COACHING (Aspectos importantes)

Qu es el coaching?
El coaching consiste en cambios, cmo hacer cambios. Es una prctica que se enfoca en las personas y en la mejora
eficaz de su vida, profesional como personal. Es un acompaamiento y esfuerzo que busca que las personas de
una manera responsable alcancen sus metas, desarrollen competencias y potencialicen sus recursos personales.

Es un proceso de apoyar y dirigir a otra persona en el camino que va desde determinado estado presente hasta otro
deseado, as como apoyarle a ser consciente de las oportunidades clave y a superar los impedimentos del camino.

Una de las finalidades del coaching es lograr que la persona ampli su nivel de consciencia para expandir sus
capacidades e incremente sus herramientas personales, para una interaccin eficaz en la asistencia a otros para la
resolucin de conflictos, y el planteamiento de metas, adems de potenciar o reflejar en su mxima expresin su
habilidad para liderarse cada vez mejor a s mismo y a los dems.


La revolucin del coaching

En nuestros das, el coaching ha adquirido un significado ms generalizado y extenso. A nivel empresarial, la
formacin implica una variedad de formas de ayudar a las personas a rendir ms eficazmente, incluyendo la
formacin en las reas de proyecto, de situacin y de transicin. Por ejemplo:

El coaching de proyecto: implica la gestin estratgica de un equipo para alcanzar la meta ms eficaz.

El coaching de situacin: se centra en la expansin o mejora especficas del rendimiento dentro de determinado
contexto.

El coaching de transicin: implica ayudar a las personas a cambiar de un trabajo o de una funcin a otros
distintos.

El coaching no es terapia
Por medio del coaching, los recuerdos y las emociones emergen, nuevas experiencias se originan y a veces el cliente
se convierte en una persona sin recursos, de manera que es mejor cambiarse de coaching a la asesora. Los lmites
entre estas dos profesiones no son fciles de discernir y por eso, muchos coaches han sido seducidos en el rea que
preocupa al cliente, quien entonces cae lentamente en terapia. Esto no es slo un reto para el coach sino que puede
ser peligroso e incluso ilegal. Un coach puede meterse dentro de su cabeza e intentar tratamientos para los cuales no
tiene el entrenamiento o el entendimiento. Para diferenciar el coaching de la terapia, hacemos preguntas como las
siguientes. Un "ya no" como primera respuesta indica que la persona necesita terapia en vez de coaching:
La persona tiene la fuerza interior para enfrentar y manejar la realidad de su situacin?
El cliente est en una posicin de solucin de problemas o a la defensiva queriendo proteccin y seguridad?
El cliente usa mecanismos de arreglrselas para tener proteccin o para lograr crecimiento y desarrollo?
Los problemas estn completamente en los negocios pasados inconclusos desde una etapa temprana del
desarrollo, o son de ahora?
Qu tan cerrado o abierto al cambio est el cliente?
Terapia tiene que ver con curar las heridas del pasado, reparar errores de la niez y construir fuerza interior.
Es decir:
Coaching- Generativo (desconoce las fracturas)
Terapia - Regenerativo (conoce la fractura y la reestructura)
Cualquier quiebre o trauma se debe a que no expresamos nuestros sentimientos, sino al contrario los
contenemos.


Habilidades esenciales para el coaching



El coaching como cualquier otro campo o disciplina, involucra un conjunto de habilidades, de competencias bsicas
en el proceso de coaching. Aquellos que intenten "coachear" sin estas habilidades bsicas no tendrn xito al trabajar
con el cliente, e incluso pueden hacer dao.
Se han identificado 26 habilidades centrales para el coaching, las cuales podemos estructurar en 3 reas:
Habilidades esenciales en el coaching
Habilidades del coaching
Habilidades decisivas para el coaching eficaz


Habilidades esenciales en el coaching

Escuchar atenta y activamente
Apoyo: rapport, presencia
Preguntar con calidad
Dar retroalimentacin
Recibir retroalimentacin
Evocar estados


Habilidades del coaching

Facilitar
Despertar
Retar
Investigar: preguntar
Provocar
Encuadrar, reencuadrar
Actualizar
Reforzar
Comprobar


Habilidades decisivas para el coaching eficaz
Encuadrar y reencuadrar
Dejar tareas
Echar porras y validar
Considerar responsable/comprobar
Detectar patrones
Modelar
Punto de referencia
Perfilar


Valores

La familia es base de la sociedad y el lugar donde las personas aprenden por vez primera los valores que les guan durante t oda su
vida.
Juan Pablo II

Los valores son principios, cualidades o entidades intrnsecamente valiosas o deseables. Puesto que estn asociadas
con la vala, el sentido y el deseo, constituyen la fuente primaria de la motivacin interna. Cuando los valores de la
persona se ven satisfechos o correspondidos, experimenta una sensacin de satisfaccin, armona o sintona.
Cuando al contrario no lo son, la persona se siente insatisfecha, incongruente e incluso violentada.


Los valores son la energa detrs de nuestras metas, si las metas son el destino entonces los valores son lo que nos
llevan a ellas.
Los valores influyen y dirigen en gran medida a los resultados de nuestros clientes, as como las opciones que
toman.
A continuacin mencionamos algunos valores:

Felicidad Abundanci
a
Seguridad Dinero Disciplinado Amable
xito Paz Fe Excelencia Honestidad Familia
Calma Desafo Belleza Cambio Limpieza Colaboracin
Estabilidad Liderazgo Posesiones Respeto Salud Progreso
Confianza Educacin Seriedad Eficiencia Armona Bondad
Puntualidad Gratitud Servicio a
los dems
Generosida
d
Perseveranci
a
Disciplina
Valenta Prosperida
d
Contribuci
n
Amistad Humildad Honradez
Lealtad Aventura Profesionalis
mo
Orden Entusiasmo Desarrollo
personal
Justicia Sinceridad Carrera Coraje Valenta Seguridad
financiera
Integridad Verdad Sabidura Tranquilida
d
Tolerancia Pureza
Comunicacin Comunida
d
Organizaci
n
Preparaci
n
Libertad Responsabilidad
Preguntas de reforzamiento:

Cules son las cinco cosas que te gustan ms de tu vida?
Qu te resulta importante de lograr esto?
Realiza una lista de tus valores importantes:

FAMILIAR EMPRESARIAL PERSONAL

Cules cosas te apasionan?
Qu cosas te molestan ms y que te pone ms enojado y frustrado? Qu valor est siendo violado?


Nuestras metas son movidas por nuestro sistema de valores

En varias ocasiones las personas establecen metas, pero trata de alcanzarlas sin completar con xito esto, la razn
es que no revisamos el valor que hay detrs de la meta, es decir, solo nos ponemos metas porque creemos que as
debe ser.
La inquietud est relacionada con el valor y esta nos impulsa para llegar a la meta (es como nuestro motor).

