Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

i
J UAN GANDOLFO G A H A N
AGUILAR
A G U I L A R
CO Juan Gandolfo Gahan, 2005
De esta edicin:
Aguilar, Altea, Taurus. Alfaguara, S.A., 7005
Leandro N. Alem 720, (1001) Buenos Aires
www.alfaguara.com.ar
Una editorial del Grupo Santi l l ana que edita en:
Argentina - Bolivia - Brasil - Colombia - Costa Rica - Chile -
Ecuador - El Salvador - Espaa - EE.UU. - Guatemal a -
Honduras - Mxico - Panam - Paraguay - Per - Portugal -
Puerto Rico - Repblica Dominicana - Uruguay - Venezuel a
ISBN: 987-04-0086-8
Hecho el depsito que indica la ley 11.723
Diseo de cubierta e interiores: Claudio A. Carrizo
Fotografa de contratapa: Eduardo Gmez.
eduardogomez@infovia.com.ar
Impreso en la Argentina. Printed in Argentina
Primera edicin: abril de 2005
Gahan Gandolfo, Juan
Los seis pasos del planeamiento estratgico. - ied. - Buenos Aires :
Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, 2005.
200 p. 22x13 cm.
ISBN 987-04-0086-8
1. Management. I. Ttulo
CDD 658.3
Todos l os der echos r eser vados.
Est a publ i caci n no puede ser
r epr oduci da, en t odo ni en par t e,
ni r egi st r ada en o t r ansmi t i da por
un si st ema de r ecuper aci n de
i nf or maci n, en ni nguna f or ma
ni por ni ngn medi o, sea mecni co,
f ot oqu mi co, el ect r ni co, magnt i co,
el ect r opt i co, por f ot ocopi a,
o cual qui er ot r o, si n el per mi so pr evi o
por escr i t o de l a edi t or i al .
NDICE
PREFACIO 11
RECONOCIMIENTOS 15
I. Q U ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO? 17
La nocin de planeamiento estratgico 18
La visin de futuro es fundamental 20
Evolucin del planeamiento estratgico 23
Los beneficios 25
Estrategias de las organizaciones lderes 28
Su uso en las empresas privadas 31
Los proyectos especiales 33
Las organizaciones gubernamentales 34
II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO 37
Primer paso: El anlisis de los escenarios 37
Anlisis de escenarios externos 39
Anlisis de escenarios internos 39
Segundo paso: Definir la visin de futuro 40
Tercer paso: Seleccionar las estrategias 42
Cuarto paso: Formular la misin actual 43
Quinto paso: Disear la estructura 44
Sexto paso: Los planes de accin 47
I I I . EL AN LISIS DE LOS ESCENARIOS 49
Los escenarios externos 52
Las oportunidades 53
Los riesgos 53
Los escenarios internos 54
Las fortalezas y las debilidades internas 55
Un caso prctico: La reunin ep Brentville 57
IV. DEFINIR LA VISI N DE FUTURO 63
Las visiones y las actitudes 64
Visin de futuro y actitud prpactiva 66
Visin focalizada en el pasado y actitudes
reactivas 67
Los beneficios de contar con una visin
de futuro 68
La visin y los valores 69
Una empresa diferente: Ford 70
Una experiencia personal 72
Visin y valores de Gminis 74
La visin compartida 76
V. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS 81
Estrategias de desarrollo 81
Estrategias de integracin 83
Estrategias de diversificacin 85
Estrategias de alianza 87
Estrategias de defensa 88
La necesidad de repensar estrategias 90
Brainstorming de estrategias posibles 92
VI. ASIGNAR UNA MISI N 95
La visin se instrumenta por nfiedio de la misin 97
Definicin de la misin de unq empresa 98
Los productos y servicios 100
Los clientes 100
Los mbitos geogrficos 101
Ejemplos de misiones empreslarias 102
La misin como parte de un p|an estratgico
integral 103
Empresa y gobierno: Cuando (as misiones se
complementan 105
VII. DISE AR LA ESTRUCTURA
La estructura por funciones
La estructura por divisiones
107
109
109
Organizacin de divisiones por lnea
de productos
Organizacin de divisiones por reas
geogrficas 111
La estructura holding 112
La estructura por proyectos 113
La estructura internacional 115
Otros ejemplos en el mundo 117
La estructura de microempresas en red 118
Utilizacin simultnea de distintas estructuras 120
VIII. EL PLAN DE ACCI N 123
Algunos ejemplos 124
Objetivos concretos y cronogramas 127
La asignacin de recursos 130
El "Presupuesto Base Cero" 133
Monitorear los resultados: El "tablero de gestin" 134
Quines y-cmo controlan el "tablero"? 135
Lderes para el plan de accin 136
IX. LA CULTURA ESTRAT GICA 139
Un seminario en Copenhague 140
Los perfiles de un jefe y de un lder 143
El paciente ingls y los retiros estratgicos 145
Anlisis de gestin 148
Repensarla organizacin 151
Las estrategias de Peter Drucker 154
Expansin de la produccin y los serv'cios 155
Expansin geogrfica ^ 156
Integracin vertical 156
Diversificacin de la produccin 157
Las estrategias de Arie de Geuss 158
Adaptacin a escenarios cambiantes 159
Desarrollo de nuevos proyectos 160
Difusin de una cultura propicia al trabajo 161
Procesos de continuo aprendizaje 162
X . NUEVAS ESTRATEGIAS EN EL MUNDO 165
Los ricos, los emergentes y los pobres 165
Los ricos 166
Los emergentes 167
Las nuevas estrategias de la China 169
La China y el Japn 173
La China, los Estados Unidos y el comercio
mundial 174
La gestin en organismos pblicos 178
Repensar las estrategias de las empresas 181
El caso de Haumuller 181
El caso de Nike 184
Origen, desarrollo y declinacin de Nike 187
Nike replantea su visin y sus estrategias 188
Los bancos europeos en los Estados Unidos 190
Los pasos del Len Celta 191
Las opciones en Amrica latina 196
PREFACIO
En la actualidad, el xito de los individuos, las
organizaciones y las naciones est ms que nunca rela-
cionado con su capacidad para detectar con precisin
los cambios que se producen en todo tipo de escena-
rios y para desarrollar con celeridad planes coheren-
tes y sustentables que les permitan transformar sus
sueos en realidad.
De eso trata el planeamiento estratgico, con un
modelo de seis pasos que recorreremos untos en este
libro y que refleja mis experiencias personales en em-
presas y organizaciones de primera lnea, en los Estados
Unidos, Amrica latina y Europa.
Comenzaremos nuestro recorrido familiarizndo-
nos con los nuevos conceptos de los planes estratgicos
en el mundo moderno, para luego presentar una sntesis
del modelo integral al que responden. A lo largo de su-
cesivos captulos, analizaremos los elementos que com-
ponen este modelo, considerando los aspectos tericos
y prcticos de los SEIS PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRAT GICO:
el anlisis de los escenarios, la definicin de una visin
de futuro, la seleccin de estrategias, la formulacin de
la misin actual de la organizacin, el diseo de su es-
tructura y sus planes de accin. Luego comprobaremos
la relevancia de desarrollar lo que podemos llamar una
12
JUAN GANDOL FO GAHAN
"cultura estratgica", para finalmente considerar, me-
diante los ejemplos ms destacados de la actualidad,
casos exitosos de estrategias puestas en accin en
distintos escenarios internacionales.
Para la preparacin de este] libro he tomado muy
en cuenta las estrategias actuales de las organizacio-
nes ms exitosas, tanto del sector privado como del es-
tatal. Entre ellas se incluyen las fiuevas tendencias en
materia del "tamao" de las organizaciones y la "dura-
cin" de los empleos. A modo de ejjemplo, digamos que,
durante el ao 2004, ms del 70% de los nuevos pues-
tos de trabajo en los Estados Unijdos fue generado por
empresas medianas y pequeas!. Las propias compa-
as "gigantes" tercerizan cada vfcz ms su produccin
y reorganizan sus propias actividades para descentrali-
zarlas y crear unidades ms pequeas y mucho ms efi-
cientes. Hoy slo uno de cada cjiez norteamericanos
trabaja en alguna de las 500 empjresas ms grandes de
su pas y el nmero ser todava menor en el futuro. La
misma tendencia se observa en otras partes del mundo
y con una intensidad an mayor.
Adems, como podr apreqiar el lector, este libro
hace hincapi en los profundos cambios que se produ-
cen en los escenarios mundiales desde la conclusin
de la "guerra fra" hace una dcada. Muchos de los pa-
ses que otrora componan el bloque sovitico han ini-
ciado una nueva forma de vida, integrndose a las nacio-
nes democrticas de Europa. Porj su parte, cumpliendo
los sueos de estadistas de fuste como Jean Monnet,
Robert Schumann, Alcide De Gpsperi y Konrad Ade-
nauer, veinticinco pases compdnen hoy la pujante y
esperanzada Unin Europea. En Espaa, la nueva diri-
gencia poltica en sus distintos matices pol ti cos-
ha consolidado la vida institucional y el despegue eco-
nmico. En Irlanda, una nueva generacin de dirigentes
LOS SEI S PASOS DEL PL ANEAMI ENT O EST RAT GI CO
empresarios y polticos, en pocos aos, logr revertir
la pobreza y convertir a su pequeo pas n un intere-
sante ejemplo de que, cuando las cosas sehacen bien,
los resultados llegan antes de lo esperado.
En Asia, y siguiendo a la desintegracin del blo-
que sovitico, la dirigencia de la China implfcmenta mo-
dernas estrategias para lograr la creacin de nuevas
fuentes de trabajo para sus habitantes y la grandeza
de su nacin. La China ha virado su rumbo econmico
180 grados, estimulando la activa participacin de in-
versores y empresarios japoneses, norteamericanos y
europeos en el desarrollo de su pas.
Servirn los acelerados cambios qu se produ-
cen en los escenarios de Europa y Asia para encarar
una nueva forma de hacer las cosas en Amrica latina,
en funcin de las reales necesidades de la gente, un
profundo respeto a las instituciones democrticas y
la futura grandeza de sus naciones? Mi gran anhelo
es que s, por lo que creo muy relevante incluir su
anlisis en esta obra.
Este libro est dirigido a todos los hombres y
mujeres que suean con un futuro mejor y que estn
dispuestos a ser protagonistas de su propio destino.
Como individuos, pero tambin como activos partici-
pantes en el desarrollo de las organizaciones empresa-
rias y polticas en su mbito de actividades. Espero que
su contenido sea un aporte para ayudarlos a alcanzar
las metas que se hayan propuesto.
Juan Gandolfo Gahan
jgandolfogahan@spedy.com.ar
RECONOCIMIENTOS
A lo largo de mi vida he podido comprobar que
disfrutamos mucho ms de nuestras actividades y
nuestros proyectos cuando los realizamos con quienes
compartimos valores y creencias. Tambin he aprendi-
do que, cuando surgen ideas excelentes, es necesario
disear planes de esa misma calidad para que esos
proyectos lleguen a convertirse en realidades tangibles.
Como ejemplos de esta filosofa compartida, deseo
mencionar al profesor Paul Ivory, de la Universidad de
California; a Jim McElroy, de Ford Motor Company; a Lou
Thompson, de la Organizacin de las Naciones Unidas, y
a Jordi Cistero Bahima, del puerto de Barcelona.
A la gente de la editorial Aguilar, porque sus muy
oportunos comentarios enriquecieron este libro y con-
virtieron la revisin de estas pginas en una excelente
experiencia.
A mi mujer, Cristina, por su amplia visin de la
vida, que nos ayud a sentirnos como en casa tanto en
la Argentina como en los Estados Unidos, Espaa,
Holanda o el Brasil. A nuestros hijos, Joanna, John,
Cristian y Patricio, por ser una continua fuente de
inspiracin.
1. QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO?
La formulacin de un plan estratgico
es vital. Permite orientar, motivar y
entusiasmar a la mayora de las
personas.
MlCHAEL SONNENFELD
"Estratega" es una antigua palabra que deriva de
la expresin griega stratgos. Originalmente era utili-
zada para referirse a quienes conocan los caminos (en
griego, stratas) y por lo^tanto podan orientar a los via-
jeros en su travesa por una regin. Para usar un trmi-
no de origen espaol, esos primeros estrategas eran
como "baquianos" que guiaban a exploradores, comer-
ciantes, funcionarios y ejrcitos que, si bien tenan cla-
ro a qu lugar deseaban llegar, no conocarj las rutas
que mejor los llevaran a su destino.
Q uien emprenda un viaje en aquellos tiempos
al igual que las personas y las organizaciones que
hoy deciden llevar adelante un proyecto ante todo
deba analizar el conjunto de circunjstanciaslque lo ro-
deaban (lo que el Diccionario de la Real Academia Es-
paola define como "escenario", en su cuarta acep-
cin) para anticiparse a las oportunidades y los
riesgos posibles, y, luego, elegir el lugar de destino,
informarse sobre los caminos que poda utilizar, selec-
cionar la ruta ms conveniente y, entonces s, ponerse
en marcha.
Esos mismos pasos son los que contempla el pla-
neamiento estratgico, al que podemos definir como UN
SI STEMA DE DERAZ GO que se inicia con una visin sobre el
18
J U A N G A N D O L F O G A H A N
destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona
y pone en marcha las estrategias que nos permitirn
trasladarnos desde nuestra situacin actual hasta esa
otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado.
LA NOCIN DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
El planeamiento estratgico es una herramien-
ta indispensable para conducir adecuadamente todo
tipo de organizaciones pblicas o privadas, con o
sin fines de lucro, grandes, me-
dianas o pequeas . Incluye los
siguientes sei s pasos: analiza
los escenarios para detectar
oportunidades y riesgos; define
una visin de futuro para fijar el
rumbo; selecciona las estrate-
gias (los caminos elegidos) para
unir el presente con el futuro de-
seado; asigna una misin a la or-
ganizacin; disea la estructura
ms adecuada para esa misin;
prepara por escrito un plan de
accin con los objetivos y crono-
gramas para cada uno de los in-
tegrantes de la organizacin.
Veamos un poco ms en detalle estos pasos,
que se desarrollarn en los captulos siguientes.
1. ANALI Z A LOS ESCENARIOS
El primer paso del planeamiento estratgico con-
siste en estudiar las circunstancias que nos rodean para
detectar las oportunidades y anticipar los riesgos. La vi-
da alrededor de las personas y de las organizaciones es-
EL planeamiento
estratgico es UN SISTEMA
DE LIDERAZGO que se inicia
con u na visin sobre el
destino al q u e deseamos
dirigirnos y lu ego
selecciona y pone en
marcha las estrategias
que nos permitirn
trasladarnos desde
nu estra situ acin actu al
hasta esa otra que
bu scamos alcanzar en u n
futuro determinado.
L OS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
19
t en permanente cambio, y es necesario conocer en qu
sentido se modifican esos escenarios para orientarnos
adecuadamente.
2. FORMULA UNA VI SI N DE FUTURO
Se trata de saber "hacia dnde vamos", estable-
ciendo el destino al que deseamos dirigirnos. Como
veremos seguidamente, esta visin nos permite desa-
rrollar conductas "proactivas", con las que hacemos
frente a los desafos que tenemos por delante.
3. SELECCI ONA LAS ESTRATEGI AS M S ADECUADAS
Las estrategias son los "caminos" que podemos
tomar para alcanzar el destino que hemos identificado
en nuestra visin. Siempre existe ms de una va para
alcanzar la meta que nos propusimos. Si slo vislum-
bramos un camino, debemos revisar nuestro mapa: un
buen "mapa de estrategias" debe identificar distintas
rutas posibles. Entre ellas, elegiremos las ms conve-
nientes, en funcin de la visin, el tiempo disponible,
los recursos necesarios y las oportunidades y los
riesgos de cada alternativa.
4. ASI GNA UNA MI SI N
La definicin de la misin responde a dos pre-
guntas: " qu haremos? " y " dnde lo haremos? ". La
misin, entonces, es el resultado de una visin previa
que indica hacia dnde deseamos dirigirnos y de la
eleccin de determinadas estrategias o determinados
caminos que nos permitirn alcanzar esas metas.
5. DI SE A UNA ESTRUCTURA ADECUADA
Cada organizacin debe tener una estructura
que se adecu a la misin asignada. Esta estructura,
como veremos en el captulo VII, podr ser funcional,
2 0
divisional, por proyecto, en forma de holding, interna-
cional o una microempresa qijie' trabaja en red con
otras empresas de mayor tamao.
6. PREPARA EL PLAN DE ACCI N
Se definen los objetivos asignados a cada per-
sona y a cada rea, se obtienen y asignan los distin-
tos recursos humanos, mateiriales, tecnolgicos y
econmicos, se ponen en marcha las actividades
diarias y se monitorean los resultados. Las organiza-,
dones ms prestigiosas y reconocidas por sus pares
lo son por la calidad y la capacidad de sus dirigentes
y de las personas que componen sus equipos. Estas
organizaciones privilegian la seleccin de las mejores
personas disponibles y, una vez que stas han sido
incorporadas al grupo, las capacitan y les asignan
responsabilidades claras.
LA VISIN DE FUTURO ES FUNDAMENTAL
Prever hacia dnde nos irigimos es clave para
cualquier proyecto que deseemos implementar. La vi-
sualizacin de un destino quejbuscamos alcanzar en
un tiempo determinado es un? fuerza poderosa que
nos impulsa a ponernos en marcha y hacer frente a
los desafos que pueda presentar la travesa. Como
seala Michael Sonnenfeld, especialista en el campo
de las organizaciones, una "visin de futuro inspira y
entusiasma a la mayora de l^s personas, especial-
mente cuando la realizacin de esa visin permite
que experimenten un mayor grado de bienestar".
Sin esa visin de futuro np sabremos hacia dnde
deseamos dirigirnos. Caminaremos sin una direccin y
repetiremos el mismo trayecto cotidianamente, con
LOS SEI S PASOS DEL PL ANEAMI ENT O EST RAT GI CO 21
nuestra atencin puesta en el presente o, lo que es peor,
en el pasado. En estos casos, nuestras conductas sern
"reactivas": reaccionaremos frente a los estmulos ex-
ternos condicionados por las circunstancias que nos ro-
dean. Nuestras conductas sern positivas o negativas,
segn lo sean esos estmulos diarios. Y, si no hay est-
mulos, nuestra actitud ser pasiva.
El planeamiento estratgico nos permite indepen-
dizarnos de nuestro entorno y desarrollar conductas
"proactivas", mediante las cuales determinamos nuestro
propio rumbo.
En contraste, quienes no
emplean el planeamiento estra-
tgico se ven ms expuestos a
los riesgos y dificultades cotidia-
nos. Sus decisiones, en lugar de
respaldarse en una visin de fu-
turo, se ven condicionadas por
hechos del pasado o son la res-
puesta inmediata a los distintos
acontecimientos diarios. Al no te-
ner como perspectiva un futuro mejor, las personas, las
i comunidades y las organizaciones se vuelven apticas
' y se cargan de frustraciones. Ante cualquier dificultad
ven seales que les indican que "No se puede" o que
"La culpa la tienen los dems". De este mocjo, se con-
vierten en un barco encallado, sin presente y sin futuro.
Para desencallar el barco, ante todo, es necesa-
rio pensar que "es posible lograrlo" y que el destino
"depende de nosotros mismos, no de los djems". Al
aceptar la propia responsabilidad, se podra poner en
marcha el proyecto que permita sacar a la embarcacin
de los bancos de arena y hacerlo navegar nuevamente.
El anlisis desapasionado y realista de sus pro-
blemas y de sus posibilidades para superarlos sirve
La visu alizacin de u n
destino q u e bu scamos
alcanzar en u n tiempo
determinado es u na
fu erza poderosa q u e nos
impu lsa! a ponernos en
marcha y hacer frente a
los desafos q u e pu eda
presentar la travesa.
22 ] U A N G A N D O L F O G A H A N
para que la tripulacin del barco de nuestra metfora
se ponga en marcha y se dirija a su prxima escala en
su viaje por la vida.
De este modo actan las organizaciones que arti-
culan sus planes a partir de una visin de futuro y defi-
nen las estrategias necesarias para convertir ese futuro
deseado en realidad. Los obstculos que inevitablemen-
te se presentan en su camino son vistos como desafos
que deben superarse y no como dificultades insalva-
bles o el resultado de la "mala voluntad" de los dems.
Cuando tenemos una visin de futuro y confianza
en las propias capacidades, aun en contextos muy com-
plejos, estamos en mejores condiciones de superar los
desafos que se nos presentan.
Hace ms de tres siglos, el cardenal Richelieu, que
era canciller de Francia, deca: "En la vida diaria, se pre-
sentan dos tipos de problemas: los que hemos anticipa-
do, que son los solucionabas; y los que no hemos pre-
visto, que pueden ser los ms difciles de resolver".
La historia contempornea nos presenta una in-
finidad de ejemplos de lderes de naciones, comunida-
des, organizaciones y empresas que han superado cir-
cunstancias muy difciles. Y lo seguirn haciendo, con
determinacin, optimismo y confianza en sus propias
fuerzas. Incluso cuando se cometen errores, stos pue-
den ser subsanados rpidamente si se los reconoce
con celeridad y se corrige el rumbo.
Como sabemos, la historia tambin registra la
conducta de lderes que no logran superar dificultades
similares o de menor cuanta, porque no se lo propo-
nen o porque no saben cmo hacerlo. Tampoco solici-
tan la ayuda de personas ms experimentadas. Por el
contrario, las mejores organizaciones acuden diaria-
mente a la cooperacin de profesionales cada vez que
lo consideran necesario para cumplir con su misin.
L OS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 2 3
EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Hasta hace unos treinta aos, el planeamiento es-
tratgico slo era empleado por un pequeo grupo de
empresas de lite, particularmente en los sectores auto-
motriz y energtico. Desde entonces, cada vez ms orga-
nizaciones grandes, medianas y pequeas lo han
ido adoptando al comprobar los beneficios que aporta.
En Amrica latina, comenz a ser utilizado hace
una dcada por un nmero reducido de empresas pri-
vadas con actividades internacionales. Tambin algu-
nos organismos estatales han formulado ocasional-
mente planes estratgicos para cumplir con su misin.
En los Estados Unidos, la Unin Europea y el Ja-
pn, el planeamiento estratgico es una herramienta
utilizada por profesionales, em-
presas de todos los tamaos,
agencias estatales y organizacio-
nes no gubernamentales.
En mi experiencia personal,
las organizaciones que han alcan-
zado niveles superiores de desem-
peo son reconocibles por la cali-
dad de sus lderes y la claridad de
sus planes. Se destacan por la for-
mulacin de su visin y de sus es-
trategias, que son compartidas y
adoptadas por sus miembros.
La posibilidad de incorporar
y capacitar a las personas ms
adecuadas para sus proyectos es
una opcin que est al alcance de todo tipo de organiza-
ciones. Contra lo que a veces se cree, no son las grandes
Las organizaciones q u e
han alcanzado niveles
su periores de
desempeo son
reconocibles por la
calidad de su s lderes y
la claridad de su s
planes. Se destacan por
la formu lacin de su
visin y de su s
estrategias, q u e son
compartidas y
adoptadas por su s
miembros.
24
empresas, con mayores recursos y miles de empleados,
las que logran mejores resultadps. Por el contrario, hoy
en los ambientes corporativos muchas empresas crean
emprendimientos ms pequeop porque reconocen las
ventajas de las organizaciones ms livianas y veloces.
As sucede en General Electric, AJsea Brown Bpveri, Sony
y Nestl, entre miles de otras. El' menor tamao permite
un mayor conocimiento entre sus integrantes y facilita el
seguimiento de los resultados.
Las herramientas de anjlisis, planeamiento y
gestin estratgica son utilizadas en todo tipo de acti-
vidades grupales e individuales. Sirven para poner en
marcha proyectos y disear la estructura de las organi-
zaciones. Q uienes las han adoptado, se destacan por
una clara visin de futuro, una ac
titud ms
tacin de
Las herramientas de
anlisis, planeamiento y
gestin estratgica son
u tilizadas en todo tipo de
actividades gru pales e
individu ales.
positiva y la implemenr
estrategias adecuadas
para alcanzar sus metas.
Porj ejemplo, la empresa
automotriz Saab entrega a los
profesionales que trabajan en
las reas de produccin, finan-
zas y comercializacin un documento llamado "maps
de ruta" (road mapt en ingls)j. En l se sintetizan las
condiciones que prevalecen en los escenarios donde
deben desempearse, los objetivos de su misin du-
rante los siguientes doce me$es y recomendaciones
sobre las estrategias ms adecuadas para cumplirlos.
Tambin las Naciones Unidas|usan estos "mapas de
ruta" para instruir a los consultores enviados a distin-
tos pases. En mi experiencia plersonal como consultor
del Programa de Desarrollo eje las Naciones Unidas
( PNUD) , se trata de una valiosa herramienta para el
cumplimiento de la misin y motiva a quienes deben
cumplir con sta, ya que les asigna responsabilidades
25
precisas, al mismo tiempo que les otorga la libertad su-
ficiente para que contribuyan al xito con sus!
conocimientos.
L O S B E N E F I C I O S
talentos y
Michael Cowley es un especialista internacional en
el planeamiento estratgico de empresas primadas y or-
ganismos pblicos. Durante una reciente conferencia en
Montreal sobre liderazgo, comparti algunas de sus ex-
periencias prcticas referentes a los recursos humanos
en distintos pases.
Segn Cowley, quienes trabajan en organizacio-
nes que utilizan sistemas de planeamiento y gestin
estratgica disfrutan ms de sus trabajos, estn ms
alertas a los cambios que se producen en los escena-
rios donde deben actuar, tienen actitudes proactivas
en lugar de reactivas y son mucho ms proclives a
aportar ideas para mejorar el funcionamiento de sus
grupos, ya que se sienten protagonistas de jsu propio
destino.
Cowley ha observado los siguientes beneficios
del planeamiento estratgico:
FORTALECE EL TRABAJO DE EQ UI PO
Los integrantes de la organizacin estn infor-
mados sobre el rumbo yl as estrategias elegidos. Si no
lo estn, es porque su organizacin carece de ellos.
Tambin las personas conocen en detalle los objetivos
y los planes de accin asignados a las distintas unida-
des internas de la organizacin, lo que facilita superlati-
vamente el "trabajo de equipo". Los planes estratgicos
son multidisciplinarios, porque integran las distintas
funciones de la organizacin, como produccin de bienes
26 J U A N G A N D O L F O G A H A N
y servicios, finanzas, recursos humanos, rea comer-
cial, departamento tcnico, servicios legales, adqui-
sicin de insumos, relaciones institucionales y admi-
nistracin de la organizacin. En las organizaciones
que carecen de una visin compartida y de estrate-
gias comunes, las unidades internas muchas veces
poseen objetivos distintos y contradictorios que com-
piten entre s, poniendo en riesgo la supervivencia
del grupo.
FAVORECE LA PERCEPCI N DE LOS CAMBIOS
Los grupos que practican el planeamiento y la
gestin estratgica estn ms alertas a los cambios en
sus escenarios y prestan especial atencin a las nue-
vas estrategias de sus competidores, los avances tec-
nolgicos que se producen en materia de nuevos pro-
ductos y servicios y las oportunidades y los riesgos
que surgen en los mercados locales y externos.
DESARROLLA ACTI TUDES PROACTIVAS
Las organizaciones que recurren al planeamien-
to estratgico saben hacia dnde se dirigen. Estn me-
jor preparadas para superar los desafos que se pre-
sentan en su camino, sin perder de vista su rumbo. Sus
actitudes son proactivas, porque se focalizan en sus
metas, que permanecen firmes ante los acontecimien-
tos diarios.
OPTI MI Z A LOS RESULTADOS ECON MICOS Y OPERATI VOS
El planeamiento y la gestin estratgica permi-
ten optimizar el desempeo econmico y operativo,
al existir mayor coherencia dentro de la organiza-
cin. La aplicacin de los objetivos y los planes de ac-
cin en forma coherente por parte de sus distintas uni-
dades (departamentos, sectores o divisiones) y de las
L OS S E I S P A S O S DE L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
> 1
personas que las integran produce resultados superio-
res a los de otras organizaciones.
ASI GNA CON MAYOR EFICACIA LOS RECURSOS
Toda organizacin, incluso la ms grande, cuen-
ta con recursos limitados, que son difciles de obtener
y cuyo costo es elevado. Si los recursos se pierden, son
difciles de reemplazar. Esto obliga a ser cuidadosos en
cmo se los emplea, para lograr la mayor eficacia posi-
ble. El planeamiento estratgico permite que los recur-
sos de todo tipo econmicos, humanos, materiales y
tecnolgicos sean asignados de acuerdo con una se-
rie de prioridades, determinadas por la existencia de
una visin, la misin encomendada a la organizacin
de conjunto y los objetivos de sus unidades internas.
Segn el especialista Steven Scott, las organiza-
ciones ms destacadas asignan objetivos que, en casi
todos los casos, renen estas caractersticas:
Son concretos y su cumplimiento puede medirse.
Han sido comprendidos y aceptados por quie-
nes deben realizarlos.
Despiertan un inters autntico, ya sea porque
significan un desafo especial o porque gene-
ran expectativas de un futuro mejor, en el pla-
no personal y en el colectivo.
Es habitual que al tratar sobre la mejora del
rendimiento en contextos muy competitivos se use de
ejemplo a los equipos deportivos profesionales. No
se trata de una metfora, ya que actualmente las me-
jores instituciones deportivas del mundo dan una
gran importancia a la formacin estratgica de sus in-
tegrantes. Equipos de muy alto rendimiento, como
los que compiten en la NBA de los Estados Unidos o en
28 c
las ligas de ftbol europeas, ajnalizan con mayor obje-
tividad las oportunidades y lo riesgos de los escena-
rios donde deben actuar, e identifican las fortalezas y
debilidades propias y las de sus rivales. Estos anlisis
permiten orientar la capacitaron individual y colectiva
de sus deportistas para optimi
izar los resultados.
ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIONES LDERES
Como hemos visto, la definicin de estrategias
es similar a la eleccin de lajs rutas para llegar a un
destino. Las estrategias sirven para unir dos puntos
imaginarios: el punto A es el 'sitio" que se ocupa hoy
y el punto B, el "destino" deseado. La distancia entre
ambos puntos se describe como la "brecha estratgi-
ca" (en ingls, strategic gap). Al hacer un inventario c)e
las distintas estrategias disppnibles para superar esa
brecha, se evalan las ventajas y los inconvenientes
que puede presentar cada opcin.
Hasta hace tres dcadas, el planeamiento era de
tipo "operativo" y de corto plazo. Se limitaba al anli-
sis de las actividades del momento, que eran ordena-
das de acuerdo con un sistema de prioridades "da a
d a". La atencin se centraba en los acontecimientos
diarios y en lo que suceda dentro de cada grupo. No se
evaluaban las posibles consecuencias favorables y
desfavorables de cada decisin (o de la postergacin
de decisiones, que es otra forma de decidir), lo que en
muchos casos comprometa seriamente el futuro de
una organizacin, una empresa o una comunidad.
Hoy el planeamiento estratgico parte de un cui-
dadoso anlisis de la dinmica de las circunstancias y
su evolucin futura, identificando las oportunidades
(para maximizar su aprovechamiento) y los riesgos
LOS SEI S PASOS DEL PL ANEAMI ENT O EST RAT GI CO I 29
(para evitarlos). Los escenarios El planeamiento
en los que actan las naciones, estratgico parte de u n
las organizaciones y las perso- cu idadoso anlisis de la
as, de manera individual, son dinmica de las
cada vez ms competitivos y los circu nstancias y su
cambios resultan ms frecuentes, evolu cin fu tu ra,
Por este motivo, las organizacio- identificando las
nes deben tomar decisiones con oportu nidades (para
mayores frecuencia y celeridad. maximizar su
Veamos algunos ejemplos aprovechamiento) y los
de cmo aplican el planeamiento riesgos (para
estratgico las organizaciones evitarlos),
lderes.
El grupo de telecomunicaciones Nokia, de Fin-
landia, hoy expande su produccin a un ritmo del 40%
anual, gracias a la reciente incorporacin de cambios
estratgicos en su organizacin y, dentro de su sector,
cuenta con la tasa de rentabilidad ms alta de su in-
dustria. A principios del ao 2000 experiment dificul-
tades econmicas y rpidamente decidi introducir
cambios para modernizar el gerenciamientolde su casa
matriz y de las principales subsidiarias del grupo. De-
sarroll modernos sistemas de anlisis de escenarios
internacionales y de planeamiento estratgico y con-
trol de gestin descentralizado para sus subsidiarias.
Este nuevo enfoque incluye el monitoreo mensual de
los resultados de la empresa y de sus competidores,
para efectuar rpidos ajustes en la implemdntacin de
sus estrategias.
Otro ejemplo es el del grupo estadounidense
General Electric (GE). A.comienzos de la dqada de los
noventa sufri distintos inconvenientes y repens su
organizacin, durante la gestin del legendario Jack
Welch, que era su director ejecutivo. El directorio dis-
puso la "descentral i zaci n" del grupo en quince
30
grandes lneas de negocios. As abandon la estructu-
ra anterior, centralizada, mediante la cual se controla-
ba (o se pretenda controlar), en forma autocrtica y
poco eficaz, todas las actividades de GE. Esa centraliza-
cin haba generado apata en los cuadros gerenciales
y una importante declinacin en los resultados econ-
micos del grupo.
Welch dispuso la formulacin de planes estrat-
gicos individuales, que las empresas del grupo deban
ejecutar de manera autnoma. Estos planes estaban
hechos a la medida de los productos y servicios de ca-
da lnea de negocios y respondan a los distintos tipos
de clientes, competidores y mercados de cada empre-
sa. Desde entonces, GE ha recuperado su protagonis-
mo en la innovacin de tecnologas y productos, junto
con una imagen institucional privilegiada. Una encues-
ta, efectuada a fines de 2003 entre profesionales y em-
presarios estadounidenses, sealaba a GE como uno
de los grupos ms prestigiosos de su pas. Los encues-
tados destacaron tres factores que justificaban esa va-
loracin: su visin de futuro, la calidad profesional de
sus directivos y la efectividad de sus estrategias.
Welch puso en marcha los planes estratgicos deseen-'
tralizados para las unidades de negocios de GE y desarro-
ll un sistema de reuniones mensuales con los responsa-
bles de cada unidad, para monitorear sus resultados y
realizar con celeridad los cambios necesarios en su
implementacin.
En la actualidad GE mantiene un claro liderazgo
en una variedad de industrias muy dismiles. Los pro-
fesionales estadounidenses consideran a GE y a Ford
Motor Company como las dos empresas norteamerica-
nas lderes que otorgan mayor importancia a sus recur-
sos humanos, tanto en su seleccin como en su capa-
citacin. Por su parte, Ford identifica entre sus propias
31
filas a los profesionales que considera de ms alto po-
tencial y los incorpora a los Programas de Desarrollo
Gerencial.
Otras empresas lderes, como Electronic Data
Systems (EDS), Scandinavian Airlines (SAS) y el puerto
de Barcelona, tambin adoptaron modernos sistemas
de planeamiento estratgico. Practican el anlisis de
escenarios a largo plazo y prestan especial atencin a
las oportunidades y los riesgos que se presentan en
distintas regiones. En todos los casos, el anlisis estra-
tgico incluye la participacin de los empleados, clien-
tes, proveedores y distribuidores. Esta valiosa informa-
cin sirve de base para desarrollar planes estratgicos
de ltima generacin, orientados al desarrollo de pro-
ductos y servicios, el ingreso en nuevos mercados y la
incorporacin de nueva tecnologa.
SU USO EN LAS EMPRESAS PRIVADAS
El planeamiento estratgico permite seleccionar
las actividades en las que desea participar la empresa
y elegir las estrategias ms convenientes para conver-
tir la visin de futuro de la organizacin en realidad.
Hasta la dcada de 1970, las empresas de los Es-
tados Unidos y Europa operaban en mercados con po-
cos competidores. Las industrias automotriz, inform-
tica, de comunicaciones, alimentar y muchas otras
"vendan todo lo que fabricaban".
