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Cómo desarrollar

el Plan del Proyecto

I

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Capítulo 3 Cómo desarrollar el Plan del Proyecto·
3.1 Objetivos generales • Comprender la importancia del Plan del Proyecto como herramienta que guía la ejecución y el control, facilita la comunicación efectiva y establece los criterios para medir el desempeño del proyecto . • Comprender qué documentos integran el Plan y cómo elabora rlos: ~ Por qué es importante y qué procedimientos incluye. ~ Describir paso a paso el proceso para su desarrollo. ~ Aplicar cada una de las herramientas que integran el Plan en un caso práctico. 3.2 Introducción Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas documentadas en el Charter, lo cual nos indica qué pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cómo vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene las nueve áreas descritas en el capítulo 1, en forma integrada, que nos servirá como guía completa y congruente para ejecutar y controlar el proyecto. El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o navegación contra el cual compararemos el avance, para evaluar periódicamente el desempeño del proyecto. Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas las áreas que lo influyen como: ventas, recursos humanos, mantenimiento, operación, etc. En nuestra metodología aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del proyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto, comparable al plan de negocios, donde de manera similar consideraremos las nueve áreas que afectan todo proyecto.
inicio

cierre

Después de visualizar la misión por cumplir y sus objetivos, en la planeación elaboramos el Plan del Proyecto que prevé el cómo vamos a lograrlos.

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I

Capítulo

3

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u

plan ejecución

e
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figura 1

tiempo

balance A-T-$

plan

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ejecución acción correctiva

La figura 1 ilustra un plan de vuelo donde el eje vertical, grafica el porcentaje de avance y el horizontal, la línea del tiempo. El punto a es donde nos encontramos, y el punto b, es nuestra meta (establecida en el Charter). En el eje de tiempo nos muestra el equilibrio A-T-$ (Alcance-Tiempo-Costo), que debemos realizar periódicamente para asegurar el cumplimiento de acuerdo con los parámetros establecidos en el Charter (corte O). La curva en forma de media campana, representa el plan de vuelo (Plan del Proyecto integrando las nueve áreas), el cómo llegaremos del punto a al b. La línea punteada representa la ejecución, donde en la fecha de corte 1 comparamos lo ejecutado (20%), contra lo planeado (25%), identificando una desviación de -SOfo (control). En la figura 2 establecemos la accion correctiva (planeación adicional), y la llevamos a cabo (ejecución), para volver a tomar el rumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otra comparación de lo ejecutado contra lo planeado, y al no encontrar diferencia, seguimos con la ejecución. La figura 3 muestra la banda de margen o tolerancia, dado que es poco realista el pretender que no se presenten desviaciones. En un vuelo, el avión se encuentra el 95% del tiempo fuera de la trayectoria planeada, pero continuamente el piloto conoce sus puntos de referencia y sus límites para actuar oportunamente y asegurar el cumplimiento de los objetivos. Práctica común - Plan del Proyecto

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corte 1 corte 2

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Por lo general no desarrollamos un Plan del Proyecto tomando en cuenta las nueve áreas. Si sólo consideramos el tiempo y el costo, no generamos un plan con fiable contra el cual comparar el desempeño, pues al momento que el resto de las nueve áreas ejerzan su influencia, dicho Plan sufre cambios, lo que impide que nuestro control sea veraz, confiable y efectivo.

Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 73

Plan del Proyecto
¿Para qué sirve? • Guía la ejecución y el control del proyecto. • Establece el estándar o punto de referencia contra el cual evaluar el apego al cumplimiento; en otras palabras, el éxito del proyecto. • Facilita la comunicación entre los involucrados. • Documenta los criterios de las nueve áreas y su aprobación.

¿Qué incluye?

I •

Documentos y herramientas utilizadas en la planeación: • A/cance: • Charter • Declaración del Alcance • WBS (Work Breakdown Structure) • Recursos Humanos: • Diagrama Organizacional del Proyecto • Matriz de Roles y Funciones • Comunicación: • Matriz de Comunicación • Calendario de Eventos • Estatus Semanal • Reporte Mensual • Tiempo: • Programa del Proyecto-Ruta Crítica • Costo: • Estimados de Costos • Presupuesto Base - (Baseline) • Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo • Calidad: • Listas de Verificación - Diagrama Causa/Efecto • Análisis de Precedentes - (Benchmarking) • Riesgo: • Mapa de Riesgos • Matriz de Administración de Riesgos • Abastecimientos: • Matriz de Abastecimientos • Integración: • Control de Cambios • Lecciones Aprendidas

¿Cómo desarrollar/a?

• A partir del Charter, elaborar la Declaración del

Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los planes de cada área. En este capítulo explicamos paso a paso cómo integrar las herramientas de cada área al crear el Plan del Proyecto y al final del capítulo incluimos un resumen. • En el Anexo 2 - p. 233 incluimos diagramas de referencia rápida que facilitan el desarrollo del Plan del Proyecto. • Elaborarla en la planeación y actualizarla a lo largo del proyecto.

¿Cuándo uti/izarla?

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I

Capítulo 3 Mapa Mental del Plan del Proyecto

Control

de Cambios

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Recursos

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Charter Declaración del Alcance

Inte ración
Lecciones A rendidas

Matriz de Abastecimientos

WBS

Humanos

Diagrama Organizacional del Pro ecto Matriz de Roles Funciones Matriz de Comunicación

~
Comunicación
Ma a de Ríes os Matriz de Administración Ries os

de

Programa del Proyecto / Ruta Crítica Lista de Verificación Día rama Causa Efecto

Calidad
Estimados de Costos Baseline -

Presu uesto Base

Programa de Erogaciones Fluio de Efectivo

A continuación revisaremos cada una de las áreas que integran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos, conceptos y herramientas, aplicados al caso DESSA presentado en el capítulo anterior en la sección 2.6 - p. 54. 3.4 Administración del Alcance .

3.4.1 Objetivos de la Administración del Alcance Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosa mente. A continuación presentamos planeación del alcance: e Declaración del Alcance. :l WBS. dos herramientas para la

Es importante recordar que con base en los objetivos y expectativas documentadas en el Charter, empezaremos a desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto hasta llegar a definirlo completamente, y debemos ser cuidadosos de no incluir más trabajo o alcances de lo realmente requerido para terminar el proyecto de acuerdo con las expectativas del cliente. En otras palabras, sólo se deben incluir trabajos que añadan valor y estén alineados a los objetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos de inauguración del caso, para cumplir las expectativas de los

esto no aclara si es música en vivo. pues dependiendo del tamaño del proyecto podremos estimar tanto el costo como el tiempo requeridos. . . De esta forma establecemos los criterios de aceptación..definición entregables O entregables parciales con sus descripciones y criterios de aceptación. El buscar aplicar el criterio SMART a los entregables y sub-entregables nos orienta para clarificar las expectativas por cumplir. el Patrocinador y el equipo confirmen cómo serán los entregables del proyecto. de 9:00 p.. Partimos de entregables finales y expectativas. Medible.:0 -. desglosándolos. SMA~T • • • • Música en vivo. si requiere micrófono para el maestro de ceremonias.•.. a 1:00 a. etc.a alcance I 75 1m . 3. . • Música en discos compactos durante descansos. sin embargo. si revisamos el entregable referente a la música. Mucha de la información contenida en la Declaración del Alcance la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeación del proyecto.Cómo desarrollar el Plan del Proyecto involucrados. con todo lo que eso implica en gastos y tiempo.. m. 4 horas. acrónimo que explicamos a continuación: eSpecífico.detalle descompondremos dichos entregables en sub. Iniciamos el Plan del Proyecto con el área de Alcance. Descansos de 10 minutos cada hora. el Gerente y su equipo podrán ampliar la Declaración del Alcance del proyecto para asegurar que el Cliente. tiempo C9 •• : . TIpo: jazz y clásica.:. Por ejemplo: para el evento de inauguración con clientes. ambos iconos están representados en los vértices inferiores del triángulo contiguo.'. Realista y en el Tiempo establecido. . que está representada en el Modelo Escala'" como el vértice superior del triángulo.. no será necesario organizar una fiesta fuera de la ciudad.SMART • Música agradable y en el contexto de la reunión. " ••• costo $ Charter entregables finales expectativas + + detalle definición • Declaración del Alcance sub-entregables criterios de aceptación Es importante que los entregables que elaboremos cumplan con el criterio SMART. especificando cómo deben quedar para ser aceptados por el Cliente. donde .2 Declaración del Alcance A partir del Charter.4. • Micrófono para maestro de ceremon_i_as_. m. Acordado. por cuánto tiempo. podríamos describir que ésta sea agradable y en contexto con la reunión. describiéndolos. _ NO . La Declaración del Alcance es como realizar pequeños Charters de cada entregable final.

incluyendo los entregables de la APPMR. • Fases del proyecto. • Describir cada sub-entregable. finales I I I 1 • Descripción de los entregables finales y subentregables con el criterio SMART. • Utilizando la técnica de Mapa Mental. a medida que avanza el proyecto. así como los entregables de la AppMR (Charter. ¿C6mo desalTollarla? I. Dichos entregables quedarán determinados en las etapas tempranas. • Criterios de aceptación para entregables finales y sub-entregables.). • Detenninar los criterios de aceptación para cada uno de los sub-entregables. Los entregables del proyecto (productos y servicios). obtener sub-entregables de cada fase del proyecto o directamente desglosar cada entregable final en 3-6 sub-entregables.p. En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de entregables finales con criterios de aceptación. hay entregables que requieren de mayor análisis para definirlos con el criterio SMART.4 Entregables de la AppMR Es importante notar que cada proyecto y cada fase del proyecto tienen dos clases de entregables. • Definir las fases del proyecto cuando así sea conveniente. ¿Cuándo utilizarla? ¡ ¡ I I 3. dado que cada proyecto es único y sus características las definiremos gradualmente. pues todo proyecto requiere una administración ya sea formal o informal. Declaración del Alcance ¿Para qué sirve? 1 I ¿Qué induye? 1 1 • Asegura que tanto el Oiente como el Patrocinador y el equipo del proyecto confirmen cómo serán los entregables del proyecto. cuando así convenga (sección 3. calendarios.76 I Capítulo 3 Durante el desarrollo de la Declaración del Alcance. en caso de que cambie el Alcance. • Describir en dos o tres párrafos cada uno de los entregables finales. etc.7 . reportes. Criterio de Ace taclón 1 Criterio de Aceptación 2 Criterio de Ace tadón 1 Criterio de Aceptación 2 Entregables de la AppMR MA.4. 78). • Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarfa a lo largo del proyecto.4. • Determiner los criterios de aceptadón de cada entregable final. planes. Entregable Final 1 APP Criterio de Ace taci6n Criterio de Entre able Final 2 APP"IR .

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. o o . se desarrollan en varias etapas o fases y terminan.4. o Equipamiento movilización. Aquí el eje vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal. o Pruebas piloto. Inician. Ejemplo Construcción de una residencia Fases Prediseño. Las fases del proyecto pueden traslaparse.Caso En forma de Mapa Mental ejemplificamos cómo. o Producción del material. en entregables y sub-entregables de cada una. • Diseño. partiendo de los entregables finales. y cada fase. :o '" '" lo e Ol <lJ '" fase 1 fase 2 fase 3 ..!!! ¡¡:: VI VI e '" <lJ :o <lJ '" ~ e Ol y ~ '" 2 VI VI Desarrollo de un curso Desarrollo del concepto. La duración del proyecto la podemos dividir en fases. ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las siguientes fases. o Implementación.6 Ciclo de vida del proyecto La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida común para una gran cantidad de proyectos. desglosamos cada uno de éstos en sub-entregables e integramos sus criterios de aceptación.4. sub-entregables 4 actualizado y Charter firmado por el Director Genera criterios de aceptación entregable final 1 Adaptación del Edificio programa de necesidades diseño arquitectónico e in enierías construcción mobiliario sistemas sub-entregables 1 sub-entregables 2 música y sonido fotografía y video medios de comunicació mudanza Cambio entregable final 2 anuncio a elería sub-entregables 3 3. o Diseño del curso. • Construcción. sin embargo.Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 77 3. el tiempo. subdividirse o reagruparse. completo. • Cierre.5 Mapa Mental de la Declaración del Alcance .

así como los entregables de la APPMR.7 Entregables por fases Muchos proyectos los podemos dividir en fases. en el que cada una de ellas incluye sub-entregables y criterios de aceptación. entregables de inicio Fase 1Prediseño APP" entregable fase 1 entregables de cierre entregable fase 3 sub-entre sub-entre able 1 able 2 Fase 3- Construcción Fase 2Diseño entregable fase 2 3. Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance del proyecto. . Cada tabla muestra la Declaración del Alcance de cada entregable final. donde describimos cada uno de ellos en forma breve.78 I Capítulo 3 3.4. incluyendo su criterio de aceptación. antes de definirlo con detalle.4. A continuación presentamos un Mapa Mental con los entregables por fases.8 Declaración del Alcance -Caso En las tablas siguientes podemos apreciar el desglose de cada entregable final en sub-entregables.

