TEORIA DE LOS

PRESUPUESTOS

FUNCIONES E IMPORTANCIA
DE LOS PRESUPUESTOS
PRESENTACION
RESEA HISTRICA DE LOS
PRESUPUESTOS
Los fundamentos tericos y
prcticos del presupuesto,
como herramienta de
planificacin y control, tuvo su
origen en el sector
gubernamental a finales del
siglo XVIII cuando se
presentaba al Parlamento
Britnico los planes de gastos
del reino y se daban pautas
sobre su posible ejecucin y
control.

RESEA HISTRICA DE LOS
PRESUPUESTOS
Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del
francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent
perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el
trmino budget de conocimiento comn y que recibe en
nuestro idioma la denominacin de presupuesto.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera
Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que
poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de
control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos
necesarios para obtener mrgenes de rendimiento
adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En
este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa
en el empleo de mtodos de planeacin empresarial
apropiados.
QUE ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un
plan integrador y
coordinador que se
expresa en trminos
financieros con respecto
a las operaciones y
recursos que forman
parte de una empresa
para un perodo
determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.

Es un plan de accin
dirigido a cumplir una
meta prevista, expresada
en trminos financieros
que, debe cumplirse en
determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones
previstas.


Que es un Presupuesto de
Ventas?

Son estimados que tienen como prioridad determinar el
nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para
determinar limite de tiempo.

Objetivos de los Presupuestos:
Ser una gua de accin. Planear integral y sistemticamente todas las
actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
Permite comparar lo real con lo planificado.
Evaluar la actuacin de la compaa.
Optimizar el empleo econmico de los recursos.
Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
logar el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la
marcha de la empresa en forma integral.
Funciones De Los Presupuestos:
Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de
la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los
directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos
por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con
el sistema empresarial.

De manera ideal la Gerencia espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.
Funciones De Los Presupuestos:
La principal funcin de los
presupuestos se relaciona con
el control financiero de la
organizacin.
El control presupuestario es el
proceso de descubrir qu es lo
que se est haciendo,
comparando los resultados
con sus datos presupuestados
correspondientes, para
verificar los logros o medir las
diferencias.
Los presupuestos pueden
desempear tanto roles
preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.
Clasificacin de los Presupuestos:
SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados/Flexibles o Variables

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO
A corto plazo
A largo plazo

SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA
De operacin o econmicos
Presupuestos de Ventas:
Presupuestos de Produccin:.
Presupuesto de Compras
Presupuesto de Costo-Produccin:
Presupuesto de flujo de efectivo:
Presupuesto Maestro
Financieros
Presupuesto de caja
Presupuesto de erogaciones capitalizables

SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA
Presupuestos del Sector Pblico
Presupuestos del Sector Privado
Clasificacin de los Presupuestos:
Segn la flexibilidad:
1. Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de
actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el
entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.).
Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector pblico.
2. Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad
y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos,
pero complicados y costosos.
Clasificacin de los Presupuestos:
Segn el periodo de tiempo:
1. A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin
de la organizacin en el ciclo de operaciones de un
ao. Este sistema se adapta a los pases con
economas inflacionarias.
2. A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los
planes de desarrollo que, generalmente, adoptan
los estados y grandes empresas.
Clasificacin de los Presupuestos:
Segn el campo de aplicacin en la empresa:
1. De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el
periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas
y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La
informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias
primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se
hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en
el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de
venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser
preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de
capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la
empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Clasificacin de los Presupuestos:
2. Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden
en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de
Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en
caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin
presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever
los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar
sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos.
Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de
recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Clasificacin de los Presupuestos:
Segn el sector de la economa en el cual se
utilizan:
1. Presupuestos del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas,
proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio
ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignacin de
recursos para gastos e inversiones.
2. Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen
tambin como presupuestos empresariales. Buscan
planificar todas las actividades de una empresa.
Principios de los presupuestos:
PRINCIPIOS DE PLANEACIN
1)Previsin. 2) Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad,
5)Confianza, 6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por
reas de responsabilidad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
1)Orden y 2)Comunicacin.

