Carlos Almarcha - Hewlett Packard

Universidad Politcnica de Madrid

E.T.S.I.Industriales
Dpto. de Ingeniera de Organizacin,
Administracin de Empresas y Estadstica
Estrategias de venta y
modelos comerciales
31/5/2005 Carlos Almarcha. Estrategias de Venta y Modelos Comerciales 2
Resumen
Estrategias de venta
Las cinco fuerzas de Porter
Organizacin de una empresa
Modelos comerciales
Comercio electrnico
Previsiones de ventas
Tcnicas de negociacin
Vdeo
Cdigo de conducta empresarial
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Estrategias comerciales
31/5/2005 Carlos Almarcha. Estrategias de Venta y Modelos Comerciales 4
Introduccin
Para cualquier organizacin, independientemente
del tamao que tenga, la actividad comercial
constituye su principal fuente de ingresos y de
generacin de beneficios. Por ello, puede
considerarse como el rea funcional ms crtica
dentro de la estructura de la empresa.
Dependiendo del tipo de producto, tamao de la
compaa, mercado al que se dirige, existen
diferentes modelos comerciales que se pueden
aplicar.
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Las cinco fuerzas de Porter
Michael Porter, en su libro Competitive Advantage
propone un modelo en el que se afirma que una industria
est caracterizada por cinco fuerzas y puede ser una
referencia para los responsables de las reas de negocio
de las compaas. Un anlisis segn este modelo,
permitir definir las estrategias ms adecuadas para
mejorar la competitividad.
Se pueden encontrar importantes diferencias en la
rentabilidad entre empresas de un mismo sector y esto es
debido a las fuerzas existentes en esa industria. Ante
dichas fuerzas, cada empresa puede seguir una
estrategia diferente obteniendo, por tanto, distintos
resultados.
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Las cinco fuerzas de Porter
Industria
Estrategias:
Liderazgo en
costes
Diferenciacin
Foco
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Ejemplo: Industria fabricantes
de PCs
Competencia
Extremadamente alta.
Mercado global.
Gran nmero de fabricantes de PCs.
Lento crecimiento del mercado de PCs
Ciclo de vida de los PCs muy corto.
Difcil diferenciacin.
Agitacin industrial, fusiones.
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Ejemplo: Industria fabricantes
de PCs
Poder de los compradores
El poder de los compradores es alto.
Tienen una gran oferta donde elegir.
PCs de marca
Clnicos
El cambiar de marca es sencillo.
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Ejemplo: Industria fabricantes
de PCs
Barreras de entrada.
Son grandes.
Patentes y conocimientos propietarios.
Infraestructura para la fabricacin de PCs muy especfica.
Economa de escala en los costes de produccin.
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Ejemplo: Industria fabricantes
de PCs
Poder del proveedor (fabricantes)
Es relativamente pequeo.
Dificultad de diferenciacin
Fuerte competencia en precios
Mrgenes comerciales mnimos
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Ejemplo: Industria fabricantes
de PCs
Amenaza de Sustitutos.
Alta
Se espera que en los prximos aos, los ordenadores
porttiles reemplazarn a parte de los de sobremesa.
Esto no significa que los PCs de sobremesa
desaparecern. Al no tener las limitaciones de espacio de
los porttiles, tendrn la ventaja de la facilidad de
ampliacin.
Aunque la continuidad de los PCs de sobremesa est
asegurada, no se pueden ignorar los beneficios de los PCs
porttiles como posibles sustitutos, que tendern a
quitarles cuota de mercado a los primeros en los prximos
aos.
Las consolas de vdeo-juegos tambin pueden representar
una amenaza para los PCs.
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Organizacin de una empresa
Direccin
General
I+D Marketing Financiero Operacin Ventas Produccin Calidad RRHH
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Segmentacin horizontal de clientes
Cuentas estratgicas
Grandes empresas
Pymes
Gran consumo
Estrategia comercial:
Venta directa consultiva
Ventas a travs del canal
Estimular la demanda
potenciando la
imagen de marca
Venta directa o a travs
de canal de valor
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Segmentacin vertical de cuentas
estratgicas y grandes empresas en una
compaa de tecnologa
Clientes
Banca y
Finanzas
Industria Admin.
Pblicas
Telecom
Soporte
preventa
Servicios
de
integracin
Soporte
postventa
Gerentes
de
cuenta
F
a
b
r
i
c
a
n
t
e
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Formas de venta
Directa
Indirecta o por canal
Mayoristas
Minoristas
Grandes superficies
Comercio electrnico
Infraestructura propia
A travs de un proveedor de servicios en Internet
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La venta directa
Solo es factible en los casos en los que el
volumen de venta sea muy pequeo o cuando la
empresa se apoya en un modelo de comercio
electrnico.
