Está en la página 1de 101

DIRECCIN ESTRATGICA

Ing. Carlos A. Conti 6ta edicin, Agosto 2001


ING. CARLOS A.CONTI

PROLOGO
El presente trabajo intenta mostrar el camino para un cambio necesario en el Management actual de las empresas, y dentro de ese marco, remarcar la necesidad de utilizar una nueva y diferente forma de Pensamiento para el proceso de Direccin Estratgica. Dicho proceso consiste en la bsqueda y eleccin, por parte de los directivos de las empresas, de la estrategia competitiva y su propuesta de valor hacia el Cliente, sin perder de vista el futuro, con el objetivo de asegurar a las mismas una competitividad sustentable en el tiempo y, como resultado de lo anterior, la subsistencia en el hipercomplejo mercado del futuro. Se parte del paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio vertiginoso y turbulento es una constante, y que del futuro la nica certeza que tenemos es que ser incierto e inesperado. Se ha puesto mucho nfasis en la idea que este nuevo entorno que nos rodea exige cambios profundos en la forma de pensar, que la flexibilidad y apertura mental es una clave fundamental, y que el aprendizaje continuo es la llave para afrontar dicho futuro. El Management se refiere al hombre, su misin est comprometida con la integracin de las personas en un proyecto comn y con valores compartidos. En funcin de esto se intenta fortalecer la conviccin que el capital intelectual es hoy, y tambin lo ser en el futuro, el valor diferencial de las empresas; que los recursos humanos son el principal activo de dicho capital intelectual, y que desarrollarlos y capacitarlos es una funcin y responsabilidad ineludible de la organizacin en la que dichos recursos humanos se desenvuelven. Estos conceptos de capital humano y capital intelectual revitalizan la funcin del hombre en la sociedad. Este trabajo se apoya en las ideas de autores como Peter Drucker, Michael Porter, C.K.Prahalad, Gary Hamel, Peter Senge, Henry Mintzberg, Al Ries, Philip Kotler, Edward de Bono, Tom Peters & Robert Waterman Jr.; todos ellos reconocidos como mximos exponentes del Management actual; ms otros autores no menos importantes como Robert Reich, G. Morrisey, K. Blanchard, Warren Bennis y Sun Tz. Recomendamos la lectura de sus libros, citados en la bibliografa. Por ltimo, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro prximo, el presente trabajo es una revisin actualizada de la edicin anterior de enero del 2001; pero deber ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro prximo sea el presente. Buenos Aires, agosto del 2001 El autor

ING. CARLOS A. CONTI

INDICE
Nuevo escenario mundial La Sociedad y las organizaciones Factor clave de las organizaciones Concepto Sistmico de las organizaciones La empresa y el entorno o medio ambiente Contexto global actual y sus Vectores de cambio: Poltico econmico social tecnolgico ecolgico legal comunicaciones. Anlisis PESTELCO
q

Objetivos Bsicos de la Organizacin Productividad de las organizaciones Concepto de productividad de P. Drucker Los RR.HH. y el nuevo concepto de productividad La Productividad futura y el Capital Intelectual. Formas de medir el C.I.
q

Sistema de Direccin Estratgica Funcin del Directivo actual El Gerente Integral y Los nuevos paradigmas del Management. ANEXO 1 El Sistema de Direccin Estratgica y sus Subsistemas Diferencias entre los distintos Subsistemas Porqu es necesario el Planeamiento Poltico? Porqu es importante el Planeamiento Estratgico Interactivo? Porqu es importante el Planeamiento Logstico y Tctico? Porqu es importante el Control Estratgico? Porqu es importante el Desarrollo de Escenarios ? Resumen del proceso de Direccin Estratgica Porqu el Sistema de Direccin Estratgica hace la diferencia? Esquema general del proceso de Direccin estratgica
q

1.- Planeamiento Poltico ( SubSistema de Creencias) Misin del Planeamiento Poltico y responsables La Misin de la Empresa Propsito, Funciones, Misin y Ganancia de la empresa. P. Drucker Algunas claves para conocer al consumidor. P.Drucker Ejemplos de Misin y Otros modelos de Misin. ANEXO 2. Las nuevas responsabilidades de las empresas Definiendo el Negocio de la empresa Las Tres Dimensiones del Negocio Las dimensiones del Mercado-Producto Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente. Theodore Levitt Hora de adaptarse. Peter Drucker Qu es un Cliente Valores Creencias Atributos y fortalezas de las empresas excelentes. Ejemplos. ANEXO 3 Polticas. Qu son y dnde tenerlas Cultura Organizacional. Funciones. Modelo de las 5 Culturas
q q

2.- Planeamiento Estratgico Interactivo (P.E.I.) El futuro. Anticipacin estratgica =prevencin proactiva. El alcance del P.E.I. El enfoque sistmico del P.E.I.
2

ING. CARLOS A. CONTI

Posicionamiento Competitivo estratgico Qu es estrategizar tener una estrategia. Objetivo principal de la estrategia empresarial y sus Reglas. Metodologa para definir la estrategia de una empresa. Anlisis de la estructura de la Industria. Modelo de las Cinco fuerzas de M.Porter. Posicionamiento Competitivo estratgico. Las tres disciplinas competitivas. Resumen del Posicionamiento Competitivo. Sistema de lmites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs) de la estrategia. Estrategias Competitivas de Michael Porter. ANEXO 4 Concepto de Competencias Centrales de C.K.Prahalad. ANEXO 4 Adis a las imitaciones. Michael Porter El modelo operativo de las Cas Lderes. Las reglas de las Cas Lderes. Resumen del Modelo de las Cas Lderes. La Propuesta de Valor Preguntas fundamentales para armar la Propuesta de Valor Determinantes del Desempeo superior. El conjunto de actividades. Diferenciacin, la clave para ganar mercados. M.Porter Diagnstico estratgico ( FODA ) Anlisis Interno ( Fortalezas y Debilidades ). Anlisis Externo ( Oportunidades y Amenazas). Matriz FODA y Sntesis. Ejemplo de matriz FODA de una empresa La integracin de la Visin y el P.E. Visin compartida de la empresa Modelos de Visin y comunicacin de la misma Plan Estratgico (P.E.) Misin, responsables, metodologa, reas clave de resultados (A.C.R.) Reglas importantes para el planteamiento de los Objetivos. Condiciones para el planteamiento de los Objetivos. Ejemplos. Cambios Concentracin: la responsabilidad del equipo directivo. 3.- Planeamiento Logstico y Tctico ( P.L.y T.) Planeamiento Logstico (P.L.). Alcances y Metodologa. Establecimiento de los Objetivos Logsticos Planeamiento Tctico (P.T.). Alcances y Metodologa Establecimiento de los Objetivos Tcticos. Plan de Accin El Arte de la Guerra. Sun Tz
q

4.- Control Estratgico y Realimentacin Misin y propsito. Importancia del mismo Mecanismos y frecuencia de retroalimentacin. Acciones correctivas
q

5.- Desarrollo de Escenarios Posicionndose en el futuro. El proceso en cinco pasos.


q

ING. CARLOS A. CONTI

INDICE de los Anexos


ANEXO 1 Cualidades del Gerente Integral. Carlos A. Conti Los nuevos paradigmas del Management. P.Drucker Los cinco pecados capitales en los Negocios. P.Drucker Estructura del Pensamiento Estratgico. E. De Bono El Pensamiento estratgico. Carlos A. Conti Matriz de Pensamiento y Matriz Estratgica Planificacin de Oportunidades. Matriz de oportunidades. Anlisis de Vulnerabilidad. Cuadro de Vulnerabilidad. ANEXO 2 Ejemplos de Misiones, Visiones y Polticas de Empresas Mtodo alternativo para definir la Visin Las Empresas Visionarias. J.Collins ANEXO 3 Atributos de las empresas excelentes. Peters&Waterman Ejemplos de Empresas y sus Valores ANEXO 4 Estrategias Competitivas. M. Porter Modelo de las 5 Fuerzas. Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina El camino que conduce a la diferenciacin. M. Porter Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter Las Competencias centrales. C.K.Prahalad Comparacin entre ambos conceptos ANEXO 5 Marketing Estratgico. P.Kotler Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Al Ries El Marketing tambin tiene Leyes Inmutables. Al Ries La marca como Imagen del Cliente. Al Ries

ING. CARLOS A. CONTI

BIBLIOGRAFA
Peter Drucker 1) La Gerencia. Edit. El Ateneo 2) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana 3) Las fronteras de la administracin. Edit. Sudamericana 4) Apuntes Magistrales . ExpoManagement 1999 Peter Sengue 1) La quinta disciplina. Edit. Grnica Michael Porter 1) La Ventaja Competitiva de las Naciones 2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999 C.K.Prahalad & Gary Hamel 1) Compitiendo por el futuro 2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98. Henry Mintzberg 1) Mintzberg y la Direccin. Edit. Daz de Santos Philip Kotler 1) Direccin de la Mercadotecnia. 8 edicin. Edit. Prentice Hall Al Ries & Jack Trout 1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill Robert Reich 1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara Edward De Bono 1) Seis sombreros para pensar. Edit. Grnica 2) Aprender a pensar. Edit.Plaza Jans 3) la creatividad como recurso. ExpoManagement 1999 Claus Moller 1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S 2) El factor humano de la Calidad. Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96. Richard Whiteley 1) La empresa totalmente dirigida al Cliente Seminario Internacional. Bs As, 23/05/96. Thomas Peters & Robert Waterman, Jr 1) En busca de la Excelencia. Edit.Norma George L. Morrisey 1) Pensamiento estratgico.Edit. Prentice Hall 2) Planeacin a largo Plazo. Edit. Prentice Hall 3) Planeacin tctica. Edit. Prentice Hall Kenneth Blanchard & Spencer Johnson 1) Nuevas Tcnicas de Direccin. Edit. Grijalvo Warren Bennis& Burt Nanus 1) Lderes. Las cuatro claves del liderazgo. Edit. Norma 2) El nuevo liderazgo. ExpoManagement 1999 Sun Tz 1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel

ING. CARLOS A. CONTI

NUEVO ESCENARIO MUNDIAL


El mundo actual de este nuevo milenio est definido por la permanencia del cambio, este cambio permanente es la condicin habitual, y no una simple situacin de crisis entre dos momentos de estabilidad. Los cambios estructurales en la economa mundial que nos ha llevado a una globalizacin total, la proliferacin de nuevas tecnologas y un contexto global que es discontinuo y cambiante, crean nuevas oportunidades de crecimiento pero tambin riesgos comerciales extraordinarios para las empresas, y obligan a las mismas a intentar nuevos enfoques en la forma de encarar los negocios y el futuro. La nica manera de sobrevivir en un entorno o ambiente rodeado de incertidumbre, ser por medio de una bsqueda continua de nuevos nichos de mercado que brinden una competitividad sustentable, una continua planificacin de escenarios futuros, y una estrategia que deber ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios del contexto. La sociedad y las organizaciones Las primeras organizaciones fueron la familia y la comunidad, las que se definen por un lazo que une a los seres humanos, sea ste el lenguaje, la cultura, la historia la localidad. Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones, y el bienestar de una sociedad depender de la riqueza en valor agregado que produzcan y aporten a la economa esas organizaciones.
q

Cmo definimos a una Organizacin?


... Es un grupo humano de personas que cooperan consciente y deliberadamente con un propsito determinado

Su funcin es hacer productivos los conocimientos. Su caracterstica fundamental es que se disea adrede y no se basa en la naturaleza psicolgica del hombre(comunidad)ni en la necesidad biolgica(familia). Est diseada para lograr un determinado fin y la forman especialistas. Factor Clave de las Organizaciones Su factor y/ activo clave ser en los aos venideros, el capital intelectual acumulado de los individuos que la integran. Las organizaciones albergan un gran capital humano, y dicho capital slo se desplegar cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los de la organizacin. Slo la actitud de compromiso y la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante que la rodea e interacta con ella. En esta nueva era de hoy en da, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones, marcarn las diferencias entre las mismas. q Concepto Sistmico de las Organizaciones ... Una organizacin es un sistema social abierto y adaptable; asimismo comprende recursos de conocimiento, financieros, fsicos y de informacin, cuyas caractersticas y relaciones se modifican tanto para adaptarse a los cambios del contexto, como de ser posible para modificarlo con el fin de lograr determinados objetivos ...
q
ING. CARLOS A. CONTI

La empresa y el entorno o medio ambiente Las empresas son sistemas abiertos que estn en permanente interaccin con su medio ambiente, ste influye sobre la vida de la empresa pero a su vez la empresa tambin puede influir sobre el medio ambiente modificndolo y/ adaptndolo a sus necesidades u objetivos. El anlisis sistmico nos permite analizar a la empresa en ese medio ambiente que la rodea, para eso situamos a la misma en dicho entorno o medio ambiente e identificamos un amplio sistema de fuerzas y variables actuantes. Cada una de estas fuerzas actan sobre la empresa ejerciendo su influencia y/ presin, pero la realidad es que tambin se interrelacionan y son a su vez interdependientes, por lo que para analizar el efecto de cada una de ellas sobre la empresa no se puede hacerlo individualmente y soslayar la interdependencia del resto. El principio fundamental del anlisis sistmico es que el Management debe orientarse a la interaccin conjunta de todas las partes fuerzas que interactan en un sistema, y no a las acciones de las partes fuerzas tomadas separadamente.
q

Clientes Proveedores Accionistas Personal (RRHH) Directivos

MERCADO

Competidores Sociedad

EMPRESA

Economa Gremios / Polticos Gobierno

Es la responsabilidad del personal directivo de la empresa el intentar satisfacer en un fino y ajustado balance, los reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes, llevando al sistema a un equilibrio estable; con el objetivo bsico de asegurar la supervivencia del mismo. Dada los vertiginosos cambios que se producen en el entorno, es por consiguiente cada vez ms irrelevante el apelar en forma exclusiva a la experiencia como fuente de consulta para la adopcin de decisiones, puesto que una percepcin dada por la experiencia pero ya desactualizada, puede ser peligrosamente engaosa y/ peligrosa. A su vez todas estas fuerzas interactuantes y la empresa misma -como un solo sistema- estn sujetas a la influencia de un Contexto que es global, variable en el tiempo y que influye continuamente sobre todas y cada una de las fuerzas interactuantes, exigindole a la empresa un gran poder de adaptacin y flexibilidad para mantener el equilibrio. El contexto atraviesa todas estas fuerzas, e influye como vemos sobre la empresa, hacindose cada vez ms importante su influencia sobre el sistema total: empresa y medio ambiente.

ING. CARLOS A. CONTI

Contexto Actual y su anlisis

Al contexto global actual lo desagregamos en siete vectores de cambio: 1. poltico - *2. econmico - * 3. Social - 4. tecnolgico * 5. ecolgico. * 6. legal -* 7.- comunicaciones Es necesario entonces percibir cul o cules vectores del contexto varan, y con que velocidad, y que grado de influencia ejercern dichas variaciones sobre las fuerzas del entorno o medio ambiente que actan sobre la empresa. A este anlisis de los vectores de cambio del Contexto lo llamamos Anlisis PESTELCO y comprende una mirada de todo lo ocurrido en la ltima dcada (19912000) junto a una suposicin de lo que suceder con esos vectores durante los prximos diez aos. Una mirada retrospectiva sobre lo acaecido ltimamente en dichos vectores nos muestra lo siguiente:

*1.- Poltico: las relaciones internacionales han tenido en estos ltimos


aos ms cambios que en el ltimo siglo, y las estructuras polticas de muchos pases bloques se disgregan y/ transforman, empujadas por conflictos tnico-religiosos que derivan de componentes histricos y geogrficos. Como ejemplo tenemos la formacin de los bloques: caucsico, asitico, eslavo, bltico, balcnico, y el creciente islmico; como nuevos sistemas polticos regionales surgidos a partir de la reciente fragmentacin del ex-bloque sovitico. En la reorganizacin del espacio poltico mundial, emergern resurgirn con el tiempo nuevas potencias hegemnicas en escala regional, y sus vecinos ms dbiles buscarn apoyo en otras potencias externas con el fin de evitar la polarizacin. ------------------------------------------------------------------------------------------------*2.- Econmico: el mundo va ganando una creciente homogeneidad hacia la economa libre de mercado, el capitalismo derrot a las dems ideologas y una marea de desregulacin y privatizacin est cubriendo todo el globo. Los esquemas econmicos de los pases emergentes evolucionan a la globalizacin e integracin de la economa mundial. La globalizacin, empujada por la revolucin de las comunicaciones, la tecnologa y al informacin; es algo irreversible Las soberanas nacionales con sus rgidos lmites as entendida estn desapareciendo, y las fronteras fsicas ya no existen para la migracin de capital, informacin, productos, servicios y empresas; incluso en pases que hasta pocos aos atrs era impensable que eso suceda. Los flujos de capitales globales se convierten en descontrolados torrentes que erosionan la soberana econmica de las naciones. Toda esta globalizacin ha permitido incorporar ms de 3.500 millones de personas en la batalla global por la supremaca de los mercados mundiales, y en el futuro cercano el conflicto dominante ser por el manejo de la globalizacin. Hoy ya se habla de Clientes y oportunidades globales. El contexto econmico que estamos viviendo, se caracteriza por varios factores: crecimiento amplio de opciones tecnolgicas en el mercado de productos, aumento de la competencia nacional y extranjera, proliferacin de productos, reduccin del ciclo de vida de los mismos, incremento de los competidores nicho, mayor sofisticacin y exigencia
ING. CARLOS A. CONTI

del Cliente, incremento de los costos de promocin, cambio en la relacin de poder en la cadena del producto y un rpido desgaste y obsolescencia de las ventajas competitivas actuales. ------------------------------------------------------------------------------------------------*3.- Social: los valores sociales y culturales cambian se renuevan en pocos aos, los gustos del pblico y las modas de consumo duran apenas meses. Una de las nuevas fuerzas que ms cambios est generando ltimamente en el mercado es la del consumidor universal, customizacin masiva: los patrones de consumo en el mundo se uniformizan, y por lo tanto generan mayores oportunidades a las empresas globales. La situacin demogrfica mundial es crtica porque, por un lado los pases pobres del tercer mundo tienen un crecimiento notable en su poblacin, y por otro lado se nota un rpido envejecimiento de la poblacin del primer mundo debido a mayores expectativas de vida. Gracias a los avances de la medicina, alcanzar la longevidad es cada vez ms posible. Para el ao 2025 se prev que la tercera edad ocupar el 20% de la poblacin mundial, es decir tres veces mas que en la actualidad. Habr en el mundo unos mil millones de personas mayores de 65 aos, y se cree que dos tercios de esa cifra estarn en los pases subdesarrollados. Frente a esto los especialistas sugieren replantear el concepto de viejo y reorganizar las sociedades para integrar la tercera edad en roles de mayor actividad. Otro cambio grande - apoyado por la cada del comunismo y el auge del capitalismo - es la diferente distribucin de los ingresos entre los diferentes grupos sociales que aumenta las viejas desigualdades al disminuir comparativamente el ingreso de las clases ms bajas de la sociedad. Un nuevo fenmeno a nivel mundial es el creciente desempleo y la cada de los salarios, de incierta solucin, y que genera nuevos desequilibrios sociales, puesto que pone en crisis a las instituciones de servicio a la sociedad: salud- educacin- seguridad y justicia; diseadas para pocas de produccin y ocupacin masiva. -------------------------------------------------------------------------------------------------

*4.-Tecnolgico:

el avance continuo de la biotecnologa y la informtica introducen cambios profundos. La biotecnologa es muy importante para la industria porque est cambiando el proceso de investigacin. La velocidad de dichos cambios tecnolgicos es impresionante; las tecnologas y productos nuevos hacen envejecer las tecnologas y productos anteriores, mientras que otras a su vez crean productos nuevos que experimentan un crecimiento explosivo. En una sola generacin, el costo de decodificar un gen humano se redujo de millones de dlares a unos miles, y el de almacenar un megabyte de datos, de cientos de dlares a prcticamente cero. Muchas de las nuevas tecnologas mueven drsticamente la participacin en el mercado de ciertas industrias y tambin cambian el mix de gastos del consumidor. El ritmo del cambio, impulsado por la tecnologa, tiene una aceleracin exponencial. Es cambio, ... cambio ... y ms cambio. La tecnologa, al evolucionar continuamente y no por ciclos como antao, se convirti en una oportunidad y en un riesgo a la vez.
ING. CARLOS A. CONTI

Estamos frente a una explosin indita de nuevas formas de vida competitiva, y una compaa que evoluciona lentamente, se encamina irremediablemente hacia la extincin. Un ritmo de cambio lento asegura que cualquier concepto de negocios, sin importar cuan brillante y creativo pueda ser, perder rpidamente su eficiencia econmica. En la actualidad, la diferencia entre una Ca lder y una rezagada se mide en aos (antes se meda en dcadas), y a veces ( Cas de alta tecnologa) solamente en meses.

*5.-Ecologa:

hay un ritmo creciente en la toma de conciencia en los gobiernos y a nivel mundial por los problemas ecolgicos, exigiendo a las empresas inversiones en funcin de la renovacin y/ preservacin de los recursos naturales y humanos que utilizan, y en algunos casos hasta compensaciones econmicas sociales (ej.: empresas petroleras y empresas que generan residuos nucleares, en todo el mundo; empresas tabacaleras, y ltimamente empresas fabricantes de armas: en U.S.A.). Cada vez que un nuevo producto ecolgico irrumpe en el mercado, genera una diferenciacin en s mismo, y por ende ventajas competitivas, con el consecuente riesgo comercial a los dems.

*6.-

Legal: las leyes y reglamentaciones del pas de residencia, que pueden tener incidencia sobre las actividades de produccin de la Ca (excepto las referidas a ecologa que estn en el segmento 7), as como las normas financieras y fiscales que impactan sobre la rentabilidad de la Ca, son parte de un segmento que debe ser tenido muy en cuenta. Los pases que no pertenecen al primer mundo, carecen an de leyes suficientemente consolidadas por los aos, y someten a las Cas a continuos cambios en sus leyes que impiden la previsin de largo plazo.

*7.-Comunicaciones:

con costos cada vez ms bajos gracias a la tecnologa, las comunicaciones sostienen la informacin en tiempo real de los eventos. La comunicacin multimedia que permite la transmisin de datos, sonido e imgenes, videoconferencias, etc.; y su uso en Internet, anulan el tiempo y el espacio convirtiendo a la geografa en algo insignificante. Lo anterior permite la estructuracin de nuevas comunidades virtuales, y por lo tanto nuevos modelos de negocios, convirtiendo a las empresas en redes globales. Estas redes globales duplican cada 100 das el trfico en Internet, y por mil en slo tres aos!. Todo esto modifica continuamente las redes de produccin, servicios y consumo, el mundo se ha vuelto instantneo y se ha hecho infinitamente pequeo, al lograr juntarse el punto de partida con el de llegada, sin moverse del lugar. Las ventas por Internet o comercio electrnico (B2C, E-Commerce) con una logstica global que exige una entrega (delivery) local, detallada y de precisin, son factores que hacen que no haya divisiones entre empleados, proveedores, socios y Clientes al estar unidos por sistemas integrados con base en Internet.

ING. CARLOS A. CONTI

10

Cualquier empresa comercial que pueda organizar un delivery efectivo est en condiciones de operar en cualquier mercado, sin tener una presencia fsica all. Ya estamos inmersos en lo que se denomina la EEconomy economa electrnica que har que un montn de intermediarios que hoy juegan un papel importante, dejarn de ser de utilidad en poco tiempo ms y desaparecern de la Cadena de Valor.