Pasos para apoyar al coach en sus metas:
1. Encontrar el valor detrs de la meta podemos hacer las siguientes preguntas:
a. Por qu esta meta es significativa?
b. Por qu es importante esta meta para ti?
2. Apoyar al coach respecto a otras vas para lograr la meta (pequeas actividades).


Valores

Honestidad:



Es reconocer el trabajo, el esfuerzo y la contribucin positiva de todas las personas que integran este gran equipo
de desarrollo empresarial. Es buscar el bien de los dems en contribucin al esfuerzo que cada persona ponga en el
desarrollo de su equipo. Es que cada persona reciba una retribucin proporcional al esfuerzo realizado.

Integridad:

Es la congruencia entre tu decir y tu hacer. Es el uso cotidiano de la bondad, la modestia, el amor, la solidaridad, la
prudencia, el deber, la lealtad, la justicia, la fidelidad, la puntualidad. Es un estilo de vida ICI.
Este valor es lo que te dar el mayor reconocimiento de parte de los integrantes de este gran equipo.




Trabajo en equipo:

Integrar un equipo de alto rendimiento comienza en la disposicin de las personas en formar parte de un grupo de
personas orientadas hacia un fin comn interactuando en diferentes mbitos segn sus talentos. El trabajo en
equipo es integracin de talentos bajo una direccin clara, en donde todos y cada uno de los integrantes suman. El
pertenecer a este equipo te hace acreedor de una gran responsabilidad y compromiso. La fuerza de una
transformacin la ofrece el trabajo inteligente de cada uno de los integrantes, si t has decidido pertenecer a este
grupo, es importante que sepas que el trabajo en equipo es un valor fundamental de nuestro desarrollo ms all de
la siempre integracin. Es ver siempre que cada integrante tenga los resultados esperados, siempre y cuando
cumpla con los cuatro valores de SBC

Responsabilidad:

Es ser responsable del flujo de los recursos, ser responsable de verificar la informacin que har que todos
podamos avanzar como est planeado.

Creencias
Cree que triunfaras. Crelo firmemente, y entonces hars lo necesario para que el xito llegue a ti.


Dale Carnegie

Las creencias constituyen una influencia poderosa en nuestra vida. Se asegura que si alguien cree firmemente que
puede hacer algo, lo har y si cree que algo es imposible, ninguna cantidad de esfuerzo le convencer de lo
contrario. Las creencias son las normas de tu vida, las reglas segn las cuales vives. Estas normas pueden ser
liberadoras y potencializadoras, y darte permiso para lograr tus metas y vivir de acuerdo con tus valores. Pero
tambin pueden ser unos obstculos lo que hagan imposibles tus metas o que te llevan a pensar que no eres capaz
de alcanzarlos.
Las creencias son principios de accin, de modo que si quieres saber qu es lo que cree una persona fjate en lo ha
hace, y no en lo que asegura creer. Construimos las creencias basndonos en nuestras experiencias, luego actuamos
como si fuesen ciertas.


Cmo se construyen las creencias

Estas se construyen a partir de nuestras experiencias de cada uno y se consolidan actuando como si fuesen ciertas.
Como podrs observar en la siguiente tabla, las experiencias buenas o malas crean en nosotros una creencia a
partir de la cual actuamos respondiendo como si fuera cierto, al estar constantemente con esta creencia se vuelve
un hbito y consecutivamente un resultado, se ha dicho esta frase muy conocida: si quieres tener resultados


diferentes haz cosas diferentes, yo creo ms bien debemos tener creencias diferentes: todos podemos elegir
nuestras creencias.


Creencias limitadoras

Estas creencias son las principales culpables de que no podremos alcanzar nuestras metas ni que vivamos nuestros
valores. Actan a modo de normas que nos impiden lograr lo que en realidad es posible, lo que la persona es capaz
de conseguir y sobre todo aquello que se merece. Estas creencias tienen su origen desde la infancia, surgen en el
momento en que imitamos a nuestros padres; quedan ocultas y durante nuestra adultez no las evaluamos en forma
consciente. Hay todo tipo de creencias limitadoras, por ejemplo:

Creencias Religiosas- Ejemplo: Es malo tener mucho dinero.
Creencias Sociales - Ejemplo: Los hombres nos lloran.
Creencias Personales - Ejemplo: No puedo lograr lo que deseo.
Creencias Colectivas- Ejemplo: El mexicano es flojo.
Creencias Culturales- Ejemplo: La mujer debe quedarse en casa.
Creencias Empresariales - Ejemplo: No puedo ganar sin que otros pierdan.

Estas creencias limitantes similares slo son ciertas si la persona acta como si lo fuesen.

Forma de identificar creencias

Las personas no suelen ser conscientes de sus creencias limitadoras. Cuando aplicamos las tcnicas de coaching uno
de los primeros pasos es convertirlas en lenguaje, as se ponen en evidencia y pueden ser examinadas.
Otra forma de identificar las creencias limitadoras de las personas consiste en preguntarle por qu no est
consiguiendo su meta. Qu cree que lo para?, sus respuestas pondrn en evidencia lo que percibe como lmites.

Cmo medimos las creencias

Una de las preguntas ms tpicas que se realiza es que si podemos medir las creencias, y la respuesta es S. Y,
cmo se puede hacer? Por medio de la insatisfaccin.

Insatisfaccin

Si aumenta en intensidad y frecuencia = hay una serie de creencias limitantes que ya no sirve

Cambio de sistema de creencias

Una de las actividades ms importantes del coach consiste en apoyar a las personas a creer en s mismos y en su
capacidad para alcanzar los resultados deseados.
Hay ciertos elementos que me impiden generar una accin. Por ejemplo: hay gente que no puede decir perdname.

Proceso de Cambio de sistema de creencias

1. Identificamos la creencia limitadora por medio de la insatisfaccin o lenguaje que expresa. Pdele al cliente que
escriba con palabras precisas su creencia. Tan pronto una creencia se identifica con palabras pierde la mitad de su
poder.
2. Cuestiona la creencia, para provocar la reflexin.
3. Realiza preguntas como: Es verdad esta creencia para ti?, es vlida esta creencia?, qu precios altos has
pagado por tener esta creencia?
4. Si no es verdad y no funciona desechamos la creencia.
5. Preguntamos a la persona qu le gustara creer en lugar de eso que cree.
a. La persona debe formularse en positivo.


b. La persona deber hablar de autodesarrollo.
c. La persona deber formularse en presente.
6. Pdele a la persona que escriba la nueva creencia y que la sienta. Pregntale: qu siente?
7. Ahora comntale qu acciones se podrn realizar para llevar esta creencia a la accin.


Herramientas esenciales del coach

Rapport
La tcnica de Rapport tambin se conoce como sintona, que se define como una relacin entre dos individuos,
caracterizada por el respeto y la confianza mutua. El Rapport es imprescindible para que nuestro dilogo tenga
xito.

