Modulo 9 Gerencia y Los Sistemas de Informacion

Mdulo 9.
- Gerencia y los Sistemas de Informacin

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FUNDAMENTOS TERICOS BSICOS
MOMENTO 1.

1. FILOSOFIA EMPRESARIAL,GERENCIA Y
SISTEMAS DE INFORMACIN
1.1 FILOSOFA EMPRESARIAL
La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se
habla que la cultura de la empresa tiene que ver con los principios y valores
empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin compartida de
una organizacin".
La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuacin ante los
problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin
empresarial. Los valores empresariales constituyen el ncleo de la cultura
empresarial, aportan un sentido y orientacin a la gestin de la empresa y
trazan una lnea de actuacin al da a da de la empresa.
As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin,
creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un
comportamiento tico (profesional, personal y social) y una capacidad flexible
de consensuar metas comunes. Justo en este punto de anlisis del
comportamiento tico de los profesionales, es donde debe centrarse el discurso
de confluencia de intereses entre empresa y profesionales o de intereses
laborales o profesionales.
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Si las empresas a travs de ese comportamiento tico y responsable aspiran a
ser eficaces y productivas para los intereses de sus socios y accionistas,
parece razonable que sepan compensar y reconocer ese desempeo con una
retribucin adecuada y una formacin que refuerce y recicle los conocimientos
propios del puesto as como unas habilidades que desarrollen sus
competencias en lnea con sus intereses tanto profesionales como personales
de forma equilibrada.

Esta formacin complementaria, para algunas empresas, puede resultar
contradictoria a corto plazo, sobre todo si se compara con las exigencias del
puesto. No obstante, si esta accin la situamos con un escenario de medio
plazo ligado con el potencial profesional de cada persona puede resultar muy
atractiva de cara a completar, madurar o consolidar progresivamente su carrera
profesional pre-directiva fundamentalmente, mejorando la visin global de
empresa.
No se debe perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar"
dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno
de los parmetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera
vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la
empresa es cumplir las metas, buscar buenos resultados, el valor ascendente y
la realizacin de principios. Donde no se debe buscar su cumplimiento por
separado sino que deben ir unidos.

Para tener una filosofa empresarial slida es necesario:
Aprender a trabajar en equipo, Es un punto muy importante porque como dice
una frase que es de dominio pblico: "Varias cabezas piensan mejor que una",
el resultado que se puede obtener puede ser mucho mejor que el que se podra
obtener de forma individual.
Retribuir segn los resultados. Muchos empresarios ven con tanta facilidad el
recortar su personal y los gastos, slo con el nico fin de maximizar sus

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ganancias, pero tenemos que visualizar el fin social, no slo ver a los
empleados como cantidades de dinero o ganancias, sino como personas que
valen y que forman parte importante de la empresa, que realmente son el motor
de la misma y son los que generan en gran parte las ganancias de la misma.
CONCEPTO DE FILOSOFIA DE LA EMPRESA
Es la estructura conceptual que la organizacin define para orientar o inspirar el
comportamiento de la organizacin y que responde a las cuestiones
fundamentales de la existencia de la misma. La filosofa de la empresa
representa la forma de pensar oficial de la organizacin. Para desarrollarla, se
deben analizar tres elementos fundamentales y trascendentes para esta, que
indican hacia dnde se dirige la organizacin, por qu se dirige hacia all y
que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada
direccin. Estos tres elementos son:
1.1.1 LA MISION
La Misin describe el propsito de la empresa, esto es, su razn de ser.
Determina, adems en cules negocios participar y cules no competir, que
mercados servir, como se administrar y como crecer la compaa.
La formulacin de la Misin requiere una clara definicin de cal es el negocio
de la organizacin (o cul planea que sea) a travs de una declaracin concisa
del propsito por el cual fue creada la empresa, cual es el vacio que intenta
llenar dentro de la sociedad y la economa. Se recomienda que antes de
formular la misin sean contestadas cuatro preguntas bsicas:
1) Qu funciones realiza la organizacin? Qu es lo que en realidad hace?
La respuesta deber contestarla la organizacin en trminos de las
necesidades del cliente que trata de cubrir.
2) Para qu lo hace? Una cosa es el producto en s y otra la necesidad que
se cubre con la adquisicin del producto. As, si vende aguas frescas, lo que
en realidad hace es mitigar la sed de los clientes.
3) Por qu la organizacin hace lo que hace? Cul fue la razn de la
creacin de la organizacin?

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4) Cmo lo hace la organizacin De qu medios se vale para hacerlo? Esto
sealar la estrategia fundamental del negocio, como por ejemplo, el utilizar
un servicio personalizado, precio bajo, innovacin, etc.
5) Para quin har la organizacin lo que hace? De esta forma se definir a
que segmento de mercado se enfoca la organizacin.

La declaracin de la Misin determina claramente el futuro de la organizacin y
establece las bases para la toma de decisiones en la misma. La misin, por
tanto, servir para identificar a la empresa con sus clientes y con su
comunidad, de forma que lo que hace sea algo que la distinga de las dems.

En la Misin tambin se puede describir los productos y/o servicios por lo que
crea y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.
Por ejemplo el negocio de McDonalds no es realmente la venta de
hamburguesas sino que es proporcionar un servicio de comida rpida.

Una declaracin de Misin, para que sea efectiva, debe tambin comunicar
emociones y sentimientos que desarrollen inters en la organizacin,
mostrando una imagen exitosa, saber a dnde se dirige y que es merecedora
de apoyo, tiempo e inversin.
En el cuadro siguiente, se presenta algunos ejemplos de cmo debera ser la
declaracin de la Misin:


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Cuadro # 1
En vez de ofrecer Ofrecer
Ropa
Zapatos
Juguetes
Una casa

Libros
Discos compactos

Caf
Apariencia atractiva
Comodidad para los pies y placer al caminar
Imaginacin y aventuras para los nios
Seguridad, comodidad, alegra y un espacio
atractivo
Horas de placer y conocimiento
Relajamiento y el placer de la msica

Un espacio para disfrutar de la
conversacin

Ntese que para comunicar sentimientos y emociones se han utilizado ciertas
palabras claves que anclan la mente de clientes y empleados provocando
emociones. Estas son palabras como placer, comodidad, atractivo, etc.
CMO FORMULAR LA MISIN?
A continuacin se presenta un procedimiento para formularla:
1. Definir sobre qu se quiere desarrollar la Misin (el alcance): Toda la
organizacin? Una empresa del grupo? Una lnea? Un departamento?
Un producto?
2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin, ya que la misin
normalmente debe ser definida por l o los dueos, los cules la comunican

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al resto de la organizacin. Sin embargo, en mucho de los casos estas
personas no tienen claro cul debe ser la misin, por lo que en este caso,
se aconseja reunir al personal directivo de la organizacin, quienes son los
que puedan observar y entender a la organizacin globalmente, adems de
que son los que tienen el poder de decisin.
3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe
ser la Misin: Para esto, en una hoja de papel se anotar su idea sobre la
Misin de la empresa. Habr una persona que ir recibiendo y anotando las
ideas en un pizarrn para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas.
Otra modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en hojas y pegarlas
alrededor de la sala de juntas y a partir de estas ideas, realizar la redaccin
de la Misin en el pizarrn.
4. El siguiente paso, que ser cuando ya no haya ms ideas, es clasificarlas y
determinar las ideas ms recurrentes.
5. Como resultado de lo anterior, se har una primera redaccin de la Misin.
6. Esta redaccin se analizar, criticar (de forma objetiva y prepositiva) y se
propondrn cambios en la redaccin inicial.
7. Si se logra el consenso de todos, se aceptar esta declaracin de Misin
en caso contrario se repetir el procedimiento.
8. Una vez que la definicin de misin se haya aceptado, se deber verificar
que cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qu, Por
qu, Para qu y Para quin. Adems, que la redaccin haya quedado de
forma que la declaracin de misin sea clara, concisa y motivadora.
9. Una vez comprobada que s cumple con lo anterior, se aceptar y
oficializar la redaccin final.
10. Se publicar y explicar a todo el personal la Misin.
11. Se mantendr vigente todo el tiempo que ser cuando se logre que todo el
personal la tenga en mente todo el tiempo.


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Hablar de misin, inquieta y aunque ya no es tan complicado como en su
momento cumbre de descubrimiento, su falta, sigue siendo una de las
deficiencias organizacionales. Comnmente se considera que basta con fijar
objetivos a corto y mediano plazo. Es ah, donde surge la necesidad de facilitar
al micro y pequeo empresario el establecimiento de la Misin Organizacional,
en virtud de la importancia que representa porque de ella se desprenden los
Objetivos Organizacionales, departamentales y de cada puesto, que son los
cimientos de la Estructura Organizacional.

El propsito o Misin, es el enunciado que define en forma clara y concisa la
meta final de la existencia de la empresa; identifica los consumidores a
satisfacer y de manera general, cmo lograrlo. La Misin consolida los
objetivos en una declaracin de principios, que servir de gua al desarrollo de
las organizaciones.
El enunciado de la Misin permitir enfocar los esfuerzos del personal, guiar
tambin, a quienes toman decisiones para que los planes aprobados sean
compatibles al propsito organizacional.
Ejemplos de enunciados de misin (fragmentos)
Tener la iniciativa de identificar las necesidades, expectativas y los deseos
cambiantes de nuestros clientes
Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades
de nuestros clientes
Hacer de la seguridad una obligacin dominante en todos nuestras
operaciones
Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superacin y el
empeo de todos nuestros empleados
Ser una organizacin visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al
crecimiento y al mejoramiento continuo

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La Misin de APPLE es ayudar a las personas a transformar su manera de
trabajar, aprender y comunicarse al proporcionarles productos de computacin
personal de calidad excepcional y servicios innovadores al cliente. Seremos
pioneros en las nuevas direcciones y enfoques, encontraremos innovadoras
formas de utilizar la tecnologa de cmputo para expandir los lmites del
potencial humano.

1.1.2 LA VISION

La Visin es el resultado de nuestros sueos en accin: nos dice a dnde
queremos llegar. En las empresas, la Visin es el sueo de la alta
administracin, visualizando la posicin que quiere alcanzar la empresa en los
prximos en 5, 10 o 15 aos. Se centra en los fines y no en los medios, lo cual
nos indica que lo importante es el punto a donde se quiera llegar, no como
llegar ah.
La Visin debe ser idealista, positiva y lo suficientemente completa y detallada;
debe tener alcance, de forma que todos en la empresa conozcan cual ser su
contribucin al logro de esta visin. Adems, deber transmitir fuerza y
profunda inspiracin a la organizacin ya que de sta depender el xito.
Deber ser desafiante y justificar el esfuerzo.
Esta Visin de futuro, proporciona:
1.- Una direccin hacia la cual la organizacin deber moverse.
2.- La energa para realizar el movimiento
La Visin es ms que un simple plan para el futuro, ya que involucra la creencia
de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por
las decisiones presentes, para llegar a ese ideal que se ha soado. Aquellas
personas, familias, empresas, organizaciones o pases que tengan una visin
dbil o que carezcan de ella, probablemente no tendrn xito, ya que la fuerza
de la visin, esa energa, es determinante del xito: Una Visin con accin

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puede cambiar el mundo Por ejemplo, Estados Unidos, que en el siglo 19 era
un pas propiamente subdesarrollado, tuvo una visin a la que Abraham Lincon
le llam el sueo americano, que luego comparti con su pueblo. Esta visin
tuvo tal fuerza que transform a esta nacin en el pas de las oportunidades y
en el pas, actualmente, ms poderoso del mundo. Por otra parte, los
estudiantes exitosos los son, no tanto por su inteligencia o por su riqueza, sino
por la fuerza de su visin.
La Visin deber ser formulada por los lderes y luego compartida con el resto
del equipo, en esta se sealar el camino y el destino, es decir, dnde veo en
el futuro a mi organizacin y de qu forma voy a llegar ah. Adems, la visin
bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir con la misin
de la organizacin, ya que a travs de ella, la alta gerencia define y construye
la empresa tal y como lo desea y necesita.
Existen varios mtodos para desarrollar la Visin. Uno de ellos es a travs de
realizar una anlisis sistemtico de los indicadores econmicos, para luego,
con la gua de expertos puedan utilizar todo este conjunto de informacin para
plantear hacia dnde deber llegar la organizacin. Si el anlisis es serio, los
planteamientos arrojarn luz muy clara sobre lo que podemos esperar de la
organizacin.
Un segundo mtodo tal vez menos sistemtico pero ms emocionante ya que
basa en la parte derecha del cerebro, es el siguiente:
METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISIN
NOTA: Este ejercicio se puede aplicar tanto al desarrollo de la Visin personal
como a la organizacional.
1. Primeramente se deber reunir al equipo de formulacin estratgica. El
lugar deber ser amplio, confortable, bien ventilado, con mesas para
discusin. Se requerir un pizarrn, papeles, marcadores.
2. El siguiente paso ser delimitar claramente, sin lugar a dudas y en pocas
palabras, sobre qu se quiere definir en la visin: De mi persona, de mi

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desarrollo profesional, de una planta, de toda la empresa, de una sucursal,
etc.
3. Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: 5aos? 10 aos?,
15 aos?, 20 aos?
4. Se buscar que el ambiente sea de camaradera, sin tensiones, en donde
todos los participantes tengan autnticos deseos de colaborar en el
desarrollo de la visin.
5. Todos se acomodarn en un lugar donde puedan tener una postura cmoda
(sentados o acostados, pero sin que se duerman), que puede ser un jardn
o una habitacin confortable, sin fro ni calor y, sobre todo, sin ruidos ni
telfonos que distraigan o molesten. De esta forma se podr dirigir y
concentrar la atencin en uno mismo.
6. Relajacin mental: En la mente se imaginarn una pantalla grande y
poderosa. En esta pantalla tratarn de visualizar su cuerpo. Concntrense
en la cabeza, visualicen sus msculos y a travs de la imaginacin irn
descendiendo lentamente al tiempo que van relajando los msculos: los de
la cara, luego el cuello, el abdomen, la cintura, las piernas hasta llegar a los
dedos de los pies.
7. Ahora en este estado de relajacin se puede empezar a ejercitar la
metodologa. Escogemos primero, por ejemplo, una manzana para
recrearla: Imagnense una manzana, grande, roja, brillante. Vanla girar,
sientan su textura, su aroma. Ahora, sintanla en la palma de su mano,
tmenla y denle una buena mordida: la emocin, el gusto, el placer.
8. Enseguida, dispnganse a analizar lo que se logr con una primera
experiencia: una Visin y un entendimiento ms pleno de lo que es una
manzana.
9. Al continuar con el ejercicio, ahora se podrn recrear objetos cada vez ms
complejos, como por ejemplo, un automvil, un french poodle, etc.
10. En este momento, ya se podr aplicar el mismo ejercicio a una
organizacin: Es el ao 2019: Vean la organizacin, empiecen a recrearla:

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cmo es? De qu color es? Cmo es el edificio? Dnde est ubicada?
Qu hay alrededor? Qu estn produciendo? Cmo lo estn haciendo?
11. Sientan su confort, la temperatura, su aroma, el caf caliente en las oficinas,
la sensacin de plenitud y de inmensa felicidad al rebasar los resultados, al
tener control de los eventos. Cmo se ven ustedes dentro de la
organizacin? Qu estn haciendo? Cmo est organizada la empresa
para obtener los resultados que ven? Cmo es el ambiente? Qu han
hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ah?
Cmo es el producto? Qu innovaciones tiene? Se imaginaban esto en
el ao 2009? Cmo es la competencia? Qu estrategias implementaron
para superarlos como los han superado? Recorran la empresa, sus pasillos,
sus oficinas, el comedor, los jardines, suban las escaleras. Lleguen hasta su
oficina. Sintense en su escritorio. Observen la vista a lo lejos a travs de
un amplio ventanal. Qu ven?, De qu manera mantienen la ventaja
competitiva?, Cules son sus estrategias actuales?, Qu habilidades
tiene la gente?, Cmo est organizada?, Cules son sus fortalezas?,
Cul es su mercado?, Qu estrategias estn a punto de implementar que
no esperan sus competidores?, Cmo los han podido engaar y superar?
Cul es su mercado?, Qu estrategias estn a punto de implementar que
no esperan sus competidores?, Cul ser la secuencia de reacciones de
los competidores que se prevn?, Cmo les han respondido de forma que
ellos hayan cado en sus propias trampas?, Cmo es esa sensacin de
xito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensacin de triunfo y
superioridad.
12. Todo lo que visualizaron antenlo y, de ser posible, dibjenlo, incluyendo
todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma
detallada.
13. Ahora, escriban un resumen (10-15 renglones) de su visin de la
organizacin en el ao 2019. Si es posible, escrbanlo en una hoja y
colquenlo alrededor de la habitacin.
14. A continuacin, se juntan las visiones de todos los participantes para
obtener los puntos en comn.

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15. Se procede luego a hacer una primera redaccin, se analiza por todos, se
critica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.
16. Una vez aceptada la redaccin de la visin, se deber preparar un
documento explica torio de la visin.
17. Por ltimo, se oficializar, se publicar al nivel de toda la organizacin y se
harn juntas con el personal en las cuales se explicarn para que sea
asimilada por todos.

Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visin de la
organizacin, ya que adems la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar
ventaja. La Visin por ltimo debe ser dinmica de forma que una vez que se
alcance la visin se debe tener una nueva, haciendo esto un proceso continuo
y permanente.

La Visin es breve, de preferencia con menos de diez palabras, para que sea
fcil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, adems es
creble y consistente con los valores estratgicos y la Misin. Sirve como punto
de consenso de todas las personas importantes, muestra la esencia de lo que
debe llegar una organizacin, permite la flexibilidad y la creatividad en su
ejecucin.
Para su definicin es importante considerar las competencias medulares:
Adaptabilidad, Acceso instantneo, Bajo costo, Calidad, Confiabilidad,
Amigabilidad con el usuario, Colaboracin, Innovacin, Conocimiento
tecnolgico, Servicio en red, Servicio personalizado, Sistemas de distribucin,
Reaccin rpida.
En sntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visin.
Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin?
Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro?

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Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia de nuestra
organizacin?
Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organizacin?
Ejemplos de visin:(fragmentos)
Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en el mercado que
servimos
Seremos la mejor organizacin en nuestro ramo en trminos de: Satisfaccin
al cliente y Calidad
En nuestro negocio, la innovacin, la diversin y las ganancias van de la
mano
1.1.3 LOS VALORES
Los Valores son todo lo til, deseable o admirable para una persona, familia o
grupo, organizacin, regin o pas. Son principios que norman las conductas y
ciertos comportamientos especficos que se muestran con orgullo y que se
defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma
especfica de conducta personal y socialmente preferible.
Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de
la organizacin, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan
decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El
compartir estos sentimientos con el resto de la organizacin y premiar ciertos
comportamientos, demuestra cules son sus Valores, aunque algunas veces se
encuentren codificados dentro de las polticas.
De esta forma, para descubrir los Valores reales es necesario, en ocasiones,
observar comportamientos, historias, hroes de la compaa, decisiones, qu
se premia y qu se castiga. Para decodificar esto, es decir, explorar el sistema
de Valores, lo cual normalmente es difcil, se partir de un examen de los

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valores personales para posteriormente, en una visin de conjunto, conocer los
Valores del grupo, los cuales se pueden estratificar por niveles. (De direccin,
de gerencia, de operarios, etc.) Del conjunto de Valores de los grupos, van a
resaltar una serie de Valores comunes a la mayora de stos, a los cuales se
les podr considerar como de la organizacin.
Los Valores participan en la creacin de la cultura, la cual a su vez depende del
lder, quien es el que los seala a travs de premiar o castigar
comportamientos. Los Valores actan tambin como criterios o filtros conforme
los cuales una sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de
personas, acontecimientos o comportamientos.
Los Valores tienen caractersticas importantes:
1. Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten
nuestros valores, implcitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace
felices.
2. Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y
acontecimientos de la vida es en funcin de lo que para nosotros es
valioso.
3. Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros
valores es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es
proporcional a la importancia del valor.
4. Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trgicos,
los valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la
sociedad para brindar ayuda a los que la necesitan.
5. Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como
la riqueza.
6. Son Guas para la eleccin y cumplimiento de valores sociales: Los
comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con
los valores de la sociedad.

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7. Son medios de control y presin social: Pueden utilizarse para manipular
ciertas acciones, segn la conveniencia de quin los conozca a
profundidad. Por ejemplo, si en una empresa un valor no escrito es el
quedarse a trabajar hasta tarde, alguien que lo conozca puede
quedarse tarde con la finalidad de hacerse ver y de esta forma manipular
el valor para obtener, por ejemplo, un buen aumento de sueldo.
8. Son relativos, es decir, no todos tienen el mismo valor. Por ejemplo, para
la mayora, la verdad es un valor muy importante. Sin embargo, Le
diramos a nuestro padre que tiene cncer y que va a morir?
Normalmente no se lo diramos, ya que el valor felicidad se coloca, en
este caso, por encima del valor verdad.
9. Los valores tienen que estar alineados: En una empresa, los valores de
los diferentes grupos que componen la organizacin deben coincidir y
tomarse en cuenta, ya que de otra forma se puede provocar daos a la
organizacin. Por ejemplo, si para los propietarios de una empresa el
valor familia no es importante, en tanto para los trabajadores s lo es,
qu va a pasar cuando un miembro de la familia de un trabajador se
accidente? Para los dueos no representa algo importante en tanto que
para los trabajadores si ser. Al no tomarse en cuenta este valor de los
trabajadores, se puede provocar desde falta de inters por la empresa
hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que los valores de los
trabajadores como respuesta, se irn alineando en contra de la
empresa, lo cual no le conviene a nadie. Por tanto, se debe realizar un
anlisis del sistema de valores de los directivos y de los oficiales de la
empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya
una sintona entre ellos. Esto tambin se aplica cuando en familia se
siguen unos Valores y en el trabajo por sus requerimientos se deben
seguir valores diferentes, lo cual puede tambin puede llegar a crear
crisis importantes.

Todo el tiempo se est adquiriendo nuevos valores. Los ms recientes estn
menos enraizados en nuestra vida siendo, por tanto, ms fciles de cambiar.

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Mientras ms antiguos son, es mayor la dificultad para modificarlos, de suerte
que los primeros, los que se adquirieron desde la niez cuestan mucho trabajo
cambiarlos, si esto es que puede ser posible. La educacin, las vivencias y las
crisis pueden modificar o acentuar el sistema de Valores.
Los Valores, para su adquisicin o modificacin, pasan por 3 etapas:
a. Pensamiento: En esta etapa, los pensamientos se eligen libre y
racionalmente (con excepcin de los adquiridos durante la niez) de
entre varias alternativas, despus de considerar las consecuencias. Por
ejemplo, uno elige libremente el equipo de ftbol o el partido poltico al
cual apoyar, de entre todas las posibles alternativas. Pero cuidado si uno
elige a uno diferente al que goza de las preferencias de nuestro grupo
de amigos o compaeros de la oficina. Entonces es cuando se tiene que
medir las consecuencias de la eleccin hecha, no se diga en otros
planos en donde hay involucrados intereses polticos o econmicos
mucho ms fuertes.
b. Emocin: Una vez elegidos racionalmente los valores, se empieza a
sentir emocin al manifestarlos y defenderlos. Los valores se muestran
como algo apreciado por lo que se manifiestan pblicamente. En el caso
del equipo de ftbol esto se demuestra yendo al estadio vistiendo la
camiseta del equipo y mostrando euforia en las anotaciones.
c. Comportamiento: En esta etapa es cuando enraza el valor dentro de
nuestro sistema, traducindose en comportamientos concretos dentro
del patrn de vida.

1.1.4 LA CULTURA EMPRESARIAL

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Existen mltiples y diferentes definiciones, entre ellas estn las siguientes:
Para Petigrew (1979) "la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos:
lenguaje, ritos, mitos, etc, que son creados y difundidos por ciertos directivos para
influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa."
Para Ouichi (1981), "Una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al
personal de la empresa los valores y creencias ms arraigados dentro de la
organizacin".
Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asuncin por parte de los miembros de
la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a
los objetos materiales de la organizacin".
Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo de
actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo de
comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin y la propia
interaccin con el entorno."
Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se comparte
por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas que se
manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de
comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la visin,
en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado".
Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo
de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros,
de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organizacin con
su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de referencias, que sern
vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin."
Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales
como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo y
que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un lenguaje
acorde al pas de origen del autor.
Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo, o
de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas, ninguna es
contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en resumen es
descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin extensiva y explcita.

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La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene hasta
una ubicacin geogrfica cita en los marcos de la entidad y sus relaciones.
Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo largo del
tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la cultura
desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos continuos
de transformacin, acorde con las condiciones que existan y las situaciones que
circundan a la organizacin.
Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por s mismos y de forma
aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores)
constituyen poderosos factores en la formacin, consolidacin y cambio de la cultura
organizacional.
La Cultura dice si la organizacin (empresa) se caracteriza por su autonoma o
dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carcter conservador, por su estilo
creativo o tradicional de buscar solucin a los problemas, etc. Es la manera en que los
miembros perciben y actan de forma comn en la organizacin
En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la
identificacin de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a
continuacin:
Es nica para cada organizacin.
Nace desde su configuracin.
No es fcil de descifrar.
Es un fenmeno objetivo, profundo y dinmico.
Es una forma de desarrollo de los miembros de una organizacin y un producto
aprendido de la experiencia grupal.
Se expresa a travs de seales que pueden ser desde el flujo de informacin, la
moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los
locales de trabajo.
Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo
poseedor de una historia.

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Permite entender lo que est sucediendo en la organizacin y saber cmo
responder.
No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo.
Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad de
un "saber estar".
Posibilita o frena la puesta en prctica de polticas y normas escritas.
PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EMPRESARIAL.
Diagnsticos de la Cultura Organizacional Empresarial.
Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin
del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura
organizacional.
Generalizado con el nombre de "Diagnstico" diferentes autores abordan a este
examen y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a
estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las
identifican y miden.
Como podr observarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan los
procesos e instrumentos.
Boyer y Equilbey (1986), consideran que para identificar la cultura debe obtener datos
relativos a:

Historia
Principales dirigentes
Estructuras
Relaciones empresa - entorno
Grupos de poder
Fundadores
Datos personales

20

Formacin
Procedencia
Motivacin
Signos y smbolos
Ritos Slogan
Actitudes
Comportamientos
Historia
Valores
Valores declarados
Valores aparentes
Empleo de los valores en la comunicacin interna
Oficio
Saber - hacer (Know - how)
Habilidades ligadas a su actividad
Habilidades para el futuro
Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la
organizacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.
Robbins (1987). Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros
autores y analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la
cultura de una organizacin son:
1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican
con la organizacin.
2. nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no a personas.

21

3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la
administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en
los miembros de la organizacin
4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la
organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o
independientes.
5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar
y controlar la conducta de los trabajadores.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas
y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros
factores ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los
trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas.
9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila
hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan
y responden a los cambios del entorno.

1. 2 LA GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos la identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de

22

personas, para los trabajadores gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo.

En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc., de all la dificultad de establecer una definicin
concreta de ese trmino.
Crosby (1988) define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas
ocurran. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de
todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos,
tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin,
organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia
como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin;
segundo, la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas
administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el
propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo
que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y
cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.
La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo
trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo.
Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la
gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es
necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado

23

en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik
(1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un
compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo
compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.
Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar
a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es
necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y
una divisin del trabajo.
Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de
organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin
gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver
con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de:
liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del
proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones
de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con
las normas establecidas.
1.2.1 El trabajo gerencial
Hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

24

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por
Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin,
coordinacin y control.
2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en
cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su
propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas
tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder),
informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales
(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas:
procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y
procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d)
tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades
tcnicas para la solucin de problemas.

1.2.2 TIPOS DE GERENCIA
La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una
proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos
por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica.- La gerencia poltica es menos comn y al igual que la
direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento
de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se

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aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la
razn de su existencia.
Gerencia de los Procesos.- La gerencia de los procesos aborda la
cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su
propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y
mejoramiento de los procesos repetitivos de una organizacin. Involucra el
desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear es la
forma como la organizacin define sus metas y los mecanismos para
alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acciones para
educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los
mecanismos que establece la organizacin para conocer los resultados de las
tareas y evaluar el logro de los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente",
es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificacin en
contraste con la planeacin.
GERENCIA POR COMPETENCIA.- Se puede decir, que la Gerencia por
competencia abarca: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que son aplicables al desempeo de una gerencia, a partir de los
requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo, esta
gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser
considerado como una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar
que las empresas alcancen sus objetivos y metas.

Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos,
rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces e ineficaces.
Se nos recuerda que la gestin por competencias, aporta innumerables
ventajas como:

26

o La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la
productividad.
o El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
rea especfica de trabajo.
o La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
o La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observacin directa.
o El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
o La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

1.2.3 LA GERENCIA Y LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

GERENCIA ESTRATGICA.- Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin
de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de
la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis
de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere
que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos
de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.

La Gerencia Estratgica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus

27

objetivos. La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin
tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visin de la organizacin
2. La actuacin prospectiva de la organizacin
3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin
6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo

GERENCIA DE PRODUCCIN.- Es el desarrollo de los conocimientos,
habilidades, destrezas y aptitudes para la direccin y toma de decisiones
eficaces en una organizacin o empresa y su integracin y renovacin para el
logro de los objetivos establecidos en la produccin excelente de bienes o
servicios y la satisfaccin de las necesidades de sus clientes.
El objetivo de la Gerencia de Produccin es lograr la especializacin de los
recursos humanos que integran la estructura de la empresa y el
establecimiento de compromisos de la misma orientando su quehacer diario en
la mejora de los mtodos de produccin o prestacin de servicios, de la calidad
en la satisfaccin de los ofertados a Clientes y logro de mayor competitividad
de la misma. A tal fin y como acertada misin por parte de la Gerencia de
Produccin, como objetivo de carcter interno ha de hacer posible la
integracin de la funcin productiva de la empresa en las direcciones globales
de la misma en las otras unidades de negocio existentes o pudieren ser
creadas en el futuro.
En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de
produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias
cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi
terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn
compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de

28

produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos
que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo
fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos
diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y
mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales
dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones
consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios
terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces
disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra
en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos

GERENCIA DE MARKETING.- Es el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones y acciones que permiten que la empresa logre sus
objetivos de marketing entre los cuales estn: crear satisfaccin en los clientes,
proporcionarles valor, retenerlos, encontrar nuevos mercados a travs de la
investigacin de mercados, y adicionar los beneficios financieros porque
recordemos que el marketing es la funcin de la empresa que genera los
ingresos para la empresa a travs de la venta. Es responsabilidad de la
gerencia de marketing llegar hasta el cliente con el producto que l necesita,
en el lugar que desea encontrar, al precio que est dispuesto a pagar y por
tanto, es encargada de posicionar la imagen de la empresa en el medio de
actuacin.

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.- es la encargada del tratamiento del
talento humano, del principal activo de la empresa que tiene bajo su
responsabilidad ejecutar las tareas encaminadas a cumplir los objetivos
empresariales, entre los principales objetivos estn: proporcionar el mejor
talento humano en el momento necesario, mediante los procesos de
planeacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin; brindar el mejor ambiente
para lograr mayor productividad mediante la contratacin, induccin,
estabilidad, asignacin y delegacin de responsabilidades y preocuparse del
desarrollo del personal.

29

GERENCIA FINANCIERA.- La gerencia financiera se encarga de la eficiente
administracin del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de
riesgo y rentabilidad; adems de orientar la estrategia financiera para avalar la
disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de
las operaciones como herramientas de control de la gestin de la Empresa.
El objeto de la Gerencia Financiera es el manejo ptimo de los recursos
financieros y fsicos que forman parte de las organizaciones a travs de las
reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera.
Los gerentes financieros miden el desempeo de la compaa, determinan
cules sern las consecuencias financieras, si sta mantiene su actual curso o
lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos.
Ellos mismos localizan fuentes externas de financiacin y recomiendan la ms
benfica combinacin de fuentes financieras, para de esta manera determinar
las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.
Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar,
analizar y tomar decisiones con base en la informacin recopilada a partir de
muchas fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados
financieros, adems de pronosticar, planear y determinar el efecto de la
magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo.

1.2.4 OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Algunos de los objetivos de la gerencia son los siguientes:
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

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6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
1.2.5 El gerente
El trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los
dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.
Por otra parte se seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin
de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas
del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que
constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin
a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los
empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al
que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones
inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en
una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo
de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
1.2.5.1 Habilidades de un gerente
Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial. Estas habilidades son:
1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento
tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la
ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento
especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs
de la experiencia personal o de otros.

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2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin
afectan o pueden afectar a los dems elementos.

La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara
a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales, mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin
inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a
medida que se ascienda en la escala jerrquica.
1.2.5.2 Las funciones del gerente
Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de
los recursos incorporados a la misma. (sinergia)
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como

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tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
regirlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su
departamento y de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito

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personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que
resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que
acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la
administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin
cuyo significado y transcendencia merece entrega.

1.3 SISTEMAS DE INFORMACIN
1.3.1 GENERALIDADES
Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que
las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser
analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para
tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como
Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es debido a que influyen a
la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas,
ya que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones
o empresas, porque representan poder.
El resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y
procedimientos colectivamente llamados sistemas de informacin orientados a
solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (tambin denominados as
por sus siglas en ingls: Management Information System se diferencian de los
sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan
otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la
organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para
referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la
automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo:
sistemas de apoyo a la decisin, sistemas expertos y sistemas de informacin
para ejecutivos).
Entindase por sistema informativo a cualquier conglomerado humano cuyas
acciones de supervivencia y desarrollo est basado predominantemente en un

34

intenso uso, distribucin, almacenamiento y creacin de recursos de
informacin y conocimientos mediatizados por las nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin.

1.3.2 EVOLUCIN Y CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
INFORMATIVOS.
Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio,
es el de estar en la llamada Era de la Informacin. Esta denominacin
responde a la creciente y determinante importancia que la informacin
representa para los individuos de la sociedad, en cualquier pas, en cualquier
latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estarn impulsados a
consumir ms y mejor informacin.
Tambin se dice que se enfrenta un nuevo modo de informacin, que ha
existido un trnsito hacia la economa informacional global. Pero esto no
siempre fue as: en etapas anteriores de la existencia humana, el hombre slo
se dedicaba a recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr
un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual le permitiera hacer un anlisis,
luego el hombre con los adelantos cientficos y del progreso cientfico tcnico
fue necesitando perfeccionar esa informacin.
Actualmente se habla de gestin en la informacin en las organizaciones,
gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y
capacidades de las personas en la gestin de informacin. Se habla en la
actualidad, en la era de la informacin en la cual nos encontramos, la era de la
inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:
1. Concientizacin corporativa
2. Establecimiento de un departamento para procesar la informacin.
3. Desarrollo de un sistema electrnico.
4. Desarrollo de una red electrnica global


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Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la
evolucin, la informacin y los sistemas informativos como va fundamental
para la tomas de decisiones en una organizacin, producto de los cambios que
se han originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la
computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la
vida de las organizaciones.
Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del que hacer de la
humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin.
Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms
valioso que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya
relevancia dej ese primer plano.
Los orgenes y causas del surgimiento de las sociedades de informacin o los
sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:
El desarrollo econmico a largo plazo
Los cambios tecnolgicos.

1.3.3 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de informacin
que necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de
decisiones. La direccin se materializa en la toma de decisiones pero solo se
puede decidir sobre lo que se conoce y para ello hace falta determinada
cantidad y calidad de la informacin.
Un sistema informativo debe tener las siguientes caractersticas
principales:
La informacin se utiliza como un recurso econmico. Las
organizaciones hacen un mayor uso de la informacin para incrementar
su eficiencia, para estimular la innovacin y para elevar su eficacia y

36

posicin competitiva, con frecuencia mediante mejoras en la calidad de
los bienes y servicios que producen.
Es posible identificar un mayor uso de la informacin en el pblico en
general, las personas utilizan la informacin en forma ms intensiva en
sus actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derechos
civiles y responsabilidades, adems los sistemas de informacin que se
desarrollan, extendern el acceso pblico a la cultura y la educacin.
La funcin del sector informacin es satisfacer la demanda general de
servicios y facilidades informacionales, una parte significativa del sector
se ocupa de la infraestructura tecnolgica, redes de telecomunicaciones
y computadoras.

En casi todas las sociedades, el sector de la informacin crece a un ritmo
superior que el resto de la economa.
1.3.4 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
Es un conjunto de datos recolectados de diferentes hechos en una entidad, los
cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que debe
suceder, se convierten en informacin para ser utilizada interna o
externamente, permitiendo tomar decisiones.
Una de las cuestiones que distingue el proceso de direccin es la constante
circulacin de informacin, tanto dentro de la entidad como con respecto a su
medio exterior. Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerir
de un medio que proporcione informacin sobre lo que la empresa ha planeado
y sobre lo que se encuentra realizando. Desde los sistemas de administracin:
planificacin y control, hasta los sistemas presupuestarios y la contabilidad.
Esto significa que deben existir sistemas de informacin que operen en la
organizacin, que permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado
desde el mayor sistema de administracin que exista en la organizacin, como
el sistema de planificacin y control total de las utilidades, hasta los sistemas
presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.

37

Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son
mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la
mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin
y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza
equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales,
modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones,
adems de bases de datos.
Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y
Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas
de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en
especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada
por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:
Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en
caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se
presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con
anterioridad.
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil,
pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.
Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe
estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.
1.3.4.1. La informacin como recurso.
La informacin es un recurso para el desarrollo, cuando se utiliza en singular,
significa la informacin en s, el contenido. Por ejemplo, la informacin en un
fichero o registro, pero utilizando en plural, significa todas las herramientas-

38

equipos, suministros, facilidades fsicas, personas y otros recursos utilizados
por una empresa.
Una organizacin para sostenerse viva debe utilizar la informacin y debe ser
administrada como un recurso. Tambin se dice que la informacin es un
recurso de recursos porque permite optimizar y aprovechar al mximo otros
recursos.
El recurso informacin tiene particularidades que lo distinguen de otros
recursos:
La informacin puede expandirse
La informacin puede comprimirse
Es transportable
Tiende a partirse y mientras ms se parte ms tenemos.
Es susceptible de ser compartida.
Esta ltima particularidad es la ms noble de este recurso, cuando se comparte
informacin o se trasmite, o se distribuye informacin, todos los receptores de
este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene ms que el
otro, todo depende de la mezcla que se haga con las potencialidades y el
conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.
1.3.4.1.1 Gestin de la informacin.
Las particularidades del desarrollo del Control de Gestin y la tendencia que se
pone de manifiesto hoy en da, constituyen el resultado de una mayor
complejidad, hostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las
organizaciones y los cambios originados en la forma de gestionar las mismas,
donde se pasa de una organizacin esttica, rgida; a una flexible y participativa,
aprecindose la tendencia hacia el desarrollo de un control de gestin integral que
penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa
o no lucrativa.

39

1.3.4.1.1.1 Alcance del control de la gestin
El Control de Gestin no se opone a la Empresa Democrtica: Como el
Control de Gestin busca la integracin y no se opone a la "Empresa
Democrtica"; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el
estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestin se desarrolla
en cualquier estilo de direccin.
El Control de Gestin es asignable: Esto indica que solo mide la
responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su
centro de atencin no es la jerarqua de la empresa sino la responsabilidad
al interior de la Organizacin.
El responsable del Control de Gestin es el Gerente General: El
principal responsable del Control de Gestin es el Gerente General ya que
solo asigna la responsabilidad y no la delega.
El representante mximo del Control de Gestin se denomina
"Controller" (Contralor): Representante mximo de la funcin del Control
de Gestin al interior de la empresa el cual debe jugar con las distintas
variables y componentes que determinan dicha funcin.
El Control de Gestin es eminentemente "participativo": Es
participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y adems
la hace participar en los objetivos estratgicos de la organizacin

1.3.4.2 Elementos que componen un sistema informativo
Los elementos que componen un sistema informativo estn definidos en dos
grandes grupos:
Elemento Tcnico
Elemento Humano
Dentro del primero, el elemento tcnico, podemos incluir el sistema diseado
con que cuenta la organizacin, que en dependencia del grado de avance

40

cientfico tcnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces
ser mayormente efectivo el sistema informativo como tal. Para este elemento
debe existir un organigrama o flujo grama de informacin que permita
conformar la pirmide de informacin, o sea que desde la base y hasta el
ltimo nivel, el Director, llegue la informacin sintetizada pero con alto nivel
cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el
momento oportuno.

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificacin estratgica
como en el diseo organizacional y en la creacin de los sistemas de
informacin, es necesario que esta participacin que sirve para establecer o
crear sistemas est basada en tcnicas, modelos o tipologas, los que de
acuerdo a la habilidad del directorio, estarn bien seleccionados y combinados.
Por lo tanto los elementos tcnicos no son dinmicos, son slo orientaciones
(estrategia) de orden (estructura) y conductas comunicacionales (sistema de
informacin). Tal como existe el elemento tcnico tambin hay un elemento
humano que constituye el elemento esencial para el xito o fracaso en el logro
de los objetivos establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la
gestin de las personas, ya que su participacin ser la accin y ejecucin, o
sea la gestin.
Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su
verdadera importancia, tanto en la gestin como el control de sta, dando
nfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento humano,
utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor anlisis en el
conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de
decisiones.
1.3.4.3 La estructura piramidal de la informacin
1. La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin
relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre
su estado.

41

2. El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar
las operaciones diarias de control.
3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para
ayudar a la planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas
con el control Administrativo.
4. El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios
para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los
niveles ms altos de la administracin.

1.3.5 ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN
Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.
1) Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de
Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las
entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas
que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las
automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros
sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas.
Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de
barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el
mouse, entre otras.
2) Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya
que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin
guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser
almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos. La

42

unidad tpica de almacenamiento son los discos magnticos o discos duros,
los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

3) Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de
Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn
almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin
de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.

4) Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de
Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre
otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin
puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este
caso, tambin existe una interfase automtica de salida. Por ejemplo, el
Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automtica de salida con
el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los
movimientos procesales de los clientes.
A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un
Sistema de Informacin de Control de Clientes:
Entradas:
Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.
Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
Facturas (interfase automtico).

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Pagos, depuraciones, etc.
Proceso:
Clculo de antigedad de saldos.
Clculo de intereses moratorios.
Clculo del saldo de un cliente.
Almacenamiento:
Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
Catlogo de clientes.
Facturas.
Salidas:
Reporte de pagos.
Estados de cuenta.
Plizas contables (interfase automtica)
Consultas de saldos en pantalla de una terminal.
1.3.6 PASOS PARA ANALIZAR UN SIG
1. Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan
utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de
campo, supervisores, administradores, etc.)
2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin,
departamento o punto de prestacin de servicios.
3. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes
personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la
informacin que se recolecta pero que no se utiliza.

