FACULTAD : INGENIERA CIVIL

DOCENTE : Lic. RICARDO BALTA

CURSO : GESTION EMPRESARIAL II

TEMA : LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI
CAP : I - III
ALUMNO :
PERCY ARIAS QUISPE

CICLO : VI

DICIEMBRE - 2012
ABANCAY APURIMAC


INTRODUCCION
En el libro, Los Desafos de la Gerencia para el Siglo XXI, Peter Drucker indica que estamos
viviendo un perodo de profunda transicin y cambios que impulsan, en los pases desarrollados,
en los pases emergentes, en las organizaciones y en los ejecutivos, la aparicin de nuevos
desafos que no han sido comprendidos a cabalidad. Plantea la existencia que seis (6) grandes
desafos en la administracin de las organizaciones modernas y su efecto en la gerencia: los
nuevos paradigmas de la gerencia, la estrategia, el lder del cambio, los desafos de la informacin,
la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administracin de uno mismo. A cada
uno de estos desafos, los descompone en otros ms especficos, dedicando un captulo por
desafo.
En cuanto al primer desafo, los nuevos paradigmas de la gerencia, resalta que las instituciones
deben administrarse como el rgano de la sociedad que est para producir resultados y lo que
incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeo de la institucin y a sus resultados,
sean en el interior o en el exterior, encuntrense bajo el control de institucin o totalmente fuera de
l. El autor establece que en toda organizacin deben existir principios bsicos: la organizacin
debe ser transparente, las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional
donde laboran, alguien en la organizacin tiene que tener autoridad para tomar la decisin final en
un aspecto dado, en una crisis alguien tiene que estar a cargo y que la autoridad sea
conmensurable con la responsabilidad. Tambin establece que no hay una estructura nica para
las organizaciones y sugiere que la apropiada ser la que se adapte a su cometido.
El segundo desafo trata sobre la estrategia. Drucker argumenta que la estrategia es el medio que
convierte la teora del negocio en desempeo, entendindose sta, lo que asume la organizacin
acerca de qu es su negocio: objetivos, cmo define los resultados, quines son sus clientes, qu
es lo que los clientes valoran y pagan. En la opinin del autor, cuando no se obtienen los
resultados planteados o aparecen xitos imprevistos, es el momento de replantear la teora del
negocio y su estrategia. Actualmente hay cinco fenmenos que estn actuando sobre las
estrategias de las organizaciones: la tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado,
modificaciones en la distribucin del ingreso disponible, definicin del desempeo, la
competitividad global, la creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el
fraccionamiento poltico. Esos fenmenos crean unas nuevas realidades en un entorno turbulento y
de cambios y de transformacin econmica, social, poltica y tecnolgica. Remata Drucker que
todava no se tiene una estrategia para esos fenmenos, no obstante, debe buscarse para afrontar
los retos y vencerlos; de esta forma, puede esperarse el xito y la prosperidad.
El lder del cambio es el tercer desafo. El autor seala que el cambio no se puede administrar; hay
que aceptarlo como la norma y la organizacin debe liderarlo para sobrevivir. Un desafo central de
la gerencia en el siglo XXI es convertir a la organizacin en lder del cambio, buscndolo y vindolo
como una oportunidad. Esto exige como requisito: polticas para forjar el futuro, mtodos
sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l, la manera correcta de introducir el cambio
tanto dentro como fuera de la organizacin, polticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
Ofrece como frmula forjar el futuro.


CAPITULO 1:
LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA.
Las suposiciones bsicas acerca de la realidad son los paradigmas de una ciencia
social como la administracin. A suelen atenerse subconscientemente los eruditos,
lo escritores, los maestros, los practicantes en la materia. Al mismo tiempo, dichas
suposiciones determinan en gran parte lo que la disciplina presupone como la
realidad.
Un conjunto de suposiciones est implcito en la disciplina de la administracin:
1. La administracin es administracin de negocios.
2. Existe una estructura organizacional correcta.
3. Existe una manera correcta de administrar el personal.
Otro conjunto de suposiciones se encuentra implcito en la prctica de la
administracin:
1. Las tecnologas, los mercados y los usos finales son determinados.
2. El mbito de la administracin se encuentra definido en trminos
legales.
3. La administracin se enfoca adentro.
4. La economa, tal como queda definida por las fronteras nacionales, es
la ecologa del mundo empresarial y la administracin.
Y estamos, pues, pasados de reflexionar sobre estas suposiciones y
tratar de formular las suposiciones nuevas que ahora han de definir
tanto el estudio como la prctica de la administracin.