Pero, a partir de entonces, el enorme desafo
presentado por la irrupcin de las compaas japone-
sas llev a las empresas tradicionales estadouniden-
ses y europeas a la necesidad de volverse mucho ms
competitivas. La entrada de productos fabricados en
el Japn, con altos niveles de calidad, a precios ms
32
Las empresas ms
exitosas se ven
obligadas a monitorear
sin pau sa los mercados
regulaciones estatales
andas local e interna-
razonables y con una tecnologa que an hoy es admi-
rada en todo el mundo, oblig a ese cambio de actitud.
Ya no bastaba controlar lo quej ocurra dentro de sus
propios establecimientos, sino que adems era im-
prescindible estar atentos a los mltiples cambios que
se producan en los mercados.
Para mantener su competitividad, las empresas
ms exitosas se ven obligadas a monitorear sin pau-
sa los mercados, para conocer el desempeo de los
productos y servicios similares a
los suyos,|las necesidades y nue-
vas preferencias de sus clientes,
las estrategias de sus competi-
dores, las
y las dem
cional. Slo as es posible detectar a tiempo las opor-
tunidades y los riesgos externos, los avances tecnol:
gicos y la conveniencia de penpar nuevos productos y
servicios.
En el sector privado, Shell, Toyota y Sony fueron
algunas de las primeras en adoptar el planeamiento
estratgico como herramienta) de direccin. En la ac-
tualidad, el 86% de las 850.0053 empresas norteameri-
canas que cotizan en bolsa poêe planes estratgicos
que sirven como gua para la direccin de sus opera-
ciones y la capacitacin permjanente de sus emplea-
dos, y para brindar informacin y la posibilidad de se-
guimiento a sus millones de inversionistas.
El uso del planeamiento estratgico ha sobrepa-
sado ampliamente el mbito le las grandes corpora-
ciones. Hoy es aplicado en la mayora de las pequeas
y medianas empresas de Europa, los Estados Unidos y
el Japn.
33
Compaas como Sony y Toyota fueron pioneras
en el desarrollo de estructuras novedosas. Crearon
empresas ms elsticas y menos burocrticals, reduje-
ron los niveles jerrquicos para que sus lderes tuvie-
ran un mayor contacto con los dems integrantes de la
organizacin, ahorraron costos operativos por medio
de sistemas logsticos modernos acordados con sus
proveedores (conocidos como justin tim) para dismi-
nuir la necesidad de inventarios de materias primas y
partes en sus depsitos. Entre estas innovaciones, las
empresas japonesas disearon estructuras |para pro-
yectos especficos, que renuevan y modifican peridi-
camente de acuerdo con sus prioridades estratgicas.
Para que esta forma de organizacin ad hoc fun-
cione adecuadamente, son imprescindibles! una gran
precisin y un excelente nivel de comunicacin entre
sus integrantes. As lo pgde comprobar personalmente,
al trabajar en Ford Motor Company como gerente de
Planeamiento para la implementacin de nujevos pro-
yectos que exigan la participacin coordinaba de dis-
tintos departamentos funcionales Finanzas, Ingenie-
ra, Recursos Humanos, Produccin y Vent as4. Muchas
organizaciones con niveles de excelencia similares han
adoptado este tipo de estructuras (conocidas en ingls
como project management structures) parb encarar
proyectos especiales que requieren la formacin de
equipos con profesionales de distintas disciplinas.
Esos equipos desarrollan sus propios planes es-
tratgicos, que definen su misin y sus objetivos espe-
cficos. Por ejemplo, en el caso de Ford, para llevar
adelante la creacin del modelo Taurus sejcre una
empresa temporal dentro de la compaa. El equipo
estaba formado por un grupo de talentosos expertos
LOS PROYECTOS ESPECIALES
de distintas reas. Su misin fue disear, fabricar, obte-
ner financiacin y comercializar un automvil revolucio-
nario, que fue el ms exitoso de la lnea Ford en los Es-
tados Unidos durante la dcada de 1990. Para cumplir
esa misin fue necesario definir y llevar a cabo distintos
objetivos: investigar las preferencias de los clientes so-
bre las caractersticas y prestaciones que deba tener el
nuevo vehculo, preparar los diseos, fabricar las matri-
ces, producir los vehculos, efectuar estrictos controles
de calidad, organizar exhibiciones (en ingls, road
shows) para presentar el Taurus al pblico, realizar la
publicidad en distintos medios, asegurar la distribu-
cin mediante los concesionarios y establecer los pro-
gramas de garanta y atencin para los compradores.
v
LAS ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES
La mayora de los organismos estatales del Ja-
pn, los Estados Unidos, el Canad, Suecia, Holanda,
Espaa, Francia y el Reino Unido practican el planea-
miento estratgico. Las agencias internacionales co-
mo el Programa de Desarrollo de
las Naciones Unidas, por ejem-
plo tambin lo aplican para la
conduccin de sus "misiones" en
distintos pases.
En estos casos, la finalidad
es optimizar el funcionamiento de
la administracin pblica y de sus
organismos descentralizados o
autrquicos, en todo tipo de juris-
dicciones regional, nacional,
provincial o estadual, municipal. Las agencias de re-
caudacin fiscal, los programas de inversiones pblicas,
La mayora de los
organismos estatales
del Japn,Estados
Unidos, el Canad,
Su ecia, Holanda,
Espaa, Francia y el
Reino Unido practican el
planeamiento
estratgico.
L OS S E I S P A S O S DE L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 3 5
sistemas de transporte, seguridad, salud o energa sue-
len recurrir al planeamiento estratgico.
A partir de su incorporacin a la Unin Europa,
Espaa ha adoptado el planeamiento estratgico en
muchos niveles de su administracin pblica, integra-
do en un ambicioso programa de modernizacin del
sector gubernamental. Actualmente es una poderosa
herramienta para optimizar la aplicacin de nuevas es-
trategias relacionadas con el comercio exterior, el tu-
rismo y el transporte.
En Amrica latina an no se ha generalizado has-
ta ese punto, si bien en los ltimos aos se han produ-
cido avances. En la Argentina tuve la oportunidad de
participar en el desarrollo de un nuevo enfoque estra-
tgico para el puerto de Buenos Aires, junto con un
equipo multidisciplinario formado con especialistas de
los puertos de Barcelona y de Rotterdam. Los directi-
vos de ambos puertos europeos consideran a su plan
estratgico como su principal herramienta de direccin
y lo exhiben y comparten con un justificado orgullo.
Sus planes estratgicos les permiten incrementar sus-
tancialmente sus actividades, crear polos de desarrollo
econmico y fuentes de trabajo, desarrollar nuevas
reas logsticas y poner en marcha programas conjun-
tos con otras terminales martimas de Europa, Asia y
los Estados Unidos para facilitar y promover el creci-
miento del comercio internacional.
La Autoridad Portuaria de Barcelona (APB) prepa-
ra su plan estratgico y lo da a conocer a los organis-
mos estatales y las empresas privadas que operan en
Espaa, para su difusin y para recibir el aporte de
deas de sus clientes, que mejorarn sus actividades. El
plan de APB incluye un anlisis de los escenarios internos
y externos, estima las futuras tendencias del comercio
exterior, establece los objetivos de sus departamentos,
36
informa sobre el desempeo mensual y hace el segui-
miento de los planes de accin.j con su evaluacin y
sus correcciones.
Para que el Plan Estratgico del puerto de Barce-
lona sea una "herramienta dinmica" de gerencia-
miento, una vez por mes se realizan encuentros de tra-
bajo con clientes, representantes de empresas
espaolas e internacionales y autoridades de otros
puertos de Europa, Asia y los Estados Unidos. En esas
reuniones se informa sobre los resultados del plan y se
efectan recomendaciones para optimizar las opera-
ciones diarias. Esto permite una gran celeridad para
mejorar su funcionamiento e incorporar nuevos servi-
cios, como por ejemplo, un amplio y moderno "Parque
Logstico", donde se ha instaladp un gran nmero de
empresas que producen bienes alpartir de insumos im-
portados, ya sea para su distribucin en Espaa o pa-
ra su reexportacin.
Este y otros ejemplos como el programa "Re-
pensar el gobierno", que veremos en el captulo IX
muestran la enorme relevancia del planeamiento es-
tratgico para la innovacin de la administracin pbli-
ca en todo el mundo.
II. SNTESIS DE UN MODELO ESTRATGICO
Formular un plan estratgico, instrumentar
una visin, seleccionar las estrategias y
ponerlas en marcha requiere un esfuerzo
y tiene sus costos. Es cierto. Pero hacerlo,
amigos mos, tiene costos enormes y
ningn beneficio.
AKI O MORITA
Antes de entrar de lleno en el anlisis de cada
uno de los pasos que integran el planeamiento
estratgico, en este captulo veremos una "Sptesis del
Modelo Estratgico", una mirada a vista de pjaro que
nos permitir comprender cmo esos pasos se articulan
entre s. Luego, en los captulos siguientes, desarrollare-
mos con mayor detalle cada uno de los componentes de
un plan estratgico integral.
Recordemos nuestra definicin del planeamien-
to estratgico como un sistema de liderazgo que, a par-
tir de una visin del destino que deseamosalcanzar,
selecciona y pone en marcha las estrategias para llegar
a esa meta desde nuestra situacin actual. De esta
nocin se van desprendiendo los pasos necesarios
para realizarlo.
PRIMER PASO: EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS
Aunque pueda parecer una verdad de Perogrullo,
para llegar a algn lugar, lo primero que debemos saber
es dnde estamos y qu destinos alternativos tenemos.
En trminos ms generales, para planear estratgica-
mente a qu meta queremos llegar y cmo lo hare-
mos, ante todo es necesario analizar las circunstan-
cias o los escenarios actuales y su probable evolucin
futura.
Cuando se trata de una organizacin, hay dos
tipos de escenarios que es necesario considerar en
nuestro anlisis: los EX TERNOS lo
que ocurre "de puertas hacia
afuera" de la organizacin y
los I NTERNOS todas las circun-
stancias que la afectan "de puer-
tas para adentro" .
En el caso de una nacin,
los escenarios externos estn
dados por las circunstancias,
presentes o futuras, que se pro-
ducen ms all de las fronteras
del pas; los escenarios internos,
en cambio, se refieren a lo que sucede de fronteras
para adentro. Para una empresa, los escenarios exter-
nos incluyen a competidores, clientes, proveedores,
distribuidores y entes gubernamentales que pueden
afectar su actividad; los internos son las distintas
reas de la compaa: ingeniera, produccin, recur-
sos humanos, planeamiento, finanzas, comercial-
izacin, atencin a proveedores, relaciones pblicas,
etctera.
El anlisis estratgico se aplica sobre ambos tipos
de escenarios, ya que los dos conjuntos de circunstan-
cias afectarn nuestras decisiones. Para retomar el
ejemplo de un viaje, no slo debemos saber dnde es-
tamos y a dnde podemos ir, sino en qu condiciones
estamos para emprender el trayecto.
Para planear
estratgicamente a qu
meta q u eremos llegar y
cmo lo haremos, ante
todo es necesario
analizar las
circu nstancias o los
escenarios actu ales y su
probable evolu cin
fu tu ra.
L OS S E I S P A S O S DE L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 39
ANLI SI S DE LOS ESCENARIOS EXTERNOS
El anlisis de tos escenarios externos se aplica a
los mbitos donde la organizacin desarrolla su activi-
dad y a su interaccin con distintos protagonistas
(clientes, competidores, inversores, etc.). Se trata de
conocer la situacin y la probable evolucin de los mer-
cados, las estrategias de los competidores, las caracte-
rsticas de productos y servicios similares a los que
ofrecemos, las tecnologas local e internacional (en es-
pecial, la que se avecina), las regulaciones guberna-
mentales que promueven o limitan nuestra actividad y,
en general, lo que sucede en el mundo relacionado con
el presente y el futuro de nuestro campo de accin.
Las conclusiones del anlisis externo permitirn
identificar las OPORTUNI DADES y los RIESGOS actuales y los
que pueden presentarse en el futuro.
ANLI SI S DE LOS ESCENARIOS INTERNOS
El anlisis estratgico de los escenarios internos
se aplica a las actividades "de puertas para adentro"
de la organizacin. Se trata de detectar las FORTALEZ AS y
DEBI LI DADES de los departamentos y las personas que
los integran.
Por ejemplo, en un centro mdico, el anl i si s
interno evaluar la calidad de la atencin que reciben
los pacientes en los consultorios, las distintas reas de
cuidados (terapia intensiva, guardia de emergencias,
etc.), la administracin y los dems servicios.
Las conclusiones que se obtengan del anlisis
de los escenarios internos son muy valiosas. Constitu-
yen una oportunidad nica para identificar las oportuni-
dades de optimizar el funcionamiento de la organiza-
cin, maximizar las fortalezas y superar las debilidades,
^0
con el aporte personal y las ideas de sus integrantes,
quienes sern los primeros beneficiarios. As lo he po-
dido comprobar a lo largo de uii gran nmero de expe-
riencias personales en distintajs organizaciones y en
diferentes geografas.
Incluso las organizaciones que son considera-
das un modelo de excelencia poseen puntos fuertes y
flaquezas internas, que surgerj durante el desarrollo
de sus actividades en escenarios cambiantes. Un
ejemplo de ello son los equipcis de alta competicin,
como las escuderas automovilsticas. Antes de una ca-
rrera, los autos y los miembros del equipo son someti-
dos a pruebas exhaustivas quejsuperan largamente la
duracin de la competencia, IQ que permite detectar
sus fortalezas y debilidades p^ra trabajar sobre ellas
para maximizar su rendimiento,
SEGUNDO PASO: DEFINIR LA VISIN DE FUTURO
Una vez que sabemos en qu circunstancias nos
movemos (gracias al anlisis de los escenarios externos)
y con qu contamos para hacerlo; (mediante el anlisis de
los escenarios internos), estamos en condiciones de
decidir responsablemente A D NDE Q UEREMOS LLEGAR.
La principal responsabilidad de los lderes de un
grupo de cualquier tamaoi es definir el rumbo
que va a seguir su organizacin. La VI SI N DE FUTURO, tal
como lo indica su nombre, consiste en identificar las
metas que se desean alcanzar.!
Esa visin de futuro, en un paso siguiente, nos
permitir elegir los caminos (l s estrategias) para lle-
gar al destino deseado. Ademes, la visin estratgica
es un paso indispensable paj'a motivar, energizar y
poner en movimiento a los integrantes de un grupo.
LOS SEI S PASOS DEL PL ANEAMI ENTO EST RAT GI CO 41
Sin el l a, sus conductas giran en torno al presente
inmediato o al pasado.
Q u ocurre cuando la organizacin no posee
una visin de largo plazo? La respuesta es sencilla: no
est en condiciones de identificar los caminos (estrate-
gias) que la conduzcan en la direccin deseada.
Algunos casos representativos de qî significa
una adecuada visin de futuro los encontramos en
pases cuyos dirigentes se propusieron que sus na-
ciones lideraran regionalmente en materia de creci-
miento econmico y generacin de puestas de traba-
jo, promoviendo las inversiones y el aumento de sus
exportaciones. As lo han logrado, por ejemplo, los
gobiernos de Irlanda, Holanda, la Repblica Checa y
Chile, trabajando juntamente con sus empresarios. Es
muy clara la diferencia si comparamos tomo en el
cuadro 1 los resultados de los programas puestos
en marcha en esos pases con los de la Argentina y el
Brasil, cuyas exportaciones estn muy por debajo de
sus posibilidades.
Cuadro 1
EX PORTACI ONES COMO PORCENTAJE DEL ppi
Irlanda 87,4
Repblica Checa 52,0
Holanda 50,4
Chile 46,1
Mxico 31,9
Argentina 8,4
Brasil 6,6
4 2 J U A N G A N D O L F O G A H A N
Una vez que conocen los escenarios en que se
mueven y que han definido el rumbo que van a tomar,
LAS ORGANI Z ACI ONES MODERNAS SELECCIONAN LAS ESTRATEGI AS
M S ACORDES PARA CONVERTI R SU VI SI N DE FUTURO EN REALI DAD.
Ya en el primer captulo comentamos que siem-
pre hay ms de un camino para salvar la "brecha
estratgica" entre nuestra situacin actual y la meta
que aspiramos a alcanzar. Para elegir el ms adecua-
do, debemos tomar en cuenta las oportunidades y los
riesgos que surgen de nuestro anlisis de los escenar-
ios externos, y las fortalezas y debilidades que hemos
detectado al analizar las circunstancias de nuestra
organizacin.
Veamos un ejemplo de la seleccin de estrate-
gias, en el que tuve la oportunidad de participar como
director de Nuevos Proyectos de una compaa euro-
pea, que tena empresas controladas en el continente
americano, dedicadas a la elaboracin y la exportacin
de productos agropecuarios. En la preparacin de su
nuevo plan estratgico, el directorio de la compaa
a la que llamaremos Nordenska detect buenas
oportunidades para diversificar sus actividades, incur-
sionando en el rubro de los pescados congelados. El
proyecto requera la creacin de una nueva empresa de-
dicada a la captura, el procesamiento y la exportacin
de especies de aguas fras.
Sin embargo, exista una debilidad: Nordenska
careca de experiencia en actividades pesqueras. C-
mo superar este obstculo? El directorio decidi bus-
car un socio estratgico de primer nivel que ya operase
en el sector, para constituir una alianza en la forma
llamada joint venture o unin transitoria de empresas,
que veremos en el captulo V - . Para ello Nordenska
L OS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 43
preseleccion compaas pesqueras de Islandia y el
Canad. Durante cuatro meses nuestro equipo de
Nuevos Proyectos se familiariz con las caractersti-
cas de la industria pesquera en esos pases y final-
mente se decidi por un socio canadiense, Terranova
Fisheries, que se destacaba por el volumen y la cali-
dad de sus actividades.
Al cabo de seis meses, las dos compaas se aso-
ciaron para formar el joint venture Nordterra. Terranova
Fisheries aport la experiencia de su management y
una flota de catorce barcos de pesca. Por su parte,
Nordenska provey los capitales necesarios para
construir seis depsitos de fro con tecnologa de lti-
ma generacin. Esta estrategia le permiti alcanzar la
diversificacin que se haba propuesto.
CUARTO PASO: FORMULAR LA MISIN ACTUAL
Mientras que la visin marca el rumbo y las es-
trategias definen las formas elegidas para recorrer el
camino entre el presente y el futuro, LA MI SI N ASI GNA
ACTI VI DADES I NMEDI ATAS Y DIARIAS A LA ORGANI Z ACI N Y A SUS
I NTEGRANTES.
En una empresa moderna, la misin describe de
manera sinttica las funciones necesarias para concre-
tar las estrategias decididas y responde a los siguientes
interrogantes:
Q u actividades debe realizar?
Dnde desarrollar sus actividades?
Q uines son sus clientes?
Por ejemplo,-la misin anual asignada a Ford Mo-
tor Company en los Estados Unidos es la fabricacin de
TERCER PASO: SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS
44
as actividades inmedia-
30 modelos de automviles y 25 modelos de vehculos
comerciales, para un pblico cpn un poder adquisitivo
de tipo intermedio.
Como la misin describe
tas asignadas para los prximo^ doce meses, existe una
alta probabilidad de que en ese plazo se produzcan
novedades en sus escenarios, c ue requerirn la puesta
en marcha de nuevas estrategias y llevarn a redefinir la
misin de la organizacin para el ao siguiente.
QUINTO PASO: DISEAR LA ESTRUCTURA
Una organizacin debe contar con una ESTRUCTU-
RA ADECUADA para implementarjde manera exitosa las
estrategias que ha elegido, a fin de convertir su vi-
sin de futuro en realidad. En ta mayora de los casos,
la adopcin de nuevas estrategias requiere disear
una nueva estructura, ya sea que se trate de crear
una organizacin o de adecuar una ya existente.
El diseo de una nueva organizacin es una si-
tuacin ideal, porque se parte|de cero. Es similar a la
construccin de un edificio nuevo, cuyo diseo respon-
der totalmente a las prioridades de sus flamantes
propietarios e inversionistas, ôs planos y especifica-
ciones de los arquitectos y lajs firmas constructoras
sern coherentes con la visin; de los propietarios.
En cambio, la gran mayora de las organizacio-
nes existentes, sean privadas o gubernamentales, fue-
ron diseadas hace aos o dcadas; algunas incluso
superan un siglo. Como en ejl caso de los edificios
construidos hace tiempo, las estru ctu ras empresarias
necesitan ser rediseadas, para cumplir con sus nue-
vos objetivos. La mayora de ellas modifican con fre-
cuencia sus estructuras, para adecu arlas a los nuevos
desafos. De lo contrario, corren el riesgo de debilitar
su funcionamiento y comprometer su futuro y el de
quienes trabajan en ellas.
En el captulo VII veremos en detalle slas estructu-
ras organizativas ms utilizadas. Aqu slo anticipare-
mos que algunas organizaciones responden a una sola
estructura y, en cambio, otras emplean d manera si-
multnea varias estructuras para cumplir con distintas
misiones de su plan estratgico.
Una de las estructuras ms recientes y de mayor
expansin es la de MICROEMPRESAS DE SERVI CI OS. Formadas
por pequeos grupos de profesionales experimenta-
dos y talentosos, utilizan las sofisticadas recles de infor-
mtica disponibles en la actualidad para coordinar la
produccin de determinados bie-
nes y servicios. Tambin proveen
productos y servicios a empresas
de mayor tamao que practican la
tercerizacin (en ingls, outsour-
cing) para reducir sus costos ope-
rativos. Otros ejemplos de mi-
croempresas son los servicios
jurdicos especializados, los productores de cine y tele-
visin, las consultoras empresarias, las ejmpresas de
publicidad y los grupos logsticos. etctera.
Segn la consultora internacional McKinsey, las
organizaciones pequeas y muy eficaces |son las que
muestran una mayor expansin en distintos escena-
rios geogrficos. A la inversa de lo que cjcurra hace
algunas dcadas, cuando las grandes empresas eran
las principales generadoras de empleo, en la actuali-
dad ese papel lo cumplen de manera creciente las
microempresas y las pequeas y mediabas empre-
sas. Segn datos oficiales, en los Estado^ Unidos, un
pas donde las grandes empresas otroradominaban
Las organizaciones
peq u eas y muy eficaces
son las que mu estran
una mayor expansin en
distintos escenarios
geogrficos.
la actividad econmica, las pequeas y medianas em-
presas (PYMES) generaron ms del 70% de las nuevas
inversiones y creacin de nuevos trabajos del sector
privado durante el ao 2004 y
se
estima que esa ten-
dencia ir en aumento durante el prximo decenio. En
Asia, Europa y Amrica latina, el crecimiento de las PYMES
tiene an ms peso en el sector privado de la economa,
ya que sus actividades representan algo ms del 85%
del producto bruto interno (PBI). Estos hechos deben
ser tomados en cuenta para la preparacin de nuevos
profesionales y tcnicos por nuestros centros educa-
tivos, como tambin en la formulacin de polticas
estatales, las lneas de crditos de las entidades
financieras privadas y los enfoques de los organismos
internacionales.
La Organizacin de las Naciones Unidas ha reo-
rientado sus programas de asistencia para contribuir
a la formacin de PYMES en los sectores industriales y
agrcolas de la comunidad internacional, a fin de fo-
mentar el crecimiento del sector privado como gene-
rador de empleo y el mejoramiento de los ingresos.
En la actualidad, pases como la China, Rusia, Polo-
nia, la Repblica Checa y la India aplican estrategias
similares y muy exitosas para el desarrollo de sus na-
ciones, basadas en la activa participacin de la ini-
ciativa privada local y la internacional. Varias dca-
das de frustraciones anteriores a 1990 (cuando se
produce la desintegracin del bloque sovitico) les
demostraron que la adopcin de polticas ideolgicas
basadas en el Estado como empresario y la exclusin
de los sectores privados local e internacional, a la lar-
ga, slo producen ms miseria y frustracin para sus
habitantes.
SEXTO PASO: LOS PLANES DE ACCIN
LOS cinco pasos anteriores se completan con la
formulacin y la puesta en marcha de PLANES DE ACCI N
que establecen objetivos y responsabilidades para cada
rea interna de la organizacin y asignan los recursos
necesarios para su cumplimiento.
Un buen plan de accin cumple las siguientes
funciones:
Define los objetivos anuales de cada rea.
B Especifica el cronograma para el logro de cada
objetivo.
Asigna en detalle los recursos humanos, mate-
riales (tecnolgicos) y econmicos.
Establece el presupuesto.
Asegura el monitoreo de los resultados y los
mecanismos para ajustar el plan durante su
ejecucin.
Un plan de accin de estas caractersticas exige
que previamente se hayan completado tos pasos que
vimos con anterioridad. Slo es posible establecer con
claridad los objetivos y responsabilidades de las dis-
tintas reas y asignar adecuadamente los recursos ne-
cesarios cuando se han analizado los escenarios exter-
nos e internos, definido la visin de futuro, seleccionado
las estrategias, formulado la misin y diseado la es-
tructura de la organizacin. De este modo, las activida-
des que llevarn a cabo da a da sus miembros surgen
de un plan estratgico que les permite actuar de ma-
nera proactiva, con metas precisas y un modo claro de
verificar su implementacin.
En cambio, en las organizaciones que no practi-
can el planeamiento estratgico, sus integrantes a
48 JUAN GANDOL FO GAHAN
menudo intentan compensar la falta de metas claras
con una actividad muy intensa en distintos frentes,
que varan de acuerdo con las situaciones y los estmu-
los que se presentan cada da. Cpmo sostiene el soci-
logo dinamarqus Sonnenfeld, a pesar de las buenas
intenciones, estos esfuerzos individuales son desorde-
nados y no conducen a buenos resultados. Sin un plan
estratgico se puede correr durapte semanas, meses o
aos, para finalmente descubrir jue, a pesar de la fre-
ntica actividad diaria, los resultados concretos indi-
can que se ha retrocedido much<p, en comparacin con
el punto de partida de nuestro v|aje imaginario.
III. EL ANLISIS DE LOS ESCENARIOS
La observacin realista de lo que nos
rodea es una fuente inagotable de
inspiracin y de sabidura, /jos especies
ms exitosas son aquellas que mejor
perciben los cambios que se producen
en el ambiente y replantean \sus conduc-
tas para asegurar su futuro desarrollo y
supervivencia.
CH RLES DARWIN
Un adecuado planeamiento estratgico comienza
por conocer las circunstancias, tanto externas como in-
ternas, en las que se desenvuelve
la organizacin. Como hemos visto
en los captulos anteriores, este
primer paso consiste en identificar
las oportunidades y los riesgos
que se presentan de "puertas ha-
cia afuera" y analizar las fortalezas
y debilidades de "puertas para
adentro" de nuestro grupo.
Como esas circunstancias
externas e internas cambian cons-
tantemente, el anlisis de los esce-
narios es una actividad continua.
As lo entienden las organizaciones
eficientes, que estn muy atentas
para "percibir los cambios" y "re-
plantear sus conductas", tal como afirmaba Charles
Darwin al referirse a las especies ms exitosas.
Como las circu nstancias
externas e internas
cambian
constantemente, el
anlisisj de los
escenarios es u na
actividad continu a. As
lo entienden las
organizaciones
eficientes, q u e estn
mu y atentas para
"percibir los cambios" y
"replantear su s
condu cas".
5o
Veamos un ejemplo. Durante seis meses partici-
p en el desarrollo de nuevos proyectos para Scandi-
navian Airlines System (SAS), reconocida por la prensa
especializada internacional como una de las aerol-
neas lderes del mundo durante la ltima dcada. En
opinin de los operadores del transporte aerocomer-
cial, el prestigio de SAS se asienta en la eficacia de sus
sistemas organizativos, la puntualidad de sus vuelos y
la calidad de la atencin que la empresa brinda a sus
pasajeros, en tierra y en el aire.
Estos logros no son fruto de la casualidad: SAS,
bajo la conduccin de Jan Carlson, fue una de las pri-
meras empresas areas que incorporaron de lleno el
planeamiento estratgico.
En Dinamarca tuve la oportunidad de participar en
la formulacin anual del plan estratgico de SAS y en reu-
niones mensuales del Comit Ejecutivo que tiene a su
cargo el control de gestin estratgica. La elaboracin
del plan incluye, como ya hemos visto en el captulo
anterior, los siguientes pasos:
Anlisis de escenarios presentes y futuros.
Visin de SAS para los siguientes cinco aos.
Anlisis y eleccin de estrategias.
La misin de SAS a partir de hoy.
Diseo (o rediseo) de estructuras, para que
sean coherentes con las estrategias elegidas.
Formulacin de los planes de accin de cada sec-
tor, para sealar los objetivos de cada unidad y
monitorear continuamente sus resultados.
El anlisis de escenarios de SAS monitorea las
actividades de sus competidores, tanto europeos
(British Airways, Air France, KLM, Iberia y Alitalia)
como estadounidenses (United, Delta, Continental y
L OS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 5J
American Airlines). Tambin otorga gran relevancia a las
opiniones de los clientes, propios y de la competencia.
Continuamente surgen nuevas fortalezas y debilidades,
y SAS se caracteriza por su inters en detectarlas cuanto
antes y por su rpida capacidad de respuesta.
El anlisis de esa informacin permite ajusfar las
estrategias, la misin y los planes de accin. Por ejem-
plo, se ponen en marcha estrategias "flexibles" para
aumentar la frecuencia de vuelos en ciertas rutas, se
diagraman nuevas escalas, se realizan cambios en la
estructura de la compaa y en la asignacin de sus
recursos humanos, materiales y financieros.
SAS considera que la calidad del trato a sus pasa-
jeros es una estrategia que la distingue de otras em-
presas areas y que le permite mantener una imagen
institucional privilegiada.
Los altos niveles de seguridad y puntualidad de
SAS estn respaldados por un exigente sistema de man-
tenimiento tcnico y de capacitacin de su personal,
que es parte del anlisis de los escenarios internos.
Las revisiones peridicas de las aeronaves y sus siste-
mas se completan con las pruebas de aptitud fsica,
psicolgica y tcnica de las tripulaciones.
En un vuelo de Frankfurt a Estocolmo pude com-
probar los resultados del planeamiento estratgico
aplicado por SAS, como pasajero de uno de sus vuelos.
Un frente de tormenta se interpona en la ruta progra-
mada, por lo que el comandante del DCI O en el que ba-
mos anunci una modificacin del itinerario, que pro-
longara nuestro viaje en unos quince minutos. Durante
el vuelo, se comunic con los pasajeros en distintas
oportunidades, comentando las maniobras que iba a
realizar, como los sucesivos ascensos y giros, hasta el
apacible descenso en Estocolmo a las 22 horas, en
medio de una nevada. Jan Carlson, el legendario ex
52
presidente de SAS, suele comentar que la mayora de
las lneas areas utilizan los mismos aviones de avan-
zada tecnologa. Entonces, cul es una de las princi-
pales diferencias de las compaas lderes? Segn
Carlson, la especial consideracin y la amabilidad en el
trato a sus pasajeros, uno de las
por SAS para distinguirse de sus
LOS ESCENARIOS EX TERNOS
estrategias preferidas
competidores.
Las empresas grandes, medianas o pequeas
no actan bajo una campana de cristal. Sus actividades
se desarrollan en escenarios reales y cambiantes, donde
interactan con una gran variedacl de personas y organi-
zaciones: clientes, proveedores, competidores, entes de
regulacin, organismos y asociaciones de todo tipo. El
relevamiento constante y atento de los escenarios exter-
nos permit^ identificar las OPORTU-
NIDADES y anticipar los RIESGOS que
El relevamiento constante
y atento de los escenarios
externos permite
identificar las
OPORTUNIDADES y anticipar
los RIESGOS que
indefectiblemente
debern encarar las
organizaciones y q u ienes
las integran.
indefectiblemente debern enca-
rar las organizaciones y quienes
las integrar!.
Los directivos y gerentes de
una empresa de primera lnea per-
manentemente monitorean la acti-
vidad de sus competidores, los
avances tecnolgicos que se pro-
ducen local e internacionalmente
en las lneas de sus productos y
servicios. Tambin saben valorar las opiniones de sus
clientes, proveedores y distribuidores, que pueden
aportar ideas para mejorar las estrategias productivas y
comerciales.
LAS OPORTUNIDADES
Esas observaciones y opiniones permijen detec-
tar las oportunidades para introducir nuevos produc-
tos y servicios, mejorar la calidad de los existentes, ex-
tender las actividades a otros mercados y, ep general,
volver ms rentable la organizacin.
La identificacin de oportunidades es una prcti-
ca constante de las empresas exitosas. Por ejemplo, en
las ltimas dcadas, la exploracin de nuevas merca-
dos emergentes para los productos agrcolas llev a
que los Estados Unidos, el Brasil y la Argentina aumen-
taran considerablemente sus exportaciones' de poro-
tos de soja. En la actualidad, la China absorbe el 40%
de las ventas de soja argentina al exterior.
Otro caso, quiz menos conocido, es el de la expor-
tacin de productos pesqueros congelados. En la Argen-
tina, esta actividad suma unos mil millones de dlares
anuales y en la actualidad supera el valor de las exporta-
ciones de carne vacuna, algo inimaginable hace una d-
cada. Esta realidad surgi al detectar nuevas oportunida-
des para las exportaciones no tradicionales. El gran
inters de las empresas pesqueras internacionales por
operar en aguas del Atlntico Sur y el Atlntico Norte (en
particular en las zonas martimas linderas a las costas de
la Argentina, Sudfrica y el Canad) puso en evidencia la
posibilidad de desarrollar esta produccin, que hoy es
realizada por empresas argentinas que operan en forma
independiente o asociadas,con compaas extranjeras.
LOS RIESGOS
Todas las empresas y organizaciones afrontan
riesgos, que podemos detectar a tiempo si contamos
con fuentes adecuadas de informacin y con el personal
54
Todas las empresas y
organizaciones afrontan
riesgos, que podemos
detectar a tiempo si
contamos con fuentes
adecu adas de informacin
y con el personal
capacitado para analizar
los escenarios extemos.
capacitado para analizar los
escenarios externos.
Un smil muy adecuado
es el de un avin en vuelo: si el
piloto no cuenta con una infor-
macin confiable sobre las con-
diciones meteorolgicas o si
no es capaz de interpretar esos
datos , quedar expuesto a la
posibilidad de ingresar inadver-
tidamente en zonas de alta turbulencia.
Si sabemos anticipar los problemas, estaremos
en mejores condiciones de evitarlos o superarlos, sin
perder de vista el rumbo que nos hemos trazado. Cuan-
to ms eficaz sea la anticipacin de los posibles riesgos
externos, mayor ser la calidad de los planes de accin
que pondrn en marcha los lderes de la organizacin.
LOS ESCENARIOS INTERNOS
Como ya hemos visto, el anlisis de los escena-
rios internos se realiza "de puertas para adentro" de la
empresa o el proyecto que se pondr en marcha. Su fi-
nalidad es identificar las fortalezas y las debilidades
internas de la organizacin.
Las organizaciones, al igual que las personas
que las integran, poseen cualidades que les permiten
destacarse en uno o ms aspectos. Para obtener el
ms alto rendimiento, es indispensable identificarlas
con la mayor exactitud posible, para luego maximizar
su utilizacin mediante las estrategias ms adecua-
das. Los economistas clsicos denominaron "venta-
jas comparativas" a las condiciones internas que per-
miten a las naciones destacarse de las dems en una
actividad determinada. En las personas y las organiza-
ciones esas ventajas comparativas estn dadas por sus
fortalezas internas.
De igual modo, es necesario conocer y analizar
las debilidades internas, los "puntos flojos" que inevi-
tablemente presenta toda organizacin. En la actuali-
dad, sabemos que es posible su-
perar la inmensa mayora de
estas debilidades con la aplica-
cin de estrategias correctas.
Muchas organizaciones y
quienes forman parte de ellas
desconocen la importancia de
identificar adecuadamente las
fortalezas y debilidades de su
grupo. Generalmente, esta situa-
cin ocurre porque las personas
estn demasiado involucradas en
las rutinas diarias lo que el
economista Michael Porter deno-
mina las basic chores o tareas b-
si cas. En estos casos, las ener-
gas se concentran en resolver los
problemas cotidianos, sin que los integrantes del gru-
po acten en funcin de una visin de futuro y de las
estrategias ms adecuadas para convertir esa visin en
realidad.
LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES INTERNAS
Veamos tres ejemplos para entender cmo operan
las fortalezas y debilidades internas.
Una compaa area europea que cumple servi-
cios en el Atlntico Norte considera que sus fortalezas
son la puntualidad de sus servicios y la calidad del
Las organizaciones, al
igu al que las personas
que Las integran, poseen
cu alidades que les
permiten destacarse en
uno o ms aspectos. Para
obtener el ms alto
rendimiento, es
indispensable
identificarlas con la
mayor exactitud posible,
para luego maximizar su
u tilizacin mediante las
estrategias ms
adecu adas.
56
programa de mantenimiento dej sus aeronaves, como
lo muestra la muy escasa cantidad de cancelaciones
o demoras por desperfectos Mecnicos. Sin embar-
go, sus resultados econmicos muestran una decli-
nacin, por la cada del 25% eiji la cantidad de pasa-
jeros en las rutas que opera. Un tercio de su flota de
aviones opera con turbinas ds una dcada de anti-
g edad, que tienen un alto conpumo de combustible,
un factor crtico ante la suba cjel petrleo iniciada a
comienzos del ao 2004. Para ^ncarar estas debilida-
des, la empresa ha iniciado nuevas estrategias comer-
ciales para atraer a ms cliente|S, junto con la renova-
cin de sus aeronaves y un importante programa de
capacitacin para su personal auxiliar de a bordo pa-
ra familiarizarlo con las preferencias de los pasajeros
internacionales.
El anlisis de fortalezas de un centro de servi-
cios mdicos de alta reputacin en Amrica del Sur in-
dica que sus programas de diagnstico y tratamiento
en las reas de oftalmologa y cardiologa poseen nive-
les superiores de calidad. En ^speci al , gozan de un
gran reconocimiento el excelente nivel de los profesio-
nales de esas especialidades y el moderno instrumental
que utilizan. Pero, al mismo tiempo, se detectan debili-
dades en la calidad de sus servicios en los departamen-
tos de maternidad, laboratorios y atencin al paciente
en consultorios externos. En la-maternidad y los labo-
ratorios, es necesario reemplazar el instrumental de
diagnstico por equipos ms confiables. En los con-
sultorios, los turnos asignado^ por la administracin
central son de 15 minutos, per(j>, como este tiempo re-
sulta insuficiente para la labjor de los mdicos, se
producen demoras, con las consiguientes molestias
para los pacientes que no son atendidos en el horario
convenido.
57
Una empresa norteamericana de venta electrni-
ca y telefnica de entradas para eventos culturales y
deportivos tena su punto fuerte en las campaas de
publicidad en televisin, radio y prensa escrita, que le
permitieron liderar el sector y obtener resultados eco-
nmicos favorables durante el primer ao de sus acti-
vidades. Sin embargo, al ao siguiente se observ una
drstica cada de ventas. Un anlisis trimestral de las
operaciones permiti observar que esto era producto
de una debilidad interna: las telefonistas j los ope-
radores de internet de la casa matriz duraban muy
poco en la empresa, dado el bajo nivel de remunera-
ci ones. Los empleados lo consideraban un trabajo
poco deseable y, en la primera oportunidad, lo deja-
ban en bsqueda de nuevos horizontes. Esta alta ro-
tacin de personal llev a que no hubiera operadores
capacitados, lo que provocaba largas demoras en las
consultas, con la consiguiente prdida de clientes y
de ventas.
J J N CASO PRCTICO: LA REUNIN EN BRENTVILLE
La Universidad delakewood es una prestigiosa
casa de estudios canadiense, reconocida por sus carre-
ras relacionadas con las actividades forestales/Todos
los aos, en el mes de septiembre, su rector |y los diez
directores de departamento realizan un "retiro" para
efectuar el planeamiento estratgico del siguiente ao
acadmico. En el ao 2003, la reunin tuvo llagar en el
Brentville Inn, una posada en la zona de os lagos
orientales del Canad, a 800 kilmetros de la sede de
la universidad. Brentville es conocida por su excelente
cocina francesa; ofrece, adems, una sala de jeuniones
muy acogedora y la posibilidad de largas caminatas
por los senderos que comunican la posada con el
muelle de pescadores en el cercano lago Vetrie.
El motivo de la reunin era analizar los escena-
rios externos e internos de la Universidad de Lake-
wood. Las conclusiones del intercambio de opiniones y
experiencias seran utilizadas para preparar el plan es-
tratgico del ao 2 0 0 4 .
El anlisis se efectu en cuatro etapas:
PRI MERA ETAPA: IDENTIFICACI N DE LAS OPORTUNI DADES
El anlisis de los escenarios externos permiti
detectar estas circunstancias favorables:
1. Un creciente inters, entre los profesionales
de distintos pases, por realizar estudios de
grado y posgrado en Administracin de Recur-
sos Forestales en el Canad, un pas con exce-
lentes caractersticas culturales, instituciona-
les y econmicas. El Canad cuenta adems
con importantes reservas forestales y empre-
sas con tecnologa de punta en la industria
maderera.
2. El creciente apoyo de empresas privadas, or-
ganismos gubernamentales, la ONU y ONG loca-
les e internacionales para brindar asistencia fi-
nanciera para la preservacin del ambiente y la
introduccin de alta tecnologa en la explota-
cin racional de los recursos forestales.
3. La oportunidad de obtener recursos econmi-
cos adicionales para incrementar el plantel de
profesores, incorporando especialistas loca-
les e internacionales para la maestra de Admi-
nistracin de Recursos Forestales y para progra-
mas acadmicos de menor duracin destinados
a profesionales con mayor experiencia laboral.
SEGUNDA ETAPA: I DENTI FI CACI N DE LOS RI ESGOS
Como contrapartida, se sealaron los siguientes
riesgos:
1. Universidades estatales y privadas del Canad y
los Estados Unidos cuentan con bibliotecas mu-
cho mejor dotadas que la de Lakewood.
2. Si bien el entorno natural de Lakewood es
muy atractivo, la disponibilidad y la calidad de
las residencias en la zona circundante no sa-
tisfacen las necesidades de los estudiantes,
en comparacin con otros centros de estudios
similares del Canad y ios Estados Unidos.
3. Las universidades de Oregon y del Estado de
Washington, en la costa estadounidense del
Pacfico, cuentan con programas de asisten-
cia financiera para los estudiantes. Esos prs-
tamos son amortizables en diez aos y sus ta-
sas de inters son del 4% anual. Si Lakewood
no pone en marcha programas similares, co-
rre el riesgo de perder muchos potenciales
estudiantes.
TERCERA ETAPA: IDENTIFICACI N DE LAS FORTALEZ AS I NTERNAS
1. Lakewood es una de las tres universidades de
mayor prestigio, a escala mundial, entre las
especializadas en el cuidado del medio fores-
tal y el desarrollo de nuevas tecnologas para
la industrializacin de la madera. La industria
maderera canadiense es una de las ms reco-
nocidas por la calidad de sus productos, la uti-
lizacin de tecnologa de avanzada y la explo-
tacin racional de los recursos.
6o
2. Durante la ltima dcad^, los directores de La-
kewood desarrollaron ujna exitosa poltica de
alianzas estratgicas con otras universidades
vinculadas a la proteccin y el uso racional de
los recursos forestales, como las de Oregon y
del Estado de Washington. Esta estrategia in-
cluy el intercambio de informacin y el desa-
rrollo de proyectos conjuntos de investigacin
con la participacin de profesores y estudiantes
de distintas universidades.
3. El 85% de los graduados de Lakewood en
1998 estaba formado por canadienses. Cuatro
aos ms tarde, la u niversidad haba duplica-
do la cantidad de graduados y la proporcin
de extranjeros creci al| 35% del total. Provie-
nen de los Estados Unidos, Europa, Amrica
latina y Asi a. Para el ao 2008, Lakewood es-
tima que el total de estudiantes graduados
crecer 70% respecto d;e 2002.
CUARTA ETAPA: I DENTI FI CACI N DE LAS DEBILIDADES I NTERNAS
Al iniciar el anlisis de este tema, el rector cont
una de sus ancdotas favoritas. Durante el primer "reti-
ro estratgico" de la Universidad de Lakewood, unos
aos antes, cuando lleg el momento de identificar las
debilidades internas los directores se miraron entre s y
guardaron silencio. Para romper el hielo, el rector pro-
puso entonces analizar las debilidades de su archirrival,
la Universidad de Ontario. Todos pidieron la palabra,
muy entusiasmados. Terminada! la generosa enumera-
cin de debilidades del adversario, los presentes coin-
cidieron en que, si la Universidctd de Ontario superaba
esas debilidades, su rendimiento sera excelente.
Logrado ese consenso sobre la utilidad de iden-
tificar las propias debilidades, como un primer paso
LOS SEI S PASOS DEL PL ANEAMI ENT O ESTRAT GI CO 61
destinado a su superacin y al fortalecimiento de la
institucin, los presentes coincidieron en el siguiente
anlisis de las "debilidades" de Lakewood:
1. Si bien Lakewood es una universidad muy re-
conocida, toda su infraestructura est rezaga-
da en comparacin con entidades similares en
Amrica del Norte. La infraestructura habita-
cional del campus de Lakewood es insuficien-
te para brindar comodidades razonables a sus
estudiantes.
2. Las instalaciones para la prctica de depor-
tes no fueron modernizadas durante la lti-
ma dcada, por lo que resultan inadecuadas
para atender la demanda actual y el incre-
mento de los estudiantes para los prximos
cinco aos.
3. Las instalaciones de la universidad ocupan
unos 60 acres algo menos de 25 hectreas
y sta no es propietaria de los terrenos! linderos
necesarios para la expansin del tampus.
Esas propiedades son explotaciones agrcolas
y forestales que podran ser adquiridas en
condiciones muy favorables. La compra de
240 acres unas 97 hect reas- permitira
quintuplicar la superficie de Lakewood y con-
tar con una reserva de tierras para uria futura
expansin.
4. En promedio, 24 estudiantes concurren dia-
riamente a las clases de posgrado, lo|que du-
plica la media de 12 estudiantes p<pr curso
observada cuatro aos antes. Esto genera inco-
modidades de espacio y disminuye]la inte-
raccin entre alumnos y profesores durante las
clases y el desarrollo de proyectos. Habra que
62
duplicar el plantel de profesores para recuperar
esa relacin.
5. Las autoridades y la junta de regentes de la
universidad carecen de claras estrategias eco-
nmicas y financieras para asegurar que Lake-
wood cuente con los recursos necesarios para
mejorar su desempeo y atender la demanda
de los siguientes cinco aos. Anteriormente
se prioriz la calidad acadmica, pero se des-
cuid la obtencin de esos recursos. A dife-
rencia de lo ocurrido en dcadas anteriores,
en la actualidad existen muchas alternativas
generadas por potenciales donaciones de en-
tidades privadas, fundaciones, organismos
oficiales y ONG deseosos de participar en la
preservacin del ambiente y la explotacin ra-
cional de los recursos forestales en el mundo.
El anlisis de escenarios realizado en la reunin
de Brentwood fue el paso inicial clave para la prepara-
cin del plan estratgico de la Universidad de Lake-
wood. Fue la plataforma de lanzamiento para trazar
una visin de futuro para el perodo 2004-2009 y la se-
leccin de nuevas estrategias para convertir la visin
en realidad.
IV. DEFINIR LA VISIN DE FUTURO
La mejor contribucin que pueden realizar
los estrategas es la de ver a una nacin o
a una organizacin, no como es ahora,
sino como podra ser en el futuro.
PETER DRUCKER
Con el trmino VI SI N podemos referirnos a dos ti-
pos de conceptos: la percepcin de objetos mediante
los rganos de la vista (ojos, nervio ptico, cerebro) y
la de los frutos de nuestra imaginacin, entendida co-
mo la capacidad humana de elaborar imgenes menta-
les. Esta "habi l i dad" de idear o visualizar imgenes
nos permite, entre otras posibilidades, prever situacio-
nes, anticipndonos al futuro. Este sentido tal vez re-
sulte ms claro si pensamos en el adjetivo "visiona-
rio", que se aplica a quien ha sido capaz de imaginar
con bastante precisin cmo deberan de ser las cosas
en el porvenir y, por lo tanto, aparece como alguien
"adelantado a su poca".
En realidad, se trata de una capacidad que tene-
mos todos y no slo los calificados de "vi si ona-
rios" y que es necesario desa-
rrollar. Slo si contamos con una Slo si contamos con
adecuada VI SI N DE FUTURO pode- u na adecu ada VI SI N DE
mos responder a la pregunta FUTURO podemos
" haci a dnde vamos? ". responder a la pregu nta
Sin esa visin, slo vivir- "haci a dnde vamos?",
mos el "da a da", sin tener claro
nuestro rumbo. Nos ocurrir como a la protagonista del
relato de Lewis Carroll A travs del espejo. Alicia llega
64
pide ayuda al Gato de
a un cruce de caminos, donde
Cheshire:
Estoy perdida, podra^ indicarme qu camino
debo seguir?
Eso depende de a dnde te dirijas contesta
el Gato.
Pues, vers, an no estoy segura.
Entonces no importa; c jalquier camino te dar
igual.
Contar con una clara visipn de futuro facilita ex-
traordinariamente la seleccin de los caminos que nos
llevarn a convertir esa visin en realidad. De lo con-
trario, cualquier rumbo vale lo mismo, ya que no sabe-
mos a dnde queremos llegar.
LAS VISIONES Y LAS ACTITUDES
Cu ando nos basamos en
u na visin de fu tu ro,
nu estras actitu des son
proactivas, estn
orientadas a tomar
iniciativas y decisiones
propias, porque sabemos
a dnde vamos y
actu amos para convertir
esa visin en realidad.
Las visiones que tenemos; de la realidad condicio-
nan nuestras actitudes. El Diccionario de la Real Acade-
mia Espaola define la palabra ACTI TUD como la "postura
del cuerpo humano, especialmen-
te cuando es determinada por los
movimientos del nimo" (primera
acepcin) y como la "disposicin
de nimo| manifestada de algn
modo" (tercera acepcin). Nues-
tras actitudes, corporales o no, ex-
presan nuestro nimo.
Existe una relacin compro-
bable entre el tipo de visin que
prevalece pn una persona o una or-
ganizacin y sus actitudes cotidia-
nas. Cuando nos basamos en una visin de futuro, nues-
tras actitudes son proactivas, e'stn orientadas a tomar
65
iniciativas y decisiones propias, porque sabemos a dnde
vamos y actuamos para convertir esa visin en; realidad.
En cambio, si nuestra visin se instala en el pasa-
do, predominarn las actitudes reactivas. Si nuestra
atencin se enfoca principalmente en el pasado, proba-
blemente reproducir viejas imgenes. A veces veremos
imgenes positivas y otras, imgenes de acontecimien-
tos negativos que no hemos logrado superar} En estos
casos, cuando nuestra visin se recuesta en el pasado,
corremos el riesgo de que nuestras acciones sp dirijan a
revivir esas experiencias, ya sea para revivir eôs "tiem-
pos dorados" idos o para intentar modificar aquellos su-
cesos desgraciados o tomar "revancha" de quines apa-
recen como sus culpables, reales o imaginarios. La visin
enfocada en el pasado muy frecuentemente se asocia
con la nostalgia y el resentimiento. Se trata d emocio-
nes que nos atan a deseos del pasado, paralizndonos.
En cambio, cuando prevalece la visin ele futuro,
las personas y las organizaciones se ponen en marcha
para convertir sus deseos en realidad. Para desarrollar
una visin de futuro, podemos reflexionar sobre las si-
guientes preguntas:
Sobre el presente
Dnde estamos hoy?
Estamos donde queremos?
Q u pasara si nos mantuvisemos en esta si-
tuacin?
Cuales seran las consecuencias positivas? Y
las negativas?
Q u estamos tratando de evitar?
Q u circunstancias podramos estar igporando?
Tenemos suficiente informacin?
Q u informacin nos falta?
66
Sobre el futuro
Dnde nos gustara estar?
Cul es seran las consecuencias favorables
de esa situacin? Y las desfavorables?
Q ueremos hacer cambios?
Q u cambios tendramos que hacer?
Q u alternativas tenemos?
Cules alternativas son las mejores? Y las
peores?
Q u sera necesario para realizar el cambio?
Cules sern nuestros prximos pasos?
VI SI N DE FUTURO Y ACTITUD PROACTIVA
El lder que posee una visin de futuro mues-
tra una actitud proactiva, caracterizada por las accio-
nes destinadas a convertir su visin en realidad. A
partir de esa visin, considera sus opciones en ma-
teria de estrategias, as como el viajero analiza los
distintos caminos que lo pueden conducir al destino
elegido.
La persona visionaria, cualquiera sea la posicin
que ocupe en un grupo o en una comunidad, enfrenta
con mayor efectividad las dificultades que se le pre-
sentan porque su energa se enfoca sobre la meta que
desea alcanzar. Los obstculos del camino no son pro-
blemas insolubles o de un dramatismo paralizador, si-
no DESAF OS NATURALES que debe superar.
Los lderes que tienen esta visin de futuro
muestran una mayor capacidad para valorar a las per-
sonas que integran sus organizaciones. Comparten
con ellas su visin, las estrategias que sern puestas
en marcha y los roles que desempearn sus dirigi-
dos. Si los miembros de sus equipos no poseen tos
conocimientos necesarios para llevar adelante l as
nuevas estrategias, los capaci- Los lderes que tienen
tan y entrenan para que estn en visin de futuro muestran
condic i onesdehacerl o. Porqu una mayor capacidad para
lo hacen? Porque entienden que valorar a las personas que
lo ms importante para el xito integran su s organizaciones,
de un plan es que quienes estn
a cargo de su mplementacin tengan la capacidad y
la actitud para convertirlo en realidad.
VI SI N FOCALIZADA EN EL PASADO Y ACTITUDES REACTIVAS
Q uienes se desenvuelven en organizaciones ca-
rentes de una visin de futuro, muestran una mayor in-
clinacin a desarrollar actitudes reactivas. Contra qu
reaccionan? Contra casi todo: las personas de su entor-
no, otras unidades internas, los competidores, los pro-
veedores, los entes reguladores de su actividad o cual-
quier otro interlocutor que tenga la mala fortuna de
cruzarse diariamente con ellos. En estas organizacio-
nes campea el paralizador temor de cometer errores,
ya que las crticas y los castigos son frecuentes.
Estas personas y organizaciones son muy vulne-
rables, porque se convierten en lo que podramos lla-
mar "estmulo-dependientes". Su visin est atrapada
por los hechos cotidianos, que constituyen los estmu-
los externos ante los cuales reaccionan. Como ya ade-
lantamos en el captulo 1, sus actitudes sern positivas
o negativas, segn lo sean esos estmulos. Si stos no
se producen o no son percibidos, su conducta ser pasi-
va, Y si no es claro el sentido de los estmulos, tendrn
una actitud dubitativa.
En estos casos, es habitual que los inconvenien-
tes sean dramatizados y considerados como dificulta-
des casi insalvables, que muchas veces provocan ira y
frustracin dirigida hacia sus "causantes", general-
mente ficticios. Prevalecen actitudes cerradas y dog-
mticas, desfavorables al aprendizaje de nuevas ideas
y estrategias. Su temor al cambjio los lleva a ponerse
una coraza mental, segn la cu^l "no hay nada nuevo
para aprender".
En las organizaciones donde prevalecen estas
actitudes reactivas, cuando se producen "emergen-
ci as", el subalterno slo opera por instrucciones del
superior. Y como es de imaginarle, las emergencias es-
tn a la orden del da. Los integrantes de estos grupos
suelen desarrollar un ritmo frejitico de trabajo, que
no los lleva muy lejos; o, incluso, a ninguna parte. Co-
mo predominan la desconfianzajy el malhumor, la coo-
peracin es muy escasa. Se desconfa de colegas y je-
fes tanto como de quienes actpan en los escenarios
externos. Los directivos no se comportan como lderes,
estableciendo los objetivos y apoyando abiertamente
la labor diaria de sus dirigidos, sino como "jefes" que
buscan controlar a las personas.
LOS BENEFICIOS DE CONTAR CON UNA VI SI N
DE FUTURO
Cuando los lderes de un? organizacin poseen
una visin de futuro y la comparten con los dems in-
tegrantes, permiten que las actividades estn encamina-
das al logro de determinados objetivos. Los lderes pol-
ticos, empresarios y cientficos exitosos se distinguen
por esa clara visin de futuro que sirve de inspiracin, a
ellos y a sus dirigidos.
El arquitecto que va a construir o refaccionar un
edificio, comienza por disear el producto final, tal co-
mo desea verlo cuando concluyan las obras. No se trata
de un "soador", sino de un profesional competente y
responsable: el boceto y su maqueta servirn de gua pa-
ra proponer un plan de accin. Una vez aprobado el dise-
o, el arquitecto podr trazar los planos en detalle y asig-
nar las tareas a su equipo. Algo similar ocurre en las
organizaciones: es indispensable que sus lderes desa-
rrollen y comuniquen su propia visin de futuro. Una vez
aprobada por sus referentes accionistas o conciuda-
danos, simplificar el siguiente
paso, que es la eleccin de las es-
trategias para convertir esa visin
en realidad.
Peter Senge, autor del libro
La quinta disciplina, seala que
la visin de futuro es una de las
fuerzas ms poderosas y motiva-
doras en cualquier actividad hu-
mana. Senge considera que es
importante que un lder posea
una clara visin sobre el rumbo a
seguir; pero destaca que tienen
an mayor relevancia los extraordinarios efectos multi
plicadores de energa que la visin de futuro produce
sobre sus dirigidos.
_LA VISI N Y LOS VALORES
Al definir el rumbo que deseamos emprender po-
nemos en evidencia nuestros valores. En n sentido
general, podemos decir que un VALOR es una actitud,
una conducta o una serie de ellas, que consideramos
digna de nuestro inters y estima. Por ejerliplo, en el
plano individual, podemos incluir entre nuestros va-
lores la solidaridad, la honradez, la laboriosidad y la
generosidad. En el plano profesional, consideramos
Es importante q u e u n
lder posea u na clara
visin sobre el ru mbo a
segu ir; pero tienen
an mayor relevancia
los extraordinarios
efectos
mu ltiplicadores de
energa q u e la vi si n
de fu tu ro produ ce
sobre su s dirigidos.
como valores la capacidad para aprender cosas nue-
vas, los buenos ambientes de trabajo, formar parte de
grandes equipos, tener buenos lderes y capacitado-
res, orientar y apoyar a nuestros colegas y a quienes
estn bajo nuestra supervisin.
En ms de una ocasin he encontrado personas
que parecen considerar que bastara enumerar nuestros
valores para demostrar quines
somos. No comparto esa opinin.
Demostramos quines somos, no
por la enumeracin de nuestra es-
cala de valores, sino por nuestra
prctica diaria de ellos. Esto es v-
lido tanto para los individuos co-
mo para las organizaciones.
Hoy es habitual que las orga-
nizaciones cuenten con una DECLA-
RACI N DE VALORES, que es un resumen
de pensamientos, creencias y conductas que comparten
o que deberan compartir sus integrantes.
La identificacin de los valores compartidos es
muy positiva para todos los miembros de un grupo, ya
que es un fuerte estmulo para el desarrollo de sus ac-
tividades diarias. Redactarlos y darlos a conocer tan-
to a los integrantes de la organizacin como al pblico
en general tambin tiene efectos positivos para la
conducta diaria, ya que quienes no acten de acuerdo
con esos valores no podrn aducir ignorancia.
UNA EMPRESA DIFERENTE: FORD
Un ejemplo de cmo se integran la visin de futu-
ro y los valores es el caso de Ford Motor Company. Ante
todo, veamos una sntesis de la historia de la empresa.
Demostramos q u ines
somos, no por La
enu meracin de nu estra
escala de valores, sino
por nu estra prctica
diaria de ellos. Esto es
vlido tanto para los
individu os como para
las organizaciones.
El fundador de la compaa, Henry Ford ( 1863-
1947) naci en una familia de granjeros de origen irlan-
ds afincados cerca de la ciudad de Detroit, en el esta-
do de Michigan. A los 17 aos comenz a trabajar en
sus ratos libres como mecnico de tractores en un ta-
ller rural cercano a la granja familiar. En esa poca s-
lo algunos talleres artesanales, que antes fabricaban
carruajes, haban comenzado a producir vehculos mo-
torizados en los Estados Unidos, destinados a los sec-
tores ms pudientes de la sociedad. En 1 9 0 3 , Henry
Ford se asoci con otros talentosos conocidos suyos,
los hermanos Dodge y Tim Couzens, e inici lo que en
poco tiempo revolucionara la historia automovilstica
mundial: la produccin en serie de vehculos motoriza-
dos, fabricados con partes y repuestos estandariza-
dos, mediante una cadena de montaje. De esta innova-
cin surgi el Ford " T" , el primer auto de serie del
mundo, cuyo precio econmico lo pona al alcance de
mucha gente, dentro y fuera de los Estados Unidos. En
1917 se festej la fabricacin del primer milln de uni-
dades del modelo " T" . Un tercio de la produccin haba
sido exportado a otras regiones del globo, particular-
mente a Europa. A partir de 1914, Henry Ford tambin
revolucion las costumbres empresarias, al duplicar los
salarios que pagaban otros fabricantes y al compartir
las ganancias de su empresa con sus colaboradores y
empleados mediante bonus o compensaciones extras
anuales.
Durante muchas dcadas, el capital de la empresa
estuvo exclusivamente en manos de la familia Ford. En
1956, la familia adopt una nueva estrategia financiera:
abri su capital a millones de inversores, mediante la
emisin de acciones cotizables en la bolsa. Los nuevos
recursos econmicos as obtenidos permitieron lanzar
nuevas estrategias comerciales, generar innovaciones
72
tecnolgicas, ampliar la produccin en los Estados
as en el exterior.
(renovacin interna de
to nmero de gradua-
Unidos y establecer nuevas plan|
Como su abuelo, Henry Ford II estaba persuadido
de que LA CALIDAD Y LA CREATIVIDAD DE LAS PERSONAS que lo ro-
deaban eran uno de los factores clave para asegurar el
futuro desarrollo de la compaa. A partir de 1956, im-
plemento un ambicioso plan de
su personal, incorporando a un af
dos universitarios tanto a nivel como internacional
y poniendo en marcha nuevos pfogramas de capacita-
cin en el gerenciamiento y la innovacin tecnolgica,
que tambin fueron pioneros en el mbito empresario.
En las dcadas siguientes, Ford nuevamente pas a lide-
rar la industria automotriz con la introduccin de nuevos
conceptos: autos compactos (Fa(con), nuevos modelos
deportivos (Mustang), vehculos recreativos como la Ex-
plorer y camionetas (en ingls, vqns) para transporte de
personas, como la Econoline.
UNA EXPERIENCIA PERSONAL
Poco antes de completar ifiis estudios en la Uni-
versidad de California, la casa dle estudios me invit a
registrar mis preferencias laborales, en las que inclu a
Ford como una de mis primeras opciones. Unos meses
despus, un equipo de especialistas en recursos hu-
manos de la compaa visit el campus de Berkeley
para entrevistar a estudiantes qye estaban por recibir-
se en las carreras de ingeniera'
tracin de empresas. Al poco tier
cin de la empresa para concurrir a su casa matriz en
Dearborn, Michigan, donde tuve| reuniones de evalua-
cin con los responsables de
despus me incorpor a Ford.
economa y adminis-
fnpo, recib una invita-
distintas reas; poco
LOS SEI S PASOS DEL PL ANEAMI ENTO ESTRAT GI CO
73
Antes de asignar a los jvenes profesionales a
una responsabilidad especfica, la empresa los inclua
en un Programa de Desarrollo Gerencial (Management
Development Program) de seis meses de duracin. La
capacitacin intensiva abarcaba las reas de planea-
miento estratgico, produccin, finanzas, comercial y
nuevos proyectos.
En mi experiencia, el personal de Ford comparta
un llamativo conjunto de valores. En particular, se
apreciaban el respeto, la iniciativa personal, un sano
sentido competitivo, la diversidad de ideas y la solida-
ridad entre los integrantes de los distintos equipos.
La compensacin econmica era superior al
promedio de la industria automotriz. La asignacin
de responsabilidades estaba formulada pdr escrito y
de manera clara en un documento conocido como
"Descripcin de Responsabilidades", que precisaba
objetivos y planes de accin simples y concretos. Las
evaluaciones del desempeo eran frecuentes e iban
acompaadas de sugerencias
prcticas para optimizar el de-
sempeo personal. Nuestro co-
nocimiento del plan estratgico
de Ford nos permita compren-
der y aplicar las estrategias, los
objetivos y los planes de accin
de las distintas reas, lo que fa-
cilitaba enormemente el trabajo
en equipo.
En aos posteriores, fui
gerente y luego director de otras
empresas, en los campos de
energa, comunicaciones y ali-
mentos. En la mayora de ellas apliqu muclios cono-
cimientos y experiencias sobre organizacin interna,
Los valores compartidos
y la existencia de planes
y estrategias
coherentes sirven para
adju dicar
responsabilidades
especficas, monitorear
su s resu ltados y
reconocer con
generosidad los aportes
personales q u e realizan
su s integrantes.
capacitacin y estimulacin de las personas que haba
adquirido en Ford. Pude comprobar que muchos de
esos enfoques son aplicados por otras organizaciones
de avanzada en el mundo. Los valores compartidos y la
existencia de planes y estrategias coherentes sirven
para adjudicar responsabilidades especficas, monito-
rear sus resultados y reconocer con generosidad los
aportes personales que realizan sus integrantes.
VI SI N Y VALORES DE GMI NI S
Otro caso que muestra la vinculacin entre la vi-
sin y los valores de una organizacin es el de Gmi-
nis, una de las empresas de comunicaciones ms reco-
nocidas por la excelencia de sus servicios. Todos los
aos, Gminis distribuye un documento entre sus em-
pleados y clientes, cuya versin de 2004 reproducimos
a continuacin:
" E N EL PLANO EX TERNO, queremos hacer lo necesa-
rio para que los miembros de las comunidades a
las que servimos nos perciban como una empre-
sa dedicada a proporcionar servicios de excelen-
cia, con la utilizacin de la mejor tecnologa dis-
ponible y a los costos ms razonables para
nuestros clientes, sean pequeos, medianos o
grandes.
"Los pedidos y sugerencias de nuestros clientes
sern siempre atendidos con el mximo respeto
y cordialidad por parte de nuestros empleados.
Los problemas sern solucionados en forma in-
mediata; de lo contrario, y en casos excepciona-
les, nuestros clientes sern informados sobre el
origen de la demora.
"Seremos responsables, no solamente con nues-
tros clientes, sino con todos los miembros de las
comunidades en las que ofrecemos nuestros ser-
vicios. La instalacin de los equipos de comuni-
cacin en la va pblica y en mbitos rurales se-
r hecha con el mximo cuidado para proteger a
las personas, el medio, los recursos naturales,
las obras de infraestructura pblica y las propie-
dades de la comunidad.
"Cumpliremos con nuestras obligaciones impo-
sitivas y, adems, apoyaremos con recursos pro-
pios el desarrollo de mejoras de infraestructura,
como tambin programas comunitarios para la
salud y la educacin. Experimentaremos con
nuevas ideas y con nuevos programas para mejo-
rar los servicios de nuestra empresa.
"Somos una empresa privada y, como tal, aspira-
mos a la obtencin de mrgenes de utilidad econ-
mica que nos permitan seguir brindando un nivel
de excelencia en nuestros servicios, mantener en
condiciones ptimas los equipos existentes y cum-
plir con los programas de inversin para incorporar
nuevos equipos y servicios para la comunidad.
" E N EL PLANO I NTERNO, queremos ser percibidos co-
mo igualmente responsables por nuestros em-
pleados, los hombres y las mujeres que trabajan
con nosotros en distintos lugares del mundo. To-
dos deben ser tratados como individuos, por lo
que siempre respetaremos su dignidad personal
y reconoceremos sus contribuciones personales.
Deben sentir seguridad en su trabajo y que pue-
den desarrollar una actividad laboral estable y
duradera.
"La remuneracin que perciban ser una de las
mejores en la industria de las comunicaciones y
76
las condiciones de trabajo, limpias, ordenadas,
seguras y en un ambiente cordial. Debern ser
informados permanentemente sobre los objeti-
vos y planes de las distintasjunidades en las que
trabajan y sern consultadas con frecuencia so-
bre sus opiniones acerca dq las mejores formas
de implementar dichos objet I VOS.
"La empresa se compromet; a seguir ofreciendo
cursos de capacitacin a sus empleados en las
reas de administracin, atencin al cliente y
tecnologa en comunicaciones. Los supervisores
y gerentes de nuestro grupo debern actuar co-
mo lderes orientadores y facilitadores de las ac-
tividades de la empresa, cori actitudes respetuo-
sas, transparentes, justas jy ticas tanto en la
atencin de nuestros clientes como en la con-
duccin de nuestro personal.
"Est a visin y los valores) que la acompaan
son un compromiso pblico que adquirimos
con los miembros de la comunidad y con los
hombres y mujeres que trabajan en nuestra or-
gani zaci n. Por ser un cqmpromiso pblico,
tambin aceptaremos plena responsabilidad
por su no cumplimiento".
LA VISIN COMPARTIDA
Una organizacin es un grupjo de personas que se
unen para convertir una visin de fpturo en realidad.
Q uienes integran una organizacin, o se unen
para llevar a cabo un proyecto, lp hacen para realizar
actividades que les producirn beneficios concretos,
que pueden ser de tipo personal o social. Entre los
beneficios personales podemos' mencionar el reco-
77
nocimiento de sus pares, una retribucin econmica
por su trabajo, sentirse til para los dems, ocupar
posiciones de mayor responsabilidad, aprender nue-
vas habilidades. '
Las organizaciones tambin procuran obtener
resultados positivos de orden soci al y econmico.
Cuando la organizacin posee una visin estratgica
orientadora de sus actividades presentes! y futuras,
lo hace para optimizar sus beneficios sociales y eco-
nmicos como resultado de sus actividades especfi-
Los beneficios sociales
inclu yen u na imagen
institu cional prestigiosa
entre su s colegas, el
reconocimiento de los
otros miembros de la
comu nidad, la calidad de
su sistema de liderazgo y
direccin y la distincin
de su s produ ctos y
servicios.
I
excelencia de sus servicios, contribuya a la creacin
de nuevas empresas de proveedores, obteniga los re-
cursos necesarios para su actividad, nviertci en el de-
sarrollo de nuevas tecnologas y nuevos mercados,
creando fuentes de trabajo en los pases donde desa-
rrolla sus actividades. As lo demuestra la puesta en
marcha de un nuevo modelo en la China, cuyas visin
y estrategias han permitido que las empresas priva-
das, locales y extranjeras, contribuyan significativa-
mente al crecimiento econmico, la expansin masiva
del empleo y un nivel de exportaciones que asombra
al mundo.
cas. Los beneficios sociales in-
cluyen una imagen institucional
prestigiosa entre sus colegas, el
reconocimiento de los otros miem-
bros de la comunidad, la calidad
de su sistema de liderazgo y di-
reccin y la distincin de sus
productos y servicios.
Los beneficios econmicos
(las "utilidades" o "ganancias")
permiten que la organizacin
otorgue una compensacin justa
a sus empleados, mantenga la
73
Cuando los lderes de un pas o una organizacin
poseen una visin clara del rumbo al que desean arri-
bar, su actitud es proactiva. Desarrollan las estrategias
necesarias para lograr sus metas.
Los beneficios de esa visin y de las estrategias
se hacen sentir entre los miembros de la organizacin
de distintas formas. Por un lado,
Una vi si n permiten que los integrantes de
compartida del los equipos fijen los objetivos que
fu tu ro permite guiarn su actividad diaria. Pero,
di st i ngu i r con mayor adems, cuando las personas per-
faci li dad l as ciben que sus actividades son im-
acci ones q u e son portantes para convertir una visin
favorabl es o en realidad, ponen mayor energa
perju di ci al es para el y entusiasmo en los roles que les
gru po y hace q u e toca cumplir,
su s i ntegrantes Una visin compartida del
sean ms proclives a futuro permite distinguir con mayor
tomar deci si ones. facilidad las acciones que son favo-
rables o perjudiciales para el grupo
y hace que sus integrantes sean ms proclives a tomar
decisiones. Como conocen el rumbo de la organizacin,
pueden decidir sin esperar las instrucciones de sus su-
periores.
