Rojas Garcia Abigail 44738

^CNOt oot câi i ^^ÔA,
I Instituto Tecnolgico de la Construccin

"GUIA PRACTICA PARA EL MEJORAMIENTO DLOS
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LAS PYMES DEL
SECTOR CONSTRUCCIN."
T E S I S
PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PRESENTA:
ABIGAIL ROJAS GARCA
ASESOR: M. EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL, POR LA SECRETARIA DE
EDUCACIN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO No 00952060 DE FECHA 13 DE
JULIO DE 1995
MEXICO, D.F OCTUBRE 2004
Instituto Tecnolgico de la Construccin
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la fortaleza para seguir
adelante y mostrarme el camino para lograr mis
objetivos.
A mi Madre, Leticia Garca por su apoyo
incondicional, esfuerzo, cario y amor. Gracias
madre por estar siempre conmigo cuando mas te
he necesitado.
A Jos Zepeda por su apoyo y esfuerzo para que
pueda seguir adelante.
A mis hermanos Alejandra y Enrique por su amor,
paciencia y comprensin da con da.
A mi pequeo hermano Jos quien siempre me
reciba con una sonrisa y me inspira para seguir
adelante.
A M. en A. Gerardo Daz Careaga, por su apoyo
y gua para la realizacin de este trabajo, pero
sobre todo por su amistad y consejos.
Al M. en A. Rogelio Castillo por su apoyo y
confianza para realizarme como profesional.
A todos mis maestros por regalarme parte de su
conocimiento y dejar una huella imborrable.
ABIGAIL ROJAS GARCA Mxico, D.F. Octubre 2004
es
A mis amigos por su amistad y cario en todo
momento. En especial a Elizabeth Martnez y
Enrique Velzquez.
Al Instituto y al personal que labora en el por su
calidez y profesionalismo.
A todas aquellas personas importantes que
compartieron conmigo esta increble experiencia.
GRACIAS
"Si estuviramos muy seguros de
nuestro futuro se nos moriran los sueos,
la conversacin, la iniciativa, el juego y la
risa, en una palabra la vida. Soar lo que
me atreva a soar, ir a donde quiera ir, ser
lo que quiera ser"
Heidi Pina
ABIGAIL ROJAS GARCA Mxico, 1).F. Octubre 2004
ABSTRACT
Gua prctica para el Mejoramiento de los Elementos
Administrativos en las PYMES del Sector Construccin
Rojas Garca Abigail,
Mxico, D. F. Octubre 2004,
NodePg.: 91
Actualmente las empresas constructoras carecen de una cultura
administrativa que no favorece en la bsqueda de la utilidad
esperada en cada uno de los proyectos que desarrolla. Olvidando
la utilidad de implementar elementos administrativos que son
fundamentales para el crecimiento, desarrollo y permanencia de las
empresas. El futuro de las organizaciones ser el de la flexibilidad
y la optimizacin de los recursos logrados a travs del
direccionamiento estratgico, la efectividad organizacional y la
innovacin continua de herramientas administrativas como
respuesta a entornos cambiantes. Por lo que se ven favorecidas
las empresas del sector construccin a travs de aplicar la gua
para su mejoramiento desde el punto de vista profesional y
empresarial tendientes a la mejora continua.
ABIG41L ROJAS GARC1A Mexico, D.F. Octubre 2004
OH
N D I C E
Pgina
Abstract 1
ndice 2
CAPITULO I.- Problemtica
1.1.- Problema de la Investigacin. 3
1.2.- Justificacin 7
1.3.- Alcance 7
1.4.- Utilidad de la Tesis 8
1.5.- Objetivos 8
CAPITULO II.- Marco Terico.
2.1.- Planeacin estratgica 13
2.2.- Proceso Administrativo 18
2.3.- Clasificacin de la Empresa 23
CAPITULO III.- Mtodo.
3.1.- Tipo de estudio 26
3.2.- Hiptesis 28
3.3.- Modelo operacional de las variables 29
CAPITULO IV.- Gua prctica para el mejoramiento de ios
elementos administrativos en las PYMES del sector Construccin
4.1.- Aspectos generales. 36
4.1.1.-Misin 36
4.1.2.-Visin 38
4.1.3.-Valores 40
4.1.4.-Objetivos. 41
4.1.5.-MatrizDOFA 42
4.1.5.-Planeacin Estratgica 46
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico. D.F. Octubre 2004
4.2.- Organizacin.
4.2.1.- Estructura Organizacional. 51
4.2.2.- Lneas de autoridad y comunicacin. 59
4.2.3.- Polticas y procedimientos. 62
4.2.4.- Evaluacin y seguimiento. 63
4.3.- Plan de negocios.
4.3.1.- Situacin financiera. 63
4.3.2.- Aspectos jurdicos. 63
4.3.3.- Estudio tcnico. 63
4.4.- Mercado y competencia.
4.4.1.- Anlisis de la competencia 64
4.4.2.- Relacin cliente- empresa. 64
4.4.3.- Imagen corporativa. 64
4.5.- Casos prcticos para el diagnstico de los Elementos Administrativos
4.5.1.- Caso de xito. 66
4.5.1.- Caso con reas de mejora. 77
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones 83
Recomendaciones 85
- Bibliografa. 86
- Anexos 87
- Glosario de trminos 90
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F. Octubre 2004
fe
1
1. Problemtica
1.1 Problema de la Investigacin
1.2 Justificacin
1.3 Alcance
1.4 Utilidad de la Tesis
1.5 Objetivos
Introduccin Capitular
En el presente capitulo se expone y describe la problemtica que aborda la
investigacin, desarrollando la justificacin del tema desde el punto de vista de la
administracin aplicada y describiendo el objetivo general y particular que se
pretenden alcanzar en la presente tesis.
1. Problemtica
1.1. Problemtica de la Investigacin
Se ha observado que la mayora de las empresas constructoras en Mxico, no se
han preocupado por crear una cultura Administrativa desde la alta direccin, como
tarea principal del control y la mejora de sus procesos administrativos para la
planeacin de la empresa en bsqueda de su crecimiento, desarrollo y
permanencia de los servicios que proporciona, as lograr la mejora continua.
La importancia de los elementos administrativos radica en desarrollar y mantener
una relacin viable entre la misin, visin, objetivos y valores de las empresas,
conjugando los recursos con los que cuenta la organizacin, permitiendo con ello
atender oportunamente las oportunidades y amenazas cambiantes del entorno de
la industria de la construccin.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar el portafolio de
negocios y servicios de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo, crecimiento y permanencia logrando utilidades satisfactorias.
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F. Oclubre 2004
5
Los trabajadores de nivel operativo de la construccin son un grupo con mucha
movilidad y para su adecuada cultura administrativa es necesario que todas las
empresas tomen conciencia de la importancia de los elementos administrativos.
El mayor desafo que enfrentan hoy las empresas Constructoras es cmo construir
y mantener compaas viables ante un mercado y entorno que cambian en forma
vertiginosa en el sector de la industria de la construccin ver fig No. 1
Clienta^^
satisfeono.
Empresas
Constructora
Servicio con calidad,
proporcionando s
el em euî ^D^^^l os
Implementcin de
tOTMementos
Administramos
Servicios
Figura 1
Fuente. Propuesta Abigail Rojas Garca
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.K Octubre 2004
1.2 Justificacin
La presente investigacin parte de una justificacin Tcnica - Administrativa, dado
que se ha observado que ia mayora de las empresas constructoras de cualquier
magnitud, pero sobre todo las medianas y pequeas carecen de una cultura
Administrativa, adems desconocen los elementos administrativos que se utilizan
para el mejoramiento de la organizacin de una empresa.
Con el fin de dar una perspectiva nueva a las empresas constructoras se realizar
una gua de los elementos administrativos que podrn utilizar para el desarrollo,
crecimiento y permanencia de la empresa constructora tendiente a la mejora
continua.
Especialmente va enfocado a las empresas constructoras Micros y pequeas, que
no saben como definir los elementos administrativos dentro de su empresa.
1.3 Alcance
Proporcionar a los pequeos y medianos empresarios de la industria de la
Construccin una gua que les ayude definir los elementos administrativos dentro
de su empresa, propiciando el crecimiento, desarrollo y/o permanencia de la
empresa.
ABIGAIL ROJAS CARC IA Mxico, D.F. Octubre 2004
es
1.4 Utilidad de la Tesis
Auxiliar a aquellos pequeos y medianos empresarios de la construccin para que
puedan integrar los elementos administrativos en su organizacin, sobre todo en
un mercado que cambia constantemente, favoreciendo en la concientizacin
empresarial de esta industria, hacia una definicin clara de la cultura
administrativa, capitalizacin de los recursos humanos, administrativos y
operativos, tendientes a la reduccin de gastos administrativos y operativos,
resultando el aumento de las utilidades en la empresa, mayor penetracin y
permanencia en mercados inconsistentes, otorgando y apremiando confiabilidad
hacia cliente.
1.5 Objetivos
1.5.1 General
El objetivo es desarrollar una gua prctica para las empresas constructoras que
con su implementacin fortalecer la cultura administrativa.
Se reunirn los documentos necesarios donde se realizara un anlisis e
interpretacin para que la empresa constructora verifique la importancia de los
elementos administrativos.
Se evaluar la informacin documental, la cual contendrn conceptos acerca de
los elementos administrativos y como las empresas han logrado mejorar gracias a
la implementacin correcta de los elementos administrativos en las PYMES del
sector Construccin
ABIGAIL ROJAS GARC iA Mxico, D.F. Oclubrc 2004
S
ITC
1.5.2 Especficos
1) Desarrollar y comprender la importancia de los Elementos Administrativos
dentro de las PYMES del Sector Construccin
2) Especificar cuales son los beneficios de aplicar los Elementos
Administrativos.
3) Realizar una gua prctica que puedan utilizar las PYMES del sector
Construccin para mejorar los elementos administrativos
Es eminente que las PYMES del sector construccin presentan cambios de forma
imprevista y con ello una inestabilidad que afecta no solo a la Industria de la
Construccin si no a todo el pas, ya que si una empresa es slida en su Cultura
Administrativa lograra el desarrollo, crecimiento y permanencia, comprometiendo
con mayor responsabilidad a la alta direccin de la organizacin, pasando por los
niveles gerenciales y departamentales, hasta los niveles operativos de la misma.
flU
9
,!