PRINCIPIOS DE DIRECCIN
1)Autoridad y 2)Coordinacin.

PRINCIPIOS DE CONTROL
1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de
Costos.

Elementos de los Presupuestos:
Integrador:Indica que toma en
cuenta todas las reas y
actividades de la empresa.
Coordinador :Significa que los
planes para toda la empresa deben
ser preparados en conjunto y
coordinadamente.
Operaciones :Uno de los objetivos
principales de los presupuesto es
determinar los ingresos que se
pretenden obtener, as como los
gastos en los que se incurrir.
Recursos:No es suficiente con
conocer los ingresos y gastos
futuros, la empresa debe planear
los recursos necesarios y su
asignacin, lo cual se logra, con la
planeacin financiera.

Importancia de Los Presupuestos:
Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. En
consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

Importancia de Los Presupuestos:
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias
de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se
busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de
su plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la
ejecucin de programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a
pensar en las necesidades totales de las compaas.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre
unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de
un nivel a otro.
Los Presupuestos Nos Permiten:
Tomar Decisiones
Porqu sucedi as?
Qu est
sucediendo?
Cmo lo estamos
haciendo
respecto al plan?
Dnde estamos?
Cmo organizamos
nuestros recursos?
Cmo logramos
nuestros objetivos?
Qu tenemos
que hacer?
Cmo nos comparamos
con nuestros iguales?
Hacia dnde
queremos ir?
Cul es el impacto
de nuestras decisiones?
Qu decisiones
podemos tomar?
Cules son
las alternativas?
Ventajas de los Presupuestos:
Presionan por informacin vital para que la alta gerencia
defina adecuadamente los objetivos bsicos.
Propician que se defina una estructura organizacional
adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de
cada rea.
Incrementan la participacin de toda la organizacin.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos
controlables.
Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes recursos.
Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes
reas.
Obligan a realizar un auto anlisis peridico y facilitan el
control.
Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional.
Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
En general ayudan a la planeacin y control en las empresas.
Limitaciones de los Presupuestos:
Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios
de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el
elemento humano comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la
administracin. Es una herramienta.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza
implantada por la alta gerencia a la organizacin.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros,
establecer bases de operacin slidas y contar con
elementos de apoyo que de ayuden a cumplir sus
objetivos:
Se suele centrar el anlisis solamente en informacin
de tipo financiera.
Por Que Suelen Fracasar Los
Presupuestos?
Cuando slo se estudian las cifras y cuadros del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad
administrativa de cada rea y sus responsables no
comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo
tanto, se presentan resquemores que perturban e
impiden el aporte de los colaboradores para el logro de
las metas.
Cuando no existe un sistema contable que genere
confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que
los directivos se confan de los presupuestos y se
olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
presupuestacin.

Mtodos Para Determinar un
Presupuesto de Ventas:
Existen dos mtodos para pronosticar las ventas: los subjetivos
basados en la experiencia y los objetivos basados en una serie de
anlisis mucho ms complejos.

Mtodos Para Determinar un
Presupuesto de Ventas:
Mtodos
Objetivos:

Prueba de Mercado
Anlisis de Series de
Tiempo
Mtodo de Regresin
Simple.
Mtodos Subjetivos:

1. Basado en Las
Expectativas del Usuario
2. Basado en la opinin y
experiencia de la Fuerza
de Ventas
3. Basado en la
Opiniones de Ejecutivos y
Directivos: Tcnica
Delfos