Los lderes se caracterizan por sus visiones de
futuro. Pero, aunque stas sean brillantes, slo sern
efectivas cuando se cumplan estas tres condiciones:
La visin debe ser comunicada con xito a
quienes deben aplicar las estrategias que la
harn realidad.
Esas estrategias deben ser asumidas como
propias por quienes habrn de aplicarlas.
La visin y las estrategias deben ser comunica-
das con claridad a los miembros de la comuni-
dad donde la organizacin desarrolla sus acti-
vidades (clientes, pacientes, proveedores, dis-
tribuidores, etctera).
Los lderes efectivos se distinguen por su capaci-
dad para desarrollar una visin y poner en marcha las
estrategias que conducen a su realizacin. Pero tam-
bin se reconocen porque saben entusiasmar a los de-
ms y rinden cuenta de los resultados, dentro y fuera
de su organizacin.
V. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS
Una organizacin sin estrategias es como
un barco sin timn. Puede moverse a altas
velocidades, pero navega en crculos.
HENRY MINTZ BERG
Una vez que hemos determinado "a djnde quere-
mos llegar" (nuestra visin de futuro), el siguiente paso
es decidir "cmo llegaremos". Se trata de elegir las es-
trategias ms adecuadas para convertir esa visin de
futuro en realidad.
Como anticipamos en el captulo I, siempre hay
ms de un camino para salvar la "brecha estratgica"
que nos separa de la concrecin de nuestra visin de
futuro. En general podemos clasificar las estrategias
en cinco grandes grupos: de desarrollo, de integracin,
de diversificacin, de alianza y de defensa, peamos en
qu consiste cada uno de estos tipos.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Estn dirigidas a expandir la produccin o venta
de bienes y servicios. En lneas generales, incluyen dos
grandes v as: el aumento de la participacin en los
mercados donde ya estamos operando, y la apertura
de nuevos mercados. Se trata de estrategias que pue-
den resultar alternativas o complementarias, segn el
anlisis de los escenarios que hayamos realizado y de
los objetivos que surjan de nuestra visin de futuro.
8?.
A. AUMENTAR LA PARTICIPACI N EN LOS MERCADOS ACTUALES
Ampliar la participacin en los mercados en los .
que ya est operando es una de las posibilidades para
el desarrollo de una organizacin. Su ventaja ms evi-
dente es que se trata de mbitos conocidos, en los que
se ha acumulado experiencia y de los que se posee in-
formacin de primera mano. Sin embargo, no siempre
las condiciones del mercado y las
fortalezas y debilidades internas
de la organizacin recomiendan
este tipo de estrategia.
Por ejemplo, una empresa
de comunicaciones decide expan-
dir sus operaciones incrementan-
do su participacin en el mercado
de servidores de internet del 8%
actual al 1 5 % durante el prximo
perodo de actividades. Para cum-
plir con esta estrategia, deber
asignar nuevos objetivos al de-
partamento de ventas y aumentar
el presupuesto de publicidad en
los medios escritos y televisivos. De acuerdo con las
condiciones en que se encuentren sus competidores,
las caractersticas de sus posibles nuevos clientes y
las posibilidades de contar con los recursos necesarios
para una agresiva campaa comercial, esta estrategia
podr o no llevarla a cumplir sus metas.
B. ABRI R NUEVOS MERCADOS
La entrada en nuevos mercados locales o ex-
ternos es otra va para aumentar las ventas de pro-
ductos y servicios. Aunque puede existir la desventaja
de "pi sar terreno desconocido", la dinmica de los
Ampliar la participacin
en los mercados en los
q u e ya est operando es
u na de las posibilidades
para el desarrollo de
u na organizacin. Su
ventaja ms evidente es
q u e se trata de mbitos
conocidos, en los q u e se
ha acu mu lado
experiencia y de los q u e
se posee informacin de
primera mano.
83
mercados muchas veces genera oportunidades que es
conveniente aprovechar y que permiten una expansin
ms rpida de las operaciones.
Un caso que sirve de ejemplo es el de una em-
presa vitivincola sudamericana, exitosa en la venta de
sus productos al Reino Unido, que resuelve incorporar
a su programa de exportaciones la costa este de los Es-
tados Unidos. A fin de implementar esta estrategia, de-
sarrolla un "programa de exploracin", para identificar
distribuidores cadenas de comercios minoristas co-
mo Target y Walmart, calcular el volumen de ventas
de vinos extranjeros por pas de origen y por marcas, y
determinar otras condiciones del nuevo mercado. De
acuerdo con este anlisis, podr definir si la estrategia
planeada es o no la adecuada.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Las estrategias de integracin permiten que una
organizacin mejore sus resultados y rentabilidad eco-
nmica combinando sus recursos con los de terceros,
quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo
con mayor poder de decisin y mejor acceso a recursos
humanos, econmicos, materiales y tecnolgicos.
Las estrategias de integracin pueden ser de
tres tipos: ascendente, descendente y horizontal.
A. I NTEGRACI N ASCENDENTE o " R O ARRI BA"
La empresa consolida su relacin con un pro-
veedor, mediante su adquisicin total o parcial o a
travs de la financiacin adelantada de sus futuras
operaciones. .
Es el caso de un fabricante de implementos agr-
colas cuyas sembradoras de alta tecnologa cuentan con
84
una creciente demanda, pero no puede incrementar su
produccin porque sus proveedores no estn en condi-
ciones de aumentar el abastecimiento de partes y re-
puestos. Para salvar esa dificultad, la empresa efecta
un importante aporte de capital y se convierte en socio
de uno de sus proveedores, para asegurar los suminis-
tros requeridos.
B. I NTEGRACI N DESCENDENTE O " R O ABAJ O"
En este caso, la empresa integra a los canales
de distribucin de sus propios productos y servicios,
mediante su adquisicin par-
ci al o :otal, o mediante la
creacin de una empresa sub-
sidiaria) para comercializar su
produccin.
Por ejemplo, una firma
espaola distribuidora de una
veintena de editoriales euro-
peas ei Amrica latina, deci-
de instalar libreras propias
en puntos selectivos de Bue-
nos Air^s, San Pablo y Santia-
go, a fi|i de familiarizarse con
los mercados locales, conocer
en mayor detalle las caracte-
rsticas de sus clientes y opti-
mizar su propia rentabilidad eqonmica.
Las estrategias de
integracin permiten que
una organizacin mejore
su s resu ltados y
rentabilidad econmica
combinando su s recursos
con los de terceros,
q u ienes a su vez se
benefician al ser parte de
un grupo con mayor poder
de decisin y mejor
acceso a recu rsos
hu manos, econmicos,
materiales y tecnolgicos
c. I NTEGRACI N HORI Z ONTAL
Se trata de la adquisicijn de los competidores.
Una empresa proveedora de autopartes radicada en el
Brasil firma contratos de mediano plazo para el sumi-
nistro de sistemas de frenos jJe alta tecnologa para
tres terminales automotrices. Como su capacidad pro-
85
ductiva es insuficiente, analiza la conveniencia de com-
prar nuevas mquinas en el exterior, para lo cual debera
endeudarse con entidades bancarias internacionales o
adquirir una planta de un competidor local que posee
una excelente tecnologa. Opta por la segunda alterna-
tiva y adquiere el control de las operaciones de su com-
petidor mediante una nueva emisin de acciones de su
propia empresa.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Desde la dcada de 1980, un gran nm'ero de or-
ganizaciones empresarias en los Estados Unidos y Euro-
pa ha adoptado lo que se conoce
como estrategias de diversifica-
cin, incursionando en nuevos
sectores ajenos a su actividad tra-
dicional. La razn principal es que
buscan disminuir los riesgos aso-
ciados con depender de un nico
sector que puede verse afectado
por ciclos negativos o aconteci-
mientos perjudiciales inespera-
dos (segn el dicho popular, se
trata de "poner los huevos en va-
rias canastas"). La diversificacin permite reducir esa
vulnerabilidad. Otro motivo, de signo positivo, es el
aprovechamiento de oportunidades que ofrecen mejor
rentabilidad en diferentes rubros.
Por ejemplo, a partir de la dcada de los ochen-
ta, la tabacalera Philip Morris vio afectadas sus ventas
por las fuertes controversias y los perjuicios ai la salud
que origina la inhalacin del humo de cigarrillos, cuyo
consumo sigue disminuyendo, particularmente en los
Un gran hmero de
organizaciones
empresarias en los
Estados Unidos y Europa
ha adoptado lo que se
conoce como estrategias
de diversificacin,
incursionando en nuevos
sectores jenos a su
actividad tradicional.
Estados Unidos y Europa. Mediante sus estrategias de
diversificacin, Philip Morris ha logrado que el 60% de
su actividad actual est orientada a la produccin de
alimentos y el 40% restante al tabaco. Otro ejemplo de
diversificacin es el grupo Walt Disney, que hoy opera
cadenas de hoteles y canales de televisin, adems de
sus tradicionales parques temticos y pelculas de di-
bujos animados. El grupo General Electric es conoci-
do por sus actividades tradicionales como fabricante
de locomotoras, refrigeradores, usinas de energa y
lmparas elctricas. Pero en los ltimos aos tam-
bin ha diversificado sus operaciones, que incluyen
una empresa emisora de tarjetas de crdito (ms
grande que American Express). Tambin es propieta-
ria de aviones comerciales, que el sector financiero
de GE alquila a empresas areas en distintos lugares
del mundo.
Existen dos tipos de diversificacin: horizontal y
vertical.
A. DI VERSI FI CACI N HORI Z ONTAL
Se trata de agregar una nueva lnea de produc-
tos, pero relacionada con la produccin ya en marcha y
destinada a los actuales mercados de la empresa.
Por ejemplo, los estudios de mercado de una
empresa suiza lder en la produccin de alimentos in-
dicaron la conveniencia de incorporar a su lnea de ar-
tculos el agua mineral envasada en botellas plsticas
de 2 y 5 litros. El proyecto tuvo buenos resultados, ya
que el prestigio de la marca benefici la comercializa-
cin del nuevo producto.
B. DI VERSI FI CACI N VERTI CAL
Consiste en agregar una nueva lnea de produc-
tos y servicios destinada a los clientes actuales, pero
que no est relacionada con las actividades que la em-
presa vena realizando hasta ese momento.
Un caso tpico es el ocurrido a partir de la desre-
gulacin del mercado financiero en los Estados Unidos.
La entidad financiera Bankers Trust adquiri una com-
paa de seguros lder para ofrecer plizas de seguros
a su importante red de clientes bancarios. Otro ejem-
plo, tambin producto de la desregulacin, es el de las
estaciones de servicio que incorporaron minimercados
a sus habituales ventas de combustibles, con resulta-
dos muy positivos.
ESTRATEGIAS DE ALIANZA
En algunos casos resulta conveniente que dos o
ms empresas se asocien para desarrollar, en forma
conjunta, determinadas estrategias que les permitan
optimizar sus operaciones. Estas alianzas estratgicas
pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de
cooperacin en determinados temas o con la creacin
conjunta de una nueva empresa . Este ltimo mecanis-
mo es llamado unin transitoria de empresas o joint
venture.
A. ACUERDOS DE COOPERACI N
John Deere, lder internacional en la fabricacin
de tractores, recientemente puso en marcha un contra-
to de cooperacin por cinco aos con una empresa de
la provincia de Santa Fe. El acuerdo le otorga a la firma
argentina la posibilidad de abastecer de vlvulas para
motores diesel a ta empresa de origen norteamericano
y tener acceso a nuevas fuentes financieras, emitir ac-
ciones, expandir sus instalaciones, aumentar sus ex-
portaciones, diversificar sus mercados y mejorar su
88
rentabilidad. Por su parte, John j)eere practica esta ter-
cerizacin (outsourcing) de sus componentes en fir-
mas extranjeras confiables en la Argentina, la China y
la India, porque se beneficia con menores costos, lo
que libera recursos propios pa|a la investigacin y el
desarrollo de nuevos productos, todo lo cual redunda
en mayores utilidades para sus accionistas.
B. LOS JOI NT VENTURES
La figura del joint venturq cuya versin en es-
paol es "unin transitoria de
que dos o ms organizaciones
una nueva
mizar sus
La figu ra del joint
venture permite q u e dos
o ms organizaciones se
asocien para crear u na
nu eva empresa, a fin de
optimizar su s ventajas
comparativas y mejorar
su s costos relativos.
| empresas" permite
se asocien para crear
i empresa, a fin de opti-
ventajas comparativas
y mejorar $us costos relativos.
Las automotrices Renault y
Nissan hafi creado una empresa
conjunta piara fabricar vehculos
de doble traccin. Esto le ha per-
mitido a la firma francesa ingre-
sar en un jsegmento del mercado
que no cubra con sus productos.
Nissan, por su parte, se beneficia al contar con una ex-
celente red de concesionarios jde Renault en Europa,
los Estados Unidos y Amrica latina. Otro joint venture
automotor, tambin con la participacin de Renault,
tiene por socio a la empresa sueca Volvo; en este caso
la finalidad es equipar a los vehculos suecos con los
excelentes motores franceses eje inyeccin de 2 litros.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA
Como su nombre lo i
gias para hacer frente a
indita, se trata de estrate-
problemas e inconvenientes
89
que perjudican las operaciones de una organizacin.
En general, consisten en vas para disminuir los costos
operativos, a fin de equilibrar los resultados, o para eli-
minar actividades de baja o nula utilidad.
A. DI SMI NUCI N DE COSTOS OPERATI VOS
Si carecemos de una visin de futuro y no identifi-
camos las estrategias que nos pueden llevar
elegido, es posible que mantenga-
mos el rumbo anterior y solamente
nos esforcemos en "hacer econo-
mas", reduciendo costos sin pensar
hacia dnde vamos. Por muy exito-
sos que sean esos ajustes, todava
, corremos el riesgo de estar navegan-
do en la direccin equivocada, para
finalmente arribar a un punto que no
desebamos. Estas situaciones son
comunes en empresas u organismos
que carecen de una orientacin es-
tratgica. Sus actividades repiten las
de aos anteriores y responden a
una actitud reactiva, por lo que la asignacin de sus recur
sos se basa en las costumbres y las visiones del pasado.
Siempre existe ms de un camino para llegar a
nuestro destino. Para mejorar la rentabilidad y asegurar
la supervivencia, se pueden explorar nuevas estrategias
alternativas, como las que mencionamos en este captu-
lo, como la diversificacin de productos y servicios, la in-
tegracin vertical u horizontal con otras empresas o la
eliminacin de las actividades que no generan utilidades.
ELI MI NAR ACTI VI DADES DE BAJA O NULA RENTABILIDAD
La eliminacin de actividades de baja ûtilidad
responde a un enfoque estratgico que valoriza el alto
al destino
Si carecemos de u na
visin de futuro y no
identificamos las
estrategias q u e nos
pueden llevar al destino
elegido, es posible que
mantengamos el rumbo
anterior y solamente nos
esforcemos en "hacer
economas", reduciendo
costos sin pensar hacia
dnde vamos.
90
Persistir en la oferta de costo de los recursos, que son
productos y servicios que reasignados a nuevas activida-
ya han cu mplido su ciclo des y nuevos mercados, ms
o no interesan puede identificados con la visin y las
comprometer el futuro de estrategias de la empresa. Lejos
la organizacin. de significar un paso atrs, estas
decisiones se basan en conside-
raciones sobre el porvenir de la organizacin. Persis-
tir en la oferta de productos y servicios que ya han
cumplido su ciclo o no interesan puede comprometer
su futuro.
Durante la dcada de 1990, las cien principales
empresas de los Estados Unidos anualmente dieron de
baja al 20% de sus lneas de productos y servicios por-
que consideraban que haban cumplido su ciclo y no
posean utilidad. Lo mismo ocurri con nuevos produc-
tos y servicios que no haban tenido respuesta positi-
va en sus mercados luego de un perodo de prueba de
doce meses como mximo. El dato es muy significati-
vo, porque estas estadsticas corresponden a organi-
zaciones de distinto tipo, con productos y servicios
muy variados y que operan en diferentes sectores, tan-
to en el mercado local como internacional.
LA NECESIDAD DE REPENSAR ESTRATEGIAS
En la actualidad, muchas empresas deben ac-
tuar en mercados altamente competitivos, que presen-
tan una o ms de las siguientes caractersticas:
Las "barreras de entrada" es decir, las cir-
cunstancias que dificultan el ingreso de com-
petidores en ese sector, como pueden ser los
requerimientos en materia de tecnologa o de
9*
recursos econmicos son bajas o dbiles;
por lo tanto, muchas firmas acceden continua
mente a la actividad, compitiendo con las ya
existentes.
Los productos y servicios ofrecidos son muy si-
milares, por lo que su uso o consumo resulta
fcilmente intercambiable con el de otro; el ca-
so extremo es el de los llamados commodities,
como los cereales, el petrleo crudo y otros
bienes fungibles.
Se encuentran en una fase recesiva, por lo que
la oferta supera largamente a la demanda.
La rivalidad es particularmente intensa en los
sectores donde existen muchas firmas que producen
una gran oferta de bienes y servicios similares para un
mismo mercado y con "barreras de entrada dbiles"
que permiten el ingreso de un nmero excesivo de em-
presas dedicadas a esa actividad. Por ejemplo, la com-
petencia entre las microempresas que ofrecen servi-
cios de software informtico es muy intensa en los
Estados Unidos, Europa y Amrica latina. Slo un redu-
cido nmero de ellas es rentable y logra sobrevivir. La
cada de las bolsas estadounidenses durante la segun-
da mitad de los noventa, en gran parte, se debi al es-
tallido de la "burbuja" de las acciones de empresas in-
formticas en ese pas.
Los mercados competitivos y muy cambiantes
que hoy caracterizan la actividad econmica obligan
tanto a las microempresas como a las organizaciones
de mayor tamao a analizar atentamente todas las no-
vedades que se producen en sus escenarios (externos
e internos) para estar en condiciones de repensar sus
estrategias. Recordemos que las estrategias son los
caminos que nos permiten trasladarnos de un punto en
9 2
el presente a otro en el futuro. $i en nuestro camino se
produce.una avalancha que impide el paso, debemos
explorar una ruta alternativa que permita alcanzar el
objetivo que nos hemos fijado.:
Si las nuevas estrategias o los nuevos caminos
no funcionan o no son factibljes, la organizacin de-
ber repensar sus actividadejs, reasignando sus re-
cursos en lugar de agotarlos jjerseverando en el mis-
mo intento, ya que los recursos que se poseen son
valiosos y difciles de reemplazar.
BRAINSTORMING DE ESTRATEGIAS POSIBLES
Hasta aqu hemos visto distintos tipos de estra-
tegias, aplicables de acuerdo con las circunstancias y
la visin de futuro que hayamps definido. Pero, cmo
se formulan y seleccionan? Vea-
Los mercados
competitivos y muy
cambiantes que hoy
caracterizan la actividad
econmica obligan tanto a
las microempresas como a
las organizaciones de
mayor tamao a analizar
atentamente todas las
novedades q u e se
producen en su s
escenarios para estar en
condiciones de repensar
su s estrategias.
se formulan y seleccionan? Vea-
mos a continuacin algunas carac-
tersticas bsicas de este proceso,
que he tenido la oportunidad de
aprender y desarrollar participan-
do en machas reuniones de pla-
neamiento estratgico en Amrica
y Europa, en empresas privadas de
distintas dimensiones y con or-
ganizacipnes gubernamentales
que adoptaron programas de las
Naciones Unidas.
El equipo de planeamiento
que realiza el anlisis de escena-
rios y elige las estrategias general-
mente e^t compuesto por el di-
rector ejecutivo (o gerente general) y los lderes de las
unidades (divisiones, departamentos o secciones) ms
LOS SEI S PASOS DEL PL ANEAMI ENTO EST RAT GI CO
93
importantes de la organizacin. Sus integrantes deben
estar familiarizados con los conceptos y los contenidos
del planeamiento estratgico. Adems, el equipo debe
contar con la tranquilidad y el tiempo suficientes para
elaborar el plan, por lo que es recomendable que trabaje
en un lugar alejado de las ocupaciones habituales de sus
miembros.
En las empresas lderes, este equipo|suele ser
un comit ejecutivo, compuesto por el director o chief
executive officer (CEO) y los gerentes de las reas de la
organizacin (comercial, finanzas, recursos Rumanos,
planeamiento estratgico, nuevos proyectos, produc-
cin, administracin, legales, proveedores,! distribu-
cin y comercio exterior).
Las estrategias elegidas son el resultado del
anlisis de escenarios y de la visin de futuro
1
de sus l-
deres. Para seleccionarlas, se comienza por determinar
la "brecha estratgica", que, como vimos enel captu-
lo I, es la distancia que habr que recorrerse entre la si-
tuacin actual y el futuro deseado. Q u aspectos se-
paran, y en qu medida, el presente de la organizacin
del destino que busca alcanzar?
Una vez establecida esa "brecha", el equipo co-
mienza la tarea de identificar los "caminos" que permi-
tirn superarla. Es necesario considerar las! diversas
reas que integran la actividad de la organizacin; es
decir, habr que pensar estrategias comerciales, finan-
cieras, de control e informacin, de producto|s y servi-
cios, de nuevos proyectos, de seleccin y capacitacin
de recursos humanos, de relaciones institucionales y
de al i anzas, as como las estrategias jurdicas que
acompaarn la implementacin de las anteriores.
En este proceso deben participar todos los inte-
grantes del equipo y no slo los especialistas del rea en
cuestin. Se trata de un intercambio de ideas o
Es necesario dejar en
su spenso los "ju icios de
allor", de modo que todos
puedan aportar ideas, sin
que sean defendidas o
atacadas, sino
simplemente presentadas
y escu chadas por todos.
En esta etapa, el CEO debe
abstenerse de tomar
posiciones, para actuar
como un verdadero
"facilitador" de ese
intercambio.
VI . ASIGNAR UNA MISIN
Mis tres mejores amigos son:
Qu, Quin y Dnde.
IGOR ANSOFF
Recapitulemos los pasos del planeamiento es-
tratgico que hemos identificado hasta aqu:
1. El anlisis de los escenarios.
2. La definicin de la visin de futuro que inspira
nuestros esfuerzos presentes.
3. La seleccin de las estrategias (los caminos)
que hemos elegido para recorrer la "brecha es-
tratgica" entre el presente y el futuro deseado.
Ha llegado el momento de considerar el cuarto
paso: Q U MI SI N LE VAMOS A ASIGNAR A NUESTRA ORGANI Z ACI N
PARA LOS PR X I MOS DOCE MESES. Para ello, debemos tomar
tres decisiones:
CU LES son los productos o servicios a los que
nos dedicaremos.
A Q UI NES estarn dirigidos esos productos o
servicios.
D NDE desarrollaremos nuestras actividades.
La asignacin de misiones tiene una larga histo-
ria. En la Antig edad, cada cesar tena una determina-
da visin de futuro del Imperio Romano. Para convertir
brainstorming, en el que los distintos puntos de vista
y las diversas experiencias enriquecen la perspectiva ge-
neral. Para ello es necesario dejar en suspenso los "jui-
cios de valor", de modo que todos puedan aportar ideas,
sin que sean defendidas o atacadas, sino simplemente
presentadas y escuchadas por todos. En esta etapa, el
CEO debe abstenerse de tomar posiciones, para actuar
como un verdadero "facilitador" de ese intercambio.
Tambin es conveniente que
otro miembro del equipo ac-
te como coordinador, para
anotar a los oradores, per-
mitir las preguntas y prepa-
rar una sntesis de las ideas
presentadas.
Al finalizar este inter-
cambio y la eleccin de las
estrategias ms convenien-
tes, los integrantes clave de
la organizacin estarn en
condiciones de comenzar a
formular la misin del grupo
para los siguientes doce me-
ses, disear la estructura
ms adecuada (y si es necesario, modificar radicalmente
la estructura actual) y poner en marcha el nuevo plan de
accin. En los captulos siguientes veremos cmo se for-
mulan la misin, la estructura y el plan de accin de una
organizacin.
9<
esa visin en realidad, designabp magistrados civiles y
jefes militares, a quienes enviaba a distintas regiones
de sus vastos territorios, donde jdeban cumplir funcio-
nes especficas. Las instrucciones de cada funcionario
se redactaban en un document^ firmado por el cesar
conocido en latn como missum Caesaris. Estas
instrucciones cumplan distintas finalidades. Eran un
"ayuda-memoria" para sus portadores, para el caso de
que los acontecimientos diario^ los distrajesen de su
misin principal. Disminuan la$ discusiones entre co-
legas, ya que dejaban en claro la voluntad del cesar y
desalentaban la existencia de distintas interpretacio-
nes basadas en conversaciones que cada funcionario
hubiese mantenido con la mxipia autoridad imperial.
Al final de la misin asignada, esas instrucciones escri-
tas le permitan al cesar evaluar objetivamente su cum-
plimiento y a los encargados dej llevarlas adelante. Sin
duda, la misin asignada al jefe de una fuerza militar
destinada a restablecer el orden en una provincia era
muy distinta de la de un enviado especial del cesar pa-
ra negociar una alianza estratgica con otro jefe de Es-
tado. Q uiz la segunda era ms valorada.
Andando los siglos, las autoridades religiosas
encomendaron otro tipo de misiones a sus congrega-
ciones en diferentes lugares d^l mundo. Por ejemplo,
la de evangelizar a los habitantes de Amrica y colabo-
rar en su educacin y desarroll. Estos "misioneros" li-
deraron la construccin de templos y el asentamiento
de un gran nmero de pobladps en distintos confines
del Nuevo Mundo, cuyos edificjos hoy en gran parte
restaurados y protegidos se pueden visitar en los
Estados Unidos, Mxico, el Per y la Argentina.
En nuestros das, las Nalciones Unidas tambin
organizan misiones especiales en distintas regiones
del planeta. En varias ocasiones he participado en pro-
97
gramas de las Naciones Unidas en Amrica k\ Sur; por
ejemplo, como coordinador de un equipo dejla ONU pa-
ra el rediseo estratgico del transporte a^reo en el
Ecuador, cumpliendo con una solicitud del gobierno de
esa nacin. La misin fue definida previamentie y en for-
ma conjunta por las autoridades del Ecuador y la dele-
gacin de la ONU, e inclua los siguientes detalles: qu
objetivos deba cumplir, qu tcnicos la integraran;
cules seran sus funciones especficas, los lugares en
que desarrollaran sus actividades, los cronogramas de
trabajo y qu personas y organizaciones ecuatorianas
asistiran al equipo de la ONU en su cumplimiento.
LA VISIN SE INSTRUMENTA POR MEDIO DE LA MISIN
Como hemos visto en los captulos anteriores, la
VI SI N identifica el futuro deseado y las ESTRATEGIAS sea-
lan los mejores caminos para alcanzar ese destino. Pe-
ro si nos quedsemos solamente con la
visin y las estrategias, no llegaramos
a ningn sitio. Cmo nos ponemos en
marcha? Mediante la formulacin de
una MI SI N, que en lo inmediato
define nuestras actividades, a quines
estn dirigidas y dnde las vamos a
realizar.
Veamos un ejemplo. La visin que
sirve de fuente de inspiracin al Progra-
ma de Naciones Unidas para el Desa-
rrollo (PNUD) es la de asistir a todas las naciones en la
mejora del nivel de vida de sus habitantes que pre-
sentan necesidades bsicas insatisfechas, particu-
larmente en las regiones menos desarropadas del
mundo.
Cmo nos ponemos en
marcha? Mediante ta
formu lacin de u na
MI SI N, q u e en lo
inmediato define
nu estras actividades, a
q u ines estn dirigidas
y dnde las vamos a
realizar.
Para cumplir con esa visin, el PNUD pone a dis-
posicin de los pases miembro de la ONU SUS conoci-
mientos, sus recursos profesionales y las fuentes de
recursos financieros (aportados por los estados miem-
bro de la ONU) para el desarrollo de misiones en distin-
tos lugares del planeta.
Entre esas misiones se incluyen la capacitacin
del personal de agencias gubernamentales, el diseo y
la financiacin de proyectos de transportes, el desarro-
llo de nuevas fuentes de alimentos y de agua potable,
las fuerzas de paz como en los casos actuales de
Hait o Chipre, entre otros , la creacin de centros de
salud, la capacitacin de personas para la creacin de
pequeos y medianos emprendimientos agrcolas, in-
dustriales y de servicios para generar y estimular la
creacin de fuentes de trabajo. El PNUD trabaja en for-
ma coordinada con los gobiernos nacionales, provin-
ciales y municipales, en la identificacin de los proyec-
tos prioritarios.
DEFINICIN DE LA MISIN DE UNA EMPRESA
En el contexto de una em-
presa, la definicin de la misin
se refiere a la identificacin de
sus productos y servicios, a qui-
nes estn dirigidos y dnde desa-
rrollar sus actividades.
Peter Schultz, director de la
empresa de automviles deporti-
vos Porsche, suele realizar visitas
informales a los lugares de traba-
jo de sus dirigidos para intercambiar ideas con ellos.
En cierta ocasin, visit las obras de construccin de
En el contexto de u na
empresa, la definicin
de la misin se refiere a
ta identificacin de su s
produ ctos y servicios, a
q u ines estn dirigidos
y dnde desarrollar su s
actividades.
99
una nueva fbrica de motores en los suburbios de
Stuttgart. Mientras almorzaba con algunos trabajado-
res, les pregunt qu funciones cumplan. Uno le res-
pondi que estaban instalando la tercera fase del sis-
tema de energa de la planta. Otro seal que
trabajaba para ganarse el sustento diario. Y un tercero,
que era parte de un equipo que construa una nueva f-
brica para la empresa que produca los mejores autos
deportivos del mundo.
Schultz define la visin de futuro de Porsche
del siguiente modo: "Ser siempre reconocida como
una de las marcas lderes en el mundo, en la produc-
cin de vehculos deportivos de muy alta calidad, con
prestaciones excepcionales en materia de di seo,
velocidad y seguri dad". La misin de Porsche como
empresa se deriva directamente de esa visin y trata
de las formas elegidas para llevarla a la prctica: "En
el futuro inmediato, Porsche tiene como misin el di-
seo, la fabricacin y la comercializacin de vehculos
deportivos y de todo terreno para clientes en el seg-
mento de autos deportivos de alta gama, en todos
los continentes".
Por otra parte, el contacto personal y frecuente
de los lderes de un proyecto con sus dirigidos sirve
no solamente para que estos ltimos conozcan la mi-
sin de su grupo, sino tambin para que los lderes
se puedan beneficiar con las sugerencias de su gen-
te, a fin de optimizar la implementacin de la misin
asi gnada.
A continuacin, veamos un poco ms en detalle
los tres elementos que componen la misin de organi-
zacin empresaria: los productos y servicios, a quines
estn dirigidos (los clientes) y dnde desarrollar sus
actividades (los mbitos geogrficos).
100
JUAN GANDOL F O GAHAN
LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
I
La misin identifica la actjvidad principal que la
empresa va a desarrollar durante
La misin identifica la
actividad principal q u e
la empresa va a
desarrollar du rante los
prximos doce meses, lo
q u e ayu da a definir con
claridad el "identikit"
de cada organizacin.
los prximos doce me-
ses, lo que jayuda a definir con cla-
ridad el " I DENTI KI T" de cada organi-
zacin. Esâ definicin es clave
para que sps integrantes puedan
precisar, en una etapa posterior,
sus funciones individuales me-
diante un jplan de accin (tema
que trataremos en el captulo VIII).
Distintos ejemplos de defi-
niciones de los productos y servi-
cios de una empresa pueden ser: produccin de ali-
mentos para consumo humano, construccin de
barrios parque, fabricacin de automviles, transpor-
te areo de pasajeros, produccin de partes y acceso-
rios para vehculos, centro de actividades deportivas,
servicio de exportacin de productos agrcolas, con-
sultora empresaria, atencin eje la salud, actividades
financieras.
Un caso particular se da en el holding como
veremos en el captulo VIII, al estudiar la estructura de
las organizaciones, cuya misin es controlar distin-
tas empresas, cada una de las'cuales cuenta con una
misin diferente.
LOS CLIENTES
Se trata, como hemos vipto, de definir A Q UI NES
estn destinados los productos y servicios que forman
la actividad de la empresa.
En los casos que mencionamos en la seccin an-
terior, podramos de definir cojno clientes a: consumi-
101
dores de aceites comestibles, familias que desean vivir en
lugares verdes alejados de los centros ms urbanizados,
personas que desean adquirir automviles, viajeros que
utilizan el transporte areo, terminales automotrices, per-
sonas que practican deportes, productores de porotos de
soja, empresas que desean perfeccionar su funciona-
miento, pacientes que efectan consultas rpdicas, ex-
portadores que desean prefinanciar sus actividades.
Hay que destacar que en cada merejado existen
distintos sectores o "segmentos" de persogas con per
files cultural, econmico y fami-
liar muy diferenciados. Al definir
a quines destinaremos nuestros
productos y servicios es conve-
niente realizar investigaciones
conocidas como "segmentacin
de mercados", que nos permiten
conocer en mayor detalle a nues-
tros clientes actuales y potencia-
les. Hay muchos ejemplos de pro-
ductos y servicios de impecable
concepcin tcnica que nunca lo-
graron interesar al pblico por-
que al crearlos no se identificaron
con precisin las preferencias y necesidadesj puntuales
de las personas que componan sus "segmentos de
mercado".
LOS MBITOS GEOGRFICOS
Una vez que hemos identificado los productos y
servicios que proveeremos y los segmentos de clientes
a los que estarn dirigidos, estaremos en condiciones
de evaluar dos aspectos:
Al definir a q u ines
destinaremos nu estros
produ cios y servicios es
conveniente realizar
investigaciones
conocidas como
i
"segmentacin de
mercados", q u e nos
permiten conocer en
mayor detalle a
nu estros clientes
actu ales y potenciales.
102
a. dnde estarn instaladas fsicamente las dis-
tintas reas de nuestra empresa;
b. gracias a los extraordinarios avances de la in-
formtica, la tecnologa y la tercerizacin de
servicios, los lugares geogrficos donde se
encuentran nuestros proveedores y nuestros
clientes.
En el caso de una microempresa de comercio ex-
terior, que llamaremos MCE, sus oficinas se encuentran
en la Argentina, el Brasil y los Estados Unidos, donde
interactan con los productores de cada pas; en cam-
bio, su mercado est en Singapur, donde se encuen-
tran sus principales distribuidores. Por su parte, Asea
Brown Boveri (ABB), diseadora de productos electrni-
cos, cuenta con su sede en Suiza, pero sus proveedo-
res y clientes se distribuyen en todos los continentes
(veremos ms detalles de la organizacin de ABB en el
captulo VII, al estudiar la estructura de las modernas
empresas que trabajan en red).
EJEMPLOS DE MISIONES EMPRESARIAS
Pacific One es una empresa lder en comunica-
ciones y define su misin como la de facilitar la comu-
nicacin de las personas mediante la instalacin de
nuevos telfonos y operar una red de servicios de pri-
mer nivel en la costa oeste del Canad, garantizando la
instalacin de sus equipos en un plazo mximo de tres
das a partir de la firma del contrato.
La firma de origen norteamericano Nike, que jun-
to con la alemana Adidas y la britnica Reebock enca-
beza el ranking de ventas de calzado deportivo en el
mundo, establece que su misin es desarrollar calzado,
L OS S E I S P A S O S DEL P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 10j
ropa y accesorios deportivos con tecnologas de punta,
que les permitan a los deportistas desplazamientos
ms veloces y seguros en el deporte o las actividades
recreativas de su eleccin.