servidor. Inversión dentro de presupuesto autorizado. especificaciones y estimados de costos de cada esoecialidad.. • Espacios agradables para atención a clientes. equipos y sistemas. Ejecución del proyecto arquitectónico. Arquitectónico e Ingenierías 1.Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 79 Administracl6n del Pro Adaptación I Edifi i Eventos de Inau uración .-servicios de acuerdo con el programa de necesidades y al concepto de innovación y profesionalismo. ---+---=S'-o""lu-c""io-. numerados.ti-e-m-p-o-. instalación e implementación de todas las ingenierías.3 Construcción Muebles adecuados para cada uno de los espacios definidos en el programa de necesidades. requerimientos de servicios y acabados con recomendaciones por parte del arquitecto.. con catálogo de conceptos y cuantificaciones detalladas. servicios y acabados para cada Departamento. Instalaciones y servicios operando al 100%. Incluir memorias de cálculo. entrevistas y ventas. con ta oiz oscuro y lava ble. voz y datos. equipo y sistemas para la administración del conocimiento.. • Infraestructura necesaria para los equipos especia lizados. Sub-entregables 1.1 Programa de necesidades Descripción Aná lisis de todos los requisitos de espacio. Entregas pa rciales y final en las fechas autorizadas.=le"'to:'::s":::. etc. • Cumplir con las especificaciones y estándares de calidad aprobados en el paquete de diseño. Criterio de Aceptación '1..25 m' instaladas completamente para el 21 de agosto.2 Diseño -- Análisis completo y acordado de cada una de las áreas de la empresa especificando tamaño de espacios. • Todos los sistemas y servicios operando al 100% para el 31 de agosto. ~1.. Espera mos garantía por 3 años.. Garantía de calidad por un año. ~ Estaciones de trabajo no menores a 2. ~ . Edificio con un área mínima de 500 m' con los siguientes requisitos: • Espacios funcionales que propicien una operación integrada con todo el personal.=a:. Sillería ergonómica ajustable y de uso rudo.5 Sistemas ----- . Todos los sistemas y servicios deben operar al 100%. • Entrega definitiva del edificio el 31 de agosto.:.-' n--cd-e-e-s-p-a-c"'io-s-y--+--"p:':la"'n=o:""s='c=o'-'m"'-"po. Todas las estaciones de trabajo listas para conectar los equipos. Apego a estándares y especificaciones aprobadas.

Criterio de Aceptación Mudanza del equipo.5 metros de acuerdo con el manual de identidad. en el lugar más visible para el público. teléfono.. 2. hojas membretadas. utilizando el manual de identidad nuevo. • Servicio de mudanza con seguro. . Entrega a tiempo y con todo instalado en su lugar. que incluya desmantela miento.80 Capitulo 3 Administración p Adaptación Ifll Declaración del Alcance del Cambio 2. Cambio • Mudanza ordenada y segura de todo el mobiliario y equipo existente a reutilizar. movilización y montaje en edificio nuevo. movilización y montaje en nuevo edificio . sobres y legajos con la información actualizada de la empresa. y por teléfono y en persona para clientes y proveedores. Deberá entregarse a tiempo. etc. página de Internet. . • Anuncio de cambio en el edificio (por un mes). sin empaques ni cartones sueltos y olvidados. Entrega personalizada de aviso de cambio a clientes y proveedores según lista por aprobar. El Depto. Impresión en offset con los tonos que marca el manual de identidad y en el papel bond u opalina según el tipo de producto. mobiliario. sobres. hojas membretadas.1 Mudanza Descripción Desmontaje. Sub-entregab les 2. Cambio de domicilio fiscal y facturas con la información actualizada. 2.. aviso personalizado a clientes y proveedores y grabación en contestadora. legajos y tarjetas de presentación para todos los empleados. Grabación telefónica durante un mes con aviso de cambio e información completa de la ubicación de las nuevas oficinas. Anuncio exterior de 3 x 2. sin cajas. ~ . dirección. todo completo y sin daños. Sin faltas de ortografía y sin defectos. • Anuncio de cambio durante un mes en las oficinas actuales. de Administración deberá contar con toda la papelería fiscal con la nueva dirección para el 15 de agosto. Todos los directivos y gerentes contarán con tarjetas de presentación nuevas 15 dias antes de la inauguración. Papelería actualizada: facturas.2 Anuncio de cambio Anuncio en el exterior de la oficina actual. El anuncio debe incluir: nombre.3 Papeleria Tarjetas de presentación.

video y publicidad.. Alimentos servidos a la temperatura especificada según el platillo seleccionado. fotografía. Diseño.. lista de invitados y entrega de invitaciones. • Para cada evento se de be considerar: servicio de banquete. .2 Invitaciones 3.6 Medios de comunicación Registro fotográfico y video para cada evento. • LOs eventos deberán poseer la misma calidad y ambiente que la fiesta de aniversario del año pasado. 3. Logística y concepto igual a la fiesta de aniversario del año pasado.1 Concepto y logística .Administraci6n I Pr Adaptacl6n I Declaración 3. ~ • Dividiremos la inauguración en dos eventos.3 Banquete Alimentos y bebidas suficientes para cada uno de los eventos. 3. . Publicación en los diarios y en la Internet. Eventos de Inauguración del Alcance de los Eventos de Inauguración . con el logotipo de la empresa y con una reseña del evento. invitemos a clientes y proveedores. -. Música en vivo. Deberá haber alimentos y bebidas suficientes ara todos los asistentes. • Dos estaciones para bufete internacional y barra libre de bebidas y refres cos. 3. • Música en vivo con servicio de cuatro horas. servicio de cuatro horas. El sonido deberá incluir un micrófono y probarse con anticipación para su buen funcionamiento. música. Las fotografías y video serán digitales y de alta resolución.4 Música y sonido Música de ambientación y micrófono para el maestro de ceremonias. con dos estaciones para bufete y meseros para servir las bebidas. • Durante el evento deberá haber bebidas variadas.5 Fotografía y video 3. Anuncio de una página en la sección de negocios de los diarios nacionales. I I -----' . con música de discos compactos en los descansos. • Los alimentos deberán tener la calidad especificada y servirse a tiempo. Diseño de invitación sencilla y de acuerdo con el manual de identidad de la empresa. invitaciones. • t • 3. Entrega de invitaciones con tres semanas de anticipación y confirmar asistencia dos semanas antes de los eventos.. uno para el personal de la empresa con sus parejas y otro donde además de los empleados. .. y con música de CDs en los descansos. Fotografías y reseña del evento en la página de Internet de la empresa. Definición del concepto de los eventos. . Mesas redondas para mayor integración de los asistentes y sillas cómodas .

APP Administración Profesional del Proyecto • Proyecto completo a tiempo. • Información de todo el proceso del proyecto. y reporte final.1 Charter del proyecto -. oportuna.3 Archivos y reportes del proyecto En las etapas tempranas del proyecto. Documentación de todo el proceso del proyecto. • Lecciones Aprendidas. - .. Sub-entregables 4. integrando las nueve áreas de la Administración Profesional de Proyectos. Documentos de planeación de todo el proyecto. Entregar dentro de dicho reporte las Lecciones Aprendidas. • Documentación de Lecciones Aprendidas. Criterio de Aceptación Documento completo. . en costo y en calidad.. veraz. 4. durante el desarrollo de la Declaración del Alcance. Reporte final del proyecto. Deberemos recibir Estatus Semanales y Reportes Mensuales. clara. actualizado y firmado por el Director General.2 Plan del Proyecto 4. Documento con la información de la planeación de las nueve áreas de la Administración Profesional de Proyectos. actualizado y firmado por el Director General.82 I Capitulo 3 Administración d I Pro Adaptacl6n d I Edlfici ----------------------------------------------------. así como un Reporte Final 10 días después de la inauguración. Involucrados satisfechos. - . bases de datos.. Declaración del Alcance de la APpMR 4. es cuando tenemos la mayor oportunidad para lograr ahorros significativos. • Documentación completa de todo el proceso de acuerdo con las nueve áreas. La información deberá ser completa. . • Evaluación final del proyecto con más del 85% del total de puntos.-- Descripción Documento de inicio del proyecto. ordenada de acuerdo con las nueve áreas y con su índice correspondiente.

o requerimos volver a aplicar impermeabilización debido a goteras. como indicamos en el eje horizontal superior. Sin embargo. pues los costos pueden seguir creciendo (curva punteada ascendente). dependiendo de la calidad y capacidad eficiencia. • El sistema constructivo (acero. de mayores costos. implementación Y operación/mantenimiento. prefabricado. las cotizaciones de la 2a fase no deben variar más allá de un 5% entre una y otra. una vez definido el diseño y el sistema constructivo. etc.000 m2 c/u). la curva punteada decreciente Y el área bajo la curva representan nuestra capacidad de ahorro. En contraparte. En ella podemos analizar que en la primera fase (prediseño/diseño). tanto del diseño. en la 1a fase definimos: • El tamaño y número de pisos (6. Asimismo.000 m? en 10 pisos de 600 m2 c/u. y tres meses después. por lo cual concluimos. pues entre varias opciones podremos encontrar diferencias mayores al 20%. de ahorro como de la implementación. • El sistema para limpieza de fachada. y en la 2a fase. Por ejemplo. La curva de media campana muestra el comportamiento de los costos acumulados a través del proyecto. • Etc. I ( _) capacidad (+) capacidad tenemos la menor capacidad de ahorro de ahorro (+) costo L (-) costo de ahorro. la fase de mantenimiento heredará muchos problemas. El eje horizontal inferior representa la duración del proyecto dividida en tres grandes fases: prediseño/diseño. . En la tercera fase L (operación/mantenimiento) . En el caso de un edificio. que en la primera fase es mayor y en la segunda es menor. Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo.4. y en la segunda fase (implementación). los costos acumulados. podemos terminar la construcción de una residencia.9 Capacidad de ahorro En la siguiente gráfica el eje vertical izquierdo representa la capacidad de ahorro.Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 83 3. con alcances claros Y proveedores confiables. darnos cuenta de prediseñojdiseño implementadón que necesitamos instalar más equipo de aire acondicionado pues la capacidad del existente no es suficiente. generalmente los costos incurridos son menores (menos de 10% del total).). etc. es en la que obtendremos los resultados. los costos son mayores. o en 6 pisos de 1. concreto reforzado. que en la fase de menores costos tenemos las mayores oportunidades de ahorro. resultados --costo I operadónjmtto. si no consideramos un adecuado sistema para limpieza de fachadas. y el derecho.

uso. s o '" u : . sería como renunciar a nuestra oportunidad de ahorrar y obtener mejores resultados. comparamos diferentes alternativas de solución al definir el Alcance.10 Ingeniería de Valor Es una técnica para lograr identificar. El objetivo de la Ingeniería de Valor es reducir costos.planeacl6n deficiente • 3.84 I Capítulo 3 Con base en este análisis podemos concluir que el desaprovechar las etapas tempranas del proyecto para optimizar costos. organizada y creativamente.. El proceso de planeación expuesto considera generar ahorro a través de un esquema ordenado. sea de 20 años (240 meses).83% del ciclo de vida Sobre costos . apariencia o características establecidas por el cliente. Analicemos el siguiente estaciona miento: ejemplo de un edificio las para . Uso del proyecto = 20 años Tiempo invertido en planeaci6n 0. En las etapas tempranas del proyecto. garantía. Consideramos costos innecesarios aquellos que no aportan calidad. Supongamos que la vida útil del proyecto. conservadora mente. puede resultar en ahorros superiores al 20% del costo total. En el ejemplo anterior..4. eso implicaría 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambio de ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamiento en el mediano y largo plazos. ágil y práctico. tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. costos innecesarios en el producto o servicio. el invertir un par de meses de planeación en optimizar los sistemas constructivos. manteniendo o mejorando el valor del material o sistema.

presentó además una mejor apariencia arquitectónica en comparación con la propuesta original. Edificio para estacionamiento: opciones de sistemas constructivos Función Calidad Costo por cajón de estacionamiento: Mantenimiento y seguros: ----------~------~--~----~------~----~-6 meses 6 meses Tiempo de entrega: Costo = costo inicial (la y 2a Fases) + costos subsecuentes (3a Fase) Nota: Aquí consideramos que evaluamos varias alternativas y presentamos la mejor de ellas. arrojó un ahorro de 22% en costo en comparación con el diseño original. 000 para ilustrar mejor la comparación.Ingenterla de Valor · • P ropues a t o rlglna . a menos que el Alcance esté confuso o no hayamos realizado una adecuada selección de proveedores. En el ejemplo anterior podemos visualizar que para seleccionar el sistema constructivo del estacionamiento analizamos varias alternativas de las cuales la óptima. La alternativa óptima. la estrategia de contratación. el diseño. Para obtener las cifras 2. para este caso en específico.I Alternativa Óptima Estructura de concreto con losa sólida y trabes. las condiciones del terreno. . Asimismo.17 y 2. La opción de no realizar la Ingeniería de Valor presentada implicaría el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partida tan significativa del proyecto. sin sacrificar el valor del proyecto.86 en la celda 'Valor' multiplicamos los resultados por 1. Habrá que revisar las condiciones de mercado.. El seguro para estructuras de concreto es más económico por su mayor resistencia a incendios y requiere de menor mantenimiento que una estructura metálica. las propuestas económicas no podrán variar más allá de un 5% entre una y otra. Una vez que definimos el sistema constructivo para el estacionamiento. y mejorando su apariencia. confirmamos la capacidad de ahorro existente en las etapas tempranas del proyecto. Estructura metálica con losa de concreto soportada por viguetas de acero (joist). Los resultados de este análisis NO DEBEN aplicarse a todos los proyectos. En este caso consideramos los siguientes costos subsecuentes más relevantes: (1) Mantenimiento y (2) Seguros. entre otros factores importantes.