44

4. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para
recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son
sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de
los diferentes trabajadores, y, qu formularios y procedimientos
necesitan mejorarse.
5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para
recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar
nuevos instrumentos si es necesario.
6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para
tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los
diferentes trabajadores
7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios,
registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar,
tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin.
9. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu
observar, qu verificar.
1.3.7 SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL EN LAS PYMES
En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad
urgente de la incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial
(SIG), como sntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de
estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de
las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las tecnologas y
conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y
deficiencias en toda la organizacin.
Gran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor
accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias razones
como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin,
etc.; adems las PyMEs tienen que responder al mercado en forma rpida y

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creativa siendo difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo
a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo.
En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayora de
los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e
innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin
forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs
como de cualquier empresa.
1.3.8 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES
El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no
existe un patrn para ello, aunque tiene definidas etapas, no es actividad nica
que ocurre de manera continua. Muchas veces existe la posibilidad que la
decisin se tome para un gran perodo de tiempo, pero es difcil saber si causa
el mismo efecto en el momento que se tom, que, al transcurrir el tiempo.
En la actualidad existen nuevos enfoques para ayudar en la toma de decisiones
tales como: anlisis de riesgo, rboles de decisiones, teora de la preferencia,
entre otros.
Con las tcnicas de la investigacin de operaciones y las computadoras
electrnicas de alta velocidad, pueden analizarse los resultados probables de
miles o millones de alternativas. Se debe estar claro que la importancia de una
decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad.
Cabe destacar que existe la teora de decisiones, sta puede definirse como el
anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados
de una decisin en un mundo incierto.
El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia,
el diseo y la seleccin, en sta ltima se presentan los niveles de riesgos, y es
aqu donde intervienen los sistemas automatizados o de informacin, estos
permiten evaluar muchas alternativas para as seleccionar la ms idnea y que
a futuro sea favorable para la organizacin como ente y si es en el plano
individual que satisfaga la mayor parte de las expectativas del individuo.

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Cuando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las
empresas, surge la necesidad de utilizar los distintos sistemas de informacin
de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuacin se presenta una figura que
da una visin de la combinacin decisiones/sistemas.
Generalmente las personas dentro de la organizacin tienden a mostrar una
actitud de apata hacia los sistemas de informacin, porque sienten que stos
los desplazarn, ms no as a niveles gerenciales porque aqu muchas veces
se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de
decisiones, dndose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son
100% certeros en la decisin que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando
se disea un sistema de informacin para el rea de toma de decisiones se
deben evaluar todas las implicaciones que pueden stas tener en l. Se
recomienda a los analistas y diseadores de sistemas, tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones o caractersticas que debe tener un sistema
relacionado con la toma de decisiones:
Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo de
informacin y para su evaluacin.
Capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y
conocimientos.
Capaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus
valores.
Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos mltiples de
tipo analtico e intuitivo para la evaluacin y capacidad de poder seguir
muchas alternativas y consecuencias.
Se pueden citar tres implicaciones que tiene la investigacin en la toma de
decisiones, para comprender los sistemas de informacin en esta rea, son:
1. La toma de decisiones no es un proceso sencillo, existen lmites para el
clculo, proyeccin a futuro y poder de anlisis del ser humano. Por lo
que las computadoras son de gran ayuda.

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2. Las decisiones difieren una de otra, en trminos de metas, tipos de
decisiones que presentan quienes las toman, cantidad de entendimiento
y marcos de referencia.
3. El papel de los sistemas de informacin no es tomar las decisiones por
los seres humanos, sino de apoyar el proceso.
En las ltimas dcadas, como se sabe, se han producido grandes cambios en
el entorno de las empresas y las organizaciones, como consecuencia de los
avances producidos por las nuevas tecnologas de la produccin, de la
informacin y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y
cambiante, para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario
disponer, en todo momento y de una forma rpida de informacin suficiente,
actualizada y oportuna.
En los ltimos aos se han mencionado los SSD (Sistemas de Soporte a
Decisiones), son sistemas que ayudan a tomar decisiones porque combinan
datos, modelos analticos y software amigable e interactivo en un solo sistema,
que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi-estructuradas o
no estructuradas).
De igual forma existen los denominados sistemas expertos o inteligentes estos
capturan el dominio de un ser humano en un campo limitado de
conocimiento, utilizando la Inteligencia Artificial (IA) que no es ms que el
esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales que pueden comportarse
como humanos, con la capacidad de aprender, usar aparatos de percepcin y
emular el conocimiento humano y la toma de decisiones.
Esto slo es posible, hoy en da, utilizando los ordenadores electrnicos y los
medios que proporciona la tecnologa de la informacin. Adems, gracias a las
investigaciones realizadas en la inteligencia artificial, con el desarrollo de los
sistemas basados en el conocimiento y los sistemas expertos, tambin se han
producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor
fundamental para la toma de decisiones.

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Cuando se habla de que los sistemas expertos constituyen un gran avance, es
importante tambin mencionar sus componentes, que son los que hacen que
stos sean exitosos:
Base de Conocimiento (BdeC) - representacin del conocimiento del dominio
para la solucin de problemas especficos, normalmente dicho conocimiento se
estructura en forma modular en forma declarativa.
Mquina de Inferencia - proceso que efecta el razonamiento a partir de los
datos y utilizando el conocimiento de la BdeC. Es "genrica", es decir, que se
puede aplicar a diferentes dominios slo cambiando la BdeC.
Memoria de Trabajo - lugar donde se almacenan los datos de entrada y
conclusiones intermedias que se van generando durante el proceso de
razonamiento.
Interfaz de Usuario - Entrada/Salida al usuario del sistema, incluyendo,
normalmente, mecanismos de pregunta (por qu) y de explicacin (cmo).
Interfaz de Adquisicin - interfaz para la adquisicin del conocimiento del
dominio, puede incluir mecanismos para facilitar su adquisicin y depuramiento
interactivo y para automatizar la adquisicin (aprendizaje).
Estos sistemas que se denominan Inteligentes, son sistemas que en muchos
de los casos pueden llegar a resolver problemas mejor que los expertos
humanos, ya que pueden explicar el proceso de razonamiento que llevaron a
cabo y justificar sus conclusiones.
De igual manera tambin en la actualidad existen lo que se denomina gestin
del conocimiento, esto no es ms que una corriente que permite a la empresa
realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos que tiene disponible
ms el conocimiento de su entorno humano, los Sistemas de Informacin
ayudan a hacerlo posible ya que incorporan una tecnologa en la que es
posible empaquetar la inteligencia, y con ellos se vuelve cada vez ms notoria
la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los usuarios de
estos sistemas con base en tecnologa (tripulantes de ingenios cada vez ms

49

sofisticados), ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo
plazo.
El Data Warehousing, es un rico depsito de informacin orientado a resolver
las necesidades e intuiciones del usuario final. Al brindar un acceso interactivo
a la informacin permite resolver problemas de toma de decisiones en forma
ms rpida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. Por lo que se
convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la alta gerencia
que debe tomar decisiones de objetivos y planificacin estratgicas, sino
tambin en niveles ms tcnicos de toma de decisin. Cuando se restringe el
uso del sistema para tomar decisiones estratgicas solamente se incurre en un
error, ya que el sistema incurrira en fallas, porque uno de los objetivos
principales de este tipo de sistemas es servir como base de informacin para la
toma de decisiones.
Como conclusin, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la
actualidad existen una serie de herramientas o sistemas de informacin que
facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los aos el avance
tecnolgico nos ha conducido a desarrollar herramientas ms inteligentes,
precisas, eficaz y eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de
manera satisfactoria a mejorar y hacer ms productivos los diferentes procesos
que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las organizaciones
como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la informacin que
se genera en cada uno de ellos, ya que sta es el pilar fundamental sobre el
cual se desarrollarn las aplicaciones. Tambin no se puede dejar de un lado
que la complejidad de tomar decisiones hoy en da viene dada por el
crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que stas tiene que ser ms
competentes, ser confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar
en el mercado, y del ser humano como individuo en diferentes reas, ya que
ste desarrolla cada da su intelecto y profesionalismo.
1.4 LA TOMA DE DECISIONES
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de

50

decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la
eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.

Como tomar una decisin, supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.


51

Feed-back

DEFINICIN
Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un
objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin (o
alternativas). Antes de tomar una decisin deberemos calcular cual ser el
resultado de escoger una alternativa. En funcin de las consecuencias
previsibles para cada alternativa se tomar la decisin. As, los elementos que
constituyen la estructura de la decisin son: los objetivos de quin decide y las
restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las
consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisin y
las preferencias de quien decide.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la
DECISION
ACCION
INFORMACION

52

Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma
de las decisiones es la investigacin de operaciones, puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto
dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra
visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.
c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple
acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza
con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de
la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales
como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor

53

profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:

Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede
ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de
alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones.

Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el
problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar
el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la
El desarrollo de
alternativas
La asignacin de
ponderaciones a los
criterios.
La identificacin de
los criterios para la
toma de decisiones
La identificacin de
un problema
La evaluacin de la
efectividad de la
decisin
Anlisis de las
alternativas
Seleccin de una
alternativa
La implantacin de la
alternativa

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organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que si no describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.

55

Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

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Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que
resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se
pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio,
por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos
que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre
las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de
actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que
no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan.
Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo
se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.


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TIPO DE AMBIENTE DE LA DECISIN
Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones
empresariales: situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
Decisiones en situacin de certeza
Una situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informacin
completa sobre una situacin determinada, sobre cmo evolucionar y conoce
el resultado de su decisin. Ej: decisiones sobre compras cuando se conoce la
demanda, de distribucin de personal cuando se conoce el coste por persona y
operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica
dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la gestin empresarial.
Decisiones en situacin de incertidumbre
Una situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisin
sin conocer del todo la situacin y existen varios resultados para cada
estrategia.
Decisiones en situacin de riesgo
En este tipo de situaciones conocemos la probabilidad de que ocurra cada
situacin. Se trata de analizar beneficios y prdidas ponderados por las
probabilidades de que sucedan.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.

58

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra
recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que
un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de
este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la
cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de
vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido
a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno
de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta
medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones
son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en
grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es
posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite
su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un
conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.

59

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de
la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin
tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que
normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia
desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un
espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe
ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms
tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin
para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes.
Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin
de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un
liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente
debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir
la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran
valor a los resultados.

60

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su
solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en
grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin
diferente.

COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices
a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe
trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso,
algunas personas sern ms golpeadas que otras.

61

Elementos del proceso de decisin
Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisin:
1. Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo
que selecciona el curso de accin a ser implementado o seguido.
2. Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de decisiones
est tratando de lograr.
3. Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especfico y a
las medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones cuando
evala sus cursos de accin.
4. Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de accin (opciones) de
que el gerente para tomar sus decisiones. La determinacin de estas
opciones est basada en los recursos que estn bajo el control del
tomador de decisiones.
5. Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables
(predominantemente factores externos) en el medio ambiente que afectan
los resultados de la decisin; tales como la inflacin, competencia,
legislacin nacional e internacional, cultura, y tecnologa. Estos factores
afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa
6. Un desenlace: se refiere al resultado de la interaccin entre curso de
accin determinado y un estado de naturaleza en particular.
Generalmente, los desenlaces se manifiestan en trminos cuantitativos.
Una tcnica til de modelo del proceso de decisin es:
a. El rbol de decisin
La tpica matriz de decisin se representa de la siguiente forma:
RBOLES DE DECISIN
Un rbol de decisin es tambin un modelo til de decisin, y le brinda al
tomador de decisiones una representacin grfica del problema de decisin. Un
rbol de decisin consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos:

62

1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisin.
2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de probabilidad.
Tanto las alternativas de decisin como los estados de naturaleza estn
representadas por ramas. Las alternativas de decisin slo emanan de los
nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisin con dos
alternativas de decisin y tres estados de naturaleza.

Los nudos de probabilidad estn reducidos a los valores esperados, y el criterio
de decisin es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que
surja de cada punto de decisin.


63

MOMENTO 2.

2. PLANEACIN ESTRATGICA
2.1 ASPECTOS GENERALES

Por qu planificar? siendo la planeacin una funcin principal de la
administracin, nace la necesidad de planificar por lo siguiente:
La necesidad impostergable de mejorar la calidad de los servicios,
productos y procesos.

64

La necesidad de recursos, en especial financieros, materiales, de
informacin y humanos especializados; lo cual obliga a racionalizar el
uso de los mismos y a optimizar sus resultados.
La existencia de problemas que necesitan solucin; los cuales son de
diversa ndole y ataen a toda la estructura organizacional. Por ello es
importante identificar, estudiar las causas que los originan, anticipar sus
consecuencias, saber dnde se producen, cmo se manifiestan, para
quines son problemas, quines se oponen a su solucin, etc.

La planificacin es esencial en todas las esferas de la vida, como fuente
de diagnstico, como un punto de partida para reducir los mrgenes de
error en la toma de decisiones, como fundamento de una gestin racional
de los recursos y como base de previsin frente al azar.
En este contexto, una buena planeacin nos conlleva a la consecucin de tres
grandes objetivos empresariales:
a) A una mejora en la toma de decisiones:
b) Un incremento significativo en la rentabilidad, (reducir sus costos y
aumentar las utilidades); y,
c) Una disminucin en el riesgo, (entendindose que este factor existe siempre
en una toma de decisiones).

2.2 QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la naturaleza del negocio,
mediante un anlisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para
lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.

65

Para Humberto Serna la planeacin estratgica es un Proceso mediante el
cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para
alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, con el fin de evaluar su situacin y tomar decisiones para
asegurar el futuro.

La planeacin se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de
decidirantes que se requiera la accin (Ackoff, 1981).
Es el contraste por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo
En trminos estratgicos, la planificacin es un proceso tcnico mediante el
cual se define en forma anticipada las metas y objetivos de una organizacin o
institucin y sealan las estrategias u operaciones mediante las cuales se
asegura que tales objetivos y metas sern alcanzados. En este sentido, es una
propuesta de intervencin en la realidad concreta para modificar una situacin
inicial y arribar a una nueva situacin.

La planificacin estratgica parte del hecho de que vivimos una realidad
compleja, contradictoria y en crisis y, por lo tanto, insatisfactoria. En realidad
debe ser cambiada mediante la ejecucin de estrategias y operaciones
diseadas en funcin de una nueva realidad a la que se quiere llegar. No es un
proceso acabado sino un clculo permanente que precede y preside a la accin
transformadora de la realidad.

Sallenave (1991), afirma que "La planificacin estratgica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".


66

La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta Qu es Planeacin
Estratgica ? es un proceso de construccin de un marco terico para la
accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo
cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en
forma similar las situaciones estratgicas, analice las alternativas con un
lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de
opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo
razonable.

La planeacin estratgica tambin permite que los lderes de la empresa
liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten
con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La planeacin
estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el
plan estratgico de manera completa y oportuna. As mismo, ayuda a que la
organizacin se desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del
entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus
clientes actuales y potenciales- y de sus propias capacidades y limitaciones.

La planeacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una
base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones
actuales de los competidores. Adems, debe suministrar los incentivos
apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organizacin. El
xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.

Kotler y Armstrong dicen que una planeacin estratgica es concentrase en
hacer lo correcto (efectividad), formulando una estrategia a largo plazo para la
supervivencia y crecimiento de la organizacin, producto de un proceso de
seleccionar las metas de la organizacin, determinando las polticas y
programas requeridos para alcanzar los objetivos especficos que conducirn
hacia las metas, y estableciendo los mtodos necesarios para garantizar que
las polticas y programas estratgicos se ejecuten.

67

2.3 PRINCIPIOS BSICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Democrtica: La planificacin es democrtica y participativa en la medida que
fomente colaboracin de todos los integrantes de la organizacin en la
formulacin, ejecucin y evaluacin del plan. Lo importante es que los actores
de la planificacin se sientan parte del plan y como tal, asuman el compromiso
de apoyarlo y respaldarlo.

Integral: La planificacin es integral u holstica en cuanto que cubre la totalidad
de las funciones de la organizacin: produccin, ventas, finanzas y personal,
sumando esfuerzos para lograr un todo armnico.
Flexible: La planificacin no es perfecta, requiere incorporar en el proceso de
formulacin y ejecucin de ciertas alternativas estratgicas de cambio no
previstas inicialmente como son las generadas por adelantos cientficos,
tecnolgicos, administrativos, polticos, directrices generales de accin, entre
otras, requiere de una revisin permanente.

Operativa: La planificacin orienta la cristalizacin de acciones concretas y
especficas de los planes, programas y proyectos que se plantean para el
desarrollo organizacional. Es decir que la planificacin debe tener un alto
grado de factibilidad y viabilidad en hechos reales y concretos. Para ello debe
estar en correspondencia directa con el presupuesto y los niveles de direccin.

Crtica y Autocrtica: La planificacin fomenta la crtica y la autocrtica
profunda y cuestionadora de la realidad y statu quo
1
de la organizacin con

1
Statu quo, es una abreviatura que significa literalmente en la situacin en que se estaba antes, se usa para expresar
una situacin que ha cambiado pero que no se quiere mantener, sino volver a la anterior.

68

miras a que se constituya en la base de los planteamientos estratgicos de
cambio e innovacin.

Sistmica: Este elemento se asocia al principio de la integralidad, dado que es
fundamental considerar a la organizacin como un todo, que analice
componentes: entradas, procesos y productos, as como sus interacciones y la
retroalimentacin con el fin de lograr mayor calidad en su funcin y servicio.

Prospectiva: Determina en forma creativa y dinmica el futuro deseado de la
organizacin, susceptible no solo de ser diseado sino tambin construido.
Este futuro aporta una serie de elementos para la toma de decisiones, ya que
identifica amenazas y oportunidades que a la postre sirven para identificar
polticas y acciones alternativas.

Evaluativa: La planificacin incorpora en su proceso a la evaluacin en el
propsito de comprender lo ejecutado respecto de lo planificado y recomendar
los correctivos cuando fuere del caso o simplemente para perseverar los
aciertos mediante acciones de seguimiento y retroalimentacin.

Lder: Estar liderada, orientada y dirigida por un grupo humano tcnicamente
preparado para llevar a cabo la planificacin.

2.4 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN
Un buen plan estratgico requiere de algunos elementos importantes: Primero
que nada, es vital un compromiso de la direccin o gerencia general en el
aspecto de establecer claramente el rumbo deseado para la organizacin.
Para poder orientarnos al respecto, es necesario partir de una base:
la informacin histrica y los ndices actuales de desempeo disponibles. Se

69

requiere contar tambin con informacin detallada sobre el medio ambiente en
el que opera la compaa: quienes son los competidores, cuantos servicios
ofrecen, a qu costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los
servicios, regulaciones gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el
futuro.

Con la informacin obtenida, el primer paso de un plan estratgico consiste en
realizar un anlisis de la situacin actual, definiendo la misin (que hacemos),
la visin (a donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro), los valores
(conjunto de reglas de comportamiento esperado) y posicin competitiva
actual.

Este desarrollo requerir de reflexin, tiempo y participacin del equipo
gerencial. Una vez que todo lo anterior esta por escrito y bien fundamentado, el
siguiente paso es explorar la informacin obtenida para ver hacia adentro de la
organizacin y poner en blanco y negro las fortalezas y debilidades con las que
contamos. Aqu se puede trazar un mapa de la empresa en donde se
contemple la gente, instalaciones, equipos, procedimientos, sistemas, en el
grado de detalle deseado; la pregunta es: Consideramos que este punto es
una fortaleza o debilidad? y lo ms importante: Por qu pensamos esto?, lo
mismo deber ser realizado con los factores externos, identificando
oportunidades y amenazas tanto de la competencia, el mercado, o las
regulaciones actuales o futuras que enfrentar la empresa. Lo anterior no es
recomendable hacerlo a la carrera o con prisas, ya que el nivel de reflexin, de
detalle y de soporte con datos y hechos con los que contestemos las
preguntas, nos dar un mejor panorama para fundamentar el siguiente paso:

La generacin de estrategias de accin en tres niveles; el estratgico, que debe
definir el qu vamos a hacer y por qu; el tctico, que nos establecer el cmo
lo vamos a lograr, con qu recursos; y el operativo, que deber ser realizado
por cada departamento y detallar especficamente quines, dnde y con qu
se realizar. Todo esto para cada fortaleza, qu se requiere para mantenerla, y

70

en cada debilidad, sealar qu tenemos que hacer para subsanarla; As mismo
cmo vamos a aprovechar las oportunidades para elevar nuestro nivel actual,
y de qu manera habremos de enfrentar las amenazas que hemos identificado.

Para organizar el cmulo de datos que se han generado, existen varias
alternativas. Se puede encomendar al rea comercial que desarrolle sus
objetivos y planes en base al anlisis estratgico y luego pedir a las dems
reas que realicen los propios de manera alineada, es decir, para
apoyar dichos planes. Otra forma de hacerlo en compaas de menor tamao,
es simplemente tomar en cuenta las respuestas de las preguntas planteadas
en el anlisis y de all generar acciones concretas que permitan en el corto,
mediano y/o largo plazo, ir cubriendo cada elemento de manera coordinada.

La recomendacin en esta etapa es no olvidar que todo plan requiere de una
tcnica de seguimiento; de monitoreo en su cumplimiento y efectividad. La
necesidad de ser flexibles en la ejecucin de un plan estratgico nos lleva a
poder contar con esquemas de contingencia (plan B) que nos permitan
cambiar de rumbo en algn proceso cuando los indicadores de monitoreo nos
sealen la necesidad de hacerlo.
Las ltimas dos fases de un plan estratgico son la ejecucin y monitoreo. Es
crtico que para implementar un plan estratgico, toda la organizacin sea
involucrada a travs de una buena comunicacin, principalmente de las metas,
estrategias y acciones concretas a ser tomadas, por quines, cundo y cmo
se van a medir y evaluar en el desempeo tanto de la empresa como de los
individuos.

Es de suma importancia que los planes no se queden en buenos deseos, por
ah archivados. Es responsabilidad primordial de la gerencia el llevarlos a
cabo, motivando, energizando y guiando el esfuerzo coordinado de todo el
personal. Cualquier integrante de la organizacin debe ser capaz de reflejar su

71

trabajo, por humilde que parezca, en una intencin estratgica; en un hospital
la limpieza es vital, por lo tanto, el personal de aseo necesita entender y vivir la
importancia enorme de su trabajo, y as todos los dems, cada quien en su
funcin. Esto no se logra desde un escritorio sino hay que vivenciarlo a travs
de la gente y participando en las problemticas del da a da.

La medicin adecuada y el respectivo monitoreo de los resultados y acciones
no debe perder de vista la necesidad de evaluar, adems de los nmeros fros
del desempeo, tambin los factores humansticos, como la integracin del
personal y su nivel de satisfaccin, esto cobra particular importancia en los
servicios, ya que la calidad de los mismos depende en un alto nivel de la
relacin interpersonal con los clientes.

El efectuar e implementar un plan estratgico para una organizacin es una
tarea ardua y compleja, pero provee enormes beneficios si realmente se lleva
lo aprendido a la prctica, y es que al final de cuentas en eso se resume todo,
en un extraordinario ejercicio de aprendizaje organizacional.

2.5 FACTORES DE LA PLANEACIN
Factores externos
El sistema financiero. La relacin que existe entre el tamao de la empresa y
uso de crdito comercial se explica considerablemente por la cantidad de los
inventarios, por la rotacin del mismo y por las condiciones de competencia,
puesto que el crdito comercial surge en el momento de adquirir inventario, se
observa que mientras mayor sea la proporcin de inventario con respecto al
activo total, mayor ser la proporcin del crdito comercial con el activo total.
El mercado. Es donde la empresa mediana y pequea se desarrolla ante el
impacto de los cambios tecnolgicos, modas o precios; y que no puede
controlar. El hombre de negocios pequeos, debe ser sensible a estos

72

progresos y cambios, pues tiene que tener la habilidad de ver lo que pasa de
moda y de encontrar un modo de sacar provecho de lo nuevo para poder
sobrevivir en el mercado.
Hay que incluir que en ste todo el ambiente en el que la empresa ha de vivir y
al que debe adaptarse: clientes, proveedores, competencia, competidores y
toda clase de restricciones tanto tcnicas, como polticas, fsicas, legales y
ambientales y administrativas.

Economa. La inflacin es un proceso de aumento general de precios originado
por desequilibrios que se presentan en la oferta y la demanda de bienes y
servicios; la inflacin afecta a los acreedores, los que perciben sueldos y a los
ahorradores, en cambio, favorece a deudores, empresarios, accionistas y
agricultores. La inflacin reduce las posibilidades de competitividad en el
mercado internacional.
Factores internos en la planeacin
Los recursos necesarios para administrar un negocio se dividen en cuatro
clases:
a. Dinero.
b. Instalaciones y Equipo.
c. Materiales, Abastecimientos y Servicios.
d. Personal (mano de obra).
La planeacin de las Inversiones, el dinero de una nueva empresa significa,
el monto necesario para comenzar dicha compaa y tener disponibilidad para
operar hasta su autofinanciamiento.
Activos fijos
Activos diferidos
Capital de trabajo

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Herramientas de la planeacin financiera
Presupuesto, es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial
de operaciones, basado en una eficiencia razonable, la finalidad y objetivo de
los presupuestos se pueden identificar en el proceso administrativo:
Consideracin del futuro
Formular un plan detallado
Establecer un control
Ventajas de los presupuestos
o Cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas.
o Aprovechar caractersticas de la condicin humana.
o Permite relacionar las actividades de la empresa con la tendencia de los
negocios.
o Facilita la funcin financiera.
o Permite ir comprobando el curso de las operaciones de acuerdo con lo
planeado.
o Coordinan todas las funciones de la empresa en un esfuerzo comn
La planeacin de los recursos humanos
Es de vital importancia planear la necesidad del talento humano para los aos
que estamos trazando como metas, para ello se debe conocer con cuntos
contamos actualmente?, quines son? en funcin de edad, conocimientos,
experiencias, habilidades, tambin deberamos preguntarnos, seguirn con
nosotros?, pueden desarrollarse profesionalmente en esta empresa ?, cuntos
y cundo abandonarn la empresa por jubilacin?, en fin se debe analizar
varios aspectos en funcin de la futura necesidad del personal, puesto que es
el elemento principal para la ejecucin de las actividades planificadas.
2.6 HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

74

2.6.1 ANLISIS FODA
FODA (SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que
permite trabajar con toda la informacin sobre la empresa y su industria, la cual
es til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre
las caractersticas particulares de la empresa y el entorno en el cual compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de una empresa y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de
negocios y comunicacin. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de comunicacin.

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores de xito de la
empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

Un anlisis FODA juicioso y ajustado a la realidad nos proveer de excelente
informacin para la toma de decisiones en la estrategia de comunicacin,
permitindonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una tctica de
comunicacin de la empresa del cliente.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la
empresa, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algn grado de control.

75

Fortalezas
Al evaluar las fortalezas de una empresa se pueden tomar en cuanta la
siguiente clasificacin:
Fortalezas Comunes. Cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o
cuando varias estn en capacidad de implementarla
Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda
solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas
que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su
industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histrica nica que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como
la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitacin de Fortalezas Distintivas. Es la capacidad de copiar
o mejorar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste
despus que cesan todos los intentos de la competencia por imitar su
estrategia.

Debilidades

76

Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales
se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que
los competidores s implementan.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que tomar en cuenta que se
est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa
tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Podemos basarnos en los siguientes factores para analizar las fortalezas y
debilidades:
Direccin
Ofrecimientos ( Productos/Servicios)
Mercadotecnia
Personal
Finanzas
Manufactura
Investigacin &Desarrollo
La parte externa se refiere a las oportunidades que ofrecen el mercado y las
amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Aqu se
tiene que aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningn control directo.

Oportunidades y Amenazas


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Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que
podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn
en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeo.
Podemos basarnos en los siguientes factores para analizar las oportunidades y
amenazas:
Anlisis del Entorno
o Canal de distribucin
o Clientes - Consumidor
o Competidores
o Tecnologa
Grupos de inters
o Gobierno
o Instituciones pblicas
El entorno visto en forma ms amplia
o Demografa
o Economa
o Poltica
o Legislativo / Regulatorio
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de
las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como
una actividad que lleva al xito de la estrategia de negocios de las empresas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin
con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de

78

estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del
entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este
tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una
posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia
va dirigida a la sobrevivencia.

En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio
estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, se podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente
y as poder aprovechar la oportunidad.

79

2.6.2 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su
libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los
competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado
final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron.
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha

80

sido el propuesto por Michael Porter, cuyo punto de vista es que existen cinco
fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial.
Cada una de las cinco fuerzas puede generar oportunidades o amenazas
competitivas para la empresa durante la interaccin con su medio ambiente
(microambiente o industria). La meta de una estrategia competitiva para una
unidad de negocio en una industria est en encontrar una posicin en la
industria donde la compaa se pueda defender de estas fuerzas e igualmente
pueda utilizarla en su favor, - establecer una posicin menos vulnerable al
ataque.


81

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el
segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles

Empresa X

Empresa Y

Empresa Z

2. RIVALIDAD

Barreras de
ingreso
1. Amenaza
Competidores
Potenciales

5. Amenaza de
productos
sustitutos

3. Poder de
negociacin de
los
proveedores

4. Poder de
negociacin de
los compradores

- Economas de escala
Diferenciacin producto
Inversin de capital
Desventaja costos
Acceso a canales
distribucin

82

o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms
difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento
del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento
no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores
sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los
mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados

83

tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le
permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la
corporacin una ventaja competitiva:

Economas de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos
volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor
entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas
y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y
nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.

Diferenciacin del Producto: Asume que si la corporacin diferencia y
posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia
con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

Inversiones de Capital: Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos
financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms
pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de

84

desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de
los pases o regiones donde operan.

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte
concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se
ajusta a las leyes antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: "Si se efecta un ataque en la proporcin
de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la
estrategia de los generales contendientes..."

Desventaja en Costos independientemente de la Escala:

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas
ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas,
la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia cree un nicho.


85

Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de
distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir
las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los
canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del mercado.

Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que
exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que
adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la
eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en
general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados
financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por
el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a travs del tiempo.

86

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el
cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la
desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los
flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le estn
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar
por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El
nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una
rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Costos Bajos y Diferenciacin: El determinante fundamental del ndice de
utilidad de una empresa es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la
diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT); dividida para
los costos totales:

CT
CT IT
MUB

=

Para que el margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la
industria debe suceder una de las siguientes opciones:

El precio unitario de la empresa debe ser superior al de la empresa
promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la empresa
promedio.

87

El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la empresa promedio
y su precio unitario debe ser equivalente el de la empresa promedio.
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que
el de la empresa promedio.

Se dice entonces que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su
ndice de utilidad es mejor que el promedio de la industria. Se puede
establecer ventaja competitiva desarrollando las habilidades de los recursos y
capacidades con el fin de crear situaciones superiores de eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de aceptacin del cliente. De all que se considera
cuatro bloques o dimensiones principales de formacin de ventaja competitiva:

VENTAJA COMPETITIVA

Reduccin de costos y/o
diferenciacin

CALIDAD SUPERIOR

INNOVACION
SUPERIOR
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN AL
CLIENTE
EFICIENCIA
SUPERIOR

88

Habilidades distintivas: Recursos y Capacidades
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una
empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin y
satisfaccin al cliente, o una habilidad o competencia distintiva son las
fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar
con facilidad.

Una empresa con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a
sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus
rivales. En consecuencia puede obtener un ndice de utilidad
considerablemente superior al promedio industrial.

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias: los
recursos (tangibles financieros, humanos fsicos, tecnolgicos, etc.-) y las
capacidades (intangibles toma de decisiones, manejo de procesos internos,
estructura y control organizacional, etc.-).

2.6.3. La Matriz de Crecimiento Participacin

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para
analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un
portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para
categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus

89

implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las
tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston
Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin.
La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin
en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su
competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala
logartmica.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual
tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios
relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compaa.
Tiene sus propios competidores
La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus
resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin
estratgica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su
industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la
curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms
grande es a la vez lder en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento
cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos
cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin
diferente para cada una de
tratamiento debe darle a su portafolio.
Las UEN se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en
estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas
son las siguientes:
Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado.
Mercado de alto crecimiento.
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el
crecimiento.
Utilidades significativas.
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o N
Problema)
Baja participacin en el mercado.
Mercados creciendo rpidamente.
Gerencia y los Sistemas de Informacin
La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro
diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que
tratamiento debe darle a su portafolio.
Alta participacin relativa en el mercado.
Mercado de alto crecimiento.
Utilidades significativas.
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o N
Mercados creciendo rpidamente.
90
participacin, dividida en cuatro
ellas y una posicin de la empresa en cuanto que
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios

91

Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento.
Generadores dbiles de efectivo.
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.
Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
Mrgenes de utilidad altos.
Perros
Mercados de crecimiento lento.
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas.
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.
Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente
paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o
eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El
escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado,
donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro.
Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de
interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas
lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til
de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a

partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de
anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.

2.6.3. La Matriz Atractivo del Mercado

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en
nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la
conoce ms como el enfoque de
del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN),
enfoque que pertenece a
competencia.

r la estrategia que deben seguir sus UENs.
. La Matriz Atractivo del Mercado
como el enfoque de General Electric o como la matriz de atractivo
posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN),
enfoque que pertenece a las tcnicas de portafolio para el anlisis de la
92
r la estrategia que deben seguir sus UENs.
o como la matriz de atractivo
posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN),
ortafolio para el anlisis de la

93

El grfico muestra un modelo de esta matriz, donde las UENs se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe
identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria:
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensin podrn
ser los siguientes:

Tamao del mercado.
Precios.
Crecimiento del Mercado.
Diversidad del Mercado.
Intensidad de la Competencia.
Rentabilidad de la Industria.
Nivel tecnolgico.
Impacto ambiental.
Entorno poltico, social, legislativo, econmico.

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios:
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los
siguientes:
Participacin en el mercado.
Crecimiento de la participacin en el mercado.

94

Costos unitarios.
Canales de distribucin.
Capacidad de los proveedores.
Calidad del producto o servicio.
Imagen de la marca.
Capacidad productiva.
Capacidad gerencial.
Estructura de la competencia.
Fortalezas y debilidades de la UEN.
Nivel tecnolgico.
Desempeo en investigacin y desarrollo.
Tablas de Valoracin: Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo
los factores que la empresa considera importantes en cada una de las
dimensiones.
Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los
factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria
son:
Tamao del Mercado
Crecimiento del Mercado
Rentabilidad de la Industria

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se
procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se
trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe totalizar 1. Enseguida
la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una
escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado

95

de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en
cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en
el
ejemplo
analiza
do
4.25,
como
muestr
a la
tabla
arriba.

Ejemplo de una Tabla de Valoracin
para la dimensin Atractivo del
Mercado
Factores
Peso Calificacin
Valo
r
Tamao 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25


Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la
dimensin Posicin Competitiva
Factores
Peso
Canales
Calidad
Imagen
Nivel Tecnolgico

Cmo ubicar la UEN en la matriz?.

dimensin Posicin Competitiva
Calificacin Valor
0.20 4.00 0.80
0.40 3.00 1.20
0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnolgico 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
Cmo ubicar la UEN en la matriz?.
96
0.80
1.20
0.90
0.40
3.30

97

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que
representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de
valoracin. Alrededor de este punto dibujan un crculo que representa el
mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le
dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las
otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese
mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo
sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del
mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa
debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y
el uso de fondos, u ordear o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se
utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa
de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin
de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse
para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos
concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan
stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron
concebidas como dificultosamente atadas al concepto de la curva de
experiencia.

Limitaciones de sta tcnica:


98

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin,
est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas
procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por
consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser
manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar
una UEN dentro de la matriz.

La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con
desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de
la matriz dificultando el proceso de planificacin.

Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y
que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si
prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs.

En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de
portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por
consiguiente la toma de decisiones slo con base en estas herramientas
es ms bien imprudente.

2.6.5 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

En 1985 Michael E. Porter, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de
valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva), al presentar sus
ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al
comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo

99

de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue
que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era
necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la
constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de
actividades y sus relaciones entre s.

El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales
de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter
enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la
gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los
costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciacin.
Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

100

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y
comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras
de valor.
Cada una agrega valor al producto, y sus metas comunes son: eficiencia,
calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente; para lograr dichas
metas se requiere una alta integracin interdisciplinaria.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial:

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender
de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor
y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente
comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy

101

variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar
de manera contina a las actividades directas, como podran ser el
mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las
actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al
sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genrica:

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.

102

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos
o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del
producto determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas:

Lo anterior est indicando al gerente que:

1) Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
2) Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales
y proveedores.
3) Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle
satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
4) Utilizar un benchmarking
2
para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:

Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

2
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos
como lderes en su sector. (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)


103

Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del
sistema de valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las
otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Qu determina el costo de las actividades en una cadena de valor?:

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor
puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos
tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento
continuo.

104

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales
internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores,
distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

Qu implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de
costos?:
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
3

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de
las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor:

Anlisis Estratgico de Costos

3
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relacin de los
Costos Indirectos de Produccin y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad especficos,
mediante una adecuada identificacin de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilizacin de bases de
asignacin -driver- y su medicin razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.


105

1) Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras
2) Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada
actividad de valor.
3) Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus
costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4) Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando
los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de
valor.
5) Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6) Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una
desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde
se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1) Determine con precisin quin es realmente su comprador.
2) Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el
impacto de las decisiones de su empresa.
3) Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el
valor que ste le asigna a sus determinaciones.
4) Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando
cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra
de sus clientes.
5) Determine el costo de las fuentes de diferenciacin

106

6) Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin
con el costo.
7) Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a
las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
8) Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital:

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo
sus cadenas de valor, reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas
sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo, estas empresas estn
usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas,
que decan cmo se compraban o se vendan los bienes y servicios.

Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores
mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles
sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen,
evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas
organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas
a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan
sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

2.7 LA ESTRATEGIA
En el rea administrativa, Alferd Chandler de Hardvard defini estrategia como
la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr estos propsitos.

107

La esencia de las estrategias es la construccin de una posicin que sea tan
slida y flexible que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo
imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.
Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la
posicin actual de la organizacin y otras que apoyan en el ataque, adems de
otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.
La formulacin de estrategias pretende modificar la situacin competitiva de
una organizacin con relacin a la que tienen sus competidores. Por tanto,
depender de estas estrategias el que la organizacin pueda lograr o no esa
ventaja competitiva. Tambin, depender la forma y la combinacin de
estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el
resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto ms fuerte
que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual, Esto
significa que 2+2=5.
De esta forma, al formular las estrategias de la organizacin se deber jugar
con las diferentes opciones de forma que se logre una combinacin ptima que
mejore el desempeo interno y externo cuyo efecto es la generacin de una
riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado.
2.7.1 Clasificacin de las estrategias
Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:
Emergentes (o implcitas o no planeadas) son estrategias que surgen de
manera casual, desde cualquier nivel de la organizacin, y que muchas
veces nicamente el dueo las conoce y que se van adecuando con el
tiempo.
Intentadas (o explcitas o planeadas) surgen a travs de un proceso
sistemtico y analtico desarrollado desde el ms alto nivel de la
organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los
miembros de esta.


108

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su
desarrollo genrico
Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales,
cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas, estas pueden
ser adquisicin, fusin o alianza estratgica.
Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de
generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y
optimizar la operacin de la empresa.
Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas
estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y
quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.
Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o
no se tienen fortalezas para anular amenazas.
Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No
reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden
desembocar en una estrategia de liquidacin.

Otra forma clsica de clasificar las estrategias es segn el nivel de la
organizacin del que surgen y aplican:

A Nivel Funcional: Son estrategias especficas desglosadas para cada
funcin dentro de la empresa. As, por ejemplo, se puede hablar de un
plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratgico
global de la organizacin.
A Nivel de Negocio: Cuando una empresa est integrada por varios
negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por
desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos.

109

A Nivel Global: Es cuando el plan estratgico se realiza a nivel de toda la
organizacin.
A Nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte- Marie considera que solo existen tres grandes clases de
estrategias, las cuales se basan en dos elementos:
a) La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o
reales.
b) Las posibilidades (mltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.
Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter, a
las cuales denomin estrategias genricas:
1. Precio (o volumen): Es la posicin en la que se compite en funcin de
ofrecer el precio ms bajo. Esta posicin es la que mayor riesgo ofrece,
ya que slo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto,
ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia
y en economa de escala. En este caso, la porcin relativa del mercado es
decisiva. Busca reducir al mnimo los costos totales. Hay una o dos
empresas lderes, aunque es difcil sobrevivir a largo plazo. Requiere una
vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas frreos de
control. En este caso hay que ser el primero o nada. La estrategia para
el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos
sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del lder. Ejemplo: los
ingenios azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc.
2. Diferenciacin: Es concentrarse en un segmento especfico con alto
valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en
donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener
fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en
base a caractersticas nicas (reconocidas por los consumidores). Para
lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de
la empresa y en la satisfaccin de una necesidad especfica, en la

110

calidad, el servicio, la presentacin, la forma de distribucin, la facilidad
en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automviles
Ferrari o las camisas Scappino.
3. Fragmentacin (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a
mercados ms especializados, sobre todo si el producto se encuentra en
mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el
mercado en nichos en funcin, por ejemplo, del nivel econmico,
educativo, rango de edad, zona geogrfica, utilizacin, etc., y desarrollar
diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de
automvil para cada nicho de mercado, desde el econmico, medio, alto,
muy alto, otro para jvenes, para gente madura, para la ciudad, para el
campo, etc.
Afirma Hermida que una vez que se haya definido la estrategia genrica, se
deber elegir una estrategia competitiva. En el siguiente cuadro, se presenta
una matriz de opciones:

Lder en Costo Lder en
diferenciacin

Para todo el
mercado

LIDERAZGO
TOTAL EN
COSTOS

LIDERAZGO TOTAL
EN
DIFERENCIACION
Para un Nicho o
Segmento

LIDERAZGO
ENFOCADO EN
COSTOS

LIDERAZGO
ENFOCADO EN
DIFERENCIACION
Matriz de opciones estratgicas competitivas

111

En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionarse a la mitad, es
decir, no tener ningn enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con
ventaja competitiva alguna.

La posibilidad de cambio de estrategia genrica es permanente, tanto por parte
de la empresa como por parte de competidores.
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo ms bajo
del mercado. nicamente uno puede ser el lder en costos. El resto debe
optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen
productos estandarizados y masivos, requiere una vigorosa reduccin de
costos en todas las reas y sistemas frreos de control.
LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior
pero aplicada a un nicho especifico.
LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN: Esta estrategia requiere crear en el
producto ciertas caractersticas percibidas como nicas por los
consumidores. Puede ser en imagen, diseo, tecnologa, versatilidad,
servicio, calidad, etc., los costos bajos pasan a un segundo plano de
importancia.
LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACIN: Es similar al anterior,
aunque se basa en un nicho o segmento especfico de mercado, es ideal
para empresas que no cuentan con mucho capital o que estn en su
primera etapa de desarrollo.

Goodstein en su catlogo de grandes Estrategias Bsicas, afirma que se puede
adoptar simultneamente ms de una estrategia, dentro de este catlogo
incluye las siguientes:
CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que
ha sido exitoso, Ejemplo: Levis.

112

DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto
es. Hacer el pastel mas grande, o expansin geogrfica, a travs de
sucursales o franquicias.
DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los
mercados existentes.
INNOVACIN: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores
a los existentes, de forma que estos queden obsoletos.
INTEGRACIN HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados
con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo:
Peridico que adquiere otros para formar una cadena.
INTEGRACIN VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de
proveedores internos para producir las materias primas, hasta el
desarrollo de canales de distribucin, o productos que lleven como
materia prima el producto original.
JOINT VENTURE: o Inversin conjunta, es cuando una empresa se
asocia con otra a travs de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas,
para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: Es adquirir o crear organizaciones
que son compatibles con la actual organizacin en cuanto a la tecnologa,
mercado o producto, ejemplo; estacin de TV que adquiere un peridico o
una estacin de radio, etc.
DIVERSIFICACIN: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a
balancear las fortalezas y debilidades de la organizacin, como por
ejemplo, la adquisicin de una fbrica de carroceras por parte de una
compaa refresquera.
REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a travs
del corte drstico de gastos y la reduccin de la presencia en el mercado.