ANALISIS PESTELCO
Recientemente, durante un foro estratgico ocurrido en agosto del 2000 en Buenos Aires, un grupo de directivos regionales realiz un anlisis de lo sucedido en la dcada pasada e imagin nuevos escenarios para la dcada actual, los que se resumen a continuacin Dcada 1990-2000 . CAMBIOS GLOBALES acaecidos Privatizacin y apertura econmica. Cada del bloque sovitico Desregulacin del mercado Globalizacin regional: Nafta- Mercosur- Unin europea Privatizaciones, Fusiones, Adquisiciones Estabilidad y convertibilidad monetaria Creacin de centros de produccin nicos en el mundo Desempleo creciente Mayor diferencia de clases ( ms gente fuera del sistema) Internet / Comunicaciones Informtica / Computacin Tercerizacin ( outsourcing) Reingenieras Satisfaccin y fidelizacin de Clientes Transformacin de comercializacin de productos a servicios Concientizacin ambiental Dcada 2001-2010. CAMBIOS GLOBALES posibles Consolidacin de bloques econmicos regionales Asociaciones estratgicas Desaparicin de influencia financiera del F.M.I. Mercados comunes regionales Desregulacin global del mercado de telecomunicaciones Convergencia de los medios E- economy Reconversin de tabacaleras Energas alternativas Polticas ambientales Ocupacin de masa laboral Espacios virtuales de trabajo Mayor tiempo libre Integracin Data/ voz/ TV Biotecnologa / Investigacin Internet ( e-commerce) Grandes fusiones / Compras/ empresas globales/ menos competidores
11

q q q q q q q q q q q q q q q q

q q q q q q q q q q q q q q q q q

ING. CARLOS A. CONTI

Objetivos Bsicos de la Organizacin

Los objetivos bsicos o primitivos de toda organizacin son tres: 1. Sobrevivencia : perdurar y trascender en el tiempo. 2. Desarrollo: aumento de capacidad efectiva de los recursos. El desarrollo no implica cuanto tiene uno; sino el qu, cundo y cunto puede hacer uno con lo que tiene. 3. Crecimiento: aumento lgico de volumen, para poder satisfacer la lgica ambicin de los accionistas y los RR.HH. Segn el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo est vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento est asociado con el Nivel de Vida. Productividad de las Organizaciones La productividad es un proceso que relaciona los resultados que produce la Organizacin ( Out-put) con los recursos que utiliza ( In-put). La productividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organizacin entrega a la sociedad. Una alta productividad es imprescindible para la sobrevivencia de la misma, y la suma de valor agregado de todas las organizaciones representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto. En toda organizacin un grupo de personas tiene el poder de tomar decisiones (ya sea en el Gobierno, la Administracin la Direccin), y acta (tomando decisiones) en funcin de un anlisis objetivo y/ subjetivo de cual /cuales segmento/s del entorno que rodea/n a la organizacin vara/n y con qu velocidad. De esa toma de decisiones depende el resultado de la productividad lograda.
q

Es absolutamente primordial tener presente que en toda organizacin los resultados deben entenderse como tales, slo cuando se producen hacia el exterior desde el exterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho, y slo eso; puesto que dentro de la empresa slo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera. Concepto de Productividad de Peter Drucker Fue P. Drucker el que primero introdujo el concepto de la productividad como un derivado de la eficiencia y la eficacia, agregando de esa forma el concepto de hacer eficientemente solo lo que es necesario. A cada organizacin la podemos analizar en funcin de:
q

a) Eficacia : logro de objetivos. Es el grado hasta el cual los out-puts del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus Clientes b) Eficiencia: optimizacin de los recursos. Es el grado hasta el cual los recursos aplicados se optimizan y se elimina el desperdicio en la bsqueda de la eficacia.

ING. CARLOS A. CONTI

12

Eficacia X Eficiencia

Resultados X Recursos Standard Objetivos Recursos Reales = Resultados X 1 Objetivos Recursos Reales Recursos Standard Eficacia X Eficiencia = Productividad Real X 1 Productividad Deseada EFECTIVIDAD = Eficacia X Eficiencia

Productividad Real Productividad Deseada

Eficiencia es hacer las cosas bien, pero Efectividad es hacer la cosa

correcta.
La eficiencia es un concepto fcil de medir puesto que tiene que ver con

los ratios de imputs y outputs de un proceso. Se puede aumentar la eficiencia reduciendo los imputs para lograr el mismo resultado o bien aumentando los outputs del proceso en mayor relacin que los imputs. c) La efectividad, en el otro lado, tiene que ver con los objetivos de la operacin completa y el impacto en el resultado final de la organizacin. Un proceso puede ser muy eficiente pero resultar no efectivo a la organizacin, como por ejemplo producir una alta calidad o bajar por eficiencia el costo de un producto/servicio que no se vende. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho, y slo eso; puesto que dentro de la empresa slo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera. El primer paso de un directivo es analizar la eficacia a travs del logro parcial total de los actuales objetivos para eso le es fundamental conocer el entorno que rodea a su organizacin y la influencia del contexto global sobre dicho entorno Eso le llevar a detectar las necesidades futuras del entorno acto seguido definir la estrategia competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades del entorno, y de una manera nica y diferenciada que otorgue valor al Cliente. Luego se plantear en su nueva Visin los nuevos objetivos a lograr lo que le permitir definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a los procesos lo que lo llevar finalmente a lograr la eficiencia y la efectividad. El Nuevo concepto de Productividad: su relacin con los RR.HH. A medida que la tecnologa se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen las capacidades, conocimientos y experiencia de las personas que componen una organizacin, junto a su espritu y su creatividad; todo eso en mucha mayor medida que el capital y el equipamiento. En tal sentido se requiere lograr una organizacin, basada en el conocimiento de las necesidades de los individuos, que de lugar a un equilibrio de acciones (con perodos de: adaptacin - involucramiento motivacin - compromiso) y que permita viabilizar la aceptacin de los objetivos por las personas, como paso previo a su concrecin.
q

ING. CARLOS A. CONTI

13

El sustento para lograr esto se ubica en: la coordinacin, la cooperacin y la ejecutividad, que deben existir en la organizacin. Las relaciones humanas en una organizacin son cuatro, a saber : - de comunicacin - de amistad - de poder - y de autoridad. Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinacin y cooperacin que se producen entre las personas: La coordinacin depende de las cuatro relaciones: comunicacin - amistad - poder y autoridad. La cooperacin depende slo de dos de ellas: comunicacin y amistad. La coordinacin y cooperacin influyen en la toma y ejecucin de decisiones ( ejecutividad). La toma y ejecucin de decisiones influye en el logro de los objetivos

En funcin de lo anterior, se puede expresar la Productividad actual de una Organizacin de la siguiente manera: Conocimientos x Habilidades = Capacidad Global Actitud x Entorno Ambiente Laboral = Motivacin Capacidad Global x Motivacin = Desempeo de los RR.HH.
Desempeo de los RR.HH X Recursos =

Productividad actual de la
Organizacin

Conocimientos: especficos de la funcin y generales, adquiridos por las

Personas de la Organizacin y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones. Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas. Capacidad Global: aptitud, preparacin, experiencia y competencia profesional, de las Personas de la Organizacin. Actitud: proactiva hacia la colaboracin, involucracin y compromiso con la Organizacin, por parte de las Personas de la Organizacin. Entorno Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional, comprende cosas como: moral del grupo, participacin, comunicacin, cooperacin, trato, trabajo en equipo, relaciones con Clientes, autonoma, nuevos desafos, capacitacin, desarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organizacin, y que viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organizacin. Motivacin: poseer un motivo (propio y/ de la organizacin) que lleva a la accin con emprendimiento, dedicacin y responsabilidad personal y de conjunto por parte de las Personas de la Organizacin. Desempeo de los RR.HH .: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecucin signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).

ING. CARLOS A. CONTI

14

Recursos : mano de obra, materias primas, tecnologa, capital, energa,

sistemas, conocimientos, informacin, etc. de la Organizacin, puestos a disposicin de las Personas de la Organizacin. La productividad futura y el Capital Intelectual Los negocios de hoy en da se han vuelto tan complicados, tan difciles, y la supervivencia tan problemtica en un entorno cada vez ms peligroso inesperado y competitivo; que las empresas deben movilizar cada da la inteligencia de todo su capital humano, para tener posibilidades de sobrevivir. El desempeo de los RR.HH. se mide por la obtencin de los objetivos planteados, y nos brinda una idea de la situacin actual. Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos que an no han sido planteados. Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar utilidades, y es ah donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital) . Dicho concepto de C.I. pretende medir el intelecto de los empleados de la organizacin de caras al futuro, sea conocer al verdadero motor fuente de las futuras ganancias.
q

Nota: La Comisin Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compaas que en las memorias anuales de sus Balances del prximo ao, incluyan un suplemento vinculado con el C.I.
q

Formas de medir el C.I.

El profesor Dave Ulrich (Michigan University), define el Capital Intelectual con el siguiente producto: C. I. = Competencia X Compromiso

Competencia (Competence): es la suma de conocimientos, ideas,

aptitudes y habilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la frmula de Productividad de la pgina anterior).
Compromiso (Commitment): es el grado de afinidad e involucramiento

que los empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visin; y es tambin un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (de igual forma que la Motivacin en la pgina anterior). La multiplicacin de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un resultado final, y adems que la relacin entre dichos factores no es lineal sino que se potencian mutuamente. Puesto que la visin de Ulrich es hoy de difcil medicin, los evaluadores de negocios utilizan los siguientes tres componentes para medir el C.I.: 1) Capital humano: conocimientos, habilidades, actitudes y compromiso del Management; la Misin, su Visin y la cultura organizacional. El activo que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH., son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y por ende de ventajas competitivas, y le otorgan razgos distintivos y de valor a las compaas ante los ojos del mercado.
ING. CARLOS A. CONTI

15

2) Capital tecnolgico: software propio y/o adquirido, redes instaladas, patentes propias y/o adquiridas, resultados del rea de I&D. 3) Capital comercial: imagen de la Ca, imagen de las marcas propias y/o adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Ca en su conjunto. El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los productos, los Clientes, de cmo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no slo el conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino adems la infraestructura, informacin, las relaciones con los Clientes, la motivacin, sus valores, autonoma, experiencia, el trabajo de equipo, etc. O sea es la suma de todos los conocimientos, que poseen todos los empleados de una empresa, y que le dan a sta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en da y una competitividad sustentable para el futuro. Las compaas tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados, y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente. Si se pretende que apliquen sus conocimientos con xito, los empleados deben poder beneficiarse de la estructura de la Compaa y desarrollar relaciones tiles para ellos y para la Organizacin. De ahora en adelante, las compaas exitosas sern aquellas ms versadas en atraer, desarrollar y retener a los individuos que impulsan una organizacin global, que satisface tanto a sus Clientes como a las crecientes y constantes oportunidades de la tecnologa. En el futuro, ms importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, ser disponer de conocimiento. Esa es la tendencia que se insina con toda fuerza para los prximos aos. El ingrediente vital en todo proceso de satisfaccin de las necesidades del Cliente ser la calidad y disponibilidad de RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos. El verdadero desafo que afrontan los responsables de RR.HH de las empresas en estos tiempos, es disear tecnologas con la eficacia para identificar, y la eficiencia para medir todo el C.I. que posee la empresa, a fin de poder manejarlo y desarrollarlo adecuadamente pensando en las oportunidades del futuro.
El resultado que brinde a las empresas su C.I. distinguir en el futuro a las empresas exitosas de aquellas que no lo son.

ING. CARLOS A. CONTI

16

SISTEMA de DIRECCIN ESTRATGICA


Las consecuencias visibles de hoy son resultado de planificaciones anteriores; y la planificacin actual recin mostrar sus resultados en el futuro.

La Direccin estratgica tal como se implementa hoy en da, es muy diferente de la planificacin estratgica utilizada hasta unos aos atrs basada en el concepto de extrapolacin del pasado al futuro. Este nuevo concepto desarrolla la percepcin y la previsin de las organizaciones que intentan aprender, las hace ms inteligentes.
q

FUNCIN DEL DIRECTIVO

En la actualidad, el directivo - sea hombre mujer - debe poder percibir la imagen completa de su organizacin. Pero esto slo no alcanza, tambin debe poder entender la imagen ms amplia del mercado global; y la imagen an ms amplia de los acontecimientos internacionales del mundo y la forma en la que stos inciden afectan a su empresa (enfoque sistmico global), tanto en el presente como en el futuro. En definitiva, la funcin del directivo de hoy es ser el pivote bisagra que hace que la organizacin como sistema, tienda a un equilibrio estable con el entorno, y siempre atento a que dicho contexto medio ambiente que rodea a la organizacin es velozmente cambiante. El rol del directivo de hoy tiene muchas facetas. Tiene que reunir muchas de las habilidades propias de un ingeniero, un especialista en marketing, un comercial, un socilogo, un psiclogo, un contador, un analista financiero, y otros ms. Pero por encima de todo esto, el directivo de hoy debe ser un pensador estratgico y tener real cosmovisin del futuro. Todo esto exige al directivo de hoy un poder de percepcin ( ser capaz de leer las seales ms sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una visin sistmica del contexto internacional y la organizacin, junto a una gran creatividad, capacidad de sntesis, y flexibilidad de adaptacin en funcin del futuro prximo.
... Nuevas realidades requieren nuevas estrategias, y las nuevas estrategias requieren, a su vez, nuevo Management ... Nota: Leer Cualidades del Gerente Integral del autor; y dos artculos de P.
Drucker Los nuevos paradigmas del Management y Los cinco pecados capitales en los negocios ; en el Anexo 1.-

------------------------------------------------------------------------------------------------q

El Sistema de Direccin Estratgica

Para el anlisis y comprensin del sistema de Direccin estratgica que debe existir hoy en las empresas, se propone una desagregacin del mismo en subsistemas, segn el siguiente criterio: 1.- Planeamiento Poltico. 2.- Planeamiento Estratgico Interactivo. 3.- Planeamiento Logstico y Tctico. 4.- Control Estratgico. 5.- Desarrollo de Escenarios
ING. CARLOS A. CONTI

17

Diferencias entre los Subsistemas


Cabe destacar que la diferencia entre los subsistemas y distintos tipos de planificacin se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda 1) El Planeamiento Poltico lleva a la perspectiva. 2) El Planeamiento Estratgico Interactivo define la estrategia competitiva y lleva a la posicin. 3) El Planeamiento Logstico y Tctico lleva al rendimiento y la productividad, y es por lo tanto el sustento de la competitividad. 4) El Control Estratgico brinda la retroalimentacin (feed back) necesaria, que permite controlar la marcha del sistema. 5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones y no predicciones acerca del futuro. En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Direccin; tanto el Pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analtico (deductivo e inductivo), tienen cabida y son necesarios en todas las etapas. El Planeamiento Poltico y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de la creatividad e intuicin con una muy pequea parte de anlisis, el Planeamiento Estratgico Interactivo necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento, y el Planeamiento Logstico y Tctico y el Control dependen en su gran parte del anlisis con la ayuda de la intuicin como control y equilibrio. Intuitivo, Creativo P. P.
Planeam. Poltico
Desarrollo de escenarios

PENSAMIENTO P.E.I.
Planeam. Estratgico Interactivo

Analtico P. L. y T.
Planeam. L. y T.
Control estratgico

Nota: Leer en el ANEXO 1 el concepto sobre Estructura del Pensamiento,


distintos tipos de Pensamiento, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratgica.

Porqu es necesario el Planeamiento Poltico ?


El Planeamiento Poltico le brinda a la empresa el Marco tico y Sistema de Limites que le permite pensar en como tomar decisiones responsables. Comprende la Misin, el Negocio, los Valores, las Polticas y la Visin; los que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) y/ creativos, ms que analticos (basados en la informacin) dentro de una perspectiva comn; y que le permiten a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria. El Planeamiento Poltico (P.P.) es el cimiento y/ basamento para la toma de decisiones estratgicas.

Sin ese fundamento, las decisiones y acciones que se tomen quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la organizacin. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos, entre los miembros directivos de una organizacin, es un requisito esencial para lograr una Planificacin estratgica efectiva. Es ms importante en principio, que exista congruencia entre los dueos, accionistas y miembros directivos de una empresa sobre la naturaleza e intencin de su Negocio, sobre los Principios Valores bajo
ING. CARLOS A. CONTI

18

los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se debe avanzar como organizacin, que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados necesarios. El propsito del Planeamiento Poltico (P.P.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles esperables como los imprevisibles e inesperados; y por ltimo ayuda a que est preparada para afrontar los cambios. Porqu es necesario el Planeamiento Estratgico Interactivo?
El P.E.I. comprende: el Posicionamiento Estratgico, valor, el Diagnstico estratgico y el Plan Estratgico. la Propuesta de

El Planeamiento Estratgico Interactivo ( P.E.I.) implica el uso tanto de la creatividad e intuicin, como el anlisis para determinar las posiciones futuras que la empresa necesita alcanzar. El P.E.I. debe verse como lo que es: un proceso dinmico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificacin de los planes y objetivos como respuesta a las posibles circunstancias de cambio.
El P.E.I. es importante porque:

mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente. refuerza los principios adoptados en la Misin, el Negocio, los Valores, las Polticas y la Visin. motiva a los directivos para observar a la planificacin desde la macroperspectiva, sealando los objetivos primarios. ahorra tiempo, reduce el conflicto, fomenta el compromiso con los esfuerzos requeridos y aumenta el poder del esfuerzo humano.
El P.E.I. es la etapa en que el equipo directivo se rene para transformar la Misin, los Valores y Polticas, la Visin y la Estrategia Competitiva; en resultados tangibles para el futuro del Negocio.

Porqu es importante el Planeamiento Logstico y Tctico ? El Planeamiento Logstico y Tctico es el compromiso presente de los gerentes y empleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Su propsito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la produccin de resultados a corto plazo sea consistente con la direccin estratgica, y adems un uso ms efectivo de los recursos disponibles. Es justamente en el Planeamiento Logstico y Tctico (P.L.yT.) donde la empresa implantar su Plan Estratgico Interactivo.
El P.L.yT. es importante porque:

v Transforma el P.P. y el P.E.I. en resultados especficos susceptibles de medicin. v Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensin y el compromiso hacia ellos. v Es diferente del P.E.I. en que es, en gran medida, analtico con un fuerte nfasis en la toma de decisiones basadas en la informacin. v Est ms centrado y es ms especfico y detallado que el P.E.I. v Por lo general, tiene un horizonte de un ao, aunque apoya la Planificacin futura. v Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas las oportunidades, as como para establecer planes anuales.
ING. CARLOS A. CONTI

19

v Es una fuente importante de informacin para la preparacin del presupuesto anual (annual budget ). v Lo emplean todos los sectores, reas e integrantes de la empresa.
El P.L.yT. es el proceso que ayuda a la empresa a aspirar a aquellas oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los resultados, y a aumentar la eficiencia operativa al evitar minimizar las prdidas.

Porqu es importante el Control estratgico ? La revisin del Plan por medio del Control Estratgico est diseada para cerrar el circuito, y as poder mantener en la direccin correcta lo que se ha fijado hacer, en los pasos anteriores del P.E.I. La clave para que funcionen la parte de retroalimentacin y de control del proceso, consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecnica. El directivo necesita hacer uso de un juicio administrativo slido cuando se haga las tres preguntas fundamentales: 1.- Qu podra cambiar ...? 2.- Cmo y cundo se sabr... ? 3.- Qu se podr hacer...? El Control Estratgico y su realimentacin (feed back) es efectivo (eficaz y eficiente), porque brinda la atencin adecuada de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Por ltimo es una herramienta muy til porque trata de incorporar el conocimiento que todo el personal de la empresa tiene sobre los cambios en el entorno competitivo. Porqu es importante el Desarrollo de Escenarios ? Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a la organizacin a prepararse para un futuro en el que habr nuevas reglas competitivas. La meta es ayudar a crear Valor para los Clientes, accionistas, empleados y comunidad, de forma tal que resulte duradero en los diferentes futuros posibles.
q

Resumen del Proceso de Direccin estratgica

El P.P. proporciona las bases para la P.E.I., y es en gran medida, de naturaleza intuitiva y creativa. El P.P. lleva a la perspectiva, mientras que el P.E.I. conduce a la estrategia y a la posicin competitiva, y el P.L.yT. lleva al rendimiento y la competitividad. El P.E.I. hace referencia a la formulacin de objetivos que guan la seleccin de medios, mientras que el P.L.yT. es una seleccin de medios a utilizar para cubrir unos objetivos o metas prefijados/as. El Proceso Sistema de Direccin Estratgica tiene adems sistemas de control y retroalimentacin (feed back), puesto que no importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro ser diferente a lo planificado, y en consecuencia los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos. El Desarrollo de escenarios no es pararse en el presente y mirar el futuro... Es posicionarse en el futuro, cuestionando los paradigmas y reglas competitivas actuales, y preguntarse que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.
ING. CARLOS A. CONTI

20

Porqu el Sistema de Direccin estratgica hace la diferencia?


1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Complementa los procesos estratgicos y financieros existentes. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan. Las prioridades de Negocio se enfatizan y la energa de mejora se concentra en ellos. El status-quo es desafiado, y se logra una direccin clara. Los procesos de negocio son rediseados dentro de un marco estratgico. El empowerment efectivo y el team work se generan, energizando ms el talento y la experiencia de la organizacin. Los sistemas de medida, particularmente el Balance ScoreCard se utilizan en todos los niveles. El proceso es organizacin. estimulante y energizante para toda la

El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ese futuro no previsto, potencia la adaptabilidad.

Completar un ciclo de reflexin poltica y estratgica, y planificar luego hacia el logro exitoso de objetivos estratgicos (el P.E.) dentro de un perodo determinado, significa invertir el tiempo adecuado en las primeras etapas a fin de actuar luego segura y velozmente. Una disciplina explcita tambin impide que otros pasos esenciales del proceso, pero a priori posiblemente menos interesantes, tales como la revisin del proceso (Control estratgico) y la implementacin detallada (el P.L. y el P.T.) resulten descuidados. En un proceso de Direccin Estratgica exitoso, el nfasis en la reflexin del marco poltico, la eleccin del posicionamiento estratgico, la planificacin posterior a nivel estratgico, la implementacin operativa y la retroalimentacin ( feed back), se ponderan de la misma manera. Frecuentemente es en el segundo ciclo del proceso, cuando el esfuerzo de instalar un proceso disciplinado se logra totalmente. La cultura de la empresa con su forma y estilo de trabajo son entonces cambiados irreversiblemente, conduciendo directamente a mejores resultados del negocio y a una posible ventaja competitiva sustentable.
Se puede inferir que el sistema de Direccin Estratgica, as visto y puesto en prctica, es una nueva forma de Pensamiento Estratgico y un nuevo estilo de pensar y actuar, que deben ser parte ineludible de la Cultura Organizacional de las empresas de hoy.

La claridad y eficacia del Sistema de Direccin Estratgica, es la contribucin ms grande del Management a la mejora y desarrollo organizacional de las empresas.
ING. CARLOS A. CONTI

21

Esquema General del Proceso de Direccin estratgica

ING. CARLOS A. CONTI

22

1.- PLANEAMIENTO POLITICO


...Pocos actos de conduccin tienen efectos ms duraderos sobre una organizacin que el de construir un Sistema de Creencias cimiento para los propsitos y valores esenciales de la misma...

La primer tarea del diseo organizacional abarca el diseo de las ideas rectoras de Misin y Negocio, los Valores, y las Polticas . Misin (del Planeamiento Poltico): Definir cual es la MISIN y cul es el Negocio de la empresa. Expresar las convicciones filosficas, sea los Valores y/ Principios que sern gua de su accionar; establecer las Polticas de la empresa sobre los problemas bsicos que aparecen en su funcionamiento; dar forma e identificar en conjunto con toda la Organizacin una Visin compartida para la misma.
Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, sea los

accionistas y/ la ms alta direccin de la Ca (Top Management).

MISIN
...La MISIN es la razn de la existencia de una empresa, sea el papel a cumplir por ella en la sociedad ...

El rol fundamental de una MISIN es servir de gua e inspiracin a la Ca, identifica su razn de ser y define cul es y cul debera ser el Negocio en todas sus dimensiones. La MISIN de una Ca es tanto la motivacin emocional, tica y econmica como el marco conceptual. La verdadera Misin de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: - Clientes empleados accionistas. El proceso de creacin de valor para esta triloga de partes interesadas es la esencia de todo emprendimiento existente, porque justifica su existencia.
Su definicin es por lo tanto el primero y fundamental acto del proceso de Direccin Estratgica. nicamente los accionistas la ms alta Direccin, con el acuerdo de los mismos, pueden asignarle , llegado el momento, reasignarle una MISIN a la empresa

El verdadero norte de una Ca radica en su MISIN, el propsito que, ms all de la bsqueda de la rentabilidad y creacin de valor (propsitos universales), define el mbito de los negocios y las grandes lneas estratgicas que la conducirn al xito al fracaso. Es por lo tanto una cuestin muy importante, pues la declaracin de la MISIN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades reales del mercado que se propone satisfacer, y de qu modo lo piensa hacer.
La definicin de la MISIN delimita el campo de actividades posibles, y debe tener una relacin estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y

cuidadosamente manejado, y para que la MISIN tenga sentido estratgico el Cliente debe a su vez percibirlo como vital. Es decir, la empresa debe satisfacer con excelencia diferencial las necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Cada Ca debera maximizar ese servicio diferencial cuidando de no fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacos estratgicos generarle negocios a la competencia.

ING. CARLOS A. CONTI

23

En sntesis, toda MISIN empresarial debe sustentarse en una promesa

simblica tal que se aduee de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podra crecer a partir de una MISIN que la site en el negocio equivocado, y es comn observar la imposibilidad de una respuesta competitiva por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIN bsica. Mucha gente supone errneamente que una empresa existe slo para ganar dinero; y aunque ste es un resultado necesario e importante para su sobrevivencia, hay que cavar mucho ms hondo para encontrar su razn de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo ms que fabricar un producto y/ brindar un servicio, es decir un deseo de trascender haciendo algo diferente y/ mejor, y que sea de Valor para los Clientes y la sociedad. Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el nico propsito de la misma es ganar dinero, no se va a comprometer.
La mayora de la gente se siente altamente motivada, slo si est comprometida con el propsito y la razn de ser de la Compaa.