4 2.t4lrlor •• . y • monitoreado.2 2.6 2. 3.1 2.6 4 APpMR Paquete Arqulectura Paquete Estructural Paquete MecániCD Paquete Hidráulioo Paquete de l-lerrería Etc.4. f __ po. Todo el trabajo incluido en ésta es parte integral del alcance del proyecto. • Alternativas de diseño.1 3. Ahora nos toca desglosar aún más los sub-entregables.86 I Capítulo 3 La Ingeniería de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos. WBS Tabular . Después confirmamos las expectativas con el Cliente. • Alternativas de materiales. o desglose estructurado del trabajo. A esta estructura o agrupación de entregables de lo general a lo particular. con el Patrocinador y el equipo.Residencia 2.5 3. • Alternativas de Alcance.4 3. según el caso.2 3.3 3. algunas de las áreas como alternativas de valor pudieran ser las siguientes: • Alternativas de estrategias de contratación. hasta llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda ser: • asignado a una persona o empresa responsable. para fines de control.7 3 3. • programado.3 2.5 2. • costeado. luego obtuvimos los entregables finales y sub-entregables. Lo que no esté incluido en esta estructura no lo consideramos como parte del proyecto y no existe.11 WBS . • Otros. con sus descripciones y criterios de aceptación. • Descuentos en materiales. Partimos de la Declaración del Alcance. construcción APpM" PreHminares Plataforma Cimentación Estructura Etc. • Alternativas de métodos.Work Breakdown Structure El WBS es un acrónimo que significa "Work Breakdown Structure". le llamamos WBS.

I Plan del Provee e WBS ¿Para qué sirve? • Organiza y define el alcance total del proyecto mediante una estructura orientada a entregables. pasar el Mapa Mental a formato tabular o gráfico (ver las figuras en la página anterior). • Analizar cada entregable de Nivel 2. • Validar el WBS y obtener su aprobación. Nivel 3. • revisar el WBS con el Patrocinador y recibir su aprobación formal. • Analizar cada entregable de Nivel 1. Nivel 2. • revisar el WBS con los involucrados clave para obtener su retroalimentación y aceptación. etc. • Identificar entregables adicionales al nivel superior necesarios para completar el Alcance del proyecto. • Fases del proyecto y APfI"R. sub-entregables. • El trabajo ajeno al WBS está fuera del alcance del proyecto. para determinar su elemento de nivel inferior próximo. • Desarrollar un Mapa Mental. Preguntas que nos debemos formular en equipo: • d. • Continuar el desglose con suficiente detalle de manera que permita estimar. o que esté confuso o ambiguo. y por lo tanto no será realizado. • Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla a lo largo del proyecto en caso de que cambie el Alcance.. • realizar las correcciones necesarias al WBS. desglosando el proyecto en entregables y sub-entregables. 76? • c'Iodos los entregables están contenidos en la Declaración del Alcance p. donde cada nivel inferior de la estructura representa una descripción detallada de los elementos del proyecto. sub-subentregables. para determinar su elemento de nivel inferior próximo. ¿Qué incluye? ¿Cómo desalTo/larla? ¿Cuándo utilizarla? . que incluye a todos los elementos del proyecto.a lista de entregables describe completamente y satisface la Declaración del Alcance p. monitorear y controlar efectivamente. • Decidir formato por utilizar.. 76? • ¿Estará el Cliente satisfecho de recibir estos y sólo estos entregables? • ¿Puede asignarse claramente cada entregable a una persona u organización? • ¿Están descritos claramente los entregables? • En junta de equipo con expertos revisar que el WBS esté correcto: • identificar cualquier entregable que haya sido ignorado. Partimos de la Declaración del Alcance. que esté fuera del alcance. • Entregables.

Caso Albañilería Eléctricas Hidrosanitarias Aire Acondicionado Administración Profesional de Pro ectos Inicio Construcción Prediseño Trámites Permisos y Programa de Necesidades Servidor Cableado Líneas Eléctrica Aire Acondicionado Site Diseño Datos Servidor Cableado Conmutador Líneas Voz . y 105 eventos de inauguración.88 I Capítulo 3 Caso A partir de ahora y para efectos prácticos. tales como el cambio (mudanza). Este ejemplo servirá de base para cualquiera de sus otros proyectos personales.4. dividimos el proyecto en tres fases: Prediseño. en formato de Mapa Mental. incluyendo la rama de APf»1R aplicable a todo proyecto. el WBS del caso dirigido a desarrollar los entregables para la Adaptación del Edificio. WBS en Mapa Mental . En este ejemplo. que es un proyecto en sí. 3. Diseño y Construcción.Adaptación del Edificio del cambio de oficinas para DESSA.13 WBS . lo cual nos servirá como ejemplo para el desarrollo de 105 otros entregables finales.Caso La siguiente figura presenta. nos dedicaremos a desarrollar únicamente el entregable final 1 .

1.5 CIerre 1. Hidrosanitarias 1.2 P.1.2 H.4.4. Conmutador H. 1.3. Programa de Necesidades A.5.2..3.3 Pisos Nota: Por Site nos referimos a la ubicación del centro de voz y datos del edificio. 1. A.1.4. y a continuación en forma tabular.1 Muros 1.4 Equipos . N.4.5.3 Voz rl 1.4. 1.3 A.1 1.3. yP.5.2 Uneas 1.2.Caso 1.4.3.--------.1 Eléctricas 1.3. Aquí presentamos el mismo WBS en forma gráfica.3.2 PIanad6n 1.4.2. Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 89 WBS en forma gráfica ..4.5.3. S. Uneas 1.1 Slte 1.1 Conm..2.4. Y P.1 Servidor Cableado 1.1 T.A.2. Aire Acondicionado Conm.2 .4.4 Control 1.1.5.1. Trámites y Permisos P..3.3.3.4.2 Cielos 1.3 Arqultacture 1.5.N.2 Conm.4.~--------------------------------------~.4.2. 1.2.4.5. Abreviaturas: T. 1.2.3 Ejecuci6n 1.1 Inicio 1. 1.2 Datos 1.2 Prediseño 1.1 APpMR 1.2.S.5.

1.1.4.4.1 1.2.1.1 1.16 1.1.3.2.1.5.14 1.3 1.1.2.1 1.1.2.Js Semanal Mensual 1.2.1.3 1.1.2.12 1.2.2 1.5.2.1 1.2 1.3.1.1.5.2.1.2.1 1.9 1.1.1.1 1.1.15 1.1.4.2 1.1.1 1.2 1.2.4.4.2.3.1 1.2.2.4 1.4.1.5 Reporte Programa .5.1 1.1 Adaptación del Edificio APP- Detalle del WBS de laAppMR WBS 1..3.3.2 1.11 1.1.1.4.3 Eléctrica Aire Accndiciooado Sistemas Site Datos Servidor Cableado Voz Conmutador Líneas 1.3.2.2.1 1.1 1.2.90 I Capítulo 3 WBS en forma tabular .2.5. .3.2.4.4.2 1.1.1.1.3 1.5.3.2.2.4 APpMR .1.3.1.2.5. Entregables Adaptación 1 de la APPMR del Edificio.4 ~ud6n Ustas de Aseguramiento Administración de Calidad y Insmlaclones Eléctricas Hidráulicas Aire Acondicionado Mobiliario Sistemas Site Datos Servidor Cableado Voz Conmutador Líneas Equipos de Concursos Cotizaciooes Matriz de Evaluación de Alternativas Administración de Contratos Control Reportes de Avance Control de Cambios Lecdones Aprendidas Reporte Final Actas de Recepción Cierre Contractual Lecciones al Cierre Cierre Administrativo ! Entregables Adaptación del proyecto del Edificio.1.1 1.7 1.5.8 1.3.1.1 1.1.1.3.Adaptación del Edificio APP •.1.2.3.18 1.1 1.3 1.2.1.1.5 1.5.2.3.1.4.2 1.2 1.3 1.4 1.4.5.Caso WBS 1.2 1.1.1 1.1.3.1.2 1.13 1.1.1. del Pro~ Declaración del Alcance WBS Diagrama Organizacional del Proyecto Matriz de Roles y Fundones Calendario de Eventos Estab.19 1.1.2 1.4.2 1.3 1.2.1.4.1 1.2.3.10 1.3 1.2.3.2 1.3.1.4.5 1.2 1.2 1.4.1.5.2 1.2.1.1.4.Ruta Critica Estimados de Costos Consideraciones de Imprevistos y Cootingencias Presupuesto Base (Baseline) Programa de Erogadones Análisis de Precedentes (Benchmarking) Diagrama Causa-Efecto con Ustas de Verificación Mapa de Riesgos Matriz de Administración Matriz de Abastecimientos Control de Cambios lecciones Aprendidas de Riesgos Arqultec1Ónlco Construcción Alballllerla Acabados Muros Cielos Pisos 1.5.1.3.1.17 1.2 1.1.3.4.4.4.1.2.1 1.4 1.1.4.3 1.1.1.6 1.4.1.4.•• Inicio Mapa Mental de expectativas (harter PI.1.4 1.2.3.1.1.3.3 1.5 1.1.1.1.3.3 1.1.4 1.2.2.2.1.1.5.1 1.1.

pasando por la Declaración del Alcance........detalle entregables finales expectativas Declaradón del Alcance sub-entregables criterios de aceptación entregables a nivel de control criterios de aceptación + definición detalle WBS En el Charter lo siguiente: realizamos r·..... para planear... con el objetivo de confirmar los entregables por lograr...·····················_·.....•_•• : ¡ ! entregables a nivel de control WBS .. 1 WBS planeación ~--~------~---- El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de él parte la estimación de costos para elaborar el presupuesto.3... la evaluación de riesgos...... Definir y controlar lo confinnado ..p. la distribución de roles y funciones.. desde la creación del Charter.... Define el alcance total del proyecto mediante una estructura de entregables a nivel de control..... oo..14 Relac'ón entre e Charter.. Declaración del Alcance planeación Declara o comparte dichos entregables y expectativas desglosándolos en sub-entregables.. ejecutar y controlar el proyecto. ......: \ •• •••• M ••••••••••••••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Describe los entregables finales y expectativas..•..•••• __ .... Área tiempo Herramienta clave programa presupuesto WBS pf1!gram~ ......··········~···· ................·· . A ésta le llamamos visualización............. ··················1 ¡ i Charter entregables finales M •••••••••••••••••• •••••••••••••• _ •••••••••••••••••••• En la Declaraci6n del Alcltnce: En la WBS: ( --=J • _ •• _ •••••• _ •••• __ • ••••••• _ •• _ •• ¡ Declaracióndel AI~"~ " _........... hasta definir el Alcance por medio del WBS..···· ...definición ... define la misión por cumplir..................4..•... el desarrollo del programa.. etc....._ •• _ •••..•••...$ costo . Declaración del Alcance y WBS La siguiente figura representa el proceso a seguir...A5upue5to alcance te] f------I--'--- costo alcance ~ tiempo ... i i Visual/zar ...··.. descripciones y criterios de aceptación....

donde observamos que la planeación de recursos humanos está estrechamente ligada al WBS. /-.4.. -. El Gerente del Proyecto establece. retrabajos. cuando las repercusiones de los cambios son mayores.. pues un sinnúmero de proyectos fracasan por deficiencias en la selección e integración del equipo.92 I Capítulo 3 3. pues requerimos definir el trabajo para poder asignarlo. define e inicia la integración del equipo del proyecto. cuáles serán los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo del trabajo incluido en el WBS. que omitir esta última e ir definiéndola sobre la marcha. éstos no podrán después ser asignados a ningún integrante del equipo.. así como la solución de problemas. mayor desgaste y pérdida de tiempo./ e En la figura adjunta podemos recordar el Modelo EscalaMR que integra las nueve áreas... entre otras posibles consecuencias. Si el WBS no incluye ciertos trabajos. Con la aplicación de esta metodología. Por el contrario. / ad recursos humanos / ~0 comunicación costo _/ Es importante recordar que el área de recursos humanos es fundamental para la cimentación del balance Alcance-Tiempo-Costo. . proveedores. así como sus relaciones organizacionales. el Gerente del Proyecto tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para administrar el proyecto. en conjunto con los involucrados. 3. interno y externo. el Gerente con el apoyo del Patrocinador. tanto directivo como ejecutor. Es más rápido desarrollar el WBS desde la Declaración del Alcance. lo que genera improvisaciones en etapas avanzadas del proyecto.15 Práctica común -Declaración del Alcance y WBS iEs más fácil y económico borrar en planos que demoler con mazo! Yamal Chamoun Es frecuente querer desarrollar el WBS directamente a partir del Charter..5. pero la naturaleza única de todo proyecto requiere que desarrollemos y confirmemos sus características gradualmente durante las etapas tempranas del mismo. el encargado tiene facultades más bien técnicas.1 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos Lograr el mejor desempeño de las personas participantes en el proyecto.. en el esquema tradicional. y requiere de sus jefes para la toma de decisiones y la dirección del proyecto. Así evitaremos las definiciones tardías que frecuentemente generan costos innecesarios. Durante la etapa de planeación.5 Administración de los Recursos Humanos 3. /[§]o\ / alcance / I J / I . Una de las responsabilidades más importantes del Gerente del Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos. $@) fH:t tiemp~ l O. lo que facilita la atención a clientes.