Mtodos Subjetivos: 1.Basado en
Las Expectativas del Usuario:
Es conocido como el mtodo de
las intensiones del comprador
ya que depende de las
respuestas que los
consumidores en en cuanto al
consumo o las compras que
esperan realizar del
producto. Se refiere al potencial
del mercado o de las ventas y
as poder las necesidades de los
consumidores que no han sido
explotadas.
Ventajas:
Las estimaciones del pronstico
se obtienen directamente de los
compradores
La informacin que se obtiene es
muy detallada, estos datos
ayudan al rea de marketing en el
lanzamiento o mejora de los
productos.
Desventajas:
Los clientes en perspectiva deben
ser pocos y estar bien definidos
No aplica para bienes de consumo
Es caro y depende del tiempo que
te quiera dedicar al comprador
que sabemos que no es mucho.
Mtodos Subjetivos: 2. Basado en la
experiencia de la Fuerza de Ventas
Aqu lo que interesa es la
opinin de los vendedores de
campo y cada uno expone
cuanto espera vender durante el
periodo del pronstico, estas
estimaciones suelen ajustarse
en los distintos niveles en
donde se va revisando el
presupuesto.
Ventajas:
Abarca a las personas que
tendrn la responsabilidad de los
resultados
Es bastante exacto
Ayuda a controlar y dirigir el
esfuerzo de ventas
El pronstico est disponible para
territorios individuales de ventas
Desventajas:
Los vendedores tienen un inters
manifiesto y los resultados
podran estar alterados y si se
vende menos de lo esperado
perjudica a toda la empresa.
Mtodos Subjetivos: 3. Basado en la
Opiniones de Ejecutivos y Directivos
Tcnica Delphi:

Es una metodologa intuitiva
para organizar y compartir el
pronstico de los expertos sobre
el futuro quienes hacen estas
conjeturas basadas en un juicio
racional y en la informacin
disponible sobre el tema.
Se hace un sondeo interno
individual de la opinin de los
ejecutivos clave de la empresa
o de los expertos, par saber
como evalan las posibilidades
de las ventas. Y luego se
realizan comits de resultados.
Ventajas:
Es fcil de realizar y muy rpido
No requiere estadsticas
elaboradas

Desventajas:
La responsabilidad no la toman
los vendedores
Los pronsticos pueden ser ms
elevados de lo que realmente
podran ser
Mtodos Objetivos: 1.Prueba de
Mercado
Se pone un producto a
disposicin de los
compradores en uno o
varios territorios de
prueba. Luego se miden
las compras y la respuesta
del consumidor a
diferentes mezclas de
mercadeo. Con base en
esta informacin se
proyectan las ventas para
unidades geogrficas ms
grandes.
Ventajas:

Es til para pronosticar las
ventas de nuevos productos o las
de productos existentes en
nuevos territorios.

oDesventajas:

Estas pruebas son costosas en
tiempo y dinero.
Alertan a la competencia.
Mtodos Objetivos: 2. Basado en el
Anlisis de Series de Tiempo.
Se utilizan los datos histricos de
ventas de la empresa para
descubrir tendencias de tipo
estacional, cclico y aleatorio o
errtico. Por medio de los
promedios mviles determinamos
primero si hay presente un factor
estacional. Con un sistema de
regresin lineal simple
determinamos la lnea de
tendencia de los datos para
establecer si hay presente un
factor cclico. El factor aleatorio
estar presente si podemos
atribuir un comportamiento
errtico a las ventas debido a
acontecimientos aleatorios no
recurrentes.
Ventajas:

Es un mtodo efectivo
para productos de
demanda
razonablemente estable.
Mtodos Objetivos: 3. Mtodo de
Regresin Simple
Se trata de encontrar una
relacin entre las ventas
histricas (variable
dependiente) y una o ms
variables independientes, como
poblacin, ingreso per cpita o
producto interno bruto (PIB).
Ventajas:
Este mtodo puede ser
til cuando se dispone de
datos histricos que
cubren amplios perodos
de tiempo.

