INTRODUCCIN.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre

las a!ilidades principales "#e de!e tener #n directi$o, en c#al"#ier ni$el "#e
tra!aje. %e considera "#e los conflictos p#eden& retrasar decisiones, limitar
res#ltados, afectar relaciones, ofrecer #na imagen negati$a so!re la organi'aci(n
) llegar a destr#irlas. *ero, tam!i+n p#eden& re$elar deficiencias, e,presar crisis
de desarrollo -c#ando el crecimiento no a estado acompa.ado de cam!ios de
estr#ct#ra ) de procesos de tra!ajo/0 e$idenciar errores en decisiones0 ofrecer
se.ales de pro!lemas "#e, de s#perarse, proporcionar1an !#enas oport#nidades
de mejoramiento.
El conflicto no es algo "#e de!a manejar ) resol$er por s1 solo el gerente del
pro)ecto0 el conflicto entre miem!ros del e"#ipo de!e ser manejado por las
personas in$ol#cradas, si se cond#cen en forma apropiada, p#eden ser !en+ficos.
El gerente j#nto con s# e"#ipo de tra!ajo de!e estim#lar la disc#si(n ) acer "#e
las personas aclaren s#s p#ntos de $ista. El conflicto p#ede o!ligar a !#scar
n#e$os enfo"#es0 fomentar la creati$idad ) mejorar el procedimiento de la
resol#ci(n de pro!lemas. %i se maneja de manera apropiada el conflicto a)#da a
crear el e"#ipo. %in em!argo, si no se procede adec#adamente, p#ede tener #na
reperc#si(n negati$a so!re el e"#ipo de pro)ectos. *#ede destr#ir la
com#nicaci(n -las personas dejan de a!lar ) compartir informaci(n/, dismin#ir la
disposici(n de los integrantes del e"#ipo a esc#car ) respetar los p#ntos de $ista
de los dem2s, destr#ir la #nidad del e"#ipo ) red#cir el ni$el de confian'a )
fran"#e'a.
En este tra!ajo, a!ordaremos la definici(n de Conflicto, se ar2 la diferencia entre
los p#ntos de $ista so!re el conflicto& tradicional, de relaciones #manas ) de
interacci(n, se e,plicar2 el proceso del conflicto, se a!ordar2 la negociaci(n,
compararemos los ac#erdos distri!#ti$os con los integradores, el aplicar las cinco
etapas del proceso de negociaci(n, etc.
3. DE4INICIN DE CON45ICTO.
El conflicto de!e ser perci!ido por las partes in$ol#cradas, "#e e,ista o no es #n
as#nto de percepci(n, si nadie $e #n conflicto, entonces por lo general a)
ac#erdo en "#e no e,iste. %e define conflicto como #n proceso "#e comien'a
c#ando #na de las partes perci!e "#e la otra a s#frido #n efecto negati$o, o est2
por acerlo, algo "#e a la primera le preoc#pa, el p#nto de c#al"#ier acti$idad en
"#e las interacciones se cr#'an para con$ertirse en #n conflicto entre las partes
como& incompati!ilidad de metas, interpretaciones diferentes de los ecos,
desac#erdos con !ase en e,pectati$as de comportamiento, los ni$eles de conflicto
p#eden ser desde los actos a!iertos ) $iolentos a las formas m2s s#tiles de
desac#erdo.
El primer enfo"#e, el p#nto de $ista tradicional, plantea "#e todo conflicto era
malo, era $isto negati$amente ) era sin(nimo de t+rminos tales como $iolencia,
destr#cci(n e irracionalidad para refor'ar s# connotaci(n negati$a, este p#nto de
$ista era coerente con las actit#des "#e pre$alec1an acerca del comportamiento
de los gr#pos en las d+cadas de 3678 ) 3698, era $isto como #n res#ltado
disf#ncional "#e s#rg1a de la mala com#nicaci(n, la falta de apert#ra ) confian'a
entre las personas, ) la falla de los directi$os en s# responsa!ilidad para con las
necesidades ) aspiraciones de s#s empleados, s(lo se necesita dirigir la atenci(n
a s#s ca#sas ) corregir lo "#e f#nciona mal para mejorar el desempe.o del gr#po
) la organi'aci(n.
El p#nto de $ista de las relaciones #manas so!re el conflicto plantea!a "#e +ste
era #n fen(meno nat#ral en todos los gr#pos ) organi'aciones, la esc#ela de las
relaciones #manas preconi'a!a la aceptaci(n del conflicto, dec1a "#e no p#ede
eliminarse ) "#e incl#so !eneficia el desempe.o de #n gr#po, a!arca desde el
final de la d+cada de 3698 asta 36:8.
El p#nto de $ista Interaccionista prom#e$e "#e a)a conflictos so!re la !ase de
"#e #n gr#po armonioso, pac1fico, tran"#ilo ) cooperati$o, se $#el$e con facilidad,
est2tico, ap2tico ) sin responsa!ilidad ante el cam!io ) la inno$aci(n. 5a
contri!#ci(n m2s grande de este enfo"#e es "#e in$ita a los l1deres del gr#po a
mantener #n cierto ni$el m1nimo de conflicto& s#ficiente para "#e el gr#po se
conser$e como $ia!le, a#tocr1tico ) creati$o. ;a) conflictos "#e apo)an las metas
del gr#po ) mejoran s# desempe.o, estas son las formas f#ncionales,
constr#cti$as de conflictos, a) otros "#e o!stac#li'an el desempe.o del gr#po&
estas son las formas disf#ncionales o destr#cti$as del conflicto. E,isten tres tipos
de conflictos& de tarea, de relaci(n ) de proceso.
El conflicto de tarea se relaciona con el contenido ) metas del tra!ajo, el conflicto
de relaci(n se centra en las relaciones interpersonales, el conflicto de proceso
tiene "#e $er con la forma en "#e se ace el tra!ajo, los conflictos de relaci(n casi
siempre son disf#ncionales, )a "#e las ostilidades ) fricci(n interpersonales
incrementan los co"#es de personalidad ) dismin#)en la comprensi(n m#t#a, lo
"#e o!stac#li'a el c#mplimiento de la tareas organi'acionales, los gerentes pasan
gran parte de s# tiempo, resol$iendo conflictos de personalidad. 5os conflictos de
proceso de !ajo ni$el ) los de tarea de ni$eles !ajo a moderado, son f#ncionales,
para "#e el conflicto de proceso sea prod#cti$o, de!e mantenerse !ajo, +stos
conflictos estim#lan #n an2lisis de ideas "#e lle$a a "#e los gr#pos se
desempe.en mejor.