Petrosul es una empresa mediana proveedora
de equipos y servicios de mantenimiento para la in-
dustria del petrleo y el gas en Sudamrica. La mi-
sin asignada a Petrosul es la fabricacin e instala-
cin de plataformas de extraccin, asegurando
niveles de atencin personalizada y respuesta en el
mismo da ante las necesidades de los clientes, en
todo tipo de circunstancias y en los distintos escena-
rios geogrficos de sus actividades. El nivel de tecno-
loga es moderno y garantiza por cinco aos la dura-
bilidad de las plataformas de extraccin. Para sus
accionistas, Petrosul tiene la misin de obtener un
nivel adecuado de rentabilidad que permita mante-
ner los niveles de calidad de la produccin, desarro-
llar nuevas inversiones, compensar adecuadamente
a las personas que actan en la organizacin e incor-
porar nueva tecnologa para la fabricacin y el man-
tenimiento de los equipos.
LA MISIN COMO PARTE DE UN PLAN
ESTRATGICO INTEGRAL
Como hemos visto en los captulos anteriores,
las organizaciones de excelencia se caracterizan por un
enfoque estratgico global y de largo plazo de sus ac-
tividades. Estn atentas a los cambios que se producen
en sus escenarios externos, incorporan estos aconteci-
mientos a su visin de futuro, que luego es seguida por
la eleccin de determinados estrategias o caminos y la
asignacin de una misin para el corto plazo.
104
Las organizaciones de
excelencia se
caracterizan por u n
enfoq u e estratgico
global y de largo plazo
de su s actividades.
Q u ocurre en una organizacin que carece de
una visin global y de un plan estratgico integral? Lo
ms probable es que mantenga, aijio a ao, la misma mi-
sin, sobre todo si sta dio buenosj resultados en sus or-
genes. Si la organizacin no reac-
ciona a tipmpo como s lo
hacen las especies exitosas estu-
diadas por Charles Darwin, su
destino serp poco promisorio.
Lou Thompson, uno de
mis colegals de la ONU y experto
en logstica del transporte, indi-
ca que una de las principales caijsas de la declinacin
de los ferrocarriles norteamericanos, otrora smbolos
resplandecientes de pujanza y desarrollo, fue su ten-
dencia "a dormirse en los laureles", sin notar que las
necesidades de las personas caijnbian constantemen-
te. La poblacin deseaba servilcios ms modernos,
confortables, seguros y veloces! inquietudes que en
gran parte fueron ignoradas por la mayora de las com-
paas ferroviarias de ese pas. Ejn cambio, en Espaa,
Francia, Alemania y el Japn, durante las ltimas dos
dcadas se incorpor tecnologa moderna en los tre-
nes suburbanos y en los ultrarrpidos de larga distan-
cia, que son utilizados masivamente por su poblacin.
Lo mismo puede decirse dq muchas grandes em-
presas de correo, tanto pblicas como privadas, que
dcadas atrs eran reconocidas por la alta calidad de
sus servicios. En la actualidad, muchas de ellas son si-
nnimo de burocracia, i nsegurdad y lentitud. Esto
cre la oportunidad para que en d mundo nacieran mi-
les de pequeas empresas regionales e internaciona-
les dedicadas a la entrega de correspondencia y enco-
miendas con mucha mayor eficacia y velocidad. Algo
similar ocurri con los servicios de entrega a domicilio
o deliveries, que cubren desde el envo dj* alimentos
listos para consumir o pasajes hasta el de resultados
de anlisis de laboratorio. Muchos concesionarios de
automviles en los Estados Unidos, Europa yv el Japn
contactan a sus clientes actuales y potenciales para
mostrar y probar gratuitamente los vehcu los.
EMPRESA Y GOBIERNO: CUANDO LAS MISIONES
SE COMPLEMENTAN
El xito del Japn en las ltimas dcadas respon-
de, entre otros factores, a una accin coordinada de las
empresas y las autoridades y los organismos pblicos.
A tal punto que muchos estudiosos del mpdelo japo-
ns (por ejemplo, los ms altos directivos 'de las em-
presas automotrices norteamericanas y europeas) lo
llaman "Japn S.A.".
La clave del extraordinario desarrollo japons
presenta los clsicos ingredientes de un plan estratgi-
co integral, desarrollado conjuntamente por profesio-
nales, de los sectores pblico y privado: el anlisis de
escenarios globales, la definicin de un futuro posible
y deseable, la eleccin de estrategias de largo plazo y
la asignacin de misiones conjuntas y coordinadas a
sus empresarios y funcionarios. Sin duda, el modelo ja-
pons le ha servido de inspiracin a la China, que co-
mienza a transitar un camino similar, lo que segura-
mente le permitir ocupar una posicin econmica
preponderante en un futuro no muy lejano.
En la Unin Europea, los anlisis de escenarios,
la visin, las estrategias y las misiones de lps dirigen-
tes polticos tambin contribuyen significativamente
para enfrentar los continuos desafos que presenta
y seguir presentando la fuerte presencia de los
i o6 J U A N G A N D O L F O G A H A N
Estados Unidos en los escenarios mundiales y el cre-
ciente protagonismo de las potencias de Asia. Espaa
e Irlanda son claros ejemplos de los resultados positi-
vos derivados de una MISI N CONJUNTA de sus lderes em-
presarios y sus dirigentes polticos ms all de los
distintos matices polticos entre socialistas y conser-
vadores para generar un progreso sustentable y
crear nuevas fuentes de trabajo, tanto en su lugar de
origen como en los pases donde radican sus inversio-
nes/Como veremos en el captulo X , son los mismos
pasos que hoy toman Polonia, Hungra y la Repblica
Checa, dejando de lado las viejas ideologas y los es-
cenarios de conflicto de la "guerra fra", concluida
hace ms de una dcada.
VI L DISEAR LA ESTRUCTURA
Como en la construccin de un buen
edificio, el diseo de la estructura de
una buena organizacin debe responder
a la misin que desea cumplir. Si no
es as, es tiempo de redisearla.
DANIEL NEMETZ
La estructura de una organizacin, cualesquiera
sean sus dimensiones, debe responder a su misin. Por
ejemplo, en la ONU se utiliza un cri-
terio para clasificar las empresas La estru ctu ra de u na
de acuerdo con la cantidad de per- organizacin,
sonas que trabajan en ellas. As es cu alesq u iera sean su s
habitual que hablemos de mi- dimensiones, debe
croempresas (cuando la organiza- responder a su misin,
cin tiene menos de 9 personas) y
de pequeas (entre 10 y 49), medianas (de 50 a 499) y
grandes (ms de 500 personas). En todas ellas o mejor
dicho, en las que se destacan por su desempeo se apli-
ca ese criterio de que la estructura debe estar diseada
para acompaar a la misin que se ha de llevar adelante.
El caso ms sencillo es el de una organizacin
que inicia sus actividades. Aqu estamos construyendo
un edificio desde sus cimientos y, por lo tanto, resulta
menos complicado disear su estructura para que se
adecu a la misin que le hemos asignado.
En cambio, las organizaciones fundadas hace va-
rios aos suelen tener estructuras anticuadas, pensadas
en funcin de viejas misiones y estrategias que ya no
io8
practican. En estos casos se vuelve necesario redise-
arlas para que estn en condiciones de cumplir con la
misin actual.
Un relevamiento, efectuado pjor la revista Forbes
en el ao 2003 sobre mil empresas privadas de los Esta-
dos Unidos, indica que el 25% de ejlas posee estructu-
ras obsoletas. En Europa, la proporcin es superior al
35%, y resulta incluso mayor en algijnos organismos es-
tatales. Afortunadamente, a partir de la dcada de 1990
se realizan esfuerzos significativos f)ara modernizar las
organizaciones gubernamentales erj esos pases.
Las empresas y entidades que poseen estructu-
ras obsoletas presentan, entre otras caractersticas
desfavorables, estos inconvenientes:
Muestran una baja rentabilidad de sus produc-
tos y servicios, ya que en muchos casos no se
corresponden con las necesidades y preferen-
cias actuales de quienes constituyen sus mer-
cados.
Las tareas cotidianas de lo empleados no es-
tn relacionadas con las prioridades actuales
de la empresa.
Una alta proporcin de sus integrantes cumple
funciones de poca utilidad]
Se dedica mucho tiempo alia solucin de con-
flictos entre sus distintas reas.
Hay demasiadas reuniones, sin una agenda
previa concreta y, generalmente, tienen una
duracin excesiva.
Entre sus integrantes no hay acuerdo con res-
pecto a la misin que debe cumplir la organi-
zacin.
Los organigramas son antiguos y no respon-
den a las necesidades actuales.
109
Cuando en una organizacin se detectan esos
sntomas, no es difcil diagnosticar que su estructura
ya no responde a su misin. El anlisis de cambios en
los escenarios, la eleccin de nuevas estrategias y la
definicin de la misin actual deben completarse con
el diseo de la estructura adecuada para implementar el
plan estratgico y con la elaboracin de los planes de
accin (que trataremos en el captulo VIII).
Veamos ahora cules son los principales tipos
de estructura que utilizan las organizacipnes ms
destacadas.
J LA ESTRUCTURA POR FUNCIONES
Es la forma ms utilizada en el mundo desde ha-
ce varias dcadas. En ella, la organizacin cuenta con
reas o departamentos, cada uno de los cuales se en-
carga de una funcin: produccin, finanzas, ventas, re-
cursos humanos, entre otras. Estas reas incluyen las
funciones requeridas para el planeamiento, la imple-
mentacin y el monitoreo de sus resultados.
Esta estructura es de tipo "centralizado": las
reas dependen de la direccin ejecutiva de la organi-
zacin, que establece los objetivos de cada rea y con-
trola su cumplimiento.
LA ESTRUCTURA POR DIVISIONES
Las empresas que operan con productes y ser-
vicios muy diferenciados, en distintos pases !o regio-
nes, utilizan la organizacin divisional o por grandes
unidades de negocios. Cada divisin se encarga de la
Las empresas q u e
operan con produ ctos
y servicios mu y
diferenciados, en
distintos pases o
regiones, u tilizan la
organizacin
divisional o por
grandes u nidades de
negocios.
misin referente a un sector de la
actividad o un mercado especfi-
co, lo que le permite actuar con
mayor autonoma y eficacia.
Por ejemplo, el grupo de em-
presas Corporacin Montana de
Venezuela posee distintas divisio-
nes para los muchos rubros de sus
operaciones: qumi ca, construc-
ciones, alimentos, agroindustria,
turismo, finanzas y exportaciones.
Se trata de una estructura "descentral i zada".
Cada divisin utiliza sistemas propios de planeamien-
to y gestin estratgica, ajustados a sus propias nece-
sidades. Esto facilita su administracin y permite ge-
nerar informacin ms confiable sobre los resultados
de las distintas unidades de negocios.
Los dos casos ms habituales de la estructura
divisional son dos: por lnea de productos y por rea
geogrfica.
ORGANIZACIN DE DIVISIONES POR LNEA
DE PRODUCTOS
En este caso, cada divisin es responsable por la
calidad de sus productos, el volumen de ventas y los
resultados econmicos de sus actividades.
En el captulo I vimos el ejemplo de General
Electric (GE), que opera mediante quince divisiones
que se encargan de rubros tan dispares como la fa-
bricacin de turbinas para aviones, de heladeras y
lavarropas, de transformadores para el sector elc-
trico y de servicios de financiamiento para sus clien-
tes, entre otros. La compaa American Telephone
and Telegraph (ATT) tambin descentraliz sus nego-
L OS SEI5 P A S O S D E L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 111
cios mediante la creacin de veinticuatro divisiones
en los Estados Unidos y diecinueve subsi di ari as en
el exterior. De esta forma, sus actividades estn a
cargo de unidades ms pequeas con planes estra-
tgicos individuales y focalizadas en distintos seg-
mentos del mercado. Cabe aclarar que los accionis-
tas de GE y ATT controlan los resul tados de sus
divisiones y subsidiarias por medio de una empresa
holding (estructura que veremos a conti nuaci n),
que realiza el monitoreo de los resultados estratgi-
cos y econmicos con un reducido nmero de espe-
cialistas.
Una empresa de servicios como Merrill Lynch
tambin est organizada en distintas divisiones de pro-
ductos; por ejemplo, grandes empresas, pequeas y
medianas empresas, nuevos proyectos, financiacin de
proyectos, inversores institucionales, entidades guber-
namentales y otras.
ORGANIZACIN DE DIVISIONES POR REAS
GEOGRFICAS
Otro tipo de estructura divisional responde a la
existencia de unidades de negocios en distintas reas
geogrficas. Cada divisin debe cumplir la misin asig-
nada en una parte del planeta y cuenta con la autono-
ma necesaria para llevarla a cabo.
En su mayora, las compaas multinacionales
que cuentan con un significativo volumen de operacio-
nes en cada regin poseen divisiones en Amrica del
Norte, Amrica latina, Europa y Asia. Tambin organis-
mos internacionales, como las Naciones Unidas, pre-
sentan una estructura de divisiones regionales.
112
LA ESTRUCTURA HOLDING
Entre los trminos que no tienen traduccin po-
sible al espaol figura la expresin inglesa holding. Se
trata de la estructura mediante la cual una compaa
(la "controladora" o holding propiamente dicha) con-
trola a distintas empresas mediante su participacin
accionaria en ellas. Entre otros casos, podemos men-
cionar a Asea Brown Boveri, General Electric y la Cor-
poracin Montana.
La compaa controladora generalmente posee
una estructura propia, ms pequea pero muy eficaz, pa-
ra monitorear los resultados de las empresas controla-
das. Lo usual es que este seguimiento abarque las reas
de planeamiento, control de gestin, finanzas y asuntos
legales. A su vez, cada empresa controlada cuenta con su
plan estratgicp, que le otorga ple-
na autonoma para la conduccin
Las ventajas de u na
estru ctu ra holding
residen en que los
accionistas pu eden
diversificar su s
inversiones en distintos
actividades y mercados,
para maximizar las
oportu nidades y
disminu ir los riesgos q u e
tendran si operasen
mediante u na sola
empresa.
de las actividades relacionadas
con el cumplimiento de la misin
asignada.
Las ventajas de una estruc-
tura holding residen en que los ac-
cionistas pueden diversificar sus
inversiones en distintos activida-
des y mercados, para maximizar
las oportunidades y disminuir los
riesgos que tdndran si operasen
mediante una $ola empresa. Ade-
ms, los holdings se benefician
por la sinergia jde sus distintas ac-
tividades, que les permite negociar mejores condiciones
con sus proveedores, entidades financieras y empresas
de distribucin de sus productos.
Una de las formas de mayor expansin en el
mundo de las corporaciones es la estructura por pro-
yectos. Cuando se pone en marcha un nuevoj proyecto,
se disea una organizacin para implementarlo.
En el Japn, las pioneras de la estructura por pro-
yectos fueron Toyota y Honda. Estas firmas revoluciona-
ron la industria automotriz al introducir concjeptos ge-
renciates "hechos a medida" para el desarrollo de
nuevos proyectos, la elaboracin y ta aplicacin de nue-
vas tecnologas de produccin mediante la estandari-
zacin de partes, diseos ms livianos y motores ms
econmicos. Un factor clave fue la implementacin de
los programas de logstica conocidos como jst in time
("justo a tiempo"), que aseguran las entregas conti-
nuas de partes y materias primas por los proveedores,
sin necesidad de acumular costosos inventarios en los
depsitos de las plantas automotrices. Para operar
justin time se requiri la adopcin de nuevos! mtodos
gerenciales y de tecnologas de administracin de in-
ventarios, cuyo resultado se not en un menor costo
de inmovilizacin de recursos econmicos.
El impacto de los cambios introducido^ en Toyo-
ta y Honda se hizo sentir en Europa y los Est3dos Uni-
dos. A partir de 1970, Ford, General Motors, Renault y
Volkswagen enviaron equipos de especialistas que, in-
vitados por sus anfitriones japoneses, por varios aos
estudiaron y luego adoptaron los nuevos mtodos. Por
ejemplo, para la creacin de su vehculo Taurus, Ford
utiliz mucho de lo aprendido de las empresa^ japone-
sas. Como vimos en el captulo I, Ford cre unja estruc-
tura de proyectos, mediante una empresa indepen-
diente de las reas funcionales de la compaa en
Detroit.
LA ESTRUCTURA POR PROYECTOS
La creacin de una estructura ms pequea para el
planeamiento, la organizacin y la implementacin de un
nuevo proyecto responde a la nece-
sidad de contar con un equipo de
especialistas dedicado de manera
exclusiva durante un perodo ms o
menos prolongado. Por ejemplo,
un nuevo modelo de automvil re-
quiere unos tres aos de desarrollo
en el Japn y cuatro aos en los Es-
tados Unidos. En el sector financie-
ro, la emisin de acciones cotiza-
bles en mercados internacionales
insume no menos de dieciocho me-
ses de preparacin. Llevar adelante
estas actividades dentro de una es-
tructura funcional sera prcticamente imposible: los de-
partamentos de finanzas, ingeniera y produccin deben
cumplir sus misiones especficas, por lo que tienen poco
tiempo para los nuevos proyectos; en muchos casos,
incluso carecen de la capacitacin adecuada.
Vale la pena recordar que, cada vez ms, las'em-
presas deben generar nuevos proyectos para asegurar
su permanencia en el mercado. De acuerdo con estudios
realizados por David Norton, de la Universidad de Har-
vard, el 2 5 % de los productos y servicios se vuelve obso-
leto y no competitivo en un plazo inferior a los dos aos.
Las empresas que no innovan con la celeridad necesaria,
en poco tiempo pierden su rentabilidad. Los lderes de
las organizaciones ms eficaces se destacan porque, al
mismo tiempo que planifican, gestionan y controlan el
desempeo de sus actividades actuales, desarrollan
nuevos proyectos para asegurar su crecimiento futuro.
La creacin de una
estru ctu ra ms pequea
para el planeamiento, la
organizacin y la
implementacin de un
nuevo proyecto responde
a la necesidad de contar
con un equipo de
especialistas dedicado de
manera exclu siva durante
un perodo ms o menos
prolongado.
r

LA ESTRUCTURA INTERNACIONAL
A partir de 1920, las tres grandes firmas automo-
trices estadounidenses, General Motors, Ford y Chrys-
ler, iniciaron la exportacin de sus vehculos fabricados
en serie. Por ejemplo, entre 1920 y 1935 Ford fabric
dos millones de automviles; la mitad de la produccin
de sus modelos " T" y "A" se export. Muchos de esos
autos son el patrimonio de orgullosos coleccionistas
en el mundo ms desarrollado y otros todava circulan
en caminos rurales de otras regiones del mundo.
Finalizada la Segunda Guerra Mundial, los tres
grandes de Detroit y los fabricantes de maquinarias
agrcolas y viales como Deere y Caterpillar iniciaron
una nueva etapa. En lugar de producir en los Estados
Unidos y exportar al resto del mundo, comenzaron a
radicar fbricas en distintos pases. La instalacin de
estas plantas, particularmente en Francia, el Reino Uni-
do, Espaa, la Argentina y el Brasil, gener millones de
nuevos empleos en esos pases durante la dcada de
1960, por la propia contratacin de personal y por la
creacin de cientos de miles de empresas proveedoras
de partes y repuestos. El papel de los proveedores es
clave en el sector automotor, ya que el 6 0 % de las par-
tes que se ensamblan en un vehculo es producido por
otras empresas.
Europa sufri en mayor grado que los Estados
Unidos los efectos devastadores de la Segunda Guerra
Mundial. Pero, a partir de la dcada de 1970, grandes
empresas como Siemens, Volkswagen, Renault y Peu-
geot iniciaron su propia estrategia de expansin inter-
nacional, instalando plantas en otros pases europeos,
Estados Unidos y Amrica latina.
Las firmas japonesas tambin comenzaron su
despegue durante la dcada de 1970, mediante una
l i JUAN GANDOL FO GAHAN
estrategia que hoy es implementlada por la China. Al
principio, abastecieron el mercado local; en una se-
gunda etapa vendieron sus productos al extranjero, y
en la actualidad, instalan fbricas fuera del Japn. Las
empresas japonesas tuvieron que reanudar sus activi-
dades sobre una "base cero" luego de las terribles
consecuencias de la Segunda Guerra Mundial. Esta si-
tuacin les dio, en compensacin, la oportunidad de
disear nuevos productos y sistemas de gerenciamien-
to, que en algunos casos superaroln a las ms antiguas
empresas norteamericanas y europeas.
Como puede observarse en
hoy las empresas japonesas liderpn la produccin au-
tomotriz mundial.
1 Japn
2 Estados Unidos
3
Alemania
4
Corea del Sur
5
Francia
6 Espaa
7
Reino Unido
8 Brasil
9
Italia
10 Blgica
n Su ecia
12 Holanda
el siguiente cuadro,
PRODUCCI N MUNDIAL DE AUTOM VI LES,
POR PASES Y UNIDADES FABRICADAS (2000)
8.492.OOO
5.927.OOO
4.678.OOO
2.308.OOO
2.258.OOO
2.210.000
I.698.OOO
I.677.OOO
I.562.OOO
1.105.000
376.OOO
243.OOO
Las empresas internacionales que se radican
en distintos pases proporcionan beneficios tangi-
OTROS EJEMPLOS EN EL MUNDO
La Minnesota Mining and Manufacturng Com-
pany (ms conocida como 3M) tiene su sede en St. Paul,
Minnesota. Fundada en 1913 como una pequeja empre-
sa familiar, creci ininterrumpidamente a lo larjgo de las
ltimas dcadas. En la actualidad, su volumen de nego-
cios es de 14.000 millones de dlares y emplea a
87.000 trabajadores en ms de 50 pases. Fabrica pro-
ductos poco relacionados entre s, como cintas adhesi-
vas, suministros sanitarios, sealizaciones de trnsito y
equipamiento electrnico. Para su expansin* interna-
cional, 3M ha utilizado la estructura de subsidiarias, or-
ganizadas por funciones, y una poltica de asjociacin
directa con proveedores y distribuidores locales en la
Unin Europea, Asia y Amrica latina.
La empresa suiza Nestl inici sus actividades
en 1890 como una pequea empresa familiar que fa-
bles para sus negocios, a la vez que tambin contri-
buyen decisivamente al desarrollo de las economas
locales:
Generan nuevas inversiones de capitejl, posibi-
litadas por el ahorro de inversores externos.
Crean nuevas fuentes de trabajo para los
profesionales y trabajadores locales.
Permiten, a los pases donde actan, realizar
nuevas exportaciones.
Proporcionan nuevos recursos impositivos pa-
ra los gobiernos locales.
Incorporan tecnologa de ltima generacin.
Desarrollan la formacin de muchas pequeas
y medianas empresas locales.
118 J U A N G A N O L F O G A H A N
bricaba leche condensada para su distribucin en
los cantones suizos durante los meses del invierno.
Hoy Nestl est i nstal ada en ms de 8o pases y
vende 30.000 millones de dlares en bebidas y pro-
ductos alimenticios, de los cuales el 2% se produce
en Sui za y el resto en otros l ugares del pl aneta.
Nestl, al igual que su coterrnea Asea Brown Bove-
ri, ha desarrollado una firme poltica de asociacio-
nes estratgicas y joint ventares con miles de sus
proveedores y di stri bui dores fuera de Sui za. La
marca se ha convertido en un sello de garanta para
los clientes, en un rubro muy sensible como lo es el
consumo de alimentos y bebidas. Para conservar la
calidad asociada con la marca Nestl, la empresa se
hace responsable de la produccin final mediante
490 fbricas propias en las lneas de bebidas (caf,
agua mineral y jugos de fruta), productos lcteos y
helados, chocolatera y pastelera, alimentos preco-
cidos y congelados (carnes, arroz y fideos), sal sas y
condimentos.
LA ESTRUCTURA DE MICROEMPRESAS
EN RED
Una de las ltimas tendencias mundiales, deri-
vadas de la globalizacin de la economa, es la estruc-
tura en red. Se trata de una malla de "organizaciones
virtuales" que no poseen grandes instalaciones ni es-
tructuras propias, sino que, gracias a sus conocimien-
tos especializados, actan en una red como inspirado-
res y facilitadores de otras pequeas empresas, tanto
en los mercados locales como en los internacionales.
Desarrollan nuevos proyectos y asignan su im-
plementacin a otras pequeas firmas. Su accin se ha
La estru ctu ra en red
es u na malla de
"organizaciones
virtu ales" q u e no
poseen grandes
instalaciones ni
estru ctu ras propias,
sino q u e, gracias a
su s conocimientos
especializados,
actan en u na red
como inspiradores y
facilitadores de
otras peq u eas
empresas.
visto facilitada por la evolucin
de los sistemas informativos y
las redes de internet, y por la ex-
plosiva expansin del comercio
mundial durante las dos ltimas
dcadas.
La suiza Asea Brown Bo-
veri (ABB) comenz en 1948 co-
mo una microempresa fabrican-
te de productos electrnicos.
Aos despus comenz a apli-
car una estrategia de estructu-
ras en red con otras pequeas
empresas en distintos lugares
del mundo. En 1988, ABB y sus
empresas asociadas facturaron
17.000 millones de dlares estadounidenses. En el
ao 2000, su facturacin se duplic, alcanzando los
35.000 de dlares, con una rentabilidad sobre sus
activos del 20%.
Un dato significativo es que en la "casa matriz"
de ABB trabajan menos de 120 personas. Su personal
est formado por un director ejecutivo, diez directo-
res que forman el comit ejecutivo y aproximada-
mente cien empleados administrativos, ABB est or-
gani zada como una estructura en red que incluye
1.300 empresas que operan con ms de 65 productos
distintos. En cada una de estas pequeas empresas
trabaja una media de 200 personas y genera un pro-
medio de 25 millones de dlares de ingresos anua-
l es. El plantel central de ABB se concentra en el pla-
neamiento y el monitoreo de resultados de los
proyectos que impulsa en todo el mundo.
120
UTILIZACIN SIMULTNEA DE DISTINTAS
ESTRUCTURAS
Muchas organizaciones emplean diferentes es-
tructuras para la implementacin de distintas estra-
tegi as. Por ejempl o, Ford utiliza la estructura por
funciones para cumplir con el planeamiento, la pro-
duccin y la comercializacin de los vehculos que
actualmente estn en el mercadc; una estructura por
divisiones, para separar la produccin de camiones y
automvi l es; una estructura i nternaci onal , con la
que supervi sa sus actividades en Europa, Asi a y
Amrica latina, y, finalmente, la estructura por pro-
yectos para el lanzamiento de nuevos productos co-
mo el Taurus.
De manera similar, Asea Brown Boveri, que em-
plea la estructura en red que acabamos de ver, oca-
sionalmente participa como accionista en al gunas
firmas que integran su red, es de^cir que tambin uti-
liza la estructura holding para controlar sus inversio-
nes en distintos pases. Por otra
parte, su casa matriz est orga-
nizada siguiendo una estructura
funcional por reas o departa-
mentos.
Un enfoque flexible y ac-
tualizado eri materia de nuevas
estructuras permite que una or-
ganizacin cumpla en forma ms
adecuada con la vi si n, las es-
trategias y las misiones elegidas
por la direccin. Es frecuente que las estructuras y
quienes las integran se convi eran en un "fin en s
mismo", independiente de la visin, las estrategias y
la misin actual de la organizacin. Esta actitud sue-
Un enfoq u e flexible y
actu alizado en materia
de nu evas estru ctu ras
permite q u e u na
organizacin cu mpla en
forma ms adecu ada con
la visin, las estrategias
y las misiones elegidas
por la direccin.
le deberse al temor de que el diseo de una nueva es-
tructura signifique la prdida de sus fuentes de traba-
jo, o la disminucin de su influencia personal o de de-
terminados privilegios asociados con su funcin
actual. Sin embargo, el rediseo de estructuras reali-
zado en forma adecuada suele lograr el efecto contra-
rio, al evitar que la organizacin ingrese en escena-
rios de alta turbulencia que pongan en riesgo su
supervivencia y la continuidad laboral de quienes la
componen.
VI I I . EL PLAN DE ACCIN
Ms que ninguna otra cosa, dira que lo
que ms nos ha beneficiado es nuestra
profunda conviccin de que, para que
el futuro deseado se haga realidad a
corto plazo, debemos ponerlo en marcha
nosotros mismos. Ya partir de hoy.
JOHN SCULLY
En los captulos anteriores hemos visto las eta-
pas de elaboracin del plan estratgico. Ahora entrare-
mos de lleno en el sexto paso, que consiste en su pues-
ta en marcha: el plan de accin que se ocupa de
precisar los objetivos asignados a cada una de las per-
sonas que trabajan en nuestra organizacin. Esto per-
mite que todos los integrantes conozcan el rol que de-
ben desempear. Es una de las etapas ms crticas
para el xito del plan estratgico de la empresa y, por
ello, su monitoreo es fundamental.
En las organizaciones que carecen de una visin
de largo plazo y de estrategias que le permitan cerrar
la brecha entre el presente y el futuro deseado, el "plan
de accin" depende de los acontecimientos diarios y de
las reacciones personales frente a los obstculos, pro-
blemas y urgencias que se presentan cotidianamente.
Estos inconvenientes suelen ser muchos y ocupan y
distraen a las personas, por lo que lo urgente desplaza
con facilidad a lo importante.
En cambio, en una organizacin moderna y com-
petitiva, el plan de accin es el resultado de la existen-
cia previa de un plan estratgico integral. Por lo tanto
En u na organizacin
moderna y competitiva,
el plan de accin es el
resu ltado de la
existencia previa de u n
plan estratgico
integral.
responde, n;o a las urgencias dia-
rias, sino a una visin del futuro
al cual se dirige el grupo (su
rumbo), las estrategias seleccio-
nadas (los caminos que tomar),
la misin asignada a la organiza-
cin (qu har). El plan de accin
analizado, cjiscutido, acordado y
asignado a cada uno de los integrantes del grupo nos
dir qu, cmo, quin y cundo ? e habr de hacer ca-
da cosa.
Esta etapa se inicia con la definicin de los obje-
tivos asignados a los lderes de las distintas unidades
o reas, incluidos el principal ejecutivo de la empresa
o CEO (Chief Executive Officer) y sus directores, geren-
tes, supervisores y asesores. En empresas e institucio-
nes tan diversas como Saab, la Polica de Nueva York,
el puerto de Barcelona, Sony o Joyota, los lderes de
las unidades, los departamentos y las divisiones cuen-
tan con una definicin escrita, llamada la "hoja de ru-
ta", que incluye sus objetivos ejxpresados en forma
sinttica. Es la gua de sus acciones, tanto para el re-
cin ingresado como para el ms alto ejecutivo de la
organizacin.
ALGUNOS EJEMPLOS
Todas las organizaciones ûe emplean planes
estratgicos asignan objetivos concretos y verificables
a sus lderes de rea. En muchos organismos estatales
de primera lnea en Espaa y enjlos Estados Unidos,
he podido comprobar en forma personal cmo los go-
biernos encargan por escrito el (fumplimiento de ob-
jetivos a sus ministros, secretarios y directores de las
reparticiones que han sido modernizadas y cuyos res-
ponsables deben producir resultados concretos, de
igual modo que en el sector privado.
Lo mismo he observado al actuar comp asesor
del Programa de las Naciones Unidas para el pesacro-
llo. Como vimos en el captulo I, cada encargado de una
misin cuenta con su "hoja de ruta", que precisa los
objetivos y establece los mecanismos para seguir su
cumplimiento.
En las empresas que operan con una estructura
funcional, el equipo que lidera la puesta en mcjrcha del
plan estratgico suele estar presidido por eljdirector
ejecutivo o CEO. A l reportan los directores o gerentes
de los distintos departamentos, cada uno de los cuales
cuenta con sus objetivos, establecidos en el plan de
accin.
As ocurre, por ejemplo, en un centro de $alud de
primera lnea como la clebre Mayo Clinic neoyorquina.
La presidencia de la clnica asigna objetivos a los direc-
tores de diagnstico, traumatologa, maternidad, oftal-
mologa, clnica general y dems reas. Los resultados
son evaluados mensualmente en la reunin de control
de gestin, de la que participan el director general y
los directores de cada departamento.
La empresa Sony del Japn adquiri los estu-
dios lderes norteamericanos Columbia y Tristar, para
implementar una estrategia de diversificacin de sus
actividades en los Estados Unidos, y cre una nueva
subsi di ari a conocida como Sony Film Corporation
(SFC), que en la actualidad es la mayor productora de
pelculas de Hollywood. Para la produccin de su film
Alcatraz, antes de iniciar su rodaje, SFC prepar un
plan de accin que deba desarrollarse durante ocho
meses. Este plan defina en detalle los objetivos de
todas las unidades involucradas: direccin general,
guionistas, seleccin y capacitacin de actores, foto-
grafa, filmacin, recursos materiales, monitoreo de
imgenes, computacin y control de proyecto. De es-
te modo se logr que la produccin del filme se rea-
lizase en los tiempos y con los costos previamente
establecidos.
En Ford, el organigrama funcional incluye a los
directores de reas, los gerentes de los departamen-
tos y los supervisores de secciones de la empresa.
Dos meses antes de la formulacin del plan de accin
de cada rea para el nuevo ao, los gerentes y super-
visores participan en un programa de capacitacin so-
bre el nuevo plan estratgico anual, que contiene am-
plia informacin sobre las estrategias seleccionadas
para el futuro inmediato y la misin anual asignada al
presidente de la compaa. Los planes de accin
anuales de cada sector son formulados por el rea de
planeamiento estratgico, con la participacin activa
de los distintos gerentes departamentales y los su-
pervisores a cargo de cada unidad. Habitualmente, se
establecen entre cinco y diez objetivos para cada de-
partamento. En Australia, la Argentina y Alemania, el
plan estratgico de Ford define la misin asignada al
presidente y los planes de accin (objetivos, cronogra-
f as y presupuestos) de los gerentes de los departa-
mentos de produccin, ventas, finanzas, planeamiento,
recursos humanos, proveedores, concesionarios y rela-
ciones pblicas. Por ejemplo, los objetivos asignados
al departamento de recursos humanos pueden ser los
siguientes:
i. La seleccin de personal local e internacional
calificado para las reas de planeamiento es-
tratgico, produccin, finanzas, comercial,
distribuidores y proveedores.
L OS S E I S P A S O S DE L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 12/
2. Desarrollo de programas de capacitacin in-
terna para el personal jornalizado de las plan-
tas de motores y montaje en la Escuela Tcni-
ca de la empresa.
3. Diseo e implementacin de los Programas de
Capacitacin Estratgica para los gerentes de
departamento y los supervisores de secciones.
4. Diseo e implementacin del Programa de
Desarrollo y Evaluacin Gerencial (Manage-
ment Development and Evaluation Pro-
gram), que contiene la descripcin de los ob-
jetivos asignados a cada uno de los cuarenta
gerentes departamentales, como tambin la
evaluacin trimestral de los resultados al -
canzados.
5. Administracin del sistema de remuneracio-
nes y bonificaciones anuales de la empresa,
efectuando las liquidaciones semanales, men-
suales y anuales del personal jornalizado y del
personal mensualizado.
OBJETIVOS CONCRETOS Y CRONOGRAMAS
La implementacin adecuada de un plan estra
tgico requiere que quienes de-
ben ponerlo en prctica conoz-
can con precisin y por escrito
los objetivos que han de alcan-
zar. Esta "hoj a de ruta indivi-
dual " sirve para que cada uno
sepa con claridad cules son
sus puntos de "parti da" y de
"l l egada", y los caminos que deber transitar para
unir ambos puntos.
La implementacin adecuada
de un plan estratgico
requiere que q u ienes deben
ponerlo en prctica conozcan
con precisin y por escrito los
objetivos que han de alcanzar.
Los especialistas en el comportamiento humano
han comprobado que la percepcin individual y los rela-
tos de distintas personas sobre \os "mismos aconteci-
mientos" difieren de manera sorprendente. Lejos de
constituir excepciones, las percepciones de las perso-
nas varan en razn de su experiencia, educacin, edad,
sexo, actitudes y valores. Para evitar que existan distin-
tas interpretaciones de la misir que tienen asignada,
el plan de accin establece por escrito responsabilida-
des claras y concretas para cada ntegrante.
Adems de prevenir confusiones, esto permite
que cada uno se concentre en lo;; objetivos asignados,
empleando todos sus talentos ppra concretarlos.
