Tcnicas y metodologas de asignacin salarial

Angel Len Gonzlez A.*

Introduccin
Para que laorganizacin seacompetitiva
en estos tiempos de intemacionalizacin.
general es necesario plantearse polticas
orientadas endiferentes dimensiones para
lograr que sus productos yIo servicios
resulten atractivos y necesarios para los
clientes.
Una de las polticas que debe tenerse
en cuenta es la de contar con un factor
humano creativo y comprometido con la
empresa donde presta sus servicios. Pien-
soque lacreatividad yel compromiso van
de lamano, y esto lo logra laempresa de
diferentes maneras, buscando como finla
permanencia de la organizacin en el tiem-
po, lalealtad desus clientes ylafelicidad
del factor humano al sentir que es valo-
rado sudesempeo y, as mismo, que sele
permite participar en latoma de decisio-
nes que leafectan al como alacompaa.
Existen muchas variables manipu-
lables enadministracin depersonal, pero
con una combinacin ptima de ellas
pueden obtenerse resultados favorables
en procura de alcanzar esa visin plantea-
dapor laorganizacin. Entrelasvariables
que tienen que ver con el factor humano
""Ingeniero Industrial. Magster en Administra
ci6n de Empresas, asesor y consultor. Actualmente
profesor de las ctedras Mtodos cuantitativos y
Administracin de salariosen pregradoypostgrado.
Autor del libro Manual Prctico de Investigacin de
Operaciones l.
est la remuneracin, pero no una remu-
neracin cualquiera, o asignada en forma
de costumbre o empricamente, sino una
remuneracin que tcnicamente tenga en
cuenta el cargo como objeto y lapersona
que ejerce sus funciones con diferentes
grados de creatividad y compromiso.
Lacreatividad yel compromiso deben
ser valores detoda organizacin, ydeben
practicadas los miembros de sta, pero
hay necesidad demotivar al factor huma-
no a este respecto para que los convierta
realmente en valores. Luego debe
procurarse que esta creatividad y este
compromiso no se vean afectados por
estrechez econmica, de personas alta-
mente eficientes y especializadas,
tenindose que buscar o aceptar un nue-
vocargo por descuido opor noexistir una
asignacin tmicamentediseada. Esque
el salario tcnicamente asignado cumple
con tres principios: ser atractivo, es decir,
atrae el factor humano que necesita la
organizacin; ser retenedor, retiene al per-
sonal creativo y comprometido, es decir,
ste no tiene necesidad de estar comple-
tando por otros lados susalario para poder
vivir sin preocupaciones; ser motivador,
porque aunque McGregor dicequelapre-
sencia del salario justo no motiva, podra
asegurar que al compararse el empleado
con la copetencia siente gran satisfaccin
si su salario es igualo superior en condi-
ciones equivalentes.
Por todo loanterior deseo presentar algu-
nos conceptos sobre las tcnicas de
remuneracin que se aplican mundial-
40 Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1: 40-47, 1995
mente, incluyendo empresas colombia-
nas ybarranquilleras.
Losconceptos desarrollados al princi-
pio tienen que ver con las tcnicas de
remuneracin ms utilizadas, pero sehace
lasalvedad de que existen muchas ms,
quehan venido desarrollndose conbase
en las que van apareciendo y buscando
cada daobtener lams favorablepara la
organizacin. Una vez que haya expues-
tos los conceptos bsicos de las tcnicas
de asignacin salarial, descibir una me-
todologa quehedesarrollado atravs de
muchos aosenempresas deBarranquilla,
especialmente, con excelentes resultados.
El artculo finaliza conlos resultados
deunapropuesta salarial puesta enprc-
ticaenBarranquilla, enforma codificada
afindeguardar laconfidencialidad dela
misma.
Tcnicas y metodologa de asignacin
salarial
Desde la introducin de las tcnicas de
asignacin salarial, dcada delosaos20
del presente siglo, han venido desarro-
llndose un gran nmero de stas con
propsitos muy claros encaminados a
asignar salariosquecumplan condosprin-
cipios fundamentales: ser atractivos,
retener el personal calificado ymantener
un climafavorable enlasrelaciones labo-
rales.
