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UNIDAD 6
ANLISIS Y VALUACIN
DE PUESTOS
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DEFINICIN
ANLISIS: Es el proceso de estudio y recoleccin de
la informacin relativa a las operaciones y
responsabilidades de un empleo especifico.
El anlisis pretende estudiar y determinar todos los
requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder
desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la
base para la evaluacin de puestos.
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DEFINICIN E IMPORTANCIA
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las
tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as como
de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.
Podemos establecer que el anlisis de puestos es el
proceso de investigacin mediante el cual, se
determinan las tareas que componen el puesto, as
como los conocimientos y condiciones que debe reunir
una persona para poder desempear dichas tareas.
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OBJETIVO DEL ANALISIS DE
PUESTOS
Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las
actividades en grupos homogneos as como delimita
sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias
para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal
manera, que si no se observan esos resultados asignados
de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos
organizacionales.
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ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE
PUESTOS
En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier tipo
o nivel de puesto:
Requisitos intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempear el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores
de especificaciones:
Instruccin bsica.
Experiencia bsica.
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesarias
Aptitudes necesarias
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ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE
PUESTOS
Requisitos fsicos: Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada,
as como con la constitucin fsica que necesita el empleado para
desempear el cargo adecuadamente. Incluyen:
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria
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ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE
PUESTOS
Responsabilidades: Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante
del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la
supervisin del trabajo de sus subordinados, por el material, las
herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, informacin
confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial
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ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE
PUESTOS
Condiciones de trabajo: Se refieren a las condiciones ambientales del
lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden
hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que
el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y
rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes
especificaciones:
Ambiente de trabajo
Riesgos
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IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIN
DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES
Es importante el anlisis de puestos
por que ayuda a mejorar la seleccin
y colocacin del empleado con ms
exactitud. Las posibilidades de la
aplicacin del anlisis de puestos son
muy variadas, en virtud de que
conocer con detalle las funciones a
realizar y lo necesario para ello,
puede tener diferentes aplicaciones,
como:
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IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIN
DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES
Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
Valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
Como parte integrante de manuales de organizacin
Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva
Para fines contables y presupustales
Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
Para posibles sistemas de incentivos
Para determinar montes de fianzas y seguros
Para efectos de planeacin de recursos humanos
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisin
Como valioso instrumento de auditorias administrativas
Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
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ANLISIS DE PUESTOS
Diseo de puestos: Disear un puesto significa establecer
cuatro condiciones fundamentales:
Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante
deber cumplir (contenido).
Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas
(mtodos y procesos).
A quien deber reportar el ocupante del cargo
(responsabilidad).
A quien deber supervisar o dirigir (autoridad)
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ANLISIS DE PUESTOS
El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos
tecnolgicos, empresariales, sociales personales del ocupante del puesto.
Como no todos los puestos son diseados por un mismo organismo, sino
por varios de acuerdo a su especializacin, los puestos no son estables,
estticos ni definitivos, sino que estn en evolucin, innovacin y cambio
continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnolgicas,
econmicas, sociales, culturales y legales.
En la actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de
puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la
economa.
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VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos, requiere aceptar la suposicin de que
existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se
realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los
puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en
cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser
significativas. A grandes rasgos la valuacin de puestos trata de
determinar la posicin relativa de cada puesto con los dems. Es
la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles
asociados de sueldos y salarios.
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VALUACIN DE PUESTOS
Objetivos:
1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz
administracin de sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin
y control sobre costos de recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato
o con otras autoridades.
4. Reducir la rotacin de personal.
5. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organizacin.
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MTODOS DE VALUACIN
DE PUESTOS
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con
otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de
comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre
la base de factores, que comprenden los puestos.
El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre
los puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin
respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis
comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de
puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las
caractersticas de las personas que los ocupen.
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MTODOS DE VALUACIN
DE PUESTOS
Existen 4 mtodos de valuacin de puestos:
Mtodo de Graduacin
Mtodo de alineamiento
Mtodo de puntos
Mtodo de comparacin de factores.
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MTODO DE GRADUACIN
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y la
experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la
organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.
Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su importancia, ya sea en orden
ascendente o descendente, de acuerdo al tamao de la organizacin ser el nmero de grados que
formen la estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los
valuadores tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones
sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:
Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas demuestran que
se puede llegar a ciertos acuerdos.
