Foca Liza Do

Revista de Negocios del IEEM |
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Octubre 2012
Toma de
decisiones
Focalizado
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Revista de Negocios del IEEM | Octubre 2012
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Dirigir: Intuicin o mtodo?
Pablo Regent
El mtodo cientfico de toma de decisiones
Jos Ma. Rodrguez
Diez principios fundamentales para decidir con eficacia
Miguel . Ario
El desarrollo de ideas creativas
Aaron Sabbagh y Matas Mackinlay
Importan los resultados?
Pablo Regent
Cuestiones de decisin para la accin directiva
Luis Manuel Calleja
Trampas en la toma de decisiones
Peter Drucker, Howard Raiffa y otros
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Octubre 2012
En pocas
palabras
La toma de decisiones es la tarea ms importante de
un directivo. Es tambin la ms difcil y la ms arries-
gada. Las malas decisiones pueden perjudicar, a ve-
ces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera
profesional. Se deben tener en cuenta seis trampas
que minan el campo de la toma de decisiones: la
trampa del ancla, la de la situacin creada, la de los
costos irrecuperables, la de la prueba de confirma-
cin, la de la expresin y la de las estimaciones y las
previsiones. (Drucker, Raiffa y otros)
Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones
proceden principalmente de dos campos cientficos:
la Psicologa y las Matemticas. Algunas de estas tc-
nicas solo son tiles para resolver determinados tipos
de problemas; este es el caso de la investigacin ope-
rativa, la teora de los juegos de estrategia, etc. Otras
son de aplicacin general a todos los problemas deci-
sorios. Este es el caso del mtodo cientfico de toma
de decisiones. Conviene aclarar que el mtodo cien-
tfico de toma de decisiones contiene dos actividades
o procesos de naturaleza distinta: La resolucin de
problemas y la decisin. En un sentido riguroso,
se entiende por resolucin de problemas un proceso
intelectual que partiendo de una informacin termi-
na en la formulacin de una o ms alternativas de
accin. Por decisin debemos entender el acto de
elegir una alternativa. La resolucin de problemas es
constitutivamente un razonamiento, mientras que la
decisin es una eleccin. (Rodrguez)
La decisin es un proceso solo en parte racional; lo
emocional e intuitivo influyen decisivamente, por
eso conviene objetivar lo ms posible con el con-
curso de otras personas. La indecisin incapacita
para dirigir. Debe procurarse lo razonable, no lo
ptimo, pues esto, si falla, suele conducir a lo p-
simo. Es preciso decidir en el momento oportuno
e iniciar la accin cuando sea necesario. La indeci-
sin, el retardo o la precipitacin tienen difcil re-
versin pues se hace confusa la correccin. La de-
cisin suele ser cosa de una persona, ms o menos
ayudada o aconsejada; el resto del proceso puede
hacerse ms participativamente. Entrenarse a per-
der el miedo al error, al fracaso, al ridculo. Hay que
tomar aquellas decisiones que le competen a uno,
dejando el resto a quien sea; por distinta naturale-
za, responsabilidad o nivel. No hay que prejuzgar
su dificultad de implementacin; esta consideracin
ser posterior. Una decisin es buena si se toma
responsable, fundamentada y documentadamente
con los datos disponibles, incluso si el resultado fi-
nal no fuera bueno. (Calleja)
En el mundo de la empresa es posible distinguir
a los directivos que se apoyan en su intuicin de
aquellos otros que se basan en metodologas for-
males. Los primeros suelen hacerse notar debido a
que toman decisiones sin entretenerse demasiado
en anlisis de ningn tipo. Son los que la tienen
clara. Los que la ven. Los segundos se destacan
por tomarse su tiempo para recabar informacin
y pedir anlisis que sustenten sus procesos deci-
sorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar
una serie de pasos que les asegura que no han de-
jado nada por el camino. Aunque pueda parecer
Focalizado
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contradictorio, los intuitivos suelen llevan ventaja
cuando se encuentran en entornos estables. Se-
guramente han dedicado un tiempo importante a
trabajar en un sector particular y han contado con
la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas
de juego ms significativas. Por el contrario, los
metdicos logran una mejor performance cuando
es necesario decidir en entornos poco conocidos
o sujetos a cambios en una o ms de las variables
relevantes. (Regent)
Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces
uno decide bien, pero circunstancias imprevisibles
hacen que las cosas nos salgan mal. Se puede de-
cidir bien y no acertar. Podemos decir que las de-
cisiones pueden ser correctas o incorrectas en fun-
cin de cmo se decidi y que pueden ser favora-
bles o desfavorables en funcin de los resultados.
(Ario y Maella)
Afirmar que una decisin ha sido acertada no de-
pende necesariamente de que haya solucionado el
problema que se deseaba resolver. Obviamente una
condicin necesaria para que la decisin merezca
el adjetivo de acertada es precisamente que el
problema se resuelva. Pero solo es una condicin
necesaria, nunca suficiente. Para que tambin sea
suficiente debe cumplirse que tal decisin no haya
plantado la semilla de problemas futuros; dicho de
otra forma, una decisin, adems de solucionar el
problema inmediato, debe facilitar menos problemas
en el futuro, o al menos no traer como consecuen-
cia no deseada la aparicin de nuevos problemas.
La afirmacin anterior pone nfasis en que es muy
complicado juzgar si una decisin ha sido buena so-
lo por observar sus resultados. En todo caso, podra
afirmarse que a partir de la observacin a lo largo
del tiempo de las decisiones de una persona y del
conjunto de consecuencias que se van acumulando
en ese mismo perodo, sera posible realizar un jui-
cio de valor ms o menos general acerca de la apa-
rente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho ms
que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar
influenciados por muchas variables, entre las que
no son menos importantes las exgenas a la accin
del decisor. (Regent)
La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores
impredecibles e incontrolables que intervienen en
una situacin. Es frecuente que los directivos que
han tomado alguna decisin incorrecta, aunque
hayan podido tener suerte y los resultados de esa
decisin hayan sido favorables, atribuyan insensata-
mente el xito a su capacidad directiva, y sigan de-
cidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuel-
gan medallas y no atienden a quienes sugieren otros
modos ms sensatos de decidir. El tiempo juega en
contra de estos directivos. A medio plazo las con-
secuencias negativas de sus defectuosos modos de
decidir acaban saliendo a la luz. Si se decide mal,
aunque se haya acertado puntualmente, acabarn
por llegar a malos resultados. Uno puede lamentar-
se de que no supo decidir bien, cuando en realidad
tom la mejor decisin posible teniendo en cuenta
la informacin que tena en ese momento. (Ario
y Maella)
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La toma de decisiones es la tarea
ms importante de un directivo;
las malas decisiones pueden
perjudicar, a veces de forma
irreparable, a la empresa y a la
carrera profesional. (pg. 70)
Por Pablo Regent, profesor del IEEM
Directivo metdico y directivo intuitivo, para la tarea directiva es im-
portante que se den ambas caractersticas. Pero primero conviene em-
plear el mtodo y luego la intuicin.
En el mundo de la empresa es posible distinguir a los directivos que se
apoyan en su intuicin de aquellos otros que se basan en metodologas
formales. Los primeros suelen hacerse notar debido a que toman deci-
siones sin entretenerse demasiado en anlisis de ningn tipo. Son los
que la tienen clara. Los que la ven. Los segundos se destacan por to-
marse su tiempo para recabar informacin y pedir anlisis que sustenten
sus procesos decisorios. No acostumbran decidir antes de ejecutar una
serie de pasos que les asegura que no han dejado nada por el camino.
Aunque pueda parecer contradictorio, los intuitivos suelen llevar ven-
taja cuando se encuentran en entornos estables. Seguramente han
dedicado un tiempo importante a trabajar en un sector particular y
han contado con la fortuna de no sufrir alteraciones en las reglas de
juego ms significativas. Por el contrario, los metdicos logran una
mejor performance cuando es necesario decidir en entornos poco co-
nocidos o sujetos a cambios en una o ms de las variables relevantes.
En los hechos, todo directivo es algo intuitivo y un poco metdico
a la vez. Sin embargo, no se trata de ser un poco de cada cosa as
como as. En este artculo argumentaremos que, aunque ambas ca-
ractersticas son fundamentales para lograr buen suceso en la tarea
directiva, es muy relevante el orden en que se presentan estas dos
actitudes llegado el momento de decidir. La tesis es que en las cues-
tiones de criterio no en las tcnicas la aproximacin a travs de
un modelo de anlisis es previa al uso de lo que en general se cono-
ce como intuicin. A su vez la tesis conlleva un corolario, si el orden
es inverso, si en forma sistemtica primero se da paso a la intuicin
y luego al mtodo, solo el azar o la fortuna pueden llevar a una
gestin directiva adecuada.
A continuacin se describe un anlisis aplicado a una situacin
algo heterodoxa para el mundo de la empresa. Posteriormente,
una vez agotado lo que puede dar, se pasan a realizar algunas re-
flexiones acerca del manejo intuitivo de las decisiones polticas,
Dirigir: Intuicin o mtodo?
Focalizado
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Los metdicos logran una mejor per-
formance cuando es necesario deci-
dir en entornos poco conocidos o su-
jetos a cambios en una o ms de las
variables relevantes.
[ contina ]
utilizando una ancdota con un cierto ribete histrico. Cierra el artculo
un apartado de conclusiones con algunas recomendaciones.
Un aporte desde la hpica
Ha ido usted alguna vez al hipdromo? Es un habitu del depor-
te de los reyes? Como muy probablemente la mayora de los lectores
contesten que no, adaptar para m la actitud de Oliver Williamson:
si al menos un lector no entiende de caballos de carrera, considerar
a todos en su misma situacin.
Suponga que a usted le preguntan si acertar en las
carreras es fcil. Su respuesta ser que no. Corren
muchos caballos, un da gana uno, otro da otro, las
fijas nunca llegan primero y todos conocemos algn
caso mas o menos cercano que se arruin jugando
en la calle Guerra. Para mejor, si algo entiende de
tango, recordar el cierre del famoso Por una cabe-
za, en el que el intrprete ms notable que ha visto nacer Tacuaremb
me refiero a Gardel obviamente nos narra cmo la frustracin de la
derrota por una cabeza de un noble potrillo, que justo en la raya aflo-
ja al llegar, se cierra con una respuesta imaginaria del cabizbajo corcel
que le dice al apostador, resignado, vos sabs hermano, acordate, no
hay que jugar. Pero ms all del Mago, la prudencia y la sana aver-
sin al juego, acertar en las carreras no es solo cuestin de puro azar.