Asimismo, un plan de acciqn de este tipo crea un
sistema objetivo de evaluacin de los resultados, para
la organizacin y, en particular, para sus integrantes,
que conocen de antemano los criterios que sern utili-
zados. Los planes de accin requieren que la organiza-
cin disee e implemente programas de excelente ni-
vel para capacitar a sus integrantes. A lo largo de
varias dcadas, empresas como Ford, por ejemplo, han
comprobado que las inversiones en la capacitacin y el
perfeccionamiento de sus recursos humanos constitu-
yen una estrategia clave, que ha permitido el continuo
desarrollo de la organizacin.
En la medida de lo posible, la definicin de los
objetivos de las distintas unidades debe ser conocida
por todos, eh lugar de convertirse
en un "secrjeto de Estado". Esto
permite que las diversas reas
operen en ijorma coordinada. El
desempeo colectivo depende
inexorablemente del grado de in-
formacin compartida y de la coordinacin entre los l-
deres y los dirigidos de los diferentes equipos. De lo
La definicin de Los
objetivos de las
distintas u nidades debe
ser conocida por todos.
contrario, las reas trazan sus propios planes de ac-
cin y terminan compitiendo entre s, impidiendo que
la organizacin cumpla adecuadamente con la misin
que le ha sido asignada.
El socilogo Michael Cowley indica que quienes
conocen la misin de su grupo y los planes de accin
asignados a cada uno de sus integrantes se [destacan
por su alto grado de motivacin personal. Esto se tra-
duce en un mejor desempeo colectivo. La consultora
Reynolds estudi una muestra de cien empresas en el
Reino Unido durante el ao 2002, y comprob que los
resultados econmicos de las organizacionesjque ope-
raban con planes estratgicos superaban largamente a
los de aquellas que carecan de ellos.
En sntesis, los planes de accin y los objetivos de
las distintas unidades deben ser cuantificables
tes, consistentes y conocidos por
todos los integrantes de la organi-
zacin. Se recomienda que no
estn indicados mediante genera-
lidades "mejorar las comunica-
ciones", "optimizar el desempeo"
u otras frases similares, sino en
trminos especficos y cuantitati-
vos, cuyo cumplimiento pueda me-
dirse de manera efectiva.
Por ejemplo, cuando una
empresa elige una estrategia de
penetracin en un nuevo mercado, el departamento
comercial debe ser especfico en la definicin de los
objetivos. No basta indicar que se busca aumentar la
presencia en ese mercado, sino que deben precisarse
cules son los segmentos de clientes a los que apun-
ta, su ubicacin geogrfica, el porcentaje de partici-
pacin actual y el deseado, y cules son los objetivos
coheren-
Los planes de accin y
los objetivos de las
distintas u nidades
deben ser
cu antificables,
coherentes,
consistentes y
conocidos por todos los
integrantes de la
organizacin.
130 J U A N G A N D L F O G A H A N
especficos asignados a cada uno de los responsables
de la unidad.
De manera similar, cuando la organizacin adopta
una estrategia para el lanzamiento de nuevos productos
y servicios, el departamento de finanzas proyectar los
costos y los beneficios esperados de dicha estrategia. Si
es necesario obtener fondos frescos, el departamento de
finanzas debe indicar cul es el objetivo en materia de
montos, su costo y el cronograma de desembolsos.
Los objetivos siempre deben estar acompaados
de un cronograma que establezca los plazos previstos
para su logro. Cada director o gerente debe tener el cro-
nograma de objetivos en marcha, bien a la vista, sobre
una pared de su oficina. De lo con-
Los objetivos siempre trario, se corre el riesgo de que las
deben estar responsabilidades se diluyan ante
acompaados de u n las emergencias y los aconteci-
cronograma q u e mientos diarios. stos pueden
establezca los plazos provocar una "vorgine" de tareas
previstos para su logro. y actitudes dispersas. En algunas
culturas empresarias tradiciona-
les, esta actividad "hiperquintica" y confusa es consi-
derada una forma de laboriosidad, pero en realidad de-
bilita a la organizacin.
LA ASIGNACIN DE RECURSOS
Definidos los objetivos y sus cronogramas, co-
rresponde determinar los recursos necesarios para su
implementacin. Los recursos con los que cuenta una
organizacin pueden ser agrupados en cuatro catego-
ras principales: humanos, materiales, tecnolgicos y
econmicos.
RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones lderes como Ford, Toyota, GE,
Sony, Porsche y un alto nmero de los nuevos lderes po-
lticos de Europa, los Estados Unidos y Asia consideran
que la calidad de las personas y el nivel de sus conoci-
mientos constituyen su ms preciada ventaja estratgi-
ca. Las mejores organizaciones son rpidamente reco-
nocidas por la excelencia y el talento de sus integrantes.
RECURSOS MATERI ALES
Se trata de las mquinas, los edificios los equi-
pos de produccin y de logstica con los que cuenta
una organizacin.
RECURSOS TECNOL GI COS
Estn integrados por las tcnicas, los procesos y
la informacin. Las organizaciones de nivel superior se
destacan por la importancia que otorgan a la capacita-
cin continua de sus miembros.
RECURSOS ECON MICOS
Son los generados por las actividades de la pro-
pia organizacin (utilidades reinvertidas) y los que ob-
tiene adicionalmente por medio de emisin de ttulos
en los mercados de capitales y el crdito bancario,
cuando su costo es menor a la tasa de rendimiento de
sus proyectos.
Todos los recursos son muy valiosos y difciles
de conseguir, ya que las empresas compiten entre s
para obtenerlos. Cuando se los asigna a proyectos
equivocados, los recursos slo generan prdidas.
Cuando son destinados a proyectos exitosos, producen
resultados que exceden largamente los costos genera-
dos por su obtencin.
132
En el caso de una nacin, l<js recursos econmi-
cos no son provistos por los funcionarios o por una em-
presa llamada "Estado". Se trata de fondos aportados
por cada uno de los habitantes, a travs de tasas e im-
puestos, que incluso en los pases muy pobres suman
cifras multimillonarias y en muchos casos superan el
patrimonio de las empresas multinacionales. Los con-
tribuyentes confan estos recurso 5 a los administrado-
res pblicos para que les proveen de servicios de la
ms alta calidad posible, principa mente en materia de
seguridad, justicia y salud pblica,
En Europa, los Estados Unicjos y el Japn, los ad-
ministradores estatales informan de manera frecuente
sobre los planes, estrategias y resultados de su ges-
tin, de forma similar a las empresas privadas, que pe-
ridicamente informan a sus accionistas.
Lamentablemente, no suelej ocurrir as en Amri-
ca latina. Los miembros del las comisiones de control
de ejecucin del presupuesto en el Congreso y el pro-
pio Poder Ejecutivo proporcionan muy poca informa-
cin detallada sobre la utilizacin de los fondos pbli-
cos y la gestin de los organismos estatales. Esta falta
de informacin, como lo seala la experiencia del PNUD
en Amrica latina, debilita el funcionamiento de la ad-
ministracin pblica e incentiva jla corrupcin, por la
falta de transparencia en la gestin gubernamental.
Los fondos de una empresa privada tambin son
aportados por personas reales o jurdicas: sus socios e
inversores y las entidades banca|*ias de crdito. Estos
aportes son voluntarios y constituyen la toma de un
riesgo por parte de sus fundadoras y accionistas. A di-
ferencia de lo que ocurre con el listado, las empresas
privadas deben producir utilidades que permitan retri-
buir ese capital de riesgo y, adems, generar fondos
para pagar los sueldos de su personal, mantener y re-
133
novar sus equipos, desarrollar mercados, disear nue-
vos productos y servicios, aumentar su produccin e
incorporar nueva tecnologa. Si no existen jutilidades
adecuadas para cumplir con sus objetivos, las empre-
sas privadas declinan y desaparecen.
Pese a estas diferencias, la asignacin adecuada
de los recursos en uno y otro caso tiene igual relevan-
cia y se realiza mediante la elaboracin del presupues-
to de la organizacin.
EL "PRESUPUESTO BASE CERO"
Tanto en las empresas privadas como en los orga-
nismos pblicos, el presupuesto establece las inversio-
nes y los gastos que debern realizarse para llevar ade-
lante los planes para los siguientes doce meses, para lo
cual deben estimarse los recursos que permitirn afron-
tarlos y cmo se los asignar adecuadamente.
En las empresas y los organismos de tipo burocr-
tico, los departamentos contables
suelen elaborar esas estimaciones
basndose en el presupuesto del
ao anterior. En cambio, las orga-
nizaciones que utilizan el sistema
de planeamiento y gestin estra-
tgica preparan un "Presupuesto
Base Cero" (PBO), que parte del
nuevo plan estratgico y refleja las
prioridades actuales para asignar
los recursos. De este modo el PBO
toma en cuenta el anlisis de los
cambios de escenarios que inevitablemente se produje-
ron durante los ltimos doce meses y responde a las
nuevas estrategias elegidas.
Las organizaciones que
u tilizan el sistema de
planeamiento y gestin
estratgica preparan u n
"Presu pu esto Base
Cero", que parte del
nuevo plan estratgico y
refleja las prioridades
actu ales para asignar los
recu rsos.
134
Sin duda, preparar un nuevo plan estratgico y
un Presupuesto Base Cero requiere un esfuerzo. Pero
estimar inversiones, gastos y recursos sin contar con
un nuevo plan, y usar como base lo que se hizo el ao
anterior, "tendr infinitos costos y ningn beneficio"
para la organizacin y para quienes la integran.
MONITOREAR LOS RESULTADOS:
EL "TABLERO DE GESTI N"
En las organizaciones que practican el geren-
ciamiento estratgico, peridicamente se analizan
las metas al canzadas y se l as
compara con los objetivos estra-
tgicos pl aneados, cotejando
los resultados proyectados con
los reales.
Este monitoreo permanen-
te del desempeo del grupo es
conocido como el TABLERO DE CON-
TROL DE GESTI N. Es de crucial im-
portancia, porque sus conclu-
siones servirn para introducir
ajustes y cambios. Al igual que
el tablero de controles de una maquinaria o el panel
de instrumentos de un avin, permite verificar la si-
tuacin actual de su funcionamiento, recibir seales
de alerta ante posibles fallas y, sobre esa base, to-
mar decisiones para corregir el rumbo.
Un diagnstico parcial o equivocado o la au-
sencia de un diagnstico confiable sobre el desem-
peo alcanzado debilita a una organizacin, porque le
niega acceso a sus posibilidades de fortalecerse en el
futuro. Si la informacin contenida en el tablero de ges-
Un diagnstico parcial o
equivocado o la
au sencia de un
diagnstico confiable
sobre el desempeo
alcanzado debilita a una
organizacin, porque Le
niega acceso a su s
posibilidades de
fortalecerse en el futuro.
tin omite datos o carece de confiabilidad, las estrate-
gias que se implementen estarn basadas sobre su-
puestos errneos o incompletos. Los lderes de la orga-
nizacin y los miembros del equipo de planeamiento
estratgico que monitorean el desempeo de sus dis-
tintas unidades deben mejorar al mximo la calidad y la
confiabilidad de las informaciones. Una vez que se han
completado las tareas de anlisis y diagnstico, los si-
guientes pasos son el diseo y la implementacin de
programas y proyectos especiales para optimizar el
funcionamiento de la organizacin.
La frecuencia del monitoreo depende del tipo de
actividades que desarrolla el grupo y puede practicar-
se en forma semanal, quincenal o mensual.
QUI NES Y CMO CONTROLAN EL "TABLERO"?
Como ya vimos, las funciones de control de ges-
tin son realizadas en forma conjunta por los cuadros
directivos y gerenciales de la organizacin. Si se trata
de una microempresa, el monitoreo est a cargo de sus
socios gerentes. En el caso de un equipo de proyecto
con la participacin de profesionales externos a la em-
presa, sus integrantes evalan el grado de avance con
los directivos de la empresa.
Cuando se trata de organizaciones con una es-
tructura funcional, el control de gestin es realizado
por un COMIT EJECUTI VO, compuesto por el director ejecu-
tivo y los directores (o gerentes) de las distintas reas
funcionales produccin, finanzas, ventas, planea-
miento estratgico, tesorera, etctera .
La agenda de estos comits ejecutivos se refiere
al monitoreo del tablero de control de gestin, cuya
sntesis es la siguiente:
i 3 6
Anlisis de las novedades que se producen en
los escenarios externos e internos.
Sus efectos sobre la misin de la organizacin
y la necesidad de correcciones.
Desempeo mensual de as unidades inter-
nas en materia de objetivos, cronogramas y
resultados.
Anlisis de las cifras del presupuesto, cotejando
los resultados proyectados y los reales,
i Identificacin de las acciones que estn a car-
go de los lderes de las distintas unidades.
L DERES PARA EL PLAN DE ACCI N
Las actitudes de los ldereslde las organizacio-
nes de muy alto rendimiento, sean privadas o pblicas,
muestra seis puntos en comn:
Definen el rumbo de la organizacin.
Comunican con claridad y frecuencia las estra-
tegias.
Convocan y capacitan a le s mejores recursos
humanos disponibles.
Motivan y apoyan a sus dirigidos en la supera-
cin de los desafos.
Lideran la implementacin de planes de accin
con objetivos y cronogramajs claros.
Monitorean con frecuencia los resultados.
A. DEFI NEN EL RUMBO DE LA ORGANI Z ACI N
Establecen la visin de futuro de la organizacin
y definen las grandes estrategias que sern puestas en
marcha para hacerla realidad.
137
B. COMUNI CAN CON CLARIDAD Y FRECUENCIA
Transmiten personalmente y repiten con asidui-
dad las estrategias elegidas, cuyo contenido debe ser
de fcil comprensin para los miembros de su equipo.
La comprensin de los mensajes es clave para que los
integrantes del grupo acten en forma coherente con
las estrategias elegidas, particularmente siino estn
habituados a desempearse en organizacionejs con una
conduccin que prioriza determinadas estrategias.
c. CONVOCAN Y CAPACITAN A LOS MEJORES
Todas las organizaciones reconocidas por su
nivel de excelencia tambin lo son por contar con in-
tegrantes que se destacan por su talento, experien-
ci a, honestidad, motivacin y desempeo, [jos profe-
si onal es que renen condiciones excepcionales
generalmente requieren una compensacin econmi-
ca por encima de los niveles
medios del mercado. Si su se-
leccin es adecuada, los mayo-
res beneficios que generan su-
perarn con creces ese costo
adicional. Las personas y sus
conductas son los factores
clave que permiten alcanzar niveles de excelencia eco-
nmicos e institucionales. Esto se observa 0n clari-
dad en las microempresas, pero tambin en grandes
compaas como Toyota, General Electric, el puerto de
Barcelona, Scandinavian Airlines y Ford. Losjrecursos
econmicos, materiales y tecnolgicos son cpmmodi-
ties a los que es posible acceder sin mayores compli-
caciones, siempre que existan buenos proyectos y
buenos recursos humanos. Los recursos humanos
las personas marcan la diferencia en cualquier tipo
de organizacin, sea privada o estatal.
Los recursos humanos
las personas marcan la
diferencia en cu alq u ier tipo
de organizacin, sea privada
o estatal.
i 3 8 J U A N G A N D O L F O G A H A N
D. MOTI VAN Y APOYAN A SUS DIRIGIDOS
La implementacin de un plan estratgico debe
superar distintos desafos: estructurales, culturales, po-
lticos, burocrticos y personales. Los buenos lderes
motivan y apoyan a sus dirigidos para que puedan supe
rarlos, en pos de alcanzar los objetivos propuestos.
E. LI DERAN LA I MPLEMENTACI N DE PLANES DE ACCI N
El lder no puede estar en todas partes para impar-
tir instrucciones. Esto es as incluso en una microempresa.
Por ello todos los integrantes de una organizacin deben
contar con objetivos claros y cronogramas para su cumpli-
miento. De lo contrario se pierden de vista las metas por
alcanzar, sobre todo en escena-
Todos los integrantes de una nos caracterizados por la inesta-
organizacin deben contar bilidad o la existencia de modelos
con objetivos claros y culturales que tienden a la disper-
cronogramas para su sin de los esfuerzos en rutinas
cumplimiento. De lo de trabajo que, aunque sean muy
contrario se pierden de vista intensas, no se traducen en bene-
las metas por alcanzar. ficios concretos. Una vez defini-
dos los objetivos y los cronogra-
mas, se los debe analizar con los responsables de su
ejecucin, para evitar que cada uno de ellos tenga una in-
terpretacin distinta. Esto facilita el control de gestin.
F. MONI TOREAN CON FRECUENCIA LOS RESULTADOS
Los lderes eficaces se hacen notar, sobre todo,
en la etapa de la puesta en marcha del plan estratgi-
co. Mediante su tablero de gestin monitorean de ma-
nera frecuente el desempeo del grupo, para introdu-
cir los ajustes que sean necesarios.
Estos seis rasgos comunes muestran que el pla-
neamiento estratgico constituye un sistema de lide-
razgo caracterstico de las organizaciones exitosas.
IX . LA CULTURA ESTRATGICA
Las estrategias que sern aplicadas
en el "futuro" son seleccionadas en el
"presente" teniendo en cuenta las
experiencias del "pasado".
FREDERICK GLUCK
Los sei s pasos del planeamiento estratgico
que hemos analizado en los captulos anteriores cons-
tituyen una herramienta valiosa para la conduccin de
proyectos, empresas y organismos, privados y estata-
les. Ayudan a construir un sistema de liderazgo que
permite desarrollar en todos los miembros de la orga-
nizacin una cultura que, a su vez, fomenta el logro de
objetivos, la participacin de todos sus integrantes
para alcanzarlos y la responsabilidad personal en su
cumplimiento.
Q uienes conocen el rumbo de su organizacin y
estn familiarizados con las estrategias que sern
puestas en marcha adquieren una mayor capacidad de
aprendizaje, desarrollan mejores niveles de desempe-
o personal, trabajan con un grado superior de motiva-
cin y, lo que es an ms importante, contribuyen con
sus propios talentos y experiencias en la puesta en
marcha de los planes.
En cambio, cuando no hay planes, objetivos ni
roles claramente definidos, el desempeo personal
quedar librado a los acontecimientos cotidianos.
Las empresas y los organismos que funcionan as al-
canzan resultados inferiores, por cuanto la motiva-
cin y el rendimiento de sus integrantes son meno-
La relevancia del
planeamiento estratgico
para desarrollar en las
organizaciones un buen
liderazgo y u na cu ltu ra
que favorezcan la
bsqueda de la excelencia
hoy es reconocida por
empresas de todo tipo,
organismos nacionales e
internacionales y los ms
prestigiosos
especialistas en La
materia.
rn comprender la
cultura estratgica.
res. Todo esto inexorablemente
pondr en riesgo el futuro del
grupo.
La relevancia del pl anea-
miento estratgico para desa-
organizaciones un rrollar en las
buen liderazgjo y una cultura que
favorezcan la bsqueda de la ex-
celencia hoy es reconocida por
empresas dejtodo tipo, organis-
mos nacionales e internaciona-
les y los ms prestigiosos espe-
cialistas en la materia. En este
captulo veremos algunos casos
significativos, que nos permiti-
importancia de contar con una
UN SEMINARIO EN COPENHAGUE
Hace un tiempo, como consultor de las Naciones
Unidas, asi st a un "Seminario de planeamiento Estra-
tgico" realizado en Copenhague,! Dinamarca. El en-
cuentro fue organizado por el Programa de las Nacio-
nes Unidas, para el Desarrollo y lele l participaron,
junto con especialistas de la ONU, d rigentes de empre-
sas privadas y de organismos gubernamentales de la
Unin Europea. Es oportuno compartir algunas de sus
conclusiones.
A. MENORES CONFLI CTOS I NTERNOS
Todas las organizaciones aprenden de sus ex-
peri enci as, pero, mientras algunas aplican rpida-
mente sus nuevos conocimientos] otras lo hacen de
manera tarda, cuando los problemas que enfrentan
ya son difciles de solucionar. Este ltimo grupo se
caracteriza por la ausencia de un anlisis previo de
los escenarios y la definicin de su visin, por lo que
tampoco consideran necesario identificar las estrate-
gias que sern puestas en marcha. Sus lderes gene-
ralmente enfocan su atencin sobre las cuestiones
internas del grupo y emplean gran parte de su tiempo
en arbitrar conflictos personales entre sus dirigidos.
Los conflictos internos son frecuentes y de gran inten-
sidad. Ante la ausencia de estrategias claras] sus inte-
grantes actan como los msicos de una orquesta sin
una partitura: improvisan de acuerdo con su percep-
cin personal de lo que es prioritario y con frecuencia
chocan entre s.
B. LA POSIBILIDAD DE DELEGAR
Las organizaciones ms exitosas de los Estados
Unidos, el Japn, Holanda, los pases escandinavos y
Espaa definen su rumbo y sus estrategias y capacitan
permanentemente a sus integrantes. Una vez lanzado
el plan estratgico, otorgan plenas facultades (lo que
suele conocerse con el trmino ingls empowerment o
delegacin de atribuciones) y
apoyo a las personas para que
vayan hacia adelante.
c. MAYOR FLEX IBILIDAD ANTE EL CAMBI O
Las organizaciones que
cuentan con una cultura estrat-
gica exhiben una mayor facilidad
para aprender y desarrollar nue-
vas ideas y celeridad para transi-
tar los nuevos caminos elegidos. Su rumbo e$t deter-
minado por la existencia de una visin del fyturo, que
Las organizaciones q u e
cu entan con u na cu ltu ra
estratgica exhiben u na
mayor facilidad para
aprender y desarrollar
nu evas ideas y celeridad
T
para transitar los nu evos
caminos elegidos.
1^2
es ajustada ante los cambios que se producen en los
escenarios internacionales.
D. UN LI DERAZ GO ESTI MULADOR
Los mejores lderes son estimuladores de los
miembros de sus equipos. Cuando una de sus unida-
des participa en la implementacin de un proyecto,
monitorean con frecuencia sus progresos y, cuando
lo estiman necesario, rpidamente proporcionan los
apoyos adecuados. En este sentido, un buen lder
cubre ambos aspectos: define las estrategias y faci-
lita a sus dirigidos su cumplimiento.
E. LA VI SI N Y LOS DESAF OS
La ausencia o la presencia de una visin de futuro
en los lderes marca la diferencia entre las organizacio-
nes estticas y las ms dinmicas. La existencia de una
visin es uno de los mayores estmulos para mejorar el
desempeo de los grupos humanos; sin ella, faltan desa-
fos y esto desmotiva a las personas talentosas.
F. EL RECONOCI MI ENTO DEL DESEMPE O
Es natural que los desafos respondan a las nece-
sidades estratgicas de la organizacin. Pero tambin
deben traer beneficios concretos para los dirigidos, tan-
to de orden personal como econmico. Todas las organi-
zaciones cuentan con integrantes cuyo rendimiento su-
pera el nivel medio. Q uienes producen resultados
excelentes deben ser reconocidos por sus lderes, lo que
puede realizarse de distintas formas, de acuerdo con las
caractersticas de cada grupo: reconocimiento a nivel
personal, otorgamiento de mayores responsabilidades,
ascensos en la organizacin, mejor retribucin econmi-
ca, beneficios adicionales no remunerativos, entre otras.
L OS S E I S P A S O S DE L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O i ' l 3
G. LA CONFI ANZ A EN LOS DIRIGIDOS
El lder estratega brinda un fuerte respaldo a sus
dirigidos porque confa en ellos. Sabe que, sin su deci-
dido apoyo personal, los miembros del equipo corren
mayores riesgos en sus misiones. Les asigna objetivos,
les otorga autonoma y plenas
atribuciones para su trabajo y los
apoya con la asignacin de los re-
cursos necesarios.
H. UN LI DERAZ GO FACILITADOR
Ese respaldo tambin lleva
a que el lder contribuya a remover
obstculos en los caminos que de-
ben recorrer. Ayuda a establecer
conexiones estratgicas con otras organizaciones para
facilitar el progreso de las misiones asignadas a sus di-
rigidos. El lder cumple funciones de consejero, capaci-
tador y facilitador, en los casos en que lo considere ne-
cesario. Sabe escuchar a sus dirigidos y demuestra
sincero inters en los progresos realizados.
L O S P E R F I L E S D E U N J E F E Y D E U N L D E R
Las conclusiones del seminario del PNUD realiza-
do en Copenhague nos permiten trazar las diferencias
en la manera de dirigir una organizacin cuando no
existe el planeamiento estratgico y cuando s se lo
practica. Se trata de dos perfiles culturales, para los
que podemos usar, respectivamente, los nombres de
"jefe" y de "lder".
El lder cu mple fu nciones
de consejero, capacitador y
facilitador, en los casos en
que lo considere necesario.
Sabe escu char a su s
dirigidos y demu estra
sincero inters en los
progresos realizados.
144
Perfil cu ltu ral del jefe
Perfil cu ltu ral del lder
Visin instalada en el presente
o en el pasado.
Visin dirigida al futuro.
Gerenciamiento por instrucciones
frecuentes a sus subalternos.
Gerenciamiento por
asignacin de objetivos.
Los recursos se asignan de
acuerdo con el momento
Recursos asignados de
acuerdo con las prioridades
del nuevo plan estratgico.
Actitud proactiva, de
acuerdo con el plan
estratgico.
Actitud reactiva frente
a las situaciones.
Reacciones emotivas ante
las dificultades.
Serenidad frente a las
dificultades.
Una sola solucin: la que
dispone el jefe. Si el jefe
no est, se espera.
Se evalan distintas
soluciones, con sus "pro"
y sus "contra".
Concentra el poder,
desconfa de las personas.
Descentraliza el poder y
asigna responsabilidades
a los dems.
Selecciona personas
incondicionales.
Selecciona personas
talentosas y leales.
Las consecuencias de estos d\os perfiles cultura-
les se notan en el clima de trabajo de los respectivos
grupos e inevitablemente en su desempeo.
Un jefe centraliza la toma de deci si ones. No
hace preguntas; muestra muy pocjo inters en obte-
ner opiniones de sus subalternos, de quienes slo
espera que cumplan sus instrucciones. Hay una ni-
ca percepcin de la "real i dad" - - l a del jefe y un
nico camino para alcanzar un ob etivo. Esto lleva a
que tanto el jefe como su gente adopten actitudes
inflexibles ante los acontecimientos. Los cambios
que se producen en los escenarios son percibidos
como amenazas, cuya solucin PE rece depender de
otros. En su manera de ver las cesas, las opciones
siempre son escasas. Ante los problemas, la actitud
general tiende al rechazo, crecen las tensiones y el
desnimo en el grupo.
Por el contrario, un lder favorece la toma de de-
cisiones de manera descentralizada. Hace muchas pre-
guntas, porque est interesado en la opinin de los
integrantes de su grupo, a quienes asigna responsabi-
lidades que estn en condiciones de asumir. Admite la
existencia de distintas percepciones de la "real i dad" y
se interesa en conocerlas, lo que
permite comprender que hay mu-
chos caminos para lograr un mis-
mo objetivo. Esto hace que el
lder y sus dirigidos tengan acti-
tudes flexibles ante los aconte-
cimientos. Los cambios en los
escenarios son considerados na-
turales y se percibe que la so-
lucin de los inconvenientes
depende de "nosotros", los inte-
grantes del equipo. Esta visin
permite evaluar distintas opcio-
nes. Ante tos problemas, la actitud general apunta a
superarlos y avanzar, por lo que domina el buen nimo
y se favorece la iniciativa propia, personal y grupa!.
EL PACIENTE INGLS Y LOS RETIROS ESTRATGICOS
Un lder favorece la
toma de decisiones de
manera descentralizada.
Hace mu chas pregu ntas,
porq u e est interesado
en la opinin de los
integrantes de su gru po,
a q u ienes asigna
responsabilidades q u e
estn en condiciones de
asu mir. !
Otro aspecto relevante en la marcha dellas orga-
nizaciones est dado por las distintas percepciones de
la realidad que pueden tener sus integrantes, cuando
stas no se comparten e integran en pos de ca ros obje-
tivos comunes. La realizacin de proyectos en distintos
mbitos geogrficos y la incorporacin en sus equipos
de personas que provienen de diferentes naqionalida-
des y culturas es hoy una realidad que afecta no slo a
las grandes compaas que operan en todo el mundo,
sino a una gran variedad de organizaciones.
Tambin en este campo, el planeamiento estra-
tgico nos brinda herramientas que permiten supe-
rar esas diferencias culturales y lograr excelentes re-
sultados.
Un caso muy esclarecedor lo ofrece la premiada
pelcula El paciente ingls. El filme narra la historia de
un piloto polaco que durante la Segunda Guerra Mun-
dial se alista en la Fuerza Area britnica para comba-
tir a los alemanes y es destinado a un escuadrn en el
norte de frica.
El rodaje se realiz en distintos lugares de Ma-
rruecos e Italia, y en l participaron actores franceses,
ingleses, italianos y marroques. En una etapa avanza-
da de la filmacin, el guin escrito por Michael On-
datje, autor tambin de la novela original requera la
participacin sincronizada de una gran cantidad de ac-
tores, muchos de los cuales no conocan el libro de On-
datje ni los objetivos del director, Anthony Minghella.
Despus de realizar infructuosamente docenas de to-
mas, que resultaron muy costosas por su repeticin a
lo largo de varias semanas, se suspendi el rodaje. El
productor John Seale diagnostic que el problema cla-
ve era que, ante su falta de informacin, los actores de
distintas nacionalidades haban optado por "interpre-
tar" a su manera los roles en el filme.
De acuerdo con el diagnstico y las recomenda-
ciones de sus productores, Minghella y Ondatje reali-
zaron un retiro de varios das con los actores. Los fami-
liarizaron con el libro original, la adaptacin para la
pelcula, los valores que se buscaba resaltar y la visin
de los productores. Cumplido este retiro estratgico,
se reanud la filmacin. El paciente ingls se estren
en 1 9 9 6 y fue aclamada por la crtica. Cosech abun-
dantes premios entre ellos, nueve Osear, incluidos
los destinados a la mejor pelcula, el mejor guionista,
recibido por Ondatje, y el mejor director, otorgado a
Minghella y fue un xito internacional de taquilla.
He elegido este ejemplo porque refleja a la per-
feccin mi experiencia personal en la formulacin de
planes estratgicos, particularmente en escenarios y
organizaciones que nunca han odo hablar de ellos.
La prctica de los "retiros estratgicos" - d e la
que vimos un ejemplo en el cap-
tulo III, al tratar el anlisis de es- La prctica de los
cnanos forma parte de la cul- "retiros estratgicos"
tura de las empresas que se forma parte de la cu ltu ra
destacan por su profesionalismo, de las empresas q u e se
He tenido la oportunidad de part- destacan por su
cipar en un gran nmero de ellos profesionalismo,
en Holanda, Suecia, los Estados
Unidos, el Canad, Espaa, la Argentina, el Brasil, Chi-
le y Venezuela. Veamos algunos rasgos comunes.
Los lugares de reunin son cuidadosamente
elegidos por los directivos, teniendo en cuen-
ta una ubicacin atractiva por la naturaleza
que los rodea, la calidad de los servicios, la
posibilidad de ejercicios fsicos y esparci-
mientos, que ms se adecu a los perfiles de
los participantes.
La eleccin de lugares alejados de la rutina
diaria permite crear un ambiente ms propen-
so a la distensin, la tranquilidad y el anlisis
de escenarios presentes y futuros. La formu-
lacin de nuevos planes estratgicos incluye
un balance de las actividades del ltimo ao,
el anlisis de los futuros escenarios, en sus
1^8 JUAN GANDOL FO GAHAN
En la actualidad, las grandes empresas lderes
como Ford, GE, SAS, Toyota y Volkswagen realizan fre-
cuentes "retiros estratgicos" en lugares muy aleja-
dos de sus actividades diarias. Pero, a diferencia de
lo que suceda hace una dcada' estos retiros ya no
son una exclusividad de los grandes grupos econ-
micos, sino que han sido adoptados con entusiasmo
por cientos de miles de pequeas y medianas empre-
sas, las que hoy contribuyen a generar ms del 70%
del PBI mundial.
ANLI SI S DE GESTIN
Otra herramienta clave qte brinda el planea-
miento estratgico se refiere al AN LI SI S DE GESTI N. He
participado en el anlisis de gesiin y la formulacin
de planes estratgicos para empresas grandes, pe-
queas y medianas, y para gobiernos regionales y
nacionales, entidades educativas, organizaciones sin
fines de lucro y organismos internacionales. Esas ex-
periencias me permitieron comprobar que, jal anali-
zar la forma de gerenciamiento que predomina en
una empresa privada o en una organizacin guberna-
mental, los especialistas consideran los siguientes
factores:
Existencia o ausencia de una declaracin escri-
ta de la visin, las estrategias y la misin ac-
tual de la organizacin.
Existencia o ausencia de una definicin escri-
ta de los objetivos asignados a sus departa-
mentos.
Existencia o ausencia de cronogramas por es-
crito para la obtencin de los resultados.
Existencia o ausencia de planes de accin para
cumplir con los objetivos asignados a los
miembros del grupo.
Importancia que se le asigna a la optimizacin
de resultados econmicos (alta/medjana/ba-
ja) en las actividades del grupo.
Prioridad otorgada al desarrollo y la expansin
de nuevos proyectos para optimizar Ips resul-
tados.
Criterios para la asignacin de los recursos hu-
manos, materiales, tecnolgicos y econmicos
de la organizacin. Presupuesto.
Imagen institucional por la que desea ser cono-
cida la organizacin por sus clientes, proveedo-
res, competidores y el pblico en general.
Importancia que se le otorga a las opiniones
de sus clientes y a las opiniones y sugerencias
versiones optimistas, intermedias y pesimis-
tas, la visin del rumbo futuro, el el anlisis y
eleccin de las mejores estrategias, la defini-
cin de la misin para el ao entrante y los
planes de accin de los deres de las distin-
tas unidades o reas internas que componen
la organizacin.
Generalmente se invita a expertos que no per-
tenecen a la organizacin, para que realicen
presentaciones especiales relacionadas con
las prioridades de los dirigentes de la organi-
zacin. Por ejemplo, las presentaciones de los
expertos sirven para ilustrar sobre las opcio-
nes en materia de estrategias de expansin,
estrategias defensivas o| estrategias de inte-
gracin, segn la visin de los dirigentes del
grupo.
de sus empleados para mejorar los productos
y servicios.
H Actitudes que prevalecen entre los integrantes
de la organizacin (niveles altos, medios y ba-
jos) frente a determinados desafos en el or-
den interno y en el orden externo.
a Valoracin del cuidado del medio ambiente.
H Valoracin otorgada a programas de capacita-
cin externa e interna de quienes trabajan en
la organizacin.
Ubicacin de las escalas de remuneracin
comparadas con las escalas de organismos y
empresas similares en el sector.
Frecuencia y calidad del anlisis de los esce-
narios externos donde desarrolla sus activi-
dades.
Importancia que se le otorga a la observa-
cin de normas ticas, en los mbitos inter-
nos y en los mbitos externos de la organi-
zacin.
Calidad y frecuencia de informacin producida
por los integrantes de la organizacin sobre
sus actividades y resultados.
Criterios utilizados para la evaluacin del de-
sempeo de quienes componen la organizacin.
Niveles de confianza que caracterizan las re-
laciones externas con los clientes, proveedo-
res y distribuidores.
Como es fcil apreciar, la mayora de los aspec-
tos que permiten valorar la calidad del gerenciamiento
de una organizacin se relacionan directamente con la
prctica del planeamiento estratgico.
REPENSAR LA ORGANIZACIN
La formulacin de un plan estratgico responde
a alguna de las siguientes necesidades:
Crear una nueva organizacin.
Poner en marcha un nuevo proyecto.
Repensar una organizacin que ya existe.