113

DESINVERSIN: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de
la organizacin que no sea prioritario para concentrarse en otros de
mayor potencial.
LIQUIDACIN: Venta de la organizacin o cierre.

En el siguiente cuadro se muestra la ubicacin de estas estrategias en funcin
de la posicin competitiva y del rango del crecimiento del mercado:

R
A
N
G
O

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

R
A
P
I
D
O

CUADRANTE 1
Crecimiento
concentrado
Desarrrollo de producto
Desarrrollo de mercado
Integracin vertical
Diversificacin
concntrica
CUADRANTE 2
Crecimiento
concentrado
Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin
L
E
N
T
O

CUADRANTE 4
Diversificacin
concntrica
Diversificacin
Joint Venture
CUADRANTE 3
Repliegue
Diversificacin
concntrica
Diversificacin
Desinversin
Liquidacin.
FUERTE DEBIL

114

POSICION COMPETITIVA
MATRIZ DE SELECCIN DE GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS

Richardson Bill, define a las decisiones estratgicas fundamentalmente: La
determinacin de las reas de enfoque de negocios: a qu mercado va dirigido
el producto, y el tipo de producto o servicio que la organizacin ofrecer en las
reas de negocios que ha seleccionado.

Una vez establecido en un rea de negocios, hecha la decisin del enfoque del
negocio, las empresas podrn seguir alguna de las siguientes reas de
desarrollo genrico:
1) Crecimiento interno: Consiste en penetracin del mercado, desarrollo de
producto, diversificacin. Se basa en la experiencia ganada.
2) Conversin: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan
fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benfico o sinrgico de
fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratgicas.
3) Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisicin es una forma de
incrementar la participacin de la compaa, obtener mayor poder y
crecimiento, reduccin de la competencia. Esta estrategia sirve para
eliminar barreras de entrada. As, en vez de desarrollar productos, se opta
por adquirir productos ganadores y de esta forma, se reduce el riesgo.

Goodstein, tambin especifica lo que considera como las estrategias de
mercado:
CONCENTRACIN DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un
producto en un nicho de mercado, equivalente a la estrategia de
fragmentacin de Porter.

115

ESPECIALIZACIN DE PRODUCTO: es un producto para todos
los segmentos de mercado. Ejemplo; tortillas.
ESPECIALIZACIN DE MERCADO: Satisfacer una variedad de
necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse
en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo.
ESPECIALIZACIN SELECTIVA: Ofrecer productos
especializados para un mercado especializado, donde
normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse
en herramientas de corte para la industria papelera.
COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para
todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que
produce vehculos para todos los segmentos de mercado, desde
el econmico hasta el de lujo, as como vehculos utilitarios como
camiones, camionetas, chasis, etc.

Por su parte Fabin Martnez Villegas ofrece una serie de opciones
estratgicas de mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro
siguiente.

Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas
u opciones estratgicas, las cuales dependern fundamentalmente de dos
factores:
1) El mercado.
2) El producto.
Tal como se muestra en el cuadro, cada uno de estas opciones representa un
riesgo y cierta incertidumbre. Adems, estas decisiones se complican cuando
se interrelacionan otros factores estratgicos clave: producto, mercado,
competencia y ambiente, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto
o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e

116

incertidumbre. Este cuadro, por tanto, nos muestra una gua de los posibles
pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado.

P
R
O
D
U
C
T
O

N
U
E
V
O

RIESGO ALTO ALTO
INCERTIDUMBRE BAJA ALTA
ESTRATEGIAS Aprovechar recursos
operativos actuales.
Identificar nuevas necesidades
(ej. Nuevas revistas con
mismos recursos)
Integracin horizontal o
vertical.
Diversificacin: agregar nuevos
productos en mercados diferentes.
REQUIERE 1) Conocimiento del mercado.
2) Producto novedoso.
1) Slido conocimiento del
mercado por atender, de los
nuevos productos y de los
medios de comunicacin para
posesionar el producto.
2) Canalizar recursos
econmicos para slido
soporte.
3) Innovacin y creatividad alta.
4) Elevada velocidad de
respuesta.

A
C
T
U
A
L

RIESGO BAJO BAJO
INCERTIDUMBRE BAJO ALTA
ESTRATEGIA Crecimiento en base al mercado o
por crecimiento natural del
mercado.
Busca penetrar nuevos mercados
por estar desatendidos o para
quitarles porcin a productores
existentes.
REQUIERE 1) Completo conocimiento del
mercado.
2) Consolidar imagen, producto y
marca.
Manejo de comunicacin para
posesionar productos y crear
imagen.

117

ACTUAL NUEVO
MERCADO
CUADRO DE OPCIONES ESTRATEGICAS.

Por su parte Kenichi Omahe, considera la existencia de dos tipos de
estrategias competitivas, dice Kenichi que las mejores ideas son las ms
sencillas, pero despus de considerar en su totalidad la complejidad de la
situacin.
Al Ries y Jack trout proponen cuatro estrategias de defensa dentro de un sector
industrial, para ellos, la estrategia de defensa depender de su posicin dentro
del mercado:
A. PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el lder
Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva.
Todos los dems, deben atacar.
CUADRO: OPCIONES ESTRATEGICAS.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
OPCIONES ESTRATEGICAS PARA.
PRODUCTO: TRADICIONAL
NEGOCIO: ANTIGUO (o ya existente)
PRODUCTO: CREATIVO (o innovador)
NEGOCIO: NUEVO
COMPITA
FRONTALMENTE
(pero con cautela)
1.- INTENSIFIQUE LA
DIFERENCIACIN FUNCIONAL EN
UN ASPECTO EN EL QUE SEA
SUPERIOR, EJEMPLO:
CONCENTRARSE EN EL SERVICIO
AL CLIENTE.
3.- PREGUNTAR LOS POR QUE.
FOMENTAR INICIATIVAS CREATIVAS
EN AREAS NUEVAS, BUSCANDO
PROPORCIONAR INNOVACIONES
VENTAJOSAS.
EVITE LA
COMPETENCIA
FRONTAL
2.- EXPLOTAR LAS DEBILIDADES
DEL COMPETIDOR ENFOCARSE A
UN PUNTO DBIL DEL
COMPETIDOR.
4.- MAXIMIZAR EL BENEFICIO PARA EL
USUARIO, ENSEA A EVITAR. EL
ENFRENTAMIENTO DIRECTO CON
COMPETIDORES QUE HAYAN SIDO
LOS PRIMEROS EN DESARROLLAR
PRODUCTOS INNOVADORES.

118

La mejor estrategia defensiva es atacarse a s mismo.
B. PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por empresas que
ocupan el 2. o 3er. Lugar en el sector
La principal preocupacin deber ser la fuerza del lder.
Buscar una debilidad en la fortaleza del lder y atacarlo en este punto.
El ataque deber lanzarse hacia una zona lo ms reducida posible:
concentrar el ataque.
C. PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:
Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda
ser contestado.
El factor sorpresa es fundamental.
Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.
D. FORMAS DE ATAQUE LATERAL
Precio bajo
Precio alto
Distribucin
Presentacin del producto
Tecnologa
E. PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo para
empresas chicas, sin poder ni posicin econmica, que no puedan
competir directamente con el lder, para lo cual se tiene que:
Buscar un nicho especfico que est desatendido y posesionares ah.

119

Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que otros competidores
ms fuertes se posesionen de este nicho.
Dice Sun Tzu Una victoria es el objetivo principal de la guerra. Si la victoria
tarda en llegar, las armas se desgastarn y la moral caer. Cuando adems
tus recursos se gastarn, tu enemigo puede tomar ventaja con
consecuencias desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble
aprovisionamiento para superar las campaas, sino que se aprovechan de
las provisiones del enemigo. Por eso lo que se busca en la guerra es la
victoria, no prolongar la batalla. Toda decisin estratgica consta de dos
componentes:
1. UNA PARTE OFENSIVA: A travs de este componente se aprovechan
las oportunidades en funcin de las fortalezas de la organizacin. Para
esto se requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse
a la competencia.
2. UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la retaguardia, neutralizar
las amenazas y corregir los puntos dbiles. Esto exige reflexin,
disciplina, organizacin, motivacin, diagnsticos peridicos e
informacin confidencial.
Las estrategias no siempre resultan lo que se espera. Algunas veces se tienen
fallas, que puede haberse originado desde la etapa de diseo, evaluacin o
durante la implantacin. Pero tambin sucede que el hecho de que una
estrategia no haya funcionado en una empresa en una poca no
necesariamente significa que la estrategia no funcione, ya que el xito depende
de muchos factores, como son la situacin, la forma en que plane, se plante,
se desarroll, los valores implcitos en la organizacin, las circunstancias, la
visualizacin objetiva de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Los elementos bsicos que hay que verificar antes de oficializar las estrategias,
son:
Objetivos claros y decisivos: Deben ser especficos y claros para que
proporcionen continuidad y cohesin, adems de que deben ser bien
entendidos por todos.

120

1) Deben obedecer a polticas: Deben ser congruentes con las polticas
ms significativas de la organizacin, que son las que guan las acciones.
2) Compatibilidad con los valores: Hay que verificar que no sean
contrarias a los valores especificados y entendidos de la organizacin.
3) Compatibilidad con el entorno: La estrategia es congruente con el
medio ambiente social, econmico, poltico y tecnolgico?
4) Enunciado de la estrategia: Concreto, coherente y claro.
5) Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y monto de la inversin
requerida por cada estrategia.
6) Qu posicin se espera que construya la estrategia? Es slida?
Es flexible? Qu ventaja competitiva va a proporcionar?
7) Grado de riesgo: Cul es la probabilidad de xito? En caso de que no
sea exitosa, cules sern las consecuencias? Cmo se les hara frente?
8) Impacto motivacional esperado: El efecto se ver en los miembros de
la organizacin? La moral se incrementar? Qu efecto moral
producir en los competidores?
9) Sinergias: En cules estrategias se podr apoyar para incrementar el
efecto? Cul ser el efecto resultante?
10) Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la aplicacin, as como
adecuaciones previas necesarias.
11) Confiabilidad de la informacin: La informacin obtenida es completa,
oportuna, real? Los datos son estimados? Cules fueron las fuentes?
Cmo fue el proceso de obtencin?
12) Horizonte Temporal: Cul ser el tiempo de efectividad de la
estrategia? Cundo deber estar totalmente implantada? De qu
eventos depender?
13) Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos, responsables y tcticas.

121

14) Conservar la iniciativa: Determina el curso de los acontecimientos o
reacciona ante ellos? Una posicin de reaccin continua ante los
acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la iniciativa al
competidor. Esto incrementa los costos, disminuye el nmero de opciones
y baja las probabilidades de xito.
15) Concentracin: La estrategia se concentra en una ventaja competitiva?
La estrategia reduce o bloquea los puntos dbiles de la organizacin?
Se concentra en los puntos dbiles de los adversarios?
16) Flexibilidad: La estrategia ofrece flexibilidad y maniobrabilidad a la
organizacin? Posibilita a la empresa para una reaccin rpida? La
estrategia permite mantener en desventaja al competidor? Permite
dominar las posiciones seleccionadas?
17) Liderazgo coordinado y comprometido: Existe la motivacin en los
lderes que asegure el xito en la implantacin de la estrategia? Existe la
coordinacin entre las estrategias y los responsables de estas?
18) Disciplina: Existe disciplina ms all de lo normal?
19) Sorpresa: La estrategia incluye la velocidad, el silencio y la inteligencia
para atacar de forma inesperada a los contrincantes?
20) Seguridad: La estrategia desarrolla un sistema efectivo de inteligencia
para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la
logstica necesaria para apoyar a cada movimiento necesario?, Se
tienen planes de contingencia para prevenir todos los posibles
acontecimientos considerados menos probables?

En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra
planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas,
se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan
cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma.


122

2.8. METAS PRINCIPALES
Las metas principales de la organizacin, proveen el contexto dentro del cual
se formula las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se
evalan las estrategias emergentes.

Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo.
Las empresas suean con encontrar la excelencia y rentabilidad mxima; as
como con ganar el respeto y la admiracin de la competencia. Para que estos
sueos se hagan realidad, necesitamos establecer metas especficas, medibles
y con fechas realmente alcanzables. De ah que la importancia de las metas
radica en por lo menos cuatro razones:
a) Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo
que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las
organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin
que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
b) Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizacin son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una
serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera
nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es
particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar
las acciones de muchos individuos.
c) Las metas guan nuestros planes y decisiones
La realizacin de planes a largo como a corto plazo, le ayudan a la
organizacin a tomar muchas decisiones claves, las cuales se simplifican al

123

preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la
organizacin de su meta?
d) Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica
fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los
individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto,
las metas son una parte esencial del control, aseguran que la accin que se
emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si
encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos
contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la
modificacin de nuestro plan.
La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el
xito final de una organizacin, en realidad esto se conoce como rumbo
estratgico, es decir el punto de partida para cualquier organizacin que desee
construir una cultura de excelencia, consistente en una definicin clara, concisa
y amplia de su misin, el establecimiento de su visin de futuro y la declaracin
de los principios y valores en los que fundamenta su gestin.
Adems del Rendimiento sobre la inversin, las compaas deben adoptar
metas secundarias (complementarias) para equilibrar las consideraciones a
corto y largo plazo:
Participacin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Desempeo y desarrollo del personal
Desempeo del trabajo
Responsabilidad social


124

2.9 RELACIN ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS
ESTRATEGIAS
Los grupos de inters e clasifican de la manera siguiente:
Clientes Internos: accionistas y empleados.
Clientes Externos: clientes, proveedores, Gobierno, competidores,
comunidad, pblico en general.

La misin permite que la empresa incorpore las exigencias de los grupos de
inters dentro de su toma estratgica de decisiones y reducir en consecuencia
el riesgo de perder su apoyo.
Los gerentes deben equilibrar los beneficios y costos competentes de una
decisin estratgica y evaluar sus implicaciones ticas dado el efecto
potencialmente adverso en varios grupos de inters.
El anlisis de impacto de los grupos de inters involucra los siguientes pasos:
a) Identificar los grupos de inters.
b) Establecer sus intereses e inquietudes.
c) Como resultado, determinar las probables exigencias para la
organizacin.
d) Clasificar los grupos de inters por nivel de importancia para la empresa.
e) Identificar los desafos estratgicos generados.

Este anlisis permite que la compaa identifique los grupos de inters ms
importantes para su supervivencia y le facilite incorporar sus exigencias de
manera explcita dentro de la exposicin de la misin. A partir de esta
exposicin, los derechos de los grupos de inters se incorporan al resto del
proceso de formulacin de estrategias. Por ejemplo, si se establece el
compromiso de la comunidad como una exigencia importante del grupo de

125

inters, debe incorporarse en la exposicin de la misin, y rechazar cualquier
estrategia que entre en conflicto con aqulla.

2.10 NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes
niveles organizacionales:

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)
El divisional
El comercial
El de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos.
2.10.1 EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO:
Este plan:
Define la visin y la misin corporativa.
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados).
Establece las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN).
Le asigna recursos a las UENs.
Planea nuevos negocios.


126

2.10.2 EL PLAN ESTRATGICO DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN):

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los
recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms
de estas estrategias competitivas:
Crecer Intensivamente y crecer diversificndose
Estrategia a nivel de negocios:
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios se tienen que tomar
decisiones con respecto a: Necesidades del cliente y diferenciacin del
producto, o lo que se va a satisfacer; sobre el mercado (grupo de clientes que
se va a satisfacer); la forma en que se van a satisfacer dichas necesidades
(habilidades distintivas).

2.10.3. EL PLAN ESTRATGICO A NIVEL FUNCIONAL:

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional
implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad
Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.

Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo


127

2.11 LOS PILARES QUE SOSTIENEN LA DIRECCIN ESTRATGICA
Todo proceso de direccin estratgica que se implementa en empresas
lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una
base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen
tres elementos: la actitud estratgica, el pensamiento estratgico y la intencin
estratgica.

2.11.1 LA ACTITUD ESTRATGICA
La necesidad de un cambio de actitud de la direccin para posibilitar la rpida
adaptacin de la empresa a un entorno cada vez ms turbulento y enfatiza que
el centro de atencin de la direccin debe desplazarse desde el mbito interno
de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa - entorno y la
eficacia.

Se plantea que el centro de la direccin estratgica es la eficacia; sin embargo,
si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las
amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota
al mximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se
considera que la direccin estratgica debe centrarse en la efectividad, o lo que
es lo mismo, centrar la atencin en lograr el cumplimiento de los objetivos
estratgicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse
como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratgico.
El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada da ms
eficientes y eficaces en la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo a
quien est dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratgica
debera estar en correspondencia con ello, los elementos esenciales de la
actitud estratgica son:
Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccin de las
fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud

128

especfica ante cada fenmeno que enfrenta, en dependencia de ello
posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.
Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros
de la organizacin que la efectividad del desempeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccin estratgica, rechazar la
pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endgenos.
El carcter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenmenos que
pueden impactar la organizacin, ver despus no vale, lo que vale es ver
primero y estar preparados, ello implica no dejarse sorprender por los
cambios o las circunstancias.
La actitud crtica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones,
evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la direccin estratgica como
frmula.
La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacin de las estrategias y adaptar las mismas segn se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas
de la empresa.
Integracin de las variables soft (socio, psico culturales) y hard (tcnico
econmicas), adems tener en cuenta todas las variables tanto
endgenas como exgenas que pueden influir tanto positiva como
negativamente en el proceso.

2.11.2 EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida. El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacin con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la

129

vida del hombre. Ya los nios entre los 11 y 12 aos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto lgico.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente
que un dirigente de cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de
pensamiento desde su niez, pero quiere esto decir que tiene desarrollado el
pensamiento estratgico? Muchos son los autores que en los ltimos aos han
abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el nivel
terico pues no brindan una referencia de cmo llegar a ste.

El pensamiento segn S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia
del hombre de la esencia de las cosas, de los vnculos y relaciones regulares
entre los objetos o fenmenos de la realidad, los autores que abordan el
pensamiento estratgico tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o
procedimientos de la direccin estratgica lo cual lo aleja de la formacin
psicolgica del pensamiento.

El pensamiento, desde el punto de vista psicolgico, tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratgico, por ejemplo: el
carcter mediado lo cual quiere decir que al establecer los vnculos entre las
cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista psicolgico los
dirigentes ante la necesidad de la solucin de los problemas estratgicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo hacan rutinariamente al acudir a
sus experiencias pasadas de direccin.

Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales
de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya
formados sobre la prctica precedente. Los dirigentes para la toma de
decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede

130

traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que
entorpezcan el seguimiento lgico de las estrategias implementadas.

La vinculacin con la actividad prctica: esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo de
la proyeccin estratgica.

V. Petrovsky plantea que pensamiento es el proceso psquico socialmente
condicionado e indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la
bsqueda y descubrimiento de algo sustancialmente nuevo, o sea, es el
proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva
a travs de las operaciones de anlisis y sntesis. El pensamiento surge
basado en la actividad prctica del conocimiento sensible y rebasa
considerablemente sus lmites.

Si se acude a un diccionario filosfico se encontrar que se define pensamiento
como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos,
teoras, etc. vinculado con la solucin de unos u otros problemas; producto
superior de la materia especialmente organizada (el cerebro). Y plantea que las
principales caractersticas del pensamiento son:

Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres.
Existe slo en relacin con la actividad laboral y el habla tpicos
nicamente de la sociedad humana.
La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la
realidad se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y
conceptos.


131

El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en
la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento
estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una
perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es
ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles.

El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin). Llegar a un acuerdo sobre estos
elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un pre-requisito
esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico trata los valores, las convicciones filosficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misin, el
concepto general de su empresa; visin, cmo debe ser su empresa en el
futuro, y estrategia, la direccin en que debe avanzar su empresa.

Se ha vuelto cada vez ms evidente en aos recientes que para tener xito
toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de
decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratgico
empieza por lo comn con el director general y el equipo de alta administracin
y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa.

Para lograr el pensamiento estratgico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacin de la direccin estratgica.
2.11.3 LA INTENCIN ESTRATGICA

La intencin puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinnimo
de voluntad e instinto, entonces la intencin estratgica se refiere a la voluntad
e impulso de la alta gerencia de una organizacin para
los niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccin con
caractersticas nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estratgico la actitud estratgica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva, ningn sistema de direccin
estratgica ser suficientemente efectivo

2.11.3.1 El rol poder

Aunque existe la concepcin popular de que el poder es innato en
determinadas personas, esta percepcin est lejos de lo ci
entre ms altas posiciones escalan en la organizacin se hacen cada vez ms
dependientes de otras personas ya que el desempeo de una organizacin
depende de todos sus miembros, es por ello la importancia del conocimiento y
empleo de las fuentes de poder para el liderazgo

Fuentes para el uso del poder
Las fuentes de poder del lder.

1. Poder de experto. La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es
el poder de experto, los dirigentes adquieren esta base de poder a travs de
e impulso de la alta gerencia de una organizacin para comprometer a todos
uede parecer extremadamente subjetiva, ningn sistema de direccin
estratgica ser suficientemente efectivo
El rol poder
determinadas personas, esta percepcin est lejos de lo cierto, los dirigentes
as fuentes de poder para el liderazgo
Fuentes para el uso del poder
Las fuentes de poder del lder.
. La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es
132
comprometer a todos
uede parecer extremadamente subjetiva, ningn sistema de direccin
erto, los dirigentes
. La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es

133

hazaas visibles para todos, entre mayor es la hazaa realizada por el lder
mayor cantidad de poder el lder acumula. La pericia propicia al dirigente
habilidades para influir en el comportamiento de otros ya que los individuos
para influir en el comportamiento de otros lo que le permite que stos
reconozcan que el lder es el mejor conocedor ante cualquier solucin
necesaria que requiera un determinado problema que enfrente la
organizacin. Los altos gerentes que llegan a esa posicin transitando por
los diferentes cargos del escaln de mando facilita que todos los miembros
de la organizacin lo consideren que posee maestra para guiarlos con
xito. Cuando el lder procede de organizaciones externas tiene que primero
lograr tal reconocimiento por los miembros de la organizacin, situacin que
sera vencida con facilidad por el que proviene de la propia organizacin.

2. Poder de control sobre la informacin. Se refiere al acceso y control que
posee un dirigente sobre informacin importante y la posibilidad de elegir a
los que le distribuye dicha informacin. Henry Minztberg seala que un lder
es la persona ms informada de la organizacin ya que ste garantiza la
cooperacin y coordinacin entre todas las partes integrantes de la
organizacin lo que le propicia tener dominio de las actividades internas de
la misma, adems posee contactos externos que representan fuentes
valiosas de informacin, aunque el lder no puede dominarlo todo conoce
ms que el resto de la organizacin. Como el lder posee informacin por
encima de los dems puede hacer anlisis y valoraciones de la misma, lo
cual le posibilita ejercer influencia sobre la percepcin y actitud de los
subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad de tomar decisiones
con un elevado nivel de efectividad.

3. Compromiso/intercambio. El uso del intercambio como base de poderes
muy comn. En el intercambio el lder hace algo por un miembro del grupo
lo cual propicia que esa persona se siente comprometida con el lder, en el
futuro ante la necesidad de un esfuerzo esta actuar de manera
espontnea. Casi siempre el establecimiento de relaciones mutuas con los

134

miembros de la organizacin requiere la capacidad de empata y la
habilidad de situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se apartan de
su estatus y poder tienden a elevar su imagen ante los que estn por
encima y por debajo en la estructura jerrquica de la organizacin lo que
provoca que logran mayor entusiasmo y motivacin en la cooperacin de
los miembros del colectivo.

4. Influencia indirecta. Los dirigentes de pice estratgico generalmente
tienen poder para emplear a otros para implementar la estrategia de la
organizacin a travs de influencia indirecta, esto es, mediante la
modificacin de las situaciones en las cuales los individuos trabajan. Una
variante de esta tcnica es hacer cambios constantes en los sistemas
formales de recompensa de la organizacin, en estos casos slo las
personas que cumplen con las expectativas del desempeo de la
implementacin de la estrategia son recompensados, con estos mtodos el
lder puede dominar las fuerzas que hacen resistencia a los cambios
impuestos con la implementacin de la estrategia ya que aquellos
trabajadores que piensan que la estrategia va a afectar sus estatus se
oponen y no se comprometen, en ocasiones lo expresan sutilmente con
bajo desempeo y acciones encubiertas. Otra va de influencia indirecta es
que el lder escoja a sus seguidores entre los ms fieles y que poseen el
mayor apoyo por las responsabilidades de la organizacin, esta tcnica
debe ser empleada con sumo cuidado porque puede tender a crear una
falsa toma de decisiones colegiadas ya que no aparecer oposicin ante las
propuestas del lder.

5. Carisma. Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la
conducta de otras personas es el carisma. El carisma es una habilidad para
influir en otras personas a travs del magnetismo personal, entusiasmo y
fuertes convicciones. Generalmente los lderes carismticos son capaces de
comunicar estas convicciones y su visin de futuro a travs de una manea
dramtica y persuasiva en sus discursos, de esta forma crean la imagen de

135

competencia y xito. La aureola de xito y magnetismo personal los
convierte en modelos para sus trabajadores.

Entre ms admiran y se identifican los seguidores a sus lderes ms fcil
aceptan sus creencias y valores, lo que facilita una fuente de poder valiosa
para ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor xito tenga el lder
mayor poder tendr. La combinacin de carisma y experto puede ser
poderosamente efectiva para influir en los dems ya que los lderes con estos
poderes tienden a poseer al colectivo motivado y orientado hacia las metas de
la organizacin. Estas cualidades garantizan al lder la conduccin de la
organizacin en periodos de crisis y estrs o procesos de cambios con alto
nivel de efectividad en el desempeo de la organizacin lo que le hace crecer
ms estas fuentes de poder.

6. Poder para enfrentar la incertidumbre. Toda organizacin enfrenta las
contingencias del entorno, esto consiste en varias tendencias o desarrollo
tales como, la competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de
produccin, nuevas tecnologas, etc. La importancia de estas tendencias es
relativa para una empresa respecto a otras ya que para una organizacin
puede representar una contingencia crtica y para otra no significar nada.
Estos aspectos tienen estrecha relacin con las estrategias que se emplean,
sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.

2.11.3.2 Papel del lder en el proceso de cambio estratgico.

136

Papel de impulsores del proceso de cambio estratgico
Detectar desde su perspectiva de visin dentro de la organizacin hechos
y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o
receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratgico.
Ayudar a reflexionar al lder y su equipo para llegar a definir por qu
cambiar, qu cambiar, cundo cambiar, hasta dnde cambiar y cmo
cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo
en las fases de diseo, implementacin y monitorizacin del cambio.
Proporcionar metodologa y herramientas conceptuales para elaborar el
plan de cambio especfico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que est ocurriendo a lo largo del proceso
de cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
Contribuir en el diseo y realizacin del plan de formacin para el cambio.
Contribuir en el diseo y realizacin del plan de comunicacin para el
cambio.
Facilitar la comunicacin entre todas las partes interesadas en el cambio,
ayudando a la construccin de nuevos modelos mentales compartidos.

Papel de los agentes del proceso de cambio estratgico

137

Poner en prctica tcnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean
necesarios: nuevas tecnologas de intercambio automatizado de datos,
nuevos sistemas de evaluacin del rendimiento, nuevos sistemas de
evaluacin del rendimiento, nuevos programas de formacin y desarrollo
directivo, nuevos sistemas de produccin, etc.
Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio,
aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en
prctica.

Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratgico
Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir
modificar sus expectativas en relacin con la visin de futuro de la empresa.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo
que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
Expresar su opinin sobre la adecuacin del producto cambio, tanto a nivel
de su diseo y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del
tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratgico
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el tipo de cambio
estratgico detectada por l mismo o por los impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar por qu cambiar,
qu cambiar, cundo cambiar y hasta dnde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organizacin para legitimar el proyecto de
cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los
equipos de agentes especficos.
Decidir y asignar los recursos econmicos, temporales y humanos
necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

MOMENTO 3.
3. DIRECCIN

Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, lidera
comunicacin, gua, estmulo y actuacin, a
trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que
esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima
posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
DIRECCIN

Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, lidera
comunicacin, gua, estmulo y actuacin, a pesar de que cada uno de estos
zacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
138

Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo,
pesar de que cada uno de estos
zacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la

139

3.1 LIDERAZGO
Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido
poltico, de un grupo social o de otra colectividad. Tambin se define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuos". Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro
de una o varias metas"
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder, pueden dar forma y de hecho lo hacen a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la
historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre

140

las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo
y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando
ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO


141

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.


142

- A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada
en el individuo.

Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn
que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar

143

para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres
estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas

144

de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a
sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad
final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
LOS 16 ESTILOS GERENCIALES
Conocer nuestro propio estilo de liderazgo y el de las personas que integran
nuestro equipo es una ventaja competitiva que ayudara a triunfar en los
negocios.
Cada vez es ms evidente que no se logran mejores resultados en las
empresas que dominan slo los aspectos tcnicos, sino quienes saben
interactuar con las personas e inspirarles entusiasmo por los objetivos
comunes. Conocer nuestro propio estilo de liderazgo y el de las personas que
integran nuestro equipo es una ventaja competitiva que nos ayudar a triunfar
en los negocios. En nuestros procesos de consultora de carrera utilizamos el
MBTI como una herramienta de apoyo al autoconocimiento, factor bsico y
esencial para armar la "hoja de ruta" de la vida gerencial. El enorme encanto
del MBTI surge en parte de su simplicidad. Las ms de 100 preguntas del MBTI
evalan la personalidad casi demasiado bien. Igual que una dieta milagrosa o
la solucin rpida para salvar un matrimonio, el MBTI ha alentado a algunos
entusiastas hacindoles suponer que el test remediaba problemas complejos

145

que en realidad no cura. La teora del tipo psicolgico juega un papel lograr el
xito con los de ms importancia.
INFP: Llenos de entusiasmos y lealtades, pero no comparten estos
sentimientos con los dems sin antes haberlos llegado a conocer bien. Les
importa el aprendizaje, las ideas, el lenguaje y proyectos que se puedan llevar
a cabo independientemente de los dems. Tienen una tendencia a tratar de
hacer demasiado, pero de alguna forma lo logran llevar a cabo. Son personas
amistosas, aunque a veces estn absortos en lo que estn haciendo, que les
resulta difcil ser sociables. Les importa poco las posesiones materiales ni lo
que los rodea.
INTP: Callados, reservados, impersonales. Prefieren asuntos cientficos y
tericos.
Sumamente lgicos. Por lo general, muestran inters en ideas, dndole poca
importancia a las fiestas o conversaciones triviales. Tienden a tener sus
intereses bien definidos. Necesitan carreras donde puedan usar
provechosamente profundos intereses.
TIPOS QUE USAN LOS 5 SENTIDOS:
EXTROVERTIDOS ESTP: Casuales, no se preocupan ni se apuran, disfrutan
el momento. Tienen una tendencia a disfrutar objetos mecnicos y deportes,
con amistades a su alrededor. Pueden ser algo bruscos o insensibles. Son
adaptables, tolerantes y, por lo general, conservadores en sus valores
personales. No gustan de las explicaciones largas. Tienen ms destreza con
objetos que se pueden trabajar, manipular, desarmar o armar.
ESFP: Son sociables, acomodadizos, aceptan bien las cosas, son amistosos,
lo disfrutan todo y se aseguran de que los dems tambin lo estn disfrutando,
haciendo esfuerzos para hacerle ms divertidas las cosas a los dems. Gustan
de los deportes al igual que construir cosas. Se enteran de todo lo que est
ocurriendo a su alrededor y se hacen partidarios de ello con esmero. Les
resulta ms fcil acordarse de hechos que tratar de aprender teoras. Tienen
ms destreza en situaciones donde es necesario tener sentido comn y
habilidad prctica tanto con personas como con objetos.

146

ESTJ: Prcticos, realistas, casuales, con una inclinacin mental hacia los
negocios o la mecnica. No se interesan en materias que no tengan
practicidad, pero son trabajadores dedicados cuando tienen que serlo. Les
gusta organizar y llevar a cabo actividades. Pueden ser buenos
administradores, especialmente si se acuerdan de considerar los sentimientos
y puntos de vista de los dems. Trabajan mejor cuando hay incentivos y
alabanzas. Tienen poco inters en pensamientos abstractos y en materias
tcnicas. Sus intereses principales son las cosas que afectan la vida de los
dems de una manera directa y visible.
ESFJ: Son afectuosos, habladores, populares, concienzudos, muy
cooperativos, y son miembros activos en comits. Para ellos es necesario la
existencia de armona y, cuando no existe, la crean con destreza. Siempre
estn haciendo algo placentero para los dems. Trabajan mejor cuando hay
incentivos y alabanzas. Tienen poco inters en pensamientos abstractos y en
materias tcnicas. Sus intereses principales son las cosas que afectan la vida
de los dems de una manera directa y visible.
TIPOS QUE USAN LA INTUICIN:
EXTROVERTIDOS ENFP: Son entusiastas afectuosos, con mucho nimo,
ingeniosos e imaginativos. Logran llevar a cabo casi cualquier cosa que les
interese. Resuelven problemas con facilidad y siempre estn dispuestos a
ayudar a cualquiera que tenga problemas. Frecuentemente se dejan guiar por
su habilidad para improvisar en vez de prepararse de antemano. Casi siempre
pueden encontrar buenas razones para lograr lo que quieren.
ENTP: Vivaces, ingeniosos, con destrezas para muchas cosas. Resultan ser
compaa estimulante para los dems, y son personas alertas y francas. A
veces discuten de ambos lados de una discusin, slo por diversin. Son
ingeniosos en resolver problemas nuevos y difciles, pero tienden a poner a un
lado encargos rutinarios. Son capaces de cambiar constantemente de
intereses. Son diestros para buscarle las razones lgicas a lo que quieren
lograr.

147

ENFJ: Son tan repositivos como responsables. Por lo general, se preocupan
por los pensamientos y deseos de los dems, y tratan las cosas dndole
consideracin a los sentimientos de los dems. Pueden dar una presentacin o
dirigir un grupo en una discusin con facilidad y con tacto. Son sociables,
populares, y compasivos. Son sensibles tanto a los halagos como a la crtica.
ENTJ: Son sinceros, francos, decididos, y lderes de actividades. Por lo general
demuestran destreza en cualquier situacin que requiera razonamiento y
conversacin tipo intelectual, como por ejemplo, en la oratoria. Por lo general
estn bien informados y les gusta adquirir ms conocimientos. A veces se
sienten demasiado seguros y confiados en s mismos, especialmente
considerando la poca experiencia que hayan tenido en la situacin.

3.2 MOTIVACIN
Todos quienes interactan en las organizaciones constituyen la unidad bsica
vinculada para obtener el xito empresarial. Desde pocas remotas el hombre
se organizaba de forma emprica, trabajaba con mtodos rudimentarios para
dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente actividades, empleaban diversos
principios como la planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin
del poder y el trabajo seguido bajo los principios funcionales. Todo esto con la
finalidad de satisfacer necesidades bsicas y de autorrealizacin.

De lo antes mencionado es importante resaltar que los seres humanos tienen
necesidades y motivaciones sociopsicolgicas, para otorgar un papel jerrquico
a la racionalidad laboral, a los aspectos tcnicos y a la estructura
organizacional. A partir del punto de vista de que una persona ser motivada a
trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su
desempeo.

En el enfoque de las relaciones humanas, sobre el hombre social, se evidencia
que existen motivaciones basadas en necesidades sociales que requieren ser
satisfechas en el trabajo y que a su vez se relacionan con el grupo en donde se

148

desenvuelve el ser humano, es indudable que el logro se convierte en un
complemento a la perspectiva del hombre racional motivado nicamente por la
obtencin de mayores beneficios; aqu se contina colocando al factor humano,
como elemento determinante en los objetivos de la empresa.
Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y
recompensados, la adecuada prctica de estas actividades es el gran reto
gerencial. Puede ocurrir que lo que los motiva a ellos mismos tengan poco o
ningn efecto en sus subordinados, o viceversa. Los lideres que quieran lograr
la mayor efectividad de sus colaboradores necesitarn ajustar sus prcticas
motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados.
Segn J.P. Sallenave, el gerente, como lder y como organizador, debe ser
capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente
responsabilidades y para lograr el desarrollo de las personas compatibilizando
los intereses individuales con los organizacionales.

El reto en la prctica de la gerencia se traduce en encontrar la forma para que
los empleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para
alcanzar las metas de la organizacin, consigan satisfacer sus necesidades
individuales. Es vital analizar el conjunto de motivos que determinan las
particularidades de su actividad laboral. Resulta esencial establecer a qu
gnero de estmulos es ms sensible cada empleado, cules le afectan de
mayor medida y se convierten para l en motivos de actividad. Como resultado
se obtendr la disposicin del equipo de colaboradores a emplear grandes
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de
que el esfuerzo satisfaga su necesidad individual.
Los Gerentes de Recursos Humanos deben ser empatitos y observadores del
comportamiento de cada persona, y a travs de la inteligencia emocional inferir
cul es el tipo de necesidades que pretende satisfacer cada individo; por
consiguiente cules podran ser sus motivaciones. Es decir, una necesidad es
la accin inicial o la primera tensin innata, y gua el comportamiento hasta que
se alcanza la meta que destruye la tensin o hasta que la tensin cede de

149

algn otro modo. La tendencia positiva y material del hombre es la de dirigir su
energa hacia la satisfaccin de sus necesidades.
El poder de la motivacin est reflejado a travs del impulso que refleja un
comportamiento; stos parten desde el interior, producen un comportamiento
que refleja una imagen muy acertada de la personalidad. En algunas personas
la accin citada es pasiva, en otras activa y dinmica, pero lo cierto es que
dependiendo de la situacin, del temperamento y carcter, as acta cada
quien.
Tal es el caso que la incidencia en cada comportamiento es el fiel reflejo de
motivaciones familiares, sociales y laborales. La labor del Gerente es saber
administrar los estmulos emocionales y obtener buenos resultados.
Algunas investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades)
que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican
nuestro temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que
las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:
1. Motivacin por logro
2. Motivacin por competencia
3. Motivacin por afiliacin.
4. Motivacin por autorrealizacin.
5. Motivacin por poder.
Estos cinco poderes de motivacin son factibles de maximizar en el campo
organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de
los mandos medios, superiores y de alto nivel.
No hay que olvidar de que todos los individuos la tienen, unas con mayor
intensidad que otras, pero normalmente, ellas inciden en la productividad
organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo,
los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a
ofrecer a la empresa donde trabaja.

150

La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer.
Se ha comprobado que los pases que cuentan con un mayor nmero de
personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo
econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e
impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan
adelantos ms sobresalientes.

La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran
calidad. Los empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener
un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan
realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al
realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfaccin interior por su
triunfo.

La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las
personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el
triunfo con los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la manera en que
estos dos patrones influyen en la conducta.

Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, sean
cuales fueren los sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo,
los que se sienten motivados por la afiliacin, seleccionan amigos para
rodearse de ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al encontrarse entre
conocidos.

La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de
realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a
utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad
se manifiesta a travs del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio
de su expresin y desarrollo.

151

La motivacin por poder, es un impulso por influir en las personas y las
situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms
dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en
forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con
el desarrollo de organizaciones de xito. Un estudio de la motivacin del poder
revel que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes
gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional ms que
hacia el poder personal.

El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los dems
para el bienestar de la organizacin como un todo. En otras palabras, estas
personas buscan el poder a travs de canales de liderazgo regulares, de
manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo
debido a sus actividades sobresalientes.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen
un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

Un lder se construye a travs de sus seguidores, sino tenemos seguidores
jams seremos lideres.

3.3 COMUNICACIN
La comunicacin es fundamental para la eficiencia gerencial, todo gerente debe
comprender bien sus habilidades de comunicacin y entender los retos que
esta implica, pero la comunicacin efectiva no es asunto fcil, tendemos a
pensar que no se requiere de habilidades o de experiencia para comunicarnos

152

despus de todo, todos nos comunicamos de alguna forma u otra. Por otro
lado, surgen constantemente nuevas perspectivas en la comunicacin, que no
terminamos de entender completamente, es por ello que los sistemas de
comunicacin a menudo fallan, a veces con consecuencias desastrosas

TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional
denominados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas
formales de comunicacin, en tanto que otras son lneas informales.
LA COMUNICACIN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los
caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama
de la organizacin. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera
descendente, ascendente u horizontal.
LA COMUNICACIN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de los
superiores a los subordinados; uno de los propsitos mas comunes de estos
comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de
trabajo: quin debe hacer, qu, cundo, cmo, dnde, y por qu.
LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado hacia los
superiores. El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el
cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual
permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos.
LA COMUNICACIN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo
nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo
la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.
COMUNICACIN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos ms
importantes de comunicacin se dirigen a los empleados: total, la gerencia
puede cuidarse sola. Sin embargo, tambin existen razones por las que la
comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia;

153

entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor
claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las
actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard,
1983).
Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos
organizacionales desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta
revisin debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y
operativos de todos los niveles de la organizacin. Si esta revisin no se
efecta, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles
inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin puede verse
amenazada.
LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situacin en la que el personal realiza
actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cabo de un
tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van
encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no
se han comunicado de manera clara. Cabe sealar que no porque en alguna
ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la
gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la
realizacin de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de
planeacin debe ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo
nuevas condiciones, por lo que su revisin peridica y la comunicacin de los
resultados a nivel gerencial deben ser prioritarias. La actividad mal orientada
consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energa
humana, incluso mala orientacin de la actividad puede tener efectos en la
gente: los limita personal y profesionalmente.
COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: si no se realiza
consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican
claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados, estos se pueden
perder de vista. El personal podr ser castigado o incluso despedido por
cometer errores en su trabajo sin saber cmo desarrollar correctamente su
trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente.

154

La comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos
institucionales es imprescindible para que los ejecutivos tomen decisiones
correctas en sus reas especificas. Dado que muchas veces los ejecutivos
estn fsicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirn como centro de
decisin competente solo en la medida eque se desarrolle fuentes de
informacin apropiadas dentro de una institucin.
COMUNICACIN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposicin
una multitud de tcnicas a dems de la ayuda de personal especializado, para
mejorar la comunicacin descendente por qu este fenmeno? Cuando el
gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes. Elementos:
1. OBTENGA LA INFORMACIN NECESARIA: parte de la responsabilidad de
todo gerente es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar
sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de
arriba, el o ella debera pugnar por conseguir la informacin que considera
primordial y no solo quedarse en espera de que su superior, algn da, se la d.
2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA COMUNICACIN:
Muchos gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden
importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia terica pero
en la prctica, sus acciones manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratara
de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con sus
necesidades y tambin de hacerles conscientes de que eso es precisamente lo
que se est buscando hacer.
3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS:
Uno de los elementos ms importantes en toda comunicacin, y que en gran
medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza que existe
entre emisores y receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a
ala eficacia de la comunicacin. A esta aspecto se le conoce como credibilidad
de la fuente o del emisor sino existe confianza, el flujo de comunicacin ser
muy limitado ya que se tendrn menos deseos de enviar mensajes y menos
razones para creer en los que se reciben.