El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran
la estructura total de la organizacin.
Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.
Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las
definiciones para cada nivel.
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MTODO DE ALINEAMIENTO
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo,
utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores
disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los
puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican,
pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un nmero de orden, el
cual se promediar. Este comit se forma por 1 o 2 representantes de la organizacin, de los
trabajadores y del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definicin clara
de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los
miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta
manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que segn l, debe ocupar
ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comit se encargar de recoger los datos de
las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del
comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios
individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos
y salarios correspondientes.
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MTODO DE PUNTOS
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a
cada uno de los factores o sub-factores que forman el punto y de esta manera se lleg a
establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente:
1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad para
valuar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones y
especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos.
4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son
idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos;
fijando los grados a cada sub-factor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub-factores y grados; habr casos en que
ciertos puestos, los mismo sub-factores no tendrn el mismo grado de importancia.
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MTODO DE COMPARACIN DE
FACTORES
Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos,
con el principio del escalamiento. Es analtico, por que los puntos
son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparacin con
el mtodo de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez.
Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en
funcin de sus principales factores comparados con los de puestos
clave o tipo. Un aspecto importante en este mtodo, es el que se
trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de
puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:
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MTODO DE COMPARACIN DE
FACTORES
Integrar un comit valuador
Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave
Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su
definicin
Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de
los puestos tipo clave
Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por
el momento, los puestos tipo nicamente
Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o
importancia que tengan esos factores crticos en estos dichos puestos
y de esta manera formar los ndices salariales de esos que no son
clave.
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ESTRUCTURA DE SALARIOS
Se entiende por salario o sueldo la remuneracin de
dinero o en especie que percibe el trabajador por
cuenta o bajo dependencia ajena por el trabajo que
realiza.
En la actualidad, la fijacin de los salarios se realiza por
convenios entre empresarios y trabajadores, a los que se
llega despus de laboriossimas negociaciones; son
como, veremos, muchas las circunstancias que deben
considerar ambas partes y muy complicada la
composicin de un salario moderno.
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ESTRUCTURA DE SALARIOS
Por ejemplo:
Antigedad
Horas extraordinarias
Aspectos familiares
Domingos, das festivos, vacaciones
Trabajo nocturno
Trabajos inseguros o peligrosos
Incentivos
Prestaciones
Indemnizaciones
Ropas de trabajo, herramienta, etc.
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SALARIO JUSTO
La fijacin del salario justo es uno de los grandes problemas
que permanentemente debe enfrentar cualquier empresa. Y
es que el salario, adems de ser el contravalor del trabajo
realizado, es tambin un exponente de la categora que el
trabajador tiene en la empresa.
Del salario depende tambin el nivel de vida y la posicin
social.
Todas estas circunstancias contribuyen a aumentar las
presiones de los trabajadores para lograr mejores salarios.
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SALARIO JUSTO
Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones:
Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisiolgicas y
psicolgicas de los trabajadores y sus familias (comida, vestido,
vivienda, educacin, diversiones, etc.).
Deben estar en relacin con la clase de trabajo realizada.
Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los
mismos trabajos, con objeto de evitar el desplazamiento de los
operadores a los puestos mejor remunerados.
Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo (primas,
incentivos).
Deben estar vinculados con el resultado econmico de la empresa y
participar de los beneficios obtenidos en la misma.
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CLASES DE SALARIOS
Fundamentalmente, hay tres clases de
salarios:
Salarios simples.
Salarios con incentivos.
Salarios con calificacin por el merito.
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SALARIOS SIMPLES
Los salarios simples se fijan exclusivamente
en funcin del puesto de trabajo, sin tener en
cuenta ni las aptitudes ni el inters por el
operador en su trabajo.
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Ventajas:
Son de aplicacin sencilla, el nico factor que
interviene en ellos es el tiempo de trabajo.
Los pagos de estos salarios son fcilmente
comprendidos por todos los trabajadores.
Se asegura un ingreso fijo al trabajador.
SALARIOS SIMPLES
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Desventajas:
No se distinguen los buenos de los malos
trabajadores, lo cual desanima a los primeros que
acaban igualando su produccin con la de los
segundos.