Vamos a situarnos en una tarde soleada en el palco maroense. Un
amigo lo ha invitado por primera vez a las carreras y usted est deslum-
brado con el colorido del espectculo. Su anfitrin, carrerista hecho y
derecho, le suelta un sermn acerca de a quin habr de apostar. Le
hablar de linajes, tabuladas e infinidad de cuestiones que usted no
entiende ni tampoco le interesan. Por el contrario, a usted le gusta el
8, ya que es su nmero de la suerte y adems los colores que lleva el
jockey le recuerdan al cuadro de sus amores. En fin, que siguiendo es-
tas reglas tan originales usted le juega al que se le antoja y acierta.
Alegra, sensacin de triunfo Que fcil que es esto!, mucho estudio
pero yo vengo ac y acierto de entrada!, palmadas en la espalda y
enseguida llega la prxima carrera, otra vez elige por lo simptico del
nombre, por el nmero de la suerte o simplemente debido a que uno
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Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.
A corto plazo puedes tener resultados positivos habiendo
decidido mal o resultados negativos habiendo decidido bien.
Pero a largo plazo si decides bien acabars obteniendo los
resultados pretendidos.
de los participantes tiene una mirada que le recuerda a su suegra. Su
amigo, el experto, le aconseja que mejor no le juegue, que tiene muy
poca chance, pero usted ya est envalentonado, va a la ventanilla y
con voz de quien sabe en serio dice, dame 100 ganadores al 5 y el
5 llega ltimo, con estilo pero ltimo.
Lo cierto es que es complicado. En cada carrera corren una docena de
caballos, lo que hace que acertar por intuicin obligue a tomar una
chance en doce, ni siquiera un 10% de probabilidad de xito. Sin em-
bargo, algunas personas que van seguido al hipdromo no concuerdan
con este clculo. En su forma de razonar ellos reconocen que acertar
uno en doce es muy complicado, casi temerario. Mas las cosas cam-
bian si el universo de doce se logra reducir. Veamos cmo puede su-
ceder tal cosa. Nuestro amigo experto nos dice que en la carrera en
cuestin hay dos caballos, el 5 y el 9, que estn fuera de categora.
Su chance de ganar es mnima pues se enfrentan a animales de una
categora netamente superior, por lo que se reduce el lote de aspi-
rantes al triunfo a diez. Tambin eliminan al 1 y al 8. Los han visto en
las maana de ensayo y los tiempos cronometrados no son nada ha-
lageos. El universo ha bajado a ocho. Por otra parte, un viejo cono-
cido, propietario de un participante, le ha comentado que su caballo
no est del todo bien y que lo corre para probarlo en carrera pero sin
ninguna aspiracin de ganar. Ya solo van quedando siete. En cuanto
a los jockeys, al nmero 2 lo monta uno que no se caracteriza por su
destreza. En realidad, la grey burrera asume casi por unanimidad que
si le dan la conduccin a l es debido a que no hay mucho entusias-
mo por llegar primero al disco. As hemos llegado a apenas seis parti-
cipantes. Nuestro experto an se anima a reducir el lote a cinco pues
ha observado con ojo clnico que durante el canter preliminar el pa-
seo que previo a la carrera realizan todos los competidores para as
mostrarse a los apostadores el nmero 12 presenta un estado fsico
muy poco adecuado para la exi-
gencia de una carrera como la
que le espera.
Obviamente llegado este punto
el entusiasmo es tal que si uno
es lego en la materia estar muy
animado esperando argumen-
tos adicionales para reducir an
ms el lote, en lo posible hasta
que est formado por un solo competidor. Pero tal cosa no sucede.
Nuestro amigo, el experto, nos dice que entre los cinco que quedan
no hay forma de eliminar a ninguno. Segn su criterio, entre ellos
estar el ganador. Le gusta uno ms que otro pero no lo suficiente
Focalizado
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[ contina ]
Cuando estamos en la empresa pode-
mos enfrentar el proceso de toma de
decisiones por intuicin o siguiendo
un procedimiento; en el primer caso
se parece a quien va a las carreras y
apuesta por feeling.
como para eliminar a cualquiera de ellos. Y ahora qu hacemos?,
pregunta el inexperto. Ahora arriesgamos, ser la respuesta. Ahora
hay que optar por uno de los cinco. Uno es el que tiene el mejor his-
torial, aquel presenta el mejor estado fsico pero
acostumbra ser muy irregular, un tercero corre con
la ventaja de llevar encima al mejor jockey del mo-
mento, la mejor posicin en los partidores mecni-
cos las gateras para los que peinan canas le da
ventaja a otro mientras que la pista fangosa por la
lluvia de la maana incrementa la posibilidades del
restante. Hay que elegir, hay que jugarse o decir
paso, que tambin es decidir. Un carrerista experto
sabe que no es necesario ni conveniente apostar
en todas las pruebas. El anlisis a veces aconseja
abstenerse; pero el anlisis no es decisin, ha llegado el momento
del juicio, de la accin. Bastante ha hecho ya el anlisis metdico, ha
terminado el tiempo de los tcnicos. Se hace presente la informa-
cin escasa, la incertidumbre, las asimetras informativas
1
. Es tiempo
de cambiar el enfoque.
Combatir la incertidumbre
Cuando estamos en la empresa podemos enfrentar el proceso de to-
ma de decisiones por intuicin o siguiendo un procedimiento. En el
primer caso se parece a quien va a las carreras y apuesta por feeling.
Me gusta el 8, me gusta el nombre del 4 o la veo clara, gana el 11.
Y quizs acierte, pero el problema es que no alcanza con acertar una
vez, ni tampoco dos. Hay que acertar la mayor cantidad posible de
veces. Ah comienzan los problemas. Por contrapartida, se puede se-
guir un procedimiento, ms o menos sofisticado pero como mnimo
uno que incluya los pasos bsicos: identificacin de hechos relevantes,
definicin de problema, identificacin de alternativas, eleccin de cri-
terios, decisin y plan de accin. Lo que se busca es reducir la incer-
tidumbre asociada a la decisin y as incrementar la probabilidad de
decidir en forma acertada.
Con los caballos se trata de lograr pasar de doce alternativas a la
menor cantidad posible. De esta forma habremos reducido la incer-
tidumbre eliminando aquellas alternativas que no tienen que dis-
traernos. Si en el proceso de descarte cometemos errores tcnicos
o nos manejamos con informacin errnea, nuestro anlisis se con-
vierte en una plataforma de lanzamiento hacia el fracaso. Ni hablar
de mejorar el proceso decisorio, poltico por naturaleza, si an man-
tenemos carencias tcnicas. Es como querer hacer poesa sin saber
las reglas bsicas de ortografa. Saber del negocio o dominar la tc-
nica relevante va de suyo.
1. Los anlisis de probabilidades, las tcnicas
estadsticas, los anlisis de sensibilidad o los
horizontes contingentes son todos caminos
formales de aplicar anlisis riguroso a situa-
ciones con incertidumbre. Ms all de esto,
y reconociendo que existen situaciones muy
particulares en que el anlisis puede llegar a
sustituir el juicio, lo ms habitual es que esto
no suceda y que la aproximacin final a la
solucin exija un juicio de valor.
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Octubre 2012
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor 2011.
[ contina ]
Ahora bien, de la misma forma que cuando quedan cinco caba-
llos y no se pueden seguir descartando ms chances, en la vida
empresarial es igual. En un caso particular supongamos que el
anlisis profesional muestra sin duda que es necesario bajar el
precio, tambin que no hay que hacerlo mas all del diez por cien-
to, pero se duda acerca de cmo reaccionar la competencia y los
clientes ante las alternativas que van del uno al nueve por ciento. All
ya no hay mtodo siempre hay un momento en que el mtodo se
termina. En los hechos algunos eligen reducir el precio un cinco por
ciento y aciertan. Mientras que otros elegiran hacerlo un porcentaje
diferente y tendran un resultado no tan bueno. Igual que dos turfmen,
que al enfrentarse al mismo universo escogido de competidores, uno
tiende a elegir siempre el competidor que pierde mientras el otro al
que gana. Hay quien a esto le llama suerte, otros hablan de intuicin.
Mas la suerte puede existir, en la vida se ve que es as. En realidad el
azar tiene que ver con los sucesos aislados, no con los que se dan en
forma sistemtica. En las carreras, hay personas que en general eli-
gen el caballo equivocado mientras que otras, luego del mismo anli-
sis eligen el caballo correcto. Lo mismo pasa en las empresas, hay al-
gunos directivos que hacen brillantes anlisis y suelen equivocarse,
mientras que otros hacen el mismo anlisis o al menos similar y casi
siempre aciertan. Pero no es suerte. Nuevamente vamos a evitar la
explicacin terica e intentaremos justificar esta afirmacin con una
ancdota. Vayamos 200 aos atrs, a una ancdota que historiadores
no muy serios pero si amenos le adjudican a Napolen Bonaparte.
Los mtodos del Emperador
Segn cronistas apcrifos, en una ocasin en que las tropas imperia-
les estaban listas para iniciar una campaa de conquista, se suscit
el siguiente dilogo entre Napolen y sus oficiales de Estado Mayor.
"Sire, es necesario nombrar a un mariscal al frente de nuestro ejrcito,
recomendamos al mariscal Labraguette"
2
a continuacin los oficiales
presentaron un listado interminable de mritos por los cuales el elegi-
do mereca el puesto, entre los cuales no era menor la manifiesta devo-
cin al Emperador, lo cual muestra que en los regmenes personalistas
los caminos para hacer carrera no han cambiado demasiado a lo largo
de los siglos. Napolen asinti con gesto inexpresivo mientras mante-
na su mano derecha semi oculta entre el segundo y tercer botn de su
guerrera; luego de unos segundos de silencio, pregunt: "Cmo le ha
ido a Labraguette en los negocios? Ha hecho fortuna?". El decano
de los oficiales, algo sorprendido por la pregunta, respondi que no
muy bien. Segn dijo, el botn que Labraguette haba obtenido en su
carrera militar lo haba invertido en viedos en unas tierras cercanas a
los Pirineos. Justamente las mismas tierras que poco tiempo despus
2. Por ms datos del mariscal Labraguette,
ver la novela de ficcin A la sombra del
guila, de Arturo Prez Reverte.