• Liderar al equipo para alcanzar los objetivos. de ser posible.5. • Aprobar el Charter y el Plan del Proyecto. programación. negociación. toma de decisiones y elaboración de reportes. evaluación. comunicación. • Asegurar la comunicación efectiva entre la administración y otras orga nizaciones externas. control. • Asignar y apoyar al Gerente del Proyecto. A continuación presentamos dos herramientas ayudan en la planeación de los recursos humanos: e Diagrama Organizacional del Proyecto.El Gerente del Proyecto deberá identificar los conocimientos y habilidades necesarias por parte de los integrantes del equipo para seleccionar. • Integrar y ejecutar las funciones de planeación. • Habilidades de liderazgo. los mejores elementos disponibles. 3. • Aprobar los cambios al proyecto. • Habilidad para lograr la cooperación de los involucrados clave. que nos . • Proveer dirección estratégica. • Experiencia en Administración de Proyectos. • Asegurar que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo. • Conocimiento de la organización del Cliente. • Conocimientos de la industria y del tipo de proyecto encomendado. • Persona interesada en los resultados exitosos del proyecto. • Miembro de la organización ejecutora con capacidad para tomar decisiones e influir en los grupos clave de participantes. • Facilitar la toma de decisiones a tiempo. e Matriz de Roles y Funciones. • Apoyar en la asignación de recursos.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y del Gerente Patrocinador • Es el punto focal de las decisiones fuera del alcance de autoridad del Gerente del Proyecto. Debe tener: • Habilidades de integración. • Superar conflictos y barreras organizacionales para el mejor desempeño del proyecto.

• Personas. directivos y ejecutores. En ella evaluamos las estrategias contratación más adecuadas y establecemos el número contratos y empresas. • Elaborar un organigrama indicando el orden jerárquico de las organizaciones involucradas y personas a cargo. mobiliario y sistemas. instalaciones electromecánicas. ¿Qué incluye? scomo desarrollar/a? ¿Cuándo utilizar/a? 3. y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del Proyecto.p.3 Diagrama Organizacional ¿Para qué sirve? I • Es una representación gráfica que utilizamos para definir la línea de autoridad. la dependencia organizacional y la toma de decisiones.efine de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos que introduciremos en la secaon 3. equipo directivo Cliente Consejo Directivo la de de de equipo ejecutor El equipo externo se d. . acabados.5 .5.11.p.4 Diagrama Organizacional . los proveedores de obra civil. tanto internas como externas. compañías y dependencias organizacionales. • Prepararla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto. Deben considerarse todas las organizaciones involucradas. staff interno y elementos externos tales como: el arquitecto. Es importante aclarar que más adelante definiremos composición del equipo externo en la sección 3. 138 Abastecimientos. 145 durante el desarrollo del Plan.11.Caso En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director General).

directivos y ejecutores. instalaciones electromecánicas.5 .3 Diagrama Organizacional ¿Para qué sirve? • Es una representación gráfica que utilizamos para definir la línea de autoridad.4 Diagrama Organizacional . la dependencia organizacional y la toma de decisiones.11. . • Elaborar un organigrama indicando el orden jerárquico de las organizaciones involucradas y personas a cargo.:.p. staff interno y elementos externos tales como: el arquitecto. Es importante aclarar que más adelante definiremos composición del equipo externo en la sección 3. mobiliario y sistemas.p. y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del Proyecto.-_-~J --. En ella evaluamos las estrategias contratación más adecuadas y establecemos el número contratos y empresas.. 138 Abastecimientos..:.-::. ¿Qué incluye? ¿Cómo desarrollar/a? ¿Cuándo utilizarla? 3. los proveedores de obra civil. acabados. • Prepararla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto.:. compañías y dependencias organizacionales.:. 145 durante el desarrollo del Plan. • Personas.Caso En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director General). equipo directivo Cliente Consejo Directivo la de de de equipo ejecutor r+--- I.--:=::. Deben considerarse todas las organizaciones involucradas.:. tanto internas como externas.. mecanlCO . I_-=-::~-_-=:~---=:~-_-=:~-_-=:~-_-=:~-_-=: ~-.11.5. equtpo externo El equipo externo se define de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos que introduciremos en la sección 3.:.

146.6 . quIén revisa. y al precisar/o.p. si el alcance no está completo. La elaboramos tan pronto definamos el número de contratos por administrar.96 I Capítulo 3 3.11. Nota: Los entregables del WBS de la APf'MR incluidos en la matriz adjunta constituyen los conceptos y herramientas que presentamos a lo largo de este libro y que aplicamos en la administración de los proyectos. de otra forma. .. Por eso recomendamos desglosar estos trabajos y especificar claramente quién ejecuta. en la cual cada una de ellas tiene un rol o función diferente en las diversas partidas del WBS. La Matriz de Roles y Funciones es como la partitura musical para una orquesta: todos los instrumentos indicados en ella deben integrarse para tocar la misma melodía.APPMR . Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajos que comúnmente dependen de varias personas.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMR- Caso En la figura de la página opuesta observamos que esta herramienta depende del WBS. quién coordina. Presentamos la Matriz de Roles y Funciones que incluye al equipo externo en la sección 3. y finalmente quién autoriza. Recomendamos detallar las partidas del WBS que comúnmente quedan indefinidas. Matriz de Roles y Funciones . .Caso . los entregables faltantes no podrán asignarse a ninguna persona u organización. lo que refuerza la importancia de desarrollarlo paso a paso confirmando entregables y expectativas. genera/mente asumimos que la compañía de diseño elaborará dichos documentos. catálogo de conceptos y cuantificaciones. quién participa. es común que nadie quiera responsabilizarse.5. en el proceso de diseño que incluye especificaciones. Por ejemplo.

12 1.1. P partidpa. A autoriza e WB S Matriz de Roles y Funciones APpl4R .1.1.1.1.19 1. ~ .13 1.1.1.1 1.4_.1.1.2.2.16 1.11 1.5 1.atri% de Roles y Funciones APPI4R ..2.1 1.3 1.4 A A A I I R R R E E E E P P P R P A A A A I I R E E Matriz de Abastecimientos Control de Cambios Lecdones Aprendidas Ejecud6n Listas de Aseguramiento de Calidad Administración de Concursos y Cotizaciones Matriz de Evaluación de Altemativas Administración de Contratos Control P P P P P R R R E E E P P P P A A 1 R/A E E E E P P P A A A I R/C I R/C C P P r_1:-.1.2.4 1.1._1_.1.1.1.Ruta Crítica Estimados de Costos Consideradones para Imprevistos y Contingendas Presupuesto Base (Baseline) Programa de Erogaciones Análisis de Precedentes (Benchmarl<ing) Diagrama causa-Efecto con Listas de Verificadón Mapa de Riesgos Matriz de Administradón de Riesgos P P P P R E C r.14 1.2.7 1.1.1_. coordina.::.1. e~ Q) & ~~ •• lo" o:g .2 1.1.1.2.1.1.3 1.3. P P A A C C/E E P P R P IL.1..3.2 1.2. _l_I--R_e_p_o_rt_e_s de Avance 1.9 +-__ +-__ A_+-_E_-+ A P P A A __ E P E -+_R_+-_R-I Diagrama Organizacional del Proyecto Matriz de Roles y Fundones calendario de Eventos Estatus Semanal Reporte Mensual Programa .1.2..5.5.2.1.15 1.1.2.17 1.3 1.1.2.4.3 1.6 1.:1:..2.10 1.2.1.1.2 1.::2_.1.Q t.1.1.3.1.1.4 1. I P P P PAR R A ¡ R E E A I C/E E P P P P A A C/R E E I 1.:.1. R revisa.1. ~ e e ~ ~ ti ~ f ~ ti r 1.5.5.Caso E ejecuta.1.•.2 1.1.1..1.1.1.1.5.2.1 Mapa Mental de expectativas Charter P P A A C/E C/E' •••• n.4. - o ~ 3: ~ ü o .2.Adaptación del Edificio .1.1.5 Control de Cambios Lecdones Aprendidas Cierre Reporte Final Actas de Recepción Cierre Contractual Lecciones al Cierre A A I i R/C R/C RjC E E E P P P P P P P A R A A A A RjC R/C R/C R/C R/C E E E E E P P -p p p p p p Cierre Administrativo ..2..3 1.2.1.1.2.1.8 1.1 1.1.4 1.1.18 1.1.Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 97 .1.eclón Plan del Proyecto Declaradón del Alcance .1.1.1 1.1.1.3.1.2_+-W_B_S I 1.1.2.2 1.1.5 1.

3.6 Nota: En el desarrollo del Plan del Proyecto acordaremos qué reportes y documentos serán requeridos por los in volucrados, aunque todavía no hemos entrado a la ejecución y control del proyecto. Algunos reportes contienen información de herramientas que explicaremos en las secciones siguientes de planeación o en los capítulos de ejecución, control y cierre. Lo importante en la presente sección es el formato de reporte, la información que contiene, quién la genera, quién la recibe, etc., más que cómo elaborarla. 3.6.1

Administración

de la Comunicación de la Comunicación

Objetivos de la Administración

Lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto. La cantidad de información que transmitamos depende mucho de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario planear tanto los contenidos y las frecuencias, como considerar las personas involucradas en las comunicaciones del proyecto. A continuación presentamos las cuatro herramientas utilizamos en la planeación de la comunicación: e Matriz de Comunicación. e Calendario de Eventos. e Estatus Semanal. e Reporte Mensual. que

Matriz de Comunicación
¿Para qué sirve? • La utilizamos para mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicación efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave.
o o

¿Qué induye?

o o o o

Usta de reportes de avance y contenidos. Documentos de planeación relevantes y contenidos. Usta de distribución. Periodicidad de la distribución. Medio de la distribución de la información. Responsable de emitir el reporte.

¿Cómo desarrollarla?

o

Colocar en la primera columna de la izquierda, a los involucrados relevantes por empresa o Departamento y en la segunda columna, su rol. o Incluir en cada cetae de los dos renglones superiores, el tipo de reporte o documento y su periodicidad. • Indicar en cada relda con símbolos el medio a utilizar: @ = email o = impreso, y (*) para señalar quién genera la información.

ID

¿Cuándo utilizar/a?

o

Se diseña durante la planeación y se actualiza a lo largo del proyecto.

Cómo desarrollar el Plan del Proyecto

I

YY

3.6.3 Matriz de Comunicación - Caso

Matriz de comunicación

Enrique González Mauricio Torres por definir Laura Garza Caria Valdez Nancy Ruiz Arquitecto Contratistas y proveedores

Patrocinador Gte. del Proyecto Staff interno Responsable del cambio Responsable de sistemas Responsable eventos/imagen Diseño Diseño e implernentación

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sem. = semanal men. = mensual

/Jara el directivo la información debe ser concisa, televante y gráfica. Para el Patrocinador, el equipo y los miembros debe ser detallada para fines de control. No asuma que la persona que recibe un reporte lo ha leIdo o entendido. Establezca contenidos en consenso, asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes hasta confirmar que la persona lo comprenda y lo pueda explicar. SI su contraparte no sabe qué reporte requerirá, ofrezca alternativas de formatos para que Identifique la Información que desea recibir.

d
¿Para qué sirve? • Permite una visión gráfica completa de los eventos más importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integración de sus objetivos. • Fechas de los eventos repetittvos relevantes del proyecto como; o reuniones, pagos, o trámite de facturas, o fechas de entregables parciales y final, o hitos o eventos clave, • entregas de reportes mensuales, o etc.
o

¿Qué incluye?

scámo
desarro//arla? ¿Cuándo utilizar/a?

• Señalar cada evento relevante en un calendario con todo el proyecto. Utilizamos simbología gráfica. • Elaborada durante la planeación y actualizar/a a lo largo del proyecto.

3.6.5 Calendario de Eventos - Caso
día L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
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SIMBOlOGtA JUNTA SEMANAL ENTREGA DE ESTATUS 10:30 RECEPCION DE FACTURAS ANTES DE LAS 10:00 AM

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PAGOS DESPUÉS DE LAS 10: 30 AM

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INICIO DEL PROYECTO ENTREGA DEl PLAN DEL PROYECTO DISEÑO TERMINADO

lÉRMINO

DE CONSTRUCCIÓN

'G ENTREGA DE REPORTES MENSUALES
FIN DEL PROYECTO

Cómo desarrollar el Plan del Proyecto

I

101

determinar en forma gráfica las juntas El pr~te avisar a los involucrados que Nota: permlalmente mantienen agendas ocupadas y Ver también la sección er . gen s de imprevistos. 4.5.2.5 - p.165, donde De esta forma, cuando no implementamos las lIe~amos asistir a alguna reunión programada, guías para el manejo de po :remos la opción de participar ya sea por vía juntas durante la ~:~ota (videoconfere~cia, telefónicamente, etc.), ejecución del proyecto. en ausencia, y enviar por adelantado nuestras ooluciones o comentarios. También podemos ~acultar a otra persona con autoridad para que nos represente. Además, mediante las minutas, nos podremos enterar del desarrollo de las juntas. Esta información será distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matriz de Comunicación (herramienta previa). El programar desde el principio las fechas y horas para recepción de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempo dedicado al proyecto por parte de la organización y el Gerente del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos requieren de una periodicidad de pagos diferentes a los establecidos por la empresa y el definir un programa permite dar a conocer eficientemente la información. Es muy posible que existan contratos con pagos semanales, cuando la política organizacional sólo considera pagos quincenales. En muchas ocasiones, contrataremos los mejores proveedores que por su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los clientes (ver sección 3.11.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).