Un sentido de MISIN es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la empresa.


Por qu es importante que los trabajadores crean en la empresa ?

Porque la mayora de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la compaa. Ellos tienen que creer que la empresa est ah para lograr algo. Una empresa en la que se pueda creer atraer los mejores recursos disponibles y los conservar, tanto en personas como en equipos, conseguir el respeto de sus Clientes, sus proveedores e inversionistas. Aprender a renovarse y a hacerse ms poderosa, a la vez que sigue teniendo la tica del servicio hacia los dems. Conseguir participacin en el mercado y obtendr la mejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto el valor de marcado ms alto. La MISIN es importante como gua y disciplina, la misma se convierte en un marco disciplinario dentro del cual el directivo opera, para el cual la MISIN enmarca su accin y sus movimientos (sus estrategias). Todo dirigente que est en desacuerdo con la MISIN de la empresa, tiene dos opciones: bien debe convencer a los accionistas de que se debe cambiar la MISIN, debe irse de la empresa. Toda MISIN corporativa depende en un inicio (al ser pensada y declamada) tanto de factores objetivos (cantidad y calidad de los recursos) como subjetivos (aptitudes y preferencias de los directivos). Asimismo, si bien a lo largo del tiempo la MISIN tiende a depender del origen histrico (pautas culturales) y de las habilidades distintivas de la Ca (ventajas competitivas), el factor crtico es su definicin racional, explcita y compartida por todas las personas (con sentido estratgico y no formal meramente declarativo ).

ING. CARLOS A. CONTI

24

Es importante remarcar que adems de declaraciones formales de MISIN las empresas deben tener un sentido de MISIN . Hay muchas empresas, hoy en da, que tienen declaraciones de MISIN pero NO un sentido de MISIN, el documento es publicitario en el mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayor parte del personal de la empresa cree.

Declaracion Universal de MISION


Aumentar el bienestar econmico y la calidad de vida de todos los grupos de inters
q

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER


Peter Drucker es considerado por los intelectuales ms destacados de hoy en da, como el Padre del Management moderno.

Con el fin de comprender cabalmente el concepto de Misin, se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro La Gerencia, en los cuales define lo que en una empresa debe ser entendido como Propsitos, Funciones y Misin; adems de cul es la funcin de la Ganancia en la misma. I. El propsito de la empresa Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito. Este debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propsito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un rgano de la sociedad.
Hay un slo modo de definir el propsito de la empresa : ..crear un Cliente..

El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues slo el Cliente con su disposicin a pagar por un artculo servicio, convierte a los recursos econmicos en riqueza, a las cosas en artculos. Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qu es una empresa, que produce y como prosperar. Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es decir lo que un producto servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Slo l origina empleo, y la funcin misin de la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor. II. Funciones de la empresa Como su propsito es crear un Cliente, la empresa comercial industrial tiene dos - y slo dos - funciones bsicas, que son: Comercializacin e Innovacin. La Comercializacin y la Innovacin producen resultados; todo el resto de la empresa est formado por costos.
La Comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa.

Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que comercializa un producto/servicio. Es tan esencial la comercializacin que no debe ser considerada una funcin separada dentro de la empresa, como la manufactura el personal, es ante todo la dimensin esencial y global de toda la empresa.

ING. CARLOS A. CONTI

25

Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la preocupacin y responsabilidad por la comercializacin deben impregnar todas las reas de la empresa. Es vital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al Cliente, y no un proceso de produccin de bienes. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. El xito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor cuando satisface sus necesidades. La segunda funcin de la empresa es la Innovacin, el suministro de
distintas satisfacciones econmicas.

No es suficiente que la empresa aporte solo artculos y servicios econmicos; estos deben ser mejores y ms econmicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero s lo es que mejore constantemente. La innovacin puede determinar un precio ms bajo, pero el resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artculo de consumo inclusive la definicin y satisfaccin de un nuevo deseo.
La innovacin ms productiva es un producto un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfaccin, ms que una mejora.

La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos, sobre todo la innovacin no es invencin, es un trmino de economa ms que de tecnologa. En la organizacin de la empresa, la innovacin ya no puede considerarse una funcin separada, del mismo modo que no lo es la comercializacin. No est limitada a la ingeniera a la investigacin, y en cambio se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades. Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para lograr reaccionar ante los incipientes menores cambios en su ambiente. La innovacin en el rea de la distribucin ha sido tan importante como en la manufacturera, y lo mismo puede decirse de la innovacin en una empresa de seguros un banco. III. Definicin de la MISION de la empresa

A menos que se perciban claramente los conceptos bsicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explcitamente, la empresa est realmente a merced de los acontecimientos. Slo una definicin clara de la Misin del Negocio
permite tener objetivos empresarios claros y realistas.

La Misin es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratgicos, logsticos y tcticos; y las asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseo de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en funcin de los Procesos, y stos se arman en funcin de la Estrategia Competitiva elegida por la organizacin. Y la estrategia competitiva impone saber:
qu es nuestra empresa y qu debera ser .

ING. CARLOS A. CONTI

26

La respuesta a la pregunta: qu es nuestra empresa ? constituye la principal responsabilidad de la alta direccin.

Slo al alta direccin puede garantizar que esta pregunta reciba la atencin que merece, y que la respuesta tenga sentido y permita a la empresa delinear su curso y fijar sus objetivos. Para la definicin del propsito y la misin de la empresa, hay un solo punto de partida: el Cliente . >>> El Cliente define la empresa. Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos los artculos que rigen su transformacin en sociedad annima. Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto un servicio.
Satisfacer al Cliente es la misin y el propsito de todas las empresas. Por lo tanto, la pregunta: Qu es nuestra empresa?

slo puede responderse si la examinamos desde afuera, desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie ms. Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta direccin, y dicha alta direccin debe realizar un esfuerzo real y consciente con el fin de obtener respuesta del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo y/ suponer sus deseos. IV. Las funciones de la Ganancia
La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeo de la empresa en la comercializacin, la innovacin y la productividad. El primero y gran objetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias.

La obtencin de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones econmicas esenciales, pues es ante todo la prueba del desempeo, la nica prueba efectiva. La ganancia tiene una segunda funcin igualmente importante, que es el premio concedido al riesgo de incertidumbre. La actividad econmica, concentra la atencin en el futuro, y lo nico cierto acerca del futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento de la inversin necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son como el oxgeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida no existe.
La ganancia, como necesidad de la economa y de la sociedad, no necesita disculpas.

La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la integridad de los recursos confiados a su cuidado como tambin la capacidad de crecimiento de la economa; no cumple con su Misin.

Nota 1: Fin de los conceptos de Peter Drucker, de su libro La Gerencia .

------------------------------------------------------------------------------------------------Nota 2: Ver Ejemplos de Misin y Otros modelos de Misin en ANEXO 2.

ING. CARLOS A. CONTI

27

Algunas claves para conocer al Consumidor Peter Drucker

ING. CARLOS A. CONTI

28

Las nuevas responsabilidades de las empresas


Considero que las creencias sobre el rol de la empresa hoy en da, han cambiado en la sociedad, con relacin a dcadas anteriores . El sistema clsico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del mercado, ha sido sustituido por un sistema de legitimacin mucho ms complejo, en el que la empresa no slo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino tambin la responsabilidad de ser til socialmente hacia su entorno y la comunidad sociedad (Corporate social responsability) en que vive se desenvuelve. Esto significa un juicio de valor sobre la contribucin de la empresa a un conjunto de objetivos sociales. Se ha producido una cierta disolucin de la frontera existente histricamente entre la empresa y su entorno social, cultural y poltico; penetrando en la empresa (mucho ms que en cualquier otro momento del pasado), las lgicas socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede empezar a desempear un papel menos perifrico y ms central, en las decisiones sociales. En la actualidad, la legitimacin de la empresa no pasa solamente por el cumplimiento de sus funciones productivas y de sus obligaciones con respecto al estado, sino que al igual que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el inters general, con las reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la proteccin del medio ambiente, y en definitiva, con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda por medio de la relacin empresa - ciudadano . La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es una obligacin intrnseca para la misma el tener multipropsitos (su gente, los Clientes, resultados a largo plazo, los accionistas, sus proveedores, preservar la ecologa), y que por lo tanto es necesario el tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos propios de la sociedad, colectividad comunidad, en que se desenvuelve. O sea que las empresas de hoy deben incorporar el concepto de brindar un real servicio a la sociedad, amen del primitivo de beneficio, puesto que ningn rgano puede sobrevivir al cuerpo que sirve, y la empresa es como un rgano de la sociedad y/ comunidad . Lo que la empresa de hoy debe plantearse como necesidad, es una ganancia adecuada, que le asegure lo siguiente: a) premio al riesgo empresario, el cual debe ser necesariamente superior al promedio de las empresas de la industria donde se desempea. La empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y debe mantenerse por arriba del promedio (cuanto ms alto mejor), del resto de las empresas en la industria que se desenvuelve. b) reservas financieras para imprevistos riesgos futuros. c) asegurar desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de hoy, destinndolos hacia la investigacin permanente; lo que le permite innovar en los productos y servicios que brinda al Cliente.

Integridad Organizacional
Cuando las empresas logran integridad organizacional es que no slo se plantean objetivos econmicos, sino tambin la forma de alcanzarlos. Que no slo estn en busca de la eficiencia sino que tambin asumen una fuerte responsabilidad social hacia la comunidad. Que tienen declaraciones de Polticas, al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la Misin y sus Valores; y por ltimo que existe coherencia, puesto que se hace lo que se dice.
ING. CARLOS A. CONTI

29

Definiendo el NEGOCIO de la empresa


A menos que se perciban claramente los conceptos bsicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explcitamente; la empresa est realmente a merced de los acontecimientos. Cuando una empresa formula su Misin, no hace publicidad de sus productos ni dirige un discurso filosfico, sino que identifica su razn de
ser, y establece el marco conceptual donde define cul es y cul debera ser su Negocio y en todas sus dimensiones. Slo una definicin clara de la Misin y el Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas, evitando caer en lo que Theodore Levitt

ha llamado la Miopa de la Mercadotecnia. La Ca debe aprender a pensar que su tarea no consiste en producir bienes y servicios sino en comprar Clientes; y eso significa que debe hacer todas aquellas cosas que harn que la gente entre en una relacin de negocios con ella. La ineludible responsabilidad del Top Management de la empresa consiste en la creacin de esa actitud y ese ambiente, definiendo claramente el Negocio, o sea el terreno en el cual la Ca buscar esa relacin con el Cliente.

Las tres dimensiones del Negocio


Un negocio puede definirse en trminos de mercado atendido, y de acuerdo con los productos servicios comprendidos. Pero se debe entender que estos dos conceptos: Mercado y Producto,

son inseparables. El concepto de producto servicio no existe sino en relacin con el otro. Lo que se maneja es el conjunto Mercado-Producto.
Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto ( Philip Kotler).

Las descripciones de productos y los mercados atendidos, comprenden en total tres dimensiones, y que se detallan a continuacin: Funcin Cliente ( qu necesidad va a ser satisfecha= demanda ) Mercado & Oportunidades Funcin Negocio Conjunto de Clientes (quines van a ser atendidos=segmentos)

Productos & Servicios

Alternativas Tecnolgicas ( Cmo y con qu van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes )

ING. CARLOS A. CONTI

30

Vector dimensin Conjunto de Clientes


quines van a ser atendidos = segmentos de mercado?
Es la forma en que pueden agruparse los potenciales Clientes, apoyados en sus requerimientos de necesidades a satisfacer, para as poder lograr ventajas econmicas para la empresa. A estos agrupamientos los llamamos segmentos del mercado. Segn P.Kotler : ...Un segmento de mercado consta de consumidores
que respondern de una manera similar a un conjunto dado de estmulos de mercadotecnia...

Una empresa no puede ni debe intentar segmentar al mercado, sino que slo puede descubrir los segmentos ya existentes en el mismo. Para poder definir este vector, las preguntas fundamentales a contestar (de acuerdo a lo que propone Peter Drucker), son:

Quin es el Cliente ?
El consumidor es siempre un Cliente, pero nunca es el Cliente; generalmente son mucho ms que dos. Cada Cliente define a una empresa distinta, tiene diferentes expectativas y valores, compra algo distinto, aunque es el mismo producto, satisfaciendo un deseo diferente. Sin embargo, en la respuesta a la pregunta:Qu es nuestra empresa ? se debe intentar satisfacer a todos los Clientes posibles. Pero tambin es esencial entender que en un perodo como el actual hay que conocer a los no-Clientes tanto como a los Clientes. La empresa debe estar ms regida por todo el mercado ( Clientes, sus ex-Clientes y los no-Clientes) y sus tendencias que slo por los Clientes; puesto que es en todo el mercado y no slo en los Clientes, donde aparecern las tendencias y criterios socioculturales del futuro.

Dnde est el Cliente ?


Esta pregunta busca adaptarse a las necesidades geogrficas del Cliente, y apunta a la geografa y/ caractersticas demogrficas para definir el modo de acercarse, sea la logstica de distribucin del producto y/ servicio que la empresa debe brindar para satisfacer el Cliente, en el lugar y tiempo que ste necesita y/o desea.

Vector dimensin Funcin Cliente


El segundo aspecto a considerar es:

demanda = Qu deseos o necesidades van a ser satisfechos?


Las necesidades son todas aquellas que van orientadas a la satisfaccin del Cliente, de acuerdo a las caractersticas del tipo de producto servicio. En algunos casos los productos son multifuncionales porque satisfacen a un grupo de funciones relacionadas; en otros casos una empresa puede satisfacer mltiples necesidades con productos separados. Las preguntas a realizarse y contestar (segn Peter Drucker) en este caso son:

Qu compra el Cliente ?
Esta pregunta enfocada hacia el comportamiento del Cliente, permite entender y saber cul es la competencia de la empresa.
ING. CARLOS A. CONTI

31

La competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto bien quien ofrece un producto sustituto. Ej.: la competencia de ciertos automviles caros pueden ser los diamantes artculos de mucho lujo, puesto que el Cliente no compra medio de transporte sino que compra status smbolos de nivel socio-econmico.

Qu es valioso para el Cliente ?


Esta pregunta apunta a conocer cules son los criterios de decisin de compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto. Por definicin compra la satisfaccin de un deseo.
El Cliente compra valor y/ seales de valor.

Es correcto decir entonces que el valor es el precio ? Lo que es valor para los distintos Clientes de una empresa conforma un cuadro tan complicado que slo los propios Clientes pueden aportar la respuesta. El Valor para el Cliente es la suma de beneficios recibidos
menos el costo incurrido por l al adquirir un producto servicio.

La alta direccin ni siquiera debe intentar una respuesta, debe acudir a los Clientes, sistemticamente, en procura de la respuesta, ya que como el dinero es de los Clientes, ms vale aprender que es lo que ellos, los Clientes, consideran como valor.

Vector o dimensin Alternativas Tecnolgicas


En esta dimensin la pregunta a contestar es

cmo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes?


Son los medios por los cuales una empresa intenta satisfacer las necesidades individuales y de grupos de Clientes con el fin de lograr una ventaja competitiva. La funcin tecnolgica entonces es una funcin de los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc.) y los recursos hard ( tecnolgicos, logsticos, financieros, capital, etc.), con que cuenta la empresa. Es clave la actitud de la organizacin frente a la tecnologa en s. Las empresas debern aprender a integrar las tecnologas digitales emergentes con las operaciones actuales y futuras de la empresa, porque la realidad as se los impone, caso contrario se arriesgan a que las nuevas tecnologas las despierten de un golpe que en un corto tiempo les destruyan sus activos, canales y base de Clientes. Usualmente existen diferentes posibilidades tecnolgicas para satisfacer igual funcin, y las empresas deben desarrollar una suerte de radar para que por medio de la experimentacin puedan detectar las oportunidades de seguir alimentando con nueva tecnologa la cadena de Valor hacia el Cliente. La organizacin debe saber aprovechar las nuevas ventajas tecnolgicas, el no hacerlo la puede dejar obsoleta, pero debe al mismo tiempo no perder de vista que su verdadero objetivo es crear, sostener y/ aumentar una ventaja competitiva existente, y eso significa saber reconocer el lmite donde termina el negocio y empieza la tecnologa. Es fundamental evitar en esta dimensin que la empresa se concentre solamente en los asuntos que su personal directivo entiende y que sabe como controlar, como por ejemplo: investigacin de producto, ingeniera y produccin; olvidndose de crear valor para el Cliente.
ING. CARLOS A. CONTI

32

Por ejemplo, la perspectiva de la radical reduccin en los costos unitarios al aumentar la produccin, representa una tentacin mayor que es difcil resistir; pero al Cliente no le importa la forma en que se producen los bienes. Por lo tanto los peculiares mtodos de fabricacin con todos su problemas, el procesamiento tecnolgico y la ingeniera puesta en juego; no pueden considerarse aspectos vitales de la empresa.
Es vital para toda organizacin empresaria comprender el concepto de que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer necesidades del Cliente, y NO un proceso de produccin de bienes. Hay que concebir a la empresa entera como una organizacin destinada a la satisfaccin de necesidades y/o deseos del consumidor.

El Top Management de la Ca debe considerar que su tarea no es la produccin de bienes, sino que es proporcionar satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos Clientes. Por lo tanto deber hacer un gran esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar, forzando a la Ca entera a sentirse incmoda con la situacin actual (status quo) por ms buena que parezca, y usando las nuevas tecnologas a volver obsoletos sus productos y activos antes que lo haga la competencia.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

RESUMEN
La definicin del NEGOCIO implica lo siguiente: 1) Decidir qu rango es deseable en cada dimensin y cual NO. 2) Decidir cules segmentos del mercado atender y cuales NO. 3) Relacionar la definicin del NEGOCIO con los Propsitos de la empresa, su estructura organizacional y su estrategia funcional.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cundo debe formularse la pregunta acerca del Negocio de la empresa ?


La pregunta debe formularse cuando nace una empresa, y sobre todo si se trata de una empresa que ambiciona crecer. Una firma de esta clase debe comenzar con un claro concepto empresarial.
Pero el momento ms importante para preguntar con seriedad cul es el Negocio de la empresa es: q Cuando la misma ha tenido xito y las oportunidades se expanden drsticamente. El no hacerlo, de hecho significa que la alta direccin

se muestra siente satisfecha de s misma, y el futuro ms probable ante dicha actitud complaciente por los resultados logrados, puede ser la decadencia.
Regla de oro: ...Cuando una empresa no sabe porqu le va bien, nunca sabr el porqu le va mal...
q

Cuando los Gerentes Generales (C.E.O.s) avizoran entornos amenazantes y desean cambiar la direccin estratgica de la organizacin. Cuando los Gerentes Generales desean energizar la fuerza de trabajo de la organizacin.
33

ING. CARLOS A. CONTI

Las dimensiones del conjunto Mercado-Producto


El real funcionamiento de muchos negocios nos muestra una perspectiva ms amplia del conjunto mercado-producto, con la existencia de tres mercados y tres productos. Existe un mercado tcnico, formado por aquellos que priorizan las caractersticas funcionales y tcnicas del producto. Es el clsico caso de compras de productos servicios profesionales con alta especificacin tcnica, como por ej. Turbinas de avin o servicios de informacin financiera On-Line del mercado de valores. Existe un mercado de precio formado por quienes prefieren la relacin precio/perfomance y se inclinan por los ms baratos a partir de un mnimo de prestaciones. Ej. Compra de productos de segundas marcas o con paraguas de marca ( productos con marcas Norte o Carrefour). Existe un mercado de imgenes, integrados por quienes privilegian la promesa simblica que cada producto contiene ms all de su desempeo y sus caractersticas fsicas. Ejemplo las compras de marca de ropa como Mango en jeans, o de alta costura como Gianni Versace. Ac se satisfacen necesidades ms subjetivas que objetivas, y mucho ms el deseo que la necesidad en s.
Cada producto es al menos y simultneamente tres productos distintos.
q

El producto fsico-funcional es una herramienta concreta para solucionar problemas y nos referimos al producto fsico sealando aspectos propios del producto en s como forma, tamao, color, peso, aroma; y funcional en su uso prcticos como instrumento que cumple funciones para el usuario como limpiar, alimentar, transportar, preparar cosas, etc. Es el producto visto desde la oferta. El producto imaginario es, por sobre todas las cosas, una herramienta subjetiva para satisfacer deseos; lo vemos en la marca y su promesa simblica. Es el producto visto desde la demanda. Puede darse el caso en que coincida el producto imaginario con el funcional, como en las compras tcnicas, pero en general el producto imaginario toma vida propia y se distancia del producto fsico hasta construir un objeto totalmente diferente. En el producto imaginario o mental existen tres clases de elementos. Primero: elementos racionalistas como el rendimiento o utilidad atribuidos subjetivamente (ms all de que sean reales o no) por el cliente. Segundo: elementos emocionales como el afecto o la belleza que no provienen directamente del producto sino que se forman en la cabeza del Cliente porque proyecta en ellos sus propios sentimientos y sensaciones de perfeccin, generando el prestigio. Tercero: elementos comunicacionales que se incorporan en el producto provenientes del packaging o el mensaje publicitario.

ING. CARLOS A. CONTI

34

El producto econmico o de intercambio es bsicamente una herramienta para medir el valor de los otros dos productos. Al producto econmico lo vemos en el precio objetivo y su costo subjetivo (es el producto visto desde la interrelacin oferta-demanda). Los aspectos valorativos de un producto o servicio surgen realmente para el Cliente cuando compara entre el producto, sus competidores y el dinero necesario para comprarlo. Los tres productos y los tres mercados Producto Fsico ( Pf) Producto Imaginario ( Pi) Producto econmico (Pe) Mercado Tcnico ( Mt) Mercado de Precios (Mp) Mercado de Imgenes (Mi)

El Valor para el Cliente es la suma de beneficios tangibles e intangibles recibidos menos el costo incurrido por l al adquirir el producto servicio. Cuando las supuestas ventajas diferenciales de la marca se comparan contra el precio, el beneficio relativo de dicho Valor pasa a ser real y absoluto. El Negocio se sustenta en la relacin entre los tres productos, y se alcanza el Balance Estratgico de un Negocio cuando los negociadores ( compradores y vendedores) obtienen de la suma Pf+Pi un beneficio igual o mayor que el esperado. : Pi + Pf = Pe + Beneficio Cuando el valor de los productos fsico e imaginario no superan el precio generando un beneficio, es necesario crearlo con inductores como las promociones de millaje areo, tarjeta ServiClub de YPF, Travelpass, etc. Las tres fbricas y la estrategia Aunque deben estar eficazmente interrelacionados, los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La produccin del Pf es bien distinta de la produccin del Pi y del Pe; por lo tanto podemos hablar de tres fbricas distintas. En la primera interviene el hombre de Planta y/o el de servicio, en la segunda el de marketing y el publicitario, en la tercera intervienen adems el hombre de finanzas o el economista. Para articular las tres fbricas y producir los tres productos, asegurando la creacin de valor para el Cliente y de valor econmico para la empresa, tenemos que recurrir a la estrategia con su posicionamiento estratgico y propuesta de valor.

-------------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

35

Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente


Theodore Levitt

El autor Theodore Levitt argumenta que la mejor manera para que una compaa
logre tener suerte, es producir su propia suerte.

Considera que hoy en da un negocio debe ser considerado como un proceso armado para satisfaccin del Cliente, y no como un proceso interior de produccin de bienes que debern ser comercializados al mercado posteriormente, como lo era hasta hace pocos aos atrs. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de Clientes perduran siempre. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. Para crear tales Clientes hay que concebir la compaa entera como un organismo destinado a la creacin y satisfaccin del consumidor. La tarea del Management debe ser lograr que la empresa pueda proporcionar al mercado satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos Clientes. En definitiva su responsabilidad es hacer que la organizacin entienda y aprenda que la tarea en s misma no consiste en producir bienes servicios, sino en comprar Clientes entregando valor a cambio La compaa debe hacer todas aquellas cosas que harn que la gente desee entrar en una relacin de negocios con ella. En el grfico siguiente se puede ver las diferencias entre una empresa orientada al producto y la misma empresa cuando est orientada al Cliente.

COMPAA REVLON

PRODUCTO Fabricamos cosmticos Administramos un ferrocarril

NEGOCIO MERCADO
Vendemos esperanzas Somos una empresa que pone en movimiento personas y productos Somas la empresa del documento y contribuimos a mejorar la productividad de las oficinas

MISSOURI PACIFIC

XEROX

Fabricamos equipos de copiado

STANDARD OIL COLUMBIA PICTURES ENCYCLOPEDIA BRITNICA CARRIER

Fabricamos combustibles Proporcionamos energa Hacemos pelculas


Brindamos recreacin a la gente

Vendemos enciclopedias Distribuimos informacin Fabricamos aparatos de Aire Acondicionado


Proporcionamos confort y calidez a los hogares

ING. CARLOS A. CONTI

36

Hora de adaptarse Peter Drucker

ING. CARLOS A. CONTI

37

...QUE ES UN CLIENTE...?
Un Cliente es la persona ms importante de esta oficina, ya sea en persona, por telfono o por correo. Un Cliente no depende de nosotros Nosotros dependemos de el. Un Cliente no es una interrupcin en nuestro trabajo Es el propsito de ste. Nosotros no estamos hacindole un favor al atenderlo. El nos est haciendo un favor al darnos la oportunidad de servirlo. Un Cliente no es alguien con quien discutir o competir intelectualmente. Nadie jams ha ganado una discusin con un Cliente. Un Cliente es una persona que nos plantea sus necesidades. Es nuestra responsabilidad manejarlas en forma conveniente para l y para nosotros.