Afirmar que una decisin ha
sido acertada no depende
necesariamente de que haya
solucionado el problema que
se deseaba resolver. (pg. 62)
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Octubre 2012
Por Manuel Bult, profesor de Poltica de Empresa del IESE
1
haban sido elegidas como lugar de paso para las tropas que invadieron
Espaa. En sntesis, Labraguette no haba podido cosechar ni una uva.
El oficial insisti con los mritos militares del candidato, valiente como
pocos, primero en su promocin en Saint Cyr adems de reflexionar
que no haba forma de que alguien supiera que por esas tierras mar-
chara un ejrcito unos meses despus; simplemente haba sido mala
suerte. El Emperador lo volvi a interrumpir. En esta ocasin pregunt
por su vida amorosa, por la de Labraguette obviamente. Los oficiales
intercambiaron miradas nerviosas. Todos saban que Mme. Labraguette
no haba mantenido una conducta ejemplar durante las largas estadas
de su marido en el frente. La incomodidad de la situacin se generaba
en que Napolen era especialmente sensible a estos
asuntos desde que haba descubierto cmo se entre-
tena Josefina cuando l mismo estaba en campaa.
En fin, que con mucho tacto le hicieron saber que el
matrimonio de Labraguette no haba sido lo mejor
que a este le haba sucedido a la vez que con actitud
condescendiente le restaban importancia al inciden-
te. Napolen, luego de asentir con un claro gesto de
dolida comprensin inquiri: "Y en el juego, cmo
le va?". Sabido es que en aquella poca en que no
haba radio, televisin ni internet, los soldados mata-
ban el tiempo jugando a los naipes. Nuevamente la respuesta fue que le
iba mal. Ligaba tan poco que cada vez que Labraguette se sentaba en
una mesa de juego haba cola para jugar contra l. Entonces Napolen,
con voz grave dijo: "Gran soldado Labraguette, lo recuerdo bien, pero
mejor no lo pongan al frente de mi ejrcito, los oficiales protestaron, es
un gran soldado, el problema es que no tiene suerte". Mas Napolen ya
haba tomado una decisin, "tiene demasiada mala
suerte, cest a le problme!".
Cuando alguien sistemticamente encuentra que
sus decisiones han tenido consecuencias negativas
es lo mismo que cuando en las carreras elegimos
una vez si y otra tambin el caballo equivocado. No
podemos achacarle la culpa del fracaso a la mala
suerte. All s entra en juego la intuicin, eso que la
experiencia nos ha permitido asimilar y que aunque
no lo sabemos explicar, lo tenemos aprehendido.
Esa intuicin que nos permite cubrir el ltimo cuar-
to de milla es, ni ms ni menos, sabidura directiva.
Es muy diferente de la intuicin del irreflexivo o del
temerario. Esa no es intuicin, es simple pereza,
o en algunos casos ignorancia irresponsable, que
sabiendo que no sabe igual decide actuar como si
No podemos achacarle la culpa del
fracaso a la mala suerte; all s entra
en juego la intuicin, eso que la ex-
periencia nos ha permitido asimilar y
que aunque no lo sabemos explicar,
lo tenemos aprehendido.
Focalizado
41
el conocimiento no importara. Napolen se da cuenta de que algo
hay en el candidato que no es suerte, ser en la vida personal, pero
es sistemtico y eso le asusta. No sabe bien la causa pero s ve los
sntomas. Ser por poco reflexivo, quizs por falta de paciencia o
incluso por carecer de la personalidad necesaria. Lo cierto es que al
bueno de Labraguette bueno como tcnico, es un gran soldado
en los asuntos de criterio le suele ir mal y seguro que hay un comn
denominador. Napolen no ignora que eventualmente est siendo
injusto con el mariscal, pero la suya es una decisin poltica y como
buen poltico sabe que estas decisiones conllevan un cierto grado de
incertidumbre. Ya le han facilitado todo el anlisis que las circuns-
tancias permitan, ahora ha de decidir ayudado por su intuicin, ah
los grandes hacen la diferencia.
Conclusin
En primer lugar, no una conclusin pero al menos un consejo, no se
tome las carreras ms que como un pasatiempo. No dan para ms que
eso. Una ocasin para divertirse entre amigos y hasta para pasar una
tarde en familia. Tanto estudio y anlisis mejor dedicarlo a cuestiones
ms serias y provechosas. Por otra parte, lo lindo de las carreras es
ponerle un toque de irreflexin, en caso contrario se vuelve muy abu-
rrido. Ahora pasemos a lo medular de estas lneas.
Cuando hay que usar el criterio lo propio de la funcin directiva
primero el mtodo y luego eso que el comn de la gente llama intui-
cin. Siempre que enfrente un problema, aplique todos los anlisis
tcnicos a su alcance para delimitar el universo posible, una vez que
estos no den ms de s, no siga buscando anlisis alternativos, asuma
que ha llegado el momento de decidir, el tiempo poltico. Si usted es
una persona bien formada, con experiencia en el sector, con un buen
aprendizaje acerca de las claves del negocio, su intuicin le llevar
las ms de las veces a una decisin al menos aceptable.
Artculo publicado en Revista de Antiguos
Alumnos del IEEM, febrero 2008, n33.
Fuente: Iceberg a la vista, M.
A. Ario, P. Maella, Ed. Urano,
2009.
Eres responsable de cmo
tomas las decisiones, no de
sus resultados. No tengas
un injustificado sentido de
la responsabilidad.
Cuando se embarque en una em-
presa en la que los que dirigen lo
hacen en el orden inverso, escape
en cuanto pueda, solo el azar lo
puede ayudar, y el azar vale en los
juegos de tiro nico. La ley de los
grandes nmeros no perdona a
los irreflexivos. Menos an a los
ignorantes.
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Octubre 2012
Por Jos Ma. Rodrguez, profesor del IESE
El mtodo cientfico de toma
de decisiones
Una de las manifestaciones ms significativas de la profesionalizacin
de la direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas rigurosas
al proceso de toma de decisiones.
Se entiende por resolucin de pro-
blemas un proceso intelectual que
partiendo de una informacin termi-
na en la formulacin de una o ms
alternativas de accin.
Las tcnicas para al proceso de toma de decisiones proceden princi-
palmente de dos campos cientficos: la Psicologa y las Matemticas.
Algunas de estas tcnicas solo son tiles para resolver determinados
tipos de problemas; este es el caso de la investigacin operativa, la
teora de los juegos de estrategia, etc. Otras son de aplicacin general
a todos los problemas decisorios. Este es el caso del mtodo cientfico
de toma de decisiones.
Antes de proseguir, conviene aclarar que el mtodo cientfico de to-
ma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza
distinta: La "resolucin de problemas" y la "decisin". En un sentido ri-
guroso, se entiende por resolucin de problemas un proceso intelec-
tual que partiendo de una informacin termina en la formulacin de
una o ms alternativas de accin. Por decisin debemos entender el
acto de elegir una alternativa. La resolucin de problemas es constitu-
tivamente un razonamiento, mientras que la decisin es una eleccin.
El mtodo cientfico de toma de decisiones es, en
cierto modo, una versin del camino seguido por
un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo
encontramos tambin presente, aunque no de un
modo tan explcito, en muchas actividades profesio-
nales. En el caso de la profesin mdica es singular-
mente patente. El mdico, ante el enfermo, empieza
por hacer una explicacin minuciosa (recogida y an-
lisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnstico
(definicin del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento
(formulacin de alternativas y decisin).
La exposicin que se hace a continuacin es necesariamente abrevia-
da, ya que no pretende justificar el mtodo sino orientar su aplicacin
a la toma de decisiones en la empresa.
Focalizado
45
La creatividad adquiere una
importancia relevante en el
proceso de toma de decisio-
nes en la medida en que nos
permitir generar alternati-
vas. (pg. 52)
Sentir un problema implica percibir
una desviacin de los acontecimien-
tos de cara a un objetivo; si no te-
nemos objetivos no hay problemas.
[ contina ]
El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas (ver fi-
gura en p. 51). Sin embargo, estas etapas debern tomarse, ms que
como una secuencia rgida, como una serie de requisitos lgicos que,
en algn momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otro
lado, hay que tener en cuenta que solo podemos
"programar" nuestro pensamiento dentro de ciertos
lmites, ms all de los cuales sera antinatural y da-
ara nuestro trabajo decisorio, que exige una equi-
librada combinacin de espontaneidad y de rigor.
Las etapas de este mtodo son entre s estrechamen-
te interdependientes, no solamente en el sentido de
que cada una depende de las precedentes, sino tambin en el sentido
contrario, esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en "actividades
mentales" que corresponden a etapas posteriores; as, por ejemplo, la
"recogida de informacin" supone alguna clase de "hiptesis" sobre la
naturaleza del problema, ya que si no "sintisemos" que hay un pro-
blema y que este es de una determinada clase no haramos ningn
esfuerzo por resolverlo.
Asimismo, cada una de estas etapas requiere una "postura mental"
diferente. En algunas de ellas, conviene adoptar una postura mental
espontnea, semejante a la que se adopta en un brainstorming; esta
parece ser la postura apropiada en la etapa de "recogida de informa-
cin" y de "formulacin de alternativas". Se trata, entonces, de anotar
todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del
sujeto o del grupo. Este tono de espontaneidad es, por supuesto, ms
patente y ms relevante cuando el trabajo se realiza en un grupo. En
otras etapas, la postura mental debe ser ms bien rigurosa, concen-
trada y lgica. Este es el caso de la subetapa de "clasificacin de infor-
macin" y de las etapas de "formulacin de criterios de valoracin" y
de "valoracin de alternativas".
Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente,
las conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden
aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al pun-
to de partida.