I. La Administracin es Administracin de Negocios
Para la mayora de las personas dentro y fuera de la gerencia, esta
suposicin se cae de su peso. Los escritores y practicantes de la
administracin, as como los legos, ni siquiera oyen la palabra
administracin sino que automticamente oyen administracin de
negocios. Aun as persiste la suposicin de que la administracin es
administracin de negocios. Por tanto, es importante reiterar que
administracin no es administracin de negocios as como, por ejemplo,
la medicina no es obstetricia.
No se niega desde luego, que existen diferencias entre la administracin
de diferentes organizaciones: al final de cuentas, la misin define la
estrategia y la estrategia define la estructura. Ciertamente, hay
diferencias entre la administracin de una cadena de tiendas minoristas
y la administracin de una dicesis catlica entre una base area, un
hospital y una empresa de software.
Por lo tanto, la primera conclusin derivada de este anlisis de las
suposiciones que han de servir de fundamento para la administracin a
fin de hacer productivo con su estudio y su prctica es:
La gerencia es el rgano especfico y distinto de toda organizacin

II. La nica Organizacin Correcta
Desde su mismo comienzo hace un siglo, el estudio de la organizacin
ha descansado sobre una suposicin:
Existe una organizacin correcta
Lo que e se presenta como la nica organizacin correcta ha variado ms de una
vez. Pero la busca de aquella nica organizacin correcta ha proseguido y
prosigue hoy.
Alfred Sloan y Pierre S. Du Pont desarrollaron la descentralizacin. Ahora en los
ltimos aos, hacemos alarde del equipo como la nica organizacin correcta
para prcticamente todo.
Debera, sin embargo, ser claro, ya que no existe ninguna nica organizacin
correcta. Lo que existen son organizaciones, cada una con sus ventajas claras,
sus limitaciones clara y sus aplicaciones especficas.
Mucho se habla hoy del fin de las jerarquas. Pamplinas. En toda institucin tiene
que haber una autoridad final, es decir, un jefe: alguien que pueda tomar la
decisin final y esperar que se obedezca.
Y estos principios no nos dicen que hacer. Solamente nos dice que no hace.
Tambin hay que estudiar y emplear estructuras mixtas en vez de solamente la
organizacin pura, la nica correcta en la cual todava cree la teora de la
organizacin y en gran medida tambin la prctica de la organizacin.
Tambin est un antiguo problema: la sucesin. La constitucin aseguro que
hubiera siempre un funcionario mximo ejecutivo. Y lo nico que busca es:
La nica manera de que se ajuste al cometido



III. La nica Manera Correcta De Administrar El Personal
la nica manera correcta de administrar el personal debera haberla, esta es la
premisa implcita de casi todos los libros y artculos sobre la administracin
personal.
En las pruebas de maslow es la que descansa una de las suposiciones es que los
individuos que trabajan para una organizacin son empleados de la misma, que
trabajan tiempo completo y que dependen de la organizacin para su talento o
trayectoria laboral. Otra suposicin anloga es que los individuos que trabajan
para una organizacin son subalternos .Se da por sentado incluso que la mayora
de estas personas tiene pocas destrezas o ninguna y que hacen lo que se les
asignan.
Agrguese tambin a los superiores de hoy generalmente no han pasado por el
cargo que ocupan sus subalternos, como si ocurra hace pocos decenios y como
generalmente se cree que ocurre.
Es probable que la probabilidad de quien trabaja con el conocimiento se convierta
en el punto focal de la administracin de personal, tal como el trabajo sobre la
productividad del trabajador manual se convirti en el punto focal de personal hace
100 aos. Ello exigir, ante todo, una suposicin muy diferente acerca de las
personas en las organizaciones y su trabajo:
Al personal no se le administra
El cometido es dirigir al personal Y la meta es hacer productivos los conocimientos
y Atributos especficos de cada individuo