%
2. Marco terico
2.1 Planeacin Estratgica.
2.2. Proceso Administrativo
2.3. Clasificacin de la empresa (Segn NAFINSA -CMIC)
AB&4IL ROJAS GARC iA Mexico. D.K Octubre 2004
En el presente capitulo se expone los antecedentes y surgimiento de la planeacin
estratgica y del proceso administrativo, para de ah fundamentar la investigacin
del problema central, la ausencia de la cultura administrativa y los elementos que
garanticen una permanencia de las organizaciones o bien para su expansin o
crecimiento, sin importar tamao y especializacin en el mbito de la industria de
la construccin.
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mexico, D.F. Octubre 2004
2. Marco Terico
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
< &
ANTERI OR
SEGN URWICK
S Investigacin
S Previsin
S Planeacin
S Organizacin
S Coordinacin
S Direccin
y^ Control
SEGN GULICK
S Planeacin
S Organizacin
S Asesora
S Direccin
S Coordinacin
S Informacin
S Presupuestacin
Misin
Visin
Objetivos
Polticas
ACTUAL
^
PLANEACIN
ESTRATGICA
U
PYMES
Figura 2. Marco Terico
Fuente' Propuesta Abigail Rojas Garca
2.1. Planeacin Estratgica
2.1.1 Surgimiento de la Planeacin Estratgica
Las organizaciones en la dcada de los cincuentas sufran una serie de
circunstancias adversas, un ambiente de mercado cada vez ms difcil. Las
diferentes polticas econmicas que imponan los pases. Los cambios
econmicos, tecnolgicos, etc., hicieron que la supervivencia de las empresas y la
habilidad de estas para adaptarse en forma adecuada fuera cada vez ms
complicada.
En esa poca empezaron a utilizar a la planeacin estratgica como una
herramienta o elemento que permitiera contrarrestar la situacin adversa a la que
se enfrentaban.
El diseo de una planeacin formal desarrollada en forma sistemtica surge a
partir de un sin nmero de elementos que repercutan para la adecuada toma de
decisiones, es con este enfoque formal que la toma de decisiones es ms
eficiente, certera, dejando atrs las corazonadas, ya que se cuenta con mayores
elementos de juicio para decidir.
Actualmente se le considera como un elemento esencial en el proceso
administrativo de la alta direccin y no en una tcnica aislada del proceso de
direccin.
Los ejecutivos la han usado como un elemento del desarrollo corporativo, ya que
por medio de esta se han delineado su crecimiento y desarrollo en forma rentable
as
y eficiente, alcanzando mbitos antes no contemplados, tales como: La expansin,
la diversificacin o la creacin de grandes monopolios internacionales. "En los
aos sesenta el trmino planeacin estratgica no era muy usual, se manejaban
diferentes trminos como por ejemplo:
Planeacin a largo plazo.
Planeacin general total
Planeacin corporativa.
Planeacin Estratgica: Es el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin, prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzar los objetivos ( L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W.
Pfeiffer).
La planeacin estratgica es:
Un proceso sistemtico y global
Orienta los esfuerzos para propiciar un futuro deseado
Una herramienta que permite la continua toma de decisiones de la alta
direccin.
Evala y sensibiliza a la empresa en su realidad.
Crea un mtodo que apoye en la alta administracin de los negocios.
2.1.2 Importancia de la Planeacin Estratgica
La planeacin es una actividad primordial del individuo, de los grupos y de las
organizaciones en los primeros enfoques de planeacin. Se elaboraban planes
deficientes, irreales sin una estructura, realizaban planes parciales y aislados, pero
las experiencias y la creacin de nuevas tcnicas desarrollaron un nuevo
14
89
concepto. Se paso de una planeacin informal y emprica a una planeacin formal
que desarrolla procesos y utiliza diferentes tcnicas y mtodos de anlisis. Una
empresa para poder desarrollar sus objetivos, as como para mantenerse dentro
del mercado, requiere de una administracin actualizada, la administracin actual
planea sus acciones para lograr la eficiencia de cada uno de sus esfuerzos.
Planear es la accin de actuar lo que se desea hacer, como se har, cuando se
llevar a cabo, quien ha de hacerlo y como se controlara, as mismo orienta las
actividades y los esfuerzos para lograr los propsitos determinados. La
importancia de la planeacin radica en que da orden y coherencia a los esfuerzos
que realiza una empresa, as mismo orienta las acciones que se han determinado.
Permite a la direccin y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o
rechazar un determinado nmero de cursos de accin, especificar los objetivos y
propsitos, evaluando los resultados obtenidos para lograr lo que se ha fijado,
proporciona un instrumento de control, integra el uso efectivo de los recursos
disponibles minimizando los costos.
Por otra parte, intenta prever futuros fracasos y desviaciones ya que se sabe hacia
donde se quiere dirigir la organizacin.
15
es
2.1.3 Elementos que Integran a la Planeacin Estratgica
ELEMENTO
Objetivos
Metas
Polticas
Normas
Estrategia
Tctica
Evaluacin
Comunicarla
CARACTERSTICAS
Cualitativos
Redaccin clara y sencilla
Cuantitativas
Se mide en %, #, piezas etc.
Lineamientos generales o especficos
Dominio Publico
Vigentes
Condiciones donde se expresan
derechos y obligaciones
Plan de accin a corto, mediano o largo
plazo
Hacia un Fin
Manera de Implementar
Mejora Continua
Resultados
2.1.4 Caractersticas de la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica cuenta entre otras caractersticas con las siguientes:
Constituye un factor de xito o fracaso para la empresa.
Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos.
(6
Es un medio que contribuye a que se puedan lograr los propsitos de la
organizacin.
Es transitoria debido a que su vigencia esta vinculada a la del objetivo para
la que se desarrollo.
Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio
ambiente en el que se desenvuelve la organizacin.
Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y
largo plazo.
Es un medio que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa.
Por lo que podemos concluir que estrategia es el buscar lineamientos o
acciones bien planeadas que permitan guiar las actividades de la empresa en
un periodo de tiempo. Para desarrollarla total o parcialmente y as lograr los
propsitos establecidos por la organizacin.
2.1.5 Clasificacin de las Estrategias:
Estrategias maestras o empresariales.- Su esquema es general y es para el
establecimiento de acciones trascendentales en la organizacin.
Estrategias internas.- Estn enfocadas a asuntos especficos de la organizacin.
Estrategias externas.- Su enfoque es determinado para factores del medio
ambiente.
Estrategias funcionales.- Son especificas a las reas claves de la organizacin.
ABIGAIL ROJAS GARCIA M\ico, D.F. Octubre 2004
LCENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Una caracterstica ms de la planeacin estratgica, son sus programas y
entindase por los mismos planes con objetivos bien delimitados que enuncian el
conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada,
especificando el tiempo necesario para su ejecucin. Pueden ser generales,
particulares, a largo plazo o a corto plazo.
En los programas se asignan recursos materiales, tcnicos y humanos, los cuales
permiten que los programas se lleven a cabo.
El procedimiento de la planeacin estratgica es la secuencia cronolgica de
ejecutar diferentes acciones o labores en forma detallada de una a varias
actividades concretas de la empresa, se pueden elaborar para una sola rea,
departamento o puesto o para todas las reas que integran la empresa, debiendo
abarcar todo el flujo de las actividades desde su inicio hasta su fin.
2.2. Proceso administrativo
2.2.1 Precursores del Proceso Administrativo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las
cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Henri Fayol defini a la administracin y estableci el proceso administrativo como
planear, dirigir, coordinar y controlar.
es
ABIGAIL ROJAS GARCA Mxico. D.F. Octubre 2004
18
AUTOR
HENRY
FAROL
CUADRO GENERAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
AO FACTORES '
1886 p ^ w^ i n l ?
N
ORGANIZACIN
1 9 4 3
PSSSl ON ORGANIZACIN
INTEGRACIN.
CONTROL,
CONTROL i
WILLIAMS 1951 PLANEACION
RC DAVIS 1951 PLANEACION
ORGANIZACIN
DE RECURSOS
ORGANIZACIN
DE RECURSOS
KOONTZY 1951 PLANEACION ORGANIZACIN
O'DONNEL 1956 PLANEACION ORGANIZACIN
DIRECCIN CONTROL
INTEGRACIN CONTROL
INTEGRACIN
MOTIVACIN fCONTROL
GEORGE
TERRY
ALLEN
1956 PLANEACION ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
1958 PLANEACION ORGANIZACIN
MOTIVACIN
(COORDINAR)
CONTROL
1
1958 PLANEACION ORGANIZACIN
1 9 6
PREVISION ORGANIZACIN
D | R F r r | O N
"cONTROL!
1 9 6 0
PLANEACION INTEG DIRECCIN CONTROL
1961 PLANEACION
ORGANIZACIN DIRECCIN
DALTON
MC
FARLAND
AGUSTN
REYES
PONCE
ISAAC
GUZMAN
VALDIVIA
_
FERNANDEZ 1967 PLANEACION IMPLEMENTACION
|ARENA
'LARIS
CASILLAS
PLANEACION
GEORGE (ESTRATEGIA
0 R G A N | Z A C I 0 N
FOSTER ' ^ A L A RGO UKÂI NI ÂOI UI N
1
PLAZO)
Figura 4 Antecedentes del Proceso Administrativo
CONTROL
1
CONTROL,
INTEGR EJECUCIN
CONTROL |
I
1977 PLANEACION ORGANIZACIN .DIRECCIN jCONTROLl
!
I
DIRECCIN 'CONTROL
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mexico D F Octubre 2004
2.2.2 Proceso Administrativo - v
Fase Mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas,
programas, presupuestos, procedimientos.
Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin, jerarquizacin,
departamentalizacin, descripcin de funciones.
Fase Dinmica: Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin,
comunicacin, y supervisin.
Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.
2.2.3 La naturaleza del proceso administrativo se basa en:
Planeacin
Contribucin de los objetivos
Extensin de la planeacin
Eficacia de los planes
Organizacin
Objetivos cuantificables
Claro concepto de actividades o actividades involucradas
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin
Direccin
Propsito de la empresa
Factores productivos
Naturaleza del factor humano
20
Control
Establecer estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin
2.2.4 Ventajas del Proceso Administrativo.
1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual
2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo
el entendimiento de lo que es la administracin.