Como sedijo, el usodelas tcnicasde
valoracin empezaron enladcadadelos
aos 20y a partir de esta poca se han
elaborado tcnicas cualitativas y cuanti-
tativas, afindeque el salario asignado a
uncargoseacompatible conlasfunciones
inherentes al. Una de las tcnicas ms
utilizadas en Colombia es laasignacin
de puntos, 24%; tcnicas propias, 18%;
Hay, 10%y otras 48%.1
Tcnicas de asignacin salarial
Bsicamente las tcnicas de asignacin
salarial sepueden clasificar en tres:
1. Asignacin con base en el valor relativo de
los cargos
2. Asignacin combinada: Salario bsico
ms una porcin variable. Esta asig-
nacin variable depende del tipo de
trabajo: comisin, si son vendedores;
incentivos, en el caso de produccin
por encima de los estndares estima-
dos; mritos, enel casodeaportes que
legeneran productividad alaorgani-
zacin. Ejemplo: Diseo de modelo
que rompa latramitologa de entida-
des de cualquier tipo.
3. Asignacin por mritos: Es la remunera-
cinquesedapor logros obtenidos en
el campo productivo ocientfico. Esta
asignacin especial seotorga por los
resultados obtenidos y que trascien-
den por su importancia, bien sea para
laorganizacin donde sepresten los
servicios o para la sociedad, si es un
trabajo independiente yquelafavore-
ce.
La clasificacin de la asignacin sala-
rial aqu presentada no es nica, pero
sirve de marco de referencia para la expli-
cacin de las diferentes tcnicas de
remuneracin.
1 Acrip, Investigacin de indicadores del recurso
humano en la empresa colombiana, 1993.
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1:40-47,1995 41
Asignacin con base en el valor relativo
de los cargos
Para hacer asignaciones con base en el
valor relativo deloscargoshaynecesidad
primero de encontrar este valor utilizan-
do tcnicas cualitativas o cuantitativas.
Tcnicas cualitativas
Las ms usadas son: el sistema de
jerarquizacin y el sistema de clasifica-
cin. El primero sepuede definir comola
ordenacin que sehace de los cargos de
una organizacin, tomando como criterio
de posicin el trabajo como un todo, es
decir, susfunciones yrequisitos del cargo
confrontando atodos contra todos.
Por otra parte, se tiene el sistema de
clasificacin desarrollado por Bureau of
Personal Research del Camegie Institute of
Technology en1922'. Muchos especialis-
ta lo llaman el Sistema de Categoras
Predeterminadas oSistemadeGradacin
Previa. Estesistema parte del estableci-
miento de categoras y clases dentro de
cada categora. A lasclasesselesestable-
ceuna importancia relativa y sedefinen
teniendo en cuenta las funciones y requi-
sitos del cargo. Una vez definidas las
categoras se hace la jerarquizacin en
cada una, aplicando el sistema de
jerarquizacin.
Es conveniente anotar que la adminis-
tracin pblica colombiana serigepor el
sistema de clasificacin por categoras.
2 Servicio Nacional de productividad industrial,
valoracin de puestos de trabajo, salarios e incenti-
vos. 2"ed. revisada. Madrid, 1967.
El Departamento Administrativo del
ServicioCivil (DASC)elabora lasescalas
salariales teniendo en cuenta sete(7)ca-
tegoras:
Cl: Nivel directivo: Formular polticas y
adoptar planes y programas.
C2: Nivel asesor: Asesor enlosaspectos
especializados.
C3: Nivel ejecutivo: Encargado de diri-
gir, coordinar ycontrolar lasunidades de
los organismos de larama ejecutiva del
poder pblico, encargado de ejecutar y
desarrollar polticas, planes yprogramas.
C4:Nivel profesional: Aplicaconocimen-
tos de cualquier carrera profesional
reconocida por laley.
CS:Nivel tcnico: Responsable deproce-
dimientos y/o mtodos necesarios enlas
ciencias y artes.
C6: Nivel administrativo: Responde por
grupos detrabajocuyas funciones sonde
orden administrativas y complementa-
rias de las tareas de niveles superiores.
C7: Nivel operativo: Responsble defun-
ciones rutinarias, manuales o de simple
ejecucin.
Tcnicas cuantitativas
Lasms utilizadas, segn encuestas reali-
zadas en Colombia, son el Sistema de
asignacin de puntos y el Sistema de
matrices yperfiles deHay.