La calidad del Rapport depende bsicamente de la actitud interna del individuo, de su capacidad para aceptar al
otro, pero tambin de su disposicin momentnea: es necesario que se sienta receptivo para poder dedicarse
plenamente a su interlocutor.
Ahora vamos a mencionar algunas tcnicas de Rapport:

El reflejo no verbal

Hoy en da existen varias tcnicas para establecer Rapport, mencionaremos una que consiste en adoptar
directamente el lenguaje corporal que caracteriza la expresin espontnea del otro, reflejando por ejemplo su
postura corporal o imitando su ritmo respiratorio. Es sumamente importante que cuando se realice la imitacin
pase inadvertido para evitar que nuestro cliente cobre consciencia de ello. Hay que evitar en todo momento copiar
sus gestos caractersticos e espontneos de forma exacta, porque podra interpretarlo como algo insultante y esto
provocara una reaccin negativa. En resumen, la tcnica de reflejo consiste en adaptarse al otro no de calcarlo.

El reflejo del lenguaje corporal no es un invento, es un procedimiento inconsciente altamente eficaz, que todos los
seres humanos empleamos para tomar contacto, establecer una buena relacin y alcanzar cierto propsito. Por
ejemplo: el adulto que desea hablar con un nio a menudo se agacha para comunicarse con l cara a cara, para
ponerse a su misma altura. Hay otras investigaciones que manifiestan que durante las conversaciones, las mujeres
suelen adaptar su expresin facial a la que aquellos con quienes se comunican. La calidad de la relacin que une a
dos personas y su grado de interpretacin comunicativa se reflejan en las posturas y en los movimientos que
adoptan mientras se hallan juntos.

Los cuatro niveles de profundidad para escuchar a quien nos est hablando

Superficial
Slo doy la impresin de escuchar.
Participativa
Escuchando, hablando, pensando, hablando, pensando
Atenta
Estoy muy enfocado en lo que ests diciendo, atento a tus palabras.
Completa/profunda
Estoy ms enfocado en ti que en m. Empiezo a saber y sentir quin eres por escuchar tu expresin completa.
Harvard University Global System Tools TM Pgina 9



Sugerencias al escuchar a las personas
Escuchar la expresin completa del cliente.
Pedir precisin y/o clarificacin para verificar lo que has entendido.
Evitar presuposiciones: nuestra propia experiencia filtra lo que escuchamos.
Evitar soluciones inmediatas o querer arreglar el problema.

Intuicin

Es uno de los recursos ms valiosos, y que no se aprovechan convenientemente en las empresas.
Si lo piensas seguro que recordars muchas ocasiones en las que has sido capaz de saber lo que estaba pensando
otra persona o de averiguar quin llamaba antes de descolgar el telfono. Tal vez has tenido una corazonada que
desafiaba la lgica y luego ha resultado acertada.

Son seales de que la intuicin est funcionando. Pero, como este tipo de situaciones se producen de una manera
espontnea y no parecen obedecer a nuestra voluntad, solemos olvidarlas y no darles demasiada importancia.
Estamos acostumbrados a poner el acento en la lgica de lo racional y dejamos de lado nuestra parte intuitiva. Nos
perdemos la oportunidad de descubrir y activar una forma de inteligencia que todos poseemos, en mayor o menor
grado.

La intuicin sirve para descubrir cosas y personas de nuestro alrededor. La lgica es til para comprobar que lo
sospechado era cierto. Y las mujeres son especialmente hbiles para mantener activos los canales por donde
discurre la intuicin.

El tpico de la intuicin femenina tiene una base fisiolgica, relacionada con la mayor actividad y desarrollo del
hemisferio derecho del cerebro. Hacemos las mismas cosas que los hombres, slo que de manera distinta.

La sabidura intuitiva es una capacidad humana normal y natural y, lo que es ms importante, cultivable. Es decir,
que podemos activar este talento y aplicarlo en nuestra vida cotidiana de una forma amplia. Algo sumamente
importante, si tenemos en cuenta que el momento que nos ha tocado vivir est marcado por la rapidez con que se
producen los cambios y por lo imprevisible de los acontecimientos.

Lo que hoy es de una manera, maana puede ser completamente distinto. Y la intuicin nos puede ayudar a
detectar esas tendencias y a saber adaptarnos a ellas de forma flexible y armnica.

Ejercicios para la intuicin

-Vaciar la mente: es preciso que nos despojemos de todas los pensamientos que hemos ido acumulando a lo
largo del da, de todas las frustraciones y prejuicios. La intuicin necesita espacio en nuestro cerebro y unos
ejercicios muy beneficiosos para ello son hacer meditacin, relajacin, respiracin pausada; algo que tambin ayuda
mucho a conectar con uno mismo y despertar la capacidad de la intuicin, es hacer ejercicios creativos, como la
pintura, las manualidades, la msica, etc.

-Alertar los sentidos: debemos ampliar los sentidos y tomar plena consciencia de lo que vemos, lo que olemos o
lo que omos, percibiendo sin pararnos a pensar si algo es correcto o no, son nuestros sentidos, los guas de
nuestra intuicin y debemos tenerlos a flor de piel.
-Interiorizar: debemos analizarnos habitualmente a nosotros mismos, preguntarnos qu sentimos, o que ideas nos
sugieren las cosas, el secreto es focalizar la atencin hacia la experiencia interna y permanecer atentos a las
impresiones subjetivas, a veces lo difcil de la intuicin no es tenerla sino reconocerla e interpretarla.

-Ser curiosos: debemos ser curiosos y observar constantemente tanto lo que nos rodea en el exterior, como
nuestro interior. Observando siempre aprenderemos mucho, casi siempre ms que actuando.



-Ser imaginativos: debemos disfrutar con nuestra imaginacin y hacer ejercicios para generarla siempre que
podamos, por ejemplo: si nos han invitado a una fiesta, intentaremos pensar e imaginar, como ser el lugar, como
sern las personas, que habr de comida y bebida, etc.

-Plasmar la intuicin: la intuicin es a veces como los sueos, los tenemos pero se desvanecen, o las ideas con el
paso del tiempo, aunque estas sean breves, no quedan claras en nuestra memoria. Para esto, lo mejor es plasmarlas
si es posible en un papel o imaginrnoslas en palabras si no tenemos en ese momento dnde escribirlas.

-Interpretarlas: hay veces que las intuiciones aparecen en nuestra cabeza de forma simblica, con el lenguaje del
inconsciente, y se debe aprender a traducirlo para saber lo que nos quiere decir, mientras ms nos conozcamos a
nosotros mismos, ms fcil ser esta tarea y aprender que intuiciones son falsas.