3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones,
se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular
de situaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma prctica.
6. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y
lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una til investigacin
administrativa.
8. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin,
cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en
torno del cual opera.
es
2.2.5 Interrelacin entre las funciones de la estructura organizacional de las
empresas
En ia prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo interrelacionadas, el desempeo de las funciones administrativas no
necesariamente deber terminar en su totalidad antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en cronolgica. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones ser quizs un gran reto en la
organizacin de las tareas en particular, como se deber indicar en los proceso
que se hagan para cada unidad administrativa, se recomienda esquematizar el
proceso del total de la organizacin para de ah, desarrollar los subprocesos de
cada unidad administrativa, sin en cambio en una empresa en marcha, el gerente
deber encargarse de aplicar cada uno de los elementos del proceso
administrativo encaminados siempre a hacia la mejora continua, vigilando la
actualizacin y permanencia de los elementos de la planeacin estratgica de la
organizacin.
La interrelacin se entender desde un punto de vista de la comunicacin y la
retroalimentacin de las funciones administrativas que se desempea en una
organizacin y la suma de cada una de ellas contribuyen a logro de los elementos
administrativos de la planeacin estratgica de la organizacin, misin, visin
objetivo, polticas, etc.
En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin, afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el
proceso administrativo.
ABIGAIL ROJAS GARC IA Mxico, D.K Octubre 2004
22
OH
r
Control
Planeacin
CULTURA
ADMINISTRATIV/
Direccin
Figura 5. Proceso administrativo en interaccin dinmica con la cultura Administrativa
Fuente: Propuesta Abigail Rojas Garcia
2.3 Clasificacin de las Empresas
2.3.1 Clasificacin de las empresas por nmero de trabajadores.
Estrato Industria Comercio Servicios
Microempresa 1-30 1-5 1-20
Pequea 31-100 6-20 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande 500 en adelante 100 en adelante 100 en adelante
Fuente de informacin : NAFINSA
2.3.2 Participacin por tamao de empresas
T1*aft0
Micro
Pequeas
Medianas
Grandes
%
97.3
2.3
0.3
0.1
Fuente Segn el Censo Econmico INEGI el 99% son micro, pequeas y medianas
empresas
2.3.3 Clasificacin de las Empresas Constructoras de Acuerdo a su Tamao
Tamao
Gigantes
Grandes
Medianas
Pequea
Micros
Miles de pesos
corrientes
(mnimo)
62,385.0
34,814.0
17,643.0
11,832.0
1.0
Miles de
Pesos
Corrientes
(mximo)
En adelante
62,384.0
34,813.9
17,642.9
11,381.9
Fuente CMIC
En el desarrollo del presente capitulo se concluye que la planeacin estratgica
apoyado en el proceso administrativo son aspectos importantes para las PYMES,
aunque se ha visto que muchas de ellas desaparecen a corto o mediano plazo, ya
que los directivos le dan mas nfasis al logro de utilidades y dejan a un lado la
implementacin de los elementos administrativos, por lo que es necesario crear
una cultura administrativa que evitar los problemas administrativos.
24
LFCENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
3. Mtodo.
3.1 Tipo de Estudio
3.2 Hiptesis.
3.3 Modelo operacional de las variables.
En el presente capitulo se expone el tipo de estudio que se empleara para la
investigacin, la hiptesis y las variables de la hiptesis a estudiar para cumplir los
objetivos de la presente investigacin.
3. Mtodo.
3. 1. Ti po de Estudi o
Documental
El mtodo que se emplear para validar la hiptesis planteada, consistir en un
amplio porcentaje en investigacin documental, la cual se llevar a cabo dentro del
marco terico en que se fundamenta el presente trabajo, ya que no se requiere la
manipulacin de alguna de las variables. (Ver Figura No 6 Procedimiento del Tipo
de Estudio).
Procedimiento del Tipo de Estudio
Investigacin documental
s Cmara Mexicana de la Industria de Construccin.
Y sus instituciones
Libros y Tesis relacionadas con el tema.
J
Gua para el mejoramiento de los
Elementos Administrativos
J
Evolucin conceptual de
los elementos
administrativos
El marco terico a utilizar
ser la Planeacin
Estratgica y su utilidad en
las PYMES del Sector
construccin.
J
Empresa con
mejoramiento de los
elementos administrativos
Figura 6. Procedimiento del Tipo de Estudio
Fuente: Propuesta Abigail Rojas Garca
ABIGAIL ROJAS GARCIA
Mxico, D.F. Octubre 2004
3.2. Hiptesis.
Esta investigacin tratar de demostrar la siguiente hiptesis.
Ho= El proporcionar la Gua Practica para el
Mejoramiento de los Elementos Administrativos en las
PYMES del Sector Construccin, probablemente las
organizaciones de este tipo de empresa, le permitir ser
ms eficientes en la administracin de sus recursos.
28
TC
3.3. Modelo operacional de las variables.
Gua Prctica para (
mejoramiento de
Elementos
Administrativos
Favorecer una mejor
Administracin de la
empresa constructora.
1) Definicin clara de la \
Cultura Administrativa a
travs de enunciar,
implementar y vigilar
polticas y funciones.
2) Aprovechamiento de los
recursos humanos,
administrativos y
operativos.
3) El personal es
aprovechado de acuerdo
a su capacidad.
4) Reduccin de gastos
administrativos y
operativos.
5) En un aumento de las
utilidades en la empresa.
6) Mayor competitividad en
el mercado.
7) Mayor confianza por parte
del cliente.
N.
Figura 6 Modelo operacional de las variables
Fuente Propuesta Abigail Rojas Garca
ABGîL ROJAS GARCA Mxico, D.F. Octubre 2004
En el presente captulo se concluye que si metodolgicamente se sustenta los
elementos administrativos que debe contar toda organizacin, probablemente
favorecer una mejor cultura organizacional administrativa que permita inducir o
guiar al mximo aprovechamiento de sus recursos; creo firmemente la obtencin
de beneficios que repercutirn en crecimiento, desarrollo o permanencia de la
empresa en un mercado mas competitivo, logrando una clara cultura
administrativa y mayor confianza por parte de cliente.
A
ABIGAIL ROJAS GARC1A Mxico, D.F. Octubre 2004
30
4. Gua prctica para el mejoramiento de ios Elementos
Administrativos en las PYMES del sector Construccin.
4. 1. Aspectos generales.
4.2. Organizacin.
4.3. Plan de negocios.
4.4. Mercado y competencia.
4.5. Desarrollo de la Gua Prctica
Como se ha mencionado en los captulos anteriores, la PYMES son importantes
para el desarrollo de nuestro pas, para ello, es necesario que cuenten con una
cultura administrativa a favor del desarrollo, crecimiento y permanencia del
negocio en un entorno que cambia constantemente, en el presente captulo se
menciona los elementos administrativos ms importantes y las preguntas y/o
herramientas que se necesitan para desarrollar una cultura administrativa, en
busca de la mejora continua.
4. Gua prctica para el mejoramiento de los
Elementos Administrativos en las PYMES del
sector Construccin.
Con esta gua se pretende que la empresa constructora conozca su situacin
actual y de ah introducir el cambio en trminos administrativos, cuyo
aprovechamiento adecuado mejorar su posicin de competencia. Se espera que
la empresa responda de manera preparada a las exigencias del mercado y a
travs de la cultura administrativa, introducido en todos sus niveles de autoridad y
funcionalidad, se encontrar fortalecida estructuralmente.
A continuacin se presenta una lista con los Elementos que pretenden describir
las condiciones "ideales" que se requieren para la implementacin de los
elementos administrativos en las Pymes del sector construccin. El anlisis
detallado de la informacin proporcionada por esta lista permitir proyectar mejor
el proceso para desarrollar los elementos administrativos dentro de la Pymes
ABIGAIL ROJAS OARCIA Mxico, D.F. Octubre 2004
J2
OBI
INICIO
Enunciar de forma
clara, objetiva, y
medible La Visin,
Misin, Valores de
la organizacin
Enunciar el objetivo (s)
general (es) que
persigue la empresa
Difundir y asegurar de
su entendimiento,
comprensin y
| compromiso por toda la
organizacin
No
Diagnosticar la situacin
orgamzacional y operativa dej
cada una de las reas
funcionales de la empresa
Reunion directiva, aplicacin]
FODA, determinacin de
reas de oportunidad y/o
mejora
- Si -
No
Figura 7 Flujograma de los Elementos Administrativos
Fuente Propuesta Abigail Rojas Garca
Reorientar los
objetivos
institucionales de
la empresa a
travs de la
planeacin
estratgica
1 Definir Visin
2 Definir Misin
3 Identificacin de
Valores
4 Anlisis de los
principales riesgos
5 Evaluacin del
medio ambiente
externo
6 Evaluacin del
medio ambiente
interno
7 Definir objetivos
estratgicos
8 Establecer
ABG-UL ROMS GARC1A Mexito, D.F. Octubre 2004

Organizacin
Realizar anlisis de
puestos, as como el
organigrama que sern
de utilidad para facilitar
la estructura
organizacional
Determinar las
lneas de autoridad
logrando una mejor
comunicacin
dentro de la
organizacin
_SL
Definicin de
Polticas
administrativas, asi
como
procedimientos
Es necesario
contar con un
sistema de
evaluacin y
seguimiento
para evitar
conflictos.
Figura 7. Flujograma para el diagnostico de los Elementos
Fuente: Propuesta Abigail Ro|as Garca
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxi co, D.F. Octubre 2004

Plan de Negocios
Es necesario conocer
la situacin financiera
de la empresa, asf
como los aspectos
jurdicos
Realizar un estudio
tcnico para
determinar los
recursos con los
que cuenta la
organizacin
_L
Mercado y
competencia
Es necesario
realizar un anlisis
de la competencia
y verificar la
relacin que existe
cliente- empresa.
No
Figura 7 Flujograma de los Elementos Administrativos
Fuente: Propuesta Abigail Rojas Garca
FIN
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F, Octubre 2004
35
4.1. Aspectos generales.
4.1.1. Misin
La determinacin de la misin y visin de la empresa ayuda a modelar
slidamente una gestin eficaz y eficiente, ofrecen un panorama completo de los
valores, filosofa y aspiracin que orientan la accin de lo organizacin y tienen
potencial para lograr la motivacin de los miembros que participan en sta.
Formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su principal razn de
existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad y adems, su carcter y
filosofa bsicos.
La misin de una empresa consiste en conocer y poder articular los objetivos y
valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad o unificacin de la
organizacin
4.1.1.1 Consecuencias de la ausencia de Misin
Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carcter bsico (la misin)
de una organizacin, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo, la
bsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la
empresa y pueden llevar a desperdiciar recursos y otras consecuencias
perjudiciales para los intereses de la organizacin.
Pocas compaas tienen una idea clara de io que es su misin y esa es una
causa de sus peores errores...los gerentes no tienen un concepto de aquello
para lo cual la compaa es realmente buena ni de aquello para lo que sirve -
Peter Drucker-
ABICAIL ROJAS GARC1A Mxico, D.F. Octubre 2004
36
m
4.1.1.2 Preguntas bsicas para desarrollar la Misin
La misin es ms que la funcin empresarial, adems se deben considerar las
fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organizacin, el equipo de
planeacin de la alta direccin de la organizacin debe hacerse las siguientes
cuatro preguntas bsicas
o Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo
de accin?
o Cmo trabaja su institucin: hay algo diferente en su mtodo, en el
medio o la forma de llegar a sus objetivos?
La misin debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse
en sus ventajas competitivas, solo as ser fuente de motivacin.
o Para quin trabaja su institucin?
Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estmulo preciso para
que todos los miembros de la organizacin se sientan comprometidos con
l.
o Por qu hace lo que hace, qu es eso que nunca podra dejar de hacer,
cul es la justificacin social de su existencia?
Si se entiende el sentido de existencia de la compaa hay mayores
posibilidades de que la misin realmente funcione como instrumento de
orientacin estratgica en la toma de decisiones.
37
Qu? Implica definir las necesidades que la organizacin trata de
satisfacer
A quin? Implica definir a qu mercado o segmento de mercado intenta
servir la organizacin.
Cmo? Debe relacionar la manera en que tratar de lograr sus metas.
Puede involucrar estrategias de marketing, de distribucin, o cualquiera de
una variedad de procesos a travs de los cuales la empresa pueda
desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos y/o servicios a un
grupo definido de consumidores o clientes.
Por qu? Enuncia su razn de ser. Posibilita que la compaa ubique lo
que hace en un contexto social y proporcione un enfoque ms significativo
para sus actividades.
La misin es ms que la definicin de lo que hace la empresa,
es una herramienta de orientacin estratgica que se utiliza
cuando se quiere evaluar una decisin que afecte
importantes recursos de la compaa
4.1.2 Visin
4.1.2.1 Qu es la Visin?
Definimos a la visin como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la
organizacin a futuro. Es por ello que es el sueo mas preciado a largo plazo. La
visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los
grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa.
Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente.
4.1.2.2 Quin define la Visin?
Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin
embargo, es importante sealar estos dueos y directivos nutren sus mentes con
ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
4.1.2.3 Cmo se define la Visin?
Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende
alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos
en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y
la evaluacin para la enmienda del camino recorrido as mismo de la
reconsideracin de los objetivos.
4.1.2.4 Preguntas bsicas para desarrollar la visin
Cul es nuestro negocio?
Un enunciado claro de la visin describe los valores y las prioridades de una
organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole
y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible
atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.
La declaracin de la visin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin.
on
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico. D.R Octubre 2004
39
Hacia y hasta donde se quiere llegar?
Es comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el
crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacin de valor, es
la razn de ser de las organizaciones, la Visin es el norte que han de seguir
todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro
donde gravita esa gran familia empresarial.
4.1.2.5 La Visin tiene 3 elementos fundamentales:
- Define en que se esta o se quiere estar.
- Se define la estrategia a largo plazo que la empresa debe perseguir.
- Se ha de comunicar de una forma clara.
4.1.3 Valores
En la presente gua practica se recomienda que la alta direccin de empresas
debe asegurarse que se cumpla la misin y visin de la organizacin y uno de los
elementos que impulsan esta aseveracin es el concepto de VALOR desde un
punto de vista del desempeo personal y profesional de cada uno de los
individuos que integran el factor humano de la organizacin, de ello estoy segura
que incide importantemente en la culminacin de los objetivos estratgicos de la
empresa a largo plazo.
Toda empresa debe perseguir valores institucionales ya que el conseguirlos incide
directamente en su progreso.
89
40
TC
Los valores de la empresa son:
Econmicos.- Tendientes a lograr beneficios monetarios
Sociales.- Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
Personales: aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y
responden a la pregunta de qu es para usted lo ms importante en la
vida?
ticos - sociales: constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a
toda la sociedad. Y responde a la pregunta qu quiere usted para el
mundo?
Tcnicos: Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa
4.1.4 Objetivos.
Establecimientos de los objetivos empresariales de manera formal y por escrito
por parte de la alta direccin, y estos debern asegurarse que queden
comprendidos y entendidos por el personal, sin importar el nivel jerrquico que se
ocupe y de esta manera obtener la retroalimentacin necesaria para su mejora
continua, por lo tanto las actividades que realice se encaminaran a conseguir los
objetivos.
Asentarlos por escrito
No confundirlo con los medios y estrategias para alcanzarlo
Hacerse siempre estas seis preguntas:
o Cmo?
o Cundo?
o Donde?
o Porqu?
o Qu?
o Quin?
Los objetivos deben de ser perfectamente bien conocidos y entendidos.
Deben de ser estables.
4.1.5. Matriz DOFA, Debilidades-Oportunidades, Fuerzas-
Amenazas.
El anlisis DOFA es una herramienta que permite a las organizaciones ser ms
eficaces en sus estrategias, es decir le ayuda a conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa, de esta manera obtener un diagnstico crtico
situacional por toda la organizacin o por cada rea funcional, en funcin al o los
resultados obtenidos podrn asumir una responsabilidad ms compartida en el
ejerci de la toma de decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Se recomienda que el ejercicio de aplicar la tcnica de FODA en reuniones de
juntas estratgicas por niveles jerrquicos.
El trmino DOFA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
ABGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F. Octubre 2004
69
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Mi experiencia me permite advertirles que al implantar el ejercicio de FODA las
personas siempre tienden a equilibrar las acciones o resultados es decir, se
presume que a toda Oportunidad le corresponde una Fortaleza, o bien a cada
Amenaza le corresponde una Debilidad., se sugiere que se anoten cada una de
las propuestas sealadas por lo participante sin criticar a cada una de ellas y de
ah partir hacia el anlisis, que es aquello que origina la causa y sus
consecuencias.
Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la Administracin.
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
es
43
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no
tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se
pueden clasificar as:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas
competidoras.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero
de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
ABIGAIL ROJAS GARC1A Mxico, D.F. Octubre 2004
44
m
econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas
podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica
que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad econmica.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes,
mercados, competidores).
45
flU
f
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
A continuacin se presenta algunas preguntas que podrn ser de utilidad para
determinar la matriz DOFA.
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS (Interior)
Una competencia distintiva?
Administracin probada?
Recursos financieros adecuados?
Buenas habilidades competitivas?
Bien o servicio considerado por los
competidores?
reas estratgicas funcionales bien
concebidas?
Ventajas competitivas?
Nivel de desarrollo organizacional.
Otras.
DEBILIDADES (Interior)
Orientacin estratgica poco clara?
Posicin competitiva en deterioro?
Rezago en investigacin o desarrollo?
Instalaciones obsoletas?
Carencia de talento directivo?
Carencia de alguna habilidad o competencia
clave?
Compromiso de todos en el logro de los objetivos?
Otras.
ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES (Exterior)
Ingreso a nuevos segmentos de
mercado?
Adiciones a las lneas de productos?
Diversificarse en productos relacionados?
Integracin vertical?
Complacencia entre organizaciones
rivales?
Otras.
AMENAZAS (Exterior)
Posiciones competitivas en aumento?
Vulnerabilidad ante la inflacin y el ciclo
econmico?
Creciente capacidad de negociacin de clientes o
de proveedores?
Otras.
4.1.6. Planeacin Estratgica.
Determinacin de la estrategia competitiva a mediano y largo plazo congruente
con la visin. Los objetivos y las metas definidas para todos los niveles dentro de
la organizacin, que se encuentren relacionados con la misin de la empresa.
Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos
ajenos a quienes comprende.
La estrategia es un plan, que es el resultado de una decisin ejecutiva, cuyo
objetivo consiste, en desarrollar o lograr su crecimiento total o parcial.
Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en
cuenta y adaptarse, a las reacciones de las personas a quienes afecta.
a) Planeacin estratgica (a largo plazo).
Es la planeacin de tipo general, proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el establecimiento de
guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las
polticas generales que orientarn la adquisicin y la administracin de tales
recursos; considerando a la empresa como una entidad total.
Se enuncian los cinco pasos que debe seguir todo proceso de planeacin,
independientemente del campo de accin:
Diagnstico de la empresa para identificar causas y efectos.
47
m
Elaboracin de escenarios.
Definicin de fines (objetivos y metas) asociados a cada uno de los
escenarios.
Determinacin de medios (polticas, estrategias, programas, tcticas,
acciones, presupuestos) que conducirn al escenario elegido.
Elaboracin de mecanismos de evaluacin y control para medir en forma
permanente logros alcanzados y compararlos con los previstos.
A partir de lo anterior, cabe sealar que la planeacin estratgica debe
comprender los siguientes elementos:
Identificacin de los problemas y las oportunidades existentes.
Fijacin de metas y objetivos acordes con las oportunidades.
Diseo de procedimientos para localizar posibles soluciones o caminos a
seguir para encontrar soluciones.
Eleccin de la mejor solucin.
El escenario actual de las organizaciones, acenta un mundo turbulento de
cambios discontinuos y acelerados; junto con fenmenos polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos; que se intercalan con la organizacin y dificultan su
manejo conforme a la tradicional gerencia operativa; enfoca principalmente al
comportamiento interno, a la eficiencia y a lo operativo.
Todo este ambiente, nos lleva a la necesidad de buscar una gerencia estratgica,
la cul, definir los lineamientos hacia los niveles operativos, formular sus planes
y programas concretos que resuelvan y cristalicen los resultados esperados por la
gerencia estratgica.