El rendimiento obtenido en el trabajo es muy
inferior al obtenido con los salarios con
incentivos, pues en muchas ocasiones no llegan
ni a 50% de stos.
SALARIOS SIMPLES
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Cundo se emplean los salarios
simples?
a) Cuando se trabaja con productos muy
diferentes y es imposible establecer los salarios
con incentivos.
b) Cuando se realizan trabajos muy delicados, o
con materias primas muy valiosas, e interesa
una labor bien hecha y sin rechazos,
atendiendo ms a la calidad que a la cantidad de
trabajo.
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EL ESTUDIO DEL TRABAJO
EN LOS PLANES DE
INCENTIVO
INCENTIVO: Son pagos hechos por la organizacin a sus
trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que
es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro, lo que es
til para un individuo puede ser intil para otro.
Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o
estmulos.
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SALARIOS CON INCENTIVO
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin
ms o menos ligada a la cantidad o calidad del trabajo
realizado.
Al exceso de remuneracin sobre el salario base se le
denomina prima.
Si se quiere obtener el debido rendimiento del personal es
indispensable el establecimiento de los salarios con
incentivos en toda empresa moderna bien organizada.
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SALARIOS CON INCENTIVO
Antiguamente, cuando los operadores hacan obras
completas sentan el natural inters que inspira toda labor de
creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha.
Pero en la industria moderna, debido a la mecanizacin y
divisin del trabajo, la gran mayora de los trabajadores no
realizan ms que operaciones, y a veces una sola, de un
proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y
que por lo tanto no les produce el menor inters.
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SALARIOS CON INCENTIVO
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea
que realizan, y obtener as mejor rendimiento, se han
establecido incentivos econmicos. Es decir, que el
operador moderno, cuando trabaja, piensa en cmo hacerlo
ms de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su
inters por el trabajo.
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SISTEMAS DE SALARIOS CON
INCENTIVOS
Los ms empleados son los siguientes:
I.- Salarios relacionados con la cantidad de produccin.
1. Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza.
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.
2. Salarios proporcionalmente menores que la produccin.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la produccin.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema de porcentaje variable (sistema 140-150).
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SISTEMAS DE SALARIOS CON
INCENTIVOS
II.- Salarios relacionados con otras caractersticas de la produccin.
1. Salarios que varan con la calidad del trabajo.
2. Salarios que varan con la desviacin de ndices de eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima nica para toda la empresa: salario
proporcional.
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COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
Preparar y establecer un sistema de
incentivos es una tarea muy delicada y de
gran responsabilidad que debe estar presidida
por la mas escrupulosa equidad. Para que el
sistema tenga xito y no haya reclamaciones
se aconseja observar tres normas:
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COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
1. Inspirar inters y confianza a los trabajadores.
Hablndoles con franqueza del sistema.
Garantizndoles que se ha establecido el sistema con
arreglo a las ms estricta justicia.
Asegurndoles que se escucharn y se resolvern las
dudas y observaciones.
Se escucharn las sugerencias y en caso de no
aceptarlas se expondrn las razones, que debern ser
convincentes.
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COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
2. Pagar siempre lo prometido
Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores
iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan
cometido, se pagarn siempre las primas que resulten.
Posteriormente puede corregirse el sistema, pero
mientras no se aprueben las correcciones tendr plena
validez el utilizado hasta entonces y deber ser aplicado y
cumplido por la empresa.
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COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
3. No modificar el sistema, si no es absolutamente
necesario.
El cambio de un sistema y, aun ms, la modificacin de
los tiempos estndar establecidos, despierta recelos que
pueden degenerar en situaciones conflictivas. Otros
motivos, adems de los errores de los tiempos estndar,
que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados,
son:
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COMO SE ESTABLECE UN SISTEMA
DE SALARIOS CON INCENTIVOS
Cuando se cambia la calidad de material que se trabaja, que
puede hacer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del
material.
Cuando se cambian las mquinas y/o herramientas utilizadas
por otras de mayor rendimiento.
Cuando se mejora el mtodo.
Cuando se demuestra que ha habido errores de clculo.
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TIPOS PRINCIPALES DE
PROGRAMAS MOTIVACIONALES
1) Programas de pagos incentivos.