155

4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIN: para ser efectivo, es obvio
que hay que conocerlo lo ms posible. Ello implica que, idealmente, la
comunicacin oficial de nuestros superiores debera ser siempre la primera en
llegar.
NECESIDADES DE LA COMUNICACIN: en la mayora de los casos los
gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su
personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta
opinin. Debido a ello, es muy importante que estn atentos a esta necesidad,
sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que
les impida tomar las debidas precauciones.
1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades ms
importantes de comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada
tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber a todos los niveles
de la organizacin en trminos de objetivos y metas. Para transmitir esta
informacin a los empleados deben existir reuniones peridicas ente
gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino a dems de los
resultados esperados en el futuro, relacionndolos con las actividades
especificas que las personas habrn de desarrollar.
2. RETROALIMENTACIN SOBRE EL DESENPEO: la retroalimentacin
constante sobre el desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes
ms favorables. La retroalimentacin por si sola pude logra efectos positivos
muy importantes.
3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ltimo, deben tratar de llegar
siempre como informacin nueva no como algo aejo, ya conocida a travs de
otras fuentes. La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna,
lo que ayudar a crear certidumbre y confianza en el empleado.
3.10.2.1.2. COMUNICACIN ASCENDENTE
Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o
ms mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a travs
de canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica.

156

La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede
reducirse a lo que la persona dice:
De s misma, su desempeo y sus problemas
Acerca de otras personas y sus problemas.
Acerca de los usos, practicas y polticas organizacionales.
Acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede ser hecho.
La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que
sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad est en que
dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y
pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera ms eficiente.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE:
1. Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que
proviene de niveles ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes. La
comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus superiores para
que estos estn suficiente y oportunamente informados de la manera en que
sus departamentos o reas de responsabilidad reciben las comunicaciones
descendentes.
2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente crea, a
dems, un canal por el cual la administracin puede medir el clima
organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja
productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.
3. Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante
la aportacin de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.
4. Permite el diagnstico de las malas interpretaciones y la prevencin de
nuevos problemas cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y
dificultades, ya que satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse
tomado en cuenta.

157

5. Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en
que exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una
mejor aceptacin y comprensin de las decisiones ejecutivas.
6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y
motivar a los niveles inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si
se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.
NORMAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Uno de los mtodos que
pueden ayudar a fomentar la comunicacin ascendente dentro de una
organizacin es el establecimiento de una poltica general que exprese los tipos
de mensaje que se desea. Los empleados mantendrn informados a los
supervisores directos acerca de:
1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles
superiores.
2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda
provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la
organizacin.
3. Los aspectos que necesitan una asesora del supervisor o la coordinacin
con otras personas o unidades.
4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias
tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas
establecidas.
PRCTICAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: A dems de contar
con normas adecuadas, es necesario manejar diversas prcticas para mejorar
la comunicacin ascendente:
1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIDICAS CON SU PERSONAL: Es
importante que usted celebre reuniones peridicas con los empleados ya que
sirven para fortalecer la comunicacin ascendente a travs de juntas. En ellas
se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier

158

problema de trabajo, necesidades y prcticas gerenciales que de alguna
manera faciliten su desempeo personal o bien interfieran con l.
2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de
prctica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los niveles
superiores para hablar directamente de todo aspecto que l o ella consideren
de inters o de importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda
muy importante para que la comunicacin ascendente fluya. El principal
problema para que esta prctica de resultados es saber si el gerente que est
detrs tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se
sienten libres para cruzarlas.
3. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos atraviesan
los umbrales de su oficina para empaparse de los acontecimientos o hechos en
el da a da, es mejor presenciar los hechos, antes que limitarse a leer
documentos o informes, con la observacin, la pltica con las personas que le
rodean tiene mucho ms valor que los documentos.
EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIN
Lamentablemente, la comunicacin se ve afectada por el ruido, todo aquello
que (ya sea que est presente en el emisor, la transmisin o el receptor)
entorpece la comunicacin por ejemplo:
El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas
claras.
La codificacin puede resultar fallida a causa del uso de smbolos
ambiguos.
La transmisin puede verse interrumpida por la presencia de esttica en
la cual, como ocurre a causa de una conexin telefnica deficiente.
La descodificacin puede resultar fallida a causa de la atribucin de
significados errneos a palabras y otros smbolos.
La comprensin puede verse obstruida por perjuicios.

159

El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
consecuencias.
Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la
comunicacin transcultural, no solo la opresin verbal sino tambin la
postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la
comunicacin.
RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN
Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir
retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue
eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta
confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual modo, la
retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar
como resultado de la comunicacin.
FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA
COMUNICACIN.
En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo,
sociolgico, legal-poltico y econmico. Por ejemplo, un rgimen poltico
represivo inhibir el libre flujo de la comunicacin. Otro factor situacional es la
distancia geogrfica. Una comunicacin directa frente a frente es distinta a una
conversacin telefnica con una persona al otro lado del mundo y tambin a un
intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe tomar
en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga
del tiempo suficiente para recibir y emitir informacin de manera detallada.
Otros factores situacionales que afectan a la comunicacin en una empresa
son la estructura organizacional, los procesos administrativos y no
administrativos y la tecnologa. Un ejemplo de esta ltima es el poderoso
impacto de la tecnologa de cmputo en el manejo de grandes cantidades de
datos.
En suma, el modelo de comunicacin atavesa una visin general del proceso
de la comunicacin, identifica las variables criticas y muestra sus relaciones.

160

Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de
comunicacin y tomar medidas para resolverlos o, mejor todava, impedir la
presencia de dificultades desde el primer momento.
COMUNICACIN CRUZADA
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre
personas de iguales o similares nivele organizacionales y el flujo diagonal,
entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia
entre si. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin,
procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua
organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El
mbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicacin oral, estas
van desde las reuniones informales del equipo de boliche de la empresa y las
horas de comida de los empleados hasta sesiones formales y reuniones de
consejos y comits. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando
miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos u
organizaciones de proyectos. Finalmente, la comunicacin atraviesa las
fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, miembros del personal
administrativo con la autoridad fusional o de Asesoria interactan con
administradores de lnea de diferentes departamentos.
A dems, tambin las formas escritas de comunicacin mantienen informado al
personal acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el peridico o
revistas de la compaa y los tableros de informacin. Las empresas modernas
hacen uso de muchos patrones de comunicacin cruzada, oral y escrita; para
complementar el flujo vertical de la organizacin.
Las comunicaciones cruzadas deben apoyarse en el entendido de que:
Las relaciones cruzadas serian estimuladas siempre que resulten
apropiadas.

161

Los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que
excedan su autoridad.
Los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las
actividades interdepartamentales importantes
LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
En el seno de cualquier organizacin, las comunicaciones fluyen de una
a otra persona, tanto en las reuniones entre dos personas como en un
grupo. Estos flujos, denominados Comunicaciones Interpersonales, van
desde las rdenes directas hasta cualquier frase que se pueda
pronunciar sin intencin alguna. Las comunicaciones interpersonales
son el principal medio de comunicacin de la direccin. Durante un da
de trabajo normal, ms del 75% de las comunicaciones de la direccin
se producen en interacciones cara a cara.
Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse
con otras personas se pueden atribuir a diferencias de percepcin o a
diferencias de estilo interpersonal. Las diferencias de percepcin se
presentan porque cada dirigente percibe el mundo de acuerdo con sus
antecedentes, experiencias, personalidad, marcos de referencia y
actitud. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su entorno
(incluyendo a las personas que estn en el mismo) bsicamente a travs
de la informacin que reciben y transmiten. La forma en que reciben y
transmiten informacin depende en parte de su relacin con dos
importantes transmisores de informacin: ellos mismos y los dems.
ESTILOS INTERPERSONALES
Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una
persona para relacionarse con otras. El hecho de que gran parte de
cualquier relacin interpersonal incluya algn tipo de comunicacin
indica la importancia del estilo interpersonal. Empecemos por admitir
que la informacin est en manos de uno mismo y de otras personas,
pero que ninguno tiene no conoce toda la informacin. Las diferentes

162

combinaciones en que se puede conocer o desconocer la informacin se
recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro
combinaciones o zonas de informacin conocida o desconocida por uno
mismo y por los dems.

LA PALESTRA. La regin en la que se establecen relaciones
interpersonales y comunicaciones ms eficaces se conoce como la
Palestra. Aqu, tanto el comunicador (uno mismo) como el receptor (los
dems) conocen toda la informacin necesaria para que las
comunicaciones sean eficaces. Para que una comunicacin se produzca
en la palestra, las partes deben compartir idnticos sentimientos, datos,
presunciones y conocimientos. Dado que la palestra es una zona de
mutua comprensin, cuanto mayor sea, ms eficaz ser la
comunicacin.
EL PUNTO CIEGO. Cuando los dems conocen la informacin
pertinente y uno la desconoce, la consecuencia es un punto ciego, que
supone una desventaja para uno mismo, ya que resulta difcil
comprender el comportamiento, las decisiones y las posibilidades de los
dems sin contar con la informacin en la que se basan. Los dems
tienen la ventaja de conocer sus propias reacciones, sentimientos,
percepciones, etc., mientras que uno los desconoce. Por consiguiente
las relaciones y las comunicaciones interpersonales sufren.
. LA FACHADA. Cuando alguien conoce informacin que los
dems desconocen, esa persona (uno mismo) puede reaccionar ante
cualquier comunicacin superficial, es decir, presentar una fachada
falsa. La informacin que consideramos que puede resultar perjudicial
para una relacin o que, por medio, ansia de poder o cualquier otra
razn mantenemos en nuestro poder, constituye la fachada. Esta
fachada protectora cumple a su vez una funcin de defensa de uno
mismo. Esta situacin resulta especialmente perjudicial cuando un
subordinado sabe y su inmediato supervisor no sabe. La fachada, al

163

igual que el punto ciego, reduce las dimensiones de la palestra y las
posibilidades de que la comunicacin sea eficaz.
LO DESCONOCIDO. Esta zona est formada por la parte de la
relacin sobre la que ni uno mismo ni los dems conocen la
informacin pertinente. Como suele decirse: Yo no los entiendo ni
ellos me entienden a m. Es fcil comprender que, en esas
circunstancias, la comunicacin interpersonal sea deficiente.
Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las organizaciones
cuando personas de distintas especialidades deben comunicarse
para coordinar su trabajo.
ESTRATEGIAS INTERPERSONALES
Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos
estrategias:
EXPOSICIN. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la
persona sea clara y honesta a la hora de compartir informacin con los
dems. El proceso que el yo utiliza para incrementar la informacin conocida
por los dems se denomina exposicin, ya que a veces deja al yo en una
posicin vulnerable. Airear los propios sentimientos contando las cosas
implica a menudo ciertos riesgos.
RETROINFORMACIN. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de
desarrollar comunicaciones ms eficaces es recurrir a la retroinformacin
procedente de quienes saben, de este modo, es posible reducir el punto
ciego e incrementar la palestra, como es lgico, la posibilidad de servirse de
la retroinformacin depender de que dicha persona desee orla y de que
otros quieran facilitrsela. Por consiguiente, cualquier persona tiene menos
control sobre la obtencin de retroinformacin que sobre ofrecer exposicin
a los dems, obtener retroinformacin depende de la activa colaboracin de
otras personas, en tanto que la exposicin requiere un comportamiento de
parte del comunicador y la atencin pasiva de los dems.

164

COMO SALVAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN
INTERPERSONAL
RETROALIMENTACIN: Mientras ms compleja sea la informacin que se
pueda enviar, ms necesario se hace motivar a los receptores a aclarar dudas
y sealar reas ambiguas.
COMUNIQUESE CARA A CARA.
SEA SENSIBLE AL MUNDO DEL RECEPTOR: Los individuos diferimos en
actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si nosotros desarrollamos
empata esto har que entendamos mejor a los dems, y nos podamos
comunicar ms fcilmente.
USE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO.
SEA REDUNDANTE: Si alguna informacin es complicada o difcil, ser
necesario repetirla de distintas maneras para asegurar u correcto
entendimiento del receptor.
NO SOLAMENTE HABLE, SEPA TAMBIEN ESCUCHAR.
La comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor se pone en
contacto con un receptor por medio de un mensaje.
Los factores que pueden aumentar la fidelidad de la comunicacin son:
las habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y
posicin dentro del sistema. Estos factores afectan tanto a la fuente
como al receptor.
LA COMUNICACIN CORPORATIVA
La comunicacin corporativa es el conjunto de mensajes que una
institucin proyecta a un pblico determinado a fin de dar a conocer su
misin y visin, y lograr establecer una empatia entre ambos.

165

La comunicacin corporativa debe ser dinmica, planificada y concreta,
constituyndose en una herramienta de direccin o de orientacin
sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.
FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u
otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin
tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los
humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen
dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse
por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros,
cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo
(grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas,
posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los
peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la
caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
TIPOS DE COMUNICACIN CORPORATIVA
AUDITIVA. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos
producidos por el emisor.
VISUAL. Consiste en la comunicacin que el receptor percibe
por la vista.
TCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor
entran el contacto fsico.
FORMAS DE COMUNICACIN CORPORATIVA
DIRECTA. Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y
el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de
herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo.
(Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.

166

INDIRECTA. Es aquella donde la comunicacin est basada en
una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor
estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o
colectiva.
INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una
herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una
comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat
por Internet, etc.).
INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo
de receptores ayudado por una herramienta o instrumento
(peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina Web, videos,
etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de
masas.
En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el
receptor, esta es la triloga de la comunicacin:
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso
mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de
asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta
una carga emocional, la cual puede ser considerada como
simptica, antiptica, aptica o emptica.
LA PERCEPCIN: La gran diferencia entre el animal y el hombre
en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser humano
adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es
decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y
cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo
cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia
entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA

167

La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin
(empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico
determinado (Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr
establecer una empata entre ambos.
La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta,
constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica,
basada en una retroalimentacin constante.
Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas:
1. Quin?
2. Qu?
3. Cundo?
4. Dnde?
5. Cmo?
6. Por Qu?
LA PERCEPCIN COMUNICACIONAL.
En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es
uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y
la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma
de retroalimentacin que generar.
LOS PARADIGMAS.
Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa,
que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de
decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el
objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el
objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo.
LA PIRMIDE COMUNICACIONAL.

168

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide, en la cspide,
est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay
que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una
pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la
empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso.
Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de
doble va.
EL PBLICO/TARGET.
Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden
ser definidos como internos y externos.
PBLICO INTERNO.
Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn
directamente vinculadas a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno
est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores,
contratistas, proveedores, distribuidores, etc.
PBLICO EXTERNO.
El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna
relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio.
LA COMUNICACIN ESCRITA
La comunicacin escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los
dems y representa una prueba confiable de que realmente existi tal
comunicacin, de esta manera representa una ventaja al compararla con otros
tipos de comunicacin. A su vez tambin tiene la desventaja de generar gran
cantidad de papeleo que disminuye la rapidez en los procesos, debido a que
puede pasar largos periodos de tiempo antes de que se responda esta
comunicacin, y por otra parte no brinda la retroalimentacin inmediata que
favorece el entendimiento correcto del mensaje.
LA COMUNICACIN ORAL

169

Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o
ms personas. La principal ventaja de la comunicacin oral consiste en la
retroalimentacin inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del
mensaje y estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal
desventaja seria la falta de tangibilidad al momento de confrontar las ideas
planteadas, adems no siempre permite ahorrar dinero.
LA COMUNICACIN NO VERBAL
En nuestro medio, adems de las comunicaciones anteriormente mencionadas,
tambin utilizamos la comunicacin no verbal como apoyo casi imprescindible
de las dos anteriores, porque con esta enfatizamos en lo que queremos hacer
entender a los dems.
BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN
Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran
frecuentemente a las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas
ms importantes. Sin embargo, los problemas de la comunicacin suele ser
sntomas de problemas ms profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente
puede ser causa de incertidumbres en la direccin que sigue una empresa.
Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseada bien pude
no comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vegas normas de
desempeo pueden provocar que los administradores se sientan inseguros
respecto de lo que se espera de ellos. As, el administrador perceptivo buscara
las causas de los problemas de comunicacin en lugar de limitarse a combatir
los sntomas. Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el
emisor, la transmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin.
FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicacin
sea obra de del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes
pensar, planear y formular el propsito de su mensaje. No obstante,
establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal mas
apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden

170

favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al
cambio.
SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen
pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se be un
mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le enva a un proveedor una
nota en la que le informa que visitara su planta. El cliente puede suponer
por ese solo hecho que el proveedor lo recibir en el aeropuerto, le
reservara una habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de
transporte y preparara una revisin detallada del programa en la planta.
Pero, por su parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de
la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda, por lo tanto, har
una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas
partes pueden resultar en confusin y prdida de la buena voluntad.
DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicacin efectiva es
la distorsin semntica, la cual pude ser deliberada u occidental. El
anuncio de que vendemos por menos es deliberadamente ambiguo;
suscita la pregunta: menos de que? Las palabras pueden provocar
reacciones distintas. Para algunas personas el termino gobierno puede
significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras puede significar
ayuda, trato igual y justicia.
MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las
ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede sentir palabras
mal elegidas, omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones
torpemente estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y falta de
claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin,
que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la
codificacin del mensaje.
BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO
INTERNACIONAL: La comunicacin en el mbito internacional es
todava ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas
de cortesa. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso. El lema de
Exxon ponga un tigre en su tanque fue muy eficaz en estado unido,

171

pero es un insulto para la poblacin de Tailandia. Los colores tienen
diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general
con la muerte en muchos pases occidentales, mientras que en el lejano
Oriente el color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a la
comunicacin en el mbito internacional, grandes empresas han debido
tomar ciertas medidas.
PRDIDA POR TRANSMISIN Y DEFICIENTE RETENCIN: Un
mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una
persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente
retencin de informacin es tambin otro problema serio, as, la
necesidad de repetir el menaje y de emplear varios canales resulta
obvia. Por lo tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal para
comunicar el mismo mensaje.
ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos
los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos
hemos conocido a personas que intervienen en una conversacin con
comentarios sin relacin con el tema. Una de las razones de ello es que
quiz pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atencin a la
conversacin. Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere
asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la
otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que
se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de
referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios
precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar
con simpata por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones
laborales y mayor compresin entre administradores. Escuchar con
empata puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las
empresas y resultar en una mejor comunicacin.
COMUNICACIN IMPERSONAL: La comunicacin eficaz es ms que
sencillamente trasmitir informacin a los empleados, requiere de
contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En
siguiente recuadro de perspectiva internacional ilustra cuan fcil es

172

dejar de lado esta simple pero eficaz tcnica de comunicacin. Como lo
indica el contenido de este recuadro de perspectiva internacional, para
una verdadera mejora de la comunicacin no suele requerirse costosos
y sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los
superiores a participar de la comunicacin frente a frente. Tales
reuniones informales, sin muestras de categoras, ni imposicin de
autoridad formal, pueden resultar amenazadoras para un alto ejecutivo,
pero los riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede
ofrecer una buena comunicacin.
DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza
y el temor minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn
presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La
desconfianza puede ser producto de incongruencias en la conducta del
superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue
castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe informacin
desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia de
amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva
y distorsionar la informacin. Lo que se necesita es entonces un
ambiente de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta.
PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El
propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar
seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de
trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear.
Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional,
ajustes profesionales o adecuaciones de categora. Los cambios afectan a
las personas de diferente persona, de diferente manera, de modo que puede
tomar cierto tiempo, reflexionar en el pleno significado de un mensaje.
SOBRE CARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre
carga de informacin de distinta manera. Primeramente, puede desestimar
cierta informacin. Una persona que recibe excesiva correspondencia puede
ignorar cartas que debera responder. En segundo trmino, si un individuo se
ve abrumado por cierta informacin puede cometer errores al procesarla. En

173

tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de informacin ya
sea permanentemente o con la intencin de ponerse al da con el futuro. En
cuarto, la gente puede filtrar informacin. La filtracin puede ser til cuando
se procesa primero la informacin ms urgente e importante y se concede
por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes. Pero cabe la
posibilidad de que primero se presente atencin a asuntos fciles de
manejar y de que se ignoren mensajes ms difciles y quiz decisivos.
OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN: En el caso de la percepcin
selectiva los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la
comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra
informacin relevante. La influencia de la actitud, la predisposicin actuar o
no actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de un
hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada
opinin, no podr escuchar objetivamente lo que se le diga. Las diferencias
de categora y poder entre el emisor y receptor de la informacin asimismo,
cuando la informacin debe atravesar varios niveles de la jerarqua
organizacional tienden a sufrir distorsiones.
HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ
Existen varios enfoques para mejorar la comunicacin, uno de ellos consiste en
la realizacin de una auditoria de comunicacin. Los resultados de esta sirven
de base para cambios tanto en la organizacin como en el sistema. Otro
enfoque es el de aplicar tcnicas de comunicacin, con especial acento en las
relaciones interpersonales y la habilidad para escuchar.
3.4 MODAS ADMINISTRATIVAS
3.4.1 Introduccin.-
Mientras estemos actuando en escenarios econmicos altamente competitivos,
obliga a que la gerencia este no solamente actuando en funcin de la
modernas modas administrativas, sino que le de paso a otras que permitan dar
paso a paradigmas de gestin administrativa de acuerdo a los requerimientos
que los escenarios demandan.

174

Somos de los que nos identificamos con aquella gerencia innovadora, capaz de
sacarle provecho a los alcances, repercusiones que generan las modas
administrativas, tcnicas gerenciales modernas , que conducen a las empresas
en mercados rentables, garantizndole una buena participacin, conquista que
favorece a todos los actores involucrados y que favorezca a la cultura
organizacional en donde labora.
La gerencia debe estar identificada con que una organizacin es producir,
importar elementos, procesar informacin, definir productos, investigar,
capacitar, producir, motivar responsabilidad social, cultura organizacional,
desarrollo, segn la organizacin de que se trate".
Justamente ante todo ello se manifiesta acciones que se concentran en modas
de acuerdo al inters de estudio de la dinmica eficaz de la empresa, invitando
a la gerencia considerarlas, evaluarlas, aplicarlas de ser necesario.
Se dice, que las modas Administrativas (Acevedo y Lpez, 2000:44-45) son
un tipo de propuestas que se ofrecen a as mismas como la gran solucin a los
problemas de la administracin. Los contenidos de dichas propuestas se
sustentan en: las experiencias personales de xito, sin que exista una
conceptualizacin de las mismas; las experiencias exitosas en ciertos
contextos y situaciones sin advertir sobre las debidas precauciones de
adaptabilidad y adecuacin a otros contextos; los criterios de novedad, con lo
cual se incurre en la doble falacia de creer, por una parte, que todo
conocimiento nuevo es verdadero y, por otra, que porque una teora contiene
una verdad importante, toda teora previa es falsa; y por ltimo, las modas
impuestas por el comercio no estn respaldadas en investigaciones previas y
por esta razn en muchas oportunidades no es posible determinar por qu
algunas veces son exitosas y otras no".
Dicho ofrecimiento se divulga mediante un gran xito editorial, que hace mucho
nfasis en el reconocimiento de autores muy connotados en los temas tratados
y rodeados de una cierta atmsfera que les hace merecedores del calificativo
de gurs, lo cual les permite a stos ltimos, recurrir a enunciados Ex ctedra
para dictaminar los procedimientos de la organizacin.

175

Concretamente se refiere a tcnicas o teoras administrativas aceptadas en
calidad de modas que por su procedencia, novedad y el autor (asesor,
consultor o profesor extranjero) o entidad de prestigio, son aceptadas e
implantadas en las empresas
Compartimos las inquietudes de que la Universidad y las escuelas de
Administracin no solo deben rescatar el espritu crtico y reconozcan los
diferentes enfoques filosficos que soportan la Teora Administrativa moderna ,
sino que se den a conocer las nuevas modas administrativas, ya que ello
permitira evaluar el estatus gnoseolgico de la disciplina; dichos enfoques
podran ser: el positivo de la Administracin que adopta la perspectiva de
intentar describir, explicar, predecir y comprender las actividades y fenmenos
administrativos existentes, esta perspectiva examina "lo que es". Las
proposiciones positivas pretenden dar cuenta de una realidad en trminos de
categorizar o afirmar cmo es esa realidad? En trminos de
(Johansen,1992:13) , la teora administrativa tiene que describir y explicar la
conducta del administrador, su conducta particular que lo hace diferente a la de
otros.
Adems las escuelas deben ser generadoras de nuevos modelos, si saben
interpretar las necesidades del entorno, si mantienen equipos interdisciplinarios
para evaluar la realidad, comportamientos de las empresas en el tiempo
presente, si realmente se estn capacitando, formando profesionales acordes a
los requerimientos del presente.
No debe olvidarse lo que se comenta, que el enfoque normativo de la
Administracin, lleno de juicios de valor y de carcter inductivo, adopta la
perspectiva de prescribir lo que las organizaciones y los individuos deberan
hacer o qu tipos de sistemas de Administracin deberan ser deseables para
una sociedad, como por ejemplo la que afronta turbulencias, riesgo,
incertidumbre. Justamente, esta perspectiva examina lo que debera ser y lo
que las organizaciones y los individuos deberan hacer. Este enfoque
prescriptivo sugiere aquello que pueden hacer los directivos.
Muchas son la ltimas modas administrativas que han surgido en donde cada
una han manifestado a travs de su experimentacin, puesta en prctica sus

176

ventajas entre ella podemos sealar el uso adecuado de la inteligencia
emocional y lo que representa en el liderazgo, productividad, integracin de
equipos, crecimiento personal y profesional. Reingeniera y su repercusin en
pro de los procesos productivos; coaching, especialmente el antolgico y su
aportacin en pro de un liderazgo motivacional, carismtico, participativo en
funcin de saber manejar adecuadamente el potencial de cada persona.
Una moda importante y que ha alcanzado gran repercusin como lo comenta
Mario Muoz es la aportada por Peter Senge, autor de "La Quinta
Disciplina",en donde la obra est basada en el pensamiento sistmico.
Entonces, qu es una organizacin de aprendizaje? Se puede entender como
aquella organizacin capaz de crear, adquirir y transferir conocimientos y de
modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos y percepciones. El
libro presenta una serie de ideas desconectadas entre s, sobre el cambio, el
aprendizaje y la comunicacin, extradas de fuentes dismiles como: la
dinmica de sistemas( Jay Forrester), la fsica cuntica( David Bohm), el
comportamiento organizacional (Critopher Argyris) y la msica( Robert Fritz).
Una limitacin prctica de las organizaciones de aprendizaje ha sido
describirlas como un gran concepto que sirve para todo y cuyos tentculos lo
alcanzan todo, desde el servicio al cliente, la ejecucin de la estrategia y la
administracin del cambio. ( Senge, 1994:21) sintetiza: " es vital que las cinco
disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo porque
es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado.
Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico es la
quinta disciplina, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica, lo
cual impide ser recursos separados o una ltima moda". La seleccin del
trmino disciplina, reflejado en el ttulo, era esencialmente una herramienta
retrica que serva, a modo de estructura, para refinar el trabajo del autor.
Senge reconoci posteriormente que no lleg a comprender del todo la premisa
bsica del libro. Senge en su obra est de acuerdo con la frase estratgica: " la
capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la
nica ventaja competitiva sostenible". La hiptesis primordial del enfoque
sistmico o de " Quinta disciplina" es la recuperacin de la simplicidad. Las
cinco disciplinas se pueden agrupar as: el "dominio personal" y los "modelos

177

mentales" se refieren a actitudes individuales que colateralmente tienen una
gran influencia en la organizacin. El " dominio personal" significa
autoconocimiento, la madurez, el equilibrio y el desarrollo del ser humano. Los
"modelos mentales" hacen referencia a valores tradicionales, a la resistencia al
cambio y la parlisis paradigmtica
Muoz nos recuerda que en estas modas, no se puede ignorar a Lambert
(2001:15) que afirma: " la investigacin ms reciente indica que el Downsizing,
por medio de la prdida de directivos y trabajadores con experiencia, conduce
a una " amnesia empresarial" o, lo que es peor, a un " alzheimer corporativo".
Lo contrario al Downsizing se conoce como rightsizing. Una ltima moda podra
ser el "Empowerment"o empoderamiento, entendido como facultar o reconocer
el poder que tiene la gente desde que nace y no quitrselo. ste siempre ha
existido en la administracin desde la poca de los tericos del comportamiento
humano en la organizacin como Maslow y Herzberg. El "empowerment" tiene
como paradigma el fomento del autocontrol, lo cual fue mencionado
primigeniamente por Mc Gregor en su Teora "Y". El "empowerment" retoma
conceptos de Fayol como la delegacin y la autoridad, se suele afirmar que en
las empresas del pasado, los empleados trabajaban para satisfacer las
necesidades de los superiores, en quienes recaa toda la autoridad. En la
empresa de hoy, por el contrario, el imperativo es la delegacin de funciones
que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las altas esferas
de la organizacin


178

3.4.1 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
Just in time (JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa
que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se
trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa
de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo, sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin,
proveedores no confiables.

179

Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el
momento de ser utilizados.
OBJETIVOS PRINCIPALES
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

FIGURA . Los 4 pilares del JIT


180

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular
la aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias
y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
FIGURA . Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y
soluciones JIT.
TABLA . Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional
PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIN TRADICIONAL SOLUCIN JIT

181

Mquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaos de lote grandes
Plazos de fabricacin largos
Calidad deficiente.

Stock de seguridad grande
Produccin por lotes.
Sistema de empujar Push
Operarios especializados.
Control de calidad por
muestreo.
Programacin mejor y ms
compleja.
Almacenar.
Acelerar algunos pedidos
en base a prioridades.
Aumentar los controles.
Alta distribucin de planta.
Departamentalizacin.

Cero inventarios.
Produccin pieza a pieza.
Sistema de halar Pull
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad y
la polivalencia de los
operarios y mquinas.
Control de calidad en la
fuente.
Reducir el tiempo de
Preparacin.
Reducir esperas, etc.,
mediante sistema de
Arrastre.
Mejorar los procesos y/o
proveedores.
Baja distribucin de
planta.
Celdas de fabricacin.
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor
al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos
de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

182

Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas
y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo
que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas
se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
IMPLANTACIN
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

183

Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin
en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen
a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos
entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos

184

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina
para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se
utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo
de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de
modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la
mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el
tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta
econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los
niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin
JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando
a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar
sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en
forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a
otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos
de fabricacin.

185

Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los
resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: Relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT, hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre
otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro
a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
IMPACTO ECONOMICO DEL JIT
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres
puntos de vista generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es
tener especializada la produccin por producto p por grupos de
productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto.

186

Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las
maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades
que la empresa requiere:
Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de
produccin.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias
suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los
vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
Evitar al mximo el desperdicio.

3.4.3 La Auditoria de la 5 S
Presentacin
El concepto de las 5Ss, o Short Kaizen se refiere a la creacin y
mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las
5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en
nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta.
Entre caractersticas especficas de la metodologa tenemos:

187

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es
que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia
inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
La metodologa no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas
como las siete herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o
causas ms visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
El objetivo central y ms importante es el de lograr el funcionamiento mas
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
Introduccin
Las Cinco Ss de por si solas llevan a la empresa al mejoramiento de las lneas
de produccin a un mejor ambiente de trabajo, a que cada trabajador este
pendiente de las desviaciones de desempeo y calidad, Pareciera que se
descubre una panacea, y sabe usted qu, as es. Es un mtodo muy simple
que se fundamenta en el sentido comn de las personas y como su aplicacin
es totalmente inherente a la persona (Shikkari) garantiza el involucramiento,
adems de en lo personal conducen a la auto-motivacin.
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa
lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa. Las Cinco Ss se
desarrollan mediante una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas

188

de manera rpida. Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman
los pasos a desarrollar para lograr un lugar ptimo de trabajo.
Sin embargo, muchas de las ocasiones no tienen tal efecto, por qu sucede
as? No se implementan en su totalidad y slo se adecuan a situaciones
manejables. Quiero decir con esto, se llevan a piso solo en las ideas de
seleccionar/clasificar, ordenar/mantener, limpiar, Standard de limpieza, y
disciplina /estandarizacin, o alguna otra situacin similar.
Cul es el mtodo correcto? Todo el personal debe tener el conocimiento
amplio de esta metodologa, por lo tanto debe de capacitarse como tal a todos
los niveles. De esta manera toda persona en la fbrica o lugar de trabajo tendr
el pleno conocimiento de lo que DEBE SER en relacin con las Cinco Ss y su
lugar de trabajo, su proceso, y su mquina.
La esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.
Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos
los artculos necesarios en una forma ordenada. Posteriormente debemos
conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse
con facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco Ss
en su trabajo de pieza a pieza, dentro del sistema productivo evitando as
inconformidades en la calidad y las desviaciones en el desempeo y la calidad.
Se realizan las tres primeras de manera fsica en una aplicacin diaria. Las
restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una
aplicacin continua.
Los conceptos. Se refieren a:
Seiri Organizacin.
Seiton Ordenamiento.
Seiso Limpieza.
Seiketsu Estandarizacin.

189

Shitsuke. Disciplina.
A estos podemos agregar el Shikkari, que trata sobre llevar esta disciplina a
nuestra vida diaria.
Usted en su trabajo:
Mantenga solo lo necesario. - Tenga todo en orden. - Conserve todo limpio
Cuide su salud fsica y mental. - Observe un comportamiento confiable.
Usted como persona:
Persevere en los buenos hbitos. - Vaya hasta el final en las
tareas.
Usted en la empresa:
Actu en equipo con sus compaeros. - Utilice las normas.
Como la metodologa hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el
primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que
acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto
preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la
filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios:
Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.
Revitalizando al rea de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de
nimo, la moral y la motivacin de los empleados.
Eliminando las diversas clases de muda minimizando la necesidad de buscar
herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el
trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el
rea de trabajo para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

190

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con
autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en
el kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares.
Destaca los muchos tipos de muda en el rea de trabajo; reconocimiento de
los problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio.
Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de
inventario.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y
necesariamente agotador.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas,
averas en las mquinas y demoras en las entregas.
Resuelve grandes problemas logsticos en el rea, de una forma simple.
Hace visibles los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.
Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos
y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de
sta forma ms tiempo disponible a los ingenieros de mantenimiento para
trabajar en mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como
resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que
mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento
predictivo y la creacin de equipos libre de mantenimiento, en colaboracin con
los departamentos de diseo.
Una vez comprendidos estos beneficios y asegurndose de que los empleados
tambin los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto
kaizen.

191

Beneficios
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S
son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
Una empresa que aplique las 5'S
* Produce con menos defectos
* Cumple mejor los plazos,
* Es ms segura
* Es ms productiva
* Realiza mejor las labores de mantenimiento
* Es ms motivante para el trabajador
* Aumenta sus niveles de crecimiento....
Tal vez usted se preguntar como es que el seguir estos cinco pasos tan
sencillos puede hacer que su empresa obtenga tales beneficios, la respuesta
es muy sencilla.

192

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Al aplicar la metodologa, se pone cada cosa en su lugar y se mantiene todo
limpio, lo que minimiza los riesgos de accidentes ya que no hay sustancias
peligrosas, derrames de productos, artculos en lugares de riesgo ni otras
causantes de accidentes. Es muy importante mencionar el comentario que
alguna vez escuch de un gerente de mantenimiento...
"Los accidentes NO EXISTEN, son resultado de omisiones e
irresponsabilidades"
Al mantener todos los equipos limpios, y cada cosa en su lugar, el
mantenimiento preventivo se hace mucho ms eficaz, ya que al estar limpiando
los equipos y reas, los operadores y personal en general, no solo los de
mantenimiento, pueden encontrar fallas prematuramente, derrames, desgastes
excesivos, etc., y realizar una accin correctiva dentro de un mantenimiento
planificado, evitando as una falla que nos pueda causar paros de equipo
innecesario, y consecuentes desviaciones de calidad al no estar operando
correctamente los equipos.
Tiempos de respuesta ms cortos
Con la metodologa, al tener cada cosa en su lugar, se crea la cultura de
cambios rpidos, con los equipos y herramientas siempre listos y el personal
capacitado para efectuarlos, al tener todos los tiles y herramentales,
conocimientos de operacin y entrenamiento, se tienen tiempos de respuesta
ms cortos al evitas prdida de tiempo en bsqueda de las cosas necesarias,
lo que nos hace mucho ms eficientes en estas tareas.
Aumenta la vida til de los equipos
Cuando un equipo se mantiene limpio, se detectan posibles fallas antes de que
stas provoquen un dao en el mismo, adems de que se evita la corrosin y el
desgaste excesivo, ya que al limpiar observamos y notamos todo esto y as
prevenimos que los equipos nos provoquen prdidas por falta de disponibilidad,

193

y tiempos muertos por falta de productividad. La limpieza en los equipos es la
parte ms importante y redituable de los mantenimientos preventivos.
Genera cultura organizacional
Tradicionalmente en las empresas se maneja el esquema de...
Yo opero, t limpias, Yo limpio, t reparas, Yo reparo, t operas
En la cultura de Cinco Ss se maneja un esquema diferente...
Yo opero, y mantengo limpio, si detecto una falla, te aviso para que prevengas
y repares. Si yo mantengo la mquina limpia, opero mejor, si mantienes la
mquina en buen estado, produzco ms y con mejor calidad.
La filosofa de Cinco Ss nos lleva a el trabajo en conjunto y organizado.
Existen empresas donde se ha aplicado esta metodologa con tal xito, que el
departamento de limpieza se elimina por completo. Existen talleres mecnicos
automotrices tan limpios como un quirfano, con mesas de trabajo siempre
relucientes, sin derrames de aceites y herramientas siempre en buen estado.
Proyeccin
Por los grandes beneficios que la metodologa Cinco Ss proporciona a las
empresas e industrias, forman la base precisa para la implementacin de
sistemas de calidad y mejora ms complejos, como ISO9000, QS-9000, TPM,
JIT, Seis Sigma, etc.
5Ss, la base fundamental para el buen funcionamiento de sistemas ms
complejos de control de calidad y mejora continua
Metodologa de las 5S's, organizacin y control del rea de trabajo
Educacin - Capacitacin - Entrenamiento - Asignacin de recursos
Proyectos de Mantenimiento

194

Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Mantenimiento Proactivo - Planeado
Mantenimiento Proactivo - Planeado
TPM
Por ejemplo, el sistema ISO9001 y QS-9000 y posteriores, son sistemas de
administracin de la calidad, que entre sus herramientas utilizan el diagrama de
Ishikawa. Pues bien, implementando exitosamente la filosofa de las Cinco Ss
tenemos que:
El personal est habituado a trabajar dentro de estndares
El personal es responsable de la calidad de lo que produce
El personal se responsabiliza del trabajo de sus equipos y evita desviaciones
de calidad por mal funcionamiento en los mismos
El personal est acostumbrado a detectar fallas en sus orgenes, lo que
favorece el estudio de Ishikawa con mayor precisin y confiabilidad, lo que nos
hace a su vez realizar la mejora continua
En el sistema TPM, Mantenimiento Productivo Total, una de las herramientas
ms utilizadas adems de Ishikawa es el 5W + 1H (Five Why and one How).
El 5W + 1H trata sobre que para todo problema, debemos hacernos cinco
preguntas del porqu se origin, y una sola pregunta sobre cmo resolverlo y
prevenirlo. Por ejemplo, la mquina de molienda de grano est generando
producto de diferente granulacin, de manera demasiado uniforma a su trabajo
normal, y esto nos provoca mayores gastos por reproceso, baja calidad en el
producto por no mantener el tamao de grano a su nivel normal, etc.

195

Aplicando la herramienta de 5W + 1H, encontramos que el grano no est
siendo molino uniformemente porque los martillos tienen desgaste des-
uniforme.
1. Por qu? Los martillos finales del cabezal de molienda tienen ms
desgaste
2. Por qu? La flecha del motor no est girando correctamente
3. Por qu? El motor no est balanceado
4. Por qu? Los rodamientos estn desgastados y no aplican presin axial
uniforme a la flecha
5. Por qu? La carcasa del motor tiene una pequea fisura por donde ha
entrado contaminacin y ha daado los rodamientos
6. Cmo? El problema se corrigi reemplazando los rodamientos, y
balanceando el motor, cambiando los martillos con desgaste excesivo. Para
prevenirlo, como en el anlisis de 5W descubrimos que se deba a una fisura,
reparamos la fisura para que el problema no aparezca de nuevo.
Cmo nos aseguramos que el problema no aparezca de nuevo?, Cmo
nos ayudan las 5Ss para evitar este tipo de problemas?
Al aplicar las 5Ss, y hacer la limpieza estandarizada, nos daremos cuenta que
el motor en su carcasa tiene una fisura y haremos lo necesario para repararla
antes de que cause alguna desviacin de calidad o algn problema en el
funcionamiento del equipo. Mediante un costo mnimo de limpieza, y
conocimiento pleno de la metodologa, evitamos estos problemas.
En el sistema de JIT, Just in Time, se nos pide que la produccin est siempre
a tiempo y dentro de los estndares de calidad y especificaciones del cliente.
La metodologa de las 5Ss nos ayudan en ello, ya que al aplicarlas, tenemos
un correcto sistema de mantenimiento preventivo, los equipos siempre en
funcionalidad y disponibilidad, cambios rpidos, lo que nos garantiza que con

196

una planeacin de produccin efectiva y nuestra herramienta de 5Ss el Just in
Time sea algo factible y no difcil de alcanzar.
Por esto, la metodologa de 5Ss es la base fundamental y una de las
herramientas ms indispensables si queremos la mejora continua y lograr una
empresa de clase mundial.
UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S
Seiri (SORT - SEPARAR)
El primer paso de la metodologa, Seiri, incluye la clasificacin de los artculos
del Gemba (rea de implementacin) en dos categoras -lo necesario y lo
innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un
tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda
clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se
necesita un numero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizaran
nunca o solo se necesitarn en un futuro distante. Gemba est lleno de
mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos,
trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles,
contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos,
carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en
retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas.
Seleccione un rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las
5 S designado van gemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre
los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean
las etiquetas y mayor sea su nmero, mejor. Cuando no est claro si se
necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre
este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con
centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de
arces en otoo.
Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas
rojas sobre los tems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos

197

tems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo
lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no
tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan.
Las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que
podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus
correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El
trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deber enviarse a
la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma
como la empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja
como resultado una montaa de artculos innecesarios, y los empleados se
enfrentan a incmodas preguntas como: "Cunto dinero se "inmoviliza" en
productos prematuramente fabricados?". Las personas se preguntan a s
mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una
empresa, una campaa de etiquetas rojas puso al descubierto suministros
suficientes para unos 20 aos!.
Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias
en el gemba para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los
gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al
encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse
"Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu
tipo de informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos?
Qu tipo de comunicacin se mantiene entre programacin de produccin y
produccin? O, el staff responsable de las compras simplemente hace
pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?
Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo
en proceso se ha realizado con mucha anticipacin: "Por qu nuestro
personal contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una
necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos
la produccin?" Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema,
como el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en

198

el gemba. Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los
cambios en la programacin de produccin.
Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el
presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba-
deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en
proceso y otros artculos y comenzar a llevar a cabo el short kaizen para
corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas
tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea
de trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo
que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems
que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso,
etc.
Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por
ejemplo, o un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los
elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un slo
cajn, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lpices, bolgrafos, gomas
de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino
tambin cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fsforos,
cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos
elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con slo
dos cajones, los implementos de oficina y los artculos personales deben
ocupar cada uno un cajn.
A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo,
supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un
bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos
los tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del
cajn y se llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas que
estn en un rincn de sta. Algunas veces, esta rea de almacenamiento
recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que
estn en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para

199

reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y,
cuando ste baja al mnimo establecido, ordena ms implementos.
Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina,
eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y
cosmticos para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla
autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e
incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
SEITON (STRAIGHTEN - Clasificacn)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han
retirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero
estos tems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos
que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o
en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa
de las 5 S, Seiton.
Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada
tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems
que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede
producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse
claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo
(pintando un rectngulo para demarcar el Area, etc.) y debe indicarse un
nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un
objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas
de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario,
debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de
producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma,
seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de
estacin a estacin, sobre la base de "primeros en entrar, primeros en salir".