-Comprobarlas: debemos intentar comprobar la veracidad de nuestras intuiciones, esta vez usando el
pensamiento racional, aunque a veces slo ser cuestin de tiempo saber la respuesta, sea como sea, no se debe
actuar en consecuencia de una intuicin, esta nos ayudar a la predisposicin o a la preparacin ante una
circunstancia, pero no a la actuacin definitiva


Preguntas poderosas
A travs de la comunicacin y especficamente con preguntas, el coach va analizando las metas, valores y la
situacin misma del cliente. El trabajo del coach consiste en realizar preguntas especficas para que el cliente vaya
realizando una transformacin personal y obteniendo sus propias respuestas.

Las preguntas tienen una cualidad muy especial: ante ellas, la persona no puede dejar de responder ya que lo
obligan a la reflexin de la experiencia propia. Las preguntas poderosas apoyan a que la persona abra su
horizonte, vea cosas que jams ha visto y encuentre respuestas que no pensaba que existan. En resumen, las
preguntas poderosas nos llevan al aprendizaje y la accin:

Haz preguntas para que tu cliente entienda su situacin y encuentre sus respuestas.
Haz preguntas para ayudarle a descubrir por s mismo(esta nueva informacin acelera sus resultados).
Haz preguntas orientadas hacia el futuro y soluciones.

Una pregunta debe realizarse para:

Recabar informacin
Sintonizar al cliente en el aqu y el ahora.
Generar estados emocionales diferentes.
Provocar la reflexin.
Dar un propsito
Ser irresistible de pensar.
Llevar a supuestos tiles y potencializadores
Centrarse en las experiencias del cliente.
Generar aprendizajes.


Proceso para trabajar con preguntas poderosas

Evitar preguntas como por qu?
Estas preguntas no son poderosas ya que tienden a evocar detalles o justificaciones para una situacin que se
provoc en el pasado. Recordemos: el coaching se enfoca en tomar accin para el cambio y no en entender por qu
se dio la situacin.
Se utilizarn si estn enfocadas en los valores y los antecedentes. Por ejemplo: por qu fue importante para ti en
este momento?



Utilizar preguntas qu?
Es muy importante este tipo de preguntas ya que se enfoca en una situacin especfica en el presente y lo llevan a
la accin. Ejemplo: qu es lo que quiero? Apoya a que la persona sepa qu es lo que debe hacer. Las preguntas
qu? tambin nos apoyan a aclarar objetivos y valores.

Preguntas cmo?
Estas preguntas nos permiten explorar el proceso de pensamiento del cliente o cuando se est explorando su
estrategia para tomar accin con el fin de resolver un problema o la forma en cmo quiere llegar. Ejemplo: cmo
lo vas a hacer?

Caractersticas que deben tener las preguntas poderosas
Haz preguntas orientadas hacia el futuro y soluciones.
Nos llevan a la accin.
Estn orientadas a la meta y no hacia el problema.


Perfil de preguntas poderosas
1.- Llevadas a la accin

Qu puedes hacer?

2.-Para cambiar creencias Quin te lo dijo?

3.-Para des-fundamentar y fundamentar juicios Desde dnde lo dices? En qu te basas?

4.-Para resaltar lo imaginable Cmo te sentiras logrando la meta?

5.-Para rescatar la intensin positiva Qu vas a obtener de esto?

6.-Para revisar o cambiar el dialogo interno Qu te dices? Cmo te escuchas?

7.-Para concretar proyectos Para cundo?

8.-Orientadas al futuro Cundo lo hars?

9.-Orientadas ms a los objetivos que a los
problemas
Qu quieres lograr?

10.-Para colocar a la persona en 3 y 4 Qu dira fulanito? Una persona que ya realiz esto.

Cmo lo hizo?

11.-Para resaltar los valores Qu es importante para ti? Qu te aporta esto?

12.-Para resaltar incongruencias Qu pensaras de una persona que est haciendo
esto?

13.-Para mejorar emocionalidad Qu emocin te apoyara a alcanzar la meta?

14.- Para reencuadrar Servira cambiar lo positivo que aprendiste?

15.-Para crear metforas En qu animal has visto esto que necesitas?

16.-Para responsabilizar Qu parte juegas t en esta situacin?

17.-Para fomentar la motivacin Cmo te premiaras?

18.-Para concientizar la relatividad o subjetividad de
las cosas
Qu tan importante es para ti? Cmo te vas a sentir
en 10 aos?

19.-Para hacer preguntas Qu te preguntaras?

20.-Para cambiar al observador Qu otra historia te cuentas?






A continuacin te proporcionamos otra lista de preguntas poderosas

Preguntas de inicio:

Qu esperas de esta seccin?
Qu te gustara lograr de esta seccin?
Cmo lo operaras en esta etapa de tu vida?
Cunto deseas esto para ti?
Qu necesitas?
Qu pasara si lo hicieras?

Sacar creencias:

Qu te dices a ti mismo de esta situacin?
Qu te limita?
Qu pensamientos te limitan?
Qu te impide lograr lo que t quieres?

Emocionalidad:

Al lograr todo esto cmo te vas a sentir?
Qu te hace falta, que si lo tuvieras tus emociones mejoraran?
Qu emocin te ayudar a alcanzar la meta?

Identificar valor en las metas:

Por qu esta meta es significativa?
Qu significa para ti?
Por qu es importante esta meta para ti?
Qu significa para ti lograrlo?
Qu es lo que te mueve a querer alcanzar esta meta?

Llevadas a la accin:

Qu puedes hacer?
Qu fue lo que hiciste en el pasado, que gracias a lo que hiciste te trajo aqu?
Con lo que tienes puedes empezar?
Qu necesitas hacer para lograrlo?
Qu te est obstruyendo para lograrlo?
Cmo te escuchas?

Dialogo interior:

Qu te dices a ti mismo de esta situacin?
Qu pensamientos te limitan?
Qu ms te podras decir de ti mismo que sea til para ti?


Cuando se siente miedo de alguna meta:

Qu actividad no est siendo realizada, que al realizarla te proporciona seguridad?
Qu recurso te hace falta?
Qu te lo impide?

Generacin de alternativas:

Qu otras alternativas vez?
Qu podras hacer diferente en esta misma situacin?
Con qu recursos cuentas para alcanzar lo que quieres?

Aprendizaje:

Qu te llevas?
De qu te va servir esto?
Qu dejas?

Reencuadrar:

Cul fue tu intencin al hacerlo?
Dnde si te funciona esto?
Cul fue tu intencin al hacerlo?
Qu te fue til de esto?

Plan de desarrollo:

Cules van hacer tus apoyos?
Qu sigue?
Tu nuevo plan de accin?

Cerrar:

Qu aprendes de esto?
Qu necesito?
Cul es el mensaje que est detrs de las palabras?