2) Enriquecimiento del puesto.
3) Administracin de objetivos.
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1) Programas de pagos de incentivos
Los tipos de planes de incentivo usados ms comunes en la
organizacin incluyen:
Aumento de salarios por mritos.
Gratificacin por actuacin individual.
Tarifa por pieza y comisin.
Incentivos por la actuacin del grupo.
Participacin de utilidades.
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TIPOS DE PLANES DE
INCENTIVO
Un aumento de salarios por mritos: es un aumento en la tarifa horaria
o en el salario de un empleado como premio por una actuacin
superior.
Una gratificacin por actuacin: es un pago en el efectivo por una
actuacin superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza: esta basada en la produccin de un empleado. El
empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para
cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota.
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TIPOS DE PLANES DE
INCENTIVO
Una comisin: es similar al pago por pieza, pero se utiliza para
el personal de ventas ms que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo: el premio est basado en
una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que
sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los
miembros del grupo participan del premio en forma igual o
en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
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2) Enriquecimiento del puesto.
Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.
Motivacin intrnseca: permite describir el esfuerzo gastado en el
puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento
tales como realizacin, competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un
trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo.
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Condiciones que deben reunir los
salarios con incentivos
Para ser eficaces, los sistemas de incentivos deben reunir las
siguientes condiciones:
a) Deben ser justos:
Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores,
pero sin forzarlos a realizar excesivos ni exponerlos a un accidente.
Deben otorgar a los trabajadores remuneraciones proporcionales a su
capacidad de trabajo y esfuerzo, sin que nunca un trabajador incapacitado
obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de
trabajo.
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Condiciones que deben reunir los
salarios con incentivos
b) Deben ser sencillos y claros:
Su establecimiento y funcionamiento debe ser econmico.
c) Deben ser eficientes:
a) Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
b) Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes
de comenzar los trabajos.
c) Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operador y
comunicrselos a ellos, de ser posible, de un da para otro.
d) Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que se quiere que sirva
como estmulo del trabajo.
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SALARIOS CON
CALIFICACIN AL MRITO
En los salarios con calificacin al mrito, la
retribucin de cada puesto de trabajo varia de
acuerdo con las condiciones del operador que
lo ocupa, segn su calificacin por el mrito.
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SALARIOS CON INCENTIVOS
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin mas o menos
ligada a la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de
remuneracin sobre el salario base se le denomina prima.
Si se quiere obtener el debido rendimiento del personal es indispensable el
establecimiento de los salarios con incentivos en toda empresa moderna
bien organizada.
Antiguamente, cuando los operadores hacan obras completas sentan el
natural inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una
obra bien hecha. Pero en la industria moderna, debido a la mecanizacin y
divisin del trabajo, la gran mayora de los trabajadores no realizan mas que
operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricacin en lnea,
repetido miles de veces, y que por lo tanto no les produce el menor inters.
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SALARIOS CON INCENTIVOS
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la
tarea que realizan, y obtener as mejor rendimiento, se
han establecido incentivos econmicos. Es decir, que el
operador moderno, cuando trabaja, piensa en como
hacerlo mas de prisa para sacar mas dinero y en esto
estriba su inters por el trabajo.
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VENTAJAS DE LOS SALARIOS
CON INCENTIVOS
El aumento del rendimiento en el trabajo,
obtenido con los salarios con incentivos,
beneficia no solo a los trabajadores sino
tambin a las empresa, que producen con
menores costos, y a los consumidores, que
pueden adquirir productos ms baratos.
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CONCLUSIN
Un plan bien desarrollado de evaluacin de puestos tiene obvias
ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios
racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos
clave cuidadosamente en lnea con las tarifas que prevalezcan en
el mercado para puestos similares, el nivel general de salarios de
la firma tambin ser ms satisfactorio. Por ltimo y de mayor
importancia, cuando existen varios puestos especializados para la
firma, la evaluacin de puestos proporciona un medio para
determinar la tarifas para estos puestos, que sern consistentes
con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad
o en la industria.
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BIBLIOGRAFIA
Estudio del Trabajo. Ingeniera de mtodos y
medicin del trabajo. Roberto Garca Criollo,
Mc Graw Hill. Segunda edicin.