200

Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra
empresa. Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes
tienen demasiado trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea
lateral. Dejen un nmero mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems
en exceso al proceso anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas
tenan que devolverse al taller de prensa, y all los trabajadores tenan que
realizar su trabajo rodeados de hojas metlicas prensadas, lo que creaba una
atmsfera similar a una crcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles
a las personas que cuanto ms duro trabajen, mayor ser la cantidad de dinero
que pierda la empresa".
Los tems que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En
otras palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada
espacio en el gemba tambin debe tener su destino sealado. Cada pared
debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La
colocacin de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de
agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben sealarse por su
ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones
de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso,
herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para
las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio
suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo,
cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente
instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo
reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de
produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la
mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran
pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita
saber cundo se encuentran en uso.
El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que
otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino
del pasadizo es el trnsito: No debe dejarse nada all. El pasadizo debe estar
completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se

201

deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la
anormalidad y emprender as la correspondiente accin correctiva.
Esto tambin se puede manejar en las herramientas de trabajo, ya sea lpices,
hojas, llaves mecnicas, destornilladores, etc. Para ello, podemos colocarlas en
un mueble especfico, en el caso de las herramientas, stas pueden delinearse
en un contenedor especfico, donde tambin se anotar su nombre, as cuando
esta herramienta no se encuentre en su lugar ser inmediatamente detectable
la falta, y nos asegura que siempre que requeramos esa herramienta
invariablemente estar en su sitio. Esno nos ayuda a ganar tiempo y evitar
sentimientos de desesperacin o estrs por no tener las cosas donde y cuando
las necesitamos.
SEISO (SCRUB - LIMPIAR)
S eiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que
limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Cuando la mquina esta cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta
que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas
extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o
con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye
una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un
fabricante de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar
madera, tales como sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el
presidente, se uni en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta

202

era la primera vez que los empleados vean al presidente aparecer en gemba
en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las
mquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decan una y otra
vez: "No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas
gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando remova los desechos, el
director financiero descubri cables elctricos pelados que se extendan por las
paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo haba estado deteriorada.
l se admir ante el hecho de que jams se hubiese producido un incendio en
la planta.
SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa
de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de
seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y
todos los das.
Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy
pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una
vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da,
es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El
compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve
algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qu frecuencia
se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu personas deben estar
involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.
SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican
seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de
estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.

203

Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y
luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma
ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de
manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke).
Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada
paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para
seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo
paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para
cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos
estndares. Los estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en
cada uno de los cinco pasos.
Un gerente de gemba de una empresa de qumicos coment una vez que
cuando le pidi a sus operadores del gemba que evaluaran los parmetros
clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los
operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre
permanecan en el centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que
implementaron con xito las 5 S y que todos comenzaron a adquirir
autodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los operadores haba
cambiado: los datos que aparecan en la carta de control comenzaron a revelar
desviaciones.
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1. Auto evaluacin.
2. Evaluacin por parte de un consultor experto.
3. Evaluacin por parte de un superior.
4. Una combinacin de los tres puntos anteriores.

204

5. Competencia entre grupos gemba.
El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores;
posteriormente, ste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y
seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio
u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un
balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de
manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima
ocasin.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los
administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular.
Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores
podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de
logro.
Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un
nuevo horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momentum y el
entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y
de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a
pensar: "Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un
rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas
fuerzas que estn en juego en el gemba tratan de ejercer presin sobre las
condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que
la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades
de las 5 S.


205

3.4.4 QFD, Despliegue de la Funcin Calidad
QFD, Quality Function Deployment.
Introduccin al QFD
Las empresas y los consumidores se empiezan ya a asomar a las ventajas de
la Sociedad de la informacin, a travs de nuevas posibilidades como las
sofisticadas "autopistas de la informacin". Se trata de un cambio sin retorno,
que conduce, da a da, a consumidores ms preparados y ms informados. En
este contexto, las empresas se encuentran obligadas, ms que nunca, a
incorporar la verdadera Calidad que desea el Cliente en los productos y
servicios que suministran.
Sucede, sucede sin embargo, que no necesariamente se utiliza en la tarea tan
crucial de escuchar al Cliente alguna herramienta suficientemente fiable.
Por otro lado, uno de los mayores retos para las empresas en este fin de
siglo es reducir el tiempo de introduccin en el mercado de productos y
servicios, mejorando a su vez su Calidad. La historia reciente est salpicada de
numerosos ejemplos en los que un producto ha llegado al mercado demasiado
tarde, o bien ha fracasado porque en su proceso de concepcin y desarrollo se
han ignorado las verdaderas necesidades de los Clientes.
Hoy se habla mucho, dentro del contexto empresarial, de la "satisfaccin del
Cliente": el Cliente siempre tiene razn, el Cliente es el rey, el Cliente es el
Dios. sin embargo a la hora de colocar en el mercado un producto o servicio
que satisfaga plenamente las necesidades y requisitos del Cliente, raramente
se utiliza algn mtodo estructurado de planificacin o diseo que asegure en
todas las etapas la satisfaccin del Cliente.
Estamos entonces en una situacin en que la VOZ DEL CLIENTE es ignoradao
acallada por el bullicio de otras voces internas de la empresa: departamentos
que "interpretan" sesgadamente lo que necesita el Cliente, personas que
quieren imponer aquella tecnologa que les gusta especialmente, grupos de
opinin con ms peso que inducen a la toma de una decisin equivocada, etc.

206

Este trabajo trata sobre la metodologa conocida como QFD ("Quality Function
Deployment", despliegue de la funcin Calidad), que pone el nfasis en
asegurar la Calidad de productos y servicios desde el inicio de su diseo,
partiendo de la VOZ DEL CLIENTE, y encadenando de modo sistemtico cada
etapa posterior.
Todos los requerimientos que el cliente necesita de un producto deben
incorporarse a la planificacin del producto o servicio, y a su diseo y
desplegarse desde ah "aguas abajo" hacia el punto de fabricacin del producto
o prestacin del servicio. El QFD es en este sentido, una metodologa que
utiliza un enfoque de diseo, opuesto al enfoque analtico citado anteriormente.
Los orgenes del QFD se remontan a 1968 en Japn, gracias a la aportacin de
Yoji Akao.
Las primeras aplicaciones de esta tecnologa en occidente empiezan enlos
aos ochenta.
Hoy se est utilizando con entusiasmo en el diseo y desarrollo de productos
y servicios, y cada sector est adaptando el QFD a su medida: existen
aplicaciones especiales para el software, la educacin, la sanidad, la
construccin, las industrias de proceso, etc.
Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares:
reducciones en el tiempo de desarrollo de ms de un 50 %, reduccin a la
mitad de los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes ms
satisfechos y mayores ventas.
Le invitamos a seguir adelante y adentrarse en los detalles de una metodologa
que puede revolucionar el modo en que su empresa planifica, disea y
desarrolla sus productos y servicios.
El QFD y el TQM ("Total Quality Management")
El TQM es una filosofia de gestin que pone al Cliente en el centro de todas las
actividades de la organizacin. el objetivo de todas y cada una de las
actividades debe orientarse hacia la satisfaccin de las necesidades del

207

Cliente. El TQM est integrado por 3 niveles distintos de actuacin dentro de la
organizacin:
Control Diario: el objetivo reside en la optimizacin de las distintas unidades
de gestin, mediante la utilizacin de herramientas para la mejora continua (las
7 herramientas Clsicas de Control de Calidad, los mtodos estadsticos) y la
estandarizacin. los colectivos implicados a este nivel son los equipos de
operarios, los Crculos de Calidad, y otros equipos orientados hacia la
resolucin de problemas.
Gestin Interdepartamental: ("Cross Functional Management"): el objetivo es
la integracin horizontal entre distintos departamentos y centros de
responsabilidad. Las herramientas utilizadas son el Aseguramiento de la
Calidad y QFD, complementadas con sistemas de informacin y programas de
auditora. Los colectivos implicados son equipos de trabajo formados por
responsables de distintas reas o departamentos.
Planificacin Estratgica: el objetivo es la integracin vertical, es decir, hacer
llegar a todos los niveles de la organizacin unos objetivos coherentes con la
visin estratgica de la alta direccin. en este nivel se utilizan herramientas de
planificacin, como las 7 Nuevas Herramientas de Gestin.En este contexto
tiene especial incidencia la metodologa de Planificacin Estratgica conocida
como Hoshin Kanri o Despliegue de Polticas.

Matrices y QFD - Matrices del QFD
En el QFD se utiliza el trmino "matriz"para designar la confrontacin de una
tabla que contiene informacin sobre los requisitos o necesidades (QU) con
otra tabla que contiene informacin sobre los medios para cubrir esos
requisitos (CMO).
Las matrices se construyen con la finalidad de clarificar relaciones entre los
QUs y los CMOs, y ayudar a priorizar cules son los QUs y los CMOs
crticos para conseguir la satisfaccin del Cliente.

208

En casi todas las matrices del QFD, se utilia un conjunto de smbolos para
sealar las interrelaciones entre los QU y los CMO. La notacin ms
extendida es la siguiente:
Relacin fuerte ( 9 puntos)
Relacin media (3 puntos)
Relacin dbil (1 punto)
A continuacin describimos brevemente algunas de las matrices ms comunes
en el uso de QFD.
Matriz de la calidad o "Casa de la Calidad": la matriz fundamental en el QFD
se conoce como Matriz de la Calidad (o tambin "Casa de la Calidad", por la
forma que suele adoptar). esta matriz resulta de situar en la parte de la
izquierda la Tabla de Necesidades del Cliente (QUEs), y en la parte superior la
Tabla de Caractersticas de Calidad (COMOs). En la parte segunda de este
libro de trabajo encontraremos un ejemplo detallado de la construccin de esta
matriz.
La Matriz de la Calidad es el instrumento del QFD ms popular, aunque no es
ni mucho menos la nica matriz en el contexto de esta metodologa. Se trata,
sin embargo, de una poderosa herramienta para la planificacin de nuevos
productos o servicios, y fuera de Japn es, en muchos casos, la nica matriz
utilizada(en USA y Europa, esta metodologa est an en sus inicios). en la
segunda parte de este curso, mostraremos cmo construir paso a paso la
Matriz de la Calidad.
Matriz Caractersticas de Calidad-Funciones: las caractersticas de Calidad
se sitan en la parte superior, y las Funciones (lo que el producto o servicio
"hace") en la parte izquierda. Su propsito es identificar funciones del producto
o servicio para las que no existe niguna Caracterstica de Calidada a las que no
corresponde ninguna funcin. El resultado obtenido es una mejor definicin de
Funciones y Caractersticas de Calidad.
Matriz Caractersticas de Calidad-Caractersticas de Calidad: esta matriz
confronta las Caractersticas de Calidad entre s, para identificar posibles

209

correlaciones positivas o negativas entre ellas. Es frecuente que se site
formando parte de la Matriz de Calidad, ocupando la posicin del techo de la
"Casa de la Calidad".
Matriz Caractersticas de Calidad-Componentes: las Caractersticas de
Calidad (nicamente las ms crticas) se sitan a la izquierda, y los
Componentes en la parte superior. El propsito de esta matriz es identificar
cules son los componentes ms relacionados con las Caractersticas de
Calidad ms crticas.
Matriz Necesidades del Cliente-Funciones: esta matrix est integrada por las
Necesidades del Cliente en la parte izquierda, y las Funciones en la parte
superior. Partiendo de las relaciones entre las Necesidades y Funciones,
sealadas como siempre mediante la notacin habitual, se llega a identificar el
valor relativo (%) de cada Funcin. Este porcentaje, miltiplicado por el coste
precvisto para el producto o servicio, se convierte entonces en el coste previsto
para cada funcin. Esta matriz se utiliza bsicamente para identificar funciones
susceptibles de reduccin de costes.
Matriz Mecanismos-Funciones: los mecanismos corresponden al primer nivel
de detalle en el producto. Esta matriz muestra cmo se relacionan los
Mecanismos con las Funciones. Los Mecanismos se sitan en la parte
superior, y las funciones en la parte izquierda. A travs de los smbolos de
relacin que se llegan a determinar en esta matriz, se obtiene el coste previsto
para cada Mecanismo (hemos partido del coste previsto para cada Funcin). El
objetivo de esta actividad es seleccionar Mecanismosen las que deba
realizarse una reduccin de coste.
Matriz Mecanismos- Caractersticas de Calidad: los Mecanismos se sitan
en la parte superior, y las Caractersticas de Calidad en la parte de la izquierda.
El propsito de esta matriz es identificar las relaciones entre los Mecanismos y
Caractersticas de Calidad, y descubrir cules son los mecanismos ms
relacionados con las Caractersticas de Calidad ms crsticas.
Matriz Mecanismos-Componentes: en la parte superior de esta matriz se
sitan los Mecanismos, y en la parte izquierda los Componentes. el propsito

210

de la matriz es establecer el coste de cada componente (partiendo del coste
previsto de cada mecanismo) e identificar componentes candidatos a una
reduccin de coste.
Matriz Modos de Fallo-Necesidades del Cliente: en la parte superior se
colocan los Modos de Fallo posibles del producto o servicio (un Modo de Fallo
es la incapacidad para llevar a cabo las tareas para las que ha sido concebido).
En la parte izquierda se sitan las Necesidades del Cliente. Mediante las
relaciones identificadas en la matriz, se consigue establecer cules son los
Modos de Fallo prioritarios en los que hay que trabajar. Otras matrices muy
similares a sta se pueden realizar combinando los Modos de Fallo con las
Funciones, con las Caractersticas de Calidad y con los Componentes.
En general, no existe un flujo determinado a seguir en la utilizacin de las
diversas matrices. Cada aplicacin requerir un estudio particularizado, que
llevar a la decisin de completar una o varias de las matrices anteriores
(tngase en cuenta que existen muchas otras matrices, adems de las
presentadas en este libro de trabajo).


211

OBJETIVO/ PROPSITO

MATRICES A UTILIZAR
Analizar necesidades de los
clientes

Matriz de la Calidad
Funciones-Necesidades del Cliente
Modos de Fallo-Necesidades del Clientes
Funciones crticas

Caractersticas de Calidad-Funciones
Mecanismos-Funciones
Modos de Fallo-Funciones
Establecer caractersticas de
calidad

Matriz de la Calidad
Caractersticas de Calidad-Funciones
Caractersticas de Calidad-Caract. de
Calidad
Mecanismos-Caractersticas de Calidad
Modos de Fallo-Caractersticas de
Calidad
Identificar componentes de coste

Caractersticas de Calidad-Componentes
Mecanismos-Componentes
Establecer objetivos de coste

Funciones-Necesidades del Cliente
Mecanismos-Funciones
Mecanismos-Caractersticas de Calidad
Mecanismos-Componentes


212

3.4.5 GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de
mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin,
informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en
calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de
producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de
desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de
entrega y los servicios post-venta.

La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante
producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al
menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los
clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es
importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero
de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la
calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega
justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de
la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta
para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos
de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los
insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los
costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas.
La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco
sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el
cobro o estos son realizados a un alto costo.

213

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de
la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la
empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:
1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.
2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera
en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en
una autopista bien pavimentada se puede circular ms deprisa. As es como
es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El
control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el xito de muchos
productos japoneses da fe de este hecho.

La mecanizacin se ocupa de las cosas, mientras la especializacin se ocupa
de los recursos humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es
competencia de la direccin. Podemos tener instalaciones similares y gente
parecida, pero segn como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden
ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de
productos, con instalaciones y equipos prcticamente idnticos y con un
nmero de trabajadores parecido. Segn la empresa, no obstante, los
productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad,
coste y productividad.


214

John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: La
reduccin del coste de mala calidad incrementar su beneficio global ms que
si se duplicara las ventas. Y aadi: La mayora de las empresas gastan en
mala calidad ms de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad
su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios.
3.4.4.1 CALIDAD TOTAL
La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de
productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a
ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al
crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. Los
rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente estn generando
excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad
eficientes. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la
penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por
los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo ms
fuerte.
Cuando se menciona el trmino "calidad", por lo general lo asociamos con
productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, ms
an, las rebasan. Tales expectativas se definen en funcin del uso que se le
dar al producto o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta.
Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de
calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo que
se perciba.
De acuerdo a la norma A3 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de
aspectos y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer
necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se definen
mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen segn las
condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario tambin
determinarlas y definirlas.
Debido a la gran variacin de resultados de calidad, la bsqueda genuina del
xito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran inters en la

215

administracin de las compaas de todo el mundo. Y la experiencia est
abriendo una base fundamental para lograr ese xito. La calidad es en esencia
una forma de administrar a la organizacin, como finanzas y mercadotecnia, la
calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administracin
moderna. Y la eficiencia en la administracin de la calidad se ha convertido en
una condicin necesaria para la eficiencia de la administracin industrial en s.
ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II
Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con
unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados
internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la
adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr
un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard
algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),
organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o
TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y
mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el
proceso productivo.
La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone
cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables;
se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando
la empresa.
Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender,
pero complicados de asimilar:
El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos
sus aspectos.

216

Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el
punto principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de
trabajo.
La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que
est en contacto con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
CONCEPTO DE CALIDAD
Es cuando en una organizacin se determinan las actividades y los integrantes
de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo estn
haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente.
Anlisis del concepto
haciendo lo que tienen que hacer, se refiere a:
Determinacin de las actividades
Conocimiento de los requisitos a cumplir
Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitacin)
Cumplimiento estricto de esos requisitos
Si se conocen los requisitos no se necesita supervisin, ya que se sabe qu
hacer.
lo estn haciendo bien
Implica la predisposicin o la integracin de la organizacin (el compromiso).
Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de
trabajo.

217

brindar satisfaccin total al cliente
Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran
cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados
hacia la del la bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al
cliente.
Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es
aquel que depende de m, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que
me sigue en la lnea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razn
trascendental).
PROGRESO DE SIGNIFICADO DE CALIDAD
Calidad Total no se limita a una tcnica administrativa o de gestin, sino que su
concepcin es mucho ms profunda, ya que empieza y termina con las
personas, es decir que es una filosofa que se demuestra en el ser, pensar y
actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de
calidad y brindan servicios de calidad. Progreso del significado de la calidad
total
La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han
ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de
Amrica Latina.
Explicar cmo analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao
2011, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a
conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es una accin
complicada.
Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen
algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del
concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas
que intervienen en el proceso de Globalizacin?
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la
calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que

218

las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica
que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms
competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.
LA CLAVE DEL XITO ES LA CALIDAD TOTAL DE MANTENER
SISTEMTICAMENTE VENTAJAS QUE LE PERMITAN ALCANZAR
DETERMINADA POSICIN EN EL ENTORNO SOCIOECONMICO.
El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos
y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de
referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud
auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos
de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que
hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y
una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las
pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en
cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace
pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y
eficacia de la organizacin.
Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total;
pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas
nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y
otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la
calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la
comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la
lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

219

EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE CUATRO ETAPAS:
1. Hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovacin, desde el
comienzo del desarrollo del producto.
2. Poner nfasis en que el diseo de un producto de alta calidad y el
proceso coincidan en forma ascendente no despus que la planeacin
de la manufactura haya congelado ya las alternativas.
3. hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al
comenzar el diseo; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad,
ms adelante.
4. hacer de la aceleracin de la introduccin de un nuevo producto no su
retardamiento una medida primaria de la eficacia del programa de
calidad de una compaa. El cuarto punto fundamental es que la calidad
y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.
Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en da la clave
del xito del negocio de las compaas y que ello se suma a las economas
nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales estn
resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.
Qu es calidad total?
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico est comprometido
con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores
para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad

220

de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:
Establecer los requisitos a cumplir
Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan
Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos
2. La Calidad es la Prevencin, no la verificacin
3. El estndar de realizacin es el Cero Defectos
4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento

Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad
Conciencia: en todos los niveles de la organizacin
Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua
cooperacin y sin autoritarismo.
Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede
mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.

221

Sistematizacin: en busca de la perfeccin de las actividades de la
organizacin.
Conocimiento y comparacin de costos
Evaluacin: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe
ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.
Difusin: se debe comunicar qu se hace y qu pasa en la organizacin
en todos los niveles.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor
de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse
en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores, los Proveedores; y los Clientes.
LOS FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
El objetivo bsico: la competitividad
El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.

222

Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
LOS OBSTCULOS QUE IMPIDEN EL AVANCE DE LA CALIDAD
El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y
est satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los
que la practican.
EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y
contribucin al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en
constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el
mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista
una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin
los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque
ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma
ptima el proceso de mejoramiento continuo. La definicin de una estrategia
asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para
lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo

223

estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de
adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o
externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las
operaciones. Para el efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos:
a) Elegir qu controlar.
b) Determinar las unidades de medicin.
c) Establecer el sistema de medicin.
d) Establecer los estndares de desempeo.
e) Medir el desempeo actual.
f) Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
g) Tomar accin sobre la diferencia.
El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra
sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en
ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible
comprador de un producto o servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son
estticas, sino que evolucionan de forma continua.
Esto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos
y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con SU
FIDELIDAD
Gestin de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la
empresa para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como
herramienta estratgica.
PASOS PARA PONER EN MARCHA EL CONTRO TOTAL DE CALIDAD EN
SU EMPRESA

224

Cada uno de los conceptos de la estrategia del Control Total de Calidad
conlleva muchas actividades. Por lo tanto se hace necesario establecer un
plano o programa cuyo desarrollo asegure el xito de su aplicacin en la
empresa. Un plan para poner en prctica el Control Total de Calidad, podra
contener las siguientes actividades:
COMPROMISO Y ORGANIZACIN.
1. Establecimiento del compromiso de la alta direccin con la
implementacin del CTC y con las actividades de los crculos de control
de calidad. Debe establecerse el por qu de esta decisin. Para ello es
bsico conocer los conceptos bsicos de CTC, sus beneficios, la
importancia del cliente, el valor del recurso humano, la necesidad de
optimizar recursos y tecnologa, lo vital del ciclo de control y aspectos
similares.

2 Organizacin de un comit directivo o de un consejo.
3 Designacin de los miembros del comit de CTC.
4 Organizacin de una oficina de CTC para los miembros del comit o
consejo, as como para la promocin CTC.
5 Designacin del director de la oficina de CTC as como de los facilitadores
de CTC. Estos ltimos son el apoyo metodolgico para la implantacin del
CTC en toda la organizacin.
6 Establecimiento de la poltica de implementacin del CTC y del programa
para lograrlo. Esto debe hacerlo el comit o el consejo.
7 Visitas a otras empresas o pases para visualizar la operacin del CTC, por
parte de la alta direccin, los gerentes, as como del director de la oficina
de CTC y de los facilitadores.
8 Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la empresa y
de su correspondiente calendario de implementacin; esta actividad es
responsabilidad del director de la oficina de CTC.

225

9 Realizacin de eventos de educacin, dirigidos a la alta direccin.
10 Realizacin de actividades educativas dirigidas a la gerencia, al director de
la oficina de CTC y a los facilitadores de CTC.
11 Preparacin del material educativo para la aplicacin del CTC y de las 7
herramientas bsicas de control de calidad. El material deber ser
diseado para directores, gerencia media, staff y supervisores.
12 Puesta en prctica del programa de educacin y entrenamiento a cada
nivel, segn lo programado. Esto incluye la aplicacin de los conceptos
aprendidos
13 Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada seccin o
departamento para identificar, con ayuda de los subordinados de cada
sector, sus fuerzas y debilidades.
14 Diseo de un proyecto (uno fcil), como ejercicio de los casos de Ruta de
Calidad (o de mejoramiento del control de calidad) y de la utilizacin
efectiva de los datos: desarrollo de este con aplicacin del ciclo de control
(los ocho pasos de la ruta de calidad). Repeticin de este ejercicio para el
siguiente aspecto de menor dificultad. Cuando ya se est familiarizado
con el proceso, enfrentamiento con los proyectos crticos o importantes
para el mejoramiento.
15 Realizacin de eventos educativos para los supervisores, en aspectos
relacionados con los Crculos de Control de Calidad
16 Promocin e instalacin de Crculos de Control de Calidad piloto,
voluntarios y con supervisin tambin voluntaria, para practicar de nuevo
los ocho pasos de la Ruta de la Calidad. Repeticin de estas actividades
hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el programa.
17 Preparacin de un borrador de administracin por polticas, por parte de la
oficina de CTC.
18 Obtencin de la aprobacin por la alta direccin y el consejo de CTC.


226

3.4.6 BENCHMARKING

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una
empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de
evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con
su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la
mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando,
es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con
respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y
permite determinar las mejores prcticas.
Tipos de Benchmarking

Se identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la
organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una
organizacin, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa
con los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de
logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del
mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y
dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de

227

un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican
sin identificar a la empresa especfica.
3.4.7 Mejoramiento Continuo.
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose
slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja
rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles
jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento

Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms
amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a
los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando
los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en
todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir
compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin
del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado

Definicin

228

James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar
depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas
de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a
clientes.

Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la
calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.

Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo
Ventajas:

- Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
- Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia

229

una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
- Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
- Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas

- Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y
a todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.
Causas del Mejoramiento Continuo

El Cliente es el Rey
Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente
es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el
negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las
necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir,
es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la
actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante
el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.
El Proceso de Mejoramiento

230

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs
de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que
permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.

Actividades Bsicas de Mejoramiento.
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica
en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen
diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa,
sea grande o pequea:

1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.

231

8.Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir,
en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor. Consejo
Directivo del Mejoramiento:

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn
el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades
de la compaa.

Participacin Total de la Administracin: El equipo de administracin es un
conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso
implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la
organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que
le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de
mejoramiento respectivas.

Participacin de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se
darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l
aprendi.

Participacin Individual:

232

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este
proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento
completo de dicho proceso.

Actividades con Participacin de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.

Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin
de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que
se presenten problemas

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.

233

Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando
alcancen una meta con realicen una importante aportacin al proceso de
mejoramiento.

Necesidades de mejoramiento.
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un
avanzado xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es
por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente,
teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeo como administrador,
capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y
lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas
empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro
de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y
detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de
necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento,
va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo
que conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber
de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de
administracin y de los jefes de departamento que conforman la organizacin.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a
cabo la implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems,
pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen
desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso,
la calidad es responsabilidad de la directiva.


234

Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician
realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de
mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento
implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y
mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor
calidad va a reflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr
que invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el
proceso de mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento
del programa resultar insignificante.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de
mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia,
sino con la participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente
el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra
forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no
contribuyan con el xito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de
administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo
un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a
detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que
debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y
la productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a
depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los
miembros.

235

Importancia del Mejoramiento Continuo.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento
son:
Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)
Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
Paso: Anlisis de las causas, races especficas.

236

Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento).
Paso: Definicin y programacin de soluciones
Paso: Implantacin de soluciones
Paso: Acciones de Garanta
PRIMER PASO:
SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA).
Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas
de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta
de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas
(sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia
y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y
productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como
desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
anlisis (aplicar tormenta de ideas).
Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin.

237

Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs
de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin
del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la
misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual
tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preseleccin
(actividad "e") se hace a travs de una tcnica de consenso rpido en grupo,
que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre
todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccin final (actividad "f") con
criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la realizacin de esfuerzos y
clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes
impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo
de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca
en una sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin.
En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las
actividades d y e y en la ltima la f; esta actividad debe ser apoyada con
datos segn los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en
una sesin aparte.
La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el
primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con

238

mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida
para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es
recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente
que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego
caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del
mejoramiento continuo.
Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de
ideas, tcnicas de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA
U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su
cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.
Es usual que la gente no pida de resultados o que est acostumbrada a los yo
creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando
de la definicin gruesa resultante del leer paso a las causas races, en tales
circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el
camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el
problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta
de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la
superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del
problema antes de entrar en las causas races.
Actividades:
Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema
y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no

239

coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o
los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn
el tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de
material.
El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o
de los equipos.
Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz
de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr
utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica
de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el
proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones,
dependiendo de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema.
En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar
los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la
tercera sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas.

240

Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos,
grficas de corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas,
histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO:
ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especificas
del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no
recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races
depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto
o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma,
de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto
del problema ser superado al erradicar la misma.
Actividades
Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto).
Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la
subagrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method,
moral, management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente
especficas. En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas u
operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el
diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del
subproblema bajo anlisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes.
En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos
de Pareto, matriz de seleccin de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

241

Durante el anlisis surgieron los llamados problemas de solucin obvia que no
requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos
deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente
la mayora de los procesos est fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser
desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesin se realizaron las actividades a y b, dejando la actividad c
para la segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida.
En las situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos
una nueva sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la
recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta).
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO
EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema
o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con
las crticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e
implcita.

242

A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia
al proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o
bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o
del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte
tecnolgico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la
meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa
cunto, la idea es mejorar, o que la meta consiste slo en poner bajo control el
proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y
hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los
problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada
por el nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al
sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones
muy diferentes en costo y tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por
mil o por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias
del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera.
El enfrentamiento de las causas, el diseo de soluciones y su implantacin
debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema
(meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el
caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior
(valores, polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la
situacin de los competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar
las causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la

243

medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el
anlisis.
Algunos autores llaman a esta actividad, visualizacin del comportamiento, si
las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin
de la situacin deseada.
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o
niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o
frustracin del equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se
fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente
se requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de
informacin, conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a" para
luego fijar metas parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la
bsqueda de mayor informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de
la solucin.
QUINTO PASO:
DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las
acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En
todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las

244

soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como
obvias.
Actividades
Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo
bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
travs de una tcnica de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo
Nominal TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del
plan, es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el
cronograma respectivo.
No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que
parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o
parte de la solucin.
Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y
hacer nfasis en la programacin, en el quin y cundo.
A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte
del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se
trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:

245

Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de
seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.
Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa
de acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave
durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los
reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas
de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de
responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el
mismo al nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de
lograr su aprobacin, colaboracin e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto
que sirva como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir
hacer una evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser

246

posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta,
efectos colaterales no deseados-
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir
los beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar
ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de
mejoramiento.

SEPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la
acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de
desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en
los resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En trminos generales stas son:
Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de
gestin de la unidad.
Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los
esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

247

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en
un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que
tambin impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de
mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que
multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las
grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso
estable, ya que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y
herramientas son de gran utilidad.
3.4.8 Outsourcing
Durante los ltimos aos la provisin de servicios informticos por parte de
terceros ha experimentado un gran crecimiento. En la actualidad hay muchos
servicios que pueden llevarse a cabo por empresas independientes, como por
ejemplo, el desarrollo de sistemas, mantenimiento o adaptacin de sistemas
existentes, desarrollo completo, servicio de soporte y gestin de redes.

El trmino outsourcing designa el proceso por el cual una empresa delega
aquellas actividades que no son el objeto central de su actividad a otras
empresas externas que realizan todas las fases de desarrollo e implantacin de
esos sistemas.
De esta forma, las empresas que realizan outsourcing pueden reducir costes y
centrar su actividad en sus objetivos de negocio. Este trmino encaja
perfectamente en el desarrollo y puesta en marcha de proyectos de Sistemas
de Informacin para cualquier tipo de empresa. Los responsables de los
Sistemas de Informacin de las organizaciones en lugar de tener a su cargo un
voluminoso departamento de sistemas de informacin, utilizan empresas
externas especializadas para conseguir los servicios deseados.


248

Estos servicios pueden ir desde el outsourcing global, en el que todas las
funciones relacionadas con las TIC son contratadas a una empresa externa a la
externalizacin de funciones concretas para la obtencin de mejores servicios.
Caractersticas Generales
Las relaciones que se establecen en el outsourcing son diferentes de otros
mecanismos ms antiguos de provisin de servicios, como la subcontratacin.
Con el outsourcing de servicios, la propuesta del suministrador de estos
servicios es la de gestionarlos y prestarlos a menor precio y con mayor
calidad de lo que se conseguira realizndolos internamente en esa
organizacin. Una modalidad reciente es el cosourcing en el que la
empresa que presta el servicio comparte los riesgos empresariales
derivados de su actividad con la empresa contratante.
Con el outsourcing se pretende conseguir la reduccin de costes
indirectos, sobre todo debido a que:
Sus costes y recursos son ms flexibles y dependientes de las
necesidades.
Las organizaciones pueden obtener de manera ms sencilla
conocimiento en nuevas tecnologas.
Pueden centrar su esfuerzo en actividades propias de la organizacin,
no dedicando recursos y tiempo a los servicios que les proporcionan
desde el exterior.

3.4.9 GESTIN DE LA INNOVACIN
La innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o
reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio
til hasta que sea comercialmente aceptado (Escorsa, 1997). De acuerdo a
este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o
que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea
personal, grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto

249

quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden venderse en un
mercado especfico.
Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas
las ideas innovadoras tienen xito, por tanto, es necesario jugar con todas las
herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que
tambin funcione.
Pero, entonces qu es la gestin de la innovacin?
La gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se
siguen para llegar a obtener un resultado dramtico: la innovacin.
Existen muchas formas de gestionar la innovacin. Pero primero debe definirse
porque se desea innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto
que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere
lograr. Ms adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la
cual plantea diversos tipos de sta.
Por qu es importante la innovacin?
La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Innovacin
y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra.
Adems, la innovacin est ligada a todos los niveles de competitividad de la
pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se puede ser
competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua,
pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se
encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades
que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la
innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la
competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite
y ya no son suficientes para seguir adelante.
Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza
necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer
metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio
fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las

250

oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern
herramientas elementales.
La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una
profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo
suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea
adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe
evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.

Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora
trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la
experiencia como el procedente del raciocinio. Esto quiere decir que para
innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como
de estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra
en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya
existente.
CLASIFICACION ESTRUCTURAL DE LA INNOVACIN
Tipos de Innovacin

251

De acuerdo a GETEC (2005, Gestin de la innovacin), podemos hablar de
tres grandes tipos de innovacin, si bien la primera de ellas es la de mayor
peso debido a los efectos econmicos que produce:
Innovacin tecnolgica
Innovacin social
Innovacin en mtodos de gestin

Todos estos tipos de innovacin estn vinculados con los niveles de
competitividad.

De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la innovacin social se
encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e
individual, la innovacin tecnolgica a los niveles de competitividad empresarial

252

y nacional, y la innovacin de mtodos de gestin se encuentra mayormente
ligada a los niveles de competitividad individual y empresarial. Pero esta no es
una restriccin para la innovacin cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera
de los niveles, pero algunas tienen ms xito que otras.
Clases de innovacin
GETEC (2005, Gestin de la innovacin) define las siguientes clases de
innovacin:
Segn el objeto de la innovacin
Producto.
Proceso.
Segn el impacto de la innovacin:
Incremental.
Radical.
Segn el efecto de la innovacin
Continuistas.
Rupturistas.
Segn la escala en la que se realice el proceso de innovacin
Programa/proyecto/operacin
Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio
Sector/mercado
Regional/nacional/mundial
Segn el origen de la innovacin
Dirigida por la tecnologa (technology-push)
Impulsada por el mercado (market-pull)

253

Modelos de la innovacin
GETEC (2006, Gestin de la innovacin) plantea los siguientes modelos.
Modelo lineal
Modelo de enlaces en cadena

Evolucin de la innovacin
Segn Fernndez (2003, Septiembre, Conocimiento para innovar) podemos
clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su
actividad de innovacin y creacin de nuevos productos.

Cuadro . Estados evolutivos de la innovacin en las empresas

I+D, R+D Vigilancia
Alianza y
colaboraciones
Estrategia
Organizacin
innovadora
Transferencia
y
capacidades
1
No investiga o
la hace de
forma
personal y
aleatoria
No Copia, y si
lo hace, lo
hace mal y
tarde
Aleatoria.
No colabora, se
trata de una
organizacin
individualista o
lo hace
puntualmente
obligado por
clientes
No tiene
definida una
Estrategia de
Innovacin.
Dependencia
de las
iniciativas
personales
No se puede definir
como tal
Dependencia de las
iniciativas y del
talento de las
personas.
Ni adquiere ni
transfiere
2 Departamental Sistematizada
Cooperacin
puntual
Inversin en
I+D
Departamentalizado
Adquisicin de
Tecnologa y
de
Capacidades,
de forma
departamental

254

3 Integrado
Vigilancia
Competitiva
Colaboracin
Planificada
Reflexin
Estratgica
del negocio y
de la
Tecnologa.
Leaning
Organization
Adquisicin y
Comparticin
de
Capacidades
4
Extendida a
todos los
niveles
Inteligencia
Competitiva
Redes de Valor
con diferentes
sectores
Competencias
Tecnolgicas
Learning and
Innovating
Organization
Mix de
Conocimientos
de varias
reas

I + D = Investigacin y Desarrollo
R + D = Recursos y Desarrollo
Fuente: Fernndez (2003, Septiembre) Conocimiento para innovar. Revista
Sistema Madrid

El nivel ptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el anlisis
y diseo organizacional de las empresas se debe tener en cuenta:
El papel de la innovacin en la competencia empresarial.
Las fuentes de la innovacin industrial.
Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacin
El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacin
radical invade su espacio.
Los hbitos y el pensamiento estratgico de las empresas dominantes.
Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su
competitividad como una generacin tecnolgica sucede a otra.

En la Figura 6 se presenta un esquema del uso de la inteligencia para lograr la
innovacin tecnolgica.

255

Figura 6. Esquema para ingenieros para el uso de la inteligencia como
herramienta para generar innovacin tecnolgica

Fuentes de Innovacin

1. Creatividad
La creatividad es quiz la fuente de innovacin mejor conocida y ms aplicada.
No obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de
innovacin, ya que es una herramienta demasiado compleja y que necesita
tener ciertos lmites.

256

En trminos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no
existan previamente. La creatividad se puede definir precisamente como el
proceso mental que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un sinnmero
de soluciones a un problema especfico, pero solamente a travs de una
depuracin racional puede llegarse a la mejor.
La creatividad canalizada a travs de una estructura lgica, da como resultado
innovaciones que tienen xito.
Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas
tanto externas como internas y a gestionar la innovacin de manera
sistemtica
La creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestin de la
innovacin, la creatividad fue considerada hace aos como una especie de
condicin necesaria para innovar, que, no obstante, tena un carcter inefable.
A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin; las ideas
son solamente las materias primas para la innovacin. . As como se mencion
antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas, pero es el
pensamiento lgico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la
mejor solucin, la ms innovadora.
En cualquier caso, la innovacin (en todas sus formas y variantes) siempre
exige un nuevo modo de pensar.
Existen mtodos para potenciar la creatividad (se sugiere revisar la bibliografa
recomendada) Debe tomarse en cuenta que la creatividad est estrechamente
ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto
donde es posible que no hayan estmulos presentes. Las personas creativas
presentan las siguientes caractersticas:
Son originales (No basan sus ideas en las de otras personas)
Son flexibles
Poseen fluidez de palabra
Tienen apertura mental

257

Pueden redefinir (Logran encontrar otros usos o definiciones para
productos que han perdido valor con su uso normal).
Tienen inventiva (Habilidad para transformar la realidad parcial o
totalmente)
Se debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres
humanos poseemos, por tanto debemos usarla para reinventar nuestras
sociedades de manera positiva.
Oportunidad de Innovar
Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente
las que tienen xito, son resultado de una intensa y consciente bsqueda de
oportunidades para la innovacin. Raramente la innovacin proviene de
destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no sea posible que esto
suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero xito son producto de un
anlisis fro de las oportunidades que se presentan para poder innovar
Segn Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4
se encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres
fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su ambiente
intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comn denominador
que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del
cual giran las oportunidades.


258

Fuente: Drucker (2002, Agosto) The Discipline of Innovation.
Figura 7. Las oportunidades de innovacin
Oportunidades dentro de la empresa o industria

Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan
repentinamente dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades
como cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc. tambin la
redefinicin de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un
nuevo valor a productos que lo han perdido.

Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en
incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos que han
sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una redefinicin del
producto o vacos en el mercado pueden hacer la diferencia.

Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan
adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda
porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer
adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer ms eficiente o
producir ms volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las
innovaciones tecnolgicas.

Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de todas.
Los cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las
nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas
que surgen en el entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido
innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el

259

microondas, adems de innovaciones en gestin de procesos como la
produccin ms limpia y el ecodiseo.
Oportunidades fuera de la empresa
Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la
demografa importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero en
este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar oportunidades para
innovar en el cambio de nmero de personas y su distribucin por edad,
ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la poblacin en
los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere decir que
un bien o servicio diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una
innovacin social exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando
tendencias por ciertos productos, mas que todo aquellos que son
promocionados por personajes notables del deporte o del mundo artstico.
Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de
ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en
ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar.

Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando
a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias
del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que
va ms all de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores
oportunidades para innovar.

3.4.10 Las Normas ISO 9001-2000
La norma ISO 9001, es un mtodo de trabajo, que se considera tan bueno,
Que es el mejor para mejorar la calidad y satisfaccin de cara al consumidor.
La versin actual, es del ao 2000 ISO9001:2000, que ha sido adoptada como
modelo a seguir para obtener la certificacin de calidad. Y es a lo que tiende, y
debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir
en el exigente mercado actual.

260

Estos principios bsicos de la gestin de la calidad, son reglas de carcter
social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organizacin
mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de
combinarse con los principios tcnicos para conseguir una mejora de la
satisfaccin del consumidor.
Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hbitos de consumo, y se
fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo ms
beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las
empresas en el largo plazo.
Como es difcil mejorar la tcnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la
esperanza de lograr un mejor producto de condicin superior.
La normativa, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es
un grupo social formada por individuos que interaccionan
La Norma ISO 9001
tiene como objetivo satisfacer al consumidor
Sin buena tcnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente.
Y una mala organizacin, genera un producto deficiente, que no sigue las
especificaciones de la direccin.
Puesto que la tcnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos,
probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto
mediante sencillas mejoras en la organizacin de la empresa que a todos
benefician.
Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la
satisfaccin del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa
como gua de desarrollo empresarial.

La alta competencia, y elevadsima y difundida capacidad tecnolgica de las
empresas, logra los ms altos estndares de produccin a nivel de la totalidad
del sistema productivo.

261

La igualdad tcnica de los productos, y la igualdad tcnica de las empresas y
organizaciones. Difcilmente superable por los tradicionales mtodos
tecnolgicos. Han hecho que cada vez sea ms difcil diferenciar los productos,
y producir satisfaccin en el consumidor.
La mejor forma de mejorar la produccin con los medios materiales existentes.
Es mejorando la organizacin que maneja y gestiona los medios de produccin
como un todo siguiendo principios de liderazgo, participacin e implicacin,
orientacin hacia la gestin, el sistema de procesos que simplifica los
problemas, el anlisis de los datos incluyendo sobre todo al consumidor y la
mejora continua. Consiguen conocer y mejorar las capacidades de la
organizacin. De este modo, es posible mejorar el producto de forma constante
y satisfacer constantemente al cada vez ms exigente consumidor.
Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la esta norma y de toda
empresa que pretenda permanecer en el mercado
Nomenclatura bsica para la ISO 9001
Algo de Nomenclatura:
Proceso: Una actividad u operacin que recibe entradas y las convierte en
salidas puede ser considerado proceso. Casi todos las actividades y
operaciones relacionadas con un servicio o producto son procesos.
En una organizacin existen diferentes procesos conectados entre s. A
menudo, la salida de un proceso puede ser la entrada de otro. La identificacin
y gestin sistemtica de los diferentes procesos desarrollados en una
organizacin, y particularmente la interaccin entre tales procesos, puede ser
referida como "la aproximacin del proceso" a la gestin o gestin de los
procesos.
El Sistema de Excelencia se basa en los principios de aproximacin al proceso
y la orientacin al Cliente. La adopcin de dichos principios debera facilitar
clientes con un nivel de confianza ms alto que el producto (incluyendo
servicio) satisfar sus requisitos e incrementa su grado de satisfaccin.