Los veinticinco pases que componen la Unin
Europea (UE) llevan adelante programas para moder-
nizar el funcionamiento de sus
instituciones gubernamentales, La mayora de los
de acuerdo con los compromisos aspectos q u e permiten
adquiridos en los estatutos de la valorar la calidad del
UE. Pero tambin el gobierno de gerenciamiento de u na
los Estados Unidos repens la organizacin se
administracin de sus agencias relacionan directamente
a mediados de la dcada de los con la prctica del
noventa. planeamiento
A comienzos de 1 9 9 4 , el estratgico,
presidente Bill Clinton puso en
marcha un ambicioso programa llamado Repensar el
Gobierno {Rethinking Government), con la finalidad de
actualizar sus instituciones y darle mayor transparen-
cia a su funcionamiento. Los objetivos principales eran
los siguientes:
Modernizar tos sistemas de administracin, in-
formando pblicamente las misiones asigna-
das a las principales reas de gobierno, los ob-
jetivos y los planes de accin que pondran en
marcha y los presupuestos detallando los
ingresos y aplicacin de los recursos . Esti-
pulaba que la informacin estara disponible
en internet, para la consujlta de los ciudadanos
del pas, ya que ellos aportaban (y lo siguen
haciendo) la totalidad de los fondos requeri-
dos por las agencias gubernamentales.
Evaluar los resultados dl programa "Repen-
sar el Gobi erno", monftoreando el cumpli-
miento de la misin asignada a los distintos
rganos gubernamentales, los objetivos, los
planes de accin y los proyectos especiales.
Los informes respectivos estaran a disposi-
cin del presidente y del pblico en general.
Establecer acuerdos firmados entre el presi-
dente, los ministros, secretarios y directores
ales organismos gu-
cumplimiento de los
ejecutivos de los principie
bernamentales, para el
respectivos planes estratgicos. La evalua-
cin anual del desempao de los funciona-
rios se hara en la misma forma en que son
evaluados los directivo^ de las principales
empresas privadas del mundo, o sea, sobre
la base de los compromisos adqui ri dos al
hacerse cargo de sus funciones, y no por sus
ami stades o contactos
poder.
personal es con el
Para evitar que estos enunciados fueran mera-
mente declamatorios, se orden a cada organismo es-
tatal la preparacin de una misin y los objetivos y pla-
nes de accin para su implementacin durante los
siguientes doce meses. Una vez que los respectivos
planes estratgicos fueron aprobados por el presiden-
te, cada unidad gubernamental prepar su "Presu-
puesto Base Cero" (PBO) y el rediseo de sus estructu-
ras, muchas de ellas obsoletas, ya que respondan a
criterios de varias dcadas atrs.
La oficina del presidente dispuso que el control
de gestin estuviera a cargo de una nueva unidad de-
nominada Equipo de Medicin de Desempeo {Perfor-
mance Measurement Team), formada por profesionales
independientes con experiencia en organismos y em-
presas privadas locales e internacionales.
Los resultados obtenidos por el gobiernp federal
fueron muy positivos y varios estados norteamericanos
entre ellos, Nueva York, California, Floridaj Texas y
Michigan adoptaron programas similares p^ra otor-
gar mayor transparencia a su accionar y administrar
con mayor eficacia, en beneficio de los intereses del
Estado y de los ciudadanos que proveen los recursos
econmicos por medio de sus impuestos y tasas.
Como ya hemos visto en captulos anteriores, en
muchas organizaciones (privadas y gubernamentales
por igual) la estructura y la asig-
nacin de recursos responden a
criterios del pasado. En el caso
de una empresa privada, los cam-
bios ocurridos en los escenarios
externos pueden requerir de nue-
vas decisiones y estrategias en
cuanto al mbito geogrfico de
sus actividades, clientes y pro-
ductos, para enfrentar con celeri-
dad los obstculos sin perder la
visin de futuro de sus dirigentes
y la misin asignada. Desarrollar
una cultura estratgica lleva a
que, cuando lleguen esos cam-
bios, contemos con "un sistema en funcionamiento",
l
que facilitar introducir ajustes rpidos y precisos.
En sntesis, la existencia de UN SI STEMA DE PLANEA-
MI ENTO Y GESTI N ESTRAT GI CA permite que los cambios en
La existencia de UN SISTEMA
DE PLANEAMIENTO Y GESTIN
ESTRATGICA permite que los
cambios en los escenarios
sean percibidos con mayor
claridad y que la
organizacin posea una
formidable herramienta
que le permita disear su s
planes, ponerlos en
marcha adecuadamente y
realizar el monitoreo de
su s resu ltados.
los escenarios sean percibidos con mayor claridad y
que la organizacin posea una formidable herramien-
ta que le permita disear sus planes, ponerlos en
marcha adecuadamente y realizar el monitoreo de
sus resultados. Y que, cuando sea necesario, sepa
qu correcciones debe realizar con celeridad y qui-
nes son los responsables de efectuarlas. Esta "velo-
cidad de reflejos" es fundamental para el desarrollo y
la supervivencia a largo plazo de las organizaciones,
se trate de empresas privadas o de agencias guber-
namentales, que coinciden en la necesidad de opti-
mizar su funcionamiento y la utilizacin de los valio-
sos recursos que les son confiados.
LAS ESTRATEGIAS DE PETER DRUCKER
La gran mayora de las organizaciones exitosas
tienen estrategias destinadas a asegurar el desarrollo
y la supervivencia de sus grupos a largo plazo. Esta su-
pervivencia est condicionada por la percepcin realis-
ta de las oportunidades y los riesgos que se presentan
en sus escenarios presentes y futuros.
De acuerdo con el pensamiento de Peter Druc-
ker, existen claras evidencias de que todos los produc-
tos y servicios (incluso los ofrecidos por las mejores y
ms slidas organizaciones) muestran un ciclo natural
e irreversible de crecimiento, estabilizacin y declina-
cin, que es similar al que experimentan los organis-
mos vivos. La diferencia radica en que las organizacio-
nes humanas tienen la opcin de generar nuevas
etapas de desarrollo que las vuelven autosustentables
a lo largo del tiempo.
Por ello, es poco recomendable que las organi-
zaciones opten por mantener inalterables sus lneas
de productos y servicios, sus clientes y los mercados
en los que desarrollan sus actividades. Frente a los
cambios en las tecnologas y en las preferencias de sus
mercados, las empresas cuentan con una amplia varie-
dad de opciones. La capacidad profesional de sus lde-
res y su visin de futuro son los factores decisivos pa-
ra asegurar su desarrollo. Peter Drucker identifica
cuatro estrategias principales en tal sentido, que vere-
mos sintticamente a continuacin:
EXPANSIN DE LA PRODUCCIN Y LOS SERVICIOS
Todas las organizaciones fueron creadas para
cumplir una misin determinada, con productos,
clientes y reas geogrficas
identificados previamente. Por
ejemplo, una planta frigorfica,
un centro de sal ud, una acopia-
dora de cereales o un colegio, se
establecieron en un determina-
do lugar, para prestar servicios
o abastecer a un cierto sector
del mercado.
En una etapa posterior, es-
tas organizaciones generalmente
consideran la expansin de sus productos y servicios.
Para hacerlo adecuadamente, deben transformar su
estructura. Por ejemplo, la planta frigorfica deber
ampliar sus instalaciones y efectuar nuevas inversio-
nes en equipos de enfriamiento, el centro de salud au-
mentar la cantidad de consultorios y profesionales
mdicos, la acopiadora de cereales tendr que aadir
nuevos silos y el colegio incorporar nuevas aulas, tur-
nos y profesores.
Es poco recomendable
q u e las organizaciones
opten por mantener
inalterables su s lneas
de produ ctos y servicios,
su s clientes y los
mercados en los q u e
desarrollan su s
actividades.
capacitar nuevos re-
planes estratgicos
la misin, los objeti-
La tercera estrategia de desarrollo es la inte-
gracin vertical, que permite qt(e la organizacin in-
corpore a su estructura proveedores o distribuidores.
Estas integraciones pueden concretarse por medio de
contratos de largo plazo o adquisiciones empresa-
rias. Por ejemplo, Digital Equippient adquiri varios
proveedores de componentes para asegurar un alto
nivel de calidad y cantidad de suministros y mejorar
su rentabilidad.
Las estrategias de integracin vertical requie-
ren de profundas transformaciones en las empresas
de los proveedores y/ o distribuidores, para cumplir
con las estrategias, los objetivos y los planes de ac-
cin de la empresa madre. Las medidas necesarias
incluyen la capacitacin de los recursos humanos, el
desarrollo de una nueva cultura organizativa, la ob-
tencin y la asignacin de recursos econmicos y
tecnolgicos para las firmas proveedoras o distribui-
doras, y el rediseo de sus si stemas de gerencia-
miento y control.
DIVERSIFICACIN DE LA PRODUCCIN
La diversificacin de la produccin responde a la
necesidad de desarrollar nuevas lneas de actividades,
diferentes de las reas actuales. Esta estrategia res-
ponde a distintas razones; por ejemplo, reemplazar
productos y servicios que ingresan en su etap|a de de-
clinacin o madurez, o aadir nuevas lneas de nego-
cios para reducir la vulnerabilidad de la empresa que
acta en un determinado sector del mercado.
La diversificacin exige transformaciones en la
estructura de la organizacin, sin descuidar sus actua-
les actividades. Para atender los requerimientos de su
nueva lnea de productos y servicios, deberjobtener
nuevos recursos humanos, econmicos, tecnolgicos y
de produccin. En su fase i ni ci al , es recomendable
adoptar la estructura por proyecto. En la fase eje imple-
mentacin, podr crearse una nueva divisin (por pro-
ducto con su plan estratgico y sus propios departa-
mentos funcionales o una nueva empresa.
Hasta aqu, algunas de las estrategias sealadas
por el profesor Peter Drucker, uno de los principales
precursores de la introduccin del pensamiento estra-
tgico en el mundo empresario de los Estados! Unidos.
A continuacin, veamos algunos puntos de yista de
Arie de Geus, que, sin contrariar a Drucker, nos enri-
quece con otras perspectivas sobre los factores hist-
ricos y culturales que tambin inciden en la adopcin
de nuevos enfoques estratgicos.
EXPANSIN GEOGRFICA
La segunda estrategia de crecimiento es la ex-
pansin geogrfica, mediante el ingreso en nuevos
mercados que permitan aumentar la produccin de
bienes y servicios.
Tambin requiere transformar la estructura ac-
tual de la empresa, para hacer frente a los nuevos com-
promisos. Ser necesario analizar e implementar nue
vas estrategias comerciales, financieras, de transporte
y de distribucin, e incorporar y
cursos humanos. Se formularn
para las nuevas actividades, con
vos y los planes de accin.
INTEGRACIN VERTICAL
LAS ESTRATEGIAS DE ARI E DE GEUS
Q u factores explican la diferencia entre una
empresa que se desarrolla a lo largo de muchas dca-
das y otra que no sobrevive ms que unos pocos aos?
En bsqueda de una respuesta, el holands Arie
de Geus estudi las estrategias utilizadas por las orga-
nizaciones ms longevas y exitosas, para lo cual anali-
z la historia de un centenar de compaas estadouni-
denses, europeas y japonesas. Cabe destacar que
Geus es uno de los ms reconocidos especialistas eu-
ropeos en planeamiento estratgico. Contribuy signi-
ficativamente a la reorganizacin y modernizacin de
la petrolera Shell, para ayudarla a superar una situa-
cin de estancamiento que comprometa su presente y
su futuro.
La opinin de Geus es que muchas empresas no
llegan a desarrollar todo su potencial porque centran
sus actividades casi exclusiva-
Mu chas empresas no mente en el da a da. Sus con-
llegan a desarrollar ductas son reactivas ante los
todo su potencial acontecimientos diarios. Ignoran
porque centran su s los cambios y nuevas tendencias
actividades casi que se presentan en sus escena-
exclu sivamente en rios, los que inexorablemente
el da a da. afectarn su accionar.
En estos casos, el princi-
pal inters est centrado en ta produccin de los bie-
nes y servi ci os actual es, sin tener en cuenta los
avances de tos competidores locales y externos y los
cambios que se producen en las preferencias de sus
clientes.
Por el contrario, los directivos de las empresas
ms exitosas estn atentos a los cambios en sus es-
cenarios, tanto lo que ocurre hoy como "lo que est
L OS S E I S P A S O S D E L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O
porvenir". Las estrategias son diseadas para lograr
el desarrollo y el fortalecimiento de la empresa en un
mundo cambiante. Valoran sus actividades actuales,
pero no se atan a ellas como una forma de vida inmu-
table. Estas organizaciones estn mejor preparadas
para sobrevivir en un mundo donde el xito depende
de la capacidad para aprender nuevas ideas, adap-
tarse y evolucionar en forma permanente.
Veamos algunas conclusiones de la investiga-
cin de Geus y su equipo.
ADAPTACIN A ESCENARIOS CAMBIANTES
Una primera observacin de Geus es que las em-
presas ms longevas son muy eficaces para adaptarse
a escenarios cambiantes.
La empresa ms longeva del estudio es Stora,
una compaa de origen sueco
que sobrevivi a la Edad Media, Las empresas ms
la Reforma, las guerras euro- longevas son mu y
peas del siglo xvu, la Revolucin eficaces para
Industrial y l as dos guerras adaptarse a
mundiales del siglo xx. Sus acti- escenarios
vidades se iniciaron con la pro- cambiantes,
duccin de cobre, pero a lo largo
del tiempo fue adoptando nuevas estrategias de ne-
gocios. As se dedic a la explotacin forestal, la fun-
dicin de acero, la energa hidrulica y, en nuestros
das, el papel, la pulpa de madera y los productos
qumicos. Su tecnologa de produccin tambin fue
cambiando, del vapor a la energa elctrica hasta lle-
gar al microchip. Stora sigue muy atenta a los cam-
bios en sus escenarios y contina adaptando sus es-
trategias a las cambiantes condiciones de sus
mercados.
i6o JUAN GANDOL FO GAHAN
Otras organizaciones, muy exitosas en su ori-
gen, sucumben cuando no perqiben las nuevas exi-
gencias de su entorno o, si las perciben, cuando no
logran poner en marcha planes adecuados para solu-
cionar sus problemas. El resultado es que muchas de
el l as desaparecen y, por lo tanto, lo mismo ocurre
con el sustento diario de muchas familias. Un anlisis
anual, que realiza desde hace varias dcadas el inves-
tigador empresario y editor Henry Forbes, muestra que
el 35% de las quinientas empresas ms grandes que
operan en los Estados Unidos se extingue antes de cum-
plir los veinte aos. El porcentjaje de "mortal i dad"
empresaria es mucho mayor ei otras regiones del
mundo.
DESARROLLO DE NUEVOS PROYECTOS
Las empresas exitosas amplan constantemen-
te sus actividades mediante el desarrollo de nuevos
proyectos. La empresa W. R. Gra-
ce fue fundada en el Per en
1834, por un| inmigrante irlands.
Las empresas exitosas
amplan
constantemente su s
actividades mediante
el desarrollo de nu evos
proyectos.
Inicialmente se dedic a la co-
mercializacin del guano de las
aves, un fertilizante natural abun-
dante en las
!
costas del Pacfico.
Luego incurpion en la produc-
cin de azcar y de estao, y hacia mediados del si -
glo xx fund una compaa pionera de la aviacin co-
mercial que luego se convertira en una leyenda en
los cielos de Amrica y del mundo: Pan American Air-
ways. Con los aos, sta quebrp, pero hoy Grace se
convirti en una gran empresa lder de productos
qumi cos y farmacuticos en los Estados Unidos y
otros pases.
Por definicin, toda empresa que sobrevive est
atenta a los cambios en sus escenarios. Como las per-
sonas, desarrolla nuevos proyectos porque acta en un
mundo al que no puede controlar o mantener inaltera-
ble. La mayora de mis lectores coincidir en ûe esto
es especialmente cierto en la actualidad, cundo los
cambios se producen de manera acelerada.
DIFUSIN DE UNA CULTURA PROPICIA ALTRABAJQ
La satisfaccin de actuar en una empresa, sea
de terceros o propia, que genera trabajo y p rogreso
econmico para los habitantes y para la futura gran-
deza de la nacin, es claramente perceptible en los
Estados Unidos desde el inicio de su historia como
pas. Tambin es reconocida desde antao en gran
parte de los pases de la vieja Europa y hoy )el senti-
miento es an ms fuerte con el resurgimiento eco-
nmico de los pases que componen la UE. En el Ja-
pn, las personas sienten orgullo cuando sje habla
de grandes organizaciones como Sony, Toyota, Hon-
da o Mitsui, y tambin del extraordinario crecimien-
to de cientos de miles de pequeas emprpsas de
servicios.
Esta actitud favorable a la actividad con fines
econmicos crece hoy con vigor en la China y la In-
dia, donde se valora a los empresarios como genera-
dores de proyectos para el crecimiento de la econo-
ma naci onal y la creacin de empleo pjara los
millones de jvenes que se incorporan cadî ao al
mercado laboral. Fue siempre as? De ninguna ma-
nera: recordemos que, hasta hace una dcadja, el Es-
tado era el principal generador de empleos en Che-
coslovaquia, Polonia y la China.
162 J U A N 6 A N D 0 L F 0 G A H A N
PROCESOS DE CONTINUO APRENDIZAJE
En las circunstancias ms felices, la tecnologa
de una empresa y su gama de productos y servicios
responden a las exigencias del mercado. Los puestos
de trabajo estn definidos, la empresa, organizada y
el personal, bien capacitado. En esas situaciones, es
probable que su direccin sienta que no necesita de-
sarrollar nuevas ideas ni pensar en el futuro. Su la-
bor se limita a supervisar lo cotidiano, asignando los
recursos a las actividades actuales.
Sin embargo, como hemos visto y seguiremos
viendo a lo largo del libro, inexorablemente surgen
cambios en los escenarios. Si la organizacin los ha
previsto, podr afrontarlos. De lo contrario, pagar un
alto precio por su incapacidad pa-
para asegu rar su ra anticiparse a los hechos,
desarrollo y pa ra asegurar su desarro-
su pervivencia, las [|0 y su supervivencia, las orga-
organizaciones deben nizaciones deben vivir un proce-
vivir u n proceso de 50 de aprendizaje continuo. Slo
aprendizaje continu o. as podrn generar distintos en-
foques sobre estrategias comer-
ci al es, financieras, tecnolgicas, geogrfi cas, de
produccin y de gerenciamiento, y no dudarn en
modificar su estructura cuantas veces sea necesario,
reasignando sus recursos en funcin de sus nuevas
realidades, no de las del pasado. As lo hicieron las
empresas investigadas por Geus que presentan una
envidiable longevidad.
Una vez ms, podemos observar que la adop-
cin permanente de una "cultura estratgica", basa-
da en actitudes que enfatizan el aprendizaje conti-
nuo, permite que una organizacin se encuentre
ms alerta ante los desafos que se presentan en los
escenarios, y que sus integrantes estn mucho me-
jor preparados para actuar en consecuenci a. Pero
siempre en el contexto de un marco estratgico, en
el cual sabemos hacia dnde deseamos dirigirnos y
cules son los caminos que nos conviene recorrer.
X. NUEVAS ESTRATEGIAS EN EL MUNDO
Sers lo que quieras ser. Ni ms, ni menos.
AN NIMO
A lo largo del libro hemos seguido los pasos del
planeamiento estratgico, en sus aspectos generales y
particulares, para puntualizar su relevancia como SISTEMA
DE LIDERAZ GO, especialmente en los escenarios cambiantes
y muy competitivos que caracterizan a nuestrojtiempo.
Para completar este recorrido, conviene que vea-
mos qu transformaciones puede lograr un liderazgo es-
tratgico, a travs del ejemplo de naciones y empresas
que en los ltimos aos desarrollaron modelos muy exi-
tosos. En todos los casos, hallaremos un punto clave en
comn; un adecuado uso del planeamiento estratgico.
LOS RICOS, LOS EMERGENTES Y I OS POBRES
El estratega y futurlogo Alan During reciente-
mente desarroll un estudio sobre la pobla in mun-
dial, que en la actualidad es de unos 6.000 millones de
personas. Para simplificar, con fines didcticos, During
la considera compuesta por tres grandes grupos: "ri-
cos", "emergentes" y "pobres".
Los ricos de nuestro planeta son unosji.000 mi-
llones de personas. Mayoritariamente, habitan en
Amrica del Norte, Europa y el Japn.
i 66 ) U A N G A N D O L F O G A H A N
Los emergentes estn representados por alrede-
dor de 4 . 0 0 0 millones de personas que viven en Asia y
Amrica latina. La China y la India, con sus 2 . 3 0 0 millo-
nes de habitantes y sus economas en plena expan-
sin, lideran el crecimiento de este grupo.
Los pobres del mundo viven principalmente en
frica y algunas regiones de Asia y Amrica latina. Son
"l os otros" 1. 000 millones de habitantes de nuestro
planeta.
Veamos algunos datos relevantes sobre los "ri-
cos" y los "emergentes", para tener una aproximacin
a los escenarios predominantes en el mundo actual.
LOS RICOS
Los Estados Unidos, Europa y el Japn repre-
sentan solamente el 1 5 % de la poblacin mundi al ,
pero consumen ms del 75% de la produccin global
en rubros muy destacados: aluminio, productos qu-
micos, computadoras, automviles, papel, hierro,
acero, maderas y combustibles. Todo indica que con-
tinuarn siendo los grandes mercados para las expor-
taciones de materias primas y bienes industriales del
resto del mundo.
El desarrollo del Japn en el ltimo medio siglo
es muy llamativo. En 1950 su poblacin era de 83 mi-
llones de personas; hoy cuenta con 130 millones de
habitantes. Durante el mismo perodo, los japoneses
cuadruplicaron su produccin de aluminio y quintu-
plicaron la generacin de energa para sus indus-
trias; la venta de pasajes areos aument 33 veces;
los propietarios de automviles, 25 veces; el consu-
mo de acero, 30 veces y sus exportaciones, ms de
50 veces.
1 6 /
LOS EMERGENTES
La China y la India han comenzado etapas de ex-
pansin comparables al desarrollo japons iniciado
en los cincuenta, incluso a un ritmo mucho ms veloz.
La clase dirigente posee una clara visin de hacia
dnde sedi ri gen sus naciones; su poblacin parece
muy dispuesta a realizar todos los esfuerzos necesa-
rios para mejorar sus ingresos y trabaja intensamente
para lograrlo.
Hoy, la China cuenta con unos 1. 300 millones de
habitantes; la India, con otros 1. 000 millones, por lo
que es fcil inferir que durante los
prximos aos el desarrollo de es-
tos pases tendr un impacto mu-
cho mayor sobre el resto del mundo
que los que tuvo Japn durante las
ltimas dcadas. La poblacin ja-
ponesa representa el 3% de los ha-
bitantes del mundo, mientras que
las de China y la India suman el 3 6 %
de ese total. El crecimiento expo-
nencial de su demanda de combusti-
bles, metales, alimentos, talentos
humanos y recursos financieros lo-
cales e internacionales a corto pla-
zo tendr un efecto significativo so-
bre los precios de los insumos. En
general, no es exagerado afirmar que su influencia so-
bre la historia mundial ser decisiva en las prximas
dcadas.
En cambio, los pases de Amrica latina presen-
tan una historia muchas veces caracterizada por eta-
pas contradictorias, reflejo de una falta de continui-
dad en sus clases dirigentes. Por ejemplo, durante las
Hoy, China cu enta con
u nos 1.3 0 0 millones de
habitantes; la India, con
otros 1.0 0 0 millones,
por lo q u e es fcil inferir
que du rante los
prximos aos el
desarrollo de estos
pases tendr u n
impacto mu cho mayor
sobre el resto del
mu ndo q u e los q u e tu vo
Japn du rante las
ltimas dcadas.
primeras dcadas del siglo xx la Argentina figuraba
entre las diez primeras economas del mundo; luego,
sigui un largo estancamiento; finalmente, durante la
segunda mitad del siglo pasado, pareci reencontrar
su rumbo para perderlo sucesivamente en distintas
oportunidades.
Los pases de Amrica latina son todava ricos en
recursos naturales y humanos, pero sus clases gober-
nantes no poseen un pensamiento estratgico condu-
cente al desarrollo sustentable
de sus naciojnes, tal como hoy lo Los pases de Amrica
latina son todava ricos
en recu rsos natu rales y
hu manos, pero su s
clases gobernantes no
poseen u n pensamiento
estratgico condu cente
al desarrollo su stentable
de su s nacin :
:
.
hacen los integrantes de la Unin
Europea. Muchos pases latinoa-
mericanos exhiben perodos de
avances, seguidos de retrocesos,
lo que vuelva difcil el predecir su
futuro.
Se trgta de una situacin
irreversible?
Los casos de
De ninguna manera.
Espaa que vimos
en el final del captulo I y de Irlanda que veremos
en este captulo muestran que la recuperacin sus-
tentable de tos pases latinoamericanos ser posible
en cuanto surja una nueva clase dirigente genuina-
mente interesada en el futuro de us comunidades y la
generacin de nuevas estrategias para lograr estabili-
dad institucional, crecimiento econmico y trabajo
productivo para la poblacin.
As lo ha demostrado Chile
A pesar de sucesivos cambios de
en los ltimos aos,
autoridades inclu-
so, de distintos signos ideolgico^ (conservadores, de-
mcratas cristianos y socialistas), algo que tambin ha
ocurrido en Espaa, los chilenojs preservaron la con-
tinuidad de las estrategias nacionales de largo plazo
para fortalecer sus instituciones, crear claras reglas de
juego, fomentar el crecimiento econmico y desarrollar
nuevas fuentes de trabajo para sus habitantes.
LAS NUEVAS ESTRATEGIAS DE LA CHI NA
El nuevo pas emergente de la economa mundial
se llama China. Conviene que nos detengamob en el es-
tudio de las estrategias que viene implementando, pa-
ra entender los escenarios actuales y los que tendre-
mos por delante en los prximos aos.
Hace ms de una dcada, el mundo asisti a la
desintegracin de la ex Unin Sovitica, a la! cada del
rgimen comunista y a la desmembracin del Pacto de
Varsovia. Muchos de los pases que lo formaban recu-
peraron su identidad nacional, como la Repblica Che-
ca, Estonia, Hungra, Letonia, Lituania y otros que du-
rante el ao 2004 se incorporaron a la Unin Europea.
Estos acontecimientos fueron notados por los dirigen-
tes de la China, quienes reformularon sus estrategias,
hasta ese momento basadas en la existencia de la
alianza poltica con el bloque sovitico, adoptando un
nuevo enfoque del futuro. Por decisin propia, abolie-
ron el rol del Estado como nico productor d bienes y
creador de empleos, debido al retumbante fracaso del
sistema comunista a lo largo de varias dcadas de ex-
perimentacin.
A diferencia de Rusia que inici eniforma si-
multnea la democratizacin de sus instituciones pol-
ticas y econmicas, la China liberaliz su economa
pero no su vida ciudadana, ya que el Partido Comunis-
ta no admite todava la existencia de otras fuerzas
ideolgicas ni la realizacin de elecciones libnes. Curio-
samente, han sido los mismos funcionarios quienes
eligieron flexibilizar las reglas econmicas y promovie-
170 J U A N G A N D 0 L F 0 G A H A N
ron las fuertes inversiones de empresarios locales e in-
ternacionales que hicieron posible el explosivo y sos-
tenido ritmo de expansin de su economa. Los analis-
tas coinciden en pronosticar que los integrantes de la
sociedad china, especialmente los que componen su
creciente clase media, exigirn la restitucin plena de
sus derechos polticos en un futuro cercano. Esa clase
media, educada, disciplinada y ambiciosa, hoy suma
casi un tercio de la poblacin: ms de 4 0 0 millones de
personas.
El nuevo modelo de crecimiento econmico chino
cuenta con las siguientes estrategias especficas:
Incorporacin de fuertes inversiones privadas,
generadas por empresas extranjeras.
Liberacin de sus reglas internas para permitir
la creacin de empresas privadas chinas, pre-
sididas por empresarios locales.
Fuerte apoyo gubernamental para la educa-
cin de cientos de miles de jvenes profesio-
nales en los mejores centros universitarios de
los Estados Unidos, el japn y Europa.
Puesta en marcha de un formidable programa
de exportaciones hacia el resto del mundo,
apoyado expresamente por el gobierno.
Inspirndose en el ejemplo exitoso del apoyo
estratgico del gobierno del Japn a sus empresas
privadas, la China se ha convertido en la nueva loco-
motora econmica de la regin. Hasta hace pocos
aos, su economa estaba en manos de empresas es-
tatales, tanto en el sector agrcola como el indus-
trial, y el Estado era la principal fuente de empleo en
los centros rurales y urbanos. Hoy, rpidamente se
est transformando en una nueva potencia indus-
171
trial, con cientos de miles de nuevas empresas que
dan trabajo a millones de personas en los sectores
de los bienes durables, los pro-
ductos de consumo exportados
al resto del mundo, el desarrollo
de nuevas tecnologas de pro-
duccin, la industria pesada, los
transportes y la construccin de
viviendas.
Desde la conversin de su
economa al rgimen capitalista y
la apertura del pas a las inversio-
nes extranjeras, su crecimiento
econmico supera el 1 0 % anual.
Su deuda externa es de 1 8 0 . 0 0 0 millones de dlares,
una cifra similar al endeudamiento argentino, pero con
una gran diferencia: el producto bruto interno (PBI) chi-
no es de 1,4 billn de dlares, ms de diez veces el de
la Argentina. La visin de futuro de los dirigentes chi-
nos y sus estrategias econmicas han sido obviamente
diferentes.
Los polos ms importantes del crecimiento du-
rante la ltima dcada fueron las zonas costeras al nor-
te de Hong Kong y al norte de Shanghai. Sin embargo,
en forma reciente, muchas inversiones comienzan a ra-
dicarse en el interior de China, ya que se han produci-
do mejoras significativas en la infraestructura de co-
municaciones, transportes y fuentes de energa, y los
costos laborables son 3 0 % menores que los de las zo-
nas costeras.
Las inversiones externas se incrementan a rit-
mos rcord. Durante el primer semestre del ao 2 0 0 4 ,
se aprob la radicacin de 17. 000 nuevas empresas ex-
tranjeras. En junio de 2 0 0 4 , en la China operaban
5 0 5 . 0 0 0 compaas extranjeras.
Inspirndose en el
ejemplo exitoso del
apoyo estratgico del
gobierno del Japn a
su s empresas
privadas, la China se
ha convertido en la
nu eva locomotora
econmica de la
regin.
1 7 2
Otro dato que muestra el crecimiento es el me-
terico aumento en la demanda (jie trabajadores y la
existencia de una clase media en expansin. El abierto
apoyo del gobierno chino a los empresarios locales y
extranjeros que eligen radicarse! en su territorio es
considerado uno de los factores câve.
A partir de 1995, el gobierno alent la participa-
cin de inversores privados en la) construccin de vi-
viendas y, paralelamente, puso en marcha un amplio
programa de apoyo crediticio para que las familias pu-
diesen adquirirlas. En la actualidad, ms del 70% de la
nueva y pujante clase media china es propietaria de
sus viviendas.
El despegue de la China esle resultado de una
nueva visin de futuro de sus dirigentes guberna-
mentales, seguida por la implementacin de nuevas
estrategias, para dejar atrs definitivamente el mo-
delo de propiedad estatal de sus
etapas anteriores. Con el inicio
de la dcadajde 1990, se promo-
vi abiertamente la radi caci n
de empresa^ norteameri canas,
japonesas y europeas, y la crea-
cin de cientos de miles de pe-
queas y medi anas empresas
l ocal es, nicialmente como pe-
queos proveedores, para luego
convertirse e!n empresas media-
nas y grandejs.
Los bancos oficiales redo-
blaron el apqyo crediticio al sec-
tor privado, principalmente a las
empresas generadoras de exportaciones, tanto loca-
les como extranjeras. Adicionalmente se alent la ra-
dicacin de bancos de distintos orgenes, que apo-
El despegu e de la China
es el resu ltado de u na
nu eva visin de fu tu ro
de su s dirigentes
gu bernamentales,
segu ida por la
implementacin de
nu evas estrategias, para
dejar atrs
definitivamente el
modelo de propiedad
estatal de su s etapas
anteriores.
17 3
yan financieramente la expansin de las economas
locales y el explosivo ritmo de creacin de nuevas
fuentes de trabajo.
LA CHI NA Y EL JAPN
La China asombra al mundo por su metorico
crecimiento, es cierto. Pero no hay que olvidar que las
empresas del Japn desempean un rol estratgico en
el despegue chino. El ndice Nikkei de la fclolsa de valo-
res de Tokio mostr un alza sin precedentes de sus ac-
ciones: 47% durante el perodo entre marzo de 2003 y
marzo de 2004. Una gran parte de esa mejora, segn
los propios analistas japoneses, es atribuible al auge
de sus inversiones en la China.
Desde el ao 2001, la China es el principal clien-
te de las exportaciones del Japn, desplazando de esa
ubicacin a los Estados Unidos. Las compaas japone-
sas proveen a las empresas que se instalan en la China
de mquinas-herramienta, aceros de altci calidad, ro-
bots industriales y tecnologa informtica muy avanza-
da. Los bancos japoneses asisten actvame nte con la fi-
nanciacin de sus exportaciones y de las nuevas
inversiones en la China.
Para Kenichi Ohmae, el 75% del proceso ex-
pansivo de la economa japonesa desde 2003 est
generado por la exportacin de bienes y productos a
la Chi na, una tendencia que ser creciente en el me-
diano plazo.
De esta forma, la economa japonesa comienza a
superar un proceso recesivo que se inici a mediados
de la dcada de los noventa, producto de una crisis de
sus entidades bancarias, que estaban excedidas en
sus crditos al sector estatal. Hoy, el gobie'rno japons
174
ha reducido fuertemente su dficit fiscal y los bancos
privilegian los crditos al sector privado.
Las empresas privadas japonesas fueron los pri-
meros inversores extranjeros que se instalaron en la
China a principios de los noventa. Al igual que las de
origen estadounidense y europeo, hoy contribuyen
significativamente al crecimiento de las exportaciones
chinas al resto del mundo. Este incremento ha sido ex-
plosivo y muestra efectos de todo tipo para ser ms
precisos: riesgos y oportunidades . Por ejemplo, la
mayor demanda de bodegas para el transporte oceni-
co, generada por las exportaciones chinas, hizo que
las tarifas de los fletes martimos tuvieran un desusa-
do aumento del 6 0 % durante el ao 2 0 0 3 . Como con-
trapartida, esa expansin impuls el crecimiento del
4 0 % en las construcciones navales en los astilleros de
Asia.
LA CHINA, LOS ESTADOS UNIDOS Y EL COMERCIO
MUNDIAL
Hasta 1997, la China no fabricaba laptops ni te-
lfonos celulares. Seis aos despus, el 4 0 % de todas
las laptops vendidas en el mundo y el 3 8 % de todos
los telfonos celulares fueron de fabricacin china. Al-
go similar ocurre en muchos otros rubros industriales.
En un trabajo de investigacin publicado por la
revista Strategic Investor en su edicin de marzo de
2 0 0 4 , se indica que durante los ltimos aos una gran
cantidad de empresas estadounidenses decidi trasla-
dar sus actividades a la China y exportar desde all sus
productos terminados. Veamos algunos casos signifi-
cativos:
175
Levi's es una de las marcas lderes mundiales
de bluejeans. Hasta hace poco, posea 63 f-
bricas en los Estados Unidos. A mediados de
2 0 0 3 , cerr sus ltimas fbricas en ese pas y
las estableci en la China y la India.
Motorola de los Estados Unidos invirti ms
de 1. 000 millones de dlares para llevar sus
operaciones de produccin a la China, donde
cre ms de 10. 000 nuevos puestos de trabajo
durante el ao 2 0 0 3 .
Wilson, Kodak, Black & Decker y otras 4 5 0 em-
presas estadounidenses tambin se han radi-
cado en la China, constituyndose en el grupo
ms importante de inversores extranjeros en
la nacin asitica.
Walmart es la cadena lder de venta de bienes
de consumo en los Estados Unidos. Se ha des-
tacado por la visin de su fundador, Sam Wal-
ton, quien cre los centros minoristas ms exi-
tosos de ese pas. En la actualidad, slo el 2 5 %
de los artculos vendidos por Walmart en el
mercado norteamericano son de origen esta-
dounidense. Durante 2 0 0 3 , la cadena import
ms de 12. 000 millones de dlares de produc-
tos fabricados en la China. Un dato relevante:
las ventas chinas a Walmart superan el volu-
men de sus exportaciones a otros pases, como
Francia, Rusia o el Reino Unido.