Predefinicin
Veamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo
dirigido a resolver un problema si no "sentimos" previa-
mente que valga la repeticin hay un problema. Y para
que sintamos que algo es un problema hace falta, a su vez,
que veamos que una determinada meta est en peligro de no
lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir
46
Octubre 2012
una desviacin de los acontecimientos de cara a un objetivo. Si no
tenemos objetivos entiendo el trmino en su sentido ms amplio
no hay problemas. Por otra razn, un determinado
acontecimiento que es un problema para el Sr. o la
empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa
B, porque sus objetivos son distintos.
Si queremos ser rigurosos y de esto trata el mto-
do que estamos exponiendo hemos de procurar
no dar esta definicin como definitiva, sino de con-
siderarla como lo que, en el lenguaje cientfico, se
llama hiptesis. Para ello, anotemos esta definicin
preliminar considerndola como una "predefinicin" y dejmosla en
suspenso, hasta que los hechos nos la confirmen o nos la desconfir-
men. Si adoptamos esta precaucin, evitaremos el riesgo de caer en
lo que se ha denominado "diagnstico sintomtico", consistente en
considerar como problema lo que es un mero sntoma.
Recogida de informacin
En esta etapa se trata, bsicamente, de obtener la informacin re-
levante sobre el problema en cuestin. Sin embargo, al abordarla
hemos de ser conscientes de que la recogida de informacin puede
alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolucin
sobre la amplitud de nuestra bsqueda, pues a nadie se le oculta que
la determinacin de que disponemos en este momento, o bien desa-
rrollar un estudio exhaustivo (por ejemplo, una encuesta, si se trata
de un problema de personal, o un estudio de mercado, si se trata de
un problema comercial, etc.). Aqu intervienen factores muy diversos:
costo, tiempo disponible, preferencias personales, etc. Esta etapa re-
quiere espontaneidad. Como adelantaba antes, la postura mental es
buscar a fondo y anotar todo lo que parezca inicialmente relevante,
sin preocuparse, ni por el orden, ni por el grado de importancia.
Al recoger la informacin es de la mayor importancia cuidar de dis-
tinguir lo que es un hecho (esto es, algo que nos consta por propia
observacin o por un testimonio fidedigno) de lo que es una mera
opinin (esto es, un dictamen, concepto o apreciacin personal sobre
una cosa).
Esta etapa tiene una subetapa,
en la que la informacin recogida
deber clasificarse, de tal modo
que pueda ser manejada. As, por
ejemplo, si se est estudiando la
situacin actual de una empresa,
[ contina ]
Muchos problemas no llegan a resol-
verse porque nos resistimos a definir-
los tal como son, quizs porque intui-
mos las dificultades que trae consigo
la alternativa a que nos conduce su
definicin apropiada.
Si quieres aprender analiza tus decisiones en funcin de cmo
las has tomado, y no solo de los resultados obtenidos.
48
Octubre 2012
El lder pblico y sus
competencias directivas
esta informacin podra clasificarse por reas funcionales: Comercial,
Finanzas, Produccin, etc. Esto exige rigor lgico.
Definicin del problema
La etapa siguiente tiene por objetivo definir el pro-
blema y distinguir sus aspectos o subproblemas.
Partiendo de la informacin debidamente clasifi-
cada en la etapa anterior, ahora se ha de realizar
el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la
relacin existente entre los hechos identificados
(sntomas) a fin de llegar a una sntesis final; aqu
hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas,
entendiendo por tales el asignar un efecto a una
causa meramente posible.
Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal
punto que podemos decir que un problema bien definido es un pro-
blema parcialmente resuelto. Muchos problemas no llegan a resol-
verse porque nos resistimos a definirlos tal como son, quizs porque
intuimos las dificultades que trae consigo la alternativa a que nos
conduce su definicin apropiada. Frecuentemente, nos bloquea la
bsqueda de una "buena solucin", cuando lo nico viable es una
"solucin menos mala".
La definicin del problema est estrechamente ligada a la formula-
cin de criterios de valoracin, hasta tal punto que, en cierto mo-
do, ambas etapas forman una unidad. Efectivamente, como sugera
anteriormente, un acontecimiento se constituye en problema para
nosotros solamente en el grado en que es un obstculo para el lo-
gro de nuestros objetivos. (Todos tenemos un "sistema de preferen-
cias" que gua nuestras elecciones; sin "sistema de preferencias" no
es concebible que haya problemas para el sujeto decisor). Ahora
bien, nuestros objetivos han de concentrarse en cada situacin, ya
que, por su propia naturaleza, no son plenamente formalizables. Por
ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad se concreta de
un modo distinto segn que haya abundancia o escasez de recursos
Muchas veces tomamos decisiones esperando ingenuamente que a pesar de ello vamos
a acertar, y nos abandonamos a la suerte.
A nadie se le oculta que traducir los
objetivos en criterios de valoracin
no es tarea fcil; sin embargo solo
si los hacemos explcitos podremos
tener una cierta seguridad de que la
alternativa elegida apunta a nues-
tros objetivos.
Focalizado
49
energticos; la actual crisis energtica est modificando, en cierto
modo, nuestras preferencias y, consiguientemente, nuestro modo
de definir los problemas.
Formulacin de criterios de valoracin
El mtodo que estamos examinando apunta a que realicemos el
esfuerzo de hacer explcitos los criterios que nos van a guiar para
evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se toman por
corazonada o por un impulso sbito, casi sin mirar sus consecuen-
cias, ni considerar el objetivo final. Observe el lector cmo los cri-
terios de valoracin son una consecuencia lgica de los objetivos
que nos propongamos o, utilizando un lenguaje formal, del "siste-
ma de objetivos y polticas" de la organizacin.
A nadie se le oculta que traducir los objetivos en
criterios de valoracin no es tarea fcil; sin em-
bargo solo si los hacemos explcitos podremos
tener una cierta seguridad de que la alternativa
elegida apunta a nuestros objetivos. Esta etapa,
pues, exige tambin por parte del sujeto un no-
table rigor lgico.
Formulacin de alternativas
En contraste con la etapa anterior, esta exige una postura mental es-
pontnea. Se trata, ahora, de anotar todas las alternativas que nos
vengan a la cabeza, sin preocupamos de su factibilidad. Esta esponta-
neidad es aconsejable porque, como ha puesto de relieve la Psicologa
del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solucin
para un problema tendemos a coger una especie de "carril mental",
que nos aparta de otras posibles vas de solucin. La espontaneidad
nos permite, en cierto modo, evitar esta trampa.
Valoracin de alternativas
Ahora nos encontramos nuevamente con una etapa que requiere
una postura mental rigurosa. Se trata, en primer lugar, de ver
el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a
los criterios anteriormente formulados y, en segundo
lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se
corren, costos, etc. Cuando hay mucha diversidad
de alternativas y de criterios puede ser til cons-
truir una "matriz", situando las alternativas en las
columnas y los criterios en las filas o viceversa.
Al final de esta etapa, el terreno est preparado para
que elijamos entre las alternativas debidamente elabo-
radas y valoradas. Ha llegado el momento de la decisin.
[ contina ]
Cuando nos concentramos en buscar
una solucin para un problema ten-
demos a coger una especie de "carril
mental", que nos aparta de otras po-
sibles vas de solucin.
Hay que estar atentos a
salirse de lo convencional,
observar las evidencias y no
desechar hiptesis imposi-
bles. (pg. 60)
50
Octubre 2012
El caso especial de la resolucin de
problemas y la decisin en grupo
Cuando el trabajo de resolver un problema recae
sobre un grupo, sea o no un comit formal, el m-
todo que estamos examinando adquiere especial
importancia, por varias razones. En primer lugar,
desde el ngulo de la resolucin de problemas,
un grupo es "un conjunto de cabezas pensantes",
cuya actividad intelectual debe ser de algn modo
"coordinada"; ahora bien, el modo ms fcil de lo-
grar esta coordinacin y sincronizacin es invitar
a los participantes a realizar en cada momento y
todos simultneamente una misma "actividad in-
telectual", ya sea reunir informacin o formular
alternativas, etc.... A este fin, el mtodo descrito puede ser un instru-
mento muy til, si se usa con la agilidad requerida.
En segundo lugar, un grupo no tiene ms memoria que la de cada
uno de sus miembros, de ah la importancia de que disponga de una
"memoria externa" o "de grupo"; el modo ms fcil y operativo de pro-
porcionarle esta "memoria de grupo" es procurar que uno de sus miem-
bros anote en una pizarra o en un rotafolio las aportaciones de los
participantes en forma resumida. De este modo, las ideas y las conclu-
siones del grupo estn continuamente a la vista de todos; al propio
tiempo, si el "secretario" seala las etapas claramente en la pizarra, los
participantes pueden conocer la etapa en que estn trabajando. Por
lo dems, estas anotaciones pueden servir de base para redactar la
memoria de la reunin.
No juzgues tus decisiones pasadas con la informacin de la que dispones en el presente: es
autodestructivo.
[ contina ] [ contina ]
Detngase.
Lea
atentamente.
Piense.
"El mundo
entero se
aparta cuando
ve pasar
a un hombre
que sabe
adnde va".
Antoine de Saint-Exupery
(1) Con esta flecha se quiere indicar que las conclusiones obtenidas al tr-
mino de una etapa pueden aconsejar la vuelta a una etapa anterior.
52
Octubre 2012
Diez principios fundamentales
para decidir con eficacia
A andar se aprende andando. A nadar de aprende nadando. Pero a tomar decisiones no se aprende solo
tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan determinados principios bsicos.
1.Preocupate por decidir bien ms que por acertar
Decidir bien no es lo mismo que acertar. A veces uno decide bien, pe-
ro circunstancias imprevisibles hacen que las cosas nos salgan mal. Se
puede decidir bien y no acertar. Podemos decir que las decisiones pue-
den ser correctas o incorrectas en funcin de cmo se decidi y que
pueden ser favorables o desfavorables en funcin de los resultados.
La suerte (buena y mala) es el conjunto de factores impredecibles e
incontrolables que intervienen en una situacin. Es frecuente que los
directivos que han tomado alguna decisin incorrecta, aunque hayan
podido tener suerte y los resultados de esa decisin hayan sido favo-
rables, atribuyan insensatamente el xito a su capacidad directiva, y
sigan decidiendo defectuosamente una y otra vez. Se cuelgan meda-
llas y no atienden a quienes sugieren otros modos ms sensatos de
decidir. El tiempo juega en contra de estos directivos. A medio plazo
las consecuencias negativas de sus defectuosos modos de decidir aca-
ban saliendo a la luz. Si se decide mal, aunque se haya acertado pun-
tualmente, acabarn por llegar a malos resultados.