262

Control de la Calidad: Conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del
producto o servicio.
Gestin de la Calidad: La gestin de la calidad es el conjunto de acciones,
planificadas y sistemticas, necesarias para dar la confianza adecuada de que
un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad.
Calidad Total - Excelencia: Es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que
la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la
sociedad en general.
Calidad, antiguo concepto Es el grado de acercamiento a unas
especificaciones o patrones que se consideran ideales. La calidad, solo afecta
al fabricante, que es quien dictamina las especificaciones de fabricacin.
Hasta ahora, la forma de mejorar los productos, vena determinado por el
cumplimiento de determinadas caractersticas en este. La tecnologa y
conocimientos y descubrimientos de las tcnicas de produccin, hacen que los
productos se acerquen cada vez ms a las caractersticas ideales. Y la
reduccin de costes, hace a todos los productos igual de competitivos.
Calidad, Nuevo Concepto Es el grado de acercamiento a las necesidades y
expectativas de los consumidores. Cumpliendo las necesidades y expectativas
de los consumidores, se consigue satisfaccin en el consumidor, que esta
transmite a su entorno, generando ms satisfaccin.
Para satisfacer las exigencias de los consumidores es necesario mejorar un
producto de muy alta perfeccin tcnica. Lo cual es muy difcil salvo con un
cambio tecnolgico. Por tanto, es necesario actuar en otros campos diferentes
del tcnico para mejorar el producto.
El producto, puede que cumpla las especificaciones tcnicas. Pero por un lado
el pblico lo desconoce, o por otro, hay pequeos defectos, orientaciones o
resultados de la fabricacin del producto que daan su imagen, o no puede ser


263

apreciada en su totalidad por el consumidor. Y el grado de xito de un
producto, viene dado por su consumo. Y de este, salen los ingresos y
beneficios. Por tanto, para continuar con la actividad productiva, es necesario
crear satisfaccin en el consumidor.
Por tanto, ahora la calidad. Lo que mide es el grado de satisfaccin que
produce en el consumidor y en la sociedad, en donde el producto y la
organizacin productiva tienen que encajar. Medimos la satisfaccin como el
grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores.
Cuando ms satisfecho se sienta el consumidor. Independientemente de las
inmejorables caractersticas tcnicas del producto en el que no es experto.
Mayor confianza tendr en el producto, y se sentir ms inclinado a repetir su
consumo en el futuro. El pblico, ha de identificar el nombre y logotipo de la
empresa, como sinnimo de calidad y satisfaccin para el consumidor y su
entorno.
Certificacin en gestin de la calidad
La certificacin en la norma_9001, es un documento con validad legal,
expedido por una entidad acredita. Y que certifica, que usted cumple las ms
estrictas normas de excelencia, en aras a una mejora de la satisfaccin del
cliente.
Hay dos tipos de certificaciones, de empresa y de producto. Estas ltimas, solo
tienen en cuenta la cualidad tcnica del producto. Y no la satisfaccin del
cliente, de la que se ocupara la certificacin de empresa. Si una empresa est
certificada, todos sus productos lo estn.
Nosotros, solo vamos a hablar de la filosofa y principios de aplicacin. No
trataremos todo el contenido de la norma. Solo de los puntos que corresponden
a la metodologa de la especificacin. Que decamos quiere mejorar
potenciando y mejorando la organizacin encargada de la produccin.
Las certificaciones ISO_9001:2000 de empresa, vienen a ser como un
reconocimiento de que a la empresa, -que tiene un coste elevado-.

264

Realmente le interesa el resultado de su trabajo, y la aceptacin y satisfaccin
que este genera en el consumidor.
Las certificaciones, son concedidas si se cumplen los requisitos determinados
por la empresa y la compaa de certificacin. Es garanta de buenos
productos.
Temporalmente, en principio cada ao, las empresas se ven sometidas a una
auditoria por parte de la empresa de certificacin. A la que se le exigen los ms
altos niveles de honradez, seriedad, fiabilidad y experiencia.
Dicha auditoria, va a exigir una mejora de los resultados respecto a la auditoria
anterior. Por lo que es requisito indispensable para renovar la certificacin
haber mejorado la calidad del producto.
Si no se supera la auditoria en determinados plazos e intento, se pierde la
certificacin.
La certificacin, es garanta de calidad. Es demandada por los consumidores, y
por las empresas certificadas. Estas empresas, suelen exigir la misma
certificacin a sus proveedores que permita a ambos mejorar y prosperar
mediante productos de elevada cualidad.
Esta estrategia de gestin de la calidad, es la que se considera ptima para
lograr estos objetivos. Y aunque no se est certificado, es a lo que todas las
empresas deben de aspirar y lograr.
La norma ISO 9001, es una buena forma de mejorar el resultado final de la
organizacin, sin incurrir en elevados costes. Mediante la auto accin
interna sobre la organizacin y componentes de la empresa.

265

Sellos de compaas de Certificacin ISO 9001

ISO 9001 Introduccin a la Norma

266

La siguiente, es una metodologa muy empleada en el actual mundo de
empresa, que ayuda a mejorar la situacin de la empresa. Su filosofa, es
aplicable a otros aspectos y cuestiones que a los lectores podra resultarles
extrao. Podemos en general, aplicar esta filosofa en muchos entornos. Como
en nuestra vida cotidiana, laboral y al desarrollo personal. Todos tenemos la
ms firme intencin de mejorar. Debemos de apoyarla con hechos y resultados.
Bsicamente, la norma ISO9001, son un conjunto de reglas de carcter
social y organizativo para mejorar y potenciar las relaciones entre los
miembros de una organizacin. Cuyo ltimo resultado, es mejorar las
capacidades y rendimiento de la organizacin, y conseguir un aumento por
este procedimiento de la excelencia final del producto.
Para el autor, este conjunto de reglas, nace de la fusin del mtodo cientfico -
hiptesis (planes), prueba (proceso), tesis (datos y gestin) y vuelta a empezar
(mejora continua) -y las filosofas orientales bajo el maquillaje de sociologa -
primaca del grupo, liderazgo, participacin -. A las que se ha aadido un poco
de teora econmica -enfoque hacia el cliente- y de autntica sociologa -
participacin y relaciones-. Este tipo de metodologa, produce un aumento y
mejora final del producto, y mejora la capacidad de la empresa a un bajo coste.
No cuesta nada llevarse bien con los miembros de la organizacin.

Obtener la certificacin ISO 9001, es tarea de todos los
integrantes de la empresa, y produce satisfaccin entre sus
miembros.
La certificacin, es sinnimo de
buenos productos y garanta de calidad

ISO 9001 principios de la norma de calidad

267

Estos sencillos principios, se consideran bsicos en cualquier empresa que
quiera perdurar en el mercado. Aunque no se quiera obtener la certificacin. Es
recomendable seguir los principios de la norma. Estos mejoran la capacidad de
competencia y permanencia de cualquier empresa u organizacin. En la pgina
ISO9001:2000, se especifican los requisitos de carcter legal y la
documentacin a presentar para poder obtener la certificacin.
Los 8 Principios bsicos de la gestin de la calidad o excelencia

Organizacin enfocada a los clientes
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus
necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
1. Liderazgo
Los lideres establecen la unidad de propsito y direccin de la
organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los
objetivos de la organizacin.
2. Compromiso de todo el personal
El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se
encuentre, es la esencia de la organizacin y su total implicacin
posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
3. Enfoque a procesos
Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los
recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
4. Enfoque del sistema hacia la gestin

268

Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia
de una organizacin.
5. La mejora continua
La mejora continua debera ser el objetivo permanente de la
organizacin.
6. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la
informacin.
7. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una organizacin y sus proveedores son independientes y una relacin
mutuamente benfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor
y riqueza.


269

MOMENTO 4.
4. CONTROL

270

LOS INDICADORES DE GESTIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN
EN LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
4.1 DEFINICIONES Y CONCEPTOS
1.- INDICADORES
Son elementos del sistema de control de gestin, que proporcionan informacin
significativa sobre aspectos crticos o claves de una organizacin mediante la
relacin de dos o ms datos.
2.- GESTIN
La gestin empresarial no se limita a la coordinacin y la administracin de una
empresa segn unos objetivos de produccin y competencia determinados,
sino que involucra en un todo dinmico, unos objetivos y un direccionamiento
estratgico, la adaptacin al entorno, una estructura y unas prcticas directivas,
y la cultura organizacional.
3.- INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores de gestin, se entienden como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, seala una
desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control
segn el caso.

271

4.- INDICADORES NUMRICOS
a) Razones: Expresa la relacin entre dos datos, entendindose como relacin
la divisin entre un numerador y un denominador, que deben estar expresados
en unidades de medida de igual naturaleza. Cuando estas unidades de medida
son diferentes el resultado se conoce como tasas.
b) Porcentaje: Presentan el valor relativo de una cifra o parte con respecto al
todo al cual se le atribuye el valor de 100.
c) Promedio: Existen diferentes conceptos de promedio, y no pueden utilizarse
de manera indiscriminada para todos los casos, los ms usuales son la media
aritmtica, la mediana y la moda.
La media, se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo su resultado
por la cantidad de elementos sumados.
La mediana de un conjunto de datos, es el valor que ocupa la posicin central
cuando estos datos se ordenan del ms bajo al ms alto; cuando el numero de
datos es par, la mediana es la media entre los datos centrales.
La moda, es el valor que se presenta el mayor nmero de veces en una
muestra estadstica. El salario modal en una empresa es el que recibe el
nmero mayor de trabajadores (por ejemplo: el salario mnimo legal pagado a
los trabajadores en las pymes).
d) Nmeros ndice: Expresa los cambios relativos de una variable, comparada
con una base a la cual se le asigna el valor de 100. Proporciona un mtodo
simple para comparar cambios que presenta una variable a travs de un
periodo. Los pasos para elaborar un nmero ndice son los siguientes:
a) Se escoge un periodo base.
b) No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al promedio.
c) El valor de cada periodo se divide por la cifra base y el resultado se
multiplica por 100.


272

4.2 DISEO E INTERPRETACIN DE INDICADORES DE GESTION
Para disear los indicadores de gestin, se debe en primera instancia,
identificar las reas crticas de la organizacin, as como tambin las
debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la
empresa.
Posteriormente, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin
en concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una
formulacin estadstica que puede ser simple o compuesta, que refleja algn
rasgo importante de una empresa y debe ser relevante y vinculante. Estos
indicadores deben partir de la identificacin de las areas crticas y de los
factores significativos de xito en cada actividad al interior de la organizacin.
INTERPRETACIN DE LOS INDICADORES
Para la interpretacin de los indicadores de gestin, se debe elaborar un
cuadro de mando para cada rea crtica (cuadro de mando integral), que
permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de
gestin, es decir, un indicador con una condicin histrica, un estndar o
umbral y rango:
Condicin histrica: Es la condicin real y actual del indicador. Si no existe,
debe disearse una estrategia de recoleccin de datos histricos sobre cada
indicador lo ms recientemente posible, hasta lograr una buena fuente histrica
de datos. A veces no se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la
medicin del indicador diseado en el nuevo sistema, para estos casos, se
aconseja iniciar con estado cero.
Estndar: Define el valor a lograr, es decir la meta, o un punto de referencia
que pueden ser informacin de los competidores del mercado y empresas de
similares caractersticas.
Rango: Son los valores mnimos, medios y mximos permitidos para la
desviacin y consecuente correccin del comportamiento del indicador y de
una rea critica de la empresa: Usualmente se establecen de la siguiente
manera: mnimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente, y mximo o viceversa

273

(sobresaliente y aceptable), cuando se quieran corregir el comportamiento del
indicador.
Para el diseo de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son
definidos por cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas histricas,
reales y potenciales de cada rea o factor crtico; se suele hacer grupos de
discusin por reas bajo una visin integrada con los objetivos, metas y
estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de
realizacin:
a. De acuerdo a la experiencia da la organizacin y de sus miembros, se
identifica el comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores
en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con persona
conocedoras del rea y de las necesidades del proceso a controlar.
b. los estndares o rangos a veces estn implcitos en las mentes de los
sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del
proceso.
c. tambin deben aplicarse procedimientos ms sistemticos y cientficos como
construccin de escenarios, grficas de tendencia e inferencia estadstica,
prospectiva, etc.
d. el diagnstico del proceso a controlar, es una fuente valiosa para el diseo
de estndares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la
fuente de inicio o comparacin de lo que se desea lograr, tanto en la
correccin, como en la optimizacin de ciertos indicadores de gestin.
4.3 IMPLEMENTACIN DE LOS INDICADORES
El desarrollo de indicadores de gestin empresarial son parte fundamental en el
mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de
identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo
Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentes
reas, se establecen estos parmetros en coordinacin con los diferentes jefes
de reas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y
evolucin del servicio al cual pertenece.

274

La identificacin y desarrollo de estos indicadores, son parte fundamental en la
evolucin, mejoramiento y optimizacin de la calidad en el desarrollo del objeto
social de las organizaciones, debido a que son medios por los cuales se logra
identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando cada una de las reas
que la conforman, y un nivel optimo al cual debemos llegar en un futuro no muy
lejano con el propsito de generar valor econmico en la organizacin.
Para llevar a cabo el proceso de implementacin, el rea de Garanta de la
Calidad disea una matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y
cada uno de los datos necesarios para la recoleccin de la informacin y
generacin de manera automtica y concisa de todos los indicadores
identificados, levantados y validados. Estas matrices son almacenadas en el
sistema de informacin del rea especfica, y se brinda la correspondiente
capacitacin al personal responsable de la misma, para obtener los resultados
respectivos.
En cuando a las matrices desarrolladas, estas son diseadas de acuerdo a la
necesidad y requisiciones de los indicadores; tambin se disean los formatos
y o documentos por medio de los cuales se recolectara la informacin para la
generacin de los mismos.
En el desarrollo de esta etapa, se debe identificar las necesidades del rea
involucrada en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin,
disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican
dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. A medida
que el rea va evolucionando segn las necesidades de la misma, se
generaran nuevos indicadores, y se re calcularan los niveles de referencia,
para lograr mejorar la calidad.
Posterior al diseo de las fases anteriores, es preciso determinar cmo se
implementara, que recursos se necesitaran y que cambios culturales
condicionaran la aplicacin del sistema de control de gestin.
El diseo de sistemas de control no es un mero ejercicio tcnico, requiere de
un apoyo poltico, financiero y organizativo para que sea implementado con

275

xito en la empresa. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres
lneas fundamentales a considerar:
a. los directores del proceso
b. la adaptacin de la estructura organizacional
c. El cambio cultural organizacional.

a. Los directores del proceso: dentro de la realidad de la empresa, los
directores juegan un papel preponderante en la conduccin de cambio, ya que
ellos tienen la facultad de tomar decisiones para que se lleven a la prctica las
propuestas de mejoras. En concreto, deben asumir una posicin participativa,
continua y responsable dentro del diseo global de cada proceso. En razn a
que los involucrados esperan siempre las iniciativas de los directores para
iniciar una etapa de cambio cultural en una situacin normal de resistencia y
pesimismo. Para ello se recomiendan agotar las siguientes estrategias:
Abrir un clima de discusin organizacional de los temas de gestin bsicos
como la necesidad, utilidad y la viabilidad para la implementacin de los
indicadores de gestin.
Asumir una postura decidida y firme en torno al proyecto a seguir.
contribuir a la participacin de las reas de la Pyme en las fases de diseo,
implementacin y cambio cultural de cada proceso.
Asumir que el control de gestin no es otro paso burocrtico y tedioso
Asumir la planeacin estratgica como un valor agregado y una
responsabilidad de dirigente.
Desde el punto de vista de la planeacin, es necesario conformar un equipo de
trabajo integrado por directores de todas las reas, para desarrollar las
siguientes actividades:
Disear el proyecto de implementacin del control de gestin teniendo en
cuenta su justificacin e importancia, situacin preliminar de cada rea (su
problemtica), objetivos a cumplir, estrategias a aplicar, estrategias de
seguimiento, centros de responsabilidad, actividades asignadas, fechas de

276

realizacin, metodologa general, recursos disponibles y periodo de
ejecucin.
Elaborar reuniones previas para informar sobre la viabilidad de implementar
un sistema de planeacin y control de gestin en las reas de la Pyme.
estas deben ser dirigidas por todos los directores de cada rea.
Destacar la necesidad organizacional de llevar a cabo el estudio, diseo y
aplicacin del proceso abordando las fallas presentadas, apoyados en
informacin previa sobre la situacin de la misma.
Incentivar la participacin y discusin inicial de las ideas de cambio a fin de
identificar posibles apoyos o resistencia al proceso.
Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de cambio a
seguir.
b. la adaptacin de la estructura organizacional: Normalmente la estructura
de las organizaciones no se adapta a las exigencias de los controles
propuestos, dada las caractersticas organizativas particulares, como por
ejemplo una administracin centralista, poco participativa o muy burocrtica.
En la gestin moderna, la adaptacin de la estructura organizacional a las
estrategias propuestas por los directores de los procesos, conlleva al apoyo de
las dems reas de tal manera que todas en conjunto se comprometan
ejerciendo un adecuado control de gestin en procura que los resultados sean
los ms reales posibles. Para lo anterior, se considera importante crear
estrategias que permitan disear polticas adecuadas que conduzcan a la
consecucin de estos objetivos.
c. El cambio cultural: La implementacin del sistema de control de los
indicadores de gestin requiere de una estrategia apriori para la aplicacin del
proceso. Dicha estrategia tiene que ver con la situacin cultural organizacional
de cada Pyme que regularmente se basa en la costumbre, bastante difcil de
cambiar en los funcionarios de cada rea. Los cambios, constantemente son
sometidos a su validez, constituyndose en focos de crticas y de incredulidad
frente a sus resultados inciales.
Dentro de este mbito se debe crear un clima favorable para la aplicacin de
los controles de gestin; es una actividad fundamental para el xito de la

277

culturizacin organizacional. Este clima debe estar en concordancia con las
actividades que deben cumplir los directores de cada rea.
En trminos ms operativos, en la implementacin de los controles de gestin
se debe contar con un plan estratgico donde se destaquen las etapas a
cumplir, as como los recursos financieros, humanos y materiales necesarios
para el logro de los objetivos. Las etapas del plan estratgico se deben
describir previamente durante el desarrollo de la implementacin y difusin de
los indicadores de gestin para las distintas reas.
En la etapa del cambio cultural, es necesario disear para cada rea
organizacional adecuados manuales que faciliten obtener una ptima
aplicacin de los indicadores de gestin, ejercer un control sobre los mismos y
facilitar la culturizacin de los usuarios de estos manuales:
En la identificacin de la necesidad de implementar indicadores de gestin,
es fundamental contar con un manual de procedimientos, que permita a los
directores organizar, tabular, analizar y presentar datos estadsticos
facilitando validar la necesidad de implementar los indicadores de gestin
en cada rea.
Para la identificacin de las reas crticas, debe elaborarse un manual
donde se destaque la metodologa bsica para identificar las reas y
factores crticos del xito.
Para el desarrollo de los indicadores ser necesario estructurar el tipo de
indicadores, su funcin dentro del rea, su unidad de medida, la frmula de
clculo, la frecuencia de su medicin, las fuentes de informacin, los
umbrales y los rangos as como los usuarios del mismo. De este modo,
deber contener el instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma
de presentacin grafica y su interpretacin.
En la implementacin, el manual debe indicar la estructura organizativa
necesaria, los perfiles de los directores responsables de cada rea y los
procedimientos para la administracin del control de gestin.
4.4 UTILIDAD Y VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

278

Los indicadores de gestin ofrecen para las empresas que lo implementan y
controlan una ventaja competitiva frente a empresas productoras de los
mismos bienes y/o servicios, por cuanto permiten identificar de forma inmediata
sus fortalezas y debilidades y tomar los correctivos para cada caso.
En ocasiones, el fracaso o quiebra de muchos proyectos de empresas, se debe
a la falta de alertas o alarmas que indiquen oportunamente cuando cambiar de
direccin e inclusive a detenerse.
Los indicadores de gestin promueven una actitud hacia la observacin de las
variables del entorno, que se encuentran ms directamente relacionadas con la
capacidad competitiva, la supervivencia, la conservacin del medio ambiente y
la satisfaccin de sus clientes.
Un hecho central en la implantacin de un sistema de indicadores de gestin es
el despliegue de polticas de formacin y capacitacin del recurso humano, con
el fin de poner a su alcance las nuevas herramientas para la solucin de
problemas de trabajo, anlisis de causa-efecto, anlisis de anomalas,
diagrama de pareto, diagramas de dispersin, flujo gramas, y otras que forman
parte de las tcnicas para poner en prctica la administracin de la calidad
total.
El efecto neto ms importante en la implementacin de indicadores de gestin
es el mayor nivel de planificacin, de visualizacin de metas y del alcance de
las mismas, es decir, lograr una mayor planificacin y control sobre los
procesos.
Intentar sealar la totalidad de las posibles utilidades y ventajas que pueden
ofrecer los indicadores, es algo equivocado. En la justificacin de este
documento se menciono la necesidad que las empresas cuenten con ms y
mejores herramientas de control de gestin y direccin empresarial, buscando
crear mejores estrategias que le permitan optimizar el uso de los activos
financieros y no financieros.
Si bien es cierto, que los indicadores de gestin, se han constituido en una
herramienta moderna para la gerencia de las empresas, nos encontramos que
muchas de las pequeas empresas estn imitando modelos de indicadores de

279

gestin de otras empresas de su mismo sector o con caractersticas similares,
muchas veces ignorando o dejando de lado las caractersticas particulares que
tiene la organizacin interesada en implementar este tipo de herramientas.
En general, los indicadores de gestin, presentan una utilidad en su uso,
produciendo un resultado positivo en la gestin empresarial, entre ellas
podemos mencionar:
Permite hacer un mejor control en actividades fundamentales de la empresa,
por ejemplo: eficiencia en la actividad de pre-venta y post-venta, contar con un
dato estadstico sobre la eficiencia en las actividades de produccin: El
desempeo de horas hombre en relacin con la cantidad producida, eficiencia
en la utilizacin de la maquinaria, control de los desperdicios, optimizacin de
las materias primas utilizadas, niveles apropiados de inventario de materias
primas, costos en mantenimiento o de parar la maquinaria y eficiencia en la
calidad de la produccin.
As mismo, los indicadores de gestin tienen como bondad que es la
herramienta ms importante en la actividad financiera, pues atreves de ella se
puede ejercer control sobre los costos financieros de la operacin empresarial,
medir la duracin del ciclo transaccional de los recursos monetarios, determinar
el saldo ideal de caja, portafolios de inversiones, saldo mnimos de cartera y
saldos adecuados de endeudamiento en el corto y largo plazo. Tambin
permite medir la creacin de valor en la empresa, y en consecuencia medir
realmente cual es la rentabilidad empresarial que se le est ofreciendo al
inversionista (socio o accionista).
Para referirnos al rea administrativa, que tiene relacin con todas las reas
anteriormente sealadas, se incluye el elemento del capital humano, o tambin
llamado recurso humano, sea cual sea el apelativo que se le d, mediante los
indicadores de gestin podemos evaluar el desempeo de todos los
funcionarios de la empresa, a travs de indicadores numricos y no numricos.
Con los resultados de los indicadores de gestin podemos inferir aspectos
como la rotacin de los empleados, ascensos, etc.

280

Es importante sealar que los indicadores de gestin por si solos, en aspectos
como el administrativo no son suficientes para medir aspectos de personalidad,
para ello es necesario que los resultados obtenidos a travs de los indicadores
de gestin se comparen con otras formas de evaluacin como son los
sicolgicos, la sociedad, caractersticas individuales de cada funcionario etc.
4.5 OBSTCULOS EN LA IMPLEMENTACIN DE LOS INDICADORES
DE GESTIN
Todo cambio trae consigo una resistencia al mismo, las razones son muchas,
pero las ms comunes se dan por falta de informacin precisa de los beneficios
que se logran con la implementacin de nuevas herramientas de gestin,
tambin es interpretado errneamente por los funcionarios que los cambios son
sinnimo de recorte de personal, prdida del empleo, inestabilidad laboral;
estos no los interpretan como optimizacin empresarial o como herramientas
que permitan medir mejor las actividades que realiza un rea, una maquina o
un centro de costos, etc.
La interpretacin correcta es la de un reordenamiento organizacional en
procura de optimizar actividades creando mejores niveles de ahorro, inversin,
crecimiento, competitividad, mejorndolos niveles de eficiencia empresarial.
Los aspectos ms relevantes que se constituyen como obstculos en la
implementacin de los indicadores de gestin son:
El cambio cultural: tal vez es el mayor obstculo, pues no escapa a todos los
miembros de la organizacin. Los modelos y/o sistemas de administracin
tradicional son el punto de referencia para colocar en tela de juicio los cambios
que el nuevo modelo (indicadores de gestin) trae consigo. Todos los modelos
tienen fortalezas y debilidades, estas ltimas son las ms criticadas por los
funcionarios de la organizacin.
La resistencia al cambio, segn los gurs de la administracin es un fenmeno
natural que se presenta en todas las organizaciones, en unas en mayor
proporcin que en otras, esto depende del nivel de flexibilidad que se tenga en
cada empresa frente al permanente cambio, en procura de avanzar al ritmo que
lo hace el mercado y la competencia.

281

El tiempo y la intensidad: Muchas empresas no logran romper con las
prcticas administrativas tradicionales, logrando asimilar e implementar los
indicadores de gestin solo en un grado poco significativo, frente a las diversas
bondades que ofrecen las modernas prcticas de gerencia. Otras inician un
proceso denominado por la alta direccin lento pero constante; estas
empresas inician los procesos de implementacin de los indicadores, pero
predomina el hacer las actividades de acuerdo a la administracin tradicional y
los nuevos modelos de gestin tienden a no aplicarse. Muchas organizaciones
se debaten entre las prcticas antiguas como contemporneas, como por
ejemplo: contabilidad legal y contabilidad de costos, gestin por procesos en
ciertas partes de la empresa versus gestin fragmentada, y taylorismo en
produccin frente a crculo de calidad en administracin.
Se implementan los indicadores de gestin de manera fragmentada sin llegar a
estructurar un cuadro de mando que permita contar con una matriz de
indicadores donde se evalu la empresa como un todo.
Los indicadores de gestin son herramientas indispensables y a pesar de
ciertos inconvenientes, en general son utilizados por las empresas. Se puede
constatar que en las empresas se est pasando del manejo meramente fiscal
de la contabilidad a otra interpretacin que se como una herramienta de control
de la gestin, y como parte integral del mejoramiento. De igual modo, empieza
a darse un trnsito a contabilidades ms precisas, concentradas en el anlisis
de costos en procesos o centros de actividad. El anlisis de costos orientado
hacia la calidad empieza a utilizarse y la comparacin con la competencia
comienza a ser un factor significativo.

4.6 INDICADORES POR REAS DE LA EMPRESA
4.6.1 INDICADORES DE MARKETING (rea Comercial).
Si se tiene en cuenta que el rea comercial adems de ser generadora de
ingresos es el puente entre el mundo externo e interno del entorno empresarial.
Siendo as, se deben instalar una serie de alarmas en cada uno de los
procesos que involucra su funcionalidad, permitiendo detectar las falencias o

282

debilidades que se tiene frente a estndares del sector e incluso frente a
estndares desarrollados por la misma empresa, a travs de la experiencia,
utilizando herramientas simples de estadstica como la moda o mayor indicador
repetido en un periodo de tiempo.
Para nadie es un secreto que las condiciones del mercado por efecto de
sobrevivencia o competitividad, exigen una medicin permanente a travs de
indicadores como:
Cumplimiento en facturacin de los pedidos recibidos,
Pedidos pendientes,
Tiempo utilizado en cada una de las etapas del proceso de ventas, como:
o Estudio de crditos,
o Facturacin,
o Aislamiento y,
o Entrega de mercanca.
Unidades devueltas en el mes y sus causales,
Reclamos en el mes,
Clientes atendidos por vendedor,
Clientes atendidos en el mes,
Nmero de pedidos por cliente.
El objetivo de la evaluacin permanente de estos indicadores es lograr una
sincronizacin casi perfecta en el ciclo Clientes rea de ventas rea de
produccin.

Clientes
Ventas

Produccin

283

As por ejemplo la relacin entre inventarios de productos y el rea comercial
es fundamental en las empresas, pues dentro del anterior esquema la
capacidad de satisfacer al cliente se relaciona con las posibilidades del aparato
productivo para reaccionar a tiempo. En algunas empresas se consolidan
mediciones visuales del estado de los inventarios para detectar sus niveles de
accin con respecto a las ventas.
Se debe lograr en las empresas optimizar la relacin de ventas con otros
elementos de la organizacin, buscando que el sistema de informacin integre
los requerimientos de ventas con las acciones equivalentes en compras, con
proveedores que se ajusten rpidamente a las necesidades de inventario de
materias primas, programacin de la produccin, flujo de caja y fechas de
entregas ptimas.
As mismo, se puede desarrollar esquemas de gestin que optimizan las
relaciones con el mercado, midiendo el grado de penetracin y eficiencia en la
conquista de nichos. Los estudios de mercadeo, realizados de manera repetida
y sistemtica, se convierten en indicadores para la correccin, el mejoramiento
y la referenciacin respecto de la competencia.
El refinamiento en el desarrollo y la aplicacin de indicadores vara de empresa
a empresa y se entrelaza con la cultura de la informacin que tengan las
organizaciones. La variacin va desde el conocimiento intuitivo hasta la
formalizacin generalizada de las acciones y las estrategias.
Para las empresas es cada da ms importante medir su rendimiento en el rea
de ventas, ya sea en trminos de eficiencia o en trminos de calidad del
servicio. Tambin se hacen exploraciones del mercado con sus respectivas
mediciones.
4

A continuacin se describen indicadores apropiados para el rea comercial,
haciendo una definicin de cada uno de ellos, as como la forma de
confeccionarlos, interpretando los resultados generales que se obtienen.

4
Pacheco, Juan Carlos. Castaeda, Widberto. Caicedo, Carlos Hernan. Indicadores Integrales de Gestin. Pg. 132

284

a. Indicador cumplimiento de facturacin:

Este indicador relaciona el producto dejado de despachar a los clientes frente a
la totalidad de los pedidos tomados a los mismos en una unidad de tiempo (da,
mes, bimestre, trimestre). Es importante tener en cuenta que la aplicacin del
indicador se puede determinar en pesos o en cantidades dependiendo de la
disponibilidad de informacin con que cuente la organizacin.
El resultado permite evaluar el desempeo de las personas involucradas dentro
de la empresa con la labor de satisfacer al cliente. Al observar cada unos de los
componentes del indicador, se puede determinar en cul de ellos se fall para
no alcanzar la eficiencia total, entre las fallas ms usuales, estn: escasez de
producto en inventario, incumplimiento en los tiempos de despacho, errores
humanos en cada una de las etapas del proceso de toma de pedidos-
facturacin.
La interpretacin matemtica del resultado se da en el rango entre el 0% y
100%, siendo el 0% el resultado ideal indicando que todo lo pedido fue
debidamente facturado, mientras que el 100% es el peor resultado indicando lo
contrario.
Vale la pena resaltar que para lograr un completo anlisis de la gestin del rea
comercial, es necesario hacerlo de manera simultnea con los dems
indicadores a que nos referimos en este captulo, y as obtener un resultado
integral del rea.
b. Tiempo en aprobacin de crditos:

recibidos pedidos de Total
facturados Pedidos - recibidos pedidos Total
venta de proceso el en empleado Tiempo
crdito de estudio de Tiempo

285

Aunque la actividad de aprobacin de crditos en una empresa es de suma
importancia, se debe contar con las herramientas y el personal idneo para que
esta labor se efecte de forma eficiente sin perjudicar el proceso de ventas de
la misma. Este indicador permite la medicin porcentual del tiempo utilizado en
la aprobacin de los crditos, frente al total del tiempo involucrado en el
proceso de ventas.
El resultado de este indicador explica el grado de eficiencia del personal, y de
las herramientas que dispone la compaa en la etapa de aprobacin de
crditos.
El rango de los resultados de este indicador est entre 1% y 100%, donde 1%
es el resultado de la respuesta inmediata a la labor de aprobacin del crdito,
mientras que los resultados prximos al 100% son una manifestacin de
ineficiencia que se refleja en la cancelacin del pedido o en la prdida de la
venta.
Dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y de la exactitud
de la informacin requerida, las unidades de tiempo utilizadas para construir el
indicador pueden ser minutos, horas, das, etc.
c. Tiempo empleado en facturacin:

Es la relacin entre el tiempo utilizado en la facturacin en un periodo de
tiempo (minutos, horas, das, etc.) y el total del tiempo empleado en el proceso
de la venta, el cual permite medir la eficiencia en la actividad de facturacin.
Con el resultado obtenido en este indicador, se deben tomar los correctivos
necesarios no sin antes analizar con cuidado las limitaciones tecnolgicas y del
personal operativo dedicado a la funcin de facturar.
de proceso el en empleado Tiempo
n facturaci de Tiempo

286

Al igual que el anterior indicador, el resultado se da en un rango entre 1% y
100%, donde 1% es el resultado ideal, y los resultados cercanos a 100% son
una manifestacin de graves deficiencias operativos o administrativos, los
cuales sern objetos de cuidadosos anlisis, para as plantear los correctivos
pertinentes.
d. Tiempo empleado en el alistamiento de la mercanca:

Este indicador relaciona el tiempo (minutos, horas, das) utilizado en la
actividad de preparacin de los pedidos versus el total del tiempo empleado en
el proceso de venta. Su importancia radica, en que permite medir la eficiencia
en la logstica de manipulacin de la mercanca dentro de la compaa,
requiriendo de una gran atencin, pues involucra la mayor parte operativa
dentro de todo el proceso de venta; las deficiencias presentadas en esta etapa
repercuten directamente con las devoluciones de mercancas vendidas y con
los problemas de insatisfaccin del cliente y su consecuente prdida del
mismo.
Los resultados obtenidos por este indicador oscilan entre 1% y 100%, donde
1% significa una operacin logstica eficiente del manejo de la mercanca y los
resultados cercanos a 100%, refleja las debilidades en la actividad de
alistamiento de las mercancas a despachar.
e. Tiempo de entrega de mercancas:

venta de proceso en empleado Tiempo
de Tiempo
de proceso el en empleado (minutos) Tiempo
to alistamien de Tiempo

287

Es la proporcin del tiempo utilizado (minutos, horas, das) en la entrega o
distribucin de la mercanca y el total de tiempo empleado en el proceso de
venta.
Su resultado cuantifica la eficiencia o debilidad en la logstica de distribucin de
la mercanca a los clientes. Esta etapa es la ltima dentro de la cadena de
venta y su importancia radica que de esta actividad depende la culminacin de
una venta exitosa y en caso de no culminarse eficientemente, puede generar
problemas como la devolucin de la mercanca, retiro del cliente y los
sobrecostos ocasionados en cada una de las etapas precedentes.
Los posibles resultados se dan en el rango entre 1% y 100%, siendo el 1% el
resultado ptimo y los valores cercanos a 100% son una seal de una
deficiente gestin en el proceso de entrega de las mercancas.
f. Unidades devueltas:

Este indicador compara las unidades devueltas en un periodo de tiempo con el
total de las unidades vendidas en el mismo periodo, su resultado evala la
gestin de la empresa en cuanto a la efectividad de las actividades dentro del
proceso de ventas. Lo anterior si se tiene en cuenta que las devoluciones en
las ventas provienen generalmente de errores en la toma del pedido,
facturacin, errores de alistamiento, imperfectos del producto y fallas en la
entrega.
La notacin matemtica oscila en un rango porcentual de 0 y 100%, donde 0 es
el resultado ideal, reflejando un procedimiento de venta perfecto y los valores
cercanos a 100% son los resultados que indican deficiencias en el proceso de
ventas y en la calidad del producto mismo.
Es de anotar que por las caractersticas propias del indicador, se puede aplicar
a un cliente especfico o un grupo de clientes, permitiendo evaluar el grado de
periodo el en facturadas unidades de Nmero
el en devueltas unidades de Nmero

288

satisfaccin en el proceso de venta. En este caso se compararan las unidades
devueltas del cliente o clientes elegidos frente a las unidades vendidas a ese
mismo grupo de clientes en el periodo de tiempo estudiado.
g. ndice de reclamos de clientes:

A travs de este indicador se establece una relacin entre el nmero de
reclamos hechos por los clientes en un periodo de tiempo y el nmero total de
pedidos en el mismo periodo. Con este indicador se evala directamente la
eficiencia del rea de servicio al cliente.
Los posibles resultados de este indicador estn entre 0% y 100%, donde el
primero denota una eficiente gestin, y los resultados prximos a 100%
significan una baja calidad en la gestin de ventas y atencin a los clientes.
h. ndice de efectividad de la fuerza de ventas:

Para aplicar este indicador se parte de la premisa que la compaa tiene un
adecuado control sobre sus clientes activos, clientes visitados en un periodo de
tiempo y estadstica de facturacin por cliente en el mismo periodo. El indicador
compara por cada vendedor de la empresa el nmero de clientes a quienes se
les factur frente a los clientes activos que son responsabilidad del vendedor
en mencin.
El resultado obtenido muestra la efectividad de la labor del vendedor evaluado
en un periodo de tiempo. La interpretacin matemtica se da en un rango entre
0% y 100%, siendo 100% una excelente efectividad en la gestin de ventas por
aprobados pedidos de Nmero
periodo el en reclamos de Nmero
activos clientes de Nmero
nte efectivame clientes de Nmero

289

parte del vendedor y los valores cercanos 0% es un manifiesto de una baja
gestin en la actividad de ventas.
Echando un vistazo a las variables externas que afectan el rea comercial, se
puede formular indicadores que permiten evaluar la gestin en la actividad de
ventas, entre ellos est:
i. Participacin de cada lnea de producto:

Consiste en comparar porcentualmente la participacin de cada lnea de
producto frente al total de las ventas, su resultado se utiliza para saber cual es
la Lnea o las Lneas que generan la mayor participacin en los ingresos
operacionales. El anlisis de este resultado, se sugiere complementarlo con un
anlisis de mrgenes de contribucin, para constatar que ese mayor valor en
ventas generado por estas Lneas efectivamente est contribuyendo con un
margen de utilidad bruta atractiva para la empresa.
Su interpretacin se da en un rango entre 0% y 100%, donde las Lneas de
producto que arrojen un porcentaje cercano a 100% son las que mayor
participacin o peso tiene frente al total de las ventas.
j. Tamao medio de la venta:

Este indicador relaciona las ventas con el nmero de pedidos en el mismo
periodo, calculando de esta forma el valor promedio de cada pedido a precio de
venta. El resultado cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta que el gasto
operativo es constante sin importar la cuanta del pedido. Una de las utilidades
fundamentales de este indicador, es evaluar el comportamiento del tamao
empresa de totales Ventas
linea la de Ventas
periodo el en pedidos de Nmero
periodo el en Ventas

290

medio de la venta en periodos anteriores, as mismo sirve como herramienta de
control para tomar correctivos cuando el promedio en el tiempo presenta
descensos.
El resultado de este indicador se encuentra entre 1 e infinito, dependiendo del
nivel de ventas de cada empresa que lo aplique; dado el concepto de gastos
operacionales mencionados anteriormente, entre mayor sea la venta promedio
por pedido mejor ser el resultado
k. Impacto de la publicidad:

Este indicador relaciona la variacin en ventas originadas por una pauta
publicitaria y los costos incurridos en la misma. El resultado permite cuantificar
el impacto en la venta de la gestin publicitaria.
El resultado del indicador es un valor absoluto y se interpreta como el nmero
de veces que se recupera el costo de la pauta publicitaria., a mayor incremento
en ventas, mayor es el numero de veces, y en consecuencia la efectividad de la
publicidad es mayor.
l. Cuota de mercado:

Para la aplicacin de este indicador es necesario recurrir a informacin no solo
de la empresa sino tambin de datos publicados por gremios e instituciones
dedicadas a la investigacin sectorial como Fedesarrollo, Andi, Analdex, as
como el Departamento Administrativo de Estadstica- DANE, entre otras; ya
que este indicador relaciona la ventas de la empresa en un periodo
determinado con las ventas del sector en el mismo periodo.
tiempo de periodo un en publicidad la de costo El
tiempo de periodo un en ventas en Incremento
sector del Ventas
empresa la de Ventas

291

El resultado permite evaluar la participacin en ventas de la empresa frente al
total de sus competidores permitiendo tomar correctivos en polticas de precios,
polticas de servicios a los clientes, polticas de costos, etc.
La relacin arroja un nmero entre 0 y 100%, donde los valores cercanos a
100% significan una muy buena participacin en el mercado. Otra forma de
analizar este indicador es comparando el resultado actual con los periodos
anteriores, lo que refleja el crecimiento o viceversa de la participacin en
ventas de la empresa frente al sector.
4.6.2 INDICADORES DEL REA FINANCIERA

El insumo fundamental para los Indicadores de Gestin para esta rea son los
Estados Financieros, a partir de ellos se determinan unas mediciones simples y
poco dinmicas, los mas comunes son: el anlisis horizontal, anlisis vertical, el
anlisis financieros a travs de razones financieras (liquidez, apalancamiento,
rentabilidad, operacionalidad, etc).
Es necesario sealar que estos indicadores cumplen su funcin en cualquier
valoracin financiera, tambin es necesario afirmar que sus resultados
dependen de la calidad de la informacin contable, es por eso que se proponen
indicadores ms estructurados como respuesta a la necesidades de
sobrevivencia en el mercado, cuyas variables derivan en su mayora de fuentes
diferentes al proceso contable o sistema de consolidacin de las transacciones
ocurridas en un periodo de tiempo; estos indicadores (los estructurados o
sofisticados) difieren de los simples en que los estructurados utilizan variables
de mercado (tasa de inters, tasa de cambio, inflacin, etc).
Qu es un indicador financiero?
Un indicador financiero es un relacin de las cifras extractadas de los estados
financieros y dems informes de la empresa con el propsito de formase una
idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn

292

nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores econmicos y
financieros est en funcin directa a las actividades, organizacin y controles
internos de las Empresas como tambin a los perodos cambiantes causados
por los diversos agentes internos y externos que las afectan.
Los cuatro estndares de comparacin utilizados en el anlisis de razones son:
Estndares mentales del analista, comprende al criterio de este basado
por la experiencia y sus conocimientos.
Los registros histricos de la empresa; es decir indicadores de otros
aos.
Los indicadores calculados con base a los presupuestos o los objetivos
propuestos para el periodo en estudio.
Los indicadores promedio del sector el cual pertenece la empresa.
Qu son y cul es la utilidad de los indicadores de liquidez?
A travs de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que tiene la
Empresa pare enfrentar las obligaciones contradas a corto plazo; en
consecuencia ms alto es el cociente, mayores sern las posibilidades de
cancelar las deudas a corto plazo; lo que presta una gran utilidad ya que
permite establecer un conocimiento como se encuentra la liquidez de esta,
teniendo en cuenta la estructura corriente.
Los indicadores de liquidez ms utilizados son: Capital de Trabajo, la razn
corriente, la prueba cida y ebitad.
Capital de Trabajo: Expresa en trminos de valor lo que la razn
corriente presenta como una relacin. Indica el valor que le quedara a
la empresa, representando en efectivo u otros pasivos

293

corrientes, despus de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el
caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato.
Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
Razn Corriente: Tambin denominado relacin corriente, este tiene
como objeto verificar las posibilidades de la empresa afrontar
compromiso; hay que tener en cuenta que es de corto plazo.
Nombre del ndice Formula Como se calcula
Razn Corriente
Activo Corriente /
Pasivo Corriente
Balance General Total Activo
Corriente / Balance General
Total Pasivo Corriente
o Prueba cida: (prueba de cido o liquidez seca) Esta es ms rigurosa,
Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus
obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es
decir, bsicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus
cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algn otro activo de fcil
liquidacin que pueda haber, diferente a los inventarios. Es una relacin
similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
Prueba cida
(Activos Corriente -
Inventarios)/ Pasivo
Corriente
(Balance General Total
Activo Corriente - Balance
General PUC 14)/ Balance
General Total Pasivo
Corriente
EBITDA = Utilidad operativa + Depreciacin + Amortizacin + provisiones
o Analice el comportamiento de los indicadores de liquidez para:

294

o Empresa comercial: para el comportamiento de los indicadores de liquidez
hay que tener en cuenta tres aspectos, en primer lugar los inventarios por ser el
rubro ms importante, las ventas de contado, debido que es la que mayor
manejan este tipo de empresas, lo que simboliza que la cartera no es
significativa y por ltimo la inversin es a corto plazo; ya que esta maneja un
periodo ms corto.
o Empresa manufacturera: en este comportamiento de los indicadores de
liquidez, se debe recordar que este tipo de empresas utilizan un periodo de
tiempo ms largo, se tiene en cuenta los inventarios pero no estn significativa,
las cuentas por cobrar es un aspecto importante para estas, y la inversin ya es
a largo plazo.
o Empresa de servicios: en el comportamiento de los indicadores de liquidez de
estas empresas, los inventarios ya no tienen importancia, por lo general no se
tienen en cuenta para indicar el rendimiento de la empresa, pero las cuentas
por cobrar toman ms importancia y la convertibilidad en efectivo de estas y su
inversin es fija.
Qu son y para qu sirven los indicadores de endeudamiento?
Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en qu grado y de
qu forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa.
De la misma manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales
acreedores, el riesgo de los dueos y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
El nivel de endeudamiento seala la proporcin en la cual participan los
acreedores sobre el valor total de la empresa. As mismo, sirve para identificar
el riesgo asumido por dichos acreedores, el riesgo de los propietarios del ente
econmico y la conveniencia o inconveniencia del nivel de endeudamiento
presentado. Altos ndices de endeudamiento slo pueden ser admitidos cuando
la tasa de rendimiento de los activos totales es superior al costo promedio de la
financiacin.

