuerden. Aquello que por lo
que queremos ser identificados. Suelo enunciar en repetidas ocasiones a interlocutores con quienes
conversamos de éstas temáticas: ¿qué hace que una persona o familia o grupo vaya de compras a
determinado hipermercado y no a otro?, si en última instancia todos venden los mismo. Bueno,
nuestra oferta es eso, una oferta, y hay otras. ¿Que hará que nuestra población objetivo asista,
participe activamente de nuestra oferta?

Definir nuestra población objetivo claramente, es vital

y lograr sintonía con ella
una necesidad ineludible.