• Control Presupuestal (Presupuesto Actual. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del Cliente. que es una técnica que explicamos en el capítulo 5 . 194).194).p. Asimismo. para definir e implementar la acción correctiva requerida. contamos con 31 semanas. Ahorros/Sobrecostos). 2 Prioridades y Plan de Acción En esta sección presentamos las prioridades y el plan de acción para confirmar que el equipo centre su energía en lo más Importante. a la fecha de corte.p. es decir. con fechas de inicio. • Cambios relevantes de la última semana que incluyen el importe acumulado de costos por cambios a la fecha. costo.8 . 6 Control de Cambios El Control de Cambios informa. 5 Control Presupuestal El Control Presupuestal nos Informa.) • Se establece el fonnato y los contenidos generales durante el desarrollo del Plan y se genera y distribuye según la Matriz de Comunicación a lo largo del proyecto. cada una con un estatus para medir el desempeño del proyecto.p. 202). sobre el estatus del presupuesto contra lo contratado. 3 Amenazas y Áreas de Oportunidad Aquí apoyamos la previsión en lugar de la improvisación. así como de los cambios potenciales para la toma de decisiones. permite informar sobre estrategias y posibles areas de mejora. ¿Para qué I strve» ¿Qué incluye? • Pennite confirmar prioridades semanalmente. la base de cornparacion es confiable. • Lo programado contra lo real y sus diferencias. • Diseñar un formato para su proyecto que considere la información anterior. a la última fecha de corte. (Revisar el ejemplo incluido. • Curva S de Valor Ganado (Eamed Value). tomando en cuenta las órdenes de cambio proyectadas. 196.«qué situaciones pueden volverse críticas? • Areas de oportunidad . • cqué debe hacerse la próxima semana? • .7 .6. cuando aún es viable y económicamente factible.2 . Expllccmos el Control Presupuestal en el capitulo 5 (sección 5. e identifiquemos las desviaciones oportunamente. . 1 En este caso.I Estatus semana. Dado que la curva S (media campana) está soportada por criterios que integran las nu~ve áreas.p. • Prioridades de la semana y plan de acción.t¡menazas .p. En un proyecto que dura 31 semanas. o la más relevante en su caso.¿qué podemos mejorar? • WBS resumido.p.12. Revisar las prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la obtención de los resultados esperados. Presentamos el Control de CiJmbios (secciones 3. 4 Valor Ganado Mide el desempeño tomando en cuenta parámetros tanto de tiempo como de costo en la misma herramienta (sección 5. avances y tenninación. a tiempo. • Estatus de abastecimientos clave. Costo Total Proyectado.7 . presentando un indicador de tiempo. y comparada contra nuestra base. Aquí podemos Identificar si estamos arriba o por debajo de presupuesto. abastecimientos. técnica que explicamos en el capítulo 5 (sección 5. para proponer e Implementar la acción correctlva requerida cuando aún es viable y económicamente factible. Al obtener informadón actual. • Lecciones Aprendidas.sección 5. sobre el efecto de los cambios autorizados en el proyecto. nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo. 196).5 . podemos identificar a tiempo si estamos fuera de nuestro margen de acción. riesgo. Es muy difícil que un proyecto se salga de control cuando tenemos información confiable. veraz y oportuna. 149 Y 5. ¿Cómo desarrollar/a? ¿Cuándo utilizar/a? El Estatus Semanal representa una herramienta muy útil para mantener informados a los involucrados. como en el caso del cambio de oficinas.2 .6. cambios y avances generales. • Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final). al estar monitoreando los riesgos.

283.6% 8.275.0% n.5% 7.5 1.6'1. Sobreco.926 $750. 0.212 / Programa WBS 1 1.2 1. (qué se puede Fecha 3 1..1 12 1.4.4.7 Estatus Semanal . del diseño.7% .550 •••. 54'/.000..000 $250.2% 0% 0% ·2% 3% -5% .500 $34.000 -VG •••• FCT CA $2. Oblener compromiso del proveedor de instalaciones para abrir otro frente.000 $1.Caso DESSA Adaptación de Oficinas Semana Patrocinador Gerente de Proyectos Enrique González Mauricio Torres la pr6x1ma semana Plan de Acelón Estatus Semanal 3 de julio 22/31 1 2 f'I1Or1dades (¿qué debe hacene 1.750 CA $1.705 ~ $ 18'1 OC a Presupuesto Autorizadas Potenciales OC a Costo 6 Actual Revisiones Autorizadas Presupuesto Actual $ 6.5% 51.3% i'*> agosIo 4 Término de acabados. Pro eclado.~ado Variación .000 ~'.2.3 1.2.4. OC Potenciales . eléctricas. Caria Valdéz LauraGarza Impacto Alto Alto Estatus expeditar confirmar Amenazas (problemas de entrega de entrega que puedan volverse de los equipos del mobiliario.750. mejorar' estrategias) con tiempos de entrega.939 $ 2. 100% 74% 73% 0% 62% 0% jlM1io pT.7% Varo 0. De~nir tipo de contactos en piso y ventilador para Site. 4 agosto 28 julio Áreas de Oportunidad 1.318.1% -4.000 $500.3% 3. 4.6% 0. .5 Fechas Mes enero febrero marzo abri lMI'l Progr. Resp. Apertura./ (de Izquierda é.1 1. los ultimos pendienles los pendientes tiempos el retraso en instalaciones de sistemas.2. 2.4 1.Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 103 3.a% 0% ·5% 0% Reporte de Valor Ganado --VP $2.1% 15.2SO. 5.to. de entrega de mobiliario.5% 16. 1.3% Corte 30 de JunIo R •• I 51. critIcos) la trabe para recibir el cristal en la sala de juntas y la recepción.000.4 1.4.500.4% 34.000 para que $1. 4.440 $18.0% 31.5% 100.489 e é.000 $2.550 éOrdenado Presupuesto proyectado Costo Total proyectado $ 2.426 $ 2.•••• punto Presupuesto Base Ahorro.013 Abastecimientos Equipo eléctrico Luminarias Equipo hidráulico Fotos de Avance $ 8. Ahorros' sobre costos 5 $ 34.4.2% . Terminar sanitarios con cambio de especificación.1% -4.6.238.426 $ 16. . Término de construcción. ConboI de Cambios $26./ Conmutador Servidor Mobiliario a derecha el avance aé aé a a Critico . Control del T1em~ Inicio Edificio APP Prediseño Diseño ConS1NCClón Albal'lilerla Acabados Ins1aIac:Iones MobIliario Sistemas lmp<eVistos Claves julio agoslo agosto 1/28 1/28 1/28 3/3 4112 4112 5/10 4121 7127 5/17 8/10 Final 8/31 8/31 3/2 4120 8/16 5/16 7126 7126 MI 8/16 8/31 Progr.198. 2.000 $O $1. Prever préstamo de cierto equipo por parte del proveedor en caso de problemas Realizar juntas con proveedores para mantener limpia la obra. Tiempo 2.3 1.0% Real 0.7% 54. Terminar 2.250. 72"10 100% 100% Real 52% 72"10 100% 98% 51% 95% 72% 65% 0% 57% 0% DIf. Tiempo para sistemas. lecciones Establecer Aprendidas modelo de costos con el arquilecto a presupuesto 26 16 31 $1.2% 54. 3. Cerrar la albañileria Resolver Recuperar Resolver Confirmar al 100%./ Entregado O Contratado O O O Paquete de Arquilectura Paquete de Obra Civil Paquete de Acabados en campo) Paquete Electro Mecánico Paquete de Mobiliario Paquete de Sistemas O O O realizado .500 $ 2.000 $1.~l ~ VP diseñe apegado y evitar retrabajos. 3.301.4% 3.336.

Diagrama de Gantt (Gantt Chart) . • Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en que se encuentra el proyecto. herramienta que utilizaremos en la planeación del tiempo: ~ Programa del Proyecto . • Proveer reportes veraces y oportunos. Gantt durante la Primera Guerra Mundial. A continuación presentamos el Programa del Proyecto. • Definir y comunicar con precisión y claridad la responsabilidad/autoridad de cada una de las partes a través del tiempo.8. 110) .106 I Capítulo 3 3. Una de las funciones más importantes en la Administración de Proyectos concierne a la planeación y control de la duración del proyecto.Ruta Crítica. • Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las actividades clave para el proyecto.1 Objetivos de la Administración del Tiempo Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine de acuerdo al programa.4 .7.14 . 3 Definiciones . programación de costos o recursos. • Este diagrama es fácil de interpretar pero es difícil de actualizar. • Nivelar y asignar apropiadamente los recursos (ver sección 3.7 .p.7.7 Administración del Tiempo 3. Es una representación gráfica de las actividades a través del tiempo. • Establecer parámetros de medición de desempeño (ver secciones 3. 196). pues provee la integración a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes.p.Programa del Proyect02 Fue desarrollado por Henry L. El programa de éste es de suma importancia. puesto que no representa interrelaciones o dependencias entre actividades. 124 Y 5. • Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones o retrasos). • Evitar confusiones y malos entendidos. • Obtener conocimiento anticipado de la distribución de los costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones).p. A continuación enlistamos algunos de los objetivos principales para elaborar el Programa del Proyecto1 • Terminar el proyecto a tiempo.

el proyecto total estaría retrasado un día. • Denominamos Ruta Crítica a la serie de actividades que determinan la ruta más larga para terminar el proyecto. orienta al equipo de trabajo a dividir el proyecto en actividades específicas y determinar la secuencia lógica de las mismas estableciendo sus interdependencias. Actividad Duración Actividades Predecesoras . Utilizar el CPM para llevar a cabo la planeación del proyecto. A las actividades que componen la Ruta Crítica les llamamos actividades críticas. • Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin afectar la fecha de terminación del proyecto. la duración probable y la menor. La redacción es predecesora de la edición y ésta. calculamos la duración de cada actividad en forma probabilística. • En el ejemplo anterior. • Por ejemplo. estableciendo la duración mayor. El método de la Ruta Crítica considera las interrelaciones entre actividades y programación de costos y recursos. El PERTes un método similar al CPM basado en el análisis de las probabilidades y su aplicación principal fue enfocada a la industria bélica. y luego imprimirlo. • Actividades que debemos terminar previas a la actividad en revisión. posibles conflictos entre actividades y recursos. • Diagrama que gráficamente muestra las actividades y eventos con sus interrelaciones lógicas entre actividades predecesoras y sucesoras. la edición es sucesora de la redacción. para imprimir un folleto requerimos redactarlo. Allen y Hamilton Consulting. • Número de períodos de tiempo requeridos para completar una actividad (sin contar días festivos o días no laborables).Actividad Sucesora Holgura Diagrama de Red Eventos -- -- - • Puntos en el tiempo que representan el inicio o terminación de una o más actividades. lo que arroja probabilidades de que el proyecto termine en una fecha determinada. . identifique con anticipación. • Actividad cuyo inicio depende de la actividad predecesora. de la impresión. En el PERT. Todo esto lo llevamos a cabo con mayor detalle en comparación con un diagrama de barras (Gantt). editarlo. -- • Fue desarrollado en 1957 por la Marina de los Estados Unidos en colaboración con la firma Booz. Si alguna de dichas actividades se retrasara un día. Este tipo de planeación permite que el equipo del proyecto. • Elemento del trabajo que llevamos a cabo durante el transcurso del proyecto.Ruta Critica (CritiCal Path Hethod cpM) --PERT (Program Evaluatíon and Revíew Techníque) • Fue desarrollada en 1956 por la Compañ ía DuPont y los consultores Remington Rand.

duraciones e interdependencias (predecesoras). Asimismo. resultante de establecer la fecha de inicio o de terminación del proyecto. Esta actividad puede iniciar desde el día dos. La actividad Redactar Contenido 1. se requiere que la actividad Redactar Contenido 1 haya avanzado en un 50%.. cuatro días antes de ser requerida para Imprimir Folletos 4. lo cual las hace críticas (representadas con barras sólidas en la Figura 1). Programa Tabular : . en forma tabular.. un día después.A continuación mostramos proyecto de imprimir folletos siguientes actividades: un ejemplo publicitarios. 1 2 3 4 I I Redactar Contenido Editar redacción Diseñar aráficos Imorimir folletos • • 6 6 4 6 días días días días I . Para comenzar la actividad Editar Contenido 2. Esta representación integra la técnica de la Ruta Crítica a la gráfica de Gantt. donde las actividades son representadas por barras que dimensionamos según su duración. Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ninguna otra actividad para iniciar. se requiere que tanto Editar Contenido 2. podría terminar el día cinco. que considera Consideramos el las Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras . día 1 día 4 día 2 día 10 día 6 día 9 día 5 día 15 . 1 UI . representadas por flechas.Fig. como Diseñar Gráficos 3 estén terminadas al 100% Nota: Ver explicación en la página siguiente. de cada actividad. el proyecto terminaría el día dieciséis.. y dado que requiere cuatro días. El Diseñar Gráficos 3 muestra 4 días de holgura. y para iniciar Imprimir Folletos 4. pues al retrasarse un día. . Diseñar Gráficos 3 puede iniciar después de un día de haber iniciado Redactar Contenido 1.Fig. dura seis días y en la gráfica queda representada mediante una barra con seis días. la información antes descrita en la que la fecha de inicio y terminación de cada actividad provienen de un modelo matemático (Ruta Crítica).. en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todas las actividades a excepción de Diseñar Gráficos 3 muestran O.I---r~--~~~~~~--~~~~~~~-r~-=~ o tiempo (días) La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo (similar a la gráfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entre actividades) para un programa de quince días. dado que todas las actividades consideran interdependencias entre ellas. . O O 4 O I ! 155+50% 1 55+1 día I 23 La Figura 2 muestra. • ti . 2 i I I . lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hasta cuatro días sin que afecte la duración del proyecto.