Sistema de asignacin de puntos
Este sistema, que esel ms utilizado, tiene
en cuenta en su diseo los pasos siguien-
42
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1: 40-47, 1995
tes: anlisis ocupacional, consistente en
el trabajo de campo o recopilacin de
datos defuentes primarias; laelaboracin
de un manual de funciones y requisitos
que sedeba cumplir en laejecucin del
cargo. Estemanual nodebeserunacami-
sa de fuerza para el desarrollo de la
persona que ocupe el cargo, sino una gua
para la induccin, capacitacin y, natu-
ralmente, la materia prima para la
elaboracin delaestructura salarial. Los
pasos quesiguenal sistemadeasignacin
depuntos son: seleccindefactores, defi-
nicin, divisin y definicin degrados y
diseo detablamaestra. Si sedetalla un
poco ms estos ltimos pasos, sepuede
afirmar que laseleccindefactores debe
hacerse teniendo encuenta aquellos ele-
mentos del trabajo corno educacin,
experiencia, creatividad, responsabilidad
por mquinas y/o equipos, responsabili-
dad por: producto, procesos, calidad,
contactos personales y relaciones pbli-
cas,elesfuerzoy lascondicionesdetrabajo
y riesgo. Los factores seleccionados se
definen paraqueuncomitcomprenda el
campo deaplicacindecadaunodeellos.
Latablamaestra contienelainformacin
delosgrados deintensidad odecumpli-
miento de cada cargo en los factores
seleccionados.
A partir delatablamaestra seefecta
una prueba estadstica paraverificar si lo
quesehahecho hasta estosmomentos es
correcto. El paso que permite estacom-
probacin se llama Anlisis y correccin
del manual de valorizacin. De losresul-
tados de este anlisis se obtienen los
factores definitivos que van autilizarse
en laestimacin del valor relativo delos
cargos.
Losparmetros estadsticos utilizados
tienen que ver con:
Pxy: Coeficientedecorrelacin entre fac-
tor y factor. Mide el grado de
superposicin de campos entre factores.
Puede aceptarse un grado desuperposi-
cinmenor de0.5,pero puede ser menos
segn criterio del comit.
ux: Poder discriminativo. Permite veri-
ficar si losgrados enque sedividi cada
factor sonlosadecuados.
/Xe - Xf/: Diferencia entre las medias.
Mide la consistencia de los grados por
factor, vist~en conjunto con los cargos
que se van a valorar.
Df: Distribucin de frecuencia. Permite
visualizar grficamente el compacta-
mientodeladispersinparasuaceptacin
o rechazo.
pxs: Coeficientedecorrelacin entre fac-
tores ysalarios. Midelaequidad entrela
intensidad delosgrados yel salario asig-
nado sinel estudio.
En este punto sepueden aceptar los
factoresdominantes enel juegoqueparte
delosuxy ytieneencuenta losparme-
tras antes anotados: mayor poder
discriminatorio (u x), menos diferencia
entre las medias y una correlacin entre el
factor y salario mayor I0.5I.
Continuando con el procedimiento, el
comit debe ponderar los factores para
obtener el peso estimado, delos factores
seleccionados, para que al combinarlos
con la ponderacin ptima (PO=1/0)
genere lacombinacin ponderada (Pe),
quese aplicarenel estudio, paraobtener
lospuntos delosgrados enlosdiferentes
factores. Laobtencin delospuntos pue-
de hacerse en forma de progresin
aritmtica, progresin geomtrica o, irre-
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1: 40-47, 1995
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gularmente, con base en el tipo de cargos
a valorar y sugerencias del comit de
valoracin.
Una vez se tenga la tabla de puntua-
cin sehalla el valor relativo de los cargos
haciendo el cruce entre la tabla maestra y
la tabla de puntuacin de grados. El paso
anterior da la importancia relativa expre-
sado en puntos para cada uno de los
cargos.
Sistema de matrices y perfiles de Hay
Fue desarrollado en ladcada de los 50en
los Estados Unidos por un grupo de con-
sultores, entre los que figuraban Edward
N. Hay y Dale Purves.
Este sistema es una combianacin de
la tcnica de asignacin de puntos y la
tcnica de comparacin de factores, la
cual no ha sido tratada en el presente
artculo, pero sepuede estudiar de laOIT,
Evaluacin de tareas, o de Augusto Alvarez;
La Administracin de Sueldos y Salarios.