Retroalimentacin

El proceso de retroalimentacin supone que quien lo da, conoce el objetivo que tiene la otra
persona, es decir: qu resultados quiere lograr, y observa que est fuera de rumbo o tiene la opinin
que dadas las condiciones del ambiente de negocio reinante no conseguir los mismos.
Desde all enfocar, dos preguntas, que creemos que son la brjula de quien da retroalimentacin:
1. Qu puedo ver que le est faltando al otro para alcanzar su objetivo?
2. Qu relacin quiero desarrollar con esa persona?
Cuando termine la reunin de retroalimentacin, qu quiero que pase?




Metodologa para quien DA retroalimentacin

1. Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su opinin, apoyen al
otro a mejorar su efectividad.

2. Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversacin de retroalimentacin es efectiva
si quienes la practican aprenden algo del proceso.

3. Revisar si el otro te da autoridad para darle retroalimentacin en el dominio a tratar. Todo el
proceso es intil si el otro no est dispuesto a escucharte.

4. Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversacin sinrgica sobre nuevas posibilidades
de accin, la cual tendr ms oportunidades de centrarse en lo que queremos producir y escaparnos
de las tpicas explicaciones del pasado.

5. Abrir la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos.

6. Para el cierre, es interesante chequear que pas, durante el mismo, Cmo te sentiste durante la
conversacin?. Es fundamental que ambas personas se completen, es decir no dejar nada en el
tintero, que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relacin.

Aspectos Importantes del Cierre

Compartir tus observaciones para:
Dar informacin
Motivar
Mejorar rendimiento

Para motivar tenemos que reconocer:
De manera inmediata
Cualquier mejora: no slo la excelencia
De manera especfica
De manera continua para acompaar al cliente en su nuevo comportamiento

Para mejorar rendimiento:
Definir el asunto sin juzgar
Pedir soluciones:

Crear preguntas abiertas

Planteamiento de Cara al futuro

Para qu?
Explotar opciones (qu ms) sin juzgar
Reconocer contribuciones positivas
Llegar a un compromiso




Defina sus verdaderas metas

Comprenda lo que se quiere de verdad. Eso evitara que se ponga a cazar moscas y har que ponga manos a la obra
para extraer oro.
William Moulton Marsden

En la vida moderna tienes que seguir movindote en tu propia direccin, de lo contrario los dems
te movern en la suya. Si no sabes lo que quieres, es muy fcil encontrar a alguien que te diga lo
que l quiere que hagas y trate de conseguirlo. En la vida se nos ha dado un poder que son las
decisiones, cada una de ellas nos lleva algn propsito. Tomar las riendas de tu vida significa tener
tu propio propsito y fijar tus propias metas y no permitir que otros los fijen por ti. Todas las
personas exitosas se fijan metas.

Las metas son lo que nos hace avanzar, las metas son la base del coaching, siempre nos movemos
hacia algo. Nos movemos de un estado presenta a un estado deseado. En el momento en que no
nos sentimos satisfechos con lo que tenemos, nos ponemos en marcha hacia algo mejor, lo que
una persona quiere es lo que la distingue de otra.

Lo opuesto a marcar metas es pensar en los problemas, eso centra la atencin en lo que est mal.
El coach apoya al cliente a explorar el presente y a disear el futuro. Acompaa al cliente desde
donde est hasta donde quiere estar, proporcionndole ms opciones y ms recursos para el viaje.


Conseguir lo que quieres

Formula metas de forma que ello te permita conseguirlas con mayor facilidad y congruencia, que
cuando lo consigas te sientas satisfecho. Tener una meta es tener un sentido de la direccin. La
meta puede ser sencilla y sin ambiciones, y tambin puede ser grandiosa cuando se propone
alcanzar una visin ms amplia.
Tener una meta significa que una persona sabe adnde quiere ir, las metas son valiosas y pueden
ser el impulso que hace que mejore tu calidad de vida o te saca de dificultades.
Representar en trminos positivos lo que quieres, en contraposicin a lo que no quieres, le facilita
al cerebro su identificacin. En cambio imaginarte aquello que no quieres probablemente slo sirva
para terminar acercndote precisamente a lo que no deseas en tu vida.

Las reglas de oro para las metas

Una de las habilidades ms importantes del coaching consiste en apoyar a los dems a definir metas.
Las metas son la fuente de motivacin y pueden estimular poderosos procesos de auto-
organizacin susceptible de movilizar recursos, tanto de manera consciente como inconsciente.

Las caractersticas que deben tener nuestras metas son las siguientes:

Todo objetivo debera ser expresado en trminos positivos, describiendo lo que quieres y no lo que
no quieres. El poder de la definicin de objetivos reside en que fijas tu atencin y centras tus pensamientos. Si te
fijas en un objetivo negativo este centrar tu atencin sobre lo que no quieres, de modo que por
ejemplo: si tu objetivo es no perder dinero, tus pensamientos estarn ocupados con la idea de
perder dinero. Otro ejemplo, si te marcas el objetivo de dejar de fumar, tu atencin se centrar en


fumar. La primera tarea del coach consistir en descubrir qu es lo que la persona realmente
quiere en lugar de la experiencia negativa que no quiere. Es mucho ms aconsejable pensar en lo
que quieres, en este caso ganar dinero, tener ms salud, etc.

Es importante saber en dnde nos enfocamos ya que hay un sistema de activacin reticular. El
filtro reticular o sistema de activacin reticular es la capacidad que tiene nuestro cerebro de fijarse
en ciertas cosas e ignorar el resto de detalles del mundo que nos rodea. Si bien nuestro cerebro es
una mquina capaz de capturar mucha informacin de forma inconsciente, debe limitar lo que
percibe conscientemente.

Nuestra mente configura el filtro en funcin de nuestros intereses, sean momentneos o a largo
plazo. Por ejemplo, te propongo este ejercicio para que veas cmo funciona el filtro en el inters a
corto plazo:

Date un minuto para observar la habitacin en la que ests, e intenta hacer una lista mental de
diez cosas de color azul al alcance de tu vista. Tienes como mucho un minuto para hacerlo. No
vayas al siguiente paso hasta que lo hayas hecho.
Ahora fjate en este texto y no mires hacia la habitacin. Puedes hacer, sin mirar, una lista de
diez cosas de color rojo que estn en la habitacin?

Preguntas claves:

Qu es lo que quieres?
Qu quieres en lugar de lo que tienes?
Qu preferiras tener?
Qu te gustara hacer contigo mismo en lugar de?

En esta seccin debemos darles claridad a nuestros clientes de que las metas que se establezcan
dependen todo el tiempo de ellos.

Una pregunta que debemos hacer cuando planteamos metas es la siguiente:

Esta meta depende de ti?
Si la respuesta es s, en qu escala del 0 al 100% de pende de ti esta meta?
Si la respuesta es entre >80%, est perfecto, pero en caso de que sea menor hay que indagar por
qu y cules son las causas por lo que no tiene el poder para hacerlo.