48
QS
Los lderes, hombres de negocio e investigadores, han confirmado que el xito
gerencial, en el mbito de alta direccin, no es el resultado de acumular amplios
conocimientos, es ms bien, de un particular enfoque mental para tratar un
problema o situacin.
La mente estratega, es una forma particular de pensar, cuyo ingrediente principal,
es la imaginacin creativa y sta ya sabemos, puede desarrollarse mediante
tcnicas y prcticas diseadas especficamente con ese propsito. La mente
estratega puede cultivarse, no est limitada al genio natural.
La forma de cuestionar ante un problema, es cuestionar una forma de pensar.
Para plantear un problema acertadamente, ms que una respuesta correcta hay
que buscar una pregunta adecuada. Por los propsitos que se pueden lograr al
cuestionar a la mente, las preguntas quedan clasificadas como sigue:
Para identificar hechos correctos
Para tomar una decisin cerrada
Para producir ideas
Cuestionamientos que debe plantearse la alta gerencia para la busca de
alternativas en situaciones de incertidumbre en las organizaciones
Qu?
Qu hace?
Para que?
En qu otras formas podemos?
Qu pasara s?
Por qu es as?
49
St
Por qu se necesita?
Porqu no?
Aunque muy poca gente ha nacido con un talento natural de "estratega", tambin
es indiscutible que todo ejecutivo perseverante, podr cultivar y desarrollar ese
particular estado mental, necesario para "crear excelencia" en el manejo de las
organizaciones.
Gua Prctica para los Elementos y su Proceso de Planeacin Estratgica de las
Pymes del Sector Construccin
1 .-Definicin de la Misin.
2.-Definicin de la Visin '
3.- Identificacin de los valores ' ' ' , J^,
4-.-Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del
entorno social
5.- Evaluacin del medio ambiente externo
6.- Evaluacin del medio ambiente interno
/.-Definicin de los objetivos estratgicos.
8.-Establecimientos de programas y metas de trabajo.
ABIGAIL ROJAS GARC IA Mxico, D.F. Octubre 2004
4.2. Organi zaci n.
4.2.1. Estructura organizacional.
Documentado de los perfiles y puestos del personal, organigrama y asignacin de
puestos.
El conocimiento de las funciones y actividades a desarrollar en la empresa,
adems de quienes deben realizarlas, evitara duplicidad de funciones e
intervencin de ms de una persona en girar instrucciones a los empleados y
trabajadores.
A continuacin se enuncian algunos precursores de los Organigramas
Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizacin se representan en forma
intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como
Cartas o Grficas de Organizacin.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos
proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de
la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales
razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F. Oclubrc 2004
SI
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o seccin de la misma.
4.2.1.1 Criterios fundamentales para el diseo y representacin en las
organizaciones.
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a
los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los
organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se
desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de
elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5. Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
65
ABIGAIL ROJAS GARC lA Mvico, D.F. Octubre 2004
52
4.2A.2 Clasificacin de los organigramas
Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de
acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su
contenido y por su presentacin.
Por su naturaleza
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, pero pueden
referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos: Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms
organizaciones de un mismo sector.
Por su mbito
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo
tanto, presentan toda la organizacin y su interrelacin.
Organigrama General
FIGURA 8
Especficos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de
la organizacin, por lo tanto, representan la organizacin de un departamento o
seccin de una empresa.
n
EDeprttri'erto
I ^ MBWB PMI B BJBKaHilBMi I I SSB I MBM I I I IWiiiiHiMwBmW
Organigrama Espedco
FIGURA 9
Por su contenido
Integrales: Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de
una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.
Organigrama Integral
Ota f l ""I
10
ccitm
V
F
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pT?art-.
;
..'.-.-f.'
t
,
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S9
i
fcl
[ -
n e t
*
B i
,
llMSl
FIGURA 10
Funcionales
Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente grfico:
Organigrams Funcional
Direccin general
1.Cumplir les acuerdos de la junta
Z.Viglar el cumplimiento de bs programas
X
Direccin tcnica
1 .Evahjai y controlar la 4>li<a<en
y desarrollo dlos programas.
2.Formular el programa Jiual de labores
Direccin Financiera
1. Obtener les resultados necesario;
2. Formular el programa anual de
fmanoiamiento
Direccin de promocin
1. Establecer relaciones de asistencia
2. Establecer relaciones de cooperacin
y apoyo.
FIGURA 11
Por su presentacin
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte
superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.
Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda
su uso en los manuales de organizacin.
Organigrama Vertical
FIGURA 12
M
1
De puestos, plazas y unidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as
como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar
los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Organigrama efe pue s t os plazas y uniefades
FIGURA 12
Horzona/es
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen
horizontalmente.
ABI GAI L ROMS GARC 1A Mxico. D.K Octubre 2004
LICENCATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Mixtos
La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de
ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso
de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
O rao nigra ma Mixto
H
De Bloque
H
^
- r
FIGURA 13
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios
ms reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los
ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.
O tigatjf^âma <d& Btotjue
FIGURA 14
Estructura jerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y
utilizada ya que representa a la organizacin estructural Esta estructura, se poda
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica, un
ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente
Gftnte
Asistente
de
Sb-Oeente
de
Mste^&n!
fteJaejoals
4bircas
Sub-Oerente
de
ftaawsato
UL
Se
Bersonal
I
Jefe
Se,
FaJuiiSaeiSn
i
SjubjOeteftil
JLL
. *' -' ' V
* . . . .
<*;
KMl
ate:
%3
Sril-ttAutoridad de l ael r t .
Figura No 15 Organigrama de estructura jerrquica
ABIGAIL ROJAS GARCA Mexico, D F Octubre 2004
4.2.2. Lneas de autoridad y comunicacin.
Definicin de las lneas de autoridad, con lo que se genera una comunicacin
eficiente entre los miembros de la organizacin, ya que estos sabrn con certeza a
quien acudir para comunicar los problemas que surjan en la operacin cotidiana
del negocio.
4.2.2.1 Las relaciones formales.
Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura
Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la
autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre
personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales
aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as
sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin " autoridad de lnea". Esta
lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad
rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre
59
39
el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin
debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles de la alta gerencia estratgica, existe la
"autoridad staff'.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de
organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una "autoridad de ideas" y a
los funcionarios de lnea una "autoridad para dar ordenes".
4.2.2.2 Comunicacin
Comunicacin en la Organizacin
Comunicacin informal. La que se da dentro de los grupos informales
Comunicacin descendente. La que se da de niveles superiores, a los
niveles inferiores (rdenes, avisos, memorndum, etc)
Comunicacin ascendente. Se da de niveles inferiores a superiores
(quejas, propuestas, dudas, preguntas)
Comunicacin horizontal. Entre los mismo niveles, jerrquico.
Comunicacin diagonal. Es bsicamente de tipo informal
Comunicacin formal. La que se da en los grupos formales por va
jerrquica
QS
ABIGAIL ROJAS GARC tA Mxico. D.F. Octubre 2004
60
Red de comunicacin.- Forma estructurada en la que una empresa delimita sus
canales de comunicacin y su proceso de comunicacin.
Tipos:
* De estrella
* Cahin. no hay comunicacin horizontal
* Crculo
* Total, informal
Barreras en la Comunicacin
Barreras del emisor:
* Mala codificacin
* saturacin (informacin)
* Informacin escasa.
Barreras del receptor:
* Mala decodificacin (mala interpretacin)
* Significado destiempo (respuesta)
* Falta de conocimiento
Barreras de la transmisin:
* Ruido
* Medio no idneo
* Velocidad
* Interferencia
61
4.2.3. Polticas y procedimientos.
Definicin de polticas y procedimientos.
4.2.3.1 Polticas Administrativas
Son las guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin. Las polticas son criterios generales de ejecucin que
auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias,
habiendo sido establecidas en funcin de estas
4.2.3.2 Cules son los lineamientos para la formalizacin de las Polticas?
Establecerse por escrito y drsele validez
Redactarse con precisin y claramente.
Darse a conocer a todos los niveles.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente
Ser razonable y aplicarse a la prctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Debe de ser estable en su formulacin y ser flexible
4.2.3.4 Procedimiento
Es una serie de pasos secuenciales e interrelacionados que un administrador
puede usar para responder a un problema estructurado.
m
62
4.2.3.5 Caractersticas de un Procedimiento
Establecen secuencias para efectuar las actividades rutinarias y
especficas.
Se establecen de acuerdo a la situacin de cada empresa.
Son muy especficos y detallados.
Se llevan a cabo en el nivel operativo.
4.2.4. Evaluacin y seguimiento.
Contar con sistema de evaluacin de desempeo del personal. Al establecer las
polticas en la empresa se supervisara el cumplimiento de stas de parte del
personal. Se dar induccin sobre la importancia y beneficios de los elementos
administrativos
4.3. Plan de negoci os.
4. 3. 1. Situacin financiera.
Conocer la situacin financiera exacta de la empresa, teniendo los controles
adecuados, registros necesarios para conocer las inversiones iniciales, capital de
trabajo, fuentes de financiamiento, definicin mnimo de ventas mensuales,
precios de venta, ingresos, egresos, rotacin de inventarios, porcentajes de ventas
a crdito.
4.3.2. Aspectos jurdicos.
Conocimiento de todos los aspectos jurdicos de toda la empresa, adems de
conocer su acta constitutiva, de debern establecer todos los lineamientos legales
de los contratos que se suscriben con los clientes y los proveedores. .
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F. Oclubrc 2004
63
TC
4.3.3. Estudio tcnico.
Establecer perfectamente ubicacin y tamao de la empresa, distribucin del
espacio, procedimientos y recursos tecnolgicos, la infraestructura actual, equipo y
maquinaria, insumos.
4.4. Mercado y competencia.
4.4.1. Anlisis de la competencia.
Conocer las caractersticas de los competidores y ventajas competitivas, con lo
que podemos establecer nuestras estrategias de ventas.
4.4.2. Relacin cliente-empresa.
Contar con un sistema de monitoreo mediante el cual se obtenga un panorama
general de la relacin que se tiene con cada uno de los clientes tanto externos
como internos, dicho sistema debe ser peridico y sistemtico, para poder as
registrar datos representativos.