295

Las cuentas que pueden modificar sustancialmente el concepto del analista
acerca del endeudamiento de una empresa, son aquellos pasivos que se
considera que no son totalmente exigibles o que el pago de este se puede
postergar despus de la fecha de vencimiento del mismo, teniendo en cuenta la
conveniencia del acreedor y de la empresa; de igual manera entre las cuantas
del patrimonio que cuyo valor no existe una absoluta certeza.
Estas cuentas que pueden modificar el concepto del analista son: prstamo de
socios; los socios pueden aumentar el tiempo del prstamo o convertirlo en una
inversin, pasivos diferidos; estas puede ser que ya se encuentra el dinero
destinado para este pago, capital; por medio de una capitalizacin de una
deuda y valorizaciones, pueden estar sobre estimadas o por efectos de
inflacin.
Nombre del ndice Formula Que es
Concentracin del endeudamiento a corto
plazo.
Pasivo corriente
Pasivo Total Con Terceros
Me indica la capacidad de
endeudamiento a corto plazo
Qu es un ndice de apalancamiento?
El ndice de apalancamiento o indicador de Leverage, muestra la participacin
de terceros en el capital de la empresa; es decir compara el financiamiento
originado por tercero con los recursos de los accionistas, socios o dueos, para
establecer cul de las dos partes corre mayor riesgo.
Apalancamiento
Financiero
Pasivo Total /
Patrimonio Total
Pasivo Total Balance General
/ Patrimonio Total Balance
General
Cul puede ser su interpretacin desde el punto de vista:

296

o La empresa? Entre ms alto sea el ndice es mejor teniendo en cuenta que
las utilidades sean positivas, lo que indica que los activos financiados
produzcan un rentabilidad superior a los inters que se adeudan.
o Los acreedores? Si es muy alto para el acreedor se toma riesgoso, aunque
este presenta una flexibilidad en este indicador ya que entiende que el dueo
busca maximizar las utilidades con un nivel alto de deuda.
Apalancamiento
total
Pasivo Total
Patrimonio
Qu participacin tiene el
pasivo externo con respecto al
patrimonio de la empresa.
Apalancamiento a
corto plazo
Total Pasivo Corriente
Patrimonio
Indica la participacin que
tienen los pasivos corrientes
dentro del patrimonio.
Apalancamiento
Financiero Total
Pasivo Con Entidades
Financieras
Patrimonio
Indica la concentracin que
tienen los pasivos totales con
entidades financieras sobre el
patrimonio.

Qu son, para qu sirven y cmo se calculan los indicadores de
actividad.
Los indicadores de actividad tambin llamados indicadores de rotacin tratan
de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, segn la
velocidad de recuperacin de los valores aplicados en ellos. Constituyen un
importante complemento de las razones de liquidez; debido que miden la
duracin del ciclo productivo y del periodo de cartera. Algunos indicadores de
actividad son:

297

Rotacin de cartera: ventas a crdito en el perodo/cuentas por cobrar
promedio.
Perodo promedio de cobro: cuentas por cobrar promedio x 365 das/ventas a
crdito.
Rotacin de inventarios (# veces) empresas comerciales: costo de la
mercanca vendida en el perodo/inventario promedio.
Rotacin de inventarios (#das) empresas comerciales: inventario promedio x
365 das/costo de la mercanca vendida.
Rotacin de inventarios (# veces) empresas industriales: costo de
ventas/inventario total promedio.
Rotacin de inventarios (# das) empresas industriales: inventario total
promedio x 365 das/costo de ventas.
Rotacin de activos fijos: ventas/activo fijo.
Rotacin de activos operacionales: ventas/activos operacionales.
Rotacin de los activos totales: ventas/activo total.
Rotacin de proveedores (# veces): compras a crdito/cuentas por pagar
promedio.
Rotacin de proveedores (# das): cuentas por pagar promedio x 365
das/compras a crdito.
Rotacin de Cartera
La rotacin de cartera establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar
giran, en promedio de un perodo determinado de tiempo generalmente un ao.
El indicador de rotacin de cartera permite conocer la rapidez de la cobranza
pero no es til para evaluar si dicha rotacin est de acuerdo con las polticas
de crdito fijadas por la empresa. Para ste ltimo comparativo es preciso
calcular el nmero de das de rotacin de las cuentas por cobrar.


298

Veces rotacin de
cartera
Ventas a crdito
Cuentas por cobrar
promedio
Muestra las veces que rota la
cartera en el ao.
Existe otro manera de analizar la rotacin de cuentas por cobrar y es por medio
del clculo del periodo promedio de cobro, a travs de las siguientes formulas
la primera denominada Perodo de Recaudo deudores Clientes y las siguientes
son la de Perodo de recuperacin que se pude resumir en una, que es igual
365 das sobre el nmero de veces que rotan las cuentas por cobrar.
Nombre del
ndice
Formula Como se calcula
Unidad de
medida
Perodo de
Recaudo
deudores
Clientes
(Deudores
Clientes
Promedio x
360)/ Ventas
(((Balance General PUC 1305
tipo 1 + Balance General PUC
1305 tipo 2 periodo anterior +
Balance General PUC 1305 tipo
1 + Balance General PUC 1305
tipo 2 periodo actual)/2)x360)/
Estado de Resultados PUC 41
das
Perodo de
recuperacin de
Cuentas x
Pagar y
Proveedores
360 /(Rotacin
C x P
Proveedores)
360/ndice 124 das
Perodo de
recuperacin de
deudas clientes
360/ Rotacin
Deudores
Clientes
360/ndice 369 das

299

Perodo de
Rotacin
Activos Fijos
360/ Rotacin
Activos Fijos
360/ ndice 123 das
Los cuatro aspectos importantes que han de tenerse en cuenta cuando se
interpreta la Rotacin de Cartera son:
Que las cifras de ventas correspondan al total de las ventas y no solamente a
una parte de las ventas.
Tomar el ltimo saldo de las ventas por cobrar.
No involucrar cuentas distintas tales como, cuentas por cobrar a socios,
cuentas por cobrar a empleados, deudores varios y entre otros.
Cuando se analiza las cuentas por cobrar tener una mucha atencin en la
provisin para las deudas de dudoso recaudo; ya que con estas la empresa
reconoce que existe un porcentaje que se puede perder.
Defina el indicador Rotacin de Inventarios para una empresa comercial y
una empresa manufacturera. Analice algunos aspectos que han de tenerse en
cuenta para su interpretacin.

Hay que tener presente que la rotacin de inventarios de mercancas de la
empresa rota varias veces en el ao, quiere decir, que el inventario se
convierte varias veces por ao en efectivo o cuentas por cobrar. Es decir
muestra las veces que rota el inventario en el ao. Una vez obtenido el nmero
de das de inventarios, se toma el costo de ventas promedio mensual y se
divide en 30 y luego se multiplica por el nmero de das que rota el inventario,
lo que nos da el inventario que debe tener la empresa para atender
correctamente las ventas.
Nombre del
ndice
unidad de
medida

300

Perodo de
Rotacin de
Inventarios
(Inventarios
Promedio x 360)/
Costo de Ventas
(((Balance General
PUC 14 periodo
anterior + Balance
General PUC 14
periodo actual) / 2) x
360)/ Anexo 2 PUC 61
das
Empresa Comercial: Para las empresas comerciales, los inventarios
representan sencillamente el costo de las mercancas en poder la misma.
Nombre del
ndice
unidad de
medida
Perodo de
rotacin de
inventario
(Comercio)
(Inv. Producto no
fabricado por la
empresa x 360)/
Costo de Ventas
(((Balance General
PUC 1435 periodo
anterior + Balance
General PUC 1435
360) / Anexo 2 PUC 61
das
Empresa Manufacturera: Para la empresa industrial, los inventarios
presentan el valor de las materias primas, materiales y costos
asociados de manufactura, en cada una de las etapas del ciclo
productivo.
Nombre del
ndice
unidad de
medida
Perodo de
Rotacin de
Inventario
(Manufactura)
(Inv. Producto
Terminado
Promedio x 360)/
Costo de Ventas
(((Balance General
PUC 1430 periodo
anterior + Balance
General PUC 1430
das

301

360) / Anexo 2 PUC 61
Rotacin de Activos Fijos
La rotacin de los activos fijos mide cuantos ingresos me generan los activos
fijos brutos
Rotacin Activos
Fijos
Ingresos
Operacionales/
(Propiedad P/ E
Promedio)
Estado de Resultados PUC
41 / ((Balance General PUC
15 periodo actual + Balance
General PUC 15 periodo
anterior)/2)

Debe tenerse en cuenta que la rotacin se calcula en dlares y, en consecuen-
cia, no se analiza la productividad real de la empresa, para lo cual habra que
conocer, entre otras cosas, la cantidad de artculos fabricados, la capacidad
instalada y las ventas y compras de activos fijos durante el perodo que se
analiza

ndice Rotacin de Activos Operacionales.
Rotacin de
Activos
Operacionales.
Ventas
Activos Operacionales
Brutos
Mide cuanto ingreso me
generan los activos
operacionales, es decir todos
los activos que tienen relacin

302

directa con el objeto social de
la empresa.
Indice rotacin de Activos Totales.
Rotacin Activos
totales
Ventas
Activos totales brutos
Mide cuanto ingreso me
generan los activos totales.
Los indicadores de rendimiento
Llamados tambin de rentabilidad o lucratividad. Miden la efectividad de la
administracin de la empresa para controlar costos y gastos, transformando as
las ventas en utilidades. Estos indicadores son un instrumento que permite al
inversionista analizar la forma como se generan los retornos de los valores
invertidos en la empresa, mediante la rentabilidad del patrimonio y la
rentabilidad del activo.
Es decir, miden la productividad de los fondos comprometidos en
un negocio. Recordemos que a largo plazo lo importante es garantizar la
permanencia de la empresa en acrecentamiento de mercado y por ende su
valor. Permite ver los rendimientos de la empresa en comparacin con las
ventas y el capital.
El margen bruto de utilidad.
Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas
netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas-
Costos de Ventas) que se est generando por cada peso vendido.
En primera instancia hay que tener en cuenta que el margen bruto de utilidad
significa que las ventas de la empresa generaron un X% de utilidad en el ao;

303

en otras palabras, cada peso vendido en el ao gener $X de utilidad bruta en
el ao.

Nombre del ndice Formula
Margen Bruto
Utilidad Bruta Ingresos / Operacionales
x 100
El margen operacional de utilidad.
Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad operacional sobre las
ventas netas y nos indica, si el negocio es o no lucrativo, en si mismo,
independientemente de la forma como ha sido financiado.
Margen Operacional
Utilidad Operacional / Ingresos
Operacionales x 100
El margen neto de utilidad.
Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad neta sobre las ventas
netas. La utilidad neta es igual a las ventas netas menos el costo de ventas,
menos los gastos operacionales, menos la provisin para impuesto de Renta,
ms otros ingresos menos otros gastos. Esta razn por s sola no refleja la
rentabilidad del negocio.
Margen Neto
Ganancias y Prdidas /
Ingresos Operacionales x 100
ndices Rendimiento del Patrimonio y Rendimiento del Activo Total.

304

El rendimiento del patrimonio promedio determina la eficiencia de la
administracin para generar utilidades con el capital de la organizacin, es
decir mide la tasa de rendimiento del los asociados del patrimonio promedio
determina. Este ndice se obtendr mediante la divisin del monto total
conformado por el patrimonio contable ms la gestin operativa, entre el total
de los activos. Estas cifras se tomarn del balance de publicacin y el resultado
obtenido multiplicado por cien (100)".
Rendimiento del Patrimonio:
Utilidades Neta
Patrimonio
El rendimiento del Activo total determina la eficiencia de la administracin para
generar utilidades con los activos total que dispone la organizacin, por lo tanto
entre ms altos sean los rendimiento sobre la inversin es mas eficiente la
organizacin.
Rendimiento del Activo Total:
Utilidades Neta
Activo Total Bruto
El sistema Dupont
Comercial
Industrial
Consiste en una demostracin de la forma como pueden integrarse algunos de
los indicadores financieros la constituyen el denominado Sistema Dupont. Este
sistema correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores de
rendimiento para tratar de establecer si el rendimiento de la inversin (utilidad
neta/activo total) proviene primordialmente de la eficiencia en el uso de los

305

recursos para producir ventas o del margen neto de utilidades que tales ventas
generan.
Lo fundamental es que el analista tenga un conocimiento claro acerca de la
empresa; por lo cual debe buscar informacin acerca de la compaa, sus
socios, sus productos, sus consumidores, sistema de distribucin,
competidores, etc. Aceptando como gran limitante de tipo general en el
anlisis, su carcter de esttico, pues se hace con base en un corte de cuentas
a la fecha, es recomendable que se analice la situacin financiera mediante la
utilizacin de un nmero representativo de balances para poder observar la
tendencia que muestran los distintos indicadores y ojal con base en estados
financieros proyectados dado que las decisiones estn orientadas al futuro.
Es importante para el analista comparar liquidez, actividad, endeudamiento,
rentabilidad y cobertura; para indicar exactamente la situacin de la empresa;
ya que se encuentran ntimamente relacionadas, hay que tener presente la
razn corriente puede verse apoyada o deteriorad por la rotacin de
inventarios, de igualmente el nivel de endeudamiento como afecta la
rentabilidad de la empresa por lo cual no lo puede tomar por si solo sino en una
forma conjunta

4.6.3 INDICADORES DEL REA DE PRODUCCIN
a. Eficiencia de la planta de personal de fbrica.
Para la evaluacin de la eficiencia del personal involucrado en la produccin,
se utilizan normalmente indicadores que relacionan las cantidades producidas,
de acuerdo a los requerimientos de ventas con las horas hombre disponible en
un periodo determinado, o las horas hombre planeadas en una orden de
produccin. Entre otros se encuentran los siguientes indicadores.

da hombre horas Total
da 1 en producidas unidades de Nmero

306

Este indicador mide la eficiencia del rea de produccin, relaciona el nmero
de unidades producidas en un da y, el nmero de horas laborables del mismo
da. El valor absoluto obtenido como resultado oscila entre 0 (cero) e infinito, su
interpretacin del mejor resultado est dado en la medida en que este sea
mayor.

Este indicador relaciona las unidades producidas por una dependencia o rea
especfica de la fbrica en un da, con las horas empleadas en el mismo; mide
la eficiencia de cada rea de la empresa, permitiendo de esta forma tomar los
correctivos necesarios en cuanto a cambio de personal, evaluacin tecnolgica,
procedimientos utilizados en la produccin etc.
El resultado obtenido es un valor absoluto, que oscila entre 0 (cero) e infinito; el
resultado ms eficiente es aquel que se aleje de 0 (cero) y tienda a infinito.

Relacionando las horas hombre utilizadas en un da en una orden de
produccin y el total de las horas hombre utilizadas por toda la fbrica, se
obtendr el indicador en trminos porcentuales que mide la participacin en
horas hombre de la orden de produccin evaluada.
El mejor resultado en trminos de eficiencia est dado por el menor porcentaje
de horas hombre utilizadas, permitiendo comparar el resultado con otras
rdenes similares o de periodos anteriores y analizar las variaciones para
efectos de tomar los correctivos necesarios.
b. Eficiencia en la Planeacin de Produccin:
da Produccin de centro por unidades de No
da Produccin de orden por hombre horas Total

307

El propsito de estos indicadores es suministrar una herramienta de control en
la ejecucin de las diferentes actividades relacionadas con una o varias
rdenes de produccin. El ms sencillo en su aplicacin y anlisis es:

Este indicador relaciona la ejecucin de las rdenes de produccin versus las
presupuestadas, permite determinar la eficacia de la fbrica en un periodo de
tiempo establecido.
La interpretacin del mejor resultado est dada por el mayor porcentaje de
cumplimiento. Es importante tener en cuenta que la eficacia se debe combinar
equilibradamente con la eficiencia para lograr el desempeo efectivo
c. Efectividad del proceso productivo:
Estos indicadores difieren de los anteriores en el sentido de no centrar su
atencin en el tiempo involucrado en cada actividad o en el proceso total de
produccin sino en la efectividad con que este se desarrolle. Entre otros estn:

Este indicador establece la proporcin de los productos defectuosos sobre el
total de la produccin, esto se puede aplicar en un periodo de tiempo
especfico, una orden especfica, un rea especfica etc., permitiendo medir y
controlar el porcentaje de desperdicio.
El mejor resultado ser el menor porcentaje arrojado por la frmula
matemtica.

Este indicador es el complemento del resultado anterior, es decir si el
porcentaje de desperdicio es del 5 % por ejemplo, el porcentaje de productos
planeadas ordenes de Nmero
ejecutadas ordenes de Nmero
producidos productos de total Nmero
s defectuoso productos de Nmero
producidos productos de total Nmero
aprobados productos de Nmero

308

aprobados ser del 95 %. De ambas formas se puede medir el nivel de
efectividad de los procedimientos, de la tecnologa y del personal involucrado
en cada una de las etapas de produccin.
d. Eficiencia de la etapa de alistamiento:

Este indicador mide la participacin de la fase de alistamiento en el tiempo total
utilizado en la produccin en un periodo determinado; el mejor resultado en
trminos porcentuales est dado por el menor porcentaje.
e. Productividad en la Administracin de Materiales:

Para medir la productividad en la Administracin de materiales es necesario
relacionar el costo total de la produccin, con el costo de la Administracin de
materiales. Este ndice en trminos absolutos busca controlar situaciones de
excesos en costos administrativos (Burocracia empresarial)
Se espera normalmente en la planeacin un resultado alto, y la optimizacin de
la administracin de materiales, consiste en elevar cada vez ms este
indicador.
f. Tamao Medio del Pedido:

utilizado total Tiempo
procesos por to alistamien de Tiempo
materiales de cin administra la de Costo
produccin la de pesos en Valor
periodo el en producidas Unidades

309

Al relacionar el total de unidades producidas en un periodo con el total de
pedidos facturados, se obtiene un indicador que muestra la cantidad promedio
de unidades requeridas en produccin por cada pedido, permitiendo planear los
requerimientos de mano de obra y materiales en un momento dado.
Aunque el mayor resultado obtenido en trminos absolutos, beneficia la
operatividad de la planta, y por tanto la situacin financiera de la empresa por
los menores costos involucrados; es considerado ms una alternativa en la
destreza del rea de ventas en cuanto a negociar volmenes importantes de
mercancas en cada pedido, que una herramienta de control para el rea de
produccin.
g. Tamao relativo del Stock de Materiales:

Este indicador relaciona la cantidad mnima o mxima de unidades en
existencia de un producto o lnea de producto, frente al total de existencias
mnimas o mximas de los materiales de la organizacin en un momento
determinado.
El objetivo de este indicador es medir la concentracin de una lnea de
producto en el total del inventario de materiales; esta evaluacin permite
identificar lneas de materiales o productos ociosos, obsolescencia, rotacin de
materiales o eficiencia de la lnea del material o del producto.
Para calcular el resultado ptimo se debe utilizar modelos especializados, entre
otros Cantidad Econmica de Pedido (QEP), Modelo Econmico Order
Quantity, este ultimo tratado en el presente texto. El resultado adecuado es
aquel que no genere costos marginales, bien sea en la adquisicin de una
unidad adicional o el costo marginal por almacenar una unidad de producto.
h. Tamao Medio del Pedido:
total Stock
producto de linea una de Stock

310

Esta expresin relaciona las unidades de producto o de materiales adquiridos
para la produccin o para la venta durante un periodo de tiempo, y el nmero
de pedidos (compras) realizadas en el mismo periodo de tiempo. El objetivo del
indicador es establecer el promedio de unidades adquiridas por pedido,
identificar la pertinencia y eficiencia del proceso de compras.
Se logra el resultado ptimo de este indicador utilizando correctamente
modelos como el Modelo Econmico Order Quantity, que contribuye a
cuantificar la cantidad ptima de pedido, sin incurrir en costos adicionales por
exceso de compras y por almacenamiento.
El resultado adecuado del indicador es aquel que tienda a disminuir el costo
originado por cada pedido realizado en un periodo de tiempo, y aumentar la
cantidad de unidades incluidas en cada pedido. El objetivo fundamental es
optimizar los costos administrativos por la actividad de hacer un pedido, y por la
actividad originada de comprar y almacenar unidades de productos adquiridas
en exceso.
i. Utilizacin de la Capacidad Instalada:

El indicador relaciona las unidades producidas en una unidad de tiempo, versus
la capacidad terica de la planta de produccin. El propsito de esta medicin
es evaluar si la maquinaria, bodega o almacn se esta utilizando al mximo, sin
incurrir en altos costos ociosos; lo anterior permite analizar la eficiencia de los
activos productivos con que cuenta la empresa. El resultado ptimo es aquel
que se acerque al 100%.
periodo el en compradas Unidades
terica Capacidad
producidas Unidades

311

j. Eficiencia en el uso de la Energa Elctrica:

La Eficiencia en el uso de la Energa Elctrica es un indicador que relaciona las
unidades de producto producido o adquirido, comparado con la cantidad de
kilovatios de energa utilizados en un periodo de tiempo. Este indicador mide la
eficiencia del uso de la energa en el proceso productivo o en el proceso de
comercializacin.
Al utilizar el indicador y llegar a la mejor conclusin posible, se debe considerar
que en el proceso de manufactura las maquinarias funcionan a base de energa
elctrica, igualmente se debe observar si la produccin es en lnea o si las
maquinarias no se deben apagar en el mismo periodo de tiempo; as mismo se
debe analizar si las mercancas almacenadas requieren de alguna temperatura
especfica conllevando al uso continuo de energa..
El mejor resultado es aquel que considerando la mayora de las condiciones
posibles del producto o del proceso productivo la relacin consumo de energa
por unidad de producto se acerque a Cero (0).
k. Estado mecnico:

El propsito del indicador es cuantificar porcentualmente la eficiencia y / o
productividad de la maquinaria en un periodo determinado; igualmente permite
evaluar la eficiencia de la maquinaria, esto se obtiene cuantificando el tiempo
de paro por dao de la mquina en relacin a las horas trabajadas y con las
horas totales laboradas. El anterior anlisis se constituye en una herramienta
de apoyo en la toma de la decisin tcnica para renovar la maquinaria.
periodo el en producidas Unidades
periodo el en consumidos KW
trabajadas mquina Horas
dao por mquina de paro de Horas

312

El resultado vara, dependiendo de la antigedad de la mquina (horas en
produccin); si es nueva, se espera que el resultado se acerque a Cero (0), a
medida que van aumentando las horas mquina el resultado se va alejando de
cero y acercando a 1, siendo este ltimo el menos eficiente. El resultado ptimo
es aquel que se acerque a cero, siempre que la maquinaria se haya usado en
condiciones normales de produccin. (Condiciones tcnicas normales).
l. Intensidad del mantenimiento:

Al igual que el anterior indicador, esta relacin mide la participacin del tiempo
utilizado de mantenimiento entre las horas mquina trabajadas en un periodo
de tiempo, o en una cantidad de unidades producidas. Al igual que el anterior
indicador, este permite evaluar la eficiencia de la mquina, ya que a menor
horas de mantenimiento, menores costos y menor tiempo ocioso.
El resultado ptimo es aquel que sea cero (0) y aquellos que se alejen de este,
se constituyen en resultados menos ptimos y en ineficientes aquellos que
tiendan a 1.
m. Impacto del mantenimiento:

Este indicador relaciona en unidades de tiempo (horas, das, semanas, etc.)
que ha estado la mquina en paro por dao en un periodo determinado y el
tiempo utilizado para el mantenimiento de la maquinaria en un periodo de
tiempo. El resultado permite concluir si la actividad (costos) de mantenimiento
ha sido eficiente, si esta actividad ha logrado que la productividad de la
mquina permanezca en el tiempo sin que entre en periodo de para por dao.
trabajadas maquina Horas
nto mantenimie de Horas
nto mantenimie de Horas
dao por mquinas de paro de Horas

313

Los posibles resultados oscilan entre 1 y 0, siendo ptimo Cero (0), onerosos
aquellos resultados que se alejen del ptimo, e ineficiente aquel resultado que
se acerque o sea igual a 1.

4.6 INDICADORES DE (RECURSOS HUMANOS) REA ADMINISTRATIVA
a. Ausentismo:
La Organizacin Internacional del Trabajo lo define como la no asistencia al
trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir,
quedando excluidos los perodos vacacionales y las huelgas
El principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad sea por
enfermedad, o por accidente, ocupando las tres cuartas partes del ausentismo
en la industria. Las tasas de ausentismo se han incrementado en forma
considerable en todos los pases industrializados por encima de 30% en los
ltimos 25 aos y ello a pesar de todas las mejoras en la oferta y la calidad de
la asistencia sanitaria y de las condiciones socioeconmicas.
A continuacin se sugiere un indicador que determina el ausentismo en las
empresas; este relaciona las horas hombre de ausencia en un periodo
determinado y las horas hombre totales laborables en el mismo periodo,
calculadas de acuerdo con la jornada laboral de la empresa.

Aplicando la formula anterior se obtiene el porcentaje de horas de ausencia de
los trabajadores, permitiendo al rea administrativa evidenciar el problema,
revisar las causas y tomar los correctivos necesarios como mejorar la
laborables totales hombre Horas
ausencia de hombre Horas

314

salubridad en el rea de trabajo, el diseo de mejores condiciones y puestos de
trabajo, el mejoramiento de las condiciones y del medio ambiente laboral etc.
El mejor resultado se dar en la medida que el indicador se acerque a cero (0).
b. Productividad de la mano de obra:
Cuando al determinar la productividad, la unidad en que se mide el resultado
obtenido no es la misma que la utilizada para medir los factores aportados, se
obtiene Productividad respecto a aquellos factores.
En la medicin de la productividad han de expresarse siempre las unidades con
que se miden sus componentes. El factor respecto al cual se mide la
productividad viene siempre en el denominador. As las expresiones: Ton / Kw;
Ton / Hora-hombre; Ton / m
2
nos medirn la productividad de un proceso
respecto a los factores energa, mano de obra y espacio, respectivamente.
Aunque como se ve el indicador de productividad puede referirse a cualquiera
de los factores que intervienen en el proceso productivo. Es muy corriente que
al hablar de productividad, en general se sobreentienda que se trata de la
productividad de la mano de obra, ya que este ha sido utilizado en todos los
tiempos como medida del grado de desempeo y de las potencialidades de
incrementar las ganancias de los procesos productivos
Tambin es posible medir la productividad, relacionando el incremento en la
cantidad vendida de producto en un periodo, con el nmero de personas
vinculadas a la empresa para la actividad productiva en ese periodo.

Con este indicador se comprueba si la inversin en personal en un periodo de
tiempo cumpli con las expectativas de productividad vistas desde el
crecimiento de la variable en ventas.
empleados) de (No personal de planta en Incremento
(Cantidad) periodo del ventas en Incremento

315

El mejor resultado del indicador estar dado por la mayor cantidad de venta
marginal por empleado del vinculado en el periodo.
c. Rotacin Externa:
La rotacin externa de empleados es una especie de ausentismo definitivo, con
razn mucho ms preocupante que el ausentismo temporal. Las causas son
muy similares: Problemas de salubridad en el rea de trabajo, insatisfaccin en
las condiciones y puestos de trabajo, y desordenes en el ambiente laboral.
Una forma de medir el problema es a travs del siguiente indicador que
establece un porcentaje del personal retirado en un periodo de tiempo,
comparando el nmero de personas retiradas con el total de empleados en
nmina.

Con esta herramienta se pretende disminuir la rotacin externa de personal; en
la mayora de los casos nociva para los intereses de la empresa; por cuanto se
incrementan los costos de induccin del personal nuevo, se disminuye la
productividad (personal inexperto), se pierde el sentido de pertenencia
institucional, e incluso se corre el riesgo de divulgar informacin que puede ser
aprovechada por la competencia.
Entre menor sea el porcentaje mejor ser el resultado, de todas formas es
necesario analizar que:
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del
personal de la organizacin.
Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede
perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)
d. Rotacin Especfica:
empleados de total Nmero
empleados de retiros de Nmero

316

Esta rotacin de personal se refiere al ingreso y retiro del personal de una
unidad productiva dentro de la empresa. En este caso no necesariamente el
egreso de personal es por desvinculacin de la compaa, ya que este se
puede dar por traslado a otra reas temporal o permanentemente y ausentismo
transitorio.
Para medir la rotacin especfica se relaciona el nmero de empleados activos
del rea y el nmero total de empleados del rea as:

Con este indicador se pueden detectar los problemas de ausentismo del rea
ya mencionados anteriormente, como tambin problemas en la distribucin de
funciones y procesos en la planta de personal.
Es necesario profundizar un poco en el anlisis, porque en ocasiones es
necesaria y lucrativa para la empresa la rotacin de personal entre sus
diferentes reas, adems de los fines de difusin o conocimiento de las
funciones de cada puesto en todo el personal; En condiciones normales el
mayor resultado ser el mejor.
e. Participacin de los cargos administrativos:
Es necesario tener dentro de la estructura organizacional una adecuada
proporcin de los cargos administrativos con respecto a los operacionales,
debido a que en ocasiones se peca por exceso de direccin, planeacin pero
no se cuenta con el personal suficiente para llevar a cabo dichos planes. El
siguiente indicador mide la proporcionalidad entre estos cargos.

rea de empleados de total Nmero
rea del activos empleados de Nmero
operativos Cargos
tivos administra Cargos

317

Este resultado porcentual ser favorable en la medida que cumpla con los
estndares fijados por cada empresa. Aparentemente se puede relacionar el
mejor resultado con el menor porcentaje administrativo, sin embargo este
porcentaje vara segn el objeto social de cada empresa.
f. Ascensos:

Relaciona el personal que durante un tiempo determinado ha sido promovido
de un cargo a otro, con el nmero de cargos; cargos que tengan algn
elemento diferencial de los anteriores, como por ejemplo, incentivos,
remuneracin, etc. El propsito de este indicador, es cuantificar y evaluar el
comportamiento de los ascensos y, la rotacin del personal en cada uno de los
cargos existentes en la empresa. Esta metodologa se puede aplicar por reas,
por actividades, por oficinas, etc.
El resultado que se obtiene es porcentual. El resultado ptimo es aquel que se
ajuste a las polticas especificas de administracin del Capital Humano,
trazadas por la administracin organizacional, es decir, si la poltica es impulsar
a la empresa en el alcance de sus objetivos comerciales y administrativos
mediante concursos que involucren e incentiven a cada uno de los funcionarios
de la organizacin, entonces el resultado ptimo esperado ser aquel que se
acerque al 100%, significando que al menos cada empleado fue ascendido una
vez durante el periodo de tiempo (ao, semestre, mes, etc.), y el menos ptimo
aquel que se encuentre por debajo de 100%.

g. Salario Medio:

cargos de Nmero
ascendidas personas de Nmero
empleados de Nmero
periodo del personal de Costo

318

El Salario Medio, relaciona el Costo Total por salarios reconocidos durante un
periodo determinado (mes, semestre, ao, etc) y el nmero de empleados de la
Empresa. El propsito de este indicador es evaluar cuantitativamente el costo
promedio por persona reconocido a cada empleado durante un lapso de
tiempo. El resultado permite al usuario o el interesado observar el costo
promedio de la mano de obra, permitiendo realizar ajustes en la productividad
de cada empleado, optimizando los tiempos utilizados en cada unas de las
actividades desarrolladas.
Para mejorar el resultado se recomienda estratificar los costos por cargos,
categoras, etc., esto conlleva a obtener resultados ms ciertos. Lo ideal de
este indicador y de todos los anteriores, es que sus resultados se deben
analizar con los resultados de los ltimos 5 aos, comparar el resultado de
estos con los resultados de otras organizaciones de similar tamao y que
pertenezca al mismo sector econmico.
El resultado ptimo esperado es aquel que sea ms econmico por empleado,
con las ms altas cualidades y productividad por empleado. Lo anterior,
significa que si al determinar el Salario Medio por empleado y al evaluar el
crecimiento medio comparado con el crecimiento medio del mercado laboral y
este anlisis a su vez se compara con el comportamiento de la competencia,
permite a la administracin generar valor empresarial a partir de las ventajas
comparativas del Capital Humano.
h. Capacitacin Media Impartida:

Este indicador relaciona el tiempo en horas de capacitacin recibida por cada
empleado en un lapso de tiempo. El objetivo de esta evaluacin es cuantificar
empleados de Nmero
n capacitaci de hombre Horas

319

por reas (produccin, comercializacin, administracin, finanzas, tecnologa,
etc.) el nmero promedio de horas dedicadas a la capacitacin en una unidad
de tiempo.
El resultado adecuado es aquel que sea consecuente con las polticas
generales de administracin del Capital Humano, observando variables que
contribuyan a un mejor entendimiento del resultado del indicador, entre ellos: Si
la empresa se encuentra en proceso de renovacin tecnolgica, proceso de
acreditacin de calidad (normas de calidad Incontec), procesos de
mejoramiento continuo de competitividad comercial e industrial. Por ejemplo, si
la empresa se encuentra en uno de los procesos antes mencionados, entonces
el resultado del indicador debe ser mayor a 1, lo anterior significa que al menos
una hora de capacitacin en ese lapso de tiempo ha recibido cada empleado.
i. Incapacidad Media:

Al igual que el ltimo indicador, ste permite cuantificar el nmero promedio de
das de incapacidad por empleado durante un periodo determinado. En el
propsito de obtener una mejor respuesta, se recomienda realizar el anlisis
total, separadamente realizar con las incapacidades menores e iguales a 3 das
de incapacidad, pues estas el seguro de salud no las indemniza al empleador
por los das dejados de trabajar; este anlisis se debe realizar sobre aquellas
incapacidades mayores a 3 das, con el resultado obtenido del indicador se
deben considerar que el seguro de salud reconoce normalmente 2/3 del salario
del empleado incapacitado y en casos como estado de embarazo la
indemnizacin es del 100% del salario.

El resultado ptimo esperado, es aquel que se acerque a Cero, pues a pesar
de algunas indemnizaciones el seguro de salud las cubre, la organizacin entra
a asumir costos de oportunidad, es decir que cuando un empleado est en
empleados de Nmero
periodo el en d incapacida de Das

320

incapacidad, la capacidad productiva de la empresa para satisfacer los
mercados se ve afectada en algn grado de productividad. Por tal motivo para
el anlisis del resultado se debe partir del principio que la empresa contrata el
nmero adecuado ptimo de empleados, para un nmero ptimo de funciones
y que cada funcionario debe alcanzar niveles de productividad suficientes para
cubrir sus costos laborales generando un valor adicional que ser el costo del
uso de los recursos de capital (inversiones, nombre empresarial, secretos
industriales, etc.) dispuestos por los propietarios de la organizacin.
4.7 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorcard BSC) fue
presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all
de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada que abarca
todas las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
perseguidos por la estrategia. Tambin es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades
y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del

321

cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro (4) perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) En qu debemos sobresalir?
Innovacin y Aprendizaje (Innovation and Learning) Podemos
continuar mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Los indicadores de gestin suelen representarse mediante grficos del
tipo velocmetro.

322

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
"Lo que mides es lo que obtienes" as comienza la publicacin que di origen al
concepto de CMI. Implcitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeo
de las distintas actividades de una empresa, basndose en resultados
medibles. Como afirm Peter Drucker Todo lo que se puede medir, se puede
mejorar.
Perspectiva financiera
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores
financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el
pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos
autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a
indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo
retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez
ndice de endeudamiento

323

ndice DuPont
ndice de rendimiento del capital invertido

Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no
podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en
gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito
para la velacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.

324

Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de
calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,
captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia...
Procesos relacionados al Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores
tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y responsabilidad
social corporativa.
Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica
la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un
gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin...

325

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyrights...
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visin de la empresa...
Es poco flexible y cuestionadora esta perspectiva ya que se basa en la
utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la
lgica de negocios. En algunas compaas como las mineras los recursos
tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata
de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral)
(Aportado pro Miguel Retamales)
A tener en consideracin
Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener
xito?
Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser
exitosos?
Otros temas
Relaciones de causa-efecto
Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse relaciones
de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las
mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir
como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras

326

en el momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo
de los acontecimientos.
Mapas estratgicos
En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un mapa estratgico (Si
bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite
ver de un pantallazo la evolucin de los indicadores y tomar acciones
tendientes a modificarlos...

La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan
siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las
islas o compartimientos (silos) funcionales.


327

Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados
(cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada,
buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea
sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa y que respondan a
objetivos estratgicos.

La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin
Estratgicos es. simple, concreta y poderosa cuenta con unas herramientas
de apoyo que le permitirn desarrollar Indicadores de Gestin que faciliten
traducir la visin y estrategias de sus compaas en accin. Estas
herramientas podrn ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced
Scorecard en sus empresas.


328

329

U UN NI IV VE E
R RE EA A J JU UR R
C CA AR RR RE ER RA A D D
M MO

GERENCIA Y LOS SISTEMAS DE
Periodo Acadmico Septiembre 20

E ER RS SI ID DA AD D N NA AC CI IO ON NA AL L D DE E L LO OJ
R R D DI IC CA A, , S SO OC CI IA AL L Y Y A AD DM MI IN NI IS ST T
D DE E A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI I N N D DE E E EM M
M MO OD DA AL LI ID DA AD D P PR RE ES SE EN NC CI IA AL L. .
M M D DU UL LO O I IX X
Loja - Ecuador
2010
INFORMACIN
Periodo Acadmico Septiembre 2010 Febrero 201
O OJ JA A
T TR RA AT TI IV VA A
M MP PR RE ES SA AS S

Febrero 2011.
GERENCIA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

2

RESPONSABLE:
Ing. Gretty Del Pilar Salinas Ordez

EQUIPO DE REDISEO:
Ing. Carlos Roberto Carpio Ayala
Ing. Pal Oswaldo Sarango Lalangui
Ing. Pablo Anbal Muoz Silva
Ing. Diego Paul Falcon Espinosa
Ing. Csar Neira Hinostroza
Ing. Mauricio Alfredo Guillen Godoy
Ing. Vctor Alberto Ros Salinas
Ing. Ney Alfredo Gallardo

----------------------------------------------------------------------------------------------------


1. PRESENTACIN
Los avances sociales y tecnolgicos de la sociedad
educativas a poner nfasis en
incorporar formas de desarrollo que permitan una sociedad ms justa y una mejor reparticin
de los medios de produccin.

Con estos antecedentes la Universidad Nacional de Loja, en su constante preocupacin por el
avance cientfico acorde con estas nuevas exigencias, propone los principios filosficos
coherentes a la realidad, construye su visin y misin, que le per
formacin de profesionales con criterio analtico, crtico y reflexivo, basado en la democracia
del pensamiento, lo que a su vez proporciona bases de criterio para entender los fenmenos
geopolticos del planeta, frente a la ag
de la globalizacin.

En esta lnea, entonces, desarrolla
universitaria, soportada en un modelo en base a
Sistema Acadmico Modular por Objetos de Transformacin (SAMOT)
una nueva propuesta acadmica basada en:
----------------------------------------------------------------------------------------------------
MDULO Nro.9:
INFORMACIN.
RESENTACIN
Los avances sociales y tecnolgicos de la sociedad actual, obligan a las estructuras
a poner nfasis en la construccin de estrategias competitivas, orientadas a
de los medios de produccin.

coherentes a la realidad, construye su visin y misin, que le permite enfrentar el reto de la
geopolticos del planeta, frente a la agresiva e inhumana arremetida del capitalismo a travs
En esta lnea, entonces, desarrolla una revolucionaria estructuracin de educacin
a, soportada en un modelo en base a problemas de la real
r por Objetos de Transformacin (SAMOT)
una nueva propuesta acadmica basada en:
----------------------------------------------------------------------------------------------------
3

actual, obligan a las estructuras
competitivas, orientadas a

mite enfrentar el reto de la
resiva e inhumana arremetida del capitalismo a travs
una revolucionaria estructuracin de educacin
problemas de la realidad, se trata del
r por Objetos de Transformacin (SAMOT), que incursiona como
----------------------------------------------------------------------------------------------------

4

El anlisis de contenidos cientficos interdisciplinarios para abordar una realidad en
cada mdulo como parte de una problemtica general del entorno.
Una serie de estrategias tcnicas, basadas en el trabajo individual y grupal en los
talleres presenciales, as como el trabajo autnomo.
Una estrategia dirigida de manera muy especial, a perfeccionar las destrezas y
tcnicas para la investigacin que permite al final la elaboracin de los informes que se
constituyen en los productos acreditables.

El sistema aplicado busca integrar las funciones intrnsecas de la Universidad: es decir, la
formacin de Recursos Humanos a travs de la Docencia, la Investigacin & Desarrollo, y la
Vinculacin con la Colectividad.