Hay que asegurarnos que nuestros objetivos resultados sean lo ms especficos posibles. En
algunos casos esto resulta fcil, por ejemplo si quieres un nuevo coche, casa; pero con los objetivos
abstractos o intangibles la cosa se complica, ya que no resulta fcil ser especfico acerca de una
relacin mejor o de tener ms confianza en ti mismo. En estos casos lo mejor es ser especficos en
relacin con las pruebas que te permitirn saber que has alcanzado el objetivo.

En caso de que el objetivo sea abstracto por ejemplo Quiero tener ms seguridad en m mismo,
donde la seguridad en uno mismo es una cualidad abstracta, ser mejor que especifiquemos lo que
querrs or, ver y sentir, es decir las pruebas que te permitirn saber que has alcanzado el objetivo
deseado.



Preguntas claves:

Qu es exactamente lo que quieres?
Puedes describir con mayor precisin?
Qu exactamente vers, oirs o sentirs cuando lo alcances?
Cunto tiempo necesitas para alcanzarlo?
Cundo quieres alcanzarlo?

El nico modo en que fijar un objetivo puede ser de utilidad para alguien consiste en que el sujeto
implicado pueda percibir y evaluar su progreso hacia l mientras trata de alcanzarlo, es decir, definir
las pruebas que te permitirn saber que has alcanzado tu objetivo, cuando veas, oigas y sientas
sabrs que lo has logrado.

Preguntas claves:
Cmo medirs tu progreso hacia el objetivo?
Con cunta frecuencia medirs tu progreso?
Cul sera la prueba para ti y para m, aqu y ahora de que puedes alcanzar el objetivo que deseas?
Cmo sabrs que has logrado tu objetivo?
Cmo sabrs que estas en el buen camino hacia el objetivo?

En ocasiones el objetivo puede ser inmenso y lejano, pero un pequeo recurso en el lugar
adecuado puede marcar la diferencia.
Objetos: libros que has ledo, equipo y tecnologa, cintas de video.
Personas: familia, amigos, compaeros u contactos.
Modelos: sabes de alguien que ya haya tenido xito en alcanzar este objetivo? Qu puedes
aprender de esa persona u organizacin?
Cualidades personales: que habilidades y capacidades tienes.

Preguntas claves:
Qu recursos vas a necesitar para alcanzar ese objetivo?
De qu recursos dispones ya?
Dnde encontrars los recursos que necesitas?
No te fijes nicamente en ti. Toda accin tiene consecuencias para el sistema ms amplio que
vivimos, cada objetivo que seguimos tendr consecuencias para nosotros, pero tambin para otras
personas. Esto hay que tomar en cuenta. Qu medios vas a utilizar y cules sern sus efectos en
los dems?, qu costos tendras que absorber y como los compensaras?

Preguntas claves:
Cules son las consecuencias para otras personas?
Cul es el precio en tiempo, dinero y esfuerzo?
A qu tendras que renunciar?
Cuando defines los pasos hacia tu objetivo te estas acercando a l. Por esa razn los objetivos
tienen que ser motivadores y retadores pero tambin realistas. Necesitamos esforzarnos para
alcanzarlos pero tambin saber que son posibles. Hay objetivos que en ocasiones pueden
intimidarnos. Un consejo es fraccionar el objetivo en pequeos objetivos, as cada uno de ellos en
s se puede manejar de manera ms fcil.




Pasos:

o Tener clara la meta.
o Definir 3 4 actividades que lleven a la meta.
o Colocar fechas. T le dices a tu cerebro la fecha que te comprometes.
o Establecer las evidencias de avance.
o Definir un plan B: en caso de que alguna meta o pasos no se lograron establecemos un plan
alternativo que nos apoye para alcanzar nuestra meta.

Cmo evaluar los resultados

Una vez que tenemos el futuro preferido y los recursos de la persona, el siguiente elemento de
nuestra conversacin se dirige al aumento de oportunidades para poder dar pasos concretos hacia
el xito.
En la sesin de coaching podemos preguntar:

Qu cosas han mejorado? Esta pregunta apoya a concentrar la atencin del cliente en lo que
est funcionando y llevando en la direccin correcta.
A continuacin le proporcionamos una serie de preguntas que puede apoyarnos en la conversacin
de la sesin.

Qu dicen los dems que ha mejorado?
Qu ms consideraran que ha mejorado?
En dnde te encuentras ahora en la escala del 1 al 10?
Qu ests haciendo ahora que no hacas antes?

Vamos ahora a describir algunos casos de sesiones el caso de que nada sea mejor:
En una tarea o actividad:

-El cliente si hizo la tarea, preguntamos si aprendi algo.
-El cliente no hizo la tarea, y se haba responsabilizado a hacerla, entonces es un dato importante.
Entonces hay que revisar el grado de compromiso, asimismo apoyarle con un anclaje que se la
recuerde.
- El cliente en 2 ocasiones olvida la tarea o no encuentra tiempo para hacerla, entonces se
hablar con l a fondo.
- El cliente si la hace, pero siente que no tuvo resultado, hablar de ello de lo que aprendi del
resultado.

Otros casos de apoyo:
Si el cliente dice: No s
Guarde silencio y espere
Diga: Suponga que lo sabe, entonces qu podra decirme?
Si el cliente dice: Nada ha mejorado
Guarde silencio y espere
Diga: Cmo es que las cosas no han empeorado? Cmo se las arregl para mantenerlas
estables?




Anclas
Las anclas son estmulos: un sonido, imagen, roce, sabor, aroma, etc.; que siempre despiertan
nuestras emociones.
La tcnica de anclas nos permite:
Acceder a sentimientos y estados cuando queramos.
Sustituir sentimientos y pensamientos no deseados por otros y elegir los que deseamos.
Adquirir control sobre tus emociones
Influir sobre la respuesta que provocas en otras personas.
Nosotros mismos utilizamos muchas anclas, y probablemente muchas de ellas sean
contraproducentes.
Por ejemplo, cmo se activan las anclas:
Tu cancin favorita
Un perfume especial
Una caricia especial
La vista de un lugar especial

Cualquiera de estos hechos activar un recuerdo y una emocin, es decir, el hecho y la emocin
estn vinculados.
Ancla= hecho + emocin
Cuidado con las anclas

Algunas personas utilizan el anclaje para activar estados de nimo perjudiciales: depresin, rabia o
frustracin. Estos estados en general son restrictivos, porque impiden gozar de opciones respecto a
cmo actuar.

Es importante hacer preguntas que le apoyen a la persona a tomar conciencia de la estructura de su
vivencia, en vez de reforzar las razones del estado y en consecuencia del estado en s. Ejemplo:

Pensemos en alguien que se deprime con facilidad:
En vez de preguntarle: Por qu ests deprimido?
Es ms til preguntarle: Cmo entras en ese estado?
Es muy interesante observar como las personas generan estados que les perjudican.