Muchas de las firmas extranjeras han desarrolla-
do asociaciones con empresas privadas chinas, en for-
ma de emprendimientos conjuntos con proveedores lo-
cales y tambin con la organizacin de joint ventares,
que disfrutan de un amplio apoyo por parte del gobier-
no chino. Es un dato importante para los empresarios y
i 7 6
Si bien para los chinos
la inversin extranjera
es importante, no es su
nica prioridad. La
edu cacin de su s
profesionales tambin
ocu pa u n lu gar
estratgico en su
agenda.
Segn el Foreign
Institute (FSI) de
perodo
dirigentes gubernamentales de otras zonas del mun-
do; por ejemplo, los de Amrica lajina.
Si bien para los chinos la inversin extranjera es
importante, no es su nica prioridad. La educacin de
sus profesionales tambin
ocupa un lugar estratgico en
su agenda^.
Students
Washington, en el
2002-2003, el gobierno de la
China bec a ms de 280.000
profesionales de ambos sexos
para realizar estudios de pos-
grado en las principales uni-
versidades; estadounidenses.
Constituy el grupo ms numeroso de estudiantes ex-
tranjeros de nivel terciario, seguijdo por la India con
190.000. En ocasin de una reciente visita personal
que realic a la Universidad de California, donde me
reencontr con algunos ex compaeros de estudios, la
dominante presencia de estudiantes chinos e indjos
que viven y estudian en Berkeley Realmente asombra,
en el campus, en las calles, en los lugares de comida
rpida. Desde el ao 2002, el gobierno de la China
dispuso la enseanza obligatoria del ingls como se-
gundo idioma en las escuelas pblicas a partir de los
8 aos de edad. Tambin alienta la creacin de escue-
las, colegios y universidades de origen norteamerica-
no, europeo y japons en su territorio. Todo sugiere
que las autoridades chinas se gu^n por esta mxima:
" Si quieres superar a tus adversaijios y competidores,
preprate al mximo de tus posibilidades".
Segn cifras de la publicacin estadounidense
Strategic Investor, los cien empresarios ms ricos de la
China cuentan con un patrimonio promedio de 230 mi-
llones de dlares. En un segundo grupo se encuentran
otros 10.000, con unos 10 millones de dlares cada
uno. Vale recordar que hasta el ao 1990 no existan
empresarios privados en ese pas. Ese mismo ao, ha-
ba cuatro empresas estadounidenses establecidas en
la China continental; hoy son 450, que anualmente ex-
portan a los Estados Unidos unos 23.000 millones de
dlares. Emplean a 250.000 personas y hîsta la fecha
han invertido 33.000 millones de dlares.
La moneda china es el yuan. Desde 1995, el go-
bierno determin que su valor fijo sea de 8,28 por d-
lar, notando junto con la divisa estadounidense. El in-
tercambio comercial de ambos pases es muy
deficitario para los Estados Unidos, que! importa de
China 140.000 millones de dlares por ap y le expor-
ta 20.000 millones.
Segn Strategic Investor, las reservas lquidas
en dlares del gobierno chino ascienden a 310.000
millones de dlares. En qu los invierten? Ms de
120.000 millones de dlares corresponden a Bonos
del Tesoro (U.S. Treasury Bonds) del gobierno nortea-
mericano.
La locomotora china tambin impulsp las econo-
mas de Indonesia, Malasia y el Japn, pordu requiere
de importaciones de materias primas a un| ritmo verti-
ginoso. Durante 2003, aumentaron el 380%. Ese ao,
la balanza comercial con sus vecinos asit eos mostr
un dficit de 403.000 millones de dlares.
Q u bienes importa China? Ante todjo, petrleo,
ya que consume el 35% de la produccin mundial. Tam-
bin cemento, nquel, cobre, caucho, carbni mineral de
hierro... y soja, como bien lo saben los tres mayores pa-
ses exportadores de ese alimento: los Estados Unidos,
el Brasil y la Argentina. En enero de 2005, ([hia liber
la importacin de carnes argentinas de todas las
1/ 8 J U A N G A N D O L F O G A H A N
provincias-- que cuenten con certificados de vacuna-
cin contra la aftosa.
No es de sorprender que durante el ao 2 0 0 3 se
produjeran aumentos histricos en los precios de estos
commodities: el cobre aument el 57%; el mineral de
hierro, 6 4 %; el nquel, 9 7 %; el caucho, 4 8 %, y la soja,
7 0 %. La locomotora china acelera tambin el ritmo de
las economas de los pases que proveen sus insumos.
En sntesis, la China equilibra su comercio exte-
rior mediante un fuerte supervit en su relacin con los
Estados Unidos que cubre el dficit de la balanza con
sus vecinos asiticos. Por su parte, la economa nor-
teamericana le compra mucho ms de lo que le vende,
pero sus empresas radicadas en China generan gran-
des dividendos para sus millones de accionistas.
Como lo hizo el Japn hace algunas dcadas e
inspirada por una visin similar,
La China posee u na la China ha iniciado una etapa de
clara visin de su fu tu ro un fenomenal desarrollo de sus
y est haciendo todo lo industrias y de su comercio exte-
necesario para rior. De consolidarse esta etapa
convertirla en realidad. econmica con la paulatina de-
mocratizacin de sus institucio-
nes polticas, va en camino de convertirse en una de
las potencias ms influyentes del mundo. Posee una
clara visin de su futuro y est haciendo todo lo nece-
sario para convertirla en realidad.
LA GESTI N EN ORGANISMOS PBLICOS
En la actualidad, la mayora de los responsables
de los organismos pblicos de los Estados Unidos, la
Unin Europea y el Japn tienen una mayor conciencia
de que los fondos requeridos para su funcionamiento
79
provienen del aporte de sus compatriotas y que, por lo
tanto, corresponde informar a la comunidad sobre los
objetivos y resultados de la gestin en marcha.
Como ya vimos en el captulo I, los recursos
econmicos siempre son aportados por personas,
tanto en la actividad privada como en la pblica. En
el caso de un organismo estatal, ese aporte se reali-
za mediante impuestos y tasas
que pagan los ci udadanos. En
una empresa privada, provienen
de sus accionistas e inversores.
Las viejas di scusi ones entre lo
privado y lo estatal (fogoneadas
por idelogos que postulan to-
dava en algunos pases de Am-
rica latina, la antinomia "capita-
lismo versus estatismo") han
sido dejadas atrs en la Europa
de hoy.
Esto lleva a que, trtese de
empresas privadas u organismos
pblicos, se deba rendir cuentas.
Esta nueva percepcin de los he-
chos ha contribuido a mejorar significativamente la ad-
ministracin de los organismos gubernamentales en
esas regiones.
Los organismos estatales de estos pases han
adoptado muchos sistemas de gestin estratgica de
las empresas privadas, con dos beneficios inmediatos:
Mejorar el gerenciamiento de los organismos
de gobierno.
Rendir cuentas a los ciudadanos sobre la utili-
zacin de sus fondos.
Los recu rsos
econmicos siempre son
aportados por personas,
tanto en la actividad
privada como en la
pblica. En el caso de u n
organismo estatal, ese
aporte se realiza
mediante impu estos y
tasas q u e pagan los
ciu dadanos. En u na
empresa privada,
provienen de su s
accionistas e inversores.
i 8 o JUAN GANOOL F O GAHAN
En el aspecto cualitativo, rinden cuenta a los
ciudadanos con informes respecto! de los objetivos y
planes de accin en marcha, como tambin sobre los
problemas y desafos que es necesario superar. En el
aspecto cuantitativo, informan sobre los resultados
numricos de la ejecucin de su presupuesto, inclui-
dos los ingresos y egresos pormenorizados de cada or-
ganismo. En muchos casos, actualmente estos resulta-
dos son monitoreados por agencias privadas
reconocidas por la comunidad, y ya no por oficinas gu-
bernamentales dirigidas por administradores nombra-
dos por la misma dirigencia politic!.
Lamentablemente, en muchos pases de frica,
Asia y Amrica latina, la mayora de los organismos na-
cionales no informa sobre los ob-
jetivos, presupuestos y resulta-
dos de su gestin, o lo hacen en
forma parcial y muy selectiva, pa-
ra resaltar algunos logros.'
Los fun ionarios estatales
manejan presupuestos que osci-
lan entre algujnos cientos de mi-
llones y varios miles de millones de dlares, que supe-
ran con creces los presupuestos de las grandes
empresas del mundo. A pesar de esto, los detalles de
cmo son administrados esos fondos se mantienen en
absoluta reserva. Esta circunstancia genera una mala
gestin, dada la falta de transparencia.
Existe una urgente necesidad de que los funcio-
narios de primera lnea del sector pblico adopten
nuevos sistemas de gestin. Deben explicar a los ciu-
dadanos la misin asignada a cada organismo estatal,
difundir los presupuestos con los ingresos y egresos
mensual es, dar a conocer los cronogramas para el
cumplimiento de los objetivos, informar quines son
Existe u na u rgente
necesidad de q u e los
fu ncionarios de primera
lnea del sector pblico
adopten nu evos
sistemas de gestin.
los funcionarios a cargo de dichos objetiyos y cules
son los resultados alcanzados.
REPENSAR LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS
La reorientacin de las economas d|e pases co-
mo la China y los pases del centro de Europa que an-
tes formaban el ex bloque sovitico muestra que siem-
pre es posible repensar la visin de futuro y poner en
marcha nuevas estrategias para convertir el futuro en
realidad.
A continuacin veremos algunos ejemplos ilus-
trativos de empresas que superaron gravas dificulta-
des mediante un oportuno uso del planeamiento estra-
tgico para redefinir su rumbo.
EL CASO DE HAUMULLER
Haumuller, una tradicional empresa cerealera
con actividades en Amrica latina y los Estados Uni-
dos, otrora lder indiscutida en su sector, mostraba
una lenta pero constante declinacin de su participa-
cin en el mercado a lo largo de los ltimos diez
aos. Tambin era evidente la cada de sus resulta-
dos econmicos, la prdida de directivos y personal
talentoso y una creciente competencia de nuevas
empresas en su sector.
Sus principales accionistas, preocupados por el
debilitamiento de su organizacin, se dividieron en dos
grupos. El primero decidi permanecer y efectu ar un
profundo replanteo estratgico de la empresa. El se-
gundo grupo se retir de Haumuller vendielndo su par-
ticipacin a terceros.
Con el apoyo de especialistas, Haumuller realiz
un profundo estudio de los cambios producidos en sus
escenarios externos y un relevamiento a fondo de la
estructura de la organizacin.
AN LI SI S DE ESCENARIOS EX TERNOS
El anlisis externo indic que Haumuller, basa-
da en su experiencia inicial de haca dos dcadas,
segua focalizando su estrategia sobre los mercados
de Europa, pero, a partir de la creacin del Mercado
Comn Europeo y la existencia de fuertes subsidios
a los productores locales, la compaa tena mayores
dificultades en la comercializacin de los granos, a
pesar de sus excelentes conexiones con los antiguos
clientes.
AN LI SI S DE ESCENARIOS I NTERNOS
En los aos de esplendor, cuando era la empre-
sa lder en exportaciones de cereales, sus principa-
les directores y gerentes incluan a muchos nortea-
meri canos, hol andeses, belgas e i ngl eses que
haban sido reclutados en las principales plazas ce-
realeras de Chicago, Rotterdam, Amberes y Londres.
La alta calidad de sus cuadros gerenciales haba si-
do uno de los rasgos distintivos de Haumuller duran-
te varias dcadas.
Sin embargo, con el pasar de los aos, muchos
de ellos haban retornado a sus pases de origen o con-
tribuido con sus talentos a la formacin de nuevas em-
presas cerealeras, ms pequeas y atentas a las nue-
vas oportunidades, particularmente en el Medio y el
Lejano Oriente. Otros se haban retirado de Haumuller
por su edad y no haban sido reemplazados por nuevos
talentos.
NUEVO PLAN ESTRAT GI CO
Los socios de Haumuller decidieron reorganizar
profundamente la empresa para revertir su declinacin
y contrataron los servicios profesionales de consulto-
res locales e internacionales. Algunos meses despus,
los especialistas externos presentaron sus conclusio-
nes al directorio de Haumuller.
Considerando la poltica proteccionista de los
quince pases miembros de la Unin Europea cuyos
efectos negativos se potenciaban a partir de mayo de
2 0 0 4 con la incorporacin de otros diez pases del es-
te europeo, Haumuller deba replantear en forma in-
mediata sus estrategias comerciales, para orientar una
parte sustancial de sus esfuerzos al desarrollo de nue-
vos mercados y productos ajustados a las preferencias
de los clientes.
Para ello, Haumuller deba organizar una nueva
subsidiaria con sede en China, a fin de analizar las nece-
sidades y preferencias de ese mercado y de los pases
asiticos vecinos; tambin para familiarizarse con las ca-
ractersticas de los compradores locales, los sistemas de
distribucin y las estrategias de los competidores, entre
los que se encontraban otras firmas cerealeras australia-
nas, norteamericanas y sudamericanas.
Adems era necesario modernizar su sistema de
direccin y gerenciamiento, de modo que los integran-
tes de la organizacin conocieran la visin de futuro de
Haumuller, la misin que la empresa deba cumplir en el
ao entrante y las estrategias que pondra en marcha,
lo que les permitira trabajar con objetivos definidos y
planes de accin puntuales y especficos.
Haumuller haba sido creada cinco dcadas antes,
como resultado de una clara visin de futuro de sus fun-
dadores, seguida de la eleccin de estrategias coheren-
tes y muy bien implementadas. La exitosa etapa inicial
184 J UAN GANDOL FO GAHAN
determin que la empresa prestase'poca atencin a los
cambios que se produjeron en sus escenarios a partir de
la dcada de 1990. Frente a la declinjacin de Haumuller,
sus principales accionistas reaccionaron a tiempo, en lu-
gar de actuar defensivamente. Efectuaron un diagnsti-
co realista, cuyas conclusiones permitieron redefinir su
visin de futuro, asignar una nueva misin a la empresa
y poner en marcha nuevas estrategias.
En sntesis, Haumuller redefini sus mercados
externos, se dedic a nuevos productos y servicios,
moderniz sus sistemas de gerenciamiento y seleccin
e incorpor profesionales talentosos. Mejor sustan-
cialmente la poltica de remunerad 3 n e s , acorde con el
nivel de sus profesionales, dotndplos de bonificacio-
nes relacionadas con su desempetp, y puso en marcha
tres nuevos y ambiciosos programas de capacitacin
interna y externa para su alta direccin, sus cuadros
gerenciales y los profesionales q u e haban ingresado
poco tiempo antes.
EL CASO DE NI KE
En los Estados Unidos, las l entas de calzados
deportivos alcanzaron los 14.000 rjiillones de dlares
en el ao 1996. El crecimiento del sector vena desde
comienzos de esa dcada, favorecido por el mayor in-
ters de los norteamericanos en la prctica de depor-
tes y distintas formas de ejercitacin fsica. La empre-
sa Nike, mediante sus novedades de diseo y la
utilizacin de nuevos materiales, contribuy en forma
preponderante al desarrollo de ese mercado.
Las ventas de las cuatro martas lderes Nike,
Reebock, Fila y Adidas crecieron ms del 20%
anual. Nike continu expandindose en los Estados
Unidos y, a fines de los noventa, inici un agresivo
programa de entrada en la Unin Europea, Asi a y
Amrica latina, con el desarrollo de nuevos diseos
de calzado y ropa deportiva para la prctica del ft-
bol. En 1999, las ventas de Nike ascendieron a 2.300
mi l l ones de dlares en Europa, Asi a, el Canad y
Amrica latina.
VENTAS DE CALZ ADO DEPORTI VO
EN LOS ESTADOS UNI DOS DURANTE 199^
(en millones de dlares)
Marca Ventas Porcentaje
del mercado
Nike 3.260
43.4
Reebock 1.210 16,1
Fila 510
7.7
Adidas 390 5.2
Keds 210
2,7
New Balance 205 2,6
Converse 190
2,5
Airwalk 158 2,1
LA Gear 140
1.9
Asics 131
1,7
La empresa alemana Adidas es lderlen la venta
de calzado deportivo en la Unin Europea, donde Nike
y Reebock ocupan el segundo lugar. Fundada en 1948,
Adidas haba dominado el 70% del mercado! de calzado
deportivo en los Estados Unidos hasta comienzos de la
dcada de los noventa. Disputas familiares entre los
dos hermanos que haban fundado la empresa condu-
jeron a que uno de ellos se alejase para crejar la marca
Puma. Como resultado de estas peleas, Adidas fue ven-
dida a nuevos inversores y vio declinar su posicin en
el mercado estadounidense, cayendo al 5% en 1996.
Ese ao, los nuevos accionistas iniciaron la reorganiza-
cin de la compaa, desarrollando nuevas estrate-
gias. Trasladaron sus centros de fabricacin de Europa
a la China, siguiendo las iniciativas de Nike que haba
sido pionera en este movimiento de reubicacin de sus
establecimientos. El nuevo CEO de Adidas, Robert Louis
Dreyfus, reencamin exitosamente la empresa, que
ahora compite con Nike en la fabricacin de calzado y
vestimenta deportiva en casi todos los escenarios in-
ternacionales.
La empresa britnica Reebok inici sus activida-
des fabricando calzado deportivo para el mercado lo-
cal, especialmente el femenino y el infantil. A media-
dos de la dcada de los ochenta, Reebok introdujo
profundos cambios en su organizacin, inspirndose
en las estrategias de Nike y Adidas. Ampli sus pro-
ductos para incorporar el mercado masculino, expan-
di sus operaciones hacia Europa
continental y los Estados Unidos
y radic sus centros de manufac-
tura en Asia y Amrica latina, pa-
ra disminuir sus costos y hacer-
los ms competitivos. De esta
forma, las tres empresas adopta-
ron similares estrategias en ma-
teria de diseo y rediseo anual
de productos, fabricacin inter-
nacional a menores costos y fuer-
tes campaas publicitarias dirigidas a resaltar el uso
de sus marcas por equipos deportivos profesionales
de ftbol y fomentar abiertamente la prctica de otros
deportes.
Reebok, Nike y Adidas
adoptaron similares
estrategias en materia
de diseo y rediseo
anu al de produ ctos,
fabricacin
internacional a menores
costos y fu ertes
campaas pu blicitarias.
ORI GEN, DESARROLLO Y DECLINACIN DE NI KE
En 1963, Philip Knight era un joven estudiante en la
Universidad de Stanford, California, a quien le gustaba
entrenarse para correr ocasionalmente en distancias me-
dianas y largas. Su entrenador era Bill Bowerman, un es-
pecialista en pruebas de atletismo. Ambos jvenes deci-
dieron disear un nuevo tipo de calzado deportivo, ms
apto para trotar que las simples zapatillas disponibles en
el mercado local. Una vez diseado el producto, Bower-
man lo fabric personalmente en el garage de su casa y
las pruebas fueron exitosas. Al poco tiempo, otros corre-
dores se interesaron en las nuevas zapatillas. Knight y
Bowerman decidieron fabricar y comercializar cien pares
y probarlos en el mercado. Para ello formaron una socie-
dad llamada Blue Ribbon Sports, aportando 500 dlares
cada uno.
Desalentados por los altos presupuestos de los
proveedores locales, encargaron su fabricacin a una
firma japonesa, Onitsuka Tigre Co. Su costo era cinco
veces menor que el de los Estados Unidos. Knight y Bo-
werman recorrieron personalmente todo el pas asis-
tiendo a eventos de atletismo, donde promocionaban
sus productos. Con su calzado deportivo en franca evo-
lucin, en 1 9 7 8 Blue Ribbon Sports (BRS) cambi su
nombre por el de Nike Sports.
En 1984, despus de seis aos de crecer a un rit-
mo superior al 4 0 % anual, Nike comenz a declinar en
forma drstica. Confiados en su xito, Knight y Bower-
man haban descuidado la administracin de la empre-
sa. Las ventas cayeron a la mitad, empez a dar prdi-
das y se acumulaba un inventario de 22 millones de
pares de calzado sin vender, lo que oblig a liquidar
ese stock a precios reducidos. La crisis llev a despedir
personal, interrumpir los contratos de produccin en el
Japn y, finalmente, a replantear en forma drstica la
visin y las estrategias de la empresa.
Nike repl ant ea su vi si n y su s est rat egi as
Frente a estos escenarios, Philip Knight decidi
concentrarse en el replanteo de su organizacin, dele-
gando en otros gerentes la administracin cotidiana.
Knight descentraliz su organizacin; cre pe-
queos grupos de nuevos proyectps, analiz las acti-
vidades de sus competidores y plropuso nuevas es-
trategias en materia de diseos y materiales, junto
con el estudio de las preferencia^ de los clientes. Al
observar que la rotacin del plantel gerencial era
muy alta, Knight mejor sustanci|almente la poltica
de remuneraciones y beneficios adicionales del per-
sonal clave. Puso especial atencin en la actividad
internacional de Reebok, que ahora lideraba el sec-
tor de calzados deportivos gracias a la introduccin
de nuevos modelos.
Como resultado de l as recomendaciones de
sus equipos de proyectos, Nike adquiri una nueva
tecnologa en el mercado, conocida como el tensile
air, una capa de aire en las su elas de sus calzados
que los haca ms elsticos. Tambin desarroll nue-
vos plsticos (conocidos como tetra plastics) para la
superficie exterior de sus productos. Los nuevos di-
seos y colores le permitieron a Nike diferenciarse
de sus competidores. Para la obtencin de los recur-
sos financieros necesarios, abri su capital a inver-
sores locales y extranjeros, cotizando sus ttulos en
bolsa. Esto permiti disminuir su dependencia de los
crditos bancarios tradicionales. I<night reemplaz a
sus proveedores y fabricantes japoneses por otros
en Corea del Sur, Malasia, Indonesia y Amrica Cen-
Gracias a estas nu evas
estrategias, Nike se
recu per totalmente de
su crisis. En 1999,
lideraba mu ndialmente
las ventas de calzados
deportivos, con el 3 5%
del mercado.
tral, lo que disminuy costos y ampli los mrgenes
de resultados econmicos. En el aspecto comercial,
Nike introdujo nuevas estrategias, privilegiando la
creacin de nuevos mercados en Europa, Asia y Am-
rica latina para sus productos terminados.!
Gracias a estas nuevas estrategias, Nike se recu-
per totalmente de su crisis. En 1997, sus veptas alean
zaron los 1.800 millones de dla-
res en Europa y los 1.200 millones
en Asi a. En 1999. Nike lideraba
mundialmente las ventas de calza-
dos deportivos, con el 35% del
mercado.
En el mercado estadouni-
dense, sus productos son co-
mercializados en 19.700 locales
de venta, que incluyen tiendas de
departamentos y locales de artculos deportivos.
Adems, Nike opera una cadena propia de 87 puntos
de venta directa de fbrica, que abarca locales gran-
des y pequeos.
La empresa ha continuado sus estrategias de ex-
pansin en el exterior desde el ao 2000, incorporan-
do a la India y la China como nuevos mercados, tanto
para la elaboracin de sus productos por proveedores
de esos pases, como para la venta de sus calzados y
ropa deportiva.
Internacionalmente, los productos de Nike se
distribuyen a 34.000 negocios en unos 110 pases. Es-
tos locales comerciales son abastecidos regularmente
por una cadena de 33 grandes centros de distribucin
ubicados en Asia, el Canad, Amrica latina, la Unin
Europea y Australia.
En los aos ochenta, los Estados Unidos tenan
restricciones que impedan a los bancos europeos
instalarse en ese pas. A fines de esa dcada, el go-
bierno desregul el sector financiero, permitiendo la
entrada de bancos extranjeros al mercado norteame-
ricano. Aunque la decisin incomod a las entidades
financieras locales, sus efectos fueron beneficiosos
para la poblacin norteamericana: el sector bancario
se hizo ms competitivo, ofreciendo mejores condi-
ciones de financiacin en costos y plazos para el ciu-
dadano comn.
A partir de los noventa, muchos bancos interna-
cionales europeos se establecieron con xito en los Es-
tados Unidos. Por ejemplo, HSBC Holding del Reino Uni-
do; ABN Amro de Holanda y BNP Paribas de Francia. En el
ao 2 0 0 2 , el Royal Bank of Scotland invirti 10. 500 mi-
llones de dlares para establecerse en el estado de
Ohio. Al ao siguiente, el HSBC realiz inversiones por
1 6 . 0 0 0 millones de dlares en otras zonas del pas, y
actualmente posee ms de 1. 800 sucursales que atien-
den las necesidades de unos cincuenta millones de
norteamericanos. Las inversiones de los bancos euro-
peos en los Estados Unidos superaban los 4 0 . 0 0 0 mi-
llones de dlares. Como dato comparativo, las inver-
siones de las empresas espaolas durante la dcada
de los noventa en la Argentina suman una cifra similar.
Se estima que muchos otros bancos europeos
y japoneses se radicarn en el mercado norteameri-
cano. Hasta ahora, el inters se centr en las costas
este y oeste del pas, pero de acuerdo con las ltimas
informaciones, la atencin de los inversores financie-
ros empieza a dirigirse a otras zonas menos tradicio-
nales, como el "medio oeste", el sur y el norte del
pas, que muestran una mayor demanda insatisfecha
de crditos de mediano y largo plazo a tasas ms
competitivas.
Los Estados Unidos son un mercado muy atracti-
vo para estos bancos porque la sociedad est acostum-
brada a cubrir sus necesidades con crditos accesibles
para la compra de viviendas, automviles y bienes de
consumo. A esto se agregan el desarrollo de la econo-
ma, el nivel de ingresos de la poblacin y su alta capa-
cidad de repago, y el hecho de que las empresas utili-
zan con intensidad el crdito bancario para el
desarrollo de sus actividades, BNP Paribas form re-
cientemente un joint venture con el banco norteameri-
canp BancWest y se apresta a asociarse con Commu-
nity First Bankshares, mientras que el ABN Amro ya se
ha asociado al LaSalle Bank y al Standard Federal en
Chicago.
Los PASOS DEL LEN CELTA
Como parte del recorrido por distintos pases y
empresas desarrollado en este libro, conviene que
echemos un vistazo a uno de los procesos de cambio
ms exitosos de los ltimos aos: Irlanda. En ms de
un sentido, su punto de partida (los escenarios vigen-
tes antes de emprender su reorientacin estratgica)
era similar al de muchos pases latinoamericanos: una
economa estancada durante dcadas, fuertes dese-
quilibrios fiscales, una profunda crisis de confianza en
su dirigencia, serios problemas sociales.
Hay algo muy atractivo en un modelo que funcio-
na y tiene una historia comprobada de xitos. Hoy, la
mayora de los funcionarios de las diez naciones que se
sumaron recientemente a la Unin Europea (UE) siguen
LOS BANCOS EUROPEOS EN LOS ESTADOS UNIDOS
192
con inters el caso de Irlanda y contactan a sus diri-
gentes con frecuencia. Durante l|a ltima dcada, el
"Len Celta" pas de ser uno de los pases ms po-
bres de Europa a exhibir la mayor tasa de crecimiento
de la regin.
Su xito econmico es realmente llamativo.
Entre 1990 y el 2003, su PBI aument el 165%, dupli-
cando el crecimiento de los passs socios de la UE.
Gracias a estos extraordinarios resultados, el ingre-
so per cpita irlands se ubica en el tercer puesto
europeo, cuando antiguamente estaba muy lejos, en
el penltimo lugar de la tabla. Como consigui este
"mi l agro"?
Irlanda haba quedado fuera del auge econmi-
co iniciado en Europa a partir de lg dcada de 1950 (el
llamado "boom europeo de la posguerra"). En cam-
bio, s padeci fuertemente los dfectos de las crisis
petroleras de la dcada de 1970J Para mediados de
1980, su economa haba tenido tan mal desempeo
que no caba otra alternativa que dejar de lamentarse
por el pasado y ocuparse de la creacin de un futuro
mejor.
Tres hechos marcaron el final de una poca llena
de frustraciones y el inicio de otra ms promisoria:
La profunda crisis econmica de finales de
1988, que sumi a la poblacin en una grave
situacin institucional y laboral.
El hartazgo de la mayora de sus ciudadanos
respecto de la vieja clase poltica que haba ma-
nejado a su antojo el pas durante varias dcadas
y que, finalmente, lo haba llevado a la quiebra.
Frente a esta crisis, el surgimiento de una nue-
va clase de dirigentes formada por ciudadanos
independientes y profesionales que dejaron
de lado su posicin prescindente y decidieron
intervenir en la vida institucional de su pas.
Triunfantes en las elecciones, los 'nuevos go-
bernantes formularon la visin de una nueva Irlanda
y pusieron en marcha nuevas y
originales estrategias para con-
vertirla en realidad.
Reemplazaron a una clase
poltica enquistada durante dca-
das en el manejo del Estado, que
se haba enfocado en sus propios
privilegios, las intensas luchas in-
ternas por el poder y los ancestra-
les conflictos con Gran Bretaa.
Hoy, la mayora de los irlandeses se
refieren a esa poca pasada como
"The Troubled Years" ("los aos
problemticos" o, mejor, "turbu-
lentos"). Por suerte, parecen haber quedado
El auge de la economa irlandesa dudante la lti-
ma dcada y media se debe a que esa nueva genera
cin de dirigentes ya no soport los abuso^ de la clase
poltica tradicional, y puso en marcha estrategias ade-
cuadas a su nueva visin de futuro:
Dot de un enfoque profesional a|la adminis-
tracin gubernamental, al servicio! de los ciu-
dadanos y no de los polticos, pencando en el
desarrollo de su nacin.
Hizo observar estrictamente los derpchos cons-
titucionales y la legislacin vigente, creando
una imagen de un pas sumamentejconfiable.
Prioriz la educacin en todos S| JS niveles,
tanto para los jvenes como.para la reeduca-
El au ge de la economa
irlandesa du rante la
ltima dcada y media
se debe a q u e esa nu eva
generacin de
dirigentes ya no soport
los abu sos de la clase
poltica tradicional, y
pu so en marcha
estrategias adecu adas a
su nu eva visin de
fu tu ro]
atrs.
cin de los adultos, a fin de acelerar la recu-
peracin econmica y crear nuevos empleos.
Impuls una firme poltica de aliento a las in-
versiones y a la creacin de pequeas y me-
dianas empresas locales, que hoy contribuyen
con ms del 8 0 % del PBI.
Promovi especialmente la inversin en activi-
dades econmicas generadoras de exporta-
ciones de productos y de servicios. Irlanda hoy
exporta el 8 6 % de su produccin (a modo de
comparacin: Chile exporta el 4 6 % y la Argen-
tina, el 8 %) .
Favoreci un fuerte crecimiento de la partici-
pacin femenina en las fuerzas productivas
del pas y tambin en su vida institucional.
La actual presidenta de Irlanda es Mary McAlee-
se, una prestigiosa profesora universitaria de Derecho y
una reconocida comunicadora social; est casada con
un economista, con quien tiene tres hijos. Durante una
gran parte de su vida universitaria y profesional, McA-
leese puso especial nfasis en dos aspectos:
El reencuentro poltico de los irlandeses.
La importancia de que los dirigentes piensen
en el porvenir de su pas y en el bienestar de
las futuras generaciones.
Durante la ltima dcada, la nueva dirigencia de Ir-
landa repens el rol del Estado y redujo fuertemente sus
gastos. Gracias al saneamiento del sector estatal, logr
reducir la carga impositiva sobre sus ciudadanos y sobre
las empresas que deseaban radicarse en el pas. A fines
de la dcada de 1980, el nivel de los impuestos en Irlan-
da era el ms alto de la Comunidad Europea; en la actua-
L OS S E I S P A S O S DE L P L A N E A M I E N T O E S T R A T G I C O 19S
lidad, es uno de los ms bajos de la regin. La poblacin
irlandesa tiene motivos para sentirse agradecida por es-
tas iniciativas: liberaron una consi-
derable masa de recursos que, jun-
to con las inversiones de origen
externo alentadas por las nue-
vas polticas fiscales, explica el
acelerado desarrollo de la econo-
ma. No se trat de hacer un "mila-
gro", sino de formular una visin
de futuro y trazar e implementar
las estrategias que llevasen al des-
tino buscado.
Hoy, pases como Polonia,
Hungra y la Repblica Checa estu-
dian el modelo irlands para reo-
rientar sus economas. Q uiz no
les resulte fcil seguir los rpidos pasos del "Len Cel-
ta". La edad promedio de sus poblaciones es mayor que
la de Irlanda y muchos de sus habitantes se "aletarga-
ron" como empleados del Estado durante muchas dca-
das. Pero poseen excelentes reservas humanas, una his-
toria rica en creatividad y una profunda conviccin de
que el futuro depende de su propia visin y su esfuerzo
personal, no de los dems.
Para facilitar su propio crecimiento, Polonia, Hun-
gra y la Repblica Checa tambin debern continuar sa-
neando sus organismos estatales, reformular la educa-
cin de los jvenes, entrenar nuevamente a los adultos y
disminuir las an elevadas cargas fiscales que, durante
largas dcadas, slo dieron lugar a la existencia de unos
pocos miles de funcionarios ricos, en pases con millones
de personas cada vez ms pobres y desesperanzadas.
Du rante la ltima
dcada, la nu eva
dirigencia de Irlanda
repens el rol del
Estado y redu jo
fu ertemente su s gastos.
Gracias al saneamiento
del sector estatal, logr
redu cir la carga
impositiva sobre su s
ciu dadanos y sobre las
empresas q u e deseaban
radicarse en el pas.
LAS OPCIONES EN AMRICA LATINA
He pasado revista a la experiencia de Irlanda,
porque, al conocer en detalle muchas de sus etapas,
creo que su historia posee similitudes con muchas de
las experiencias que hemos vivido en distintos pases
de Amrica latina. Al igual que Ir anda hace una dca-
da, la mayora de los pases latinoamericanos enfren-
tan opciones similares.
La primera opcin es el mantenimiento de un
enfoque "cortoplacista", centrado en el da a da, por
parte de sus dirigentes polticos y empresarios, con-
centrados en la expansin de sujs propios privilegios
y en la acumulacin de ms poder personal, indife-
rentes a las reales y acuciantes; necesidades de sus
conci udadanos. De mantenerse esta situacin sin
cambios, se profundizar la pobreza en muchos pa-
ses de la regin y aumentar exponencialmente la
brecha que los separa del resto del mundo. Entretan-
to, algunos de sus dirigentes m; retrgrados perma-
necern enfrascados en disputas ideolgicas estri-
l es, que, como ya hemos visto, han perdido
totalmente su vigencia en otras partes del mundo lue-
go de la conclusin de la llamada "guerra fra" hace
ms de una dcada.
Una segunda opcin consiste en que los princi-
pales dirigentes polticos y empresariales adopten una
cultura estratgica. Sera til tomar en cuenta la valio-
sa experiencia de los pases de la Unin Europea. Los
lderes de sus sectores pblico y privado han asumido
en forma realista los cambios ocurridos en sus escena-
rios en las ltimas dcadas, pam elaborar una nueva
visin de su futuro y poner en marcha estrategias ca-
paces de favorecer el desarrollo social y econmico de
sus naciones.
Los pases latinoamericanos, que estn atentos
a lo que sucede en otras partes del mundo, saben que
hoy tienen una oportunidad para dejar atrps sus dife
rencias polticas y formular una
agenda integral que contenga vi-
siones y estrategias para superar
sus dificultades actuales. A dife-
rencia de otros continentes, la
regin posee vastos recursos y
posibilidades todava inexplora-
das. Debe quedarles muy claro
que siempre existen opciones es-
tratgicas y que conviene estar
preparados para ejercitarlas.
Para que ese nuevo amane-
cer se haga realidad, es vital que en Amric^ latina sur-
ja, a muy corto plazo, una nueva clase de
con una actitud ms decidida en la formulalcin de los
destinos de sus naciones, sus organizaciones y, por lo
tanto, de sus propias vidas.
Los pafses
latinoamericanos hoy
tienen u na oportu nidad
para dejar atrs su s
diferencias polticas y
formu lar u na agenda
integral q u e contenga
visiones y estrategias
para su perar su s
dificu ltades actu ales.

Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Los Seis Pasos Del Planeamiento Estrategiceo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

i

También podría gustarte