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La figura del mayorista
Compaa intermediaria entre el fabricante y los
pequeos distribuidores (minoristas) que venden
al usuario final.
El valor que aporta es principalmente logstico y
de distribucin.
Distribuye grandes volmenes de un producto.
Operan con mrgenes comerciales
extremadamente pequeos, gracias a la alta
eficiencia conseguida en los procesos logsticos
para la distribucin en volumen de productos.
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El distribuidor minorista
La figura del canal que compra al mayorista o al
fabricante y revende al consumidor final.
Su valor est en el conocimiento del producto y
en la proximidad al cliente final
A veces tienen una alta especializacin en los
productos que distribuyen y se les denomina
canal de valor.
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Las grandes superficies
Grandes superficies comerciales con elevados
volmenes de venta.
Estructura optimizada para distribuir productos
de consumo al cliente final.
Costes de venta y mrgenes pequeos lo que les
hace muy atractivos para el gran pblico.
Alto poder de negociacin con los fabricantes.
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Modelos de distribucin
Mayorista
Distribuidores
corporativos
Distribuidores
Fabricante
Canal de
distribucin
Usuario final
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Tipos de productos
Productos de valor
Productos de volumen
Productos de consumo
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Productos de valor
Mayor complejidad tecnolgica y alto precio.
Se requiere personal comercial especializado.
Se pueden vender directamente o a travs del
canal de valor.
El canal de valor esta constituido por distribuidores con
personal de ventas y soporte tcnico formado en los
productos que comercializan.
Proceso de certificacin de distribuidores por parte de los
fabricantes que han de reunir unos requisitos.
Renovaciones peridicas de las certificaciones.
Costes de venta y mrgenes comerciales altos.
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Productos de volumen
En general, se trata de productos de menor
complejidad y que se venden en un volumen
mayor que los productos de valor
Siempre venta indirecta, a travs del canal de
distribucin.
Costes de venta y mrgenes comerciales
pequeos.
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Productos de consumo
Los clientes pueden ser tanto personas
individuales como empresas.
Se comercializan mayoritariamente a travs de
grandes superficies (retailers) o potentes
cadenas de distribucin que compran
directamente al fabricante.
Costes de venta y mrgenes comerciales muy
bajos.
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Venta en directo
o canal de valor
Canal de valor
Canal de volumen
Venta en directo
o por canal
Estrategias de venta
Volumen
Valor
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e-business
La evolucin de Internet durante los ltimos 15 aos ha
sido vertiginosa y en la actualidad el nmero de
potenciales compradores a travs de la red ya es muy
alto. Ms de 800 millones de personas tienen acceso a
Internet en la actualidad (2005).
Internet se ha consolidado como un canal de ventas,
alternativo o complementario a los tradicionales.
Las posibilidades que la tecnologa pone a nuestra
disposicin son sorprendentes, pero no se puede olvidar
que si no se tiene una idea clara de los objetivos de
negocio que se pretenden conseguir en la red, el
proyecto estar condenado al fracaso.
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Penetracin mundial de Internet
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e-business: Factores del cambio
La entrada en el mercado de nuevos competidores y la
evolucin del entorno de negocio.
Apertura de nuevos mercados y la ventaja de ser el
primero.
Mejorar la eficiencia en los procesos:
Administracin
RRHH
Compras
Marketing y ventas
Cadena de aprovisionamiento
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El impacto del e-business
en los costes
Coste de ventas
Disminuye drsticamente al sustituir las estructuras fsicas
(locales, oficinas, personas...etc) por tiendas virtuales.
Coste de compras
Disminuye al eliminar infraestructura y agiliza los procesos de
compra al conectarse la empresa directamente con los sistemas
de los proveedores. Un ejemplo es el portal de compras
ADQUIRA
Coste de gestin de la cadena de aprovisionamiento
Disminuye y adems aumenta la agilidad.
Se busca responder en tiempo real a los pedidos recibidos y
fabricar just-in-time.
Permite implantar nuevos modelos de empresa extendida.
Ejemplo: CISCO.
Coste de distribucin
Aumentan al tener que distribuir los productos vendidos a travs
de un portal
En el caso de distribucin de productos digitales (software,
msica, vdeo, etc, pueden reducirse entre un 50% y un 90%.
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Caso Dell
Fundada por Michael Dell en 1984.
En 1988 cotiza en bolsa como Dell Computer Corporation y factura
150M$.
Estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta
personalizada a sus necesidades (Build-to-Order). Esta estrategia de
venta DIRECTA ON LINE al cliente, se redefine cada da, por pases,
por segmento de mercado, por tipo de producto. Los clientes pueden
configurar los PCs y servidores con las caractersticas exactas que
desean, pagando solamente por lo que necesitan.
Cuida la presentacin, la navegacin y la estructura de su web.
Internet se ha convertido en el sistema de venta por excelencia de
Dell, a la vez que constituye el sistema de soporte al cliente para
resolver sus problemas.
Dell es actualmente el primer fabricante mundial de ordenadores
personales, y continua ganando cuota de mercado ao tras ao. La
optimizacin de sus costes de venta le permiten ofrecer precios muy
competitivos.
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Mercado mundial de PCs en 2004
Cifras en miles de unidades (informe Gartner)
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Previsiones de ventas
El propsito del trabajo de construir el futuro no est en
lo que se debe hacer maana, sino en decidir lo que se
debe hacer hoy para tener un maana (Peter Drucker).
El pasado es fruto de la memoria. El futuro, obra de la
imaginacin y de la voluntad (Pierre Mass).
En el mundo industrial y comercial una empresa
encuentra su razn de vida en el maana ms o menos
inmediato. Y es por esto que cada empresa tiene la
necesidad de prever para programar. Porque la
programacin realizada hoy, permite mirar con suficiente
seguridad el maana (S. Rossi y A. Visciani).
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Previsiones de ventas: funnel
Oportunidades

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Previsiones de ventas
Ejemplo de aplicacin: Siebel
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Retribucin de la fuerza de ventas
La retribucin de la fuerza de ventas se debe
realizar en base a:
Parte de salario fija (60%-70%)
Parte de salario variable (40%-30%)
Depender de los objetivos de ventas alcanzados en un
determinado perodo
Siempre deber estar alineada con las
retribuciones medias para la fuerza de ventas en
otras empresas del sector.
Reuniones anuales entre representantes de RRHH.
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Descanso
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Tcnicas de negociacin
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La negociacin
Es una parte esencial de la actividad de ventas,
especialmente en ventas de productos de valor,
tecnolgicamente complejos o proyectos.
Se puede definir como la relacin que establecen dos o
ms personas sobre un asunto determinado con el fin de
acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las
posiciones que mantienen las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias,
normalmente acercando las posiciones gradualmente
hasta llegar a un punto aceptable para todos.
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Tcnicas de negociacin (I)
1. Preparacin.
A la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo
un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza
necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los
distintos obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
2. Rigurosidad.
Tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en
profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezca
poco importante), ser muy puntillosos en la redaccin del documento
escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se
consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con
normalidad y se eviten posibles malentendidos que podran terminar en
los tribunales.
3. Respeto hacia la otra parte.
La otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la
bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. El
respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de
colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto,
nunca subestimar al oponente.
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Tcnicas de negociacin (II)
4. Empata.
La empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de
ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus
ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de
encontrar una solucin que sea vlida para todos.
5. Confianza.
Es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento
hay que tratar de generar una clima de confianza entre las partes. Slo
as las personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn
receptivas a los planteamientos de la otra parte.
6. Flexibilidad
La negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe
la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas
personas que sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas
circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin.
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Tcnicas de negociacin (III)
7. Creatividad
El poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos
iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses
expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin,
exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma
para superar puntos conflictivos.
8. Asertividad
Es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensin.
La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde
el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a
renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde
cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un
requisito imprescindible para el buen fin de una negociacin. La
asertividad es bsica para una buena comunicacin. No decir "NO" a
tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
9. Paciencia
Toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al
ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la
cuenta ya que se podra poner a la defensiva. En cualquier momento
pueden surgir obstculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado,
da la impresin de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar
a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran
virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a
primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.
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Ejemplo de negociacin
El puente sobre el ro Kwai (1957). (50)
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Tcnicas de negociacin
empleadas en el vdeo
1. Preparacin
2. Rigurosidad
3. Respeto hacia la otra parte
4. Confianza
5. Flexibilidad
6. Creatividad
7. Empata
8. Asertividad
9. Paciencia
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Descanso
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Cdigo de conducta empresarial
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Cdigo de conducta empresarial
Las empresas deben realizar
sus negocios con integridad.
Cada empleado, y en
particular la fuerza de ventas,
tiene la responsabilidad de
cumplir con todas las leyes
que sean aplicables y cumplir
con los criterios ms
rigurosos de tica
empresarial.
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Cdigo de conducta empresarial
Proveedores
Clientes
Distribuidores
Tratamiento de
La informacin
Activos de la
compaa
Competencia
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1. Relacin con los clientes finales
Publicidad.