ING. CARLOS A. CONTI

38

VALORES
Son los principios esenciales y perdurables de una organizacin. Los VALORES constituyen creencias y/ convicciones filosficas que son deseables por las personas, y respecto de los cuales, ellas quieren estn dispuestas a realizar sacrificios.

Para sobrevivir y alcanzar el xito, una organizacin necesita una serie de creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su poltica y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito de una empresa es el acatamiento fiel de estas creencias. Si una organizacin pretende responder al desafo de un mundo cambiante, tendr que estar dispuesta a cambiar todo de ella, excepto aquellas creencias, a lo largo de su vida. La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales segn las variaciones de mercado en el transcurso del tiempo. Por el contrario, s deber cambiar de mercado para mantener sus valores centrales.
La Ca Johnson & Johnson expresa lo anterior de esta forma :

...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podran ser una ventaja competitiva, pero sta no es la razn por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiramos creyendo en ellos an cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva.... Atributos de los Valores a) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos. b) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de la organizacin. c) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio. como ser : Costo Vs servicio al Cliente operaciones Vs innovacin, formalidad Vs informalidad, orientacin hacia los controles Vs orientacin hacia la Gente. Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la organizacin, le permitir a la compaa: Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Ca. Establecer en qu negocio podr intervenir y en cules no. Fijar sus expectativas, y definir como comunicarlos a los dems. Reclutar empleados que concuerden con dichos Valores y por lo tanto trabajen con eficiencia en la Ca. Establecer prioridades significativas.
Responsables:

Al igual que la MISIN; la bsqueda, determinacin y enunciacin de los VALORES se convierte en un acto fundamental del proceso de Direccin Estratgica, y por lo tanto la ms alta direccin de la empresa es la
responsable ineludible de su formulacin y enunciacin.

ING. CARLOS A. CONTI

39

Pero la Direccin de la empresa debe comprender que una idea creencia slo se convierte en VALOR cuando es elegida y/ aceptada voluntariamente por el personal de la misma. Las razones correctas para definir una creencia como VALOR son cuando la gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirn a un entorno de trabajo ms sano y productivo. VALORES predominantes de las empresas excelentes
Extracto del libro In search of excellence de Thomas Peters & Robert Waterman Jr
q q q q q

q q

Creer que somos los mejores. Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. Creer que la mayora de las personas de la organizacin deben ser innovadoras, y como corolario estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico, y reconocerlos.

------------------------------------------------------------------------------------------------Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R. Valores de N.C.R.: Respeto mutuo. Dedicacin al Cliente. Normas ms altas de integridad. Compromiso con la excelencia. Responsabilidad por el xito. ------------------------------------------------------------------------------------------------A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organizacin, algunas organizaciones definen su Cdigo de tica, y a partir del cual establecen lo que se denomina el Cdigo de Conducta de la Compaa; en dicho Cdigo de Conducta se establece incluso el Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas hasta las denuncias sobre comportamientos ilegales faltos de tica. Un ejemplo de Cdigo de tica de una organizacin es el siguiente:
MC DONELL DOUGLAS CODIGO DE TICA ... Integridad y tica existen en las personas no existen. Ellas deben ser defendidas por las personas no son defendidas. Para que la integridad y la tica sean caractersticas de MC Donell Douglas. Nosotros, los que componemos la organizacin, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones... Nota: Leer en el Anexo 3 los Atributos Fortalezas de las empresas excelentes, segn el libro de Peters & Waterman; y diferentes ejemplos de Valores enunciados por otras empresas.
ING. CARLOS A. CONTI

40

POLITICAS
De las definiciones anteriores de Misin, Visin y Valores de una organizacin surgirn para cada Area Clave de la empresa las Polticas, como enunciados formales de carcter general destinados a guiar el criterio de formulacin de los Objetivos Estratgicos Primarios.
Las polticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores.

Las polticas son el resultado del compromiso que toma la alta direccin de acuerdo a sus propsitos misin de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura , visin y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el contexto exterior ante sus actuales y potenciales recursos. La determinacin de las polticas corresponde a la alta direccin y es fundamental porque: a) Establecen guas especficas para conducir la empresa. b) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos. Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en trminos generales se refieren de tres a cinco aos. Algunas de las Polticas permanecern fijas con el paso del tiempo, y entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarn de vez en cuando, dependiendo de donde se halle la Ca en el ciclo de su negocio. Las polticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia. Es con base en las polticas que se deben disear posteriormente las Normas de comportamiento de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarn parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa. Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, giles, bien comunicados, realizables, actualizados dinmicamente en funcin de los procesos de la Ca y de las Polticas si stas cambian, entendidos, aceptados y controlados. El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Polticas definidas, y adems Objetivos Estratgicos Primarios, en todas las reas que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales y/ de las que depende la supervivencia de la empresa (son las llamadas reas clave). Por consiguiente se deben establecer Polticas y Objetivos Estratgicos, en algunas de las siguientes reas, muy en especial cuando son definidas como clave:
Comercializacin Marketing- Innovacin - Recursos Humanos Recursos Financieros - Recursos fsicos - Productividad Tecnologa Informtica- Logstica de AbastecimientoCanales de Distribucin- Responsabilidad social (filantropa).
ING. CARLOS A. CONTI

41

Las Polticas de la compaa, cuando son bien implementadas, permiten a una empresa generar una Cultura proactiva de la misma y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y/ servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty). ------------------------------------------------------------------------------------------------A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver cuales son las Polticas que la empresa FORD aplica en el rea Clave de Recursos Humanos: El compromiso de Recursos Humanos en FORD Desarrollo de personal en competencias correctas. Seguimiento de roles individuales y de la perfomance de las reas, tanto para el personal jornalizado como el mensualizado. Tener el personal adecuado en el puesto adecuado. Bsqueda de lderes en todas las actividades. ------------------------------------------------------------------------------------------------La empresa Nordstrom es una exitosa tienda minorista muy reconocida en los EE.UU. Esta empresa es un gran ejemplo para tener en cuenta en lo que se refiere a utilizar las polticas de la compaa para moldear una cultura con el fin de coordinar actividad para brindar un mejor servicio. A cada persona que se integra a Nordstrom se le entrega una ficha que dice lo siguiente: * Bienvenido a Nordstrom * Estamos encantados de que Ud. forme parte de nuestra empresa. Nuestro objetivo principal es proporcionar un sobresaliente servicio al consumidor. Elija objetivos profesionales y personales exigentes. Tenemos gran confianza en su capacidad de cumplirlos. * Polticas de Nordstrom * 1.- Use su sentido comn en todo tipo de situacin. No habr ms regla que esta.
Por favor, no dude en consultar a su gerente de local gerente de rea, por cualquier motivo y en cualquier momento.

-------------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

42

CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura organizacional se encuentra en las races de toda la organizacin; es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a una organizacin y que han sido aceptados, en forma consciente no, por los miembros de dicha organizacin. La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembros de la organizacin ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.

La Cultura es un modelo de presunciones bsicas -- inventadas, descubiertas desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organizacin est compuesta por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor menor grado alguna representacin de la realidad. Es la personalidad y el carcter de la empresa, derivados de generacin de personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una determinada manera caracterstica, sin pensarlo . La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definido y poseedor de una historia significativa. De la existencia no de la Misin y/ Visin, los Valores y Polticas de una organizacin resultar el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos Cultura organizacional y debe ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general. El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia adems de varias subculturas, se convierte as en una cuestin emprica que tiene que ser resuelta mediante la localizacin de grupos estables dentro de esa empresa y la determinacin de lo que ha sido su experiencia compartida, as como mediante la identificacin de las experiencias compartidas de los miembros de la empresa en su conjunto. Tambin puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad social mayor, llamada la Compaa la empresa: una cultura directiva, diversas culturas de base profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geogrfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias geogrficas compartidas, etc. Funciones de la Cultura organizacional Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organizacin debe ser dirigida, y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados. Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son valorados y recompensados, y cules son desaprobados y hasta sancionados.

ING. CARLOS A. CONTI

43

Seala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerrquicas, etc. Establece en cierta forma la orientacin y pautas para vincularse con el mundo externo (integracin, negociacin, competencia, conflicto ).
En resmen: la Cultura es la forma de ser, la personalidad de la organizacin - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo actual y vigente. La Cultura es el modelo consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber cmo se hacen las cosas aqu, por lo que est siempre incidiendo positiva o negativamente - en el desempeo de la organizacin.

Es ms fuerte que los edificios, las mquinas y los documentos de la organizacin, puesto que persistir aunque tan slo queden dos personas en la organizacin. La Cultura de una empresa definir los buenos no tan buenos atributos (que no son ms que las fortalezas y debilidades) de la misma; es por lo tanto parte de sus ventajas desventajas competitivas, y uno de los factores crticos que determinarn el xito a largo plazo. Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores especficos que creen sern de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratgicos. Las diferentes empresas de un mismo pas y un mismo sector industrial pueden tener culturas totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho ms importantes para determinar el xito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las diferencias de estrategia, que se pueden explicar en parte por la cultura. Ejemplos de diferentes Culturas: abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y la murmuracin. tradicional / social frente a la profesional. dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable. que se gua por el marketing y los Clientes frente a la orientacin a la produccin y a s misma. personal frente a burocrtica. intelectual frente a despabilada por la experiencia. dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades. su personal cree en ella frente a su personal no cree en ella.
La Cultura de una organizacin es vigorosa cuando cumple las siguientes condiciones:

1.- apoya la estrategia de la organizacin. 2.- expresa la filosofa propuesta para la organizacin en comportamientos visibles y espontneos. 3.- alienta el desarrollo humano integral la realizacin personal de sus miembros.
No hay nada tan importante para la gestin empresaria como conocer la Cultura y la manera de modificarla.

Cada vez se presta ms atencin, a la creacin de culturas ganadoras dentro de las empresas. Es imposible realizar con xito una Transformacin Societaria en una empresa de modo que alcance un
ING. CARLOS A. CONTI

44

nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificacin igual de contundente de la Cultura organizacional de la misma. Pero la evolucin de la Cultura es ms lenta y ms difusa que las evoluciones organizativas; requiere de aos (en general entre tres a cinco aos como mnimo) y una firme determinacin por parte del lder lderes de la empresa.
La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participacin de todas las personas de la misma, y desarrollando al mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las cinco culturas


Las empresas, en funcin de la preocupacin, enfoque e intensidad elegidos por las mismas (hacia la gente hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco modelos diferentes de Culturas.

ALTO
PATERNALISTA

INTEGRATIVA / ALTAMENTE INVOLUCRADA

APTICA EXIGENTE / DEMANDANTE ANMICA

BAJO

ALTO

PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)


Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia. Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta. Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque encajar es importante. Proteccin a la gente. Complacencia hacia la autoridad El esfuerzo y la actividad son recompensados/ Buena comunicacin y vnculo entre todos los niveles. Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

v APTICA ( BAJO- BAJO)


v Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas. v Tendencia a escribir ms que a hablar/ Se da importancia a las reglas y los procedimientos. v Se evala a las personas por el cumplimiento a las normas. v Frente a los errores se implementan ms normas/ Se evita el conflicto. v Se desea mantener las cosas como estn. v Se subestima la necesidad de innovar. v Poca comunicacin, y la existente es en la direccin que establece el reglamento. Suma prudencia en la administracin.
ING. CARLOS A. CONTI

45

q q q q q q q q q

ANMICA ( Muy BAJO- BAJO)


Falta de involucramiento / Prdida de entusiasmo/ Mnimo esfuerzo. Indiferencia por el desempeo de la gente/ Incertidumbre y confusin. Los xitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiqueras. Sensacin de estar a la deriva/ Slo interesa lo inmediato. Parecera que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian. La preocupacin general de los empleados es evitar el despido. Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralizacin. La comunicacin se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.

EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)


Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados. Seguridad laboral y retribucin vinculados al desempeo. Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna. Interesa ms el sistema tcnico que el humano. Se juzga a la gente por lo que produce. Se castiga a los que cometen errores. Se cree que las recompensas son un buen mtodo para motivar. El castigo ms severo es perder el puesto.

INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)


Relacin de confianza y respeto / Sinergia / Innovacin. Toma de riesgos y desafos / No se castigan los errores cometidos. Gran interaccin con la gente/ Muchas reuniones formales e informales. Comunicacin de ida y vuelta y en mltiples direcciones. Poca preocupacin por la diferencia de poder entre la gente. La preocupacin fundamental es el futuro. Se evala a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores. Cuando hay conflictos, se los aprovecha. Interdependencia y esfuerzo comn. Excelencia en los recursos humanos. Alta preocupacin por el desempeo individual y grupal.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

46

2.- Planeamiento Estratgico Interactivo


..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro.. El Planeamiento estratgico interactivo ( P.E.I.) debe ocuparse de crear un futuro deseado y no de prepararse para un futuro pronosticado. En un entorno global vertiginoso, complejo y discontinuo como el actual, la capacidad de predecir y pronosticar se ha deteriorado a tal punto que lo nico seguro sobre cualquier prediccin es que ser diferente al futuro. Por lo tanto, cualquier Planeamiento que dependa de la exactitud de la prediccin est condenado al fracaso. A menudo tenemos escaso - o ningn - control de las influencias ambientales externas internas que incidirn sobre el futuro, por lo tanto algunos de los presupuestos y de las acciones contenidas en un plan empresarial pueden - y suelen - resultar no realistas. Quizs por ello es que Peter Drucker sostiene que frente a lo que se supone, el futuro llegar y ser diferente.
El futuro no se puede predecir, pero s podemos contribuir a configurarlo.

Las empresas para poder sobrevivir con xito en el futuro estn obligadas a crear y modelar ese futuro que desean, a olvidar lo aprendido, gestar un nuevo paradigma y aprovechar al mximo las oportunidades. No se trata de entender la manera en que funcionan las industrias existentes, sino de captar la forma de crear nuevas industrias y nuevos negocios. Los patrones o paradigmas que modificarn una industria no se presentan sin avisar, pero anticiparlos exige una bsqueda disciplinada de sus principales indicadores. Las compaas innovadoras y/ reinventoras ya no comienzan el proceso del P.E.I. preguntndose en qu son buenas, sino qu deben aprender para serlo en el ciclo siguiente, y qu tienen que cambiar del modelo actual. Asumen en definitiva, que tendrn que seguir cambindolo para poder anticiparse a los cambios de los Clientes, los competidores y a la industria a la que pertenecen.
Visto de esta forma el Planeamiento Estratgico es una real innovacin, es un proceso para encontrar nuevos patrones de oportunidades en funcin de nuevos paradigmas de interaccin entre Clientes y compaas. La mayora de las empresas cometen el error de tratar de predecir el futuro. Es intil preguntarse: Qu va a ocurrir con nosotros en el

futuro?, e incluso intentar asignarle un % de probabilidad de ocurrencia.


q

Anticipacin estratgica

Al futuro se lo puede enfrentar con anticipacin estratgica, o sea con suposiciones y planeamiento de contingencias antes que con predicciones o extrapolaciones del pasado. Una suposicin es slo una opinin con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la informacin necesaria no est disponible no fue interpretada correctamente. Las suposiciones se hacen en base a posibilidades, y las predicciones pronsticos en base a probabilidades.
ING. CARLOS A. CONTI

47

Lo que s sirve es plantearse: ..Si ocurriera esto y aquello..., Qu haramos nosotros?.., y crear mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos y no similares ) que nos ayuden a adaptarnos al cambio. Para armar un escenario hay que comenzar por prestar atencin a los indicios y/o seales sutiles del entorno que rodea a la organizacin, hay que examinar las formas en que los acontecimientos regionales y/ mundiales podran afectar el propio negocio industria.
El Planeamiento Estratgico Interactivo (P.E.I.) genera una prevencin proactiva con un claro proceso de anticipacin estratgica, en lugar de reactiva (que slo responde frente a hechos que ya han ocurrido).

La prevencin proactiva le brinda a la empresa el potencial para llegar primero al futuro y armar su posicin de liderazgo. Se logra con un enfoque sistemtico hacia el entorno o panorama estratgico de la organizacin, en busca de aquellos indicadores clave o disparadores que sealen el surgimiento de uno o ms patrones y/ paradigmas nuevos en la industria en que se desempea la organizacin. Esto requiere de una curiosidad tan profunda que es necesario deshacerse de toda atadura mental. Estas primeras seales de advertencia deben buscarse en todo el mercado y no slo entre los Clientes (la participacin de una empresa en el mercado no supera el 30%, en general). Dichas seales pueden englobarse en tres grupos:
1. Discrepancias. Necesidades insatisfechas del Cliente en estado latente, o fricciones que incomodan al Cliente e impiden a sus proveedores maximizar las ganancias. 2. Variaciones. Diferencias significativas entre los segmentos de Clientes ( por ejemplo sus prioridades en el momento de elegir) y en las etapas de la cadena de valor ( ej. Rentabilidad relativa y en la generacin de valor, E.V.A., para los accionistas). 3. Cambios de velocidad o de rumbo. Tendencias importantes que podran intensificar o disminuir las actuales variaciones o discrepancias de la industria.

Una vez identificados los potenciales patrones, se deber evaluar la posibilidad que se manifiesten, as como el efecto que ejercern sobre la rentabilidad del negocio, o sea anticipar el efecto de sus consecuencias (oportunidades y amenazas) para el negocio. Si ambos ( posibilidad y consecuencias) son significativos lo que cabe es considerar una serie de medidas y contramedidas estratgicas, basadas en los nuevos patrones y en la etapa de su ciclo de vida en que ha sido detectado. O sea que se realiza un plan de contingencias para aprovechar y/ hacer frente a los mismos, en el supuesto que ocurran. Con suposiciones mltiples podemos realizar un planeamiento de contingencias, podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo que no podemos controlar. De este modo se avizoran oportunidades, amenazas y desafos. Si una compaa no posee un punto de vista bien diseado sobre las oportunidades y los desafo del futuro, su sobrevivencia depende slo del azar.
ING. CARLOS A. CONTI

48

Nota: Leer Pensamiento Estratgico, Planificacin de Oportunidades y Anlisis de Vulnerabilidad en el Anexo 1.

Planear eventualidades y contingencias tiene un alto costo, pero cualquier compaa, no importa su tamao, puede pagar muy caro el error de no haberlas previsto. Es un proceso arduo y lento, pero rinde frutos excelentes porque ayuda a entender el pasado y obtener enseanzas para el futuro (minimiza la repeticin de errores), y capacita a la gente en el presente para enfrentar lo que vendr. Sin embargo, por paradjico que parezca, conviene tener siempre en cuenta que no todas las suposiciones del Plan resultarn como se espera, por lo que hay que estar debidamente preparado para no ser tomado por sorpresa, y poder as enfrentar lo que vendr.

Alcance del P.E.I.


Al definir el alcance del P.E.I. decimos que se inicia con la bsqueda sistemtica ( anticipacin estratgica) de las primeras seales de cambio de los paradigmas o reglas competitivas actuales de la industria. Este proceso de anticipacin estratgica es la base que permite construir el edificio de la nueva estrategia y el posicionamiento competitivo para el futuro prximo, o sea la bsqueda de esa posicin exclusiva que se quiere tener en el mercado, que estar cristalizada en la propuesta de valor, logrando adems un desempeo superior a los dems competidores por medio del conjunto de actividades de toda la Cadena de Valor. El P.E.I. contina con el anlisis interno y externo (F.O.D.A.) de la empresa, que se realiza slo despus de haber definido tanto el posicionamiento competitivo como la propuesta de valor. Luego de eso, se procede a definir, redefinir confirmar (si es que ya exista), la VISIN esperada para el futuro prximo, y que servir de faro gua a la organizacin en su viaje hacia el futuro. Por ltimo, elabora el plan estratgico para crear dicho futuro deseado y enunciado en la Visin. Planeamiento Estratgico Interactivo Anticipacin estratgica + Posicionamiento competitivo + Propuesta de Valor + Diagnstico Estratgico +VISIN + Plan Estratgico

Es importante recordar que el proceso del Sistema de Direccin Estratgica contina con la evaluacin necesaria de los resultados alcanzados por medio del Control o feedback Estratgico para retroalimentarse nuevamente; y cierra el circulo con el Desarrollo de Escenarios enfocado hacia el largo plazo. -------------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

49

El Enfoque Sistmico del P.E.I.


El P.E.I. considera a la empresa como un sistema, sea que no se comporta como un simple compuesto de elementos independientes. En dicho sistema los atributos y funciones esenciales del mismo resultan de la interaccin de sus partes como un todo inseparable y coherente; en total oposicin con el carcter sumatorio de la accin de sus partes tomadas separadamente.

La realidad no es un conjunto de problemas independientes, sino un sistema de problemas que interactan entre ellos y al mismo tiempo. Por lo tanto, si abordamos cualquier problema en forma aislada estamos ignorando que la solucin a tal problema interactuar con los otros. Cuando se divide un sistema, pierde sus atributos esenciales, y lo mismo ocurre con cada una de sus partes. De esto surge que cuando mejoramos la perfomance de las partes consideradas en forma individual, no necesariamente mejoramos la perfomance del total; incluso hasta podemos destruir el total mejorando la perfomance de las partes en forma separada. Por lo tanto , el principio fundamental es que el Management debera orientarse a la interaccin de todas las partes como un todo, y no a las acciones de las partes tomadas separadamente. El enfoque sistmico le permite al P.E.I. ver a la empresa como lo que es realmente: un sistema. Es este un concepto muy importante puesto que orienta al Management de la empresa a considerar siempre la interaccin de todas las partes internas y externas que componen una empresa, y no a enfocarse en los sntomas de las acciones de las partes tomadas individualmente.
El segundo concepto y que se desprende del anterior, es que en la

mayora de los casos, no resulta efectivo tratar a los problemas en el lugar donde aparecen. Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el lugar ms efectivo. Esto significa de hecho, que no existen problemas de marketing, de produccin, financieros, de personal, etc. Muchos problemas de marketing son resueltos con mayor efectividad en otras funciones, que la mayora de los problemas de produccin encuentran solucin en las reas de personal y capacitacin, de finanzas, en cualquier otra.
El tercer concepto importante es que los problemas no pueden ser

extrados de la realidad como una abstraccin del total. La realidad consiste en sistemas de problemas, y para no destruir la realidad tenemos que abordar conjuntos de problemas en interaccin, y no problemas considerados individualmente. Adems, el enfoque sistmico ensea la importancia del control, sea recibir retroalimentacin (feed-back) del resultado de las acciones del sistema, determinar las desviaciones de las expectativas, diagnosticar los errores y recetar acciones correctivas. Por ltimo, el desarrollo de escenarios para futuros de largo plazo coloca a la empresa en dicho futuro y la obliga a pensar y buscar alternativas de subsistencia, fomentando el aprendizaje continuo de sus miembros.
ING. CARLOS A. CONTI

50

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ESTRATGICO


...Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes pequeas, son muy vulnerables; y sern derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo.... ( Michael Porter).

Qu es estrategizar o tener una estrategia? El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en da, es que no han comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre planificar y estrategizar. La planificacin el planeamiento tiene que ver con la programacin (que es en s misma una herramienta operativa), pero determinar la estrategia
estrategizar tiene que ver con el posicionamiento y es la creacin de una nueva posicin para la empresa: nica, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que incluye un conjunto diferente de actividades y que los competidores no pueden copiar fcilmente.

Bsicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cmo lograr una cadena de valor distintiva y en cmo desarrollar un sistema de actividades exclusivo que la diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor logrando esa ansiada posicin competitiva, nica y sostenible, y que para el Cliente sea importante ..
...Las empresas deben definir hacia donde quieren ir, como llegar, y hacerlo antes que la competencia...