4.4.3. Imagen corporativa.
La empresa deber de contar con logotipo, slogan y publicidad corporativa, con lo
cual establecer, la identidad propia de la empresa.
âjji i i
64
"INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN
LAS PYMES DEL SECTOR CONSTRUCCIN"
f
Visin - Misin
- Valores -
Objetivos.
1
Anlisis de la empresa.
Oportunidades
Amenazas
Posicin de la empresa.
Fortalezas
Debilidades
Anlisis de la matriz
DO I A
^
Planeacin
Estratgica
Diseo
Organizacional
Mercado y
Competencia
a
Figura 16 interaccin de los Elementos
Administrativos
Fuente: Propuesta Abigail Rojas Garda
Mejoramiento de los elementos
Administrativos en las PYMES del
Sector Construccin
4.5. Casos prcticos para el diagnstico de los
Elementos Administrativos que interfieren en la alta
direccin de las Pymes del Sector Construccin.
EN VIRTUD DE COMPROMISOS DE CONFIDENCIALIDAD CON
LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS, NO SE UTILIZARAN LOS
NOMBRES VERDADEROS DE ESTAS, SIN EMBARGO ESTOS SON
CASOS REALES.
4.5.1. Caso de xito donde existen los elementos administrativos
que se analizan en la presente tesis.
Construcciones "X", S.A. de C.V.
Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa donde se ha
establecido la misin, la visin, los valores, as como la filosofa en
funcin de las expectativas propias para lo cual fue creada.
Se incorpora presentacin de la empresa, donde se describe cuales
fueron los pasos que siguieron para la implementacin de los
elementos administrativos como son, la elaboracin de un plan
estratgico acorde con la misin y visin, sobretodo crearon un
ambiente cultural, a nivel organizacional e individual, propicio para el
funcionamiento correcto de los procedimientos y lineamientos con los
que se tiene un excelente manejo de la empresa.
Con la implementacin de los elementos administrativos en la empresa
se logr la transformacin, por lo tanto se obtuvo el crecimiento de
sta, en todos los mbitos.
tffi
66
TC
Contenido:
S Que es Construcciones "X", S.A. de C.V?
- Antecedentes
- Misin
- Organizacin
- Cultura de Administrativa
- Capacitacin
- Construcciones "X", SA. de C.V.,
^ Algunos proyectos en los que se ha participado Construcciones "X",
S.A. de C.V.
^ Porque surge la necesidad de mejorar los elementos administrativos
^ Beneficios y logros
Qu es Construcciones "X", S.A. de C.V.?
Antecedentes: Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa
constructoras que se constituyo en el ao de 1983, como una respuesta de un
grupo de jvenes profesionales y emprendedores para participar de manera activa
en el desarrollo de la infraestructura bsica del pas.
Actualmente, gracias al esfuerzo de su gente, as como al reconocimiento
de nuestros clientes, hemos logrado ubicar a la empresa dentro de las 50
constructoras ms importantes del pas.
Desde su constitucin se ha adoptado la premisa fundamental del cambio
renovador, que permita afrontar los retos y ofrecer a nuestros clientes un servicio
de calidad, aportando tcnicas innovadoras y lo mejor de nuestra gente.
Misin
La transformacin del entorno para el bienestar del hombre, es la principal
aportacin de Construcciones "X", S.A. de C.V. a la sociedad.
Con esta misin trabajamos en equipo, buscando los procesos que permitan ser
ms productivos y competitivos en el mercado, para mayor satisfaccin y beneficio
de nuestros clientes y de la propia razn de Construcciones "X", S.A. de C.V.
El personal de la empresa esta conciente de esta misin, y tiene una visin muy
ciara de lo que se quiere para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, de
brindar cada da un mejor servicio a los clientes internos y externos.
Desde su creacin se ha adoptado la premisa del cambio renovador, como eje de
todas las actividades que llevamos a cabo para afrontar los retos y ofrecer a
nuestros clientes un servicio de calidad, aportando tcnicas innovadoras y lo mejor
de nuestra gente.
Esta decisin ha gobernado el quehacer diario de Construcciones "X", S.A. de
C.V., y nos ha colocado en el mercado como una empresa de prestigio que ha
sabido sortear las crisis con sus propios recursos, y que esta abierta a los
procesos de globalizacin, estableciendo las alianzas estratgicas tanto
nacionales como extranjeras, para atender de mejor manera a los demandantes
de nuestros servicios.
68
es
Organizacin
Se mantiene una estructura plana, con una plantilla de personal mnima de base,
que es el principal activo de la empresa. Temporal y transitoriamente hay
incrementos de acuerdo a las necesidades de trabajo que se presentan, sin
comprometer los costos fijos.
Las lneas de control se encuentran definidas, con una direccin general que de
manera colegiada con los responsables de los proyectos, establece las estrategias
a seguir, con los apoyos tcnicos y de servicios que se requieren.
Otro tipo de servicios se contratan de acuerdo a la especializacin que se requiere
para reducir los costos fijos, tal es el caso de las asesoras en materia laboral,
fiscal y jurdica.
Cultura de Administrativa
Desde su inicio Construcciones "X", S.A. de C.V. Se ha preocupado por crear una
cultura de Administrativa, como una tarea principal del control y la mejora
constante de los servicios, de los procesos y de nuestra gente para lograr la
satisfaccin total de nuestros clientes.
La calidad es responsabilidad de todos los que hacemos posible la existencia de
Construcciones "X", S.A. de C.V., y esta solo se puede lograr trabajando en
equipo, porque Construcciones "A", S.A. de C.V., es su gente y el cliente su razn
de ser.
01
69
S
- Instituto Tecnolgico de la Construccin
Hemos establecido un declogo para inculcar principios y valores a nuestro
personal. No ha sido tarea fcil romper inercias y estructuras tradicionales, pero
creo que se ha avanzado en crear una cultura de Administrativa que se imprime
en todas las actividades que llevamos a cabo, incluso en las mas modestas de
ellas.
Capacitacin.
La promocin del desarrollo personal y la constante necesidad de superacin, han
redituado en una actualizacin permanente de los sistemas de computo y
comunicacin, lo que nos ha permitido hacer mas eficiente nuestro trabajo,
adems de responder con esto a los requerimientos y demandas de nuestros
clientes.
Desarrollamos con recursos propios sistemas de cmputo para el control puntual
de los proyectos y de todas las funciones administrativas y de registro. Su bondad
radica en que se adaptan y satisfacen las necesidades crecientes que se han
venido teniendo en materia de control con la participacin activa del propio
personal usuario de los mismos.
Hoy en da contamos con una pagina de Internet a travs de la cual ofrecemos
nuestros servicios y contamos con una oficina virtual para interactuar con los
clientes y con la cual pueden llevar el seguimiento de sus proyectos.
La capacitacin se suma a otras estrategias para establecer asociaciones con
empresas nacionales y extranjeras del ramo, as como con los propios clientes y
proveedores, conversiones y todo aquello que permita incrementar el valor
agregado en el servicio que se ofrece al cliente.
o
Somos una empresa con ms de 17 aos de experiencia en diseo y
construccin, creada para ofrecer a la industria manufacturera soluciones con la
ms alta calidad, seriedad, objetividad y puntualidad.
Nuestra capacidad esta respaldada por la ejecucin exitosa de mas de 200
proyectos, lo que aunado a un constante proceso de capacitacin de nuestro
personal, nos han permitido desarrollar una creciente especializacin en proyectos
farmacuticos, que han ganado el reconocimiento de nuestros clientes.
Algunos proyectos en los que ha participado
La experiencia que al da de hoy podemos ofrecer a nuestros clientes se
deriva de nuestra participacin en una gama de proyectos para diferentes sectores
econmicos y que en su realizacin han presentado diversos e importantes retos.
Hemos participado en proyectos del sector educativo, de cultura y
entretenimiento, turstico, para el comercio y del sector industrial de nuestro pas.
En la solucin de estos proyectos hemos encontrado retos que han
implicado desde la generacin de innovadoras caractersticas de contratacin
hasta la solucin de complejos problemas constructivos.
fr
Entre los proyectos mas relevantes en que hemos participado destacan:
S El nuevo auditorio nacional.
S Laboratorio de biotecnologa (UNAM).
S Centro joyero Iguala.
S La nueva planta de PROMECO
S Diversas ampliaciones de la planta de Polaroid en la ciudad de Quertaro.
Porque surge la necesidad de Mejorar los elementos Administrativos
En un mundo cada da ms competido por la globalizacin, las micro, pequeas, y
medianas empresas, nos enfrentamos a los retos que impone la apertura
comercial para seguir posicionndonos en el mercado. Las demandas de los
clientes son cada vez mas sofisticadas, ya no se trata solo de ofrecer un precio
competitivo y comprometer un plazo aceptable para realizar los proyectos. Se
requiere el desarrollo e implementacin de procedimientos que garanticen al
cliente que los servicios que se proporcionan cumplan con normas y estndares
internacionales de la materia, controlando su proceso para que el producto sea
confiable y quien lo realice se encuentre capacitado.
En mejorar y mantener permanentemente actualizada la infraestructura informtica
y de comunicacin tanto interna como externa. Con todo esto, se dio otro paso
importante en el proceso de cambiar la mentalidad de la gente y los paradigmas
con los que se venia trabajando. Con lo anterior, nos sentimos mas preparados
para atender a nuestros clientes y realizar nuestro trabajo con mas eficiencia, lo
que nos permiti reducir de manera significativa los gastos y costos de operacin.
ABIGAIL ROJAS (JARCIA Mxico, D.F. Octubre 2004
"2
OS
En este proceso de cambio innovador se presento en cada una de sus etapas y
cada vez con mayor frecuencia, el concepto de Cultura Administrativa y mejora,
tanto en el servicio al cliente interno y externo como en el proceso de ejecucin del
producto resultado de nuestro trabajo.
Como resultado de la creciente complejidad de los proyectos que venamos
realizando, se nos presento la necesidad de un cambio y de buscar la manera de
hacer mas eficiente nuestro trabajo.
Se intentaron diversas acciones tales como la contratacin de despachos
prestigiados para elaborar los procedimientos operativos, se adoptaron nuevas
filosofas administrativas sealando entre otras: el desarrollo organizacional, el
liderazgo compartido, el empowerment y la excelencia, para lograr avances en una
mejor forma de trabajar.