Publicidad veraz y contrastable.
Promociones claramente explicadas.
Bases de datos.
Respetar escrupulosamente las leyes de proteccin de datos
personales de los clientes.
Regalos de negocios.
Las empresas deben desarrollar relaciones con sus clientes
basadas en la calidad y el valor de sus productos y servicios. La
personas involucradas en ventas, deben ganarse la confianza de
los clientes en base a su buen hacer y nunca recurrir a regalos
poco ticos. nicamente se aceptan regalos promocionales de
escaso valor.
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2. Relaciones con distribuidores
Sujetas a las leyes de defensa de la competencia.
Est prohibido por ley que el fabricante fije los precios de venta
del distribuidor al comprador final. Slo puede fijar las condiciones
de venta al distribuidor y sugerir (sin imponer) unos precios
recomendados de venta.
Disponer de asesoramiento legal.
Siempre es conveniente tener un departamento legal, propio o
externo, para revisar los trminos que van a regir las relaciones
con las diferentes figuras de canal.
Contratos.
Las relaciones con los distribuidores vendrn regidas por un
contrato escrito y firmado por ambas partes.
Asignacin de territorios al canal.
Se har con cuidado y evitando los conflictos con el resto del
canal. Antes de asignar o quitar a un distribuidor un determinado
territorio se debern tener en cuenta los contratos vigentes.
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3. Competencia
Nuestra empresa deber competir agresivamente en el
mercado pero cuidando la correccin.
Las referencias a la competencia deben ser correctas y
respetuosas.
Leyes de defensa de la competencia.
Prohben acuerdos entre competidores que eliminen o disminuyan
la competencia entre ellos.
Prohben vender por debajo de coste en situaciones de
dominancia del mercado con el fin de eliminar a la competencia.
Informacin sobre nuevos desarrollos y productos de
nuestros competidores.
Se deber obtener siempre por medios legales. Nunca se debe
recurrir al espionaje industrial.
31/5/2005 Carlos Almarcha. Estrategias de Venta y Modelos Comerciales 52
4. Proveedores
Seleccionar a los proveedores con rigor.
En base a los mritos de sus productos: calidad, precio y buen
servicio.
No trabajar con proveedores con contabilidad poco transparente,
que violen la legislacin laboral, o que no cumplan con las leyes
de proteccin al medioambiente.
Utilizar metodologas de compra eficientes
Ejemplo: Sistema Avanzado de Compras de Telefnica.
Decisiones de compra correctas
Las decisiones de compra de nuestra empresa debern reflejar
haber seguido el mejor criterio posible aplicado a las ofertas
recibidas (tecnologa, calidad, precio, plazo de entrega, respeto al
medioambiente y estabilidad financiera de la empresa ofertante).
31/5/2005 Carlos Almarcha. Estrategias de Venta y Modelos Comerciales 53
5. Tratamiento de la
informacin confidencial
Clasificacin de los documentos
Todos los documentos sobre la empresa que puedan
considerarse informacin sensible, debern estar etiquetados con
el correspondiente nivel de confidencialidad que tienen.
Necesidades de compartir informacin confidencial en las
relaciones comerciales.
En caso de tener que compartir con un cliente informacin
confidencial sobre nuevos productos, se utiliza un documento de
acuerdo de confidencialidad, firmado por quien recibe la
informacin.
Igualmente, si hemos de recibir informacin clasificada de un
cliente, firmaremos el correspondiente documento de
confidencialidad y pondremos todos los medios para que esa
informacin no sea accesible por terceras personas.
31/5/2005 Carlos Almarcha. Estrategias de Venta y Modelos Comerciales 54
6. Activos de la compaa
Contabilidad transparente.
Contabilizar en libros siguiendo los principios comnmente
aceptados.
Reconocimiento fiel de ingresos y de gastos.
Auditorias
Por empresas independientes.
Propiedad intelectual.
La empresa poseer la propiedad intelectual de todas las patentes
surgidas de los desarrollos realizados por sus empleados durante
el tiempo que estn contratados.
31/5/2005 Carlos Almarcha. Estrategias de Venta y Modelos Comerciales 55
Bibliografa
Michael E. Porter. Competive Adantage:
Creating and Sustaining Superior Performance.
Thomas M. Siebel: Taking Care of eBusiness.
Thomas Peters: In Search of Excellence.
V.K. Narayanan. Managing Technology and
Innovation for Competitive Advantage.
Thomas S. Bateman, Scott Snell. Management:
Building Competitive Advantege.
31/5/2005 Carlos Almarcha. Estrategias de Venta y Modelos Comerciales 56
Preguntas y comentarios