Para las compaas lo que cambiar fundamentalmente, en funcin de la estrategia elegida, ser la relacin rgida de todas las partes que integran su Cadena de Valor. Esto es: investigacin y desarrollo, ingeniera, fuente de materias primas y/o proveedores directos y primarios, produccin, distribucin, ventas y servicio post-venta. Las empresas debern establecer acuerdos de largo plazo creando fuertes vnculos, tanto con sus proveedores como con sus Clientes, puesto que las empresas ya no compiten solas sino que lo hacen asociadas en cadenas de valor, y son estas cadenas de valor las que compiten en realidad. La estrategia tradicional hasta unos aos atrs definida como: ..la capacidad y la accin de cambio y de empleo de los recursos para obtener un objetivo.. se orienta hacia el posicionamiento de la empresa, en un ya existente y determinado espacio industrial, juega slo dentro de sus lmites y establece posiciones que logran entonces slo desarrollos incrementales. En definitiva es como un juego de suma cero, el cual slo se logra incrementar por medio del aumento de la actividad econmica e industrial del pas o regin comercial.
La estrategia de hoy debe cambiar las reglas de juego: esto es crear nuevos negocios en un campo nuevo y con nuevas reglas.

Ahora el desafo consiste en crear un nuevo espacio industrial, an no ocupado. Si una empresa puede descubrir una necesidad, un mercado sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero descubridor de siglos anteriores). Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. Para obtener resultados nunca antes logrados. hay que emplear mtodos nunca antes probados. Y eso .... es una real Oportunidad para quien lo logre. A esto se lo llama configurar el futuro.
... Algunas empresas le preguntan a sus Clientes que es lo que desean. Las lderes del mercado saben aquello que los Clientes quieren antes de que ellos mismos lo sepan .... C.K. Prahalad.
ING. CARLOS A. CONTI

51

La estrategia tiene que ver lo que uno hace para diferenciarse de la

competencia, y adems que esa diferencia sea percibida por el Cliente; por lo que la estrategia es una necesidad imperiosa para cualquier empresa, no importa cual sea su tamao. De hecho, las grandes compaas tienen ms margen de maniobra debido a que sus recursos y su inercia son mayores. Por lo tanto, an teniendo una mala estrategia, pueden sobrevivir por un corto tiempo. Por lo general en una empresa chica (PYME) la nica manera de sobrevivir es tener una clara nocin de cul es su nicho de mercado y como va a diferenciarse de la competencia en la mente del consumidor. Objetivo principal de la estrategia empresarial y sus Reglas
La estrategia comienza con una meta correcta, lo difcil es crecer y ser rentable pero en el largo plazo. El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversin a largo plazo, Este es un objetivo central que parece polmico y difcil de internalizar

para muchas compaas, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansin de participacin en el mercado; objetivos ms fciles de conseguir pero que impiden ver mas all del maana. Slo obteniendo un retorno superior, las empresas podrn invertir en nuevas tecnologas para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios ms atractivos a sus mejores empleados.
La nica forma de progresar a largo plazo, no importa el tamao de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los dems. Esto significa que la empresa debe tener muy en claro las

tres dimensiones del Negocio ( ver pg. 29) y cul ser la funcin dimensin tecnolgica que est eligiendo para satisfacer las necesidades del Consumidor. La primer regla estratgica dice que la empresa debe estar segura de que la meta real no es el tamao sino el retorno de la inversin, y que si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno sobre la inversin, eso hace ms fcil evitar meterse en segmentos de negocio que distorsionan la estrategia. La segunda regla estratgica dice que el principio real es concentrarse en la estrategia elegida, esto es, mantener una posicin diferenciada a lo largo del tiempo; y frecuentemente hay maneras de mejorar la estrategia y fortalecer la posicin que uno ocupa. Ese debera ser el objetivo principal del Management. Metodologa para definir la estrategia de una empresa Definido el objetivo principal correcto como lo es el retorno de la inversin a largo plazo (R.O.A.= return on assets), debemos comprender que parte del xito de una empresa depende del entorno en que est compitiendo y parte depende de ella misma. Esto significa que el retorno de la inversin ( R.O.A.) es un factor que deviene tanto de la atraccin bsica del rubro de la industria como del posicionamiento logrado por la compaa dentro de la industria. Para evaluarse, la empresa debe saber mirar y separar estos dos puntos de vista: la industria del desempeo propio o sea de s misma.

ING. CARLOS A. CONTI

52

La empresa, para poder pensar seriamente en desarrollarse, y para eso debe tener como mnimo un desempeo que sea siempre superior al promedio de la industria misma en la que se desenvuelve.
Es fundamental entonces que las empresas conozcan la estructura de la industria en la que compiten, ya que el xito y rentabilidad de una compaa es una funcin de las siguientes dos variables: 1. la estructura de la industria. 2. el posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella, y un desempeo superior a los dems competidores.

Anlisis de la estructura de la Industria


Toda empresa debe saber el porqu una industria tiene o no tiene rentabilidad, y dicha rentabilidad se vincula con la estructura de la misma industria. Las empresas lderes de clase mundial, no aceptan las reglas que impone la industria o la configuracin que adopta, sino que intentan influir y hasta modelar a la misma industria. Las empresa chicas ( PYMES) no pueden modelar la industria, y le quedan entonces tres posibilidades:
a) adaptarse a la estructura actual de la industria buscando nichos especficos dentro de la industria, donde las grandes no pueden llegar. b) buscar alianzas con otras empresas chicas buscando armar cadenas de valor que compitan con las empresas grandes. c) salirse de la industria, buscando sectores nuevos donde ubicarse aprovechando sus conocimientos, su flexibilidad y su velocidad de respuesta ( en general lo hacen hacia los servicios).

Modelo de las Cinco fuerzas de Porter Segn M. Porter, la naturaleza de la estructura de la industria explica el carcter duradero no de los beneficios posibles, frente a la negociacin (proveedores y/ Clientes) y a los competidores directos e indirectos. La estructura de una industria es una consecuencia directa de cinco factores fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, va a estar condicionada en funcin del equilibrio entre estas cinco fuerzas:
1) La rivalidad con competidores existentes

El grado con que la competencia est creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de una industria es muy intensa y/ excesiva, el resultado es una mayor presin sobre los precios a la baja; y si existen adems barreras altas de salida, el potencial de la rentabilidad es, por lgica, bajo. Las barreras de salida son fuerzas poco deseables que mantienen a demasiados competidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y baja rentabilidad, pues se considera demasiado costoso para una empresa abandonar el negocio. Dentro de las barreras de salida podemos mencionar. 1) Costos reales de retirada ( ej: despidos, alquileres). 2) Prdida total de inversiones (costo hundido). 3) Absorcin de costos compartidos. 4) Los Clientes exigen un paquete, sea presencia en ciertos rubros.
ING. CARLOS A. CONTI

53

2) La amenaza de productos servicios sustitutos

Si Ud. es un fabricante de FAX, por ejemplo, su negocio se ve amenazado por una tarjeta de Fax en una computadora personal. El gran competidor de Kodak no es Fuji, sino que es Sony, porque la cmara de maana estar basada en discos electromagnticos. Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma funcin. Los sustitutos se definen como productos similares y pueden influir de manera importante en el nivel de la competencia. La rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos sustitutos.
3) La amenaza de nuevos competidores

Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su industria por tener barreras de entrada bajas, la rentabilidad tambin va a ser afectada. Las barreras de entrada son los obstculos que imposibilitan la incorporacin de nuevos competidores a una industria segmento empresarial concreto. Las barreras en ocasin existen de forma natural, pero los directivos astutos intentarn aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir la competencia existente. Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar: 1) Diferenciacin de producto y/ servicio. 2) Acceso a la distribucin (canales de distribucin). 3) Localizacin favorable. 4) Costo del cambio de marca ( ej.: tarjetas loyalty de millaje areo). 5) Patentes. 6) Economas de escala. 7) Inversiones de Capital (ej. Inversiones de I&D en el mercado de los laboratorios farmacuticos). Los nuevos entrantes se muestran menos dispuestos a ingresar en los mercados en los que las empresas existentes estn dispuestas a luchar ferozmente para defender sus participaciones de mercado. Se mostrarn especialmente poco interesadas si las empresas existentes en ese mercado poseen la voluntad y los recursos para contraatacar.
4) El poder de los Clientes/ Canales de Distribucin

Un Cliente/ Canal de Distribucin que tiene gran poder de compra o distribucin puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. Un mercado caracterizado por compradores y/o canales muy poderosos (por ej.: el caso de las cadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es menos atractivo que un mercado en el que los compradores tienen menos poder.
5) El poder de negociacin de los proveedores

De la misma manera, un proveedor influyente poderoso puede aumentar los precios y dictar los trminos de venta, haciendo desaparecer en consecuencia el potencial de lucro de una actividad.
ING. CARLOS A. CONTI

54

FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO


MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Nuevos participantes potenciales Amenaza de los nuevos participantes

Barreras de entrada

Competidores en el sector Proveedores Clientes/ Canales de distribucin Poder de Negociacin

Poder de Negociacin

Competencia entre las Compaas existentes

Barreras de salida Amenaza de Sustitutivos

Sustitutivos

En todos los sectores industrias influye un mismo conjunto de factores (estos cinco factores), pero dichos factores se combinan de manera diferente, definiendo as el atractivo de cada sector o industria. Esta situacin actual de atractivo del sector industria en anlisis puede cambiar con el tiempo (la velocidad de cambio se incrementa da a da), tanto por cambios econmicos y/ de otra ndole que se producen en el contexto, como por la ambicin de los propios participantes.
Sin embargo, la diferencia en el margen de beneficios frente a sus rivales directos depende de la posicin competitiva de la Ca y de un desempeo superior a los dems competidores derivado de todas sus actividades complementarias.

ING. CARLOS A. CONTI

55

Posicionamiento Competitivo Estratgico


La transformacin esencial que las empresas tendrn que sufrir es comenzar a elegir una estrategia.

Ahora bien, para definir la estrategia de posicionamiento buscando la ventaja competitiva sostenible hay, segn Porter, dos opciones bsicas: 1) Por un lado, se puede buscar tener costos ms bajos que el resto. 2) La otra ventaja que se puede tener es la diferenciacin, o sea la capacidad de crear algn valor singular para su Cliente, que permita tener un precio premium y una mayor rentabilidad.
Toda compaa que es ms rentable que su competencia tiene precios promedio ms altos costos promedio ms bajos, ambos; dice Porter.

3) Elegida la diferenciacin como tipo de ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como un tercer vector, al que los autores M.Treacy & F. Wiersema llaman focalizacin. La empresa debe definir cuales (unos pocos gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir; intentando crear un fuerte vnculo de intimidad con esos Clientes focalizados al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.
Liderazgo de Producto Excelencia Operacional

Focalizacin Intimidad con el Cliente

I.

Disciplina de excelencia operacional: Es una forma diferente de producir, distribuir y comercializar los productos a un costo siempre ms bajo que la competencia. Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, s mejor precio y/o con la mayor conveniencia. Sus Clientes estn interesados ms en precios y costos, que en las posibilidades de eleccin.
Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que nadie en el mercado las puede igualar .

Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la columna vertebral de estas Cas. La excelencia operacional supone un diseo de los procesos alineado con las mejores prcticas de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una arquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad y seguridad, lo que les demanda una asociacin constante con la tecnologa informtica.
ING. CARLOS A. CONTI

56

II.

Disciplina de liderazgo de producto (diferenciacin): Significa poseer la capacidad de ofrecer un valor nico y especial para los Clientes. El diferenciar los productos y/o servicios siempre significa agregar costos ms altos, pero esto se convierte en irrelevante en la medida que el precio extra que acepta pagar el Cliente es mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto y/o servicio. Para estas empresas, la competencia no est ligada al precio al servicio focalizado hacia el Cliente; tiene que ver con la calidad e innovacin del producto. La fuerza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos y en ser, ellas mismas, sus ms duros competidores. Estas empresas deben ser creativas, e innovadoras y como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos administrativos estn ideados para ser veloces. Resumen El diferenciador le dice al Cliente : Yo le puedo ofrecer productos
nicos y/o singulares en tal o cual dimensin, si Ud. esta dispuesto a pagarlos

El lder de costos dice : Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y


hasta un descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el ms eficiente

Disciplina de intimidad con el Cliente: Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan los Clientes especficos, ms que lo que seala el mercado. Se especializan en satisfacer necesidades particulares y nicas, que frecuentemente slo ellas reconocen por medio de una relacin personal con el Cliente. Estas Cas proveen la mejor solucin el mejor producto para las necesidades del Cliente. Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de sus Clientes. NOTA: Adoptar cualquiera de estas disciplinas no significa ignorar a las
restantes, en las que la Ca deber alcanzar un nivel de desempeo muy bueno y siempre mayor al promedio de la industria y cercano al N 1. Slo significa que toma una dimensin de valor sobre la cual la Ca construye su reputacin de empresa superior (nivel de clase mundial).

III.

Resumen del Posicionamiento Competitivo


El concepto esencial del posicionamiento competitivo es elegir. La seleccin de una disciplina es un acto central (Posicionamiento Estratgico) que da forma al plan estratgico y a las decisiones de la Ca, y da tambin un sentido a toda la organizacin, desde sus competencias a su cultura.
La eleccin de una disciplina define lo que una Ca hace y por lo tanto lo que es. Por lo tanto, dicha eleccin es una responsabilidad ineludible de la ms alta Direccin de la organizacin.

Estas variables del tipo de ventaja competitiva que se trata de obtener: por costos ms bajos (excelencia operacional) por liderazgo de producto (diferenciacin) y el alcance de intimidad con el Cliente focalizacin; son las tres variables fundamentales en la eleccin de la posicin competitiva.
ING. CARLOS A. CONTI

57

Es en ese punto donde las compaas deben realizar su eleccin crtica como empresas, y es fundamental encontrar una posicin nica dentro de la industria en relacin con estas tres posibilidades. Adoptar alguna de estas estrategias no significa ignorar a las otras, en ellas la Ca deber alcanzar un nivel de desempeo muy bueno, aunque no necesita ser el mejor N 1 de la industria en que se desenvuelve. Toda compaa realmente exitosa tiene que optar sobre estas variables que la hacen distinta y la separan de su competencia. Si trata de imitar y/ se parece a la competencia, ser a lo sumo igual y por ende mediocre. Hay que encontrar un posicionamiento distinto, y generalmente para encontrar esa posicin hay que intuir ver como ocurren los cambios en la industria y pronosticar el modo de ubicarse en un nicho que otros todava no avizoran. Es muy difcil desalojar a una empresa que ya est en su lugar, generalmente hay que buscar esos cambios futuros que le permiten ubicarse en una nueva posicin nicho. Esto es lo que hacen las grandes compaas: tienen una intuicin, una previsin que les permite marcar aquellos futuros territorios donde saben que no estarn los dems. An as, las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios, afirmando que s deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y por lo tanto salen a imitar las nuevas caractersticas de los productos que introduce la competencia. Si todas las empresas hacen lo mismo, se llega al final a la guerra de precios, y por ende a una batalla auto-destructiva. El peor error de estrategia es estar clavado en el medio. Esto es: preocuparse por los costos pero no ser el que produce a menos costo; preocuparse por la calidad pero no ser el nico; preocuparse de segmentar el negocio, pero no estar decidido a dedicarse a un grupo u objetivo en particular. Una compaa con este estilo no tiene ni logra ventajas competitivas. En otras palabras, la esencia de la estrategia no es hacer cosas, decidir deliberadamente ofrecer algn producto, o servir a algunos tipos de Clientes. Si una empresa intenta servir a todos con todo, no le ser posible obtener una ventaja competitiva. Las empresas exitosas mantienen una posicin clara y consistente, mejorando continuamente para poder diferenciarse de la competencia, y no buscan imitarla o copiarla.

Sistema de Lmites a la estrategia


La estrategia del posicionamiento competitivo dice no solo qu hacer sino tambin qu no hacer.

Tener una estrategia exige que la empresa debe fijar lmites, si no los fija puede dedicarse a muchas cosas y eso le puede distorsionar la produccin y el marketing ( por ejemplo ). La alta direccin de la Ca debe dejar muy en claro al personal de la empresa qu oportunidades exceden sus lmites, sea marcar las fronteras estratgicas, para evitar que los Gerentes y empleados gasten energa y recursos en supuestas buenas ideas que no guardan relacin estrecha con la estrategia del negocio.
ING. CARLOS A. CONTI

58

Es muy importante hacer una Lista de las cosas que uno NO va a hacer. Hay que limitar los Clientes que uno va a atender, caso contrario se pierde la capacidad de ser distinto. Esa lista de cosas que No se harn son las concesiones (tradeoffs), y son fundamentales para la estrategia, el dar concesiones significa mantener la estrategia; y por lo tanto se debe abandonar todo tipo de posiciones laterales o cercanas que puedan perjudicar la posicin estratgica elegida. Hay que hacer elecciones para ser singular. El fijar lmites acelera el crecimiento, y hasta permite dominar el espacio nacional y hasta internacional. En definitiva:

Estrategia no es satisfacer a todos los Clientes Estrategia es elegir qu necesidades de qu Clientes se van a satisfacer... y eso implica dejar a algunos Clientes insatisfechos
Por ltimo, Es necesario que la posicin competitiva elegida sea percibida por el Cliente, logrando ocupar un lugar privilegiado en la mente de los consumidores. As entonces, pasa a ser fundamental la comunicacin de la empresa con sus Clientes y la imagen intencional a transmitir por medio de la publicidad yo promociones, las cuales deben estar enfocadas hacia los segmentos de mercado definidos previamente por la compaa como objetivo (target). Esto ltimo es lo que el autor Al Ries define como la batalla en la mente del consumidor, y al que llama Marketing de guerra, puesto que el Marketing es para Al Ries una batalla de percepciones. Notas: Se considera imprescindible la lectura de los Conceptos de Estrategia Competitiva de Michael Porter; ms los Conceptos de Estrategia y Competencias Centrales de C.K.Prahalad; y la comparacin entre ambas corrientes de pensamiento; del Anexo 4.--------------------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

59

Adis a las Imitaciones Michael Porter

ING. CARLOS A. CONTI

60

EL MODELO OPERATIVO DE LAS CAS LIDERES


Las compaas se vuelven lderes de mercado, trabajando sobre tres premisas que caracterizan el nuevo mundo de la competencia:

1) Los diferentes Clientes compran distintos tipos de valor. La Ca no puede esperar ser la mejor en todas dimensiones, as elige sus Clientes y estrecha su foco. 2) Cuando los estndares de valor crecen, tambin lo hacen las expectativas de los Clientes, de ese modo la Ca slo puede permanecer a la cabeza movindose hacia adelante. 3) Producir un alto nivel de un valor particular requiere un modelo operativo superior, sea una maquinaria dedicada a esa clase de valor.

Las reglas de las Cas lderes


1) Proveer la mejor oferta de mercado . Sobresaliendo en una dimensin especfica (mejor costo total, mejor producto mejor solucin) y de valor para el Cliente. 2) Mantener estndares de base siempre superiores. Cercanos al mejor nmero 1 de las empresas de la industria en que acta - en las restantes dimensiones disciplinas de valor. 3) Dominar su mercado, mejorando el valor ao tras ao. La empresa debe poder entregar hoy la mejor oferta; pero debe poder entregarla maana y tambin ms adelante. Debe asegurarse que su modelo de valor mejore ms rpido que la competencia. 4) Construir un modelo operativo (procesos y estructura organizativa) bien armonizado y dedicado a entregar un valor inigualable. La Ca debe focalizar todos sus activos, energa y atencin en entregar y mejorar una disciplina de valor, logrando siempre as un mejor rendimiento y creacin de valor que otra Ca que divide su atencin entre ms de un valor.

ING. CARLOS A. CONTI

61

RESMEN del Modelo de las Cas Lideres


DISCIPLINAS LIDERAZGO de PRODUCTO EXCELENCIA OPERACIONAL INTIMIDAD con el CLIENTE

ACTIVIDAD PRINCIPAL

Desarrolla ideas, las traduce en productos y las comercializa efectivamente. Acta en funcin a los objetivos. Es dinmica y flexible.

Mejora los sistemas de distribucin y los servicios en base a la conveniencia.

Ofrece soluciones y ayuda al desarrollo de los negocios de los Clientes.

ESTRUCTURA

Tiene una autoridad fuerte y centralizada.

Fortalece a los empleados para que puedan acercarse a los Clientes.

MANAGEMENT

Recompensa la capacidad de innovacin individual, y el xito de los nuevos productos.

Mantiene procedimientos de operacin estndares.

Mide el costo de ofrecer los servicios y el de mantener la la fidelidad de los Clientes.

CULTURA

Experimenta y piensa en forma creativa.

Acta en forma predecible y cree en los talles nicos.

Es flexible y cree en las soluciones particulares para cada persona.

--------------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

62

La Propuesta de Valor
La Propuesta de Valor explicita la esencia de la estrategia de posicionamiento competitivo de una empresa.

Es la declaracin de promesa que la empresa realiza a sus Clientes de entregarles una combinacin nica de valores (precio- calidadseleccin- beneficio total, etc.), y que logra convencerlos de preferirla ante la oferta de la competencia. Resulta lgico pensar que la empresa puede pensar y declarar muchas propuestas de valor, pero es el Cliente quien en el momento de toma de decisin de compra, define si la propuesta de valor que la empresa le presenta lo satisface, le es indiferente, o hasta la rechaza. Slo una definicin clara del Negocio permite a la empresa tener objetivos empresarios claros y realistas, y eso implica esforzarse en conocer y entender a los Clientes en toda su dimensin. Cuando lo logra, la empresa puede elaborar una propuesta de valor que los satisfaga, que les represente un diferencial importante de valor para ellos, y que por esa razn los lleva a elegirla como la N 1 .
El objetivo de toda propuesta de valor es encontrar un espacio vaco en la mente del Cliente, llenndolo antes que la competencia. Toda propuesta de valor es la resultante de dos maniobras estratgicas: segmentacin y diferenciacin. En esencia, esto implica recortar segmentos que esperan del producto / servicio cosas distintas de las que esperan otros segmentos, .. aduendose de esa diferencia !.

Para lograr eso, la empresa debe investigar y encontrar la respuesta del Cliente a muchas preguntas, tantas como sean necesarias.

Preguntas que plantear sobre los Clientes y el mercado


1. Quin es el Cliente..? .. Estn cambiando los tomadores de decisiones... y quines tienen influencia?... Si es as... en qu se diferencian sus criterios de compra ..? 2. Cul es la situacin econmica y el flujo de proceso de los Clientes ..? 3. Qu necesidades de los Clientes estn consolidadas y necesitan una solucin ms eficaz en cuanto al costo ..? 4. Qu otras necesidades estn surgiendo y necesitan una solucin de mejor desempeo..? 5. De acuerdo con el perfil econmico y de necesidades socioculturales de los Clientes, cmo estn cambiando las prioridades de ellos ..? 6. Cules cree Ud. que sern las necesidades futuras ms importantes para los Clientes..?

ING. CARLOS A. CONTI

63

Habida cuenta que la Propuesta de Valor se genera en funcin de las necesidades de los Clientes, y puesto que estos cambian con el tiempo, es necesario estar monitoreando en forma permanente las respuestas a las preguntas antedichas con el mercado consumidor. La propuesta de valor se encadena, es coherente y se refuerza con el Conjunto de actividades de la empresa.

Preguntas fundamentales para armar la Propuesta de Valor


q

Producto / Servicio Cules son los beneficios o diferenciadores de valor que la empresa y/o el producto/servicio generarn para cubrir las necesidades actuales y futuras de los Clientes actuales y potenciales ?

Precio A qu precio se va a ofrecer el producto / servicio, y cunto influye el precio final en la decisin de compra de los actuales y/o potenciales Clientes ?.

Distribucin y canales Cmo, de qu forma y en qu lugares se va a ofrecer el producto / servicio a los Clientes actuales y potenciales?

Comunicacin publicidad promocin De qu manera se va a comunicar, publicitar y promocionar el producto / servicio, de modo tal que los Clientes actuales y potenciales capten su existencia y quieran comprarlo ?.

La Propuesta de Valor debe ser algo superior y por ende no estndar en la industria, que diferencie absolutamente a la empresa o el producto/servicio ante los ojos del consumidor, debe representar una ventaja competitiva importante, y logra ser sustentable en el tiempo cuando es difcil de imitar. La Propuesta de Valor debe poder ser sintetizada en dos prrafos como mximo, puesto que debe ser simple y directa para poder ser expresada a lo sumo en 90 segundos. Exige creatividad e innovacin para acceder de una forma diferenciada al consumidor, y audacia para romper con las reglas establecidas de competencia existentes en el mercado. ----------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

64

Determinantes del desempeo superior


El Conjunto de actividades
Cmo lograr que una empresa brinde un Valor superior a los Clientes ? Las empresas son un conjunto o coleccin de actividades, y la cadena de dichas actividades es la visin desagregada de ellas; cuando dicha cadena genera valor al Cliente es una cadena de valor. Hay que lograr captar la distincin entre efectividad operativa y posicionamiento estratgico. La efectividad operativa se logra con Reingeniera de Procesos (R.P.E.), Benchmarking, Calidad Total (T.Q.M), produccin magra ( lean production), ABC costing, competencia basada en el tiempo, etc. y esto brinda competitividad durante un tiempo. Para lograr efectividad operativa, uno debe concentrarse slo en lo que uno hace realmente bien, y para el resto debe buscar un socio estratgico que se sume a la cadena de valor. Las nuevas ideas llegan con tremenda velocidad, y la empresa debe tratar de adaptarse a esta velocidad y las nuevas prcticas. Pero esto no es suficiente !. La gran falla del Management de hoy, es detenerse en la mejora operativa y las nuevas y/o mejores prcticas, sin dedicarse o enfocarse en la estrategia. Es realmente difcil sostener la ventaja en las mejores prcticas, o sea en la eficiencia operativa; y es por eso que hablamos de una competitividad lograda slo por un tiempo. Lo que sucede es que todos los competidores hacen lo mismo respecto a la efectividad operativa, y a esto se lo llama Convergencia competitiva.
Cuando todos hacen lo mismo significa que obligan al Cliente a elegir slo sobre la base del precio ! Esto es el resultado de una mal razonamiento estratgico.