. 110). Para cada actividad. es decir. 34 Y 3. por lo que generalmente contamos con programas parciales. 'principalmente encauzados al producto del proyecto. Práctica común al desarrollar el Programa del Proyecto: /- La práctica común no considera la elaboración del WBS. Utilizar un programa computacional como el MsProject. desarrollar el SBS (schedule breakdown structure . expresa que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto termine la actividad predecesora..a..--:. está enfocado al producto más que al proyecto (ver secciones 1. 55 (start to start .p. Duraciones de actividades. Interrelación entre actividades predecesoras y sucesoras: .. indica que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto inicia la actividad predecesora.$ program supuesto \ tiempo / costo '-. definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades). Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS. 3. Timeline._/ . 235.6 . Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio. Este tipo de relación es la más utilizada. WBS detallado en actividades. Fechas de inicio y término.. Permite identificar las actividades criticas.inicio "él inicio). actividades que afectan directamente la fecha de terminación del proyecto.. ¡ / [2]\ alcance \ / I /1 I II ~ _. pues de no contar con un alcance completo.rema del Pro ecto ¿Para qué sitve? I o o Herramienta que desglosa los entregables del WBS en términos de actividades.. por lo que en el programa sólo representamos el número de la actividad predecesora.7. 131).9.p. o 55+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad predecesora logre un avance del 80%.desglose estructurado del programa) según explicamos a continuación (sec.p. de cada entregable y de cada actividad. los entregables faltantes no serán programados para su ejecución.P. o 55+1 día indica que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad predecesora avance 1 día. o FS (finish to start . y como su nombre lo indica. Permite establecer las fechas de inicio y terminación del proyecto.5 . Sistemas de Información para la AP¡:I"R).. Primavera.término a término) indica que la actividad sucesora no podrá terminar hasta que la actividad predecesora termine. etc. Esta situación irregular genera retrasos e improvisaciones dado que usualmente incorporamos tardíamente actividades no planeadas que requerimos llevar a cabo sobre la marcha para terminar el proyecto... Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla conforme acordemos con los involucrados. de cada fase. (Ver el Anexo 3 .. incluyendo la interrelación entre ellas y su secuencia a lo largo de la duración del proyecto. identificar sus actividades predecesoras y sucesoras. ¿Qué incluye? o o o o ¿Cómo desarrollar/a? o • • • ¿Cuándo utilizar/a? • Aquí podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto. Cuando sea requerido. En el caso de la construcción usualmente le llamamos programa de obra.7 ..término a inicio). o FF (finish to finish .

como mostramos en la figura 2. Acabados. seguramente requerimos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas (piso 1 y 2). Estructura de entregables.5 WBS. En el Anexo3 .7. estacionamiento y áreas exteriores. Mobiliario y Sistemas. piso 2 y estacionamiento. Al revisar cuántos recursos tenemos asignados a cada una de las actividades de la Ruta Crítica podemos identificar asignaciones extraordinarias de recursos. es más conveniente estructurar en piso 1. Esto nos permitirá una verdadera congruencia entre el avance ñsico y económico del proyecto. podremos considerar que para establecer la secuencia de actividades. cuentas y sub· cuentas para establecer y controlar los costos del proyecto. Por ejemplo. 20 el día 2. Estructura de entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto. incluyendo la nivelación de recursos. 235 titulado Sistemas de Información para la APpi"R damos las referencias para su análisis. Podemos calcular la duración de las actividades con base a la cantidad de recursos asignados.). CBS WBS desglose estructurado del trabajo (work breakdown structure) .4 Nivelación de recurso Nota: Actualmente hay una serie de paquetes computacionales accesibles que permiten establecer y controlar el Programa del Proyecto. 10 el día 3. si es que el edificio tiene 3 pisos. y detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas y sub-cuentas en función a cómo necesitamos medir el costo. Instalaciones. SBS desglose estructurado del programa (schedule breakdown structure) desglose estructurado de costos (cost breakdown structure) Estructura de entregables. SBS y CBS Es muy probable que en nuestro proyecto queramos organizar las actividades de nuestro programa en forma diferente a la estructura que establecimos en el WBS. o (2) que requerimos una asignación irregular de recursos en diferentes períodos (10 personas el día 1. Sirve como columna vertebral para establecer a nivel general las estructuras del programa y el costo.7. entre muchas otras funciones. 3. detallar los entregables de nivel superior del WBS en pisos y estacionamiento. para elaborar el presupuesto. la figura 1 muestra nuestro WBS para la adaptación del edificio del caso donde el entregable de construcción queda desglosado en Albañilería.3. por lo que recomendamos partir del WBS y para propósitos del programa. tanto por conveniencia de logística como por comunicación efectiva. Dado que generalmente contamos con recursos limitados y además requerimos prever un flujo gradual de los mismos. Sin embargo.p. debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y realista. Generalmente requerimos ajustar las duraciones de actividades para lograr un programa factible y así nivelar dichos recursos buscando la optimizacion de los mismos y de la duración de las actividades. etc. actividades y tareas para establecer y controlar el Programa del Proyecto. Por eso recomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3). Asimismo. lo que significa una de las siguientes dos situaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos en diferentes lugares al mismo tiempo.

además de integrar una partida de imprevistos (ver seco 3.p. a nivel de entregables principales. J". Los entregables principales WBS. 122). = Instalaciones = Estacionamiento = Exteriores Partida de Imprevistos propia del Programa y el Presupuesto. le llamamos CBS (cost breakdown structure). Ext.10 .8.4. Constr.p. las estructuras del programa y del Costo (ver seco 3. . pis.8. además de integrar una (ver seco 3. programa.pd. del programa le llamamos o desglose estructurado del son los mismos que en el partida de imprevistos A la estructura detallada para' efectos de costos. 91).p. SBS y CBS figura 1 A la estructura detallada para efectos SBS (schedule breakdown structure). o desglose estructurado de costos. 122). Los entregables principales son los mismos que en el WBS. Congruencia a nivel de entregables principales entre WBS. = = = = Prediseño Diseño Construcción Imprevistos Inst.10 . El WBS sirve como columna vertebral para diseñar e integrar. Estac.p.14 .

3. debemos desglosar las actividades correspondientes a cada entregable. si la actividad 3 comienza tan pronto principie la 1. Asimismo. podríamos reportar que existe un avance de 25% en el piso 1 y hemos pagado ya el 30% de la albañilería que no necesariamente corresponde al piso 1. • Prevemos un cierto número de días u otras unidades de tiempo después de iniciar o antes de terminar la actividad predecesora. FS (Finish to Start . Determinamos comúnmente la duración de las actividades con base en la experiencia. su relación sería 155. y los .6 Consideraciones para preparar el Programa del Proyecto: • Una vez que establecemos el SBS. los recursos disponibles.inicia cuando la otra inicia). subentregable y sub-sub-entregable . • Para cada actividad o unidad de trabajo debemos identificar actividades predecesoras. En el diagrama de Gantt (Figura 1 . 108). y establecer la fecha de inicio del programa. • El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad.Práctica común económico: al comparar el avance físico contra el Este esquema de estructuras nos permite evitar la confusión que genera la práctica común donde reportamos el avance físico del proyecto con una estructura de partidas diferente al avance económico. En el diagrama de Gantt (Figura 1 .p. generalmente las siglas FS se sobreentienden con la representación de la clave de la actividad predecesora. para establecer las correspondientes dependencias entre actividades. En el ejemplo. podremos iniciar la actividad en estudio.p. • Iniciada la actividad predecesora podremos comenzar la actividad en estudio.p. Por ejemplo. consultando con los integrantes del equipo de trabajo. • Tan pronto como interrelaciones. la actividad 4 depende de la 2 y la 3. La relación entre una actividad y sus predecesoras podría ser cualquiera de las siguientes: • Terminada completamente la actividad predecesora. la actividad 3 depende de la 1 al haber transcurrido un día (155+1 día) . En el diagrama de Gantt (Figura 1 . el resultante deberá relación a su lógica definamos las actividades y sus diagrama de red de actividades ser cuidadosamente verificado en y secuencia entre actividades . la actividad 2 depende de la 1 al haber concluido ésta el 50% (155+50%). calculamos la duración con base en la cantidad de trabajo. por lo que no podemos compararlos con las mismas bases. SS (Start to Start .inicia cuando la otra termina). 108). 108). • Aplicamos porcentajes de avance a las actividades predecesoras para el inicio de la actividad en estudio.7.

rendimientos esperados.- - Nota: Actualmente hay una serie de paquetes computacionales accesibles que permiten establecer y controlar el Programa del Proyecto. • El programa deberá contener las actividades e interrelaciones entre éstas. nivelar recursos.. • Definir las actividades con verbos. lo cual permite realizar diversos análisis con diferentes condiciones y responder a preguntas como: • eoué pasa si tal actividad se demora? • ¿Qué pasa si adelanto tal actividad? • ¿Cuáles actividades son prioritarias o de holgura menor? • ¿Cuáles son mis actividades críticas (cero holgura)? • ccuéndo es el tiempo óptimo para pagar anticipas de suministros? • ¿Cuándo debo decidir tal cosa? • Otras . . así como la nivelación de sus recursos y el tiempo de conclusión de cada fase y del proyecto total. ya sea al establecer el calendario considerando sólo los días laborables de lunes a viernes. obtenemos el Programa del Proyecto al procesar el diagrama de red. Al final de esta tarea. sus duraciones. etc. o incluyendo una partida llamada imprevistos o en cada actividad agregar un porcentaje de imprevistos. Revisamos a continuación con detalle la congruencia y la lógica entre los tiempos de inicio y terminación de las diversas actividades. utilizando el modelo de Ruta Crítica y Diagrama de Gantt para facilitar su representación. • Imprevistos: Considerar imprevistos. 235 titulado Sistemas de Información para la APp1R damos las referencias para su análisis. pues hay pocas probabilidades de cumplirlas. esto es siguiendo la estructura principal del WBS. es sumamente sencillo y rápido.p. además de contar con nivelación de recursos. En el Anexo 3 . para enfatizar la acción. Con el uso de sistemas computacionales. el modificar duraciones. actividades. para cada una de las fases o entregables principales del proyecto. interrelaciones. • No se recomienda planear las actividades estimando duraciones óptimas. entre otras funciones. . Por ejemplo: reservar en lugar de reservllcl6n.

4.3.3 1.13.3.1.12.9 0.2.1 Cubrir los muros en la seccion de cafetería.2.7 Programa No.2 Cableado 66 15 21 5/17 7/27 5/17 8/16 8/16 6/14 10. .1 1.5.4 Equipos IMPREVISTOS 50 50 50 5 5/17 5/17 5/17 8/3 7/25 7/25 7/25 8/9 27 27 27 O O 25 1.4.4.4.En esta seccion mostramos un programa partiendo d actividades cuya duración fue obtenida con base en experiencia del equipo ejecutor.14 6 6 6 17 11 11 56 1.2 Uneas 1.14 O O O 16 1.4.1.2.1 Servidor 1.5 16 8/10 8/31 24 Nota: Para nuestro caso. presentamos el programa considerando los entregables del WBS sin llegar a detallarlo en actividades para simplificar el ejemplo.3.Caso Duración Inido días mes/día lSS 1/28 155 1/28 25 1/28 35 91 25 Cve 1 11 Adaptación Fin mes/día 8/31 8/31 3/2 4/20 8/16 5/16 Predecesoras Holgura días O de Edificio O 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1.4.1 Acabados 1.4 CONSTRUCCIÓN 1.3. 1 2 1: del Proyecto WBS .2 1.4.2.9 O 1.5.3.4.1 Muros 1.5 61 10 4/21 4/21 4/21 5/3 7/27 7/26 7/26 7/26 7/26 8/9 655+30% 655+30% 655+60% 10.1 30 25 14 5/10 5/10 6/2 7/6 7/26 6/20 7/7 7/26 0.5.4.5. 3.4.1 66 5 5/17 7/27 8/16 8/2 11 O 1.4. Sin embargo.1. para un análisis más detallado recomendamos desglosar cada entregable del WBS a nivel de actividades y tareas.4.4.1.4 68.4. 1.2 Cubrir los muros en la sección de la Sala de Juntas.2 1.1 Conmutador 1.5 68.4.9 0.3 1.4.14 10.5.4.13.5.2 1.4.2 1.7.13.2 Datos 1.5 68.12.4.4.4. por ejemplo: 1.4.4. Etc.3 1.1 PREDISEÑO DISEÑO CONSTRUCCION Albañilería Acabados Muros Cielos Pisos Instalaciones Eléctricas Hidrosanitarias Aire Acondicionado Mobiliario Sistemas Site 255 3 455+80% 655+80% 855+57% 955+96% O O O O 3/3 4/12 4/12 - 1.12.5.5.2.4 1.9 0.3 55.3 Voz 1.1 1.1.5 1.