Actualmente se utiliza este sistema
para cargos directivos, administrativos y
tcnicos en ms de treinta pases, siendo
Estados Unidos y el Reino Unido los que
ms uso hacen de ella. En Colombia,
como se dijo al iniciar este artculo, es
utilizado en un 10 %.
Este sistema est diseado bajo la es-
tructura de tres factores fundamentales,
con sus respectivas dimensiones:
1. Habilidad (Know How) o competencia
que tiene que ver con los conocimien-
tos adquiridos de cualquier modo, ya
sea formalmente o a travs de la expe-
riencia. Tiene tres dimensiones:
habilidad tcnica, habilidad gerencial
y lahabilidad en las relaciones huma-
nas. Cada dimensin tiene grados de
intensidad: la habilidad tcnica tiene
ocho (8) grados, lahabilidad gerencial
tiene cuatro (4), y la habilidad en las
relaciones humanas, tres (3).
2. Solucin conceptual de problemas (Problem
solving). Este factor mide laintensidad
del proceso mental con que se emplea
lahabilidad, primer factor, para anali-
zar, evaluar, crear, razonar y formular
conclusiones. Se piensa con lo que se
sabe.3
3. Responsabilidad por resultados
(Accountability). Este factor tiene que
ver con los resultados finales de la
organizacin. Est compuesto por tres
dimensiones: Libertad para actuar, la
magnitud yel impacto del cargo en los
resultados finales. La libertad para
actuar a su vez est dividido en siete
(7) grados; magnitud, en cuatro (4), y
el impacto en tres (3).
Metodologa de asignacin salarial
La metodologa que a continuacin se
presenta es el fruto de nuestra experien-
cia personal, y la razn que nos mueve a
describida se fundamenta en el hecho de
que pueda ser til a aquellas personas
que muestren inters por ella. A partir de
observaciones y experimentacin, hemos
lograr un modelo de diseo de estructura
salarial mediante una serie de pasos que
fuimos evaluando hasta lograr ol>tener
una secuencia que, en nuestro criterio, es
efectiva, a juzgar por los logros alcanza-
3Esto es vlido hasta en las cosas ms simples.
44
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1: 40-47, 1995
dos con su puesta en prctica en ms de
treinta (30) empresas delaCosta Atlnti-
ca.
Al ponerse enprctica, lametodologa
debe contener los siguientes pasos, te-
niendo en cuenta las sugerencias, cuando
se presenta como forma de enfatizar su
cuidado. Estos pasos son para el especia-
lista, bien sea de la empresa o como asesor:
Hacer un contacto con las personas
que toman las decisiones sobre sala-
rios para discutir a profundidad la
necesidad, importancia y convenien-
ciadel proyecto denivelacin salarial.
Crear uncomit de nivelacin salarial,
compuesto por personas que tengan
como perfil el de ser: objetivas, din-
micas, creativas, tengan empata y
simpata, y lo que es ms importante,
conozcan del tema que sevaatratar o
muestren decidido inters por apren-
der los conceptos fundamentalesde
ste.
Nombrar un coordinador delaempre-
sa que desea realizar la nivelacin
salarial. Lafuncin bsica del coordi-
nador eslade facilitar todos los datos
necesarios para que el especialista, sin
interrupcin, pueda cumplir con el
proyecto dentro de lo programado.
El especialista debeprogramar el estu-
dio de los niveles en los que sedesea
aplicar. Puede dictar una charla de
cuatro (4)horas enuna odosjornadas,
explicando: los objetivos del estudio,
tmicas devaloracin decargos (si es
esto lo que se busca) o tcnicas de
mritos eincentivos (si loque sebusca
es la valoracin del desempeo) y la
metodologfa que va aseguir. En esta
charla debe medir, con criterio objeti-
vo, el inters despertado. Si observa
que lagente no tiene voluntad de co-
operar, porque el estudio salarial no le
conviene, fiasedebe perder tiempo, ni
dinero; pero si detecta deseos decola-
boracin, debe saber manejar esta
fortaleza. Sedebe anotar que una bue-
na manera de detectar la motivacin
por el estudio eshaciendo una encues-
ta con pocas preguntas que permitan
percibir claramente el grado de acep-
tacin.