El anclaje junto con las estrategias enfocadas hacia el futuro te permitir ejercer control sobre el
efecto que causas en los dems e incluso en tu persona. T posees la capacidad de influir sobre tus
propias reacciones y las de los dems y lograr que sean provechosas, es decir, que te aporten una
sensacin de seguridad y la oportunidad de elegir cmo actuar.

En esta parte del tema vamos a compartirte el sistema de 90/10 de Stephen Covey en donde
vamos a reforzar lo que comentamos que t posees: la capacidad de influir en tus reacciones.
Descubre el principio 90/10

Cambiar tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones).
Cul es este principio? El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa, el 90% de la vida est
relacionado por la forma en como reaccionas. Qu quiere decir esto? Nosotros realmente no tenemos
control sobre el 10% de lo que nos sucede. No podemos evitar que el carro se descomponga, que
el avin llegue tarde, lo cual tirar por la borda todo nuestro plan. Un automovilista puede
obstaculizarnos en el trfico.


No tenemos control de este 10%. El otro 90% es diferente. T determinas el otro 90%.
Cmo? Con tu reaccin.

T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin. No dejes que la
gente se aproveche de ti. T puedes controlar cmo reaccionas. Usemos un ejemplo.
Ests desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de caf y chispea tu camisa de trabajo. T
no tienes control sobre lo que acaba de pasar. Lo siguiente que suceda ser determinado por tu
reaccin.

T maldices. Regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima. Ella rompe a llorar.
Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza demasiado cerca de la
orilla de la mesa. Y sigue una batalla verbal. T vociferando subes arriba a cambiarte la camisa.
Cuando bajas de regreso, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando terminndose el
desayuno y estar lista para la escuela. Ella pierde el autobs. Tu esposa debe irse inmediatamente
para el trabajo. T te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.

Debido a que t ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una velocidad mxima de 30
millas por hora. Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por $600.00,
llegas a la escuela. Tu hija corre a la escuela sin decirte adis. Despus de llegar a la oficina 20
minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el maletn. Tu da empez terrible. Y parece que se
pondr cada vez peor. Ansas llegar a tu casa. Cuando llegas a tu casa, encuentras un pequeo
distanciamiento en tu relacin con tu esposa y tu hija.

Por qu? Debido a como reaccionaste en la maana.
Por qu tuviste un mal da?:
a) el caf lo caus?
b) tu hija lo caus?
c) el polica lo caus?
d) t lo causaste?

La respuesta es la d t no tenas control sobre lo que pas con el caf. La forma en como
reaccionaste esos 5 segundos fue lo que caus tu mal da. Te presento lo que debi haber sucedido.
El caf te chispea. T hija est a punto de llorar. T gentilmente le dices, est bien cario, solo
necesitas tener ms cuidado la prxima vez. Despus de agarrar una camisa nueva y tu maletn, regresas
abajo y miras a travs de la ventana y vez a tu hija tomando el autobs. Ella voltea y te dice adis
con la mano. Notas la diferencia?

Dos escenarios diferentes. Ambos empezaron igual. Ambos terminaron diferente. Por qu?
T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede. El otro 90% se determin por tu
reaccin.

Aqu estn algunas formas de aplicar el principio 90/10. Si alguien te dice algo negativo acerca de
ti. No lo tomes muy apecho. Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite. No dejes que
los comentarios negativos te afecten. Reacciona apropiadamente y no arruinar tu da. Una
reaccin equivocada podra resultar en la prdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar,
etc.



Cmo reaccionar si alguien te interrumpe en el trfico? Pierdes tu carcter? Golpeas sobre el
volante? (a un amigo mo se le desprendi el volante) maldices? te sube la presin? A quin le
preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo? Por qu dejar que los carros te arruinen el
viaje?

Recuerda el principio 90/10 y no te preocupes de eso. T has dicho que perdiste el empleo. Por
qu perder el sueo y ponerte enojado? No funcionar. Usa la energa de preocupacin y el tiempo
para encontrar otro trabajo. El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de tu da. Por
qu manifestar frustracin con el encargado de la aerolnea? l no tiene control de lo que est
pasando.

Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qu estresarse? Eso har que las cosas
se pongan peor.
Ahora ya conoces el principio 90/10. Aplcalo y quedars maravillado con los resultados. No
perders nada si lo intentas. El principio 90/10 es increble. Muy pocos lo conocen y aplican este
principio.
El resultado?

Millones de personas estn sufriendo de un estrs que no vale la pena, sufrimientos, problemas y
dolores de cabeza. Todos debemos entender y aplicar el principio 90/10. Puede cambiar tu vida!


Pasos para fijar anclas en otras personas

1. Pregntale a la otra persona qu estado desea evocar en una situacin determinada. Pdele que
identifique un momento de su vida en el que lo haya experimentado.

2. Elige el ancla que vas a utilizar y adopta una posicin que nos permita aplicarla con facilidad.

3. Ahora, pdele que evoque el recuerdo. Apyala a asociarse con l hacindole preguntas acerca de
lo que ve, escucha y siente. Pregunta en presente para que as se asocie mejor con el recuerdo.

4. Para que le experiencia sea ms intensa, anmala a vivir plenamente la sensacin de estar all.
Apyala a explorar la experiencia con todos y cada uno de los sentidos, es decir con los patrones
visuales, auditivos y sensoriales.

5. Observa a las persona atentamente para determinar el momento exacto en que el recuerdo
alcanza su mxima intensidad. Aplica el ancla, mantenla mientras la intensidad de la vivencia es
fuerte.

6. Tan pronto como disminuya de nuevo, tendrs que calibrar bien al sujeto para saberlo, retira el
anclaje y apyale a volver al presente. Puedes repetir estos pasos varias veces hasta tener la
seguridad de que el ancla y el estado estn perfectamente asociados.

7. Comprueba su efectividad volviendo a aplicar el ancla. Si funciona, la persona reproducir la
misma conducta externa que antes. Si no es as, vuelve a repetir el proceso prestando atencin a
que su estado sea plenamente asociado y al momento de fijacin del ancla, el momento de mayor
intensidad.


8. Ahora ponla en prctica con una situacin futura. Pdele a tu amigo que identifiques una
situacin futura que le gustara vivir desde este estado. Pdele que se la imagine, y cuando lo haga
dispara el ancla. Observa lo que pasa. Si funciona, vers que al fijar el ancla, la persona manifiesta
los mismos signos externos que cuando la fijaste por primera vez.


Reencuadre

Reencuadrar significa colocar un marco nuevo entorno a determinada imagen o experiencia. En
la vida cotidiana el ser humano trata de explicarse las situaciones a travs de un marco de
referencia, ese marco pone al evento dentro de un significado.