IV. Las Tecnologas Y Los Usuarios Finales Son Fijos Y Determinados
Estas suposiciones relativas a la tecnologa y los usuarios finales explican en gran
medida el auge de los negocios modernos y en general de la economa moderna.
Se remontan a los primeros das de la revolucin industrial.
Hoy las tecnologas, al contrario de las tecnologas del XIX, no andan paralelas
sino que se cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y su
tecnologa sufren una revolucin gracias a algn avance tecnolgico que su
personal escasamente ha ido nombrar. A cada rato sucede que tales tecnologas
externas obligan a una industria a aprender, a adquirir, a adaptar, a transformar,
su propia mentalidad, para no hablar de sus conocimientos. Exclusivamente ha
determinado producto o servicio. La primera excepcin importante a la regla, ya
ahora vemos claramente que no es un solo material que invade los terrenos de
otro, sino que cada vez ms una misma necesidad se est supliendo por medios
muy diferentes. Lo singular es la necesidad pero no los medios para satisfacerla.
Igualmente la gerencia que comenzar con la sus posicin de que no existe un uso
final dado para ningn producto o servicio y que, inversamente ningn uso fina l va
a estar asociado con cierto producto o servicio.
El punto de partida es lo que los clientes consideran como valor
En otras palabras, la administracin tendr que basarse en la suposicin de que ni
la tecnologa ni el uso final sirven como fundamento para la poltica gerencial. Son
limitaciones. Los fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los
clientes respeto a la distribucin de su ingreso disponible. Son estos los elementos
que han de servir como punto de partida para la poltica y la estrategia gerencial.


V. El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Legales
Tal suposicin est basada en el mando y el control. Efectivamente el mando y
control estn definidos en trminos legales.
A los japoneses se les atribuye generalmente en el invento del keiretsu, concepto
gerencial segn el cual los proveedores para una empresa estn vinculados con
su cliente principal. Sin embargo el keiretsu no basta, el keiretsu no se basa en
una asociacin de iguales sino en la dependencia de los proveedores.





VI. El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Polticos
La economa interna tal como la definen las fronteras nacionales constituye la
ecologa de la empresa y la administracin ello tanto en los negocios como en
los no negocios, tal suposicin tal suposicin aparece en el trasfondo de la
multinacional tradicional.
Las fronteras nacionales son importantes ante todo con factores restrictivos. La
prctica de la administracin tendr que definirse cada vez ms en trminos
operativos de polticos


VII. La Esfera De La Administracin Es El Interior
Esta suposicin explica la distincin de una manera incomprensible entre la
administracin y la actividad empresarial.
En la prctica, esta distincin carece de todo sentido Una empresa, trtese de un
negocio o de otra institucin que no sea innovadora y que no se dedique a
actividades empresariales, no servir largo tiempo.
La suposicin tradicional de que la organizacin es la esfera de la administracin
significa que la gerencia se ocupara de los esfuerzo es lo nico que existe en el
interior de la organizacin, e igualmente todo lo que hay dentro de una
organizacin es un centro de costos.




CONCLUSION:

EL PRESENTE CAPITULO NO HA INTENTADO DAR RESPUESTAS,
intencionalmente, lo que ha pretendido es platear preguntas. Mas en el trasfondo
de estas hay un descubrimiento: el centro de una sociedad, economa y
comunidad moderna no es la tecnologa. No es la informacin. No es la
productividad. Es la institucin administrada como el rgano de la sociedad que
esta para producir resultados. Y la administracin es la herramienta especfica, la
funcin especfica, el instrumento especifico, que capacita a las instituciones para
que produzcan resultados. Ahora bien ello precisa un nuevo paradigma FINAL de
la administracin.













CAPITULO 2:
LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENMENOS SEGUROS