El comit debeanalizar peridicamen-
telosresultados parciales del estudio,
sugiriendo cambios o ajustes cuando
lo considere necesario.
Terminando el estudio debe proce-
derse conlaobtencin deinformacin
complementaria del mercado laboral
para hacer propuestas que cumplan
con el principio de atraer, retener y
motivar. Esta informacin puede en-
contraria en encuestas salariales que
realizan todos los aos las diferentes
instituciones en Colombia, entre las
que se encuentran: ACRIP (Asocia-
cin Colombiana de Relaciones
Industriales y Personal) y FEDEME-
TAL.
Disear la curva salarial del mercado
con cargos equivalentes a los de la
organizacin, para comparar los pro-
pios ytomar las acciones de nivelacin.
Finalmente, debe hacer la estructura,
teniendo en cuenta las prioridades es-
tablecidas por laalta direccin.
Al hacer la nivelacin terica debe
programar losperodos enquesedebe
llevar acabo, procurando la transpa-
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1:40-47, 1995
45
rencia en laaplicacin. Losreclamos
salen, por lotanto, hay que tener pru-
denciaydarlelaimportancia requerida
en estos casos.
Antes de presentar un ejemplo debo
advertir que una vez sehaya hecho una
nivelacin definitiva, debe evaluar su
modelo salarial confrontndolo con el
promedio del mercado. Adems, cada
dos aos debe llamar al especialista para
que le haga mantenimiento correctivo, a
finde sostenerlo enel tiempo.
Caso de lavida real modificado
El sindicato de una empresa de Barran-
quilla ha pactado con su patrn la
elaboracin de estructura salarial para
ponerla en prctica en enero de 1994.
Como la convencin colectiva tiene se-
senta puntos acordados con laempresa,
stacumple conlamayor parte deellosy
dejaentrelosnocumplidos el diseo dela
estructura. Faltando unmesparacumplir
conlopactado, el dueo delaempresa se
decide abuscar desesperadamente aal-
guien que pueda ayudarle, conel fin de
evitar problemas con el sindicato. Des-
pus de indagar entre sus colegas recurre
a un asesor, quien lo tranquiliza, compro-
metindose ahablar conel sindicato para
queparticipe yas sepueda llegar atener
el escalafn, corno ellos lo llaman, en el
menor tiempo posible.
El anterior caso es tornado de lavida
real, pero conel respectivo arreglo, afin
dequeseparezca anmsamuchos otros
casos similares.
Una vez hecho todos los trmites y
acuerdos respectivos, el especialista pro-
pone sumetodologa, lacual esaceptada
y seguida paso apaso hasta obtener va-
rias alternativas denivelacin. Entre las
alternativas que se propusieron, se pre-
senta el anexo No.1(vase).
Explicacin
El anexo No.1presenta trece(13)colum-
nas, las cuales resumen lapropuesta de
nivelacin presentada y que fueparcial-
mente aceptada por las partes. Esta
propuesta sufriposteriormente algunos
ajustes, que obedecan alametodologa
propuesta y que mereci un reconoci-
miento por parte delaempresa derecibo
a satisfaccin.
Simbologa utilizada
N.: nmero secuencial de cargos
POM: punto valor relativo del cargo
YA:salarioactual del cargo(mesN1/94)
YPI:salario propuesto
DIF: diferencia entre lo propuesto y lo
actual
P/U: porcentaje de incremento
FRE:nmero de personas en el cargo
NDECAl: nmero decargos enlacate-
gora 1.
46
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1: 4047,1995
Cargos operativos
Anexo alternativa N 1
SaI Ac l . Alternativa 1 Totales Dor cargo Estadsticas
N Nombre del caro Pun. YA YP1 DI F % F RE DI PF RE YA' F RE YA' F RE por categora