Uno puede lamentarse de que no supo decidir bien, cuando en reali-
dad tom la mejor decisin posible teniendo en cuenta la informacin
que tena en ese momento.
Tomamos decisiones para resolver asuntos que van surgiendo o que
vamos provocando con el objetivo de mejorar nuestra situacin, y so-
lemos pensar que se ha decidido bien cuando el asunto se ha resuelto
y en caso contrario, si no se ha resuelto pensamos que hemos decidi-
do mal. Este es un error frecuente que cometemos cuando tomamos
decisiones.
2. Identifica claramente tus objetivos
Antes de tomar una decisin lo fundamental es identificar previa-
mente qu se quiere conseguir. Acostumbramos a dar por supues-
to que sabemos lo que queremos, pero muchas veces no es as,
nos falta reflexin para conocer nuestros verdaderos objetivos, y
Extractos del libro Iceberg a la vis-
ta. Principios para tomar decisio-
nes sin hundirse, Miguel . Ario
y Pablo Maella, Ediciones Urano,
Barcelona, 2009.
a veces presentamos como pro-
blemas cuestiones que no lo son
realmente.
La reflexin sobre lo que son
nuestros verdaderos objetivos
es lo que nos permitir definirlos
claramente. Cuanto ms reflexio-
nemos sobre ellos, ms cerca es-
taremos de darles respuesta con
una decisin adecuada. Y qu
significa reflexionar sobre los ob-
jetivos? En primer lugar implica
hacerse una simple pregunta:
Qu quiero/necesito lograr?,
y responderla por escrito. Por
qu por escrito? Porque al anotar
sobre el papel nuestros objetivos
evitamos perder la atencin so-
bre ellos con el paso del tiempo.
Por otra parte, si los objetivos que
nos marcamos son ambiciosos, las
decisiones que tomaremos para
alcanzarlos tambin sern ambi-
ciosas, y al contrario. Por ello, si
nos ponemos metas ambiciosas,
Focalizado
53
[ contina ]
Cuando hay que usar el criterio
lo propio de la funcin directiva
primero el mtodo y luego eso
que el comn de la gente llama
intuicin. (pg. 34)
tendremos ms posibilidades de obtener resultados impactantes que
si optamos por objetivos ms mediocres.
Aparte de saber exactamente qu es lo que queremos conseguir,
tambin tenemos que establecer y clarificar los criterios que nos ha-
rn tomar una decisin u otra. Los criterios son los elementos o las
condiciones que le pedimos a una decisin, es decir, si para una per-
sona la simplicidad es un criterio fundamental, entonces la decisin
que tome deber ser simple.
Lo recomendable es escribir los criterios y otorgar-
les un orden de importancia, es decir, priorizarlos
porque a algunos criterios les daremos ms rele-
vancia para tomar nuestras decisiones que a otros;
por ello es importante tenerlos claros y ordenados,
para que no acabemos tomando decisiones que no
satisfagan nuestros objetivos.
3. Plantea tus problemas en forma realista
Un mismo problema se puede plantear desde muy diferentes pun-
tos de vista y la decisin que tomemos depender de cmo lo hemos
planteado.
Planear un problema de forma realista consiste bsicamente en cen-
trarse en las causas principales del mismo, es decir, preguntarse por
las causas ltimas que lo provocan.
Una forma frecuente de no plantear adecuadamente los problemas
es definirlos en trminos de soluciones, es decir, poner en el enuncia-
do del problema una posible solucin. Cuando en el mismo enuncia-
do del problema incluimos una solucin, nos estamos limitando para
hacer el anlisis de otras posibles soluciones.
Plantearse los problemas de forma ventajosa tambin impide ha-
cerlo con realismo. En la medida en que nuestro planteamiento
sea ms realista tendremos ms posibilidades de tomar una
decisin correcta. La dificultad estriba en que la realidad
se percibe de forma subjetiva, es decir, se ve segn el
color de los ojos con los que la miramos. Dado el ses-
go subjetivo con que enfocamos la realidad, plantear
los problemas de forma realista tambin implica que di-
ferenciemos entre hechos y opiniones o juicios de valor.
Una cosa son las realidades (hechos) y otra las percepcio-
nes subjetivas de esa realidad a la que uno puede otorgar el
estatus de realidad.
Un mismo problema se puede plan-
tear desde muy diferentes puntos
de vista y la decisin que tomemos
depender de cmo lo hemos plan-
teado.
54
Octubre 2012
[ contina ]
Si nos atenemos a los hechos, es decir, a lo que acaece en la realidad
y es comprobable, entonces podremos plantear los problemas de una
forma ms realista y evitar los sesgos personales. Para plantear un pro-
blema y tomar una decisin hay que centrarse en los hechos, en lo
que ha pasado y no en las opiniones o interpretaciones de los hechos.
4. No te autoengaes, es muy fcil
hacerlo
La mejor manera de evitar el autoengao es tenien-
do claro a qu no puedes renunciar, porque si no,
acabars hacindolo. Muchas veces el tomar deci-
siones, antes de analizar las distintas alternativas y
razonar abiertamente cul es la ms conveniente,
optamos por una de ellas por razones emocionales o porque tenemos
una intuicin de que esta es la mejor. En ese momento un error muy
frecuente es cerrarse a considerarse otras posibilidades.
Cuando hemos tomado una decisin, nos cuesta cambiarla aunque
existan razones de peso para hacerlo. El modo ms inteligente de
abordar una situacin de este tipo es la de hacer de abogado del
diablo de la alternativa que nos parece ms adecuada. Si optamos
por una alternativa, hemos de buscar todos los argumentos que pu-
dieran mostrar que esa opcin no es la ms conveniente. Una vez
desmontados todos esos argumentos, deberemos buscar las razo-
nes por las que una alternativa distinta pudiera ser mejor. Y una vez
que se hayan desmontado tambin esas razones, y solo entonces,
podremos empezar a pensar que nuestra alternativa inicial es la ms
conveniente.
Este modo de proceder asegura que se estudian todos los pros y los
contras de las distintas alternativas que se tienen ante una decisin;
se garantiza que se han examinado diversas posibilidades, que se ha
estudiado el asunto desde distintos puntos de vista.
Si uno se encuentra en una situacin desagradable debe intentar salir
de ella. Para ello debe buscar alternativas y analizar sus consecuen-
cias; comparar cada alternativa con su situacin actual, y solo cuando
considere que hay una opcin mejor que la actual, debe tomarse la
decisin de cambiar. Pero realizar un cambio porque mi posicin ac-
tual es mala es algo muy arriesgado.
5. Atiende solo la informacin relevante
Filtramos la informacin que nos llega para adecuarla a nuestros inte-
reses, y ello nos dificulta el tomar decisiones ajustadas a la realidad.
Sin procesos claros ni canales de comunicacin establecidos es muy
Si optamos por una alternativa, he-
mos de buscar todos los argumentos
que pudieran mostrar que esa opcin
no es la ms conveniente.
56
Octubre 2012
difcil que toda la informacin relevante para la toma de una decisin
llegue al decisor. Cuando no comunicamos adecuadamente las reac-
ciones de los dems tampoco son adecuadas.
Los directivos tienen que tomar decisiones en relacin con la informa-
cin de que disponen. Cuanta mayor informacin poseen, menos incer-
tidumbre tendrn y ms se pueden asegurar los resultados satisfactorios
de sus decisiones. Es por eso que los directivos sue-
len buscar siempre ms informacin para decidir, y
cuanta ms, mejor. Por tanto, la informacin puede
tener valor, pero tambin tiene un costo. Antes de
buscar informacin hay que cerciorarse de que vaya
a ser de utilidad, y que el costo no sea superior al va-
lor que aporta.
Otro error que se comete al utilizar informacin en la toma de decisio-
nes es que habitualmente se hace sobre la base de la informacin dispo-
nible en vez de utilizar la informacin que es relevante en esa situacin.
6. Reconoce la incertidumbre y gestinala
Mantener el escepticismo sobre las propias suposiciones nos permite en
todo momento replantearnos una situacin y tomar mejores decisiones.
Una decisin casi siempre implica una incertidumbre, y quien quiere evitarla
acaba anulando su propia capacidad de tomar decisiones. Quien teme en
exceso de la incertidumbre dificulta la posibilidad de tomar una decisin.
Ante una situacin futura incierta lo primero que hacemos es suponer
cul es el escenario ms razonable. Esta situacin est muy bien como
punto de partida, pero a continuacin puede venir el error. Nos cree-
mos que ese escenario es el que realmente va a haber y actuamos en
consecuencia olvidando que las cosas pueden darse de modo diferen-
te a como hemos supuesto.
No sera ms razonable reconocer la incertidumbre de antemano
y pensar en posibles escenarios diferentes, unos ms probables que
otros? S, es ms razonable, pero tambin es ms complicado y no sa-
bemos cmo actuar ante distintos futuros posibles.
Las suposiciones que hacemos sobre una situacin a veces nos pare-
cen tan elementales que ni siquiera nos las cuestionamos. En general,
cuando una persona dice estar segura de algo, normalmente el nivel
de seguridad real que tiene es de entre el 80 % y el 90 %.
Habitualmente le tenemos miedo a la incertidumbre. No sabemos cmo
tratarla. Pero es precisamente en la incertidumbre donde se producen
Fuente: Iceberg a la vista, M.
A. Ario, P. Maella, Ed. Urano,
2009.
Antes de tomar una de-
cisin identifica realmen-
te qu es lo que quieres
conseguir.
Antes de buscar informacin hay que
cerciorarse de que vaya a ser de uti-
lidad, y que el costo no sea superior
al valor que aporta.
Focalizado
57
[ contina ]
las oportunidades. Anticipemos la incertidumbre e incorpormosla a
nuestra vida. Reconocer la incertidumbre implica arriesgar. Quien no
est dispuesto a arriesgar, ni siquiera un poco, no podr tomar deci-
siones de calidad, o las que tome sern muy poco innovadoras.
7. S creativo y genera alternativas
Para poder decidir tenemos que tener alternativas. Sin ellas no hay
eleccin posible. Por consiguiente, cuantas ms alternativas haya, ma-
yores posibilidades de eleccin tendremos para tomar una decisin.