Introduccin:
Una estrategia permite que la institucin sea oportunista con propsito
Si algo que parece ser una oportunidad no sirve para avanzar hacia la meta
estratgica de la institucin entonces no es una oportunidad, es una distraccin
Por qu? Porque aunque armonice o parezca armonizar con determinada
realidad nacional, es decir poltica, sigue siendo una distraccin y debe dejarse de
lado de lo contrario es prcticamente inevitable que la lleve al fracaso.
Por qu la estrategia?
En este primer tpico del captulo 2 Peter Drucke nos da una introduccin sobre lo
que trataremos. Nos da a entender que una organizacin tiene que estar basada
en un Teora del Negocio, es decir, que una organizacin tiene que tener un
conjunto de suposiciones que definirn que es el negocio, quienes son nuestros
clientes, que es lo que los clientes aprecian y pagan por lo que hay.
Una buena estrategia es seal de un buen desempeo en la organizacin que
tenemos. l nos dice que como personas debemos intentar personas como
estrategas, es decir, en una forma estratgica. No dejar todo a lo automtico, por
inercia, algo como que
vamos viendo, y segn eso vamos avanzando sino que actuar con proactividad,
con intencionalidad, ms aun, con mentalidad de oportunista, o como nos dice
Peter Drucke: ser oportunista con propsito.
Una estrategia es la pieza que probar la Teora del Negocio. Razn? Muy fcil,
suponemos esto con un ejemplo. Un da decidimos formar una discoteca. Antes de
crear esa empresa, tenemos que ver si realmente el entorno donde pensamos
hacerlo tendra xito. A que personas nos dirigimos, si es una empresa que podra
ser rentable o no, a que pblico socioeconmico nos dirigiramos, y como
haramos para diferenciarnos de las otras discotecas existentes ya en la localidad
para que as podamos obtener clientes potenciales y que les agrade nuestro
servicio. Eso vendra ser una parte de nuestra estrategia, ya que ahondaramos en
detalles, planeando y viendo cmo podramos crear una empresa potencial y con
xito. Si esta empresa con la estrategia que planeamos no produce lo que
esperbamos, podremos saber que la Teora del Negocio planteado est fallando,
hacindonos dar cuenta que debemos replantearla.
Peter Drucke, tambin comentaba que los xitos imprevistos suelen ser
tambin las primeras indicaciones de que es necesario replantear nuestra teora.
La razn? Estos xitos imprevistos pueden indicarnos algo nuevo. Algo que
puede ser aislado, o una nueva tendencia que se puede estar creando y que de
saber explotarla, conocindola mejor y haciendo una estrategia podramos hacerla
mejor. Algo as, como la punta del iceberg, que debemos conocerla ms ya que
esta algo oculta y de descubrirla totalmente podemos augurar un xito en nuestra
empresa.
De hecho, solamente se puede determinar qu es una oportunidad si hay una
estrategia. Ya que de no saberlo, no podremos saber qu es lo que realmente
impulsa a la organizacin hacia los resultados que desea.
El libro fue escrito en 1998, desde ah partimos y Drucke nos comenta algo que
nosotros vivimos en el ao 2011, siglo XXI podemos aprecias sobre qu puede
basarse la estrategia en un perodo de cambio veloz y total incertidumbre, como el
que afronta el mundo a la vuelta del siglo XXI? Existen suposiciones que sirvan
de fundamento para las estrategias de una organizacin, y especialmente de un
negocio? Podemos estar seguros de algo?
De estas preguntas, Drucke nos afirmaba que existan CINCO (5) que si eran
seguras, y que eran muy distintas a las estrategias actuales en sus tiempos (siglo
XIX, 1998). Comentaba que mayoritariamente no eran de aspectos econmicos,
sino que de ndole social y poltica.
Estos eran:
1) La tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado.
2) Modificaciones en la distribucin del ingreso disponible.
3) La definicin del desempeo.
4) La competitividad global.
5) La creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el
fraccionamiento poltico.

1.- La tasa de natalidad.
Drucke catalogo este fenmeno como nico en la historia, un fenmeno sin
precedentes en la historia, la tasa de natalidad descendente en el mundo
desarrollado. Lo catalogaba como un suicido colectivo para finales del
siglo XXI. Segn sus proyecciones, Italia de 60 millones de habitantes
tendra 20 millones de personas. Proyecciones parecidas vean en Japn,
Europa Occidental y del Norte. Lo mismo ocurrira en Estados Unidos.
Esto lo vea como un problema del futuro de la humanidad ya que no ser el
exceso demogrfico, sino su alto grado de envejecimiento.
Los economistas, polticos miran con miedo esto, ya que nunca se ha visto
en la historia de la humanidad un descenso tan grande como el que se ve
ahora. Y Drucke se atreva a decir que los pases desarrollados tendran que
aumentar la edad de jubilacin a 79 aos.
Ahora, en el 2011 comprobamos que no se equivocaba, un pas desarrollado
como Espaa decidi en el 2010 hacerlo gradualmente hasta los 70 aos
como ao de jubilacin.
Drucke, comentaba algo que tambin se viene cumpliendo, el crecimiento
acelerado en los pases subdesarrollados, pases del Tercer Mundo.
Prevea que habra enormes problemas por el agua y aire puro, y que iba a
ser necesario equilibrar la poblacin y el medio ambiente.