En el presente mdulo se abordan los siguientes temas:

- FILOSOFA EMPRESARIAL, SISTEMAS DE INFORMACIN Y GERENCIA: Para
establecer cules son los componentes organizacionales, jurdicos, corporativos,
ticos, con que las empresas se identifican ante el mercado y logran posicionamiento.
- PLANIFICACIN ESTRATGICA: Para conocer cules son las herramientas que
utilizan para la planeacin a mediano y largo plazo en cada una de las reas, tanto de
mercadeo, financiero, produccin y recursos.
- DIRECCIN: Orientada a la coordinacin de las actividades, a la integracin de las
personas, con la tecnologa y materiales necesarios para la ejecucin de las tareas
necesarias para la produccin de bienes y/o servicios, a travs del liderazgo,
comunicacin , motivacin y la aplicacin de herramientas gerenciales que le permiten
tomar las mejores decisiones para optimizar los recursos.
- CONTROL: Para estructurar y aplicar verificadores o indicadores de control para
monitorear, y ajustar procesos empresariales a cargo de las gerencias
departamentales, mismas que operan procesos fundamentales para la toma de
decisiones corporativas.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

5
INTERDISCIPLINARIDAD DEL MDULO.

El mdulo intenta formar profesionales para la
Gerencia de organizaciones privadas, con
conocimientos en sistemas de informacin; que sean
capaces de conformar en el corto y mediano plazo, el
staff de directivos de la organizacin para LIDERAR
la innovacin, la planeacin, la organizacin, la
direccin y control, el asesoramiento y la evaluacin
de la transferencia tecnolgica hacia su empresa, en
relacin con la implantacin, administracin y uso de
las modernas tecnologas de informacin y comunicacin como apoyo a los procesos de su
organizacin, aplicando estrategias gerenciales y teoras administrativas modernas;
evidenciando una concepcin de sistemas y una visin de futuro, caracterizando una
capacidad intelectual de liderazgo, creatividad y de apertura al cambio continuo, actuando en
ambientes de trabajo multidisciplinarios con organizacin, disciplina, perseverancia, tica y
moral.

MOTIVACIN POR LA UTILIDAD

Con voluntad y esfuerzo en este importante momento de la formacin profesional, el
estudiante debe tener la seguridad total de que podr en el futuro administrar un cargo que
ocupa el gerente o administrador de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs
del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
institucionales.

Es fundamental que el estudiante comprenda, la importancia y relevancia del presente
mdulo, pues la gerencia de los diferentes procesos administrativos y productivos, aborda la
cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su propsito
fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos
gobernantes de una organizacin. Involucra el desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer,
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6
Verificar y Actuar). Planear es la forma como la organizacin define sus metas y los
mecanismos para alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acc
para educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los mecanismos
que establece la organizacin para conocer los resultados de las tareas y evaluar el logro de
los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente", es el desar
resultados de la verificacin en contraste con la planeacin.

Finalmente, se invita a los estudiantes a formar parte activa del presente proceso de
formacin, pues la modalidad exige mayor dedicacin para la interrelacin c
compaeros y colectividad.

distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar
tareas diarias. Adems, todas las
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.

El xito que puede tener
obligaciones sociales depende
Esta afirmacin de que la gerencia
qu es necesaria, sin embargo
siempre que haya un grupo
asumen el desempeo gerencial de una
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mecanismos para alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acc
los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente", es el desarrollo de acciones frente a los
resultados de la verificacin en contraste con la planeacin.
formacin, pues la modalidad exige mayor dedicacin para la interrelacin c
2. PROBLEMTICA
La globalizacin mundial obliga a que las personas
piensen en la eficiencia a travs de la capacitacin
para alcanzar una profesin que permita trabajar en
alguna empresa o quiz emprender
negocio. Por ello millones de hombres y mujeres de
todo el mundo pasan su existencia trabajando en
, enfrentando innumerables desafos al luchar
tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
El xito que puede tener sta al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
sociales depende en gran medida, del desempeo gerencial de
rencia es responsable del xito o no de una
, sin embargo no indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que
sempeo gerencial de una organizacin se llaman
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mecanismos para alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acciones
rollo de acciones frente a los
formacin, pues la modalidad exige mayor dedicacin para la interrelacin con los docentes
globalizacin mundial obliga a que las personas
piensen en la eficiencia a travs de la capacitacin
para alcanzar una profesin que permita trabajar en
alguna empresa o quiz emprender la propia idea de
negocio. Por ello millones de hombres y mujeres de
todo el mundo pasan su existencia trabajando en
, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus
programa o mtodo para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya
", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
y tambin al satisfacer sus
desempeo gerencial de la organizacin.
es responsable del xito o no de una empresa indica, por
no indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
determinados. Las personas que
se llaman "gerentes", y son los
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responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
metas.

La base fundamental de un buen
tenga para lograr las metas de
mnimo los recursos usados para alcanzar los
bien) y la capacidad para determinar los

Es necesario mencionar que ningn grado de
de manera tal que, un gerente
eficacia es la clave del xito de las
actividades, ser gerente tambin implica ser un
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
gerente para poder lograr sus
para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia dnde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben
combinar para el logro de su fin comn, que permiten
que permitan a la persona
entiendan las formas de cooperacin con

Un gerente se apoya en un
orientacin de su gestin. Un Sistema de Informacin no es ms que un conjunto organizado
de elementos, estos elementos son de 4 tipos:

Personas.
Datos.
Actividades o tcnicas de trabajo.

Recursos materiales en general
(tpicamente recursos informticos y de
de este tipo obligatoriamente).
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responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia
tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de red
usados para alcanzar los objetivos de la organizacin
bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Es necesario mencionar que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de
es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente
tambin implica ser un buen lder, es saber el
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje
persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico co
Un gerente se apoya en un sistema de informacin (SI) como elementos bsicos en la
, estos elementos son de 4 tipos:
o tcnicas de trabajo.
Recursos materiales en general
recursos informticos y de comunicacin, aunque no tienen por qu ser
de este tipo obligatoriamente).
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7
organizaciones para alcanzar sus
eficiencia y la eficacia que ste
. Es la capacidad que tiene de reducir al
la organizacin (hacer las cosas
dos (hacer lo que se debe hacer).
puede compensar la falta de eficacia,
ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la
gerente no slo es dirigir
, es saber el proceso de cmo
con el cual se trabaja. El
debe saber como usar las diferentes formas del poder
de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
el aprendizaje de diferentes tcnicas
indispensable para que todos
para obtener el lxico comn.
de informacin (SI) como elementos bsicos en la
, aunque no tienen por qu ser
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8
En este contexto se ha podido verificar que al interior de las empresas subyacen los viejos
problemas relacionados con el atraso tecnolgico, los anacrnicos mtodos de gestin y otros
muy relacionados con la forma de producir, vender y administrar del pequeo empresario.
Pero tambin se ha constatado que el tamao de las empresas no es un obstculo para los
procesos de innovacin y modernizacin. En efecto, bien se puede tambin hablar de una
nueva PYME y consecuentemente de un nuevo empresario dispuesto a asumir procesos de
cambio. Sin embargo esta nueva cultura por s sola no es suficiente ya que como se ha
demostrado el entorno o los factores de apoyo juegan un papel decisivo a la hora de evaluar
el estado de la competitividad y las posibilidades de xito. En dicho entorno, los gremios
empresariales, las universidades y el Estado tienen papeles importantes que desempear.

Las formas de procesamiento y utilizacin de la informacin estn rezagadas respecto de las
necesidades del proceso productivo ya que en alrededor del 28% de las empresas se est
apelando a la experiencia, es decir a la costumbre, lo cual explica la vulnerabilidad del
sistema; el 36% est empleando krdex manual y solamente el 36%, tiene software que le
permite acceder a la informacin financiera de forma precisa y oportuna.

3. OBJETO DE TRANSFORMACIN

El problema gerencial actual no es solo cambiar las tcnicas, las estructuras administrativas y
fsicas, sino transformar las actitudes y mentalidades de las personas. En la actualidad no se
pueden transformar procesos tecnolgicos sin contar con la colaboracin de quienes lo tienen
que ejecutar, ello requiere la identificacin de los problemas en los mbitos de las habilidades
propias de direccin o instrumentales y las habilidades de gestin o interpersonales, para lo
cual es necesario el diagnstico del sistema gerencial para conocer las debilidades,
potencialidades y los sistemas de informacin que manejan, sobre cuya base se proyecte el
mejoramiento gerencial del sector empresarial.

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9
4. OBJETIVOS
FORMACIN PROFESIONAL: Analizar, interpretar y
ejecutar los contenidos tcnicos cientficos referentes
a filosofa empresarial, sistemas de informacin,
funciones de la gerencia (planificacin , direccin y
control) , mismos que al ser aplicados al proceso de
enseanza aprendizaje brinden respuestas
fundamentadas a los problemas gerenciales y sistemas
de informacin en las empresas de la Regin Sur y del
Pas, desarrollando conocimientos y capacidades en
los estudiantes sobre la Gerencia empresarial.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO: Impulsar la investigacin formativa a travs de un
diagnstico actual y una propuesta futura fundamentada en problemas y oportunidades
del sistema gerencial y de informacin que aplican las empresas seleccionadas, y de
manera fundamental el impacto social, ambiental, uso, ventajas, desventajas y toma de
decisiones frente a las tecnologas de informacin y comunicacin como ente estratgico
en la administracin y organizacin de empresas.

VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD: Socializar los resultados obtenidos en el
trabajo del mdulo con los responsables de las empresas seleccionadas, posibilitndose
sugerir cambios en el manejo gerencial que ubiquen a las empresas en un mejor nivel de
gestin.

5. PRCTICAS PROFESIONALES ALTERNATIVAS
Las prcticas profesionales entendidas como el conjunto de aceres cientficos y tcnicos
que se cumplen en el ejercicio de la profesin, fundamentado en sus conocimientos,
habilidades y destrezas; y en interaccin con los objetivos y sujetos del entorno de su
prctica, en el presente mdulo implica el desarrollo de las siguientes prcticas
profesionales.

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10
Diagnostica, Interpreta y mejora la filosofa empresarial, mediante la eficiencia en el
proceso de toma de decisiones frente al actual sistema de informacin y el tipo de modelo
gerencial aplicado en la empresa.
Analiza y redisea los procesos de planificacin a corto, mediano y largo plazo,
diseados por la gerencia y sus colaboradores.
Conoce y aplica los instrumentos administrativos para el mejoramiento del desempeo
y la gestin gerencial en las empresas; con el propsito de cumplir con los objetivos de las
gerencias de recursos humanos, financiera, mercadeo fomentando eficiencia y calidad total
en la empresa.
Determina la informacin empresarial mediante la construccin y aplicacin de
indicadores de gestin, para la evaluacin del cumplimiento de objetivos en las diferentes
unidades administrativas.

6. PROCESO DE INVESTIGACIN
El desarrollo del mdulo, requiere un proceso de investigacin - accin participativa entre
actores: estudiantes, docentes y empresas seleccionadas, para cuyo efecto se identificarn la
empresa o empresas objeto de estudio y posteriormente se integrar los grupos de
investigacin de hasta mximo 5 estudiantes.

En la empresa o empresas seleccionadas se realizar el estudio de los aspectos relacionados
a Gerencia y Sistemas de Informacin. La investigacin objeto de estudio se cumplir en
cuatro momentos los mismos que estarn relacionados con el tratamiento de las unidades y
temticas. El grupo de estudiantes para cada momento presentarn un informe del avance de
investigacin que abarque el anlisis y propuesta de cada momento, tomando en
consideracin que el valor total de cada acreditacin constituir el 50% en trabajo presencial
o en el aula y el 50% de trabajo autnomo o fuera del aula.

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11
PRIMER MOMENTO: Duracin = 20 das laborables
Interpretar y mejorar la filosofa empresarial, mediante la eficiencia en el proceso
de toma de decisiones frente al actual sistema de informacin y el tipo de modelo
gerencial aplicado en la empresa.
Para el cumplimiento de este momento se requiere:
- Revisin y sistematizacin de la bibliografa relacionada a los fundamentos de
Filosofa empresarial, los sistemas de informacin empresariales y fundamentos de la
gerencia pura.
- Identificar la actual situacin de la empresa respecto a las temticas del momento y
estructuracin de una propuesta que abarque los parmetros necesarios para ser
aplicada en la empresa en estudio.
- Elaboracin de un informe que evidencia la gestin gerencial, la filosofa y los
sistemas de informacin.
- Socializacin del informe

SEGUNDO MOMENTO: Duracin = 25 das laborables
Anlisis y rediseo de los procesos de planificacin a corto, mediano y largo
plazo, diseados por la gerencia y sus colaboradores.
- Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a planificacin
estratgica de los proyectos estratgicos a corto mediano y largo plazo.
- Identificar la actual situacin de la empresa respecto a estructura y cumplimientos de
los planes de accin estratgica (PAE), planes de mejoramiento continuo (PMC), y
planes de mitigacin de amenazas (PMA).
- Estructurar una propuesta respecto a la temtica del momento que abarque los
parmetros necesarios para ser aplicada en la empresa en estudio.
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12

TERCER MOMENTO: Duracin = 25 das laborables
Conocimiento y aplicacin de instrumentos administrativos para el mejoramiento
del desempeo y la gestin gerencial en las empresas; con el propsito de cumplir
con los objetivos de las gerencias de recursos humanos, financiera, mercadeo
fomentando eficiencia y calidad total en la empresa.
- Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a liderazgo,
motivacin y herramientas gerenciales como el JIT, Calidad Total, Benchmarking,
Downzising, Mejoramiento Continuo y otras que se utilizan en la gerencia de recursos
humanos, financiera, de produccin y mercadeo.
- Identificar la actual situacin de la empresa respecto a procedimientos y toma de
decisiones de las diferentes reas de gerencia que aplica la organizacin.
- Estructurar una propuesta respecto a la temtica del momento que abarque los
parmetros necesarios para ser aplicada en la empresa en estudio.

CUARTO MOMENTO: Duracin = 20 das laborables
Determinacin de la informacin empresarial mediante la construccin y aplicacin de
indicadores de gestin, para la evaluacin del cumplimiento de objetivos en las diferentes
unidades administrativas.
- Revisin anlisis y sistematizacin de la bibliografa relacionada a indicadores de
control respecto a gerencia de recursos humanos, financiera, de produccin y
mercadeo.
- Identificar la actual situacin de la empresa respecto a la aplicacin de indicadores de
control para cumplir exitosamente con los objetivos de las reas empresariales.
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13
- Conocer y estructurar indicadores de control aplicables a la gestin gerencial de la
empresa en estudio.
TALLER: Duracin = 10 das laborables de 4 horas.
TALLER DEPENDIENTE: Formacin activa para Gerentes y Relaciones Pblicas
CREDITOS / HORAS: 2.5 Crditos / 40 Horas
RESPONSABLES: Instructor

7. REFERENTES TERICO-PRCTICOS

Contenidos
UNIDAD 1: FILOSOFA EMPRESARIAL 110
1.1 Concepto y Anlisis de Filosofa Empresarial 32
1.1.1 Elementos de la Filosofa Empresarial 4
1.1.1.2 Visin 10
1.1.1.3 Valores 8
1.1.1.4 Cultura empresarial 10
1.2 GERENCIA 28
1.2.1 El trabajo gerencial 4
1.2.2 Tipos de gerencia 4
1.2.3 La gerencia y las funciones de la empresa 4
1.2.4 Objetivos de la gerencia 4
1.2.5 El gerente 4
1.2.5.1 Habilidades de un gerente 4
1.2.5.2 Las funciones del gerente 4
1.3 SISTEMAS DE INFORMACIN 30
1.3.1 Generalidades 2
1.3.2 Evolucin y caractersticas de los Sistemas de Informacin 3
1.3.3 Caractersticas de los Sistemas Informativos 3
1.3.4 Estructura de los Sistemas de Informacin Gerencial 3
1.3.4.1 La informacin como recurso 3
1.3.4.2 Elementos que componen un sistema informativo 3
1.3.4.3 La estructura piramidal de la informacin 3
1.3.5 Actividades de un sistema de informacin 3
1.3.6 Pasos para analizar un SIG 4
1.3.7 Sistema de Informacin Gerencial en las PYMES 3
1.4 LA TOMA DE DECISIONES 20
TIEMPO EN HORAS
----------------------------------------------------------------------------------------------------

14

UNIDAD 2: PLANEACIN ESTRATGICA 110
2.1 Aspectos Generales 2
2.2 Qu es planificar 6
2.3 Principios bsicos de la Planeacin Estratgica 6
2.4 Elementos de la Planeacin Estratgica 8
2.5 Factores de la planeacin 10
2.6 Herramientas de la planeacin 12
2.6.1 Anlisis FODA 8
2.6.2 El modelo de las cinco fuerzas de Porter 12
2.6.3 La matriz de crecimiento participacin 8
2.6.4 La matriz atractiva del mercado 8
2.6.5 Anlisis de la cadena de valor 6
2.7 La Estrategia 4
2.7.1 Clasificacin de las estrategias 4
2.8 Las Metas 4
2.9 Relacin entre la misin, los grupos de inters y las estrategias 4
2.10 Niveles de la planeacin estratgica 4
2.11 Los pilares que sostienen la direccin estratgica 4
Contenidos
UNIDAD 3: LA DIRECCIN 130
3.1 Liderazgo 8
3.2 Motivacin 8
3.3 Comunicacin 8
3.4 Modas Administrativas
3.4.1 Introduccin 2
3.4.2 Justo a tiempo 12
3.4.3 La Auditoria de la 5 S 12
3.4.4 QFD, Despliegue de la Funcin Calidad 12
3.4.5 Gestin de la Calidad Total 12
3.4.6 Benchmarking 12
3.4.7 Mejoramiento Continuo 12
3.4.8 Outsourcing 8
3.4.9 Gestin de la Innovacin 12
3.4.10 Las normas ISO 9001-2000 12
TIEMPO EN HORAS
Contenidos
MOMENTO 4: EL CONTROL 110
4.1. Definiciones y Concepto 6
4.2 Diseo e interpretacin de Indicadores de Gestin 8
4.3 Implementacin de los indicadores 12
4.4 Utilidad y Ventajas de los indicadores 10
4.5 Obstculos en la implementacin de los indicadores 8
4.6 Indicadores por reas de la Empresa 10
4.6.1 Indicadores de Marketing 10
4.6.2 Indicadores del rea Financiera 10
4.6.3 Indicadores del rea de Produccin 10
4.6.4 Indicadores del rea de Recursos Humanos 10
4.7 Cuadro de Mando Integral 16
TIEMPO EN HORAS
----------------------------------------------------------------------------------------------------

15
8. METODOLOGA
8.1. Desarrollo de las Actividades de los Contenidos Tericos:
El presente modulo se desarrollar de acuerdo a los lineamientos terico-metodolgicos del
Sistema Acadmico Modular por Objetos de transformacin (Samot), el mismo que implica un
proceso de investigacin accin en el cual los alumnos, docentes y actores seleccionados se
involucren de manera que interacte el logro de los aprendizajes significativos en el mdulo, a
travs de un proceso metodolgico que propicie la comunicacin efectiva y la participacin
dinmica en una aproximacin interdisciplinaria.

Estos procesos implican:
A) TRATAMIENTO DE CONTENIDOS TERICOS.
- La conformacin de equipos de trabajo hasta un mximo de 5 personas para optimizar el
trabajo.
- Se aplicarn tcnicas de trabajo grupal que potencien el trabajo y esfuerzo individual,
posibilitando la confrontacin de los marcos terico-conceptuales, nuevas experiencias de los
participantes, propiciando el fortalecimiento de la capacidad de reflexin y anlisis crtico.
Para este trabajo se aplicarn las siguientes tcnicas.
Lectura dirigida
Conferencia Foro
Discusin en grupo y plenarias
Mesas Redondas
Debates internos con metodologas practicas de estructuracin de ponencias grupales
Estudio de casos
MDULO 9:
DURACIN: 100 das
DISTRIBUCIN DE CRDITOS
Presencial Horas Autnomo horas
GERENCIA Y SISTEMAS DE INFORMACIN 27.5 440 22 352
TALLER DEPENDIENTE
Formacin activa para Gerentes y
Relaciones Pblicas
2.5 40 3 48
TOTAL DE CRDITOS 30.0 480 25 400
----------------------------------------------------------------------------------------------------

16
Exposiciones de los resultados por cada momento.
B) ESTRATEGIAS PARA EL PROCESO DE INVESTIGACIN FORMATIVA.
Para el desarrollo de la investigacin formativa, se utilizarn las siguientes estrategias:
- Como se ha indicado se conformar grupos de 5 estudiantes, quienes debern seleccionar
la empresa o institucin objeto de estudio y los sectores sociales involucrados.
- Revisin y sistematizacin de la informacin correspondiente a cada unidad temtica y
momento de investigacin: en bibliotecas, centros de documentacin de diferentes
instituciones materiales de estudio y redes electrnicas de informacin, la misma que servir
de fundamento para el proceso investigativo.
Recopilacin y anlisis e interpretacin de la informacin sobre gerencia y sistemas de
informacin, misma que servir de fundamento en el proceso investigativo.
Elaboracin de un informe respecto a cada momento de investigacin.
Integracin del informe de investigacin del mdulo y sustentacin.
Socializacin con los actores del proceso (docentes, estudiantes y empresarios).

Cada grupo de trabajo estar dirigido por el coordinador de modulo, el mismo que realizar el
seguimiento del estudio de los referentes tericos y brindar el asesoramiento necesario en el
transcurso del proceso de investigacin para el logro de los objetivos planteados.
El informe final ser presentado bajo el siguiente esquema:
1. Titulo
2. Introduccin
3. El problema: enunciacin y delimitacin
4. Marco Terico
5. Materiales y Mtodos
6. Diagnostico de la Situacin
7. Soluciones planteadas.
8. Bibliografa y Anexos.

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17
9. PRODUCTOS ACREDITABLES

Para la acreditacin del mdulo se considerarn los siguientes factores.
CALIFICACIN:
La calificacin comprende la sumatoria de las ponderaciones sobre los procesos de
aprendizaje e investigacin, considerando una escala de cero a diez, cumpliendo con
la normativa institucional y para la aprobacin o no del mdulo se requiere de una
calificacin mnima de 7 sobre 10 puntos, y obtener un 80% de asistencia.
La acreditacin estar en relacin con la evaluacin de los aprendizajes y se asumir
en referencia a dos aspectos del proceso de formacin:

Dominio de conocimientos terico-prcticos, que tendr una ponderacin del 40%.
La investigacin formativa, con una ponderacin del 60% restante.

El desglose y la ponderacin de los elementos de estos dos aspectos, se anotan a
continuacin:

COGNITIVA INVESTIGACIN
PRUEBAS PARTICIPACION
AVANCE INFORME SUSTENTACION
ORALES ESCRITAS INDIVIDUAL Y GRUPAL
20% 20% 10% 20% 30%

Dominio de los conocimientos terico-prcticos: 40%

Dominio de conocimientos terico-prcticos de las unidades temticas (pruebas de
conocimientos y destrezas) 20%
Participacin en tareas individuales y grupales (reportes individuales y grupales) 20%

Las pruebas de conocimiento orales y escritas, ensayos, demostraciones u otras,
evidenciarn el manejo de los contenidos terico-prcticos estudiados.
La participacin est referida a la contribucin individual oportuna, pertinente y fundamentada
del alumno en la temtica de estudio, de manera que contribuya a enriquecer los
conocimientos del grupo.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

18

Desarrollo y sustentacin de la investigacin formativa: 60%, en base a las prcticas
profesionales.
Avance de la investigacin 10%
Informe de la investigacin formativa (producto acreditable) 20%.
Sustentacin individual del informe 30%.
Para la evaluacin del informe de investigacin se considerar:
la estructura del documento.
la coherencia entre sus elementos.
la fundamentacin cientfico-tcnica.
la rigurosidad del trabajo de campo.
la presentacin y la claridad en la redaccin.
La sustentacin se evaluar teniendo en cuenta:
el dominio de la temtica,
la claridad en la exposicin de los resultados,
la capacidad de resolver preguntas
los materiales de apoyo para la exposicin.
las prcticas profesionales
Todo este trabajo evaluado y calificado totalizar el trabajo presencial y autnomo que
realizan los estudiantes.

10. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIN, ACREDITACIN, Y
CALIFICACIN.
EVALUACIN.- Sera de carcter permanente y procesual, relacionada con el avance de
la investigacin y estudio de contenidos, tomando en cuenta que ahora existe el trabajo
presencial y autnomo, mismos que sern evaluados y calificados para la nota final.

Con base en el reglamento de Rgimen Acadmico.
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19
Art. 49. La evaluacin de los aprendizajes tiene el objetivo de determinar si el estudiante ha
alcanzado los conocimientos, habilidades, destrezas, prcticas profesionales, valores y
actitudes previstos en el programa del mdulo, con la finalidad de realizar los reajustes
necesarios y brindar apoyo acadmico; y, para efectos de acreditacin y promocin.

Art. 50. El Coordinador del mdulo al inicio del mismo, tiene la obligacin de informar a los
estudiantes, sobre las formas, tcnicas e instrumentos de evaluacin y las exigencias de
acreditacin previstas en el mdulo.

Art. 51. Se evaluarn todos los aspectos inherentes al proceso de enseanza aprendizaje,
durante el desarrollo del mdulo. La acreditacin se realizar al final de cada unidad, fase o
momento, curso, seminario o taller, de ser pertinente, con la calificacin que, luego de ser
conocida por los estudiantes, ser consignada en la secretara de la carrera o programa de
formacin.

La acreditacin final del mdulo ser igual al promedio ponderado de las acreditaciones de
las unidades, cursos, talleres o seminarios, de conformidad al tiempo de duracin. La
calificacin mnima para acreditar el mdulo ser de siete sobre diez (7/10). En cada Carrera
se definir aquellos cursos, seminarios o talleres que son de aprobacin obligatoria e
independiente, y aquellos que son de apoyo, con siete sobre diez (7/10).

Art. 52. El Docente, consignar en secretara, la calificacin al trmino de cada unidad, taller
o seminario; dentro de los cinco das laborables despus de haber concluido el evento.

El docente que, injustificadamente, no consignare las calificaciones en forma oportuna, ser
sancionado con la multa equivalente a un da de su sueldo bsico por cada da de retraso,
mximo por diez das, previo informe del Coordinador de la carrera o programa.

Transcurridos los diez das, se suspende la multa y se dispondr el inicio del sumario
administrativo para ser sancionado por las faltas previstas en el Estatuto. El Coordinador de la
carrera o programa autorizar la evaluacin, acreditacin y calificacin.

Art. 53. Para efectos de acreditacin los estudiantes debern:
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20
1. Presentar oportunamente los productos acreditables previstos en la programacin del
mdulo;
2. Presentar y sustentar el informe final de la investigacin modular, atendiendo los criterios
establecidos en el programa del mdulo; y,
3. Los dems requisitos establecidos en el programa del mdulo.

Art. 54. El estudiante que se creyere perjudicado en sus calificaciones, podr solicitar
fundamentadamente la recalificacin dentro de los cinco das laborables, a partir de la fecha
de consignacin de las calificaciones en secretara y su publicacin en las estafetas.

La solicitud ser resuelta motivadamente por el Consejo Acadmico del rea, dentro de los
ocho das laborables, previo informe de la Comisin que se designe para el efecto, el mismo
que contendr:
1. Informe documentado del coordinador del mdulo y del docente con el registro de
evaluacin y acreditacin; y,
2. Criterio fundamentado de la Comisin.

En caso que el docente no presente la documentacin correspondiente; el estudiante podr
presentar los productos acreditables a la Comisin, para la calificacin y acreditacin
correspondiente.
El o los docentes del mdulo al que corresponda la recalificacin no podr ser parte de la
comisin que se designe para la recalificacin.

Art. 55. El docente que se equivocare al consignar las calificaciones, deber solicitar la
rectificacin por escrito al Director del rea, dentro de los cinco das laborables posteriores a
la consignacin de la calificacin.
Cuando la equivocacin fuere por primera vez, la amonestacin ser por escrito; y, en caso
de reincidencia, se sancionar con una multa equivalente al diez por ciento del sueldo bsico.

11. EQUIPO DOCENTE:
Un Ingeniero Comercial para aspectos especficos.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

21

12. BIBLIOGRAFA:

1. ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. (1990) La Excelencia en el Servicio.
Bogot: Legis Editores S.A.

2. ALDANA V, Eduardo. (1989) En la bsqueda permanente del rumbo. Bogot: Magister
en Administracin Universitaria (Textos M.D.U./9), Universidad de los Andes.

3. De LA PARRA, Erik. Qu es el Servicio ?. EN: Calidad y Excelencia. Lima - Per, Ao
1, Nmero 3.

4. HAMMER, Michael; CHAMPY, James (1994). Reingeniera. Bogot: Editorial Norma
S.A.

5. JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M (1993). Manual de Control de Calidad. 4ed. McGraw-
Hill,

6. Juran, J.M. & Gryna, F.M (1994). Anlisis y Planeacin de la Calidad. McGraw-Hill.
Mxico. Tercera Edicin.

7. KUME, Hitoshi.( 1992). Herramientas Estadsticas Bsicas para el Mejoramiento de la
Calidad. Bogot: Editorial Norma S.A.

8. MARIO, H. (1994) Planeacin Estratgica de la Calidad Total. TM Editores.

9. MINTZBERG, Henry; QUINN, James. (1993). El Proceso Estratgico: conceptos,
contextos y casos. 2ed. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

10. MOLANO, M. (1992) De la Calidad Total a la Calidad Integral. Ediciones Bancarias y
financieras Ltda. Bogot.

11. MONROY, Nstor. (1994) Gerencia de Produccin. Bogot. Universidad de los Andes.
Facultad de Administracin. Magister en Administracin.

12. OGLIASTRI, E. (1992) Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin. Editorial
Norma, Bogot.

13. PAEZ, Toms (1994). Estrategia Empresarial y Calidad de Gestin. Caracas:
INSOTEV,.

14. RAMIREZ, Ignacio (1995). Estimado Cliente. EN: Credencial. Bogot.

15. RODRIGUEZ A., Luis O. Servicio: Factor clave de xito de la empresa moderna.
EN: Calidad y Excelencia. Lima - Per, Ao 1, Nmero 3.

16. SALLENAVE, Jean-Paul. La Gerencia Integral. Bogot: Grupo Editorial Norma S.A.
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22

17. Roger G. Administracin de Operaciones. 3ed. Mxico: McGraw-Hill, 1992.

18. SCHONBERGER, R. Cmo crear la cadena CLIENTE-PROVEEDOR. Editorial
Norma. 1993

Referencias de Internet
http://www.uch.edu.ar/rrhh/Management/Administracion%20Estrategica/Estrategia.doc
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estrategia.htm
http://usuarios.iponet.es/casinada/arteolog/222.htm
http://docentes.usaca.edu.co/marmol/html/Decisiones2.htm
http://www.ica.com.uy/dw/dw-doc.htm
http://www.pcworld.com.ve/n42/articulos/rapido.html
http://www.claveempresarial.com/soluciones/notas/nota010326c.shtml
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/jjgoni/gestcon.htm
http://www.informaticaintegral.net/sisexp.html
http://ingenieroseninformatica.org/recursos/tutoriales/sist_exp/cap1.php
http://www.lafacu.com/apuntes/informatica/descripcion_Sistemas_Expertos/default.htm

1
113
33 M
MMA
AAT
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DDE
EEL
LL M
MM
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UUL
LLO
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M MO OM ME EN NT TO O N NR RO O 1 1. .
INTERPRETAR Y MEJORAR LA FILOSOFA EMPRESARIAL, MEDIANTE LA EFICIENCIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FRENTE
AL ACTUAL SISTEMA DE INFORMACIN Y EL TIPO DE MODELO GERENCIAL APLICADO EN LA EMPRESA.
DAS PROCESO DE
INVESTIGACIN
ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
REFERENTES TERICOS ESTRATEGIAS
ACADMICAS
ACTIVIDADES
PRCTICAS
PRODUCTOS
ACREDITABLES
EN TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTOS
ACREDITABLES
EN TRABAJO
AUTNOMO
-Encuadre
-Anlisis del texto gua
-Consultas
bibliogrficas internet
Reportes sobre
anlisis general
del mdulo, a
travs de un
cuadro sinptico.

20
Das

- Revisin y sistematizacin de la
bibliografa relacionada a los
fundamentos de Filosofa
empresarial, los sistemas de
informacin empresariales y
fundamentos de la gerencia pura.
Revisin y Sistematizacin de
bibliogrfica
1.1 FILOSOFA EMPRESARIAL 1.1
Concepto y Anlisis de Filosofa
Empresarial
1.1.1 Elementos de la Filosofa Empresarial
1.1.1.1 Misin
1.1.1.2 Visin
1.1.1.3 Valores
1.1.1.4 Cultura empresarial
1.2 GERENCIA
1.2.1 El trabajo gerencial
1.2.2 Tipos de gerencia
1.2.3 La gerencia y las funciones de la
empresa
1.2.4 Objetivos de la gerencia
1.2.5 El gerente
1.2.5.1 Habilidades de un gerente
1.2.5.2 Las funciones del gerente
1.3 SISTEMAS DE INFORMACIN
1.3.1 Generalidades
1.3.2 Evolucin y caractersticas de los
Sistemas de Informacin
1.3.3 Caractersticas de los SIF
1.3.4 Estructura de los SIG
1.3.4.1 La informacin como recurso
1.3.4.2 Elementos que componen un SIF
1.3.4.3 La estructura piramidal de la
informacin
1.3.5 Actividades de un sistema de
informacin
1.3.6 Pasos para analizar un SIG
1.3.7 Sistema de Informacin Gerencial en
las PYMES
1.4 LA TOMA DE DECISIONES
Anlisis de los
contenidos tericos
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Visita a Biblioteca Reportes
individuales y
grupales
utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos ,otros
Consultas
individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet
entre otros.)

- Identificar la actual situacin de la
empresa respecto a las temticas
del momento y estructuracin de una
propuesta que abarque los
parmetros necesarios para ser
aplicada en la empresa en estudio.
Seleccin de la empresa objeto
de estudio, investigacin,
recopilacin de informacin.
Diagnostico y propuesta de un
sistema de aplicacin respecto a
la temtica.
Anlisis e interpretacin
de la informacin de la
empresa, respecto a
filosofa empresarial,
sistemas de
informacin y gerencia.
Elaboracin de la
nueva propuesta de
gestin empresarial.
Aplicacin de
instrumentos
Reportes
individuales y
grupales
utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos ,otros
Informes de
actividades extra
aula- investigacin

- Elaboracin de un informe que
evidencia la gestin gerencial, la
filosofa y los sistemas de
informacin.
Sistematizacin de la
informacin recibida y la nueva
estructuracin de la aplicacin.
Explicacin de
tcnicas para la
presentacin del
informe
Confrontacin terica
con respecto a la
realidad investigada
en la empresa.
Informe de
investigacin
Informes de
avances
Socializacin del informe Preparar material didctico para
la socializacin del informe en el
aula.
Presentacin de
material didctico.

Exposicin y
sustentacin de
resultados
Material didctico
MOMENTO NRO 2.
ANLISIS Y REDISEO DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO,
DISEADOS POR LA GERENCIA Y SUS COLABORADORES.

DAS PROCESO DE INVESTIGACIN ESTRATEGIAS DE
INVESTIGACIN
ACADMICAS
ACTIVIDADES
PRCTICAS
PRODUCTOS
ACREDITABLES
EN TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTOS
ACREDITABLES
EN TRABAJO
AUTNOMO
25
Das

- Revisin anlisis y sistematizacin
de la bibliografa relacionada a
planificacin estratgica de los
proyectos estratgicos a corto
mediano y largo plazo.
bibliogrfica
2 PLANEACIN ESTRATGICA
2.1 Aspectos Generales
2.2 Qu es planificar
2.3 Principios bsicos de la P. Estratgica
2.4 Elementos de la Planeacin Estratgica
2.5 Factores de la planeacin
2.6 Herramientas de la planeacin
2.6.1 Anlisis FODA
2.6.2 El modelo de las cinco fuerzas de Porter
2.6.3 La matriz de crecimiento participacin
2.6.4 La matriz atractiva del mercado
2.6.5 Anlisis de la cadena de valor
2.7 La Estrategia
2.7.1 Clasificacin de las estrategias
2.8 Las Metas
2.9 Relacin entre la misin, los grupos de
inters y las estrategias
2.10 Niveles de la planeacin estratgica
2.11 Los pilares que sostienen la DE
Anlisis de los
contenidos tericos
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Visita a Biblioteca e
Internet
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos, otros
Consultas
individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet
entre otros.)

- Anlisis de la empresa respecto a
las temticas del momento y
estructuracin de una propuesta para
cumplimiento de los planes de accin
estratgica (PAE), planes de
mejoramiento continuo (PMC), y
planes de mitigacin de amenazas
(PMA).
- Investigacin de prcticas
empresariales y recopilacin de
informacin sobre planeacin
estratgica.
empresa, respecto a
planeacin estrategia y
su papel en la
empresa. Estructurar la
nueva propuesta de
gestin empresarial.
Aplicacin y
prctica de
instrumentos
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos, otros
Informes de las
actividades extra
aula- Investigacin.

evidencia la gestin de la gerencia
frente a la planificacin estratgica.
informacin recibida, su
problemtica y proyeccin de
soluciones.
Explicacin de
tcnicas para la
presentacin del
informe
Confrontacin
terica con
respecto a la
realidad
investigada en la
empresa y posible
solucin.
Informe de
investigacin
Informes de
avances
Socializacin del informe Preparar material didctico
para la socializacin del
informe en el aula.
Presentacin de
material didctico.

Exposicin y
sustentacin de
resultados
Informes de
avances y
elaboracin de
Material didctico
MOMENTO NRO 3.
CONOCIMIENTO Y APLICACIN DE INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO Y LA GESTIN
GERENCIAL EN LAS EMPRESAS; CON EL PROPSITO DE CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE LAS GERENCIAS DE RECURSOS
HUMANOS, FINANCIERA, MERCADEO FOMENTANDO EFICIENCIA Y CALIDAD TOTAL EN LA EMPRESA.
INVESTIGACIN
ACADMICAS
ACTIVIDADES
PRCTICAS
PRODUCTOS
ACREDITABL
ES EN
TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTOS
ACREDITABLES
EN TRABAJO
AUTNOMO

25
Das

de la bibliografa relacionada la
direccin gerencial, liderazgo,
motivacin y comunicacin.o.
bibliografa 3. LA DIRECCIN
3.1 Liderazgo
3.2 Motivacin
3.3 Comunicacin
3.4 Modas Administrativas
3.4.1 Introduccin
3.4.2 Justo a tiempo
3.4.3 La Auditoria de 5 S
3.4.4 QFD, Despliegue de la funcin
de calidad
3.4.5 Gestin de la Calidad Total
3.4.6 Benchmarking
3.4.7 Mejoramiento Continuo
3.4.8 Outsourcing
3.4.9 Gestin de la Innovacin
3.4.10 Las Normas ISO 9001-2000

Anlisis de los
contenidos tericos
mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Internet
Reportes
individuales y
grupales
utilizando
ordenadores
grficos,
cuadros
sinpticos,otros
Consultas
individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet
entre otros.)

- Anlisis y evaluacin de la empresa
respecto a temticas de las modas
administrativas. Estructurar
propuestas alternativas o modelos
aplicables a la empresa en estudio
para obtencin de eficiencia.
- Investigacin de prcticas
empresariales gerenciales
departamentales, recopilacin,
sistematizacin de informacin.
empresa, respecto a
gerencias
departamentales y las
alternativas de solucin
para una idnea
gestin.
Aplicacin y prctica
de instrumentos
Reportes
individuales y
grupales
utilizando
ordenadores
grficos,
cuadros
sinpticos,
otros
Informes de las
actividades extra
aula- Investigacin.

evidencie la gestin de las gerencias
departamentales en el cumplimiento
de objetivos corporativos..
informacin recibida, su
problemtica, causa-origen y
proyeccin de soluciones.
Explicacin de
tcnicas para la
presentacin del
informe
Confrontacin terica
con respecto a la
realidad investigada en
la empresa y posible
solucin.
Informe de
investigacin
Informes de
avances
Socializacin del informe Preparar material didctico
para la socializacin del
informe en el aula.
Presentacin de
material didctico.
Exposicin y
sustentacin de
resultados
Elaboracin de
Material didctico
MOMENTO NRO 4.
DETERMINACIN DE LA INFORMACIN EMPRESARIAL MEDIANTE LA CONSTRUCCIN Y APLICACIN DE INDICADORES DE
GESTIN, PARA LA EVALUACIN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN LAS DIFERENTES UNIDADES ADMINISTRATIVAS.

INVESTIGACIN
ACADMICAS
ACTIVIDADES
PRCTICAS
PRODUCTOS
ACREDITABLES
EN TRABAJO
PRESENCIAL
PRODUCTOS
ACREDITABLES
EN TRABAJO
AUTNOMO

20
Das

de la bibliografa relacionada a
indicadores en cuanto a recursos
humanos, financiera, de produccin y
de mercadeo.
bibliogrfica
4. EL CONTROL
4.1. Definiciones y Concepto
4.2 Diseo e interpretacin de
Indicadores de Gestin
4.3 Implementacin de los
indicadores
4.4 Utilidad y Ventajas de los
indicadores
4.5 Obstculos en la
implementacin de los
indicadores
4.6 Indicadores por reas de
la Empresa
4.6.1 Indicadores de
Marketing
4.6.2 Indicadores del rea
Financiera
4.6.3 Indicadores del rea de
Produccin
4.6.4 Indicadores del rea de
Recursos Humanos
4.7 Formacin activa para
Gerentes y Relaciones
Pblicas

Anlisis de los contenidos
tericos mediante tcnicas de
trabajo grupal.
Internet
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos, otros
Consultas
individuales Y
grupales (Libros,
revistas, internet
entre otros.)

- Anlisis y evaluacin de la empresa
respecto a uso de indicadores de
control en gerencia de recursos
humanos, financiera, de produccin y
mercadeo.
- Estructurar indicadores alternativos
aplicables a la empresa en estudio.
- Investigacin sobre aplicacin
de indicadores de control en las
gerencias departamentales de la
organizacin, recopilacin y
sistematizacin de informacin.
Anlisis e interpretacin de la
informacin de la empresa,
respecto a uso de indicadores
de control en las gerencias
departamentales.
Aplicacin y prctica
de instrumentos
Reportes
individuales y
grupales utilizando
ordenadores
grficos, cuadros
sinpticos, otros
Informes de las
actividades extra
aula- Investigacin.

enfoque la gestin de la organizacin
con la aplicacin de indicadores de
control de medicin de resultados
para las gerencias departamentales.
informacin recibida, Anlisis de
su problemtica, causa-origen y
proyeccin de soluciones.
Explicacin de tcnicas para la
presentacin del informe
Confrontacin
terica con respecto
a la realidad
investigada en la
empresa y posible
solucin.
Informe de
investigacin
Informes de
avances
Socializacin del informe Preparar material didctico para
la socializacin del informe en el
aula.
Presentacin de material
didctico.

Exposicin y
sustentacin de
resultados
Elaboracin de
Material didctico

TALLER DE FORMACIN ACTIVA PARA GERENTES Y RELACIONES PBLICAS
10 DAS
----------------------------------------------------------------------------------------------------

27
Las puertas de la sabidura nunca estn cerradas.
-Benjamin Franklin
La sabidura suprema es tener sueos bastante grandes para no
perderlos de vista mientras se persiguen.
- William Faulkner
Saber que se sabe lo que se sabe y que no se sabe lo que no se
sabe; he aqu el verdadero saber.
- Confucio

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