Se busco motivar e involucrar al personal en estos procesos a travs de talleres
vivnciales tendientes a crear una cultura de cambio y se destinaron importantes
recursos.
Resultado al aplicar el cuestionario (ver anexo 1) diagnostico de los
elementos administrativos en el caso de la empresa "X", y esto se determina
en la obtencin de los siguientes resultados:
El mejorar los elementos administrativos no es una tarea fcil, implica
compromiso, disciplina y perseverancia:
S El compromiso debe darse desde el ms alto nivel de la organizacin para
permear a todos los niveles.
"3
HH
S La disciplina de establecer tiempos especficos para dedicarlos a las tareas
S La perseverancia para involucrar a todo el personal de la organizacin y
lograr los objetivos
Beneficios evidentes:
S La imagen que se proyecta al cliente es la de un trabajo ordenado y
eficiente, y que puede ser verificado y "auditado" en cualquier etapa del
mismo.
Se asegura la verificacin de los puntos del proceso que son crticos para
su correcto desempeo.
S Definicin clara de la Cultura Administrativa a travs de enunciar,
implementar y vigilar polticas y funciones.
^ Aprovechamiento de los recursos humanos, administrativos y operativos.
El personal es aprovechado de acuerdo a su capacidad.
S Reduccin de gastos administrativos y operativos.
S En un aumento de las utilidades en la empresa.
S Mayor competitividad en el mercado.
S Mayor confianza por parte del cliente.
MATRIZ DE CORRELACIN EN LA FORMULACIN,
IMPLEMENTACION Y EVALUACIN DE CADA UNO DE LOS
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
APLICACIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
EN LA EMPRESA "X " S.A DE C.V
Enunciar de forma dar, objetiva, y medible La Visin, Misin, Valores de la
organizacin
Difundirlo y asegurarse que se entienda y se comprende La Visin, Misin,
Valores de la organizacin
Enunciar el objetivo (s) general (es) que persigue la empresa Difundir y asegurar
de su entendimiento, comprensin y compromiso por toda la organizacin
Diagnosticar la situacin orgamzacional y operativa de cada una de las reas
funcionales de la empresa Reunion directiva, aplicacin FODA,
determinacin de reas de oportunidad y/o mejora
Reorientar los objetivos institucionales de la empresa a travs de la planeacin
estratgica
1 Definir Visin y Misin
3 Identificacin de Valores
4 Anlisis de los principales nesgos
5 Evaluacin del medio ambiente interno y externo
6 Definir objetivos estratgicos
7 Establecer programas
Realizar anlisis de puestos, as como el organigrama que sern de utilidad para
facilitar la estructura orgamzacional
Determinar las lneas de autondad logrando una mejor comunicacin dentro de la
organizacin
Definicin de Polticas administrativas, as como procedimientos
Es necesano contar con un sistema de evaluacin y seguimiento para evitar
conflictos
Es necesario conocer la situacin financiera de la empresa, asi como los aspectos
jurdicos
Realizar un estudio tcnico de factibilidad para determinar los recursos con los
que cuenta la organizacin
Es necesario realizar un anlisis de la competencia y verificar la relacin que
existe cliente- empresa
Evala la efectividad de su estrategia implementada, se presentan reportes que
especifique la efectividad de la estrategia, y se incluye la sugerencia de las areas
para reorientar la estrategia si fuera necesano
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ABIGAIL ROMS GARCIA Mxico, D.F. Octubre 2004
- 5
"INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA
DE C.V"
'X" S.A
Misin: Transformacin
del entono para el
bienestar del hombre
Visin: Brindar cada
da un mejor servicio,
se espera el
crecimiento de la
oraanizacin
Valores: Trabajo en
equipo, calidad
r -i
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
I
>
DEBILIDADES:
*Poco personal
FORTALEZAS:
"Capacitacin constante del personal
Experiencia en diseo y construccin
Calidad del producto
Estudio de mercado
Motivacin a los empleados
OPORTUNIDADES: \
Especializacin de proyectos j
Variedad de Proyectos en los que ha
partiapado
Crecimiento en el mercado
AMENAZAS: i
Cambios constantes en el mercado j
Avances en la tecnologa ;
-
Mayor Competitividad
Aprovechamiento de los Recursos
Definicin clara de la Cultura
\dministrativa
Anlisis de Puestos
Manual de
Estudios de mercado ^
que nos informa come
se encuentra la
competencia
Elementos Administrativos
Mejor definidos
ABICAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F. Octubre 2004
LICENCIATURA EN ADMINISTRACN DE EMPRESAS
4.5.2. Caso con reas de mejora.
Construcciones "Z", S.A. de C.V.
Construcciones "Z", S.A. de C.V. es una empresa que no cuenta
con misin, ni visin, no posee objetivos claros, por lo tanto no tiene
un plan a seguir.
No tiene un anlisis donde se especifique cuales son sus
debilidades y amenazas, ni de cuales son sus fuerzas y
oportunidades, que le daran un panorama completo de la empresa
y as establecer un plan estratgico para la mejora de la
organizacin.
Se incorpora la presentacin con la que la empresa Construcciones
"Z", describe nicamente el historial de obras desde su creacin
hasta la fecha, donde se observa la notoria diferencia existente
entre ambos casos presentados.
Sin embargo, Construcciones "Z" puede iniciar la mejora de los
elementos administrativos, conociendo y estableciendo todos sus
lineamientos y procedimientos la empresa evitar prdidas
monetarias, grandes desperdicios en los insumes, falta de
comunicacin entre niveles jerrquicos, etc.
Con un cambio de actitud y la adopcin de los elementos
administrativos en la empresa, se lograra proyectar una empresa
saludable en el mediano y largo plazo.
SS
Construcciones "Z" S.A. de C.V., empresa constituida en 1987 para ofrecer a la
industria de la construccin la experiencia combinada de ingenieros, arquitectos y
tcnicos especializados en la construccin de redes hidrulicas, plantas de
tratamiento de agua, naves industriales y desarrollos urbanos entre otros.
Desde su constitucin integro servicios altamente eficientes de maquinaria pesada
y ligera, transporte, concretos, produccin y comercializacin de insumes,
planeacin y administracin
El grupo empresarial constructora "Z", es un ncleo joven profesionalmente slido
y profundamente involucrado en el desarrollo de conceptos modernos de
tecnologa ambienta, grandes canalizaciones, tratamiento de aguas residuales,
urbanizaciones, desarrollos habitacionales, as como la construccin de naves
industriales, que mantiene la preferencia de sus clientes mediante un esfuerzo
constante de capacitacin y actualizacin tcnica.
Constructora "Z", cumple sus compromisos de calidad, puntualidad y presupuesto
con el respaldo de la experiencia tcnica de su equipo de trabajo, una robusta
dotacin de maquinaria y equipo de construccin, as como una administracin
sistematizada que pone a la disposicin de las empresas y organismos pblicos,
con la mira de superar los resultados esperados, en ninguna obra constructora Z
ha sido sancionada por incumplimiento y siempre ha cubierto las necesidades del
cliente.
El grupo ha participado en la construccin, reestructuracin y remodelacin de
diferentes edificios pblicos como son mercados, jardines de nios, escuelas,
edificios de oficinas as como edificios especializados, como lo es una videoteca
en el canal 22; contando siempre con el equipo especializado para estos fines en
"8
am
rQ3
particular, desde revolvedoras de 1 y 2 sacos, malacates, gras, torres e
infraestructura como concreteras o cualquier tipo de maquinaria requerida en este
rubro.
Se han construido diversos desarrollos habitacionales de inters social y medio
tanto verticales como horizontales cumpliendo las expectativas de tanto de nuestra
clientela inicial (promotora) como final (usuario) llevando a cabo desde la
urbanizacin, construccin , promocin y en algunos casos proyecto, licencia y
crditos. Se ha buscado hacerse del equipo ms usual para la realizacin de
estos trabajos as como contar con un rea de comercializacin muy amplia,
teniendo la fabricacin de ciertos insumos como son block, vigueta y bovedilla,
tubos de albaal y muros deflectores que adems de permitirnos bajar nuestros
precios nos ayudan a dar un mejor servicio y en un menor tiempo.
La pujanza con que la industria nacional se ha venido proyectando, y las nuevas
tecnologas, han obligado al mejoramiento de nuestro equipo humano y mecnico.
ste grupo empresarial ha participado en nuevos desarrollos con xito y
satisfaccin de quienes nos contratan. Dado que se cuenta con una infraestructura
propia, para la elaboracin de concretos, prefabricados, maquinaria de maniobra,
como lo son gras y equipo de diferentes capacidades para montaje de
estructuras as como maquinaria pesada de urbanizacin y terracera, hace que
los trabajos que nos son encomendados en este rubros, sean atacados de forma
inmediata, logrando cumplir con las demandas de entrega rpida y eficiente que
nuestros clientes requieren.
Uno de los trabajos de observancia obligatoria para un constructor desarrollador
es el dominio de las redes hidrulicas y sanitarias, actividad que hemos realizado
"9
OH
y perfeccionado a travs del tiempo ya que se ha participado en todo tipo de obras
de tendido de redes tanto primarias como secundarias, sanitarias, pluviales, de
agua potable o tratada e incluso industriales; inducido esto a travs de diferentes
materiales como lo son el concreto simple, reforzado, con alma de acero, de
acero stropak, de pvc o bien de asbesto cemento incluso en modalidades de
concreto con cimbras deslizantes trabajando a diversas profundidades y
dimetros. Se ha utilizado desde tubo de albaal de 0.15m de dimetro hasta
tubera de 2.53 m de dimetro en cajones de dimetros mayores. Todo ello nos
brinda el reto de poder realizar cualquier trabajo que nos sea encomendado sin
importar el dimetro, profundidad, tubera o longitud requerida.
Se ha participado en diversas obras pesadas de gran envergadura, donde los
volmenes de terracera, materiales, y control de personal requieren de una gran
sincronizacin. Obras donde se han manejado hasta 1870 obreros diariamente,
ms de 150 unidades de equipo pesado de excavacin y terracera,
producciones de volmenes de concreto de 860 m3 por da (24 horas) utilizando
dos o tres concreteras para su elaboracin. Gran parte de estos equipos son
propiedad de la empresa . Movimientos de terraceras de 12 000 m3 en un da
requiriendo de la participacin de equipo de transporte propio y de un sindicato
fuerte y responsable capaz de agrupar en un da ms de 500 unidades de
camiones con cajas de volteo, coordinacin de 5 o 6 almacenes en la misma obra
con sus equipos de distribucin y control. As mismo , una administracin tcnica
capas de abrir frentes suficientes para cumplir las metas comprometidas. Por todo
ello calificamos estas obras como "especializadas".