Desventajas:

Es ineficaz para
pronosticar las ventas de
nuevos productos.
Factores Especficos de Ventas:
Factores de Ajuste: 1. De efecto Perjudicial
2. De efecto Saludable

Factores de Cambio

Factores Corrientes de Crecimiento

Factores de Influencias Administrativas

Fuerzas Econmicas Generales
Factores de Ajuste:
1. De efecto Perjudicial:
Son aquellas que
afectaron en
decremento las ventas
del periodo anterior y
que obviamente
debern tomarse en
cuenta para el
presupuesto de los
ingresos del ejercicio
siguiente como ejemplo
de estos factores se
puede citar los
siguientes:
Huelga.
Incendio.
Inundacin.
Rayo.



2. De efecto Saludable:

Son aquellos que
afectaron en beneficio
del periodo anterior y
que posiblemente no
vuelvan a ocurrir como
por ejemplo:
o Productos que no
tuvieron competencia,
o contratos especiales de
venta,
o situaciones o poltica,
etc.
Factores de Cambio:
Se refieren a aquellas modificaciones que van efectuarse,
ofrecen un medio para estimar las ventas si se
estudiaron las posibilidades que desde luego, influirn
en las ventas tales como:

Cambio de material.
Cambio de productos.
De presentacin.
Rediseos.
Cambio de produccin.
Cambios en la remuneracin de la fuerza de ventas.
Mejoras de situaciones de la empresa.
Cambio de mercados.
Cambios en los mtodos de venta.
Mejores precios.
Servicios.
Publicidad.


Factores Corrientes de
Crecimiento:
Estos factores se refieren al desarrollo en las ventas,
tomando en cuenta los factores efectuados por la
propia empresa como lo es los crditos,
independientemente de otras ramas productivas
con las que lgicamente se tendr un incremento
en las ventas, como:
Superacin en las ventas.
Desarrollo o expansin.
Crdito mercantil.

Factores de Influencias
Administrativas:
Este factor es de carcter interno de la entidad
econmica refirindose a las decisiones que deben
tomar los directivos de la misma, despus de
considerar los factores especficos de ventas y los
factores especficos generales que desde luego
repercuten en forma directa en el presupuesto de
ventas, dichas decisiones pueden optar por:

Cambiar la naturaleza o tipo de producto.
Estudiar nueva poltica de mercados.
Aplicar otra poltica de publicidad.
Variar la poltica de produccin.
Variar la poltica de precios.
Fuerzas Econmicas Generales:
Representan una serie de
factores externos que
influyen en las ventas y
estos factores son un
estado de situaciones y no
algo preciso de las cuales
se abren trminos
cualitativos surgiendo en
problema cuando se hace
referencia a trminos
cuantitativos.

Con base a los datos
anteriores es posible
conocer la tendencia en el
ciclo econmico y el
movimiento que pueda
darse a la empresa.
Para determinar este factor
se deben obtener datos
proporcionados por
instituciones de crdito,
dependencias
gubernamentales y
organismos particulares que
preparan ndices de las
fuerzas econmicas
generales, aportando datos,
tales como:
Precios, produccin,
ocupacin, poder
adquisitivo de la moneda,
finanzas, informes sobre el
banco, ingresos de y
produccin nacional,
ingreso percapita, por clase,
por zona, etc.

Secuencia del Presupuesto Anual:
BALANCE GENERAL
Presupuesto de Produccin
Requisiciones de Materia
Prima y Compras
Gastos de Fabricacin
Costos de Produccin
Gastos de Venta
Gastos de Administracin
PRESUPUESTO
DE VENTAS
PRESUPUESTO
DE OPERACION
ESTADOS DE
RESULTADOS
PRESUPUESTADOS
FLUJO DE EFECTIVO
FRMULA DEL PRESUPUESTO DE
VENTAS:
PV= [( V F) E] D