La creatividad adquiere una importancia relevante en el proceso de
toma de decisiones en la medida en que nos permitir generar alter-
nativas. El principal problema para el desarrollo de
nuestra creatividad acostumbramos a ser nosotros
mismos. La desconfianza en uno mismo no solo ha-
ce que no seamos creativos, sino que provoca que
siempre nos estemos excusando ante nosotros mis-
mos para no tomar decisiones que pensamos que
sera bueno tomar.
Por otro lado, boicoteamos nuestra creatividad con nuestra actitud de
evaluar las alternativas a medida que las vamos generando. Muchas
personas hacen esto, es decir, realizan al mismo tiempo el proceso de
generacin de ideas y el de evaluacin. El resultado es que ellos mis-
mos abortan sus alternativas al mismo tiempo que las estn creando.
Para evitarlo hay que separar el proceso de creacin de alternativas
del de su evaluacin, es decir, primero hemos de hacer aflorar todas
las ideas que se nos ocurran, y luego, y solo luego, irlas evaluando una
a una. De este modo conseguiremos generar ms ideas, as como no
descartar de antemano algunas ciertamente vlidas.
El entorno empresarial tampoco acostumbra a ser muy propicio para
el desarrollo de la creatividad. Frecuentemente se acostumbra a re-
chazar las nuevas propuestas para seguir los patrones ms o menos
estructurados que gobiernan en una empresa. Las excusas son siem-
pre las mismas: No tenemos presupuesto, "Ya se prob algo
similar y no funcion.
Tanto los frenos que provienen de nosotros mismos como
los que vienen del exterior los tenemos que superar para
ser ms creativos, porque no hay ninguna razn para su-
poner que la primera alternativa que se nos ocurre ante
un problema es la mejor, por tanto, si queremos tomar de-
cisiones de calidad tenemos que continuar generando alterna-
tivas. La cantidad es hermana de la creatividad, y la creatividad de
Boicoteamos nuestra creatividad con
nuestra actitud de evaluar las alter-
nativas a medida que las vamos ge-
nerando.
El mtodo cientfico de toma
de decisiones contiene dos
actividades o procesos de na-
turaleza distinta: La "resolucin
de problemas" y la "decisin".
(pg. 44)
58
Octubre 2012
la toma de decisiones correcta. Las personas que solo tienen una opcin
se ven obligadas a seguirla y a defenderla cueste lo que cueste. No
hay nada ms peligroso que una idea cuando es la nica que se tiene.
8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias
Antes de decidir es fundamental analizar las implicaciones que nues-
tras decisiones puedan tener. Si no lo hacemos as corremos el peligro
de que las consecuencias negativas de nuestras decisiones superen a
los beneficios que pretendamos alcanzar, y todo por no analizar las
posibles consecuencias de nuestras decisiones.
A la hora de tomar decisiones, uno de los condicionantes mentales de
los que tenemos que ser conscientes e intentar evitar es que solemos
dar un peso excesivo a las consecuencias que se van a producir en un
futuro inmediato y concedemos poca importancia a las consecuencias
futuras ms distantes en el tiempo.
En concreto cuando tomamos una decisin tenemos que prestar aten-
cin a tres cosas: se va a solucionar con esta decisin el problema
que tenemos?, qu impacto tiene esta decisin en las personas a las
que afecta?, qu impacto tiene esta decisin en m?
9. Lo que decidas ponlo a la prctica
Tomar una decisin es un elemento fundamental pero implementarla,
es decir, hacer que se ponga en prctica lo es an ms. Para conse-
guir efectividad, a la decisin le tiene que seguir la accin. Podemos
haber dado con la mejor de las soluciones posibles, pero si luego no
actuamos el impacto es nulo. Invertir tiempo en tomar una decisin
es intil si no se va a poder aplicar. Ninguna decisin es buena hasta
que alguien hace algo con ella. Por tanto, uno de los criterios a la ho-
ra de tomar una decisin debe ser su aplicabilidad.
La mayor parte de las decisiones que tomamos en el mbito em-
presarial son del tipo de las que para que se puedan aplicar ten-
dremos que convencer a terceras personas, ya sean clientes, jefes,
proveedores, colegas o colaboradores. A veces necesitaremos que
nos autoricen un presupuesto para implantar nuestra decisin, o
que nos faciliten determinados recursos, o que nos liberen de otras
cosas. En estos casos antes de tomar la decisin tenemos que anali-
zar si va a ser posible contar con los apoyos que necesitamos para
poder llevarla a la prctica.
Antes de tomar la decisin, entonces, es conveniente realizar un anli-
sis para gestionar la implantacin. Para realizarlo podemos preguntar-
nos quin tendr que apoyarme para poder llevarla a la prctica, luego
identificar cmo les va a afectar
lo que les propongo y, finalmen-
te, profundizar en los beneficios
que podrn obtener en caso de
apoyarme. Si tenemos esta infor-
macin nos ser ms fcil gestio-
nar la adhesin de los dems a
nuestras decisiones.
10. S consciente de que
no todo es racionalidad
Tericamente decidir de un mo-
do racional es lo ms adecuado.
Pero el ser humano no solo es ra-
cional. Incluso cuando intentamos
ser racionales, los impulsos emo-
cionales emergen. Por eso, con
frecuencia, tomamos decisiones
que no estn estrictamente ba-
sadas en la razn. Y este hecho
no es bueno o malo en s mismo,
simplemente es.
Para tomar decisiones correcta-
mente lo fundamental es cono-
cernos bien a nosotros mismos:
cules son nuestros puntos dbi-
les y fuertes a la hora de decidir.
Al conocer bien cmo pensamos,
cmo decidimos, evitaremos los
errores que pueden ser evitados
y, sobre todo, podremos ir apren-
diendo de los errores cometidos.
Al final decidir bien consiste en una
combinacin adecuada de razn
e intuicin. La intuicin es muy til
si va acompaada de la razn. La
intuicin es algo que trabaja a ni-
vel del subconsciente. Intuimos
que algo es bueno y no sabemos
dar las razones de por qu, pero
tenemos esa sensacin. Si supi-
ramos decir el porqu, ya no sera
intuicin, sera razonamiento.
60
Octubre 2012
Las personas que aportan ideas creativas, tiles e implementables en
la organizacin hacen uso de tcnicas de pensamiento creativo. Sin
estas tcnicas, las personas con amplio conocimiento de campo y gran
motivacin corren el riesgo de buscar soluciones dentro de los mismos
patrones, rutinas y procedimientos de siempre. Precisamente, las tc-
nicas permiten dirigir la atencin hacia lo desconocido e inexplorado.
Las tcnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistem-
ticas que las personas y grupos pueden ejecutar deliberadamente con
el objetivo de dirigir la atencin hacia la identificacin y superacin de
los patrones habituales de pensamiento y de conducta, estimulando la
generacin de ideas y abordajes novedosos, tiles e implementables.
Primero: la creatividad requiere de la generacin de las condiciones
adecuadas en trminos de motivacin o clima grupal, tiempo, reglas
de juego, eleccin de lugar, facilitador y otras que sern discutidas
ms adelante en este captulo.
Segundo: todas las tcnicas sirven para identificar los patrones
con los cuales habitualmente se aborda el desafo en cuestin. Es-
ta identificacin requiere una reflexin de segundo orden. No solo
debemos reflexionar sobre nuestro comportamiento (reflexin de
primer orden), sino tambin sobre los supuestos que guan dicho
comportamiento.
Tercero: salir de lo habitual requiere la capacidad de suspender el jui-
cio y separar el momento de generacin de ideas del momento de
su evaluacin. Sin informacin previa y a simple vista, no sabemos si
un brote se convertir en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos dejar
que crezca. Juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote,
y, tal vez, esa idea se habra convertido en revolucionaria.
Finalmente: toda tcnica de pensamiento creativo implica la introduc-
cin intencional de un elemento disruptivo que desva nuestra aten-
cin de los patrones habituales.
El desarrollo de ideas creativas
La toma de decisiones muchas veces va de la mano de la generacin
de nuevas ideas y de soluciones innovadoras para situaciones diarias o
excepcionales. Veamos algunas recomendaciones para obtener ideas
creativas.
Extractos de las pgs. 67-68, captulo
Creatividad, la idea. Libro a la venta
en el IEEM.
Focalizado
61
El mtodo del caso
El aprendizaje por el mtodo del caso, una
forma prctica y muy atractiva de acercarse
a la realidad empresarial, fue desarrollado
en Harvard. Hoy es, sin duda, uno de los
puntos clave de los programas del IEEM y
del IESE, la escuela n 1 en formacin de
directivos (Financial Times 2012).
Video recomendado
www.ieem.edu.uy/socrates
reas Prensa Videos Autores Revistas
El mtodo del caso
Scrates
Inspiracin para mejores directivos
Por Revista de Negocios
Viernes 19, octubre 2012
Conozca en este video qu es un caso y
para qu sirve. Testimonios de profesores
y participantes de programas del IESE nos
cuentan cmo funciona esta metodologa
y los beneficios que aporta a la formacin
directiva.
62
Octubre 2012
Afirmar que una decisin ha sido acertada no depende necesariamente
de que haya solucionado el problema que se deseaba resolver. Obvia-
mente una condicin necesaria para que la decisin merezca el adjetivo
de acertada es precisamente que el problema se resuelva. Pero solo
es una condicin necesaria, nunca suficiente. Para que tambin sea
suficiente debe cumplirse que tal decisin no haya plantado la semi-
lla de problemas futuros; dicho de otra forma, una decisin, adems
de solucionar el problema inmediato, debe facilitar menos problemas
en el futuro, o al menos no traer como consecuencia no deseada la
aparicin de nuevos problemas. La afirmacin anterior pone nfasis en
que es muy complicado juzgar si una decisin ha sido buena solo por
observar sus resultados. En todo caso, podra afirmarse que a partir de
la observacin a lo largo del tiempo de las decisiones de una persona y
del conjunto de consecuencias que se van acumulando en ese mismo
perodo, sera posible realizar un juicio de valor ms o menos general
acerca de la aparente eficiencia de ese decisor. Pero no mucho ms
que eso. Los resultados de lo que sea suelen estar influenciados por
muchas variables, entre las que no son menos importantes las exge-
nas a la accin del decisor.