Una empresa debe tener efectividad operativa, y debe mantenerse al da con las mejores prcticas de efectividad operativa, slo para no retrasarse y perder competitividad, pero adems debe tener una estrategia, una posicin competitiva clara y una propuesta de valor que motive e impulse al Cliente a elegir a la empresa como la N1.
La estrategia es elegir correr otra carrera diferente a la competencia, donde una empresa pueda destacarse y diferenciarse de sus competidores. La estrategia se logra contestando a la siguiente pregunta: cul manera especfica de agregar valor elige mi empresa ?

Esto significa tener una Cadena de Valor armada de forma diferente, con sus procesos armados en funcin de las necesidades del Cliente y sus actividades adaptadas a la posicin competitiva y/o singular elegida. M. Porter sostiene que una estrategia competitiva que brinde ventajas sustentables tiene asiento en el sistema de actividades que ejerce la empresa, y no en la suma de cada una de las partes (el todo importa ms que cualquier parte individual); y que dicha ventaja competitiva surge a partir de la manera en que las actividades de la empresa en su conjunto, se corresponden, se comunican al Cliente y refuerzan mutuamente.
La mayor recompensa ser para aquellas compaas que inventen maneras de crear, comunicar y ofrecer Valor a sus Clientes
ING. CARLOS A. CONTI

65

Veamos el ejemplo de actividades de un Jabn especial de EE.UU. Ej.: Neutrgena ( jabn) Conjunto de actividades Jabn suave, formulado para equilibrar el PH Once frmulas de ingredientes para minimizar los elementos irritantes en la piel. Proceso de moldeado lento y simple para garantizar la calidad. Distribucin slo a travs de farmacias ( histricamente). Informacin detallada a la comunidad mdica. Presencia en conferencias de dermatologa. Avisos publicitarios basados en hechos comprobables. Publicidad en publicaciones mdicas. Investigacin avanzada sobre el cuidado de la piel en el Instituto Neutrgena para el Cuidado de la Piel.

Esta empresa pasa los dos Test de seleccin de una estrategia: 1. Han seleccionado un tipo claro y especfico de valor, para diferenciarse de su competencia, intentando ser nicos y singulares. 2. Las actividades son diferentes en la cadena de valor, las mismas deben adaptarse a la posicin singular elegida. No significa que esas actividades sean bien eficientes, sino que se realizan y ejecutan en funcin de la posicin elegida. De hecho, hay actividades que son ineficientes desde el punto de vista de las mejores prcticas.
Neutrgena ha hecho una clara eleccin de que tipo de valor quiere

crear, y nadie puede imitarlos puesto que son nicos. A esto, .s se lo puede llamar estrategia ! Concesiones del posicionamiento del jabn Neutrgena Dejar de lado caractersticas de limpieza, efecto suavizante y desodorante. Sufragar costos ms elevados a travs de la configuracin de o fabricacin o informacin detallada o publicidad mdica o investigacin sobre la piel Renunciar a la capacidad de alcanzar a los Clientes o promociones o televisin o algunos canales masivos de distribucin Estas concesiones pueden aumentar los costos, pero en el caso de Neutrgena estos costos son tomados como una inversin.

ING. CARLOS A. CONTI

66

Diferenciacin, la clave para ganar mercados M.Porter

ING. CARLOS A. CONTI

67

DIAGNOSTICO ESTRATGICO
El Diagnstico Estratgico se obtiene por medio del llamado Anlisis
F.O.D.A. (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) tambin D.A.F.O.; y que en ingls es SWOT (Strenghts- Weaknesses-

Opportunities- Threats). El anlisis FODA es un instrumento que ayuda a representar y esquematizar en trminos operativos y sintticos un cuadro de situacin que, en general, tiende a ser infinitamente complejo. Comprende lo siguiente: a) una evaluacin interna para intentar medir la situacin interna actual de la empresa con respecto al Cliente y el mercado; b) el anlisis externo de la empresa, a fin de captar cmo es el medio ambiente y entorno actual, e intentar vislumbrar el contexto del futuro inmediato y mediato (3 a 5 aos mximo).
Por dnde empezar...?

reas Clave de Resultados El primer paso, es tratar de definir aquellas reas que resultan vitales para lograr xito en la estrategia de posicionamiento elegido; y que son aquellas de las que depende el futuro y supervivencia de la empresa. A estas reas las llamamos reas Clave de Resultados ( A.C.R.) reas Estratgicas Clave reas de Factores Clave. La cantidad de estas A.C.R. pueden variar, aunque en general varan de seis a diez. La empresa deber lograr un balance adecuado con la eleccin de las reas, por lo que en su anlisis interno deber inclur necesariamente como A.C.R. a estas cuatro : RR.HH - Procesos- Clientes- Rentabilidad y para su anlisis externo, como mnimo a estas otras cuatro A.C.R.:
Mercados/Clientes- Industria/Gobierno- Competencia- Tecnologa.

EVALUACIN INTERNA de la Empresa (Fortalezas y Debilidades) Las Fortalezas y Debilidades son parte del mundo interno de la empresa, son variables internas del sistema y por lo tanto al actuar sobre ellas puede influirse directamente en el futuro de la empresa. La evaluacin interna tiene por origen lograr una confrontacin lo ms realista posible, entre nuestro presente actual en todas las capacidades de la empresa con sus variables internas de significacin (por ejemplo capacidad de innovar, capacidad de gestin de los RR.HH., capacidad de crecimiento, etc.), versus las mismas variables por parte de la competencia; y busca determinar descubrir, por comparacin, cules son los puntos dbiles (debilidades) que deben mejorarse, y cules son los atributos, capacidades fortalezas con que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado. Es necesario entonces investigar y obtener informacin, ya sea escrita y/ verbal por parte de los Clientes, el mercado, las cmaras de la industria, etc.; y en ltimo caso, si es necesario, elaborar supuestos de la competencia para compararlos con nuestra actual situacin interna. El logro de competitividad de una empresa comienza con un profundo anlisis y comparacin de las debilidades propias y las fortalezas ajenas de sus mejores competidores; o sea realizar inteligencia estratgica Por ltimo, y en bsqueda de la mejora se debe realizar una eficaz emulacin (benchmarking) de la empresa N1 en cada una de las debilidades nuestras (esta empresa puede no ser la N1 del mercado, pero s es la de mayor efectividad (eficiencia y eficacia) en esa actividad especfica), buscando siempre mejorar nuestra posicin.
ING. CARLOS A. CONTI

68

Debilidades: Son los aspectos dbiles limitaciones a mejorar que posee la empresa en las reas clave. Se mira internamente la empresa y como mnimo se debe observar las cuatro reas antedichas.
Ejemplo: 1) Potencial humano y/ RR.HH.

Ej.:Inadecuada capacidad de investigacin. Alta rotacin


2) Capacidad en Procesos, edificios, equipos y sistemas.

Ej.: Necesidad de nuevas fuentes de materia prima.


3) Clientes. Productos y Servicios.

Ej.: Necesidad de focalizar los productos en nichos de mercado.


4) Recursos Financieros. Rentabilidad

Ej.: Insuficiente inversin en investigacin y desarrollo. Rentabilidad sobre Ventas en descenso en los ltimos dos aos. Fortalezas: representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa en las reas clave para ganar mantener mercado, se debe analizar como mnimo las cuatro reas antedichas:
Ejemplo: 1) Potencial humano y/ RR.HH.

Ej.: Una fuerza de Ventas dinmica.


2) Capacidad en los Procesos, edificios, equipos y sistemas.

Ej.: Equipamiento relativamente moderno.


3) Clientes. Productos y Servicios.

Ej.: Lneas de producto diversificadas.


4)Recursos Financieros. Rentabilidad.

Ej.: Excelente lnea de crdito.


He aqu, a modo de ejemplo, algunas preguntas que pueden ayudar a realizar la evaluacin interna:

1) Cul es la estrategia de nuestra empresa? Es la misma correcta a la luz de la realidad? Qu debemos cambiar?. 2) Qu est haciendo nuestra empresa para diferenciarse de la competencia? Qu debemos cambiar?. 3) Cul es nuestro producto/servicio? Qu debemos cambiar?. 4) Qu es lo que hacemos mejor ? Qu debemos cambiar?. 5) Cul es nuestra fuerza clave e impulsora? Qu debemos cambiar y/ mejorar?. 6) Nuestra empresa desarrolla programas de innovacin de productos y/ servicios para los Clientes? Qu debemos cambiar?. 7) Nuestra empresa conoce los costos relativos por actividad, y cules son los determinantes de costo de cada uno de ellos? Qu debemos cambiar para conocerlos y mejorarlos?. 8) Qu hace la empresa para bajar los costos para nuestros Clientes? Mejoramos nuestra eficacia operativa? Qu debemos cambiar?. 9) Cmo son mis inventarios? Es lgico el Lead-Time de los suministros? Qu debemos cambiar?. 10) Cmo y quienes son mis proveedores? Y los de la competencia? 11) Nuestra empresa est capacitando al personal directivo, medio y de base? Cmo son mis directivos? Qu debemos cambiar?. 12) Cmo son mis plazos de cobranza? Cmo son mis plazos de pago? Qu relacin hay entre ellos? Estamos fondeados?. 13) Tengo crditos bancarios? Cmo son? Puedo mejorarlos?.
ING. CARLOS A. CONTI

69

El proceso resumido de formulacin de las fortalezas y habilidades, actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:
Anlisis de la Competencia Competidores Directos ? Potenciales competidores? Productos sustitutos? DATOS y/ SUPUESTOS de la COMPETENCIA

comparacin

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Recursos y Habilidades Propios

SITUACION de RECURSOS y HABILIDADES

Habilidad para innovar/disear Habilidad logstica: Cadena de Valor Habilidad de Marketing y Ventas Habilidad en Finanzas Habilidad del Desempeo Directivo RR.HH.: Clima Laboral /Actitud /Aptitud Recursos Tecnolgicos e Informticos Procesos y Sistemas Estructura Organizativa y Cultura Organizacional

-----------------------------------------------------------------------De acuerdo con Peter Drucker, creemos que se necesitan tanto polticas como objetivos estratgicos, en cada una de las reas Clave de Resultados que conforman la empresa, y todas las A.C.R. deben ser consideradas en el anlisis F.O.D.A., el cual debe ser realizado para cada una de las Unidades Estratgicas de Negocio ( Business Units) de la empresa, o incluso para cada uno de los productos o servicios que corresponden a un ingreso importante para la empresa. Por consiguiente se deben detectar y establecer las debilidades y fortalezas propias de la empresa en cada una de dichas reas clave de resultados (ACR), a fin de mantener el foco en las principales reas. Para lograr eso se procede entonces a listar todas las variables o categoras importantes en cada rea clave fundamental, y realizar la comparacin con todos los competidores actuales. No debemos olvidar que el Cliente una vez ms tendr la razn, y como sostiene Peter Drucker: ...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en
determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta direccin... por lo que toda la informacin que as se obtenga - a partir y

desde el punto de vista del Cliente (por medio de encuestas adecuadas al mismo)- debe ser considerada como un hecho cierto y relevante.
ING. CARLOS A. CONTI

70

Hecha la comparacin con la competencia segn el cuadro anterior, se pueden resumir las Fortalezas y Debilidades por c/rea y categora definiendo adems su grado de importancia y/ prioridad con una puntuacin dada de +1 a +5 en fortalezas, y de 1 a 5 en debilidades. Dicha puntuacin es en s misma subjetiva, y es funcin de que las diferencias con la competencia puedan ser minimizadas, anuladas y hasta revertidas en un plazo corto de tiempo previsto (uno a dos aos). ANLISIS DE VARIABLES INTERNAS AREAS CLAVE
Marca / Identidad e imagen de la Ca. Evolucin de Ventas Servicio Post-Venta (N de quejas) Logstica&Distribucin Cobertura geogrfica). Recursos Financieros (Cash-Flow). Recursos Econmicos (Capital/activo/pasivo) Recursos Fsicos (Instalaciones/Flota). Costos fijos Tecnologa Productiva (Capacid.Tc.Fabrica) Productividad Global TecnologaInformtica
(el uso de la informacinKnow-how)

FORTALEZAS

DEBILIDADES
x x

PUNTUACIN subjetiva -2 -2
+4 +2

x x x x x

-1 +2 -3

x x

-2 -1

x x

-2 +2

Desempeo RR.HH Desarrollo de RR.HH. Innovacin (ritmo tasa de ) I & D Time to market del Equipo Directivo

x x X

+3 +2 +2

Liderazgo/ Management Desarrollo/ Desempeo

Basta que uno solo de los competidores sea superior en la variable o categora de esa rea clave debo colocarla como debilidad. Para que sea una fortaleza debo ser superior a todos los competidores, sin excepcin. El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4 El promedio para volcar en la matriz FODA DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571. En este ejemplo son ocho reas, pero como una de ellas resulta neutra por ser cero, no se toma en cuenta para la divisin. ------------------------------------------------------------------------------------------------ING. CARLOS A. CONTI

71

EVALUACION EXTERNA DEL CONTEXTO ( Oportunidades y Amenazas) Las Oportunidades y Amenazas se desarrollan en el entorno o medio externo de la empresa, que no es controlable pero s puede ser influenciable, idea sta ltima que la empresa debiera considerar en sus planes estratgicos, pero que pocas veces lo hace. La evaluacin externa tiende a determinar la posicin de la empresa en el entorno externo que la rodea, e identifica las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa en cada una de las reas estratgicas reas de factores clave; y aunque tiene en cuenta el pasado trabaja especialmente sobre la suposicin de lo que ser el futuro prximo, con el objeto de definir el portafolio de sectores actual y futuro de la empresa, como puntos de partida de su estrategia. Segn Porter: la empresa debe tratar de entender su propia economa, la de su competencia y hasta la industria toda en su conjunto . Oportunidades: son reas nichos de necesidades an no satisfechas total parcialmente, que existen y/ se espera pueden existir en el futuro; que puede inducirse que ocurran en algn momento del futuro en el entorno exterior; y que permitiran a la empresa alcanzar un desempeo rentable con un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto puede aparecer en una ms de las reas denominadas clave , y al igual que en la evaluacin interna, se deben analizar como mnimo las siguientes cuatro reas:
Ejemplos: 1) Mercados y Clientes

Ej.: Territorio virgen para nuestros productos en Asia y Oceana.


2) Industria y Gobierno

Ej.: Mercado potencial importante en funcin de las nuevas reglamentaciones, que estn en discusin.
3) Competencia

Ej: Problemas tcnicos de calidad de algunos competidores.


4) Tecnologa

Ej.: Uso de la robtica para reducir costos. Amenazas: son circunstancias y/ situaciones que existen ya pueden ocurrir en el mundo exterior a la empresa, y que en ausencia de una accin estratgica correctiva de la compaa, pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la misma. Pueden no aparecer en las mismas cuatro reas antedichas del anlisis de oportunidades.
1) Mercados y Clientes

Ej.: Reduccin de los principales segmentos de mercado, por el contexto econmico-social. El mercado se torna recesivo e inestable.
2) Industria y gobierno

Ej.: Mayores controles gubernamentales sobre los residuos originados en la industria a que pertenece la empresa. Mayores presiones fiscales del Gobierno que aumentan costos.
3) Competencia

Ej.: Presiones de baja de precios por los competidores actuales. Posibilidad de productos sustitutos.
4) Tecnologa

Ej.: Efectos secundarios inesperados de la tecnologa.


ING. CARLOS A. CONTI

72

Es importante considerar que, con un enfoque creativo, muchas amenazas pueden convertirse en oportunidades; y de las que no, en ese caso pueden minimizarse sus efectos con una planificacin cuidadosa.
He aqu algunas preguntas de ayuda para la evaluacin externa

1) Cul es la rentabilidad promedio del rubro de la industria en la que acta la empresa? Existe alguna tendencia de variacin? 2) Cul y cmo es la estructura de la industria en la que compite la empresa? Hay barreras fuertes de entrada? 3) En los prximos cinco aos cul va a ser el promedio de rentabilidad y la estructura de la empresa? 4) Cmo y quienes son mis competidores? Est la posibilidad actual futura de aparicin de productos substitutos que compitan con los nuestros? Hay investigaciones al respecto? 5) Cules son los precios de nuestra empresa en relacin con los del competidor ms cercano?... Y los costos ? 6) Cul es la estrategia de la empresa ? Qu hace y como lo hace la competencia? Nuestros competidores estn cambiando? Debemos cambiar nosotros ... y en qu? 7) Qu est haciendo la empresa para diferenciarse de la competencia? Qu hace y como lo hace la competencia? Qu debemos cambiar? Cuales son las competencias esenciales ( CORE) para competir en nuestra industria hoy, .... y dentro de 5 aos? 8) Cmo son?/Quines son? y Cules son mis Clientes? Cmo es el mercado? Cmo son los que no son mis Clientes? 9) Cmo evalan nuestros Clientes el valor entregado por la empresa? Cmo lo hacemos nosotros? Hay que cambiar en algo? 10)Qu mtodos de investigacin utiliza la empresa para conocer la opinin de nuestros Clientes? ... Qu hace y como lo hace la competencia?... Qu debemos cambiar? 11) Cules son los segmentos del mercado que presentan necesidades nicas insatisfechas? ... Han sido identificados?... Qu hacen y como lo hacen en este punto los competidores? En el futuro inmediato se ampliarn los lmites, nosotros ampliaremos los sectores donde vamos a competir? 12) Si la empresa es una corporacin,.... desarrolla una estrategia corporativa que agrega valor a c/u de sus unidades de negocio ? 13) Si la empresa es una corporacin, qu sucede con los negocios que la integran? Cumplen con las tres pruebas bsicas de una diversificacin exitosa? (que la industria sea estructuralmente atractiva; que el costo del ingreso no neutralice las futuras utilidades; y que el nuevo negocio gane una singular ventaja competitiva a partir de las unidades existentes)... viceversa?.
Nota: En las preguntas N 1 a 11 debe estar presente la visin del

mercado que rodea a la empresa como en un franco e inevitable proceso de apertura y globalizacin total, por lo que es imposible considerar objetivos estrategias con independencia de lo que ocurre en el campo internacional. La globalizacin ( la regionalizacin como mnimo) es inevitable y esta situacin debe verse no slo como un incremento de la competencia (amenaza), sino tambin como una real oportunidad para acceder a un mercado ms amplio y ms grande.
ING. CARLOS A. CONTI

73

El proceso de formulacin de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro: EVALUACION DEL CONTEXTO
q

Ambientes Primarios

Ciclo de vida de los productos. Proveedores: de Bienes, Servicios. Consumidores: Clientes, Comportamiento. Mercado: Tamao, Potencial, Segmentacin. Distribuidores: Cadena de Valor integrada. Precios: Tendencias, Variabilidad.

Ambientes Secundarios(Contexto)

SITUACION DEL ENTORNO Y EL CONTEXTO

Poltico / Legales: Leyes, Tributos, Patentes, Subsidios Econmicos: Comercio regional e internacional, Fuerzas sobre el mercado, Tasas de Inters Tecnolgicos: Tecnologas de producto / produccin, Comunidad investigativa ( Clusters), Comunicaciones Sociales / Culturales: Actitud del pblico, consumismo, Factores demogrficos Institucionales: Estructura de la Industria, Mercado de Valores, Prcticas Comerciales Organizaciones de Interfaz: Agencias Publicitarias, Bancos, Consultores, Institutos de Control

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

SUPUESTOS
q

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

DE LA COMPETENCIA

v Competidores Directos indirectos? v Potenciales competidores? v Productos Sustitutos?

No debemos olvidar que como sostiene Peter Drucker: ...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta direccin... Por lo tanto, toda la informacin que se obtenga para el anlisis externo debe serlo a partir y desde el punto de vista del Cliente (reuniones, informes de cmaras de industria, encuestas de analistas externos y/ encuestas al Cliente y el mercado).
El Cliente, una vez ms ... tendr la razn.
ING. CARLOS A. CONTI

74

Hecha la comparacin con la competencia segn el cuadro anterior, se pueden resumir las Oportunidades y Amenazas por cada rea Clave, asignndole una puntuacin de +1 a +5 en las oportunidades y de 1 a - 5 en las amenazas; segn la estimacin de cun importante es la diferencia a favor o en contra con la competencia, y cun rpido en el tiempo esa diferencia puede ser minimizada, anulada y hasta revertida. El resultado final aparece en el siguiente cuadro: ANLISIS DE VARIABLES EXTERNAS AREAS CLAVE
Marketing/Apertura de mercados. Evolucin de Ventas Lealtad de los Clientes Ciclo de Vida de los productos. Nuevos Negocios/ Productos/Servicios SituacinEconmica y/ Financiera. Tendencias Econm Competidores /Nivel de rivalidad. Productos Sustitutos Canales distribucin Proveedores / Logst. y Cadena de Valor de Abastecimiento Estructura de precios y/ costos. Rentabilidad Propia Vs Rentabilidad de la industria Responsabilidad Social /Pblica /Ecologa Tecnologa de produccin. Tecnologa de Comunic.& Informt. OPORTUNIDADES AMENAZAS PUNTUACIN

x x x x x x
x X
X

+3 -2 -2
+3 +2 -1 +2 -4 +5 0 +3 +1 x -2

x x

x x

0
+2 +2

Basta que un solo competidor sea superior en una variable de las reas clave para colocarla como amenaza; para resultar oportunidad debo ser superior a todos los competidores sin excepcin. El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)+ (+1-2)+0+(2+2) = 12 El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714

ING. CARLOS A. CONTI

75

Elaboracin de la Matriz F.O.D.A.


Con el resultado de los anlisis internos y externos se construye la matriz FODA

F
5 5 0

D
-5

O
1,71

A
-5
0,57

El cuadro cuantitativo de anlisis F.O.D.A. se refuerza con la SNTESIS que permite dar el valor cualitativo al valor de la puntuacin resultante; y expresa en unas pocas frases el panorama sistmico de la actual situacin de la compaa, sea la fuente especfica del xito y/ debilidad de la Ca en la industria en que se desenvuelve. El anlisis FODA es una fina comprensin de subjetiva de los detalles, pero no visualiza el gran panorama; y la sntesis puede ser crucial al desarrollar esa necesaria visin global de conjunto que permita una prevencin proactiva de la industria. Elaboracin de la SNTESIS
En el caso de ejemplo, la posicin de fortaleza de la Ca est basada de un excelente servicio post-venta que brinda muy buena imagen a la Ca, y adems en sus RR.HH. (dado su gran desempeo), pero tiene varios puntos dbiles que acercan a la misma a la zona de peligro. La posicin de oportunidad se basa en los productos sustitutos que desarrolla actualmente y que le permitiran un liderazgo absoluto en el mercado, y adems en una gran fuente de proveedores y logstica de su cadena de valor de abastecimientos. La sntesis de debilidades y amenazas queda a cargo del lector.

Veamos algunos otros ejemplos de sntesis:


1) ..Somos excelentes en la invencin e innovacin de productos. Somos deficientes comercializadores e ineficaces en la produccin.. 2) ..Somos buenos fabricando productos standard en gran volumen y a bajo costo. Cuando nos introducimos en mercados selectos tratamos de atender peticiones especiales todo nos sale mal.. 3) .. Somos buenos satisfaciendo a los Clientes que exigen estrictos requisitos de ingeniera. Somos exasperantes y lentos cuando se trata de satisfacer necesidades ordinarias.. 4).. No tenemos ventaja alguna en trminos de producto, marca geografa. Sin embargo, a nuestro personal le encanta reunirse con los Clientes y entregarles exacta y rpidamente lo que quieren. Prosperamos porque nuestros Clientes, por su parte, nos adoran.
ING. CARLOS A. CONTI

76

Ejemplo: Anlisis F.O.D.A. de la Branch de una Corporacin internacional, proveedora de equipos de energa, para Argentina y Mercosur. Ao 2000 Area Clave de Resultados Fortalezas
Alta capacitacin tcnica. Incorporacin CSR local. Iniciar el trabajo de consolidacin en los Clientes actuales.

Debilidades
Baja capacidad operativa. Falta desarrollar la estrategia de ventas. Falta de visin externa (hacia el mercado). La Corporacin esta enfocada actualmente al cambio de estructura interna. No se posee una fuerza de venta adecuada. Alto FOB (costo+margen). Falta de precio de transferencia.