Sobre sus implicancias en un espacio de 20 a 30 tendramos:
1) La poltica ser muy turbulenta. Ningn pas est preparado para esto.
Aqu nos comentaba, prolongar la edad de la jubilacin es
derechista o izquierdista? estimular a los mayores a seguir
trabajando despus de los 60 aos?
2) No es probable que algn pas desarrollado cuente con estabilidad
poltica o un gobierno fuerte. La inestabilidad en los gobiernos ser la
norma.
3) Jubilacin puede llegar a tener 2 significados:
* Tendencia a la jubilacin anticipada, pero esta ya no ser en que la
persona deje de trabajar, sino que deja de trabajar tiempo completo o
como empleada de una organizacin todo el ao en vez de lapsos de
meses. Esto se har ms flexible segn la edad.
De esta parte, yo el que escribe este resumen quiero rescatar una
noticia que encontr justamente del ao 2010, ao en que Drucker nos
comenta sobre el 2010 y la jubilacin en USA.
Estados Unidos est enfrentando una crisis de jubilacin que es tan
colosal que amenaza con colapsar el sistema financiero. Millones y
millones de baby boomers se estn preparando para retirarse, pero
cuando usted toma una mirada cercana a los nmeros rpidamente se
hace evidente que es matemticamente imposible para nosotros de
mantener las promesas financieras que hemos hecho a ellos.
Esto es nada ajeno a lo Drucker prevea.
4) En todos los pases desarrollados la productividad de todos los
trabajadores tendrn que elevarse muy rpidamente, ya que si no es
as el pas empobrecer.


2.- La distribucin del ingreso
La variacin en la reparticin del ingreso disponible es tan importante y se
considera que ser tan dramtica como los cambios demogrficos en el siglo
XXI. Nos comenta que los negocios y las industrias se han vuelto muy
conscientes de su posicin en el mercado ya que ellos llevan cifras de ventas y
saben si estas suben o bajan. Las empresas pueden conocer esto, excepto algo
tan importante como la cuota del ingreso disponible en sus clientes. No saben si
esta cuota de ingreso sube o baja.
La reparticin del ingreso es el fundamento ms claro para armar una estrategia
ya que las tendencias en la distribucin del ingreso disponible que son dirigidas
a ciertos productos o servicios persisten un largo tiempo despus de
establecidas.
En esto es que Drucker nos da a entender que un cambio de tendencia en una
empresa es algo demasiado importante. Drucker nos da a entender que el
cambio de tendencia es un cambio de un tipo de producto o servicio dentro de
una categora a otro producto o servicio dentro de la misma categora.

3.- Definicin del desempeo
Hasta ahora no ha prevalecido en ningn pas el teorema de que un negocio,
especialmente uno grande debe operar exclusivamente con mira a los intereses
de los accionistas. Y en otros pases como Japn, Alemania sigui ms a menos
en el mismo camino; que las grandes empresas funcionan ante todo con el fin de
generar y mantener la armona social, lo que significa de hecho que han de
operar con miras a los intereses de los trabajadores manuales.

4.- Competitividad global
Drucke llega a un conclusin donde el tiempo le dio la razn todas las
instituciones tendrn que convertir la competitividad global en una meta
estratgica. Frase cierta, ningn negocio puede quedarse relegado y desfasado
en el tiempo. Una empresa que no cumple los parmetros mundiales necesarios
no podr sobrevivir en un mundo tan globalizado como el del siglo XXI.
Un negocio ni el desarrollo econmico ya no puede ser sustentado por su mano de
obra barata, sino ms bien por ser lderes en tecnologa, incentivndola. Casos
que hicieron Alemania y Estados Unidos despus de la segunda guerra mundial.
Drucke afirmo que un desempeo inferior a los parmetros ms altos del mundo
causaba atrofia.
Drucke deca que en unas dcadas veremos pases que se iban a querer proteger
de lugares externos. El proteccionismo es el desarrollo de una poltica
econmica en la que, para proteger los productos del propio pas, se imponen
limitaciones a la entrada de similares o iguales productos extranjeros mediante la
imposicin de aranceles e impuestos a la importacin que encarezcan el producto
de tal suerte que no sea rentable.



5.- La creciente incongruencia entre la realidad econmica y la realidad poltica
Algo que ser frecuente en este nuevo periodo ser la creciente incongruencia, es
decir, la falta de acuerdo entre la realidad econmica y la realidad poltica.
Aqu Drucke nos comenta algo que ya vemos en la actualidad, la economa
mundial cada vez se hace ms global. Drucke nos dice que cada vez ms muchas
otras instituciones tambin ya no pueden definir su mbito en funcin de
economas nacionales y fronteras nacionales. Tienen que definir su mbito en
funcin de productos y servicios a escala mundial. Las fronteras nacionales no van
a desaparecer.
Aqu el comenta algo que se vena comentando desde 1918 es el final de la
soberana, pero aun no aparece nada que reemplace al gobierno regional y la
soberana nacional en asuntos polticos. Algo que es cierto hasta en la actualidad.
Tambin de la nula aparicin de un banco central global que controle los flujos en
todo el mundo y menos una moneda nica para todos los pases.
Otra cosa que nos cuesta es lo que se debera hacer: dejarse sobornar para
someter las decisiones econmicas. Esto lo vemos muy fcil. Aqu un ejemplo:
una empresa de plantas manufactureras montadas por una empresa
estadounidense en los aos sesenta y setenta en cierto pas pequeo de
Latinoamrica porque el gobierno de ese pas prometi darle a la empresa el
monopolio sobre el mercado nacional