1 d 68.13.9 d Q) Qi Od Qi O 16d4 tt 11 d _ Od 1 Actividad Crítica Cero holgura.5 d 10 d 66 d 16 d 1/28 1/28 1/28 3/3 4/12 4/12 5/10 4/21 7/27 5/17 8/10 8/31 8/31 3/2 4/20 8/16 5/16 7/26 7/26 8/9 8/16 8/31 24 10.5 d 61 d 10 d 66 d 5d 66 d 15 d 21 d 50 d 50 d 50 d 5d 16 d 1/28 1/28 1/28 3/3 4/12 4/12 5/10 5/10 6/2 7/6 4/21 4/21 4/21 5/3 7/27 S/17 7/27 5/17 7/27 5/17 8/31 8/31 3/2 4/20 8/16 5/16 7/26 6/20 7/7 7/26 7/26 7/26 7/26 7/26 8/9 8/16 8/2 8/16 8/16 6/14 7/25" 7/25 7/25 8/9 8/31 10.12. 41 5 Holgura Interdependencias Actividades predecesoras.9 d Od Od Od Od 16 d Ud Od Ud Ud 56 d 27 ¿ 27 d 27 d Od Od QJ & o d o d PREDISEÑO DISEÑO 8 CONSTRUCCIÓN Albai'idería 8 Acabados Muros Cielos PISOS ••• Od Q> Od o d 0.9d C::=J 0.9 d ~0. DE EDIFICIO APP PREDISEÑO DISEÑO 8 CONSTRUCCIÓN 155 d 155 d 25 d 35 d 91 d 25 d 55.13.9 d Od Od Od Od 8 Instalaciones Eléctncas Hldrosanltanas AIre Acond Mobiliario 8 Sistemas Site 8 Datos Servidor Cableado 8 Voz Conmutador O 16 d Ud • Od Ud Ud [:::J c::::J S6 d I 6 6 6 17 24 5Ti7 5/17 5/17 8/3 8/10 27 d 27 d 4 27 d Od ~_ Od Uoeas Equipos IMPREVISTOS Programa resumido Holgura a ADAPT.9 d 0.12. 0. 2 Actividad Normal 3 Actividad Sumatoria La actividad Datos. engloba a las actividades Servidor y Cableado. DE EDIFICIO APP 155 d 155 d 25 d 35 d 91 d 25 d 55.9 d 0.9 d c::J 0.14 Od Od 25$ 3 4SS+80% 655+80% 855+57% 955+96% 655+30% 655+30% 655+60% 10.14 455+80% 5 255 3 Od Od Od Od Od Od 0.14 Od Od Od Od 0.12.5 d 68.5 d 68.13.9 d Od 16 d Ud Od ••• Q) o d Od Qi Albañilería lB Acabados tnstelecrenes Moblhano [!I Sistemas IMPREVISTOS Od Q) o d Od ••• ¡. Obtenemos tanto la duración como las fechas de inicio y terminación de las actividades que suma.12.1 d 30 d 25 d 14d 68.9 d 0.13. .14 10.Jan e ADAPT.

8 Fast Trac .3. como mostramos en la figura siguiente: la 'ü e QI QI U 11I :::1 tiempo Nota: Aquí podemos observar que en el Fast Track la fase de Concursos inicia antes de que termine la fase de Diseño. diseñamos.programa que concursos e implementación traslapa diseño. que considera iniciar la siguiente fase sin haber terminado la predecesora. contratamos y ejecutamos el proyecto tomando en cuenta las implicaciones de este esquema y apoyamos al equipo de gerencia para lograr decisiones oportunas. Dicho esquema requiere de una administración más exigente que aquella del esquema secuencia!. . En muchos proyectos requerimos lograr fechas de terminación anticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track.7. El esquema Fast Track ha probado ser de gran beneficio cuando planeamos. así como la fase de Implementación comienza antes de que concluya la fase de Concursos.

sin apegarnos a un orden establecido. • Mayor riesgo. • Permitir el desarrollo de los trabajos sin interrupciones por falta de información. considerando cada uno de ellos como un sistema que integra varias disciplinas. .9 Implicaciones del esquema Fast Track: Entregas parciales del diseño por paquetes que integren varias disciplinas (Sistemas). obtenemos paquetes parciales de diseño al 100%. Toma de decisiones oPOrtunas y disciplina durante la etapa de ejecución para respetar los criterios de diseño acordados. Manejamos los mismos criterios del esquema secuencia!.1. • Asegurar el apego al presupuesto. • Desorden. • Mala calidad. • Integrar y monitorear todos los frentes a la vez. programación de entregas de diseño de acuerdo con el número de paquetes por contratar. Integración y actualización de Estimados de Costos según el detalle de información disponible. Comenzamos la implementación con información parcial de diseño. • Desintegración del equipo. En ciertos proyectos no logramos una integración adecuada de cada una de las fases. con información completa. Comúnmente no logramos un control real del presupuesto. Etapas de diseño. En vez de obtener el diseño 100% terminado. • Retrabajos. Manejo ágil y continuo de juntas de trabajo. • Integrar e informar al equipo. El Gerente debe contar Con más habilidades y experiencia que en el esquema secuencial. la cual complementamos sobre la marcha. en Entregamos el diseño por especialidades y existen numerosos cambios que impactan los trabajos ejecutados y por ejecutar.3. • Contrata r la implementación sin generar costos adicionales por no contar con toda la información. • Evitar costos adicionales y retrabajos. • Lograr ahorros en tiempos. Cambios continuos al no prever y respetar criterios de diseño integrados en los paquetes iniciales. manteniéndolo al tanto de los cambios. Al utilizar la APPMRpodemos evitar las consecuencias indeseables aquí ejemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo) del Fast Track. • Integrar los concursos y la implementación la secuencia apropiada. Mayor atención al detalle. concursos e implementación traslapadas. Posiblemente se requiera mayor staff para administrar el proyecto. • Costos adicionales innecesarios. Implica una mayor y más estrecha coordinación del proyecto.

:l Presupuesto Base (Baseline). presupuestados o programados dentro del flujo de erogaciones. equipos y costos indirectos). Unidades. debe considerar tanto el WBS como la forma en que medimos los costos del proyecto. • Crear una hoja de cálculo con las siguientes columnas: WBS. • Elaborarla durante el desarrollo del Plan y actualizarla continuamente para equilibrar la relación A/cance-Tiempo-Costo. Presupuesto Base y Programa de Erogaciones.1 Administración del Costo del Costo Objetivos de la Administración Asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado.p.8. Una vez autorizado convertimos el Estimado de Costos en el Presupuesto Base que tratamos como una de las herramientas siguientes.7. \ \ \ \ ¿Cuándo utilizar/a? C9 '"-----"'o:--" :. y desglosar la forma que necesitemos para medir los costos. los entregables faltantes no serían estimados. que servirá como soporte para desarrollar el Presupuesto Base.. 3. y CBS. .. si queremos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas (piso 1 y 2). subcontratos. • • • • WBS. unidad.Estructura de Costos .catálogo de cuentas coordinado con el WBS Es importante recordar que el diseño de nuestra estructura de costos. sumando los montos de cada partida del WBS. estacionamiento y áreas exteriores. I alcance \ \ program ( re]'" zcámo desarrollar/a? -.:a..$ "costo supuesto\ I tiempo '-- ) Aquí vuelve a aparecer el WBS como columna vertebral para la elaboración de Estimados de Costos. Estimados de Costos ¿Para qué sirve? ¿Qué incluye? • La utilizamos para calcular el costo del proyecto.3.2 herramientas que CBS . :l Programa de Erogaciones. precio unitario e importe. cantidad. • Importes.8. 110 de WBS. mano de obra.8 3. pues de no contar con un Alcance completo.. Siguiendo el ejemplo presentado en la sección 3. • Calcular el costo total o importe. Cantidades. Precios unitarios (material.5 . SBS. A continuación presentamos las tres utilizamos para la planeación del costo: :l Estimados de Costos. recomendamos detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas y sub-cuentas.

00 $30.4.12 $304.00 $206.045.4.00 $30.Caso 1 2 3 $210.00 $1.000.00 Adrrinistración del proyecto mes 7 1 1 1 1 1 500 500 1 1 1 $30.00 $304.000.819.560. 3.194.000.4% $150.00 $474.000.00 2.000.129.000.693.00 $55.00 $1.013.00 $300.5 Elaboración del Estimado de Costos3 • Obtener los costos unitarios de cada partida (columna S).00 $474.275.00 $200.00 $30.000. conflictos y desconfianza.8°/0 $15.00 4.8. • Multiplicar los costos de cada categoría por el número de recursos o cantidades (columna 4).00 $25.000.000.00 $200. • Calcular el porcentaje del total de cada una de las partidas (columna 7).40 Predlsefto progralTil de necesidades Tránites y permsos lote lote Dlsefto Ingenierías Sistemas Arquitectónico lote lote lote L4 1. por mencionar sólo "Igunas de las reacciones que resultan de los proyectos fuera de control.4.1 1.000.00 $15.4.000. .000.000.4.00 $210.589.8.3 1.000.000.00 $110.00 74.000.589.000.práctica común al elaborar Estimados de Costos: ES común encontramos con proyectos fuera de presupuesto I ir agregando entregables que no consideramos en la "Ianeación del mismo.00 $564.045.4% $30.00 $25.00 $65. según requiramos (columna 6).4 Estimado de Costos . • Sumar esos costos para el total del proyecto o por fase. Esta situación generalmente es motivo ~e sorpresas.40 $2.5 Constnlc:cl6n Albañilería (obra civil) Acabados Instalaciones Mobiliario Sistemas m m 2 2 lote lote lote LS Imprevistos 3.4 1.2 1.00 $65.000.

00 $ 184. .65 $ 3.28 S_u_btot_a_I-t-_.98 $ 191.125 0. Verificar los supuestos tan pronto se obtenga más información o experiencia (ver seco 3.31 $ 3. Incluir los cálculos que fueron usados en el proceso de estimación. l1erramientas )0 costos indirectos. deben ser documentados para rápido acceso y futuras referencias.c.37 $ 66.p. que fueron utilizados en el proceso de estimación de costos.28 $ 6.50 Unidad Cantidad PrecioUnitario $ 6. Acabado aparente ambas caras O a 3.recios o Costo unitarios que permite estimar el costo por unidad de traba'S considerando materiales. Para documentar el detalle de apoyo de costos se requiere que el Gerente y equipo del proyecto realicen las siguientes cuatro actividades: 4 Revisar las categorías principales de costos e identificar la validez de las suposiciones utilizadas.050 $3. materiales..100 0. Pueden incluirse los resultados de cotizaciones. concursos o información de la industria. o Descripción Materiales Block de concreto de 20 cm (8") Pieza 12.64 Herramienta Herramienta menor % de la mano de obra 0. ' y Muro de block hueco de 20 x 20 x 40 cm.100 $73.05 Total $ 75.8. preparación del mortero..00 m.10 .$ 201.25 $ 60.41 $ 73.56 $ 1.00 Mano de Obra Ayuda nte general Albañil Mando intermedi o Andamios Jornada Jornada % de la mano de obra % de la mano de obra 0.00 $ 75. man de obra y limpieza.05 $ 23.04 $ 6.55 $ 24.70 $ 289.09 $ 37. Identificar cualquier otra suposición clave de estimación. Incluye trazo.11 Cualquier suposición y cálculos usados para el desarrollo de los Estimados de Costos del proyecto.125 0. Documentar esas suposiciones y su influencia negativa potencial en los Estimados de Costos del proyecto.A ~on~inuación pre~entamos una tarjeta de p. 122). plomeo.65 Auxiliares $14. mano de obra.85 Costo Directo Indirectos (15%) Subtotal Utilidad (5%) _____ $166.53 $ 9. Asentado con mortero cemento-arena proporción 1: 5.

• Implica preparar alcances preliminares con criterios de aceptación para lograr obtener cotizaciones de proveedores. • Esta metodología nos permite documentar ordenadamente la información para uso futuro (ver sección 6. es una de las funciones más importantes y a su vez difíciles en la Administración de Proyectos.•. etc. índices de precios al consumidor. • En ciertas industrias existen empresas que proveen el servicio de consulta de bases de datos de precios unitarios por región.supuesto \ / ~ tiempo <. especialidad.. dado que hay que obtenerlos antes de ejecutar el trabajo. El desarrollar internamente la cultura de la APPMR aporta muchas ventajas al capitalizar el manejo de la información que generamos con la operación diaria. La necesidad de establecer Estimados de Costos comienza desde que el Cliente estudia sus necesidades y prioridades.8. Cotizaciones Bases de datos I De todas estas opciones.5). Preparar los Estimados de Costos hasta su autorización para establecer el presupuesto. entregable. mano de obra. ~t~ $1 . \ \ \ \ program +-''"p. • Ajustar los costos estimados actuales. la más confiable y fácil de obtener debería ser la información histórica propia de la empresa.8.8 Evaluación de costos relevantes> Examinar proyectos anteriores similares y obtener la información de costos.).. el costo del proyecto está directamente relacionado con la definición del Alcance de los trabajos. etc. • Identificar similitudes y diferencias entre los proyectos actuales y anteriores. El documentar los costos de los proyectos en una base de datos. Información h/stÓrica Investigacl6n de mercado • Para integrar precios unitarios hay información de mercado disponible que podemos adquirir llevando a cabo una investigación de costos de materiales. por lo que es de suma importancia definir lo más preciso posible dicho Alcance en las etapas iniciales del desarrollo.3. Comparar Estimados de Costos del proyecto actual y la información de costos ajustada de anteriores proyectos similares. / 1-12l alcance " -. nos facilita la elaboración rápida y veraz de Estimados de Costos para proyectos actuales y futuros. Como explicamos. \ . costos indirectos. etc..••.7 Fuentes de Información para estimar costos • Podemos consultar los archivos de proyectos anteriores y de similar naturaleza para obtener información que nos sirva de referencia. • Aplicar factores a la información de costos del proyecto anterior para realizar comparaciones válidas (inflación. 3. estableciendo el Alcance del proyecto.