La ancdota del Gran Cicln (ver recuadro Un emprendimiento en el
Atlntico Sur) puede ser un buen ejemplo de lo que aqu se afirma.
Qu tal les fue a Juan y su compaero?, fue buena su decisin?
En realidad no salieron mal de su aventura. Salieron sin deudas y con
una cierta ganancia en efectivo. Ms an, como dijo Juan en aquella
misma sesin: Imaginen que durante mi estada en el Sur hubie-
ra conocido a una chica del lugar, unos meses despus me
casaba con ella, y poco tiempo despus sus padres su-
fran un lamentable accidente y ella se converta en
la nica heredera de diez mil hectreas. Debera-
mos considerar esta consecuencia en mi situacin
patrimonial originada en aquella decisin empren-
dedora que me llev a vivir en el Sur?. Obviamen-
te se trata de una pregunta retrica. A nadie se
le ocurri en aquel momento, y no se le ocurrira
a ningn lector ahora, afirmar que la bondad de la
decisin de emprender pudiera evaluarse por la situa-
cin patrimonial derivada de su casamiento. Sin embargo,
Importan los resultados?
Por Pablo Regent, profesor del IEEM
En los hechos, todo directivo es
algo intuitivo y un poco met-
dico a la vez. Sin embargo, no
se trata de ser un poco de cada
cosa as como as. (pg. 34)
Focalizado
63
es muy comn que las personas se limiten a evaluar la calidad de una
decisin por sus resultados, incurriendo as en un error muy grave por
sus consecuencias en futuras decisiones.
Como dice Miguel ngel Ario
1
: "Dirigir bien consiste no solo en re-
solver los problemas actuales, sino en poder resolver tambin los pro-
blemas futuros las evaluaciones de los resultados de una decisin
se hacen a priori, antes de tomarla y, sin embargo, los resultados se
producen a posteriori, despus de que la misma se ha puesto en prc-
tica puede pensarse que una decisin va a ser eficaz cuando real-
mente, una vez puesta en prctica, lo es menos. Sin embargo, esto
no es lo ms importante. Lo realmente importante,
lo que puede producir aprendizaje negativo, es que
la evaluacin sea incompleta. Si la evaluacin de los
resultados es acertada, uno puede aprender de ese
error. Pero si se dejan de considerar algunos resul-
tados (no inmediatos), estos no van a dejar de pro-
ducirse, y, sin embargo, por no tenerlos en cuenta,
harn que sea imposible aprender de ellos".
La decisin del Gran Cicln tuvo errores a priori, quizs el ms impor-
tante fue no considerar la reaccin de los competidores instalados en
la zona. Hubiera sido tan difcil considerar a priori que tal reaccin
hostil podra llegar a presentarse? Si lo hubieran considerado, no hu-
bieran podido desarrollar un plan de contingencia? Aunque esto fue
un claro error del proceso decisorio, podra no haber habido tal accin
de los competidores. Aunque as hubiera sido, la decisin merecera
una nota negativa por no haberlo tenido en cuenta.
La situacin desgraciada a la que se enfrentaron los emprendedores
se vio favorecida por la fortuna de la devaluacin. Pero tambin se
favorecieron por haber construido un buen buque, que les abri po-
sibilidades de venta, a la vez que tambin ayud que el crdito que
consiguieron haba sido en moneda local. En estas dos caractersticas
se puede afirmar que la decisin a priori fue acertada. Pues por haber
construido un barco de calidad y decidir acertadamente en la estruc-
tura financiera, en lugar de crearse ms problemas, se encontraron
en mejores condiciones de resolver los problemas que inopinadamen-
te se le presentaron.
Lo que es seguro es que Juan y su amigo aprendieron mucho de su
experiencia. As se percibi cuando lo explicaron con lujo de detalles.
El resultado no fue tan malo, hasta se podra catalogar de bueno, pe-
ro la ganancia mayor que obtuvieron fue aprender a decidir mejor,
algo que los iba a acompaar en el resto de su vida emprendedora.
Fuente: Iceberg a la vista, M. A. Ario, P. Maella,
Ed. Urano, 2009.
Si te propones metas ambiciosas podrs
obtener resultados de impacto.
1. Ario, Miguel ngel, Toma de decisiones
y gobierno de las organizaciones, Deusto,
2005, pp. 29.
64
Octubre 2012
Un emprendimiento en el Atlntico Sur
Hace ya veinticinco aos, durante una sesin del curso de NAVES
2
que tom co-
mo participante del MBA, escuch la siguiente ancdota de parte de un antiguo
alumno que haba sido invitado para contarnos su experiencia emprendedora:
Unos aos atrs, durante este mismo curso, junto con Juan decidimos desarrollar
un plan de negocio no solo para aprobar el curso sino para llevarlo a la prctica.
Juan era bilogo marino y yo haba estudiado ingeniera naval. Decidimos aprove-
char una oportunidad que pareca muy prometedora. Juan saba que la pesca que
se llevaba a cabo en el Atlntico Sur de una especie muy cotizada presentaba gra-
ves dificultades que encarecan el proceso. Los barcos que se utilizaban no eran
muy adecuados y exigan trabajar en condiciones poco eficientes. Dado que yo era
ingeniero naval, Juan crea que si se diseaba un barco con unas caractersticas
innovadoras se podra multiplicar por dos la eficiencia de los pescadores tradicio-
nales. Luego de un intenso tiempo de estudio y diseo, concretamos el proyecto.
Ayudados por un crdito a largo plazo, un ao y medio despus desembarcamos
en uno de los puertos ms al sur de Amrica, y ante la incredulidad de los pescado-
res locales, que no hacan ms que rerse de nuestro pesquero con aspecto futuris-
ta, comenzamos nuestras expediciones. Pocas semanas despus las risas se haban
convertido en caras serias. La eficiencia del Gran Cicln (as se llamaba la nave, en
honor al equipo del que tanto Juan como yo ramos simpatizantes) superaba has-
ta nuestras propias expectativas. Para mejor, los precios de la especie que pesc-
bamos estaban por las nubes, por lo que el negocio marchaba a las mil maravillas.
Un da recibimos un sobre de la agencia estatal que emita los permisos de pesca.
En forma breve y sucinta se nos informaba que debamos suspender la actividad
de pesca pues nuestro permiso de pesca haba sido cancelado. Las gestiones que
realizamos durante casi cuatro meses no tuvieron ninguna eficacia. Segn una nue-
va interpretacin de la autoridad correspondiente, la forma en que el Gran Cicln
realizaba la pesca afectaba la sustentabilidad de la especie. De nada vali explicar
que eso no era as y presentar informes de especialistas nacionales y extranjeros.
El nico camino que nos quedaba era iniciar una accin administrativa y, si esta no
prosperaba, seguir en la va judicial. Segn se nos dijo por parte de nuestros aseso-
res legales, nunca habra una resolucin antes de uno o dos aos.
A esas alturas nuestra empresa estaba al borde de la quiebra. Las cuotas de la
financiacin se haban llevado nuestros ahorros. Esperar uno o dos aos era im-
pensable. Cuando estbamos al borde de la desesperacin, Argentina nos regal
una devaluacin violenta. Nuestro crdito haba sido tomado en moneda nacio-
nal, lo que haca que si conseguamos hacernos de dlares, podramos cancelar
el crdito en forma ventajosa. Mis contactos en la industria me permitieron en-
contrar un comprador en Noruega, que se sinti atrado por una nave de ltima
generacin a un precio de ganga. Con esos dlares cancelamos el crdito e inclu-
so sobr una pequea cifra para repartirnos".
2. NAVES: Nuevas
Aventuras Empre-
sariales, denomina-
cin de los cursos
sobre emprender,
que suele utilizarse
en las Escuelas de
Negocio asociadas
al IESE.
66
Octubre 2012
Se trata de pasar de una cuestin de diagnstico a una cuestin de
decisin y finalmente convertirlo en una cuestin de accin. Su lectura
es til en la medida que se practique con el mtodo del caso.
Los pasos son:
1. Definicin del problema
2. Establecimiento de criterios
3. Bsqueda de alternativas
4. Valoracin de alternativas
5. Toma de decisin
6. Elaboracin del plan de accin
7. Follow up
1. Sobre la definicin del problema
Un problema puede definirse como un conjunto de hechos o circuns-
tancias de solucin dudosa que dificulta la consecucin de algn fin.
O una diferencia entre lo que pasa y lo que debiera suceder.
En cualquier organizacin siempre coexisten varios problemas, pe-
ro alguno de ellos ser el ms crucial, o el ms urgente, o el ms f-
cil de resolver.
Partiendo de los hechos, datos y opiniones, segn el
modo de ver de quien haya de decidir, se podr elegir
el problema para resolver. Tal problema sera la cau-
sa principal o resultado del diagnstico de la situacin.
Hay que estar atentos a salirse de lo convencional, observar las evi-
dencias y no desechar hiptesis imposibles.
Unas veces el problema est explcito y claro; otras hay que escudriar
y analizar para identificarlo. Es propio de las personas con capacidades
Cuestiones de decisin
para la accin directiva
Por Luis Manuel Calleja, profesor del IESE
Qu pasos se deben seguir para resolver problemas? A continuacin
presentamos una serie de aclaraciones sobre el procedimiento clsico
de siete pasos para la resolucin de problemas de accin.
Es habitual estar de acuerdo en los
principios ms elevados pero diferir
en las aplicaciones concretas.
Focalizado
67
y responsabilidades directivas el detectar los problemas que an no
se han manifestado explcitamente.
Los problemas necesitan dos tipos de soluciones relacionadas: la tc-
nica, que resuelve puntualmente la cuestin, y la solucin de fondo
o aspecto directivo, que ayudar a que no se repita el problema por
atajar la causa de fondo.
Los problemas tcnicos implican objetos materiales menos com-
plejos e inciertos que los problemas directivos, pues estos implican a
personas libres.
2. Sobre el establecimiento de criterios de solucin
Los criterios son condiciones, lmites, restricciones, guas o detalles
sobre cmo se habran de hacer las cosas. Se refieren principalmente
a los medios, a los cmos se han de realizar las cosas, pero dejan
margen interpretativo.