PV= presupuesto de ventas.
V = ventas del ao anterior.
F = factores especficos de ventas:
a) factores de ajuste.
b) factores de cambio.
c) factores corrientes de crecimiento.
E = Fuerzas econmicas generales (% estimado
de realizacin de prevista)
D = Influencia administrativa. ( % estimada de
realizacin por la Administracin).
SISTEMAS DE COSTEO
Los sistemas de costeo estn diseados
esencialmente para proporcionarle a los
tomadores de decisiones (gerentes, directores,
rectores jefes, coordinadores, etc.) informacin
especfica acerca de las relaciones que existen
entre la informacin contable (saldos de cuentas
contables) y los mrgenes de utilidad de los
productos y servicios. Por ello, disear e
implementar un sistema de costeo para una
empresa determinada se convierte en todo un
proyecto, cuyo desarrollo se debe efectuar en una
forma similar a la de cualquier otro proyecto de
expansin o de mejoramiento que se lleve a cabo
en la empresa, requirindose para ello, la
determinacin de criterios y restricciones
(dedicacin, recursos humanos, recursos
logsticos, presupuesto, tecnologa, procesos,
etc.) que determinen claramente la eficacia de los
logros y de los objetivos a alcanzar.
EL ABC DE LOS COSTOS
Las actividades son todo el conjunto de labores y
tareas elementales cuya realizacin determina los
productos finales de la produccin.

Las empresas no pueden seguir realizando tareas
que no le generen valor, deben eliminarse todas
aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al
desempeo eficaz de los factores productivos, por
que este valor es lo que le da el posicionamiento
privilegiado o menospreciado que se tenga el
mercado, medido esto por la calidad de sus
productos, la eficacia de los servicios, los precios
bajos , crdito remanente, etc.

Fases para implementar el ABC
Los procesos se definen como "Toda la organizacin
racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra,
materia prima, energa y procedimientos para conseguir
el resultado final".
En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o
se describen las actividades y los procesos, a
continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades:
Homologar productos, Negociar, Precios, Clasificar
proveedores, Compra de Materiales, Planificar la
produccin, Despachar Pedidos, Facturar, Cobrar,
Disear nuevos Productos, etc.
Procesos:
Compras, Ventas, Finanzas, Personal, Planeacin,
Investigacin y desarrollo, etc.
Etapas sistema de Costeo ABC
EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN
DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOS
GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN
LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA UNA
SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS COSTOS
DRIVERSOS PARA ASIGNAR LOS COSTOS DE LOS
POOLS A LAS LNEAS DE PRODUCTOS.
Instrumentacin del ABC -
Actividades
Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
Actividades relacionadas con los pedidos de produccin (Batch-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin (Product-sustaining)
Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo (Facility-level)
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
Asignacin de los costos
Etapas para la asignacin
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos
generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo
cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los
productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la
medida del montante de recursos consumidos por cada producto.


Etapas para la asignacin
El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de
unidades producidas.
El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin.
Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se
obtiene el costo unitario de produccin.
Factores de asignacin
Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y
operatividad de forma directa.
Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de
distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-
drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo bsico de
un sistema ABC.
Generalidades
Finalidad del modelo ABC:
Producir informacin til para establecer el costo por producto.
Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin.
Anlisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la
direccin.
Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.
Instauracin un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son
significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y
para la evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el
potencial para mejorar la estimacin de costos.


Generalidades
Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin
juicios cualitativos.

Generalidades
Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son adecuados sin
juicios cualitativos.

Margen Bruto de Utilidad.
Diferencia entre los ingresos y los costes de produccin
directos, sin incluir las amortizaciones, los gastos de la
estructura comercial ni los gastos financieros.

Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad
bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje
determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- costes de
Ventas) que se est generando por cada peso vendido.

Demanda total del mercado
La demanda total del mercado para un producto es el
volumen total que sera comprado por un grupo de
clientes definido, en un rea geogrfica definida, dentro
de un perodo definido, en un entorno de marketind
definido, con un nivel y mezcla definido de esfuerzo de
marketing industrial.
Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es
un nmero fijo sino una funcin de la demanda del
mercado. El nivel estimado de la demanda del mercado
estar relacionada con niveles variables de gasto en
mercadeo en una industria en particular.
Demanda total del mercado
A mayores niveles de gasto en mercadeo en una industria
mayores niveles de demanda, primero con un ndice
creciente y luego con uno decreciente. Despus de cierto
nivel, los gastos de mercadeo que se hagan no
estimularn en mayor grado la demanda posterior, lo que
sugiere un limite superior en cuanto a la demanda del
mercado. Esto sugiere tambin que hay un limite inferior
de demanda del mercado que sern las ventas mnimas
que se producirn sin efectuar ningn gasto para
estimular la demanda.
Demanda total del mercado
Pronstico del mercado
Es la demanda de mercado que corresponde a un
determinado nivel de gasto en mercadeo en la industria.