Oportunidades
Capitalizar nuestra presencia en el Cono Sur. Impulsar promociones, publicaciones, propaganda, presentaciones. Lograr la diferenciacin con la competencia y mostrarla al Cliente. (post venta, servicio tcnico) Generar lnea de crdito a travs de Ellerson.(Leasing,etc) Establecer una estrategia de facturacin por diferencia entre precio y transfer-price. Stock en zona franca sin facturar. Disponer de la fuerza de servicio de Lieckert para capturar clientes ofreciendo mejores servicios a mas bajo precio. Desarrollar proveedores de servicios exclusivos en todo el mbito del pas con contratos listos (alianzas estratgicas, acuerdos). Promover la lealtad del Cliente. Presentar nuevos productos de mayor nivel tecnolgico que los existentes en el mercado. Promover acuerdos con proveedores de bateras. El mercado de las Telecomunicaciones est creciendo por la desregulacin y futura inversin. Desarrollar Clientes directos mostrando los beneficios de la relacin. Lograr Alianzas estratgicas, y/o acuerdos de cooperacin. Generar confianza en Surtel ( mayor empresa de instalaciones a Clientes) Mostrar al Cliente los beneficios de trabajar con la Corporacin Ellerson. Diferenciarnos. Pensar en el futuro. Promocionar la Corporacin, mostrando su fortaleza como empresa de Energa.

Amenazas
Precios altos. Consolidacin de los competidores actuales (bajos precios, servicios, etc) y new comers. La competencia fabrica en Brasil . El mercado se maneja por el precio

MARKETING

Fuerza de Ventas Apertura de Mercados Recursos financieros


Percepcin del Cliente de solidez financiera sobre la media de mercado.

Recursos fsicos y logsticos. Servicios

Logstica local. Posibilidad de utilizar los servicios de nuestra asociada Lieckert.

Productos Tecnologa

Clientes

Plazos de entrega altos ( menor en Brasil). Stock nulo. Baja posibilidad de adecuar equipos a la necesidad del Cliente. Altos aranceles (menor en Brasil) altos fletes (menor en Brasil) . Falta stock local de repuestos para tener una respuesta rpida Producto muy confiable, robusto, de alta Nivel tecnolgico menor a la media del calidad. Garanta 2 aos. ISO 9000 mercado. Cubre niveles de potencia entre 3.5 kW y Falta de productos de baja potencia ( ej.: 600 kW.(12 kAmp/50 Volt mx.) minisistemas para 220 V). Excelente Home Page en Internet. Bajo margen obtenido por provisin de Nuevos productos en desarrollo. Innovacin bateras Un alto porcentaje de los nuevos Falta presencia y asistencia tcnica ante el operadores son de USA y conocen el Cliente. producto. Falta promocin y Marketing. Se pierden Clientes por falta de estrategia de ventas.

Aumento de incobrables por recesin de mercado. Problemas financieros reales en la regin .Aumento riesgopas y de la regin. Percepcin del Cliente de respuesta lent en entrega de equipamientos. Incremento del ingreso de productos fabricados en Brasil. El servicio tcnico de Surtel de baja calidad genera desconfianza en el Client

Larga vida del producto, baja posibilidad de renovacin. Alto nivel de saturacin.

Disminucin de la inversin por la recesin. Perdida de imagen ante Clientes consolidados por alto precio y equipos d menor nivel tecnolgico Muchos sustitutos. Contratos pre cooked en el exterior. Perdida de futuros Clientes por falta de alianzas estratgicas en origen (USA

Corporacin Ellerson

Nos posiciona en el mercado como una empresa enfocada a la Energa. Solidez corporativa. Imagen americana de la Corporacin.

Falta presencia corporativa en el Cliente Falta coordinacin de proyectos y estrategia de ventas. Lentitud en toma de decisiones

ING. CARLOS A.CONTI

Integracin de la Visin con el Plan Estratgico


Al desarrollo del Diagnstico Estratgico (anlisis F.O.D.A.), le sigue una Sntesis. Son stos los pasos previos para llegar a construir la Visin y elaborar el Plan Estratgico de la compaa. El enfoque visionario es flexible y permite, definir el cuadro general de una estrategia competitiva, dejando los detalles especficos a una elaboracin operativa ulterior: logstica y tctica. Entonces, cuando llega lo inesperado, suponiendo que la Visin es suficientemente robusta, la organizacin puede adaptarse y aprender, acomodndose con facilidad a dichos cambios.
MISIN, VALORES y POLTICAS

q q q q q q

Anticipacin estratgica Anlisis de las 5 Fuerzas de la Industria POSICIONAMIENTO COMPETITIVO (costos- diferenciacin - focalizacin) Concesiones a la estrategia Propuesta de Valor Conjunto de actividades

VISIN y PLAN ESTRATGICO

DIAGNOSTICO ESTRATGICO Matriz FODA, y Sntesis

La Visin expresa cul es la empresa deseada ( el Para Qu ) con la obligacin de encontrar razones que agreguen valor a la propuesta deseada al conseguirse el estado que se persigue, con resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participacin, dimensin, etc. La Misin es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo. La Misin es entonces la respuesta estratgica al QU, y consiste en las siguientes definiciones concretas: Qu necesidades vamos a satisfacer, y con qu productos y/ servicios. A qu mercado y en qu rea geogrfica. Con qu habilidad diferencial competencia estratgica ( tecnolgica u otra) En base a la Misin y Visin, se establecen los Objetivos a lograr del Plan Estratgico. El Plan es el CMO alcanzar dichos objetivos.
... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin un Plan Estratgico de accin (el medio) es como un sueo.

La Visin es una idea que debe terminar en una accin concreta, y el nexo entre la idea y la accin no es otra cosa que el Plan Estratgico ( otrora llamado Planeamiento estratgico).
un Plan Estratgico de accin sin una VISION es un trabajo sin sentido; no hay CMO sin un QU. La VISION y el Plan Estratgico de accin, juntos y en armona, es la mejor esperanza para el futuro de la organizacin ...
ING. CARLOS A.CONTI

VISION
La VISION es la imagen vvida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que, en buena medida, es mejor de lo que existe hoy. La VISIN es una representacin de lo que se cree ser el futuro de la empresa a los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La VISION es en menor parte racional (resultado del anlisis), y en su mayor parte emocional (resultado de la imaginacin, los plpitos y los Valores). Es un marco de referencia (como redactar una Constitucin) para todos los miembros de la organizacin. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podra llegar a ser una compaa, un sueo sobre su forma y xito futuros, es la imagen de un futuro posible, es como una vista momentnea de la tierra prometida. Una VISION es aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personan que la componen, que pueden describrselo a sus colegas y que los animar a atravesar el desierto. En consecuencia la VISION es claramente descripta como un estado deseable, a alcanzar en un momento particular en el tiempo futuro. Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta direccin, sino que todos los miembros de la empresa deben saber cul es la VISION para poder desarrollar sus tareas. La VISION debe incluir a todos los miembros de la organizacin, o sea que debe ser compartida. La Visin compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensacin de propsito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organizacin. La eficacia de la
VISION depender, en definitiva, de que todos los miembros de la organizacin participen conjuntamente en su creacin; ellos tienen que sentir que son dueos y partcipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez.

La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinnimo de MISION, en especial en los pases que no son anglfonos, donde MISION resulta difcil de traducir. Sin embargo ambos conceptos son bien distintos. La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su papel en la vida y en la sociedad. La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podra transformar la empresa, es imaginar ese futuro deseado.
Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.

Un buen ejemplo de una VISION que se materializ, fue la atrevida promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano: ..conseguir el objetivo, antes de que termine esta dcada, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo... Otra Visin en el mundo industrial es que una empresa regional (digamos europea) se convirtiera en autnticamente mundial entendiendo como mundial la que tiene, por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (Amrica, Asia, Europa).
ING. CARLOS A. CONTI

76

Otro ejemplo equivalente podra ser que la empresa numero 16 en el orden mundial de ventas de la industria de medicamentos aspire a posicionarse entre la cinco primeras para el ao 2000. La VISION de una empresa es tan nica como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como meta clara de una empresa, debe: ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. ser breve, fcil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros. apelar tanto al corazn como a la mente de todos los miembros. ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro. brindar una direccin clara, proporcionar un rumbo. debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, y no en lo que se es ahora. inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energa positiva. Muchos autores presuponen que un nuevo LIDER ha de tener una VISION ya preparada desde el principio en las primeras etapas del proceso de TRANSFORMACION de una empresa. Esto es un error. Las mejores Visiones se desarrollan a partir de la experiencia durante los tres primeros aos de un proceso de Transformacin. En las primeras etapas, lo mejor es centrarse en romper con el pasado, formar un cuadro de defensores del proceso de cambio, modificar los VALORES y obtener los primeros xitos comerciales con el nuevo sistema. Una vez que se han hecho autnticos progresos, el LIDER debe levantar la vista e impulsar a su organizacin para que llegue en consenso a describir la VISION de la organizacin, y que fije las metas y objetivos mensurables que permitan alcanzar la misma. A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los lideres, si no se comparten, carecen de valor. Aun cuando todas las personas de una organizacin se sientan dueas de la VISION, har falta determinacin para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la organizacin tratar constantemente de disuadir a la misma, es sta la tarea del LIDER. Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre el mismo tema: .. La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a donde no ha estado... Metodologa Se puede llegar a gestar la VISIN como una actividad completamente separada de la MISIN como se muestra en el ANEXO 2, aunque nuestra idea es que resulta mucho ms conveniente desarrollarla como complemento ideal, a partir del enunciado de la MISIN, los VALORES, las POLTICAS, el Posicionamiento Estratgico y la Propuesta de Valor; tal como se explica en el Planeamiento Estratgico Interactivo.

ING. CARLOS A. CONTI

77

Diferentes modelos de Visin


Algunas veces la enunciacin de una VISIN llega a ser en s misma toda una declaracin de filosofa empresaria, ms que la declaracin de una posicin en el mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visin que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misin y Cultura y/ Filosofa empresaria.
Ejemplos de declaraciones de este tipo de Visin 1) Visin de la empresa N.C.R. ... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades y excedemos sus expectativas... 2) Visin de British Airways ... Clientes para toda la vida... Nota: Ver ejemplos actuales de MISION y VISION de empresas nacionales y extranjeras , en el Anexo 2.-

Comunicacin de la VISIN
La VISIN es algo que todos los integrantes de una organizacin deben recordar y por lo que deben sentirse inspirados.

Es necesario que la declaracin de la VISIN sea parte de toda una filosofa empresaria por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con su declaracin de la VISIN. Es por esto que la declaracin de la VISIN debe ser comunicada y exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estmulo a los directivos y empleados de la organizacin. Advertencia: Los escritores James Collins y Jerry Porras presentan en su libro Built to Last una advertencia legtima: .. El slo hecho de que una compaa tenga una declaracin compartida de VISIN ( algo parecido) no garantiza de manera alguna que se convertir en una compaa visionaria. Una declaracin puede ser un buen primer paso, pero es eso... apenas un primer paso. Las declaraciones de VISIN, son de mucha utilidad, pero no son la esencia de una compaa visionaria... Nota: Ver en el Anexo 2, los conceptos de J.Collins y J.Porras sobre qu significa ser una Compaa Visionaria.

------------------------------------------------------------------------------------------------ING. CARLOS A. CONTI

78

PLAN ESTRATGICO
La voluntad de tener xito es importante.. Pero ms importante es la voluntad de preparar el xito ..

El P.E. es en s mismo un proceso operativo de Planificacin, y comprende la enunciacin y definicin de los objetivos estratgicos a lograr, volcados en una Agenda Estratgica, junto a la implementacin de las acciones para lograr dichos objetivos primarios estratgicos establecidos, y la posterior evaluacin de los resultados alcanzados.
... Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificacin no es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios. La antigua definicin de Planificacin estratgica, aplicada al desarrollo del Plan estratgico, se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar y planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente sus implicaciones. Es por naturaleza, esencialmente analtica, mientras que la creacin de estrategias es un proceso intuitivo, creativo y de sntesis. Por eso al tratar antiguamente de crear estrategias por medio de la planificacin formal, conduce la mayora de las veces a la extrapolacin de las estrategias existentes a copiar las estrategias de la competencia... Henry Mintzberg.

Esos otros medios de creacin de estrategias competitivas a los que se refiere Mintzberg, son segn mi entender, el Posicionamiento Estratgico la Propuesta de Valor y la Visin. Misin: consiste en establecer las Directivas Estratgicas u Objetivos Estratgico Primarios de la empresa, con base en el Posicionamiento Estratgico elegido y en funcin de la Misin, los Valores, las Polticas y la Visin de la Compaa. Los O.E.P. representan las posiciones estratgicas que la Compaa desea alcanzar en algn momento del futuro (entre uno a tres aos, mximo). Las directivas u objetivos estratgicos de la empresa deben ser fijados de tal forma que supongan un reto difcil pero alcanzable, y deben ser considerados junto con los fines individuales de las personan que la componen. Esto significa encontrar una zona de cooperacin entre los propsitos de la empresa y los fines individuales de los integrantes de la organizacin; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del crecimiento de la empresa. Si ello no se logra quedarn en simples formulaciones tericas, puesto que ninguna persona se esforzar en cumplir algo que est en contra de su inters personal.
Responsables: la ms alta direccin de la Ca, en conjunto y cooperacin

con los niveles gerenciales de primer nivel ( alta gerencia). Una vez pensado y definido cual debe ser el Posicionamiento Competitivo de la empresa en la industria que se desempea, se realiza el Diagnstico Estratgico (Anlisis F.O.D.A.); y recin entonces, en funcin de la Misin, los Valores y las Polticas, la alta Direccin primero (slos, en work-shop de trabajo) y la Gerencia media despus (slos, en work-shop) trabajan en la identificacin de los objetivos estratgicos primarios en cada uno de los negocios o funciones de la Ca. De esta forma se conforma la Agenda Estratgica de la Ca.
Metodologa:
ING. CARLOS A. CONTI

79

La Direccin propone primero, y la Gerencia media analiza despus la viabilidad, discute y hasta propone cambios a dichas propuestas estratgicas, aportando a la discusin el profundo conocimiento operativo gerencial. Este trabajo concluye con un segundo seminario (work-shop) de trabajo de la Direccin, del cual emergen finalmente las directivas estratgicas u objetivos estratgicos primarios ( O.E.P.). El proceso es flexible y dinmico, asegurando el desarrollo de una capacidad de reflexin estratgica en los altos niveles de la organizacin, y un entendimiento compartido que vincule la estrategia con su implementacin. Se logra as un lenguaje estratgico nico que asegura una visin comn y la correcta implementacin de las estrategias, y por lo tanto una adecuada gimnasia en la discusin estratgica y en la dinmica de trabajo en equipo. De esa forma la alta Direccin y la Gerencia media definen entonces el Plan Estratgico empresarial de la empresa, con el fin de alcanzar esa ansiada posicin nica enunciada en la Visin - y obtener y/o mantener las ventajas competitivas sustentables en el mercado. Dicho Plan Estratgico (tambin llamado Agenda Estratgica) contiene entonces las Directivas Estratgicas u Objetivos Estratgicos Primarios ( O.E.P.), los cuales debern ser posteriormente desarrollados en cada uno de los negocios o funciones de la Ca ( llamadas Unidades de Negocio bien A.C.R.= Areas Clave de Resultados), por c/u de los directores y su gerencia, y verificados en su desarrollo por medio del Control estratgico en un proceso continuo y permanente de top-down y bottom-up ", para poder as realimentar el Plan (P.E.), y permitir a la Ca adaptarse a los distintos entornos competitivos. Determinacin de las reas Clave de Resultados Las reas Clave de la empresa representan aquellas grandes reas, funciones unidades de negocio, hacia las que debe enfocarse la atencin colectiva de la organizacin puesto que de ellas depende la sobrevivencia y el xito de la misma. Es en cada una de ellas que se debe buscar e identificar los aspectos estratgicos crticos (anlisis F.O.D.A.) y establecerse los O.E.P; a fin de lograr la mayor incidencia dentro de un periodo de tiempo relativamente corto. O sea que es fundamental e imprescindible tener como mnimo un O.E.P. por cada rea Clave definida. En funcin de la primer regla importante para definir los O.E.P., debe existir al menos un rea clave por cada una de las cuatro categoras, aunque lo deseable es al menos dos.
Caractersticas de las reas Clave de Resultados

1) Las reas clave debern estar diseadas para ayudar a determinar en dnde se quiere estar en el futuro como organizacin. 2) Permiten identificar las cinco a diez principales reas en las cuales la empresa debe establecer amn de las Polticas, las posiciones futuras a ser alcanzadas ( sea los O.E.P.). 3) Incluyen tanto reas financieras como no financieras. 4) Se enfocan en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo de varios aos, y requieren por lo general de trabajo interdisciplinario. 5) Permiten apoyar directamente indirectamente la Misin, la Visin, y la estrategia de la empresa.
ING. CARLOS A. CONTI

80

Reglas Importantes para el Planteamiento de Objetivos


Un objetivo estratgico primario (O.E.P.) es un estado situacin que la empresa se propone alcanzar en un momento determinado del futuro (normalmente entre uno a tres aos). En general los O.E.P. (o Directivas estratgicas) son declaraciones amplias de intencin (flexibles y adaptables) que producirn varios resultados especficos; pueden establecerse sin necesidad de saber especficamente cmo se van a alcanzar (a diferencia de los Objetivos Logsticos y Tcticos), y requieren por lo general de esfuerzo interdisciplinario, y por ltimo no es necesario que identifiquen factores de costo. La primera regla importante a respetar al fijar los O.E.P., es poder lograr un adecuado balance estratgico entre los mismos, evitando concentrar todas las metas alrededor de una sola Area Clave. Para ello, un buen marco es trabajar las siguientes cuatro categoras: 1) el impacto en los Clientes y el mercado. Es la perspectiva del Cliente y
el mercado cmo nos ven los Clientes y el mercado ?. 2) el impacto financiero . Es la perspectiva econmica (cmo nos ven los accionistas ? ). 3) una cultura equilibrada (desarrollo de RR.HH., C.I., procesos internos). Es la perspectiva interna ( en qu debemos sobresalir ?). 4) la innovacin, I&D, tecnologa. Es la perspectiva de aprendizaje e innovacin ( podemos seguir mejorando y creando valor ?)

La segunda regla importante a respetar, al fijar los O.E.P. , es doble: I. II.


buscar el aumento de participacin en los sectores de alto crecimiento. buscar la utilidad mxima en los sectores de bajo crecimiento.

Condiciones para el Planteamiento de Objetivos


Para verificar que un Objetivo est bien planteado existen una serie de condiciones que deben ser cumplidas: a) deben estar definidos de manera clara y concisa, y por escrito; evitando frases ambiguas como reducir al mnimo...... mejorar la perfomance, etc. b) deben ser ambiciosos, aunque tambin realistas y alcanzables; es importante que representen un reto difcil porque de lo contrario no sern motivadores e incluso pueden ser causa de frustracin. c) deben ser controlables, sea que debe existir una relacin que ligue las acciones con los resultados esperados. d) deben siempre corresponder con resultados medibles, y es necesario especificar la manera en que se los va a medir, las medidas pueden ser porcentajes, rangos, cantidades absolutas, medidas de satisfaccin, etc. e) deben especificarse en el tiempo y con fechas tope; sea tener lmite de tiempo, porque de esa manera se podr planificar como alcanzarlos. Si no tienen lmite de tiempo, no se podr saber si se los alcanz no.
ING. CARLOS A. CONTI

81

En caso de que estn condicionados por otros hechos, esto debe ponerse claramente de manifiesto: por ejemplo .. de acuerdo con lo que se disponga en la prxima reunin de Staff o de Directorio sobre este punto.. . f) deben ser positivos, porque para progresar es necesaria una actitud mental positiva que impida el fracaso antes de comenzar. Para la definicin clara de un objetivo es necesario tener en cuenta la siguiente frmula: OBJETIVO == ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE El atributo es la expresin de lo que se desea alcanzar, implcita explcitamente explica la forma de utilizacin de los recursos, ver las condiciones a) y b). La escala es la medida en la cual se establece el atributo, condicin d). El valor es la cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar, condicin c). El horizonte de tiempo es el perodo en el que se desea lograr el objetivo, condicin e).

Ejemplos de O.E.P. Convertirse en la empresa lder y N 1 del mercado nacional de los electrodomsticos, elevando nuestra actual participacin en las ventas del 20 % al 40 %, y superando a la segunda por ms del 10%. Todo eso en un plazo mximo de cuatro aos a partir de la fecha. Lograr una rentabilidad, medida sobre patrimonio, superior al 14 %, debiendo ser sta mayor al promedio del mercado compuesto por las empresas del mismo rubro, en un plazo de tres aos a partir de la fecha. Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (de no ms de cuatro aos de vida), para el ao xxxx. Ser una empresa internacional con no menos de 1/3 de las ganancias netas, originadas en filiales extranjeras(branchs), para el ao XXXX . Tener no menos del 20 % de las utilidades para el ao XXXX, con mercados que no se haban aprovechado antes. Lograr un incremento del 10 % en las horas de capacitacin por empleado por ao, en este ao. Disminuir el porcentaje de los pedidos de Clientes enviados con retraso, a un valor inferior al 2%, para fin de este ao.

ING. CARLOS A. CONTI

82

Posibilidad de Cambios Las estrategias han cambiado y continuarn cambiando profundamente a medida que la empresa o Ca vaya adaptndose a los distintos entornos competitivos; por lo que el desarrollo de la agenda estratgica requiere un ejercicio permanente de top-down y bottom-up en el cual: La conduccin debe ser unificada. Al mismo tiempo debe darse un mayor nivel de participacin al capital humano de tal forma de asegurar el desarrollo del talento existente actual y futuro de la organizacin. Los O.E.P. y los planes para lograrlos, pueden y deben cambiar durante el ciclo, slo despus de que un anlisis cuidadoso determine que tales cambios estn plenamente justificados. Todo cambio que se realice debe ser comunicado en forma rpida y completa a todas las personas involucradas.

Concentracin: la responsabilidad del equipo Directivo


Una de las funciones ms importantes del equipo directivo es hacer que la organizacin se concentre en los objetivos que se pretende alcanzar.
Concentrarse es la clave de los resultados.

Ningn otro principio de eficiencia es violado en las organizaciones de hoy en da, tan sistemticamente como ste. Dentro de la empresa el directivo debe ser accesible a todo el mundo, pero es de vital importancia que logre concentrarse en hacer aquello que realmente pueda representar una diferencia.
Los directivos efectivos se posicionan en el lugar en el que generan mayores beneficios. Es fundamental para la organizacin el saber

enfocarse en las reas clave; en las que se invertirn tiempo, dinero, energa, talento y otros recursos a fin de lograr los resultados esperados
No es importante lo que es urgente, sino que es urgente hacer cosas verdaderamente importantes ( Peter Drucker).

Para lograr el enfoque y concentracin necesarios que permita el logro de los O.E.P. es importante entender que slo puede desplegarse un nmero pequeo de O.E.P, nunca ms de dos por A.C.R., aunque es conveniente un solo O.E.P. por A.C.R.. La razn de lo anterior es que la subdivisin de los O.E.P. en objetivos logsticos y tcticos en los distintos niveles de la Organizacin crea un efecto multiplicador. El P.E.I. se disea para evitar la proliferacin de proyectos e iniciativas aisladas, forzando las decisiones sobre los pocos O.E.P. vitales, puesto que un O.E.P. debera tener una incidencia extraordinaria ( alto impacto) dentro de un periodo relativamente corto de tiempo para la Organizacin.

ING. CARLOS A. CONTI

83

3.- PLANEAMIENTO LOGISTICO


".. Es en los pequeos detalles, con ms frecuencia de lo que nos imaginamos, en donde est la diferencia entre el xito y el fracaso, entre la mediocridad y la excelencia.." Benjamin Franklin.