Los criterios suelen aplicarse juzgando la situacin concreta de modo
que no son recetas y se exige buen juicio prudencial de los gestores.
Ciertamente si hubiera varios objetivos o problemas que resolver si-
multneamente, cada uno de ellos sera condicin del resto, es decir,
sera un criterio adicional. Los criterios lmite discriminan.
Hay criterios de muchas naturalezas: segn todas y cada una de las
reas funcionales (criterios comerciales, financieros, logsticos, ticos,
operativos, de factor humano, medioambientales, etc.) y cada empre-
sa suele tener los suyos, de modo que ante un mismo problema puede
ser razonable distinta alternativa y distinta manera de llevarla a cabo.
Los criterios ticos tienen una naturaleza diferente de los dems;
son criterios deseables, de orden, de modo que ayudan a las priori-
dades: jerarquizan.
Hay criterios cuantitativos y cualitativos. En todos se debe establecer
un orden de prioridades y de prelacin, es decir, un orden de aplica-
cin prioritaria (si pasa el primero, aplicar el segundo, etc.).
Cualquiera de esos criterios mencionados puede formularse positiva-
mente (siempre hacer tal cosa), negativamente (nunca hacer tal otra),
excepcionalmente (si pasara tal cosa consultar a la alta direccin).
Los criterios si se aplican persistentemente se convierten y denomi-
nan polticas.
Pero a veces por polticas tam-
bin se entienden modos de ha-
cer habituales que responden a
unos criterios (polticas medioam-
bientales de un gobierno: son me-
didas, leyes, proyectos y tam-
bin criterios que se emplean).
Los criterios puede tener distin-
to rango de importancia. Tienen
mximo rango los corporativos
o institucionales, menor los fun-
cionales o directivos y el mnimo,
los operativos. La importancia se
dice en trminos de amplitud de
aspectos que afecta y a su dura-
cin en el tiempo.
Es habitual estar de acuerdo en
los principios ms elevados pero
diferir en las aplicaciones concre-
tas. Sin este acuerdo de principio
no se llegara a nada en las discu-
siones sobre aplicacin.
3. Sobre la bsqueda de
alternativas u opciones
de solucin
Una alternativa es una opcin de
solucin posible a algn problema
que suele ser excluyente de otras.
Cada una suele tener criterios di-
ferenciales.
No hay que dejar ninguna sin
considerar, no debe haber hi-
ptesis imposibles, incluso se
debe considerar la de no hacer
nada o seguir igual, a fin de pon-
derar sus efectos primarios y se-
cundarios.
No solo hay que considerar las
alternativas excluyentes dile-
mas sino tambin las intermedias
[ contina ]
68
Octubre 2012
mezcladas que sean posibles. El mtodo del caso ayuda a ampliar el
abanico de posibles soluciones.
Cada alternativa exige un plan de accin que detalle en orden a la
realizacin cmo se va a llevar a cabo.
Cada alternativa implica una familia de medidas y acciones subsiguien-
tes, alguna de las cuales puede ser comn a todas las dems alternativas.
Las alternativas ms condicionantes son las corpo-
rativas y las de negocio. En funcin de estas se ar-
ma cada una con las organizativas, sistemas, etc.
4. Sobre la evaluacin de cada alternati-
va segn los criterios
La solucin del problema sera aquella alternativa que mejor cum-
pliera los criterios o mejor se amoldara en lo posible a ellos.
Con frecuencia la que mejor cumple sobre el papel no nos con-
vence totalmente. En estas circunstancias suelen generarse nuevos
criterios de solucin o se nos ocurren nuevas alternativas e incluso
se redefine mejor el problema. La discusin de casos ayuda a concre-
tar las diversas intuiciones.
Es ms aparentemente objetiva la evaluacin numrico-cuanti-
tativa, ya que solo tiene en cuenta los aspectos medibles numrica-
mente, o correlaciones estadsticas, de modo que desconsidera casi
todos los aspectos personales o conceptuales profundos. Se precisa la
ponderacin prudencial: antecedentes, relaciones de causa-efecto, etc.
5. Sobre la toma de decisin
La decisin es un proceso solo en parte racional; lo emocional e
intuitivo influyen decisivamente, por eso conviene objetivar lo ms
posible con el concurso de otras personas. La indecisin incapacita
para dirigir.
Debe procurarse lo razonable, no lo ptimo, pues es-
to, si falla, suele conducir a lo psimo. Huir de los ex-
tremos con el fin de poder acudir a un plan B en
caso de error.
Es preciso decidir en el momento oportuno e ini-
ciar la accin cuando sea necesario. La indecisin, el
retardo o la precipitacin tienen difcil reversin pues
se hace confusa la correccin.
La decisin suele ser cosa de una per-
sona, ms o menos ayudada o acon-
sejada; el resto del proceso puede
hacerse ms participativamente.
Aparte de saber exactamen-
te qu es lo que queremos
conseguir, tambin tenemos
que establecer y clarificar los
criterios que nos harn tomar
una decisin u otra. (pg. 52)
Focalizado
69
La decisin suele ser cosa de una persona, ms o menos ayudada
o aconsejada; el resto del proceso puede hacerse ms participativa-
mente. Entrenarse a perder el miedo al error, al fracaso, al ridculo.
Hay que tomar aquellas decisiones que le competen a uno, dejando
el resto a quien sea; por distinta naturaleza, responsabilidad o nivel.
No hay que prejuzgar su dificultad de implementacin; esta consi-
deracin ser posterior.
Una decisin es buena si se toma responsable, fundamentada y
documentadamente con los datos disponibles, incluso si el resultado
final no fuera bueno.
6. Sobre el plan de accin
El plan de accin es la descripcin somera de la secuencia de accio-
nes para realizar, junto al programa, los procedimientos estndares
y los procesos elementales para ello. La concrecin en cuanto a los
medios y recursos es crtica.
La principal caracterstica de un plan de accin es su realismo: que se
pueda llevar a cabo con los medios disponibles. Hay que huir del sndro-
me del consultor que tiende a soluciones perfectas pero inaplicables.
Implica seleccionar a las personas para ello. Conviene involucrar a
quienes lo tienen que ejecutar, dejndoles autonoma para elegir los
modos siempre que razonablemente se resuelva el problema dentro
de los criterios establecidos.
Si tiene cierta envergadura y singularidad podra denominarse
proyecto. Su grado de innovacin tecnolgica, de impacto sobre
el negocio o la organizacin, su complejidad o urgencia caracteri-
zar su ejecucin.
Si el plan es complicado puede que en la solucin radique el verdadero
problema. Se trata de No resolver un problema con otro problema peor.
Si se viera que la alternativa elegida como idnea dejara de serlo
a causa de la dificultad del plan de accin habra que escoger otra
alternativa no tan ptima. Con frecuencia se desarrollan nuevos
criterios, alternativas, e incluso redefiniciones del problema inicial.
7. Sobre el seguimiento del plan o follow-up
Se trata de tener un procedimiento para seguir el desarrollo del
plan de accin y poder intervenir a tiempo. Hacer que las cosas
Fuente: Iceberg a la vista, M. A.
Ario, P. Maella, Ed. Urano, 2009.
Piensa bien qu objetivos
quieres lograr porque se-
gn sean unos u otros te lle-
varn a una decisin u otra.
sucedan como se plane y reali-
zar modificaciones.
Es un proceso de medir no
simplemente contar averiguan-
do qu pasa y por qu, as como
analizar las desviaciones con el fin
de reaccionar si se salen de lo or-
dinario (de la desviacin tpica).
En esta fase se ejerce la direc-
cin, el impulso, la correccin, el
hacer-hacer sin entrar en el de-
talle del plan salvo emergencias
o situaciones susceptibles de em-
peorar con consecuencias serias.
Durante la implementacin del
plan, el problema puede evolu-
cionar a mejor o a peor, o a otro
muy distinto quizs haya que
reiniciar todo el proceso desde
el primer paso.
La prudencia es la principal capa-
cidad operativa o virtud de la per-
sona que dirige. Esta no es una
cuestin intelectual sino prctica,
que se adquiere por repeticin de
actos. La sucesiva aplicacin del
proceso genera la pericia necesa-
ria para gobernar.
70
Octubre 2012
La trampa del ancla. Cuando estamos recapacitando sobre una deci-
sin, la mente concede un peso desproporcionado a la primera informa-
cin que recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales sujetan
los pensamientos y juicios posteriores.
La trampa de la situacin creada. A todos nos gusta creer que adop-
tamos las decisiones con lgica y objetividad. No obstante, lo cierto es
que todos estamos cargados de predisposiciones, y esas predisposiciones
afectan a las decisiones que adoptamos. La ruptura con la situacin creada
significa llevar a cabo una accin, y cuando realizamos una accin asumi-
mos responsabilidades, exponindonos a recibir crticas y a arrepentirnos.
La trampa de los costos irrecuperables. Otra de las predisposiciones
que solemos tener muy arraigada es la de adoptar las decisiones que
justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones anteriores ya no
resulten vlidas.
La trampa de la prueba de confirmacin. Este perjuicio nos empuja a
buscar informacin que ratifique la opinin o el instinto que tenemos y
al mismo tiempo a evitar la informacin que puede contradecirlo.
La trampa de la expresin. El primer paso para adoptar una decisin
consiste en expresar la cuestin. Es tambin uno de los pasos ms deli-
cados. La forma en que se exprese el problema puede afectar en gran
medida a las decisiones que adoptemos.
Las trampas de las estimaciones y las previsiones. Mediante la prc-
tica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor. No obstante, hacer es-
timaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy
distinta. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo
de estimaciones y previsiones, rara vez consiguen informacin clara so-
bre su exactitud.
Trampas en la toma
de decisiones
La toma de decisiones es la tarea ms importante de un directivo. Es tam-
bin la ms difcil y la ms arriesgada. Las malas decisiones pueden perju-
dicar, a veces de forma irreparable, a la empresa y a la carrera profesional.
Presentamos seis trampas que minan el campo de la toma de decisiones.
Extractos de Toma de decisiones,
P.Drucker, J. Hammond, R. Keeney, H.
Raiffa, A. Etzioni, C. Argyris, P. Stryker
y A. Hayashi. HBS, Deusto, 2004.

Foca Liza Do

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