Otra cosa es que no hay ningn pas inmune a las fluctuaciones monetarias
repentinas por las sencilla razn que el mundo est inundado de dinero virtual,
todo pas esta inundado de dinero que no est invertido en propiedades, negocios,
fabricacin ni en empresa de servicios que mantiene en inversiones de cartera
liquidas y voltiles. Esto lo vemos hoy en da, por ejemplo en la crisis de Europa y
Estados Unidos y como una cada en la bolsa puede afectar a todos los pases. Ya
que al ser pases desarrollados dependemos mucho de ellos y todo se crea como
un efecto domino, cae una pieza y todas las dems se caen.











CAPITULO 3:
EL LDER DEL CAMBIO
- El cambio no se puede administrar
El cambio no se puede administrar, Solamente podemos mantenernos delante de
l. Una cosa hay que tener bien clara, El cambio es inevitable, y no por eso,
tenemos que verlo como la muerte o el pagar impuestos, siempre que nosotros
seamos lderes del cambio, podemos transformar eso que los dems ven con
temor y como algo malo o peligroso, en algo bueno que nos puede ayudar, verlo
como una oportunidad, si realmente estamos preparados para el cambio, si de
verdad lo sabemos enfrentar, este traer consigo beneficios.
-Las polticas del cambio
El cambio trae consigo mejoras, pero solo podremos llegar al cambio si es que
realmente abandonamos el ayer.
La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar
aquello que ha dejado de contribuir al desempeo y a producir. Efectivamente, no
es posible forjar el maana, si no nos despojamos del ayer, si continuamos
queriendo rescatar lo que solo nos trae demoras , algo que ya perdi su
efectividad, nunca ms podr volver a ser til, como dice un refrn mdico, no hay
peor gasto que tratar de que no apeste un muerto.
-El mejoramiento organizado
Se tiene que tener esto muy claro, todo lo que la empresa haga, se tiene que
mejorar continuamente, y este si es posible tiene que realizarse a un ritmo anual.
Y en ese tiempo ver si en realidad si ha logrado lo que se propuso o no fue as, de
no haberse logrado, identificar cual fue el error o que fue lo que paso para de esa
manera identificar y atacar el problema.
- Creacin del cambio
Una poltica del cambio es la innovacin.
Es decir, una poltica para crear cambio, hoy en da este aspecto recibe mucha
atencin por parte de las empresas, quizs no sea el ms importante, pero su
buena organizacin le traer mucho xito a la empresa, no solo por el hecho de
implementar algo que nadie haba hecho hasta el momento, sino porque las
convierte en originales.
- La experimentacin
Las empresas emplean todo tipo de investigacin de mercados y de la clientela,
para eliminar los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente
nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo no sale bien a la primera vez,
y es por ello que surgen problemas que a nadie se le haban ocurrido.
- Cambio y continuidad
La institucin est diseada para tratar de ser continuas, por eso las instituciones
actuales hacen un esfuerzo por aceptar el cambio, ya que bien sabemos que sin
cambio no hay continuidad. Pero cmo ser continuos si tengo que estar
cambiando?
La respuesta est en que, cambio y continuidad, no son trminos opuestos, pues
cuanto ms organizada este una institucin, mas continua ser, y si est
organizada, podr soportar fcilmente el cambio que se le propone.
-La hechura del futuro
Una cosa es segura, nos esperan largos aos de cambios profundos. Dichos
cambios no son primordialmente econmicos o tecnolgicos. Son cambios en la
poblacin, la poltica, la sociedad y ante todo la visin del mundo.
En un periodo tal, es intil tratar de desconocer los cambios pretendiendo que el
maana ser como el ayer, no obstante, esta es la posicin que suelen tomar la
mayor parte de las instituciones, es la que probablemente incluso tomen las que
tuvieron mayor xito, pero estos cambios, naturalmente tienen que acomodarse a
los fenmenos seguros, que el futuro sigue siendo maleable, pero todava se
puede forjar.