Potencial de mercado
Es el lmite al que se aproxima la demanda del mercado a
medida que los gastos de mercadeo en la industria se
aproximan al infinito para un entorno de mercadeo en
particular (por ejemplo, un perodo de recesin o de
prosperidad)
Demanda total del mercado
Demanda total del mercado
Demanda Primaria
Nivel de demanda total de todas las marcas de un
producto o servicio dado; por ejemplo la demanda
total de motocicletas.
Demanda Selectiva
La demanda por un marca dada de un producto o
servicio; por ejemplo Harley Davidson
Pronstico de ventas de la empresa
Es el nivel esperado de ventas de la empresa con
base en su plan de mercadeo y en el entorno de
mercadeo esperado.
Demanda total del mercado
Presupuesto de ventas
Es un clculo prudente del nivel de ventas esperado
y que se utiliza principalmente para tomar decisiones
de compras, produccin y flujos de efectivo. Los
presupuestos de ventas son generalmente un poco
ms bajos que el pronstico de ventas de la
empresa.
Cuota de ventas
Es la meta de ventas para un lnea de productos,
una divisin de una empresa o un vendedor. Es un
instrumento administrativo para estimular el esfuerzo
de ventas.
Medicin de la demanda del
mercado
Potencial del mercado total

La frmula generalmente utilizada para calcular este potencial es la siguiente:
Q = nqp
Q = Potencial del mercado total
n = Nmero de compradores en el mercado segn hiptesis
q = Cantidad adquirida por un comprador promedio
p = Precio de la unidad promedio
Ejemplo
En Estados Unidos, pas de 260 millones de habitantes, el consumo anual per
capita de flores es de US$ 20. Por consiguiente el potencial del mercado total
es de US$ 5,200 millones. Pero este es el conjunto esperado del que debemos
eliminar a los grupos que no compraran el producto como los nios menores
de 12 aos, los desempleados, los neurticos, los de bajos ingresos, etc. La
investigacin nos indica que son el 40% del conjunto esperado. Por lo tanto
nos queda un conjunto esperado factible de 156 millones de personas para un
potencial del mercado total de US$ 3,120 millones. Una variacin de la frmula
original es la de multiplicar n por varios porcentajes de ajuste, sistema
conocido como de variacin en cadena
Potencial del rea de mercado
Las empresas tienen que estimar el potencial de mercado de
pases, regiones, departamentos, ciudades, para lo cual
disponen de dos mtodos principales:

Acumulacin progresiva del mercado

Se trata de identificar a todos los compradores potenciales en
cada mercado y estimar sus compras potenciales. Este mtodo
se utiliza en mercadeo industrial donde es ms difcil estimar
ventas y participaciones.
Aqu a veces es necesario contentarse con saber nuestra
posicin con respecto al lder del mercado y con el competidor
que viene inmediatamente detrs de nosotros.
Cmo pronosticar la demanda
futura
Pronosticar es el arte de estimar la demanda futura anticipando lo que
probablemente vayan a hacer los compradores en ciertas condiciones futuras
dadas.

TECNICAS COMUNES PARA PRONOSTICAR VENTAS

Con base en: Mtodos
Lo que la gente
dice
Encuestas de intenciones de
compradores

Resumen de opiniones de la
fuerza de ventas

Opinin de expertos
Lo que la gente
hace
Mercados de prueba
Lo que la gente ha
hecho
Anlisis de series de tiempos

Indicadores adelantados

Anlisis de demanda estadstica