La demanda de bienestar de los tiempos actuales exige la realizacin de
numerosas obras de urbanizacin, tanto de mejoramiento y acondicionamiento de
80
SE
calles y avenidas, creando espacios abiertos para el esparcimiento como el
desarrollo de nuevos polgonos urbanos para uso residencial e industrial
Constructora "Z" con un rea especializada en maquinaria y equipo ligero lo cual
nos permite cubrir todas las necesidades de los clientes.
De esta manera ponemos a sus rdenes el arrendamiento servicios y venta
de maquinaria contando con un equipo para cada necesidad.
es
ABGAiL ROJAS GARCA Mxico, D.F. Octubre 2004
SI
"INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA "Z" S.A
DE C.V"
No se tiene Establecida
la Visin
f
Oportunidades
Amenazas
I
^
Fortalezas
Jebilida
I
DEBILIDADES:
*Falta definir la visin, Misin, Valores
Organizacin
Falta de Objetivos Claros
*Falta del Anlisis de Puestos
FORTALEZAS:
Experiencia en diseo y construccin
OPORTUNIDADES:
"Variedad de Proyectos
AMENAZAS:
"Cambios constantes en el mercado
Avances en la tecnologa
Competencia mas preparada
* Exigencia por parte de los clientes
>
Ausencia Competitividad
Falta de la Cultura
No existe Manual de
oraanizacin
No e xis te un anlisis >
corre cto de la
compe te ncia
Carente de Elementos
Administrativos
ABIGAIL ROJAS GARCIA Mexico. D.F. Octubre 2004
82
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Es evidente que las PYMES del sector construccin presentan cambios de forma
imprevista y con ello una inestabilidad que afecta a la Industria de la Construccin,
adems se refleja en otros sectores productivos del pas, se concluye y se verifica
que si las PYMES son slidas en su Cultura Administrativa lograran el desarrollo,
crecimiento y permanencia, comprometiendo con mayor responsabilidad a la alta
direccin de la organizacin, pasando por los niveles gerenciales y
departamentales, hasta los nivel operativos de la misma y verse reflejado en la
actitud de los proveedores y una mayor aceptacin de los clientes.
Se promueve la utilidad e importancia de la planeacin estratgica, apoyado en
el proceso administrativo, creo firmemente que son aspectos importantes para las
PYMES, aun cuando se ha visto que muchas de ellas desaparecen a corto o
mediano plazo, debido a que la mayora de los directivos le dan mas nfasis al
logro de utilidades sin definir objetivos claros y mediales, dejando a un lado la
implantacin de los elementos administrativos, por lo que es necesario crear una
cultura administrativa que facilitara los resolver los problemas administrativos. Si
la empresa logra mejora los elementos administrativos, obtendr beneficios que
repercutirn en el desarrollo, crecimiento y permanencia de la empresa, como el
tener una definicin clara de la Cultura Administrativa a travs de enunciar,
implementar y vigilar polticas y funciones, aprovechamiento de los recursos
humanos administrativos y operativos, aprovechar al personal de acuerdo a su
capacidad, reduccin de gastos administrativos y operativos, mayor competitividad
en el mercado, mayor confianza por parte del cliente. Por lo que es de suma
importancia que los directivos mejoren los elementos administrativos con esta gua
que los ayudara a disearlos, desarrollarlos e implementarlos dentro de la
83
empresa. De igual manera se ha demostrado que al invertir en el capital humano
como por ejemplo la capacitacin favorece en las tareas que se le han asignado y
al desempeo de cada una de ellas, lo asume con una actitud de calidad del
servicio, incluyendo en este informe y/o actividades que se convienen con
diferentes reas funcionales. Cuando los clientes perciben que el portafolio de
negocios que presenta la empresa se presume de una experiencia basta en el
desarrollo del proyecto y en la especializacin de los mismos, es decir el cliente
siempre espera un valor agregado basando en la experiencia; lo anterior es bien
percibido bajo el concepto de calidad de servicio y calidad en el producto, al dar a
conocer a cada uno de los colaboradores los resultados, la percepcin del cliente
les motiva y les acrecent su compromiso.
Hoy en da la industria de la Construccin en Mxico se encuentra dependiente de
las variables econmicas que se generen para el producto interno bruto,
presentndose una recensin de crecimiento en los ndices del sector
construccin y la tendencia para encontrar oportunidades de desarrollo en
escenarios de crisis es tender hacia la especializacin, permitiendo con ello una
mejor competitividad en el mercado interno de nuestro pas. Cabe mencionar que
la presente tesis hace incidencia en la Pequea y medianas empresas debido a
que ellas impulsan en mayor medida la actividad econmica y de produccin del
sector construccin, de igual manera es importante sealar que la pocas
empresas de esta industria clasificadas como grandes y Gigantes se han
fortalecido en un mercado internacional porque han implementado como estrategia
del mantenimiento y conservacin de cada uno de los elementos administrativos
que debe de contar toda organizacin, se sugiere que esta tesis se puede evaluar
en paradigma distinto a la construccin.
ABGAIL ROJAS GARCIA Mxico, D.F. Octubre 2004
84
rjj
Recomendaciones.
Para orientar la estructura administrativa cuando la empresa diversifique la gama
de servicios que requiera el cliente, es necesario que se genere una unidad
administrativa a nivel funcional, se sugiere llamarle "Desarrollo e investigacin de
nuevos proyectos administrativos y tecnolgicos", o bien Investigacin y desarrollo
Tecnolgico, por ello se recomienda se desarrolle un perfil de puestos para
aquellas empresas necesitas de un crecimiento, expansin y por que no de una
contraccin de acuerdo a las caractersticas del mercado competitivo.
Cuando la empresa tenga un crecimiento es necesario pensar en la reingeniera
administrativa para que el trabajo pueda ser desempeado de manera correcta.
S
Bibliografa
Franklin Fincowsky, Enrique B. Organizacin de empresas. Anlisis,
diseo y estructura Mxico. Me Grail Hill 1998
Koontz Harold y Weihrich, Heinz. "Administracin", Mxico, Me Graw
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Reyes Ponce, Agustn; Administracin de Empresas, Mxico, Editorial
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Hispanoamericana, 1994
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mediana empresa, Tomo II, Primera edicin, Editorial Ocano, Espaa,
1997
Grupo Me Graw-Hill, Biblioteca de administracin de la pequea y
mediana empresa, tomo I, primera edicin, Editorial Me Graw-Hill,
Mxico, 1992.
H6
Anexos
ABIGAIL ROJAS GARCA Mxi co. D.F. Octubre 2004
ANEXO 1
1. Conoce usted la Visin de la Empresa?
2. Conoce usted la Misin de la Empresa?
3. Conoce usted el giro principal de su empresa?
4. Se siente comprometido con su empresa
5. Sabe cuales son los valores que persigue su organizacin?
6. Dispone la empresa con planes que establezcan y describan los
objetivos, as como la manera de cumplirlos?
7. La meta principal de la compaa es llevar al mximo la satisfaccin
del cliente o conseguir tantos consumidores como sea posible?
8. Se identificaron una o ms ventajas diferenciales en el anlisis
DOFA?
9. Su empresa considera la planeacin estratgica?
10. Existe un organigrama en su empresa constructora?
11. Esta documentado todas las actividades que se desempean en su
puesto?
12. Al contratarse en la empresa tuvo alguna induccin al puesto o la
bienvenida a la empresa?
13. Usted conoce quien es la mxima autoridad inmediata a quien debe
entregarle reportes?
14. Usted observa un compromiso slido de parte de la alta direccin de
la empresa?
15. Considera que existe una buena comunicacin dentro de la
organizacin?
88
16. Conoce usted cuales son las polticas de la empresa?
17. La empresa cuenta con un sistema de mejora continua?
18. La empresa cuenta con un plan de negocios?
19. Usted cuenta con los equipos o herramientas necesarias para
realizar su trabajo?
20. La empresa realiza estudios de mercado para determinar como se
encuentra la competencia?
21. Se consideran las opiniones de los clientes para mejorar?
Ogt
89
GLOSARIO DE TRMINOS
Alta direccin: Personas o grupo de personas que dirige y controla una empresa
a su nivel mximo cuyas decisiones corresponden de carcter estratgico.
Calidad: Es la idea de cumplir con las necesidades establecidas entre diversos
clientes.
Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto (bien o servicio)
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar el conocimiento y las
habilidades.
Competitividad: Capacidad para competir por tener las propiedades necesarias
Cultura Administrativa: Es una percepcin comn que comparten los miembros
de la organizacin, es un sistema de significado compartido que incluye, valores,
costumbres, relaciones, moral y tica predominantes en una organizacin.
Eficacia: Alcance hasta el que se realizan las actividades planeadas y se logran
los resultados planeados
Eficiencia: Relacin entre el resultado que se logra y los recursos empleados en
ello.
Empresa: Unidad econmica en la que su dueo o director ejerce el control y
direccin general de las actividades llevadas a cabo de una manera organizada
para disear, construir, rehabilitar, remodelar.
Implantacin: Introduccin de elementos dentro de una organizacin
Interaccin: Accin que se ejerce recprocamente
Interrelacin: Relacin mutua entre personas, cosas o fenmenos.
Jerarqua: Organizacin por categoras o grados de importancia entre diversas
personas o cosas
Mejora Continua: Actividad o serie de actividades recurrentes para elevar la
capacidad de satisfacer los requerimientos.
cjm
90
Objetivo: Algo hacia lo cual se dirige el esfuerzo
Organizacin: Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de
responsabilidades, autoridades y relaciones
Permanencia: Duracin firme, perseverancia, estabilidad
PYMES: Pequea y mediana empresa
Procedimiento: Forma especifica de realizar un proceso o una actividad
Reingeniera: Reestructuracin e implementacin de procesos y/o que permitan
optimizar las actividades de una organizacin.
es
91

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