Reencuadrar se relaciona con el hecho de que nuestras experiencias e interpretaciones de los
acontecimientos estn influidas por nuestra perspectiva y por el contexto.
Por ejemplo: hay personas que consideran el hecho de que va a llover como una bendicin, para
alguien que est viviendo la sequa, o puede ser una buena excusa para quedarse en casa para
alguien que no quiere ir a la reunin familiar con su suegra, un inconveniente para alguien que tena
previsto ir de compras y una maldicin para quien iba a casarse al aire libre. A veces nos quedamos
atascados mirando un solo lado de la situacin, del acontecimiento o de la consecuencia y caemos
en nuestro punto de vista. Es importante darse cuenta de que existen muchas formas
distintas de ver lo mismo

Si reencuadramos la forma en que interpretamos el evento, podremos cambiar la experiencia y
darle un sentido ms favorable para nuestra vida.
Hacer un reencuadre implica utilizar el lenguaje para cambiar la manera en la que la persona
percibe y da un significado a un evento, si existe un nuevo significado entonces la persona puede
cambiar su conducta y su respuesta al mismo evento.


Tipos de reencuadre

Reencuadre de significado o contexto

En esta tcnica se trabaja con comparaciones
Ejemplo: soy muy necio, el coach puede utilizar este reencuadre para cambiar lo que l considera
como un defecto a una cualidad, haciendo una pregunta poderosa como: para qu te ha servido
ser terco? Para salir adelante en mis estudios. Poniendo este comportamiento en un contexto
distinto, lo que era un defecto se vuelve una cualidad y se ve de distinta manera.

Reencuadre de contenido

Se utiliza cuando una persona le disgusta la manera en que reacciona a un evento a cierto tipo de
eventos y lo ve como un error o desventaja. Es decir, cuando un evento o conducta es juzgado
como algo negativo.






Reencuadre de una sola palabra

Se trata de tomar una sola palabra que exprese determinada idea o determinado concepto, pero que
les confiera un sesgo distinto.
Palabra o frase que tiene una connotacin negativa. Nueva palabra o frase que presenta una
perspectiva diferente o ms amplia que conduce a una connotacin ms positiva.

Rompimiento de un estado negativo

Hay ciertos momentos que las personas pueden quedarse atoradas en un estado negativo. Puede
ser difcil conseguir que las personas que se encuentran en este estado, se sientan llenos de recurso.
Por lo consiguiente primero debemos llevar a la persona a un estado neutral, para que as podamos
trabajar de manera fcil con ella.

Hay comportamientos que podemos reconocer de las personas cuando se encuentran atorados en
un estado, como:

No se mueven mucho
Tienen una fisiologa fija
Dicen las mismas cosas y se las repiten as mismos


Maneras de romper un estado negativo

Decir una broma

La risa es uno de los mejores medios de un romper un estado, cambiar lo que est pensando, la
fisiologa y la respiracin.

Distraer a la persona

Visualmente mustrale algo interesante.
Auditivamente: haz un ruido, toca algo de msica, o comienza a hablar de algo completamente
diferente.
Cinestsicamente: tcale el hombro hacindole otro tipo de pregunta.

Moverla

Pdele que se mueva, o camine, cambia su posicin.


Estructura de una conversacin coaching

Tema a tratar

Sin entrar en los detalles, es necesario saber en qu asunto te movers: cul es el asunto que te trae
conmigo? Harvard University Global System Tools TM Pgina 23



Tu intencin es entender de qu quiere hablar a tu cliente y qu grado de importancia o significado
emocional tiene ese asunto para tu cliente.
Recuerda: el coach sigue la agenda del cliente.
Es un paso importante porque te permite centrar la sesin en un tema especfico.

Preguntas claves:

De qu te gustara hablar?
Me puedes contar un poco ms acerca de este tema?
Cul es el problema que quieres solucionar?
Cul es la oportunidad que quieres aprovechar?
Qu quieres cambiar en esta situacin?
Cmo podemos optimizar nuestro tiempo hoy?
Entonces, muy concretamente, cul es el asunto de nuestra conversacin?

Objetivo de la sesin

Es el paso ms crtico.
Buscar el para qu? de la conversacin.
Apoya al cliente a verbalizar el resultado deseado.
Qu necesita ocurrir en esta conversacin para que tu cliente pueda decir que le ha sido til?
Sin este paso de la conversacin no podrs medir el xito de la sesin.
Identificar y acordar con claridad los resultados alcanzables dentro de los lmites de la sesin.
Entender con precisin la situacin actual de tu cliente con respecto al asunto.
Entender bien lo que le pasa a tu cliente, no arregla, dar consejos, analizar, solucionar o ser el
experto.
Mientras t vas preguntando, escuchando y entendiendo, el cliente tambin entiende.
Momentos en los que el problema no es visible pueden indicarle al cliente posibles soluciones.

Situacin actual

En esta parte nos apoyamos en las siguientes preguntas:
Cmo describes tu situacin presente?
Qu est pasando para ti en este momento?
Me puedes decir ms?
Cmo se manifiesta el problema?
Cundo se manifiesta ms? Menos?
Qu es lo que ya funciona?
Qu hiciste para lograrlo?

Alternativas

Orientarnos hacia opciones y posibilidades para acercarse al futuro deseado.
Haz que las posibilidades fluyan, sin juzgarlas.
Ponerse en una situacin de Lluvia de ideas.
Apoya al cliente a tomar conciencia de las numerosas posibilidades que puedan existir en la vida.
Puedes compartir tips u opciones que ves t, pero slo cuando realmente no se le ocurre nada
ms al cliente.


Preguntas claves:

Qu es lo que has intentado ya?
Qu no has intentado todava?
Qu funcion?
Qu otras posibilidades existen?
Cul de ellas podra funcionar mejor?
Qu puedes hacer de manera diferente?
Qu ms te ocurre?
En tu experiencia, qu funciona bien para los dems?
Si pudieras empezar de nuevo, qu cambiaras?
Si eliges esta opcin, cules seran las consecuencias?
Qu es lo que ahora vas a hacer distinto?
Cules son las barreras que te frenan?

Compromiso

Apoyar al cliente a seleccionar las opciones ms adecuadas y a partir de all guiar un plan de
accin.
Mientras el cliente se compromete hacia la accin puedes:
Introducir estndares ms elevados
Asegurarte que existe un verdadero compromiso hacia la accin.
Acentuar tu apoyo
Establecer prximos pasos
Explorar obstculos y maneras de superarlos

Preguntas claves:

Qu has sacado de esta conversacin? Qu te llevas?
Qu vas a hacer?
Entonces, tu plan de accin es? (dejar que el cliente complete la frase)
Cul es el paso ms importante/urgente?
De qu manera contribuirn estas acciones a lograr tu meta?
Cmo puedo yo mantenerte en estado de responsabilidad ante tus compromisos?
Qu barreras prevs o ya conoces?
Qu te frena? Qu necesitas superar?