Una vez definido el Posicionamiento Estratgico y el Plan Estratgico de la compaa, al bajar en la cascada de niveles nos encontramos con otra herramienta de Planificacin que es el Planeamiento Logstico. El Planeamiento Logstico (P.L.) significa establecer las fases u objetivos crticos a cumplir del Plan Estratgico elegido; permite identificar los principales eventos, fases logros que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. Este Planeamiento se enfoca por lo tanto en los puntos crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del Plan Estratgico y comprometen la terminacin de dicho Plan. Misin Establecer los Objetivos Logsticos Secundarios funcionales (O.L.S.) que permitan alcanzar los O.E.P., por medio de la creacin de un grupo de actividades que surgen de la fragmentacin de un objetivo estratgico primario (O.E.P.), permitiendo una coordinacin implcita entre las distintas acciones a realizar para lograrlo. Responsables Los niveles gerenciales y de jefatura, en accin y trabajo conjunto de equipo. Alcances Al alcanzar acuerdo sobre las O.L.S., el equipo responsable contar con ayuda para lo siguiente: q Formar un imprescindible puente entre los O.E.P. y los objetivos tcticos metas a corto plazo del Planeamiento Tctico. q Validar por si por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de modificar stos los O.L.S. cuando sea necesario. q Clarificar las actividades a seguir por cada funcin, dando una orientacin para la estructuracin de las mismas y la relacin que debe existir entre ellas. q Asegurarse que los primeros pasos de los O.L.S. sean realizados en tiempo y con los recursos necesarios. q Comunicar los mismos a quienes deban contribuir con el trabajo, permitindoles prepararse en sus propios planes de accin. q Establecer una referencia para el control de cumplimiento de los O.L.S., y para tomar las acciones correctivas que sean necesarias Metodologa A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases eventos encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un procedimiento detallado paso a paso; ms bien se enfocan en aspectos crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminacin de dicho plan definiendo objetivos funcionales, aunque teniendo en cuenta que el horizonte de tiempo es ms corto (en general no ms de un ao), mayor el grado de detalle, y la anticipacin es proyectiva - retrospectiva sobre la evolucin de las tendencias del mercado en el mediano plazo.
ING. CARLOS A. CONTI

84

Los Objetivos Logsticos difieren de los Objetivos Tcticos en que identifican los principales puntos de referencia del Plan Estratgico, en tanto que los objetivos tcticos se refiere a actividades eventos especficos a corto plazo. Los Objetivos Logsticos: I. Identificarn recursos tanto de capital como operativos segn sea necesario. II. Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo (ao o trimestre especfico) en lugar de fechas especficas para la terminacin del evento. III. Incluirn responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para cada paso. IV. Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminacin de cada evento. V. Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de contingencia apropiados ( rboles de decisin). VI. Mecanismos de retroalimentacin identificando la forma en que la persona con la responsabilidad primaria mantendr informados del avance a quienes deban intervenir. Establecimiento de los O.L.S.
El Objetivo estratgico Primario que tenemos es: ... Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (con no ms de cuatro aos de vida), para fines del ao xxxx... Los O.L.S como fases y logros principales pueden ser los siguientes:

Terminar el estudio de mercado del potencial de ventas para los productos nuevos de la lnea dorada. Cambiar el diseo del empaque (Packaging) del nuevo producto de la lnea dorada dentro del primer cuatrimestre y lanzarlo en produccin en el inicio del semestre final de este ao. Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas de los productos nuevos. Capacitar al equipo de ventas en las nueva tecnologa de los productos nuevos. Adaptar la nave de produccin B para la fabricacin de los productos nuevos. Aumentar fuertemente la produccin actual de los productos nuevos. Reactualizar el pronstico de ventas. Nota: estos O.L.S. estn bosquejados en una primera instancia, al volcarlos en el formato de hoja es que se detallan de acuerdo a la definicin clara y condiciones que todo objetivo debe tener. Resumen Cada uno de los objetivos logsticos secundarios deben identificar los puntos principales por los que debe pasarse para seguir la pista al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratgicos Primarios. No representan en si un procedimiento detallado pasa a paso; ms bien se enfocan en los puntos crticos que necesiten cumplirse durante la vida del plan. En la pgina siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para ordenar los O.L.S. y as facilitar su seguimiento.

ING. CARLOS A. CONTI

85

Ejemplo del formato de una hoja del Plan Logstico


Objetivo Estratgico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (de no ms de cuatro aos de vida), para fines del ao xxxx.
Mecanismos de control y retro-alimentacin

Objetivos Logsticos Secundarios

Responsabilidad Primaria De apoyo

Calendario Inicio Terminacin

Recursos Capital Operativos Humanos

Terminar el estudio de mercado para los nuevos productos

Gerencia de Marketing

Gerencia de Ventas

Ao 1 Trimestre Uno

Ao 1 Trimestre Dos

$20.000

500 HsH.

Informes de avance mensuales por escrito

Cambiar el diseo (Packaging) del producto de la nueva lnea dorada

Cambio de la estructura de compensaciones para promover la venta de los productos nuevos

86

3.- PLANEAMIENTO TCTICO


... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tcticas), ninguno entiende la forma ( la estrategia) en que he elaborado la victoria.... Sun Tz.

El Planeamiento Tctico significa establecer los planes de accin necesarios y/ las metas u objetivos tcticos a corto plazo que conduzcan al logro y cumplimiento de los O.L.S. del Planeamiento Logstico (P.L.). El Planeamiento Tctico (P.T.) sigue en la cascada de niveles al P.L. y es tambin una herramienta de Planificacin, y que por s mismo est fuertemente conectada con el Conjunto de Actividades que seala como necesarias la Cadena de Valor de M. Porter. El P. T. utiliza un modelo de pensamiento ms analtico que intuitivo y es el medio para implantar el P.E.I. Misin Establecer las metas, sea los resultados especficos a corto plazo ( semanas meses, a lo sumo un ao) necesarios para llevar a cabo los O.L.S.; lo que supone la clarificacin de la accin a realizar y la explicitacin de los recursos necesarios y/ factores de costo mximo. Producir documentos prcticos que identificarn los resultados especficos que se lograrn dentro de un perodo definido, al igual que las acciones y recursos requeridos para lograrlos. Responsables Los niveles gerenciales jefaturas junto con las jefaturas empleados clave para producir planes tcticos para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa. Alcances Todo planeamiento tctico, es muy flexible pero con muy escasa ninguna incertidumbre en relacin al escaso tiempo de anticipacin requerido. Produce documentos prcticos que identifican las metas resultados especficos que se lograrn dentro de un perodo definido de tiempo. Supone un grado de detalle exhaustivo que puede llevar en algunos casos a cierta probabilidad de sistematizacin por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser resueltos con tcnicas conocidas: PCP, Asignacin , PERT, Teora de Colas y/ Stocks, etc. Metodologa De la definicin de objetivos logsticos secundarios (O.L.S.), se parte para subdividirlos en Metas, las cuales suponen compromisos de accin, pero ms cortos en el tiempo. Las Metas, como verdaderas guas del esfuerzo de nivel operativo requieren sencillez y claridad en la definicin, puesto que de ello depende la comprensin bsica para ser alcanzadas. Ejemplos de metas u objetivos tcticos: Tener listo el packaging del producto XYZ, lnea dorada, para el 30 de abril a un costo mximo de $ 100.000 y 1000 Hs de Ingeniera. Terminar el proyecto ABC para el 31 de Diciembre a un costo mximo de $ 200.000 y usando 1000 Hs Hombre de Ingeniera como mximo.
ING. CARLOS A. CONTI

87

Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1 da a medio da, con un costo de implementacin que no supere las 200 Hs Hombre de Administracin y dentro de los prximos 60 das. Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mnimo; a partir del 01 de abril, a un costo de programacin e implantacin que no supere 500 Hs Hombre y un costo de inversin no mayor a $ 50.000. A partir de ese punto se elaboran los planes de accin, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas y los procesos de revisin del plan. Qu son los planes de accin ? Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual se logran los objetivos. Su propsito es identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr el objetivo. Tambin representan el punto en el proceso de planeamiento tctico cuando se necesita establecer quin los va a implantar y quin va a participar de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas previas del planeamiento Los Planes de accin incorporan estas etapas: Los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo. Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final para completar el paso. En cuanto al trmino otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso especfico. Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la accin. Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la accin. Dinero incluye todos los costos (con la excepcin de las Hs Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se separan para facilitar la programacin y para establecer las necesidades de personal. Mecanismos de retroalimentacin: Los mtodos especficos disponibles para proporcionar la informacin requerida para rastrear y controlar el proceso dentro de cada paso si es necesario. Cmo se genera un plan de accin ? Por lo general, el plan de accin se define por medio de una serie de actividades de sucesos especficos ( las metas), no necesariamente interrelacionados, que llevarn al logro del objetivo logstico( O.L.S.). Por ejemplo un O.L. relacionado con la implantacin de un nuevo servicio podra incluir actividades independientes relacionadas con la capacitacin del personal que proporcionarn el servicio al Cliente, que orientarn a aquellos que recibirn el servicio, que prepararn el material de apoyo, que programarn los esfuerzos de implantacin y cualquier otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la implantacin eficiente del nuevo servicio. Supuestamente si se llevan a cabo estas actividades de manera favorable(si se cumplen las metas), ya sea de manera independiente en combinacin con otras, se lograr con xito el objetivo logstico secundario elegido(O.L.S.) del P. Logstico.
ING. CARLOS A. CONTI

88

Ejemplo del formato de una hoja del Plan Tctico y plan de accin
Objetivo Logstico secundario: Cambiar el diseo del packaging del producto de la nueva lnea dorada. Objetivo Tctico involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo mximo de $ 75.000.
Mecanismos de control y retro- alimentacin
( feed back)

Plan de Accin de las Metas u Objetivos Tcticos

Responsabilidad
Primaria Otros

Programa
Inicio Fin Dinero

Recursos
Tiempo

Estudio completo de las operaciones de fabricac. con el material elegido. Generar una primer prueba de fabricacin con 1000 unidades. Ajustar el proceso de fabricacin para lograr la calidad esperada. Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.

Ingeniera Fbrica

10-enero

31-enero

$10.000

150

Estudio terminado

Fbrica

P.C.P. e Ing.

10-febrero 25-febrero

$30.000

350

Prueba realizada Informe completo de P.C.P y Calidad Informe final de Calidad y P.C.P

Fbrica

Ingeniera

01-marzo 15-marzo

$12.000

150

P.C.P.

Compras

20-marzo 15-abril

$15.000

120

Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.s emitidas.

89

El Arte de la Guerra. Sun Tz ( siglo IV a.C.)


I.- Estimaciones Los cinco factores esenciales de la Guerra son: Influencia Moral ( Motivacin ) El Tiempo ( Oportunidad ) El Terreno ( Mercado ) El Mando ( Liderazgo ) La Doctrina ( Cultura Organizacional ) Por Influencia Moral ( Motivacin ) entiendo lo que hace que el pueblo est en armona con sus dirigentes al punto de acompaarlos en la vida y en la muerte, sin temor de peligro mortal. Por Tiempo (Oportunidad ) entiendo la interaccin de las fuerzas naturales, los efectos del fro de invierno y del calor del verano, y la conduccin de las operaciones militares de conformidad con las estaciones. Por Terreno ( Mercado ) entiendo distancia, si el suelo es transitable con facilidad dificultad, si es abierto limitado, y las perspectivas de vida muerte. Por Mando ( Liderazgo ) entiendo las condiciones de sensatez, sinceridad, humanidad, coraje y rigor del general. Por Doctrina ( Cultura Organizacional ) entiendo organizacin, control, asignacin de grados justos a los oficiales, regulacin de abastecimientos de ruta, y suministro de los principales artculos que usa el ejrcito.
No hay General que no haya odo hablar de estas cinco cuestiones. Los que las dominan ganan; los que no ... son vencidos.

II.- ESTRATEGIA ( Estrategia Ofensiva) Sun Tz dijo:


... Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo,

en cien batallas, nunca estars en peligro... ... Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a ti mismo, tus posibilidades de ganar perder son las mismas... ... Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo, es seguro que en cada batalla estars en peligro... ... La invencibilidad depende de uno mismo; la invulnerabilidad del enemigo, de l. La invencibilidad reside en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque.
Con muchos clculos, se puede ganar. Con pocos, no.

...Cuntas menos posibilidades de victoria tiene quien no hace ninguno...!

ING. CARLOS A. CONTI

90

4.- CONTROL ESTRATGICO

El proceso de Control y Evaluacin (strategic feed back) debe efectuarse dentro del proceso de Direccin y/ Planificacin Estratgica, y es una responsabilidad del equipo directivo, a fin que la compaa se mantenga enfocada hacia sus objetivos estratgicos primarios. La experiencia indica que el xito de implantacin de cualquier plan estratgico, logstico y tctico va en proporcin directa con la profundidad del proceso continuo de control y la evaluacin progresiva de los resultados.

Misin y Propsito
El Control Estratgico tiene como misin el de poder garantizar que lo que se ha decidido lograr en el Plan Estratgico y el P.L.yT. se traduzca en una accin significativa que produzca resultados. La revisin frecuente del P.E. y P.L.yT. ayudar a los directivos a: q Mantener fresca en la mente la Misin, la Visin, y el Posicionamiento Estratgico del P.E.I.. q Asegurarse que las actividades de la compaa sean consistentes, apoyando la Misin , la Visin y el Posicionamiento Estratgico. q Identificar contingencias (cambio de tecnologa en el mercado, por ejemplo) que pueden requerir una revaloracin y hasta un eventual cambio de la direccin estratgica elegida. q Enfocarse en aspectos de los Objetivos Estratgicos Primarios (O.E.P.) que necesiten ser tomados en cuenta inmediatamente a muy corto plazo. q Asegurarse que el avance de Plan Logstico en lo relacionado con los O.E.P. se est cumpliendo satisfactoriamente y a tiempo. q Mantener fresco en la mente el concepto que el P.E. es un proceso continuo y no un trabajo intelectual que una vez hecho se puede archivar hasta el prximo ao.

Importancia del Control Estratgico


El hecho que en toda empresa sean necesarias acciones correctivas significa slo que sucedi algo distinto a lo previsto y/ anticipado. Su propsito fundamental es enviar una seal de alerta, cuando se necesitan cambios, con el tiempo necesario para tomar la accin correctiva. La accin correctiva puede incluir desde algunos arreglos hasta una revisin completa del Plan. Es por lo tanto absolutamente necesario contar con un medio para identificar las variaciones y poder realizar los ajustes necesarios al Plan. El Control Estratgico es fundamental puesto que el control eficiente proporciona la atencin adecuada, de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Adecuada significa la cantidad mnima y concreta de informacin necesaria para mantenerse al tanto de la situacin presente. Oportuna implica la disponibilidad de retroalimentacin en tiempo suficiente para tomar cualquier accin correctiva que sea requerida. Menor gasto indica que la obtencin de retroalimentacin necesaria debe causar poca nula interrupcin en la continuidad de los procesos actuales de la empresa.
ING. CARLOS A. CONTI

91

Qu debemos controlar? Es necesario revisar el Plan total a partir de tres perspectivas: a) Lo que est funcionando bien y qu se puede aprender de ello. b) Lo que no est funcionando bien y lo que se puede hacer y/o se est haciendo al respecto. c) Lo que es diferente, por comparacin, de lo que exista cuando se cre el Plan. Al observar lo que es diferente, se puede equilibrar los planes con la realidad modificando, ampliando tal vez desechando algunos objetivos y planes de accin que ya no sean consistentes con el Plan original. El P.E.I. es un proceso dinmico, y no esttico, pero lo que no debemos hacer es caer en la trampa de dedicar ms tiempo y esfuerzo al control, supervisando e informando; que el tiempo que se destina a la ejecucin del Plan en s. Es necesario enfocar la supervisin en aquellos factores clave vitales que caen dentro de las cuatro reas bsicas de: Tiempo, Recursos (humanos y de materiales), Calidad y Cantidad. La clave para el control eficiente se basa en lograr identificar un nmero relativamente pequeo de factores que tienen el mayor impacto en el logro fracaso de los objetivos. Luego se necesita enfocar los esfuerzos en supervisar las reas donde se encuentra el mayor riesgo. Mecanismos y frecuencia de retroalimentacin Hay cuatro mecanismos que son muy tiles para lograr una visin general efectiva y as poder mantenerse en la direccin correcta.
1) Revisiones de Progreso y/ Avance

Estas revisiones necesitan realizarse por lo menos una vez por bimestre se programan con ms frecuencia si se considera necesario. La revisin del progreso incluye una evaluacin formal del rendimiento real contra el Plan total, y no slo aquellas partes que estn causando problemas.
2) Los informes de la Situacin

Ya sea que se hagan de manera verbal, electrnica por escrito, son mecanismos importantes de retroalimentacin para mantenerse al tanto del avance del Plan. Los informes escritos deben ser breves, en forma de resumen (1 2 pginas a lo sumo). Hay formatos estandarizados que sirven al respecto y son tiles para evitar la narrativa que diluye lo esencial.
3) Los medios Visuales

As sean grficas diversas, de avance, u orientadas a los problemas, pueden ser efectivos desde el punto de vista de la motivacin. Asimismo proporcionan una visibilidad instantnea de los factores que supervisan. No deben utilizar los promedios, puesto que lo que se busca es resaltar de inmediato las variaciones que requieren accin correctiva.
4) La Administracin por excepcin

Este enfoque est basado en la delegacin de la responsabilidad sobre el personal quien debe informar slo las variaciones (..Si no hay noticias, entonces todo va bien..), con la garanta que todo lo dems est funcionando bien.
ING. CARLOS A. CONTI

92

Este enfoque de excepcin, junto con revisiones peridicas del progreso, es una manera muy efectiva para establecer y para conservar la responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.

Acciones Correctivas
La nica razn para establecer el Control y mecanismo de retroalimentacin es que permita tomar la accin correctiva cuando haga falta. Hay tres tipos genricos de accin correctiva que se pueden tomar una vez identificada la variacin que requiere dicha accin. 1.- La accin auto correctiva Ocurre cuando una persona encargada de una accin especfica se da cuenta de la variacin y hace la correccin necesaria. Esta es la forma de accin correctiva ms efectiva, porque coloca la responsabilidad directamente sobre la persona que est realizando el trabajo (Empowerment), sin la intervencin de otra persona. Para que esto pueda suceder, es necesario lograr que el proceso entregue la informacin de retroalimentacin lo antes posible a la persona responsable.
2.- La accin administrativa

Esta accin enfrenta el proceso que pudo haber causado la variacin. La variacin pudo haber sido el resultado de una planeacin inadecuada inapropiada, de una capacitacin insuficiente, de un suceso inesperado fuera del control de la persona encargada de informacin nueva que pudiera requerir una revisin completa parcial del Plan. Su atencin a una situacin de este tipo puede enfocarse en la mayor medida posible, para evitar que dicha variacin vuelva a suceder en el futuro, y para asegurar que el rendimiento regrese al objetivo original revisado.
3.- La Accin operativa

La accin operativa ocurre cuando quien supervisa el cumplimiento del un objetivo del Plan identifica una variacin, y la corrige por s mismo la pasa a otra persona quien se encargar de la correccin. En general este tipo de accin es la menos conveniente para proceder, puesto que con frecuencia este tipo de accin se enfoca en los sntomas en lugar de las causas, y disminuye la responsabilidad de las personas responsables del cumplimiento del objetivo.

-----------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

93

5.- Desarrollo de Escenarios

En una economa internacionalizada, integrada al mercado mundial sea globalizada, es imprescindible invertir el tiempo necesario en planificar el presente, pero eso debe ser en funcin de los tiempos que vendrn. Si slo ponen el acento en el presente, le restan energas al esfuerzo de tratar de vislumbrar el futuro y desarrollar nuevas oportunidades de negocios. Si las empresas, por medio de la alta direccin, hacen el ejercicio de instalarse en un horizonte que exceda el corto plazo - no menos de 10 aos - desarrollarn su capacidad de aprendizaje, y estarn preparadas para enfrentar los cambios que podran ocurrir si los factores polticos, sociales, econmicos y tecnolgicos toman un giro imprevisto. La alta direccin debera dedicar una gran parte de su tiempo para crear una perspectiva empresarial hacia el futuro de largo plazo, en pos del crecimiento y desarrollo de la empresa; pero teniendo en cuenta que el mercado es demasiado voltil como para que una empresa coloque todas sus apuestas de largo plazo en un nico cuadro del futuro. Es en este punto que cobra real importancia la capacidad de la alta direccin de la empresa para poder desarrollar diversos y posibles escenarios del futuro, y crear las condiciones de contingencia que permitan a la compaa aprovechar al mximo las oportunidades del maana si alguno de esos escenarios desarrollados anteriormente se produce, aunque sea en una mnima proporcin. El desarrollo de escenarios no significa emitir predicciones puesto que no se puede predecir el futuro. No extrapola las actuales tendencias como lo hacan las herramientas antiguas de planificacin estratgica, de investigacin de mercado y de elaboracin de presupuestos.
Desarrollar escenarios NO es pararse en el presente y mirar al futuro. Desarrollar escenarios ES posicionarse en el futuro, cuestionando los paradigmas y/o reglas competitivas actuales... y preguntarse qu hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. De esa forma comienza a identificar las acciones estratgicas que la harn avanzar.

Un escenario es una descripcin imaginativa -suposicin- del futuro y por lo tanto es slo una opinin con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la informacin necesaria no est disponible no fue interpretada correctamente. El desarrollo de escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones y no predicciones, acerca del futuro de largo plazo. Es una metodologa explcita que aborda la incertidumbre y la ambigedad de las preguntas estratgicas; y alienta a la organizacin a prepararse para un futuro en el que habr nuevas reglas competitivas.
El resultado final, no son imgenes exactas del futuro, pero s son mejores decisiones acerca del futuro.

ING. CARLOS A. CONTI

94

El Proceso
1 Paso: Identificar los impulsores clave en el anlisis PESTELCO Los impulsores son las fuerzas que podran originar diferentes futuros del negocio. Estas fuerzas se localizan a partir del Anlisis PESTELCO, o sea del anlisis de los vectores: poltico, econmico, social, tecnolgico, ecolgico, legal, comunicaciones; del contexto global que ejercen su fuerza e influencia sobre el entorno de la organizacin. Se debe fijar el orden de importancia de los vectores en funcin del impacto potencial de los cambios mismos sobre la industria y el grado de incertidumbre; e identificar fuentes serias de informacin sobre la existencia o no de investigaciones que arrojen luz sobre posibles cambios en los vectores seleccionados. 2 Paso: Delinear escenarios futuros Analizar los reportes logrados de las investigaciones antedichas -si existieran-, y haciendo uso del pensamiento proyectivo (Ver ANEXO 1) cuestionar seriamente las reglas o paradigmas actuales para los impulsores clave e intentar una descripcin imaginativa del futuro, posicionndose mentalmente en el futuro dentro de 10, 15 20 aos. Imaginar futuros posibles donde los impulsores clave difieren del pensamiento convencional; plantearse mentalmente cosas como: ..Si existiera u ocurriera esto y aquello..., Qu habra hecho la industria en la cual estamos?.., y crear mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos y no similares ), que nos ayuden a adaptarnos al cambio. Ej.: Nadie sabe a ciencia cierta cmo se arreglar el mundo para sustentar los 10.000 millones de personas que lo habitarn el ao 2020, y si es que puede hacerlo. Las empresas estn obligadas a imaginar qu significan esos nmeros para el transporte, la generacin de energa, la alimentacin, la vivienda y otros sectores del mercado. En ese mundo: Qu grado de urgencia tendrn los temas ambientales, y los de la 3 y 4 edad ? 3 Paso: Completar los escenarios Volver sobre el trabajo analtico del punto anterior y completar los escenarios con presunciones complementarias acerca de los otros impulsores (una herramienta adecuada para lograr esto es la tcnica tormenta de ideas brain storming), que reaccionarn ante los cambios de escenario y ejercern a su vez sus propios cambios. A partir de ese punto identificar las tareas analticas necesarias para convalidar la coherencia interna de los escenarios conceptuales imaginados. 4 Paso: Debate de las Estrategias y el desarrollo de la Visin Una vez creados los escenarios, stos son una parte vital del proceso pues los gerentes imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde
all hasta el presente para descifrar cmo llegaron a ellos.
ING. CARLOS A. CONTI

95

Los gerentes debaten las estrategias que pueden ser exitosas en los diversos escenarios y describen el futuro (una Visin) que el equipo desea para la empresa, luego lo comparan con la realidad actual. Desde ese punto los gerentes identifican un puado de iniciativas importantes que podran iniciar el proceso de cambio para materializar la Visin. Los escenarios y la Visin son ms que opciones para asegurar estrategias alternativas y de supervivencia. Esta parte del proceso puede contribuir a que los gerentes dejen de lado la improvisacin del corto plazo y encaren un verdadero proceso de anticipacin estratgica. El verdadero objetivo de este paso es que la empresa cuente con una gama de iniciativas audaces, con opciones capaces de madurar en momentos diferentes. Cada iniciativa debe estar eficaz y fuertemente relacionada con la razn de ser esencial (MISION) de la empresa, con su propsito y con su Visin. 5 Paso: Paso a la accin El grupo de gerentes designa a los lderes que se harn cargo de las iniciativas. Estos lderes ponen a los equipos a trabajar en las estrategias especficas, y reformulan los procesos de negocios, los requisitos de recursos y la estructura de la organizacin en funcin de las mismas. El resultado final de todo estos ensayos, es el aprendizaje de la organizacin y la creatividad del pensamiento estratgico. Conclusiones El desarrollo de escenarios, cuando se realiza con esta metodologa analtica, con creatividad y libertad mental hacia los condicionamientos, contribuye a que las compaas derriben las barreras que impiden el crecimiento, y les permitir construir sus propios futuros.

ING. CARLOS A. CONTI

96

ING. CARLOS A. CONTI

88

También podría gustarte