1 Aux.Prod.1 140 55291 60000 4709 9% 11 51799 608201 660000 N de Ca1211
2 Aux.Prod.x 142 55291 60000 4709 9% 2 9418 110582 120000 Total Sal.
3 Aux.Prod.a 143 55291 60000 4709 9% 4 18836 221164 240000 Ac t ual 11716654
4 Aux.superv . 145 57133 60000 2867 5% 1 2867 57133 60000
5 Aux.Prod.B 147 55291 60000 4709 9% 2 9418 110582 120000 Tot al Sal .
6 Vigilante A 148 55291 60000 4709 9% 1 4709 55291 60000 Prop. 13384000
7 Vigilante B 148 55291 60000 4709 9% 9 42381 497619 540000
8 Jardinero 156 60670 64000 3330 5% 9 29970 546030 576000 %de
9 Aux.Prod.E 157 55291 64000 8709 16% 29 252561 1603439 1856000 Increment. 14%
10 Aux.Prod.F 158 55291 64000 8709 16% 30 261270 1658730 1920000
11 Aux.Prod.P 160 55291 64000 8709 16% 55 478995 3041005 3520000 Promedio
12 J ef e de bodega 160 55291 64000 8709 16% 1 8709 55291 64000 Individual 7902
13 Aux.Prod.O 162 55291 64000 8709 16% 9 78381 497619 576000
14 Aux.Prod.L 162 55291 64000 8709 16% 43 374487 2377513 2752000
15 Aux.Prod,M 162 55291 64000 8709 16% 1 8709 55291 64000
16 Aux.Prod.UU 162 55291 64000 8709 16% 4 34836 221164 256000
17 Vigilante IV 190 55291 69000 13709 25% 11 150799 608201 759000 N" de CA 2 40
] 8 Aux.Prod.BV 190 55291 69000 13709 25% 2 27418 110582 138000 Total Sal.
19 Aux.Superv.PL 191 55848 69000 13152 24% 1 13152 55848 69000 Actual 2254069
20 Aux.Sup.GF 194 55291 69000 13709 25% 6 82254 331746 414000 Total Sal.
2] Aux . Pr od. J j 194 55291 69000 13709 25% 3 41127 165873 207000 Pr op. 28] 2000
22 Coordinador 196 5529] 69000 13709. 25% 1 13709 55291 69000
23 Aux. deMant. 198 55291 69000 13709 25% 2 27418 110582 138000 %de
24 Tarctorista 200 55291 69000 13709 25% 1 13709 55291 69000 Incremento 25%
25 Aux.Contr.calid 216 60000 73000 13000 22% 6 78000 360000 438000
26 Aux.Prod.3X 224 55291 73000 17709 32% 2 35418 110582 146000 Promedio
27 Aux. plantaAS 228 55291 73000 17709 32% 2 35428 110582 146000 Individual 13948
28 Mecnico de 2
a
234 62100 73000 10900 18% 2 21800 124200 146000
29 Enfermera 244 55291 73000 17709 32% 1 17709 55291 73000
30 Operador eq. 280 62700 79000 16300 26% 2 32600 125400 158000 N" deCA 3 15
31 Operador 2 280 71100 79000 7900 11% 2 15800 142200 158000 Total Sal.
32 Maestra 3 280 55291 79000 23709 43% 1 23709 55291 79000 Actual 1063643
33 Superv. Vigilan. 282 70300 79000 8700 12% 1 8700 70300 79000
34 Operador 34 283 55291 79000 23709 43% 2 47418 110582 158000 Total Sal.
35 Directivo Oper. 291 55291 79000 23709 43% 1 23709 55291 79000 Prop. 1262200
36 Mecnico 1 316 68397 85000 16621 24% 1 16621 68379 85000 %de
37 Mecnico lA 316 94900 94900 O 0% 2 O . 189800 189800 Incremento 19%
38 Mecnico 3A 317 102800 102800 O 0% 1 O 102800 102800 Promedio
39 Electricista 317 88600 88600 O 0% 1 O 88600 88600 Individual 13237
40 Mecnico llA 318 55000 85000 30000 55% 1 30000 55000 85000
41 Superv.Mant. 353 85000 95000 ] 0000 12% 1 10000 85000 95000 N" de CA 4 7
42 Supervisor lA 358 109500 109500 O 0% 1 O 109500 109500 Total Sal.
43 Superv. Planta 360 109500 109500 O 0% 3 O 328500 328500 Actual 739000
44 Tcnico Mant. 393 108000 108000 O 0% 2 O 2] 6000 216000 Total Sal.
Propuesto 749000
Totales 273 2433834 15773366 18207200 %de
% Totales 15% Incremento 1%
Incremento Promedio
Promedio Ind. 8915 Individual 1429
Ingeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1: 40-47, 1995 47