Este fondo podrá ser menor a medida que contemos con mayor información. Contingencias. aumentos de precios. 141 de Abastecimientos. cuantificaciones. . 136 de Riesgo). que será el parámetro contra el cual confrontamos y evaluamos el desempeño del proyecto. entre otros.8.9 Tipos de Estimados de Costos Generalmente preparamos los estimados iniciales de costos en las etapas tempranas del proyecto permitiendo al Cliente saber si el alcance considerado es económicamente viable. es necesario considerar márgenes de error con base en factores que están dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor.10.10 Imprevistos y Contingencias Al desarrollar nuestros Estimados de Costos.. Tan pronto como empezamos a obtener información detallada y contamos con las especificaciones. y para factores ajenos a la naturaleza del proyecto.. o contratemos el proyecto con esquemas "Llave en Mano".p.8. es decir.11 .p. Una vez encaminado el proceso de diseño.4 . revisamos los Estimados de Costos hasta llegar a establecer el Presupuesto Base.3 .11.0 y 20% del total) balance A-T-$ Estimados Detallados (considerar entre 5% y 10% del total) 3. Generalmente la asignación y el manejo de los Imprevistos lo autoriza el Patrocinador y no utilizamos dicha partida a menos que realmente sea necesario. El Gerente del Proyecto conoce y administra dicha reserva. 138 Y 3.3. Estimados de Costos Iniciales aproximados (considerar entre 101. donde el proveedor absorbe ciertos riesgos tales como: errores y omisiones propias del desarrollo del diseño.p. (Presentamos los Esquemas de Contratación en las secciones 3. lista de materiales. El margen para los factores inherentes a la naturaleza del proyecto lo llamamos Imprevistos. actualizamos los Estimados de Costos para efectos de control. así como en la sección 3. Esto provee retroalimentación a los diseñadores para mantener el Alcance dentro de presu puesto y lograr el balance Alcance-Tiempo-Costo. requerimientos detallados. etc.

Como regla práctica. cambios en el entorno. 0/0 imprevistos 0/0 certeza Imprevistos Nota: A mayor certeza en la información. condiciones de mercado.8. otros. aumento del costo de materia les. Esta figura es meramente representativa. o cambios de condiciones de compra. definidos cercano al 3. • Estos imprevistos están relacionados con el grado de certeza o información que tengamos del proyecto. quien debe considerar este margen para situaciones fuera del alcance del equipo ejecutor del proyecto. dado que la relación % imprevistos / % certeza no necesariamente es lineal. cambios de precios. Ejemplo • Errores. devaluación. El Presupuesto sólo monto con el que cuenta el Cliente para realizar En algunas Presupuesto diferenciarlos pedimos un solicitamos se refiere al el proyecto. Una vez que el Estimado de Costos sea autorizado. accidentes. • Es el monto ue estimo ue cuesta el ro ecto. lo que es un Estimado de Costos. integramos el Presupuesto Base y no lo alteramos. PresupueslD (budget) Estimado de Costos (cost estimates) . etc. cambios de Alcance.11 Estimado de Costos y Presupuesto Base industrias se le llama presupuesto tanto al como al Estimado de Costos. siendo que en realidad. al contratar con Alcances debemos mantener un porcentaje de imprevistos 5% sobre el costo total del proyecto. • Es lo que considero que el proyecto pueda llegar a costar. Lo utilizamos para calcular el costo del proyecto.8. en un momento dado. omisiones. • Es lo que tengo disponible para gastar o invertir. menor margen para imprevistos. A continuación metodología: definimos los criterios considerados con esta 3. Descripción • Porcentaje del importe total del presupuesto que nos servirá para considerar errores. • Porcentaje del importe total del presupuesto que nos servirá para considerar cambios de Alcance tard íos. incrementos.12 Diferencia entre Presupuesto y Estimado de Costos Monto máximo autorizado para el proyecto. • Es lo que puedo llevar a cabo con los medios disponibles. Es fundamental claramente: al pedir cotizaciones por lo general "presupuesto". condiciones inesperadas y todo tipo de situaciones fortuitas e inherentes a la naturaleza del proyecto. que servirá como soporte para desarrollar el Presupuesto Base. Contingencia • Factores externos al proyecto: inflación. omisiones. a menos que existan órdenes de cambio autorizadas. contra el cual mediremos el desempeño de los costos incurridos en la realización der'provecto.La contingencia o reserva administrativa la maneja el Cliente.

.7 .Presupuesto Base ¿Para qué sirve? • Es una gráfica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y sirve como base contra la cual comparar el desempeño del proyecto en tiempo y costo.4 . PMI. 2000. . Ventaja • Es más objetivo que la mayoría de los métodos disponibles. 148 de Integración. (Mediante la herramienta de control llamada "Earned Value" o Valor Ganado que explicamos en el capítulo de control. Requiere de paquetes de trabajo del WBS detallados y de corta duración.8.Fórmula Preestableclda Difíál de planear y administrar. · · Value Es el más fácil de todos los métodos. etc. Resulta sencillo e! manipular los reportes. pp.Caso Esta herramienta nos sirve como base para aplicar la técnica del Valor Ganado (Earned Value). Provee e! balance entre los estimados subjetivos y el estableámiento de objetivos. Podriamos utilizar 25/75.. la elaboración de! programa y la estimación de los recursos. PMI.p.. • Asignar a las partidas del WBS en el programa. en la sección 5. Desventaja · · · · 1.12. 2nd ed. etc.p. 2000. 89-96. Método Descripción Para cada partida del WBS establecemos objetivos aslgnándoles valores especificas del presupuesto. un monto presupuestal siguiendo el más apropiado de los métodos que se presentan a continuación. Fleming and Koppelman ("Earned Value Project Managment".. • Estimado de Costos autorizado que equivale al Presupuesto Base. 25/25/SO. and Koppelman "Earned • Los estimados de avance tienden a calcularse subjetivamente. 196). ¿Qué Incluye? ¿Cómo desarrollar/a? ¿Cuándo utilizar/a? 3. que se presenta en la sección 3. --4. SO/50. Managemet".Ponderación de Objetivos -2. que mide el desempeño del proyecto tanto en tiempo como en costo. 3. Se adquiere el 20% del valor ganado cuando inicia y el 80% cuando termina.Porcentaje de Avance Estimados de avance del proyecto mn base en porcentajes. • Establecerla al elaborar el Plan del Proyecto y actualizarla según el Sistema de Control de Cambios. o 20/40/40. 20/80. Resulta más complicado que el método del POrcentaje de Avance.14 Presupuesto Base (Baseline Budget) . • Programa del Proyecto. Fuente Fleming Project 2nd ed. Requiere de una coordinaáón estredla entre la conformación de los paquetes del WBS. al final de este capítulo. • Fácil de entender. pp.Porcentaje de Avance Objetivos con Permite los estimados de avance con base en porcentajes hasta cierto valor pree5tablecldo para cada objetivo. La siguiente tabla presenta cuatro métodos recomendados para planear y medir el porcentaje de avance de cada partida del WBS a través del tiempo. 89-96) describen 8 métodos para esto.

000 r---+--r---+-~f---I Er-E FEB meses No a: El Presupuesto Base muestra las obligaciones financieras que serán asumidas por el proyecto y servirá como la base para medir el desempeño del proyecto tanto en tiempo como en costo mediante la técnica del Valor Ganado. Sin embargo.M>blHaio lA5iSstemos lA i.. Resulta de dlllldlr el importe ($210'-) por la duración total en días (141 d) Y multiplicar por el número de dias hóbiles de cada m es. $2. $2. la forma de ejercer 105 fondos será diferente a esta herramienta y dependerá de 105 términos de contratación.100..J-'''''ij¡L--+--'\¡-+-~ $500.08"72.3 IA A" DlSIO/lO CONSTRUCCiÓN 1 A 1 IAlbCl'illerío 1 A.:3ffi~-+-~ $1.000 f---+--+---l---f''.000 f---+--+---l--=*-~ffl6. herramienta que se presenta en la sección 5.17"54.500. 8.p p.1 1. 196.00"- 1:: .2 Acabados 155<1 1/28 8/31. Para determinar el programa de pagos requerimos de otra herramienta llamada Programa de Erogaciones que se presenta en la siguiente sección..39". tomando como criterio el prorratear uniformemente los importes del presupuesto entre el número de días laborables en cada mes. 1 1.000.000 I---!-- curva acumulada de Importes presupuesta les • través del tiempo [rI MAR AER MAY JUN JUL Aro $1.500. "-AaJMULAOO .000. 0.100 4.400 25d 1/28 3!2 35d 3/3 4120 8/16 5/16 +7126 3 Instalodones lA4. del capítulo de control.45"34.5 S a n B ge La curva de esta gráfica presenta el acumulado del presupuesto a través del tiempo. . 2.09% 15.7 p.s .L'.29"1.1~EVISTOs TOTAL TOTAl/MES ACLM.É .000 O CI. Se consideró el método de Porcentaje de Avance.

4 . • Sumar todos los importes de todos los paquetes.p. Y actualizarla según vayamos contratando con base en el Sistema de Control de Cambios en la sección 3. el flujo de efectivo. o sea. Es importante añadir el pago de IVA.8. 144). • Presupuesto Base. • Obtener el importe acumulado por periodo y graficar con una curva S de erogaciones a través del tiempo.4 .16 Programa de Erogaciones Esta herramienta nos sirve como base para programar la disposición de los recursos financieros. el 30% de anticipo y el resto sobre avance. por períodos. ¿Qué incluye? ¿Cómo i desarrollarla? ! ¿Cuándo utilizarla? I 3. • Forma de pago para cada paquete de contra tación. • Establecer las fechas de pago para cada paquete de contratación de acuerdo con el programa. Obtenemos los montos mensuales al proyectar la forma de pago más probable: en algunos casos será iguala mensual. . pues aquí lo primordial es el monto real de los pagos.12. en otros.11.¿Para qué sirve? • Proyecta el importe de recursos financieros requeridos para el proyecto a través del tiempo. etc.p. • Programa del Proyecto. cuando definimos los paquetes de contratación (ver Matriz de Abastecimientos en la sección 3. 148. • Establecerla durante el desarrollo del Plan.

00% al O Q.._ _'_11_ del secc/6n 3.58914/21 474.684 169..000 $1. .667767 413. a_ ".275..000.o..00(1 3(~ 1.000 I I 2 3 4 $500.E $2.&Kl / .280 91.000 curva acumulada de erogadones a través del tiempo $1.2 1.023 142. de acuerdo Eneste caso •• un _1Ijo -:."sual (Ig_ -.5 . 11 . 196.Caso ~¡ ~ I Estimado de COstos eutorlzado :H .377 76.acabados InstalacIOnes M:>billaria .3 1.COO ~ rocoo 15. 8/16 --5/16 7/26 7/26 8/9 8/16 8/31 I 8/31 3/2 4/'2fJ 30..COO 84.04 znm '2fJ681\ • ti.000 178266 28.75% e 100.56< 304.000 30.377 237.11.819 t: • 210..819i1/28 2.000¡4/12 564.00% 47.ox 564.de ~ ". oo 55000 lIO.000 9.sstemas IWREVlSTOS I TOTAL 210000 1/28 55. ~27$.0IllResU~O PrO'(ecto de d~ ~ -(.000.4.7 ._ .210~.87% 67.3 8 7 Programa de Erogaciones .000 1/28 110.: : .500.427 13637 297 356 45.4.4..37% 81. del capítulo de control.. El ¡VA deberá añadirse a estas cantidades para programar los pagos.-. --.-~._--.58\ 474.Albañilería .459 91.3 DISENO CONSTRUCCiÓN 1. $2.013 TOTAl/MES ACUM.4 1.1lli % ACUMUlADO t 0..045: 7/27 zoroo 5/17 '2fJ6..OO( 169319 ieo.&Kl 27.1 rAPI' 1.560 5/10 334.4.147 30.5) 4rs I t # O' I 10/~fyt¡I//~/! ff¡ 1 2 1.000 30. . ("..000 $0 6 7 8 meses Nota: Estas cantidades no incluyen el valor del impuesto para efectos de la gráfica. El Programa de Erogaciones nos permite pronosticar cuándo efectuaremos los pagos y el Presupuesto Base nos servirá para medir el desempeño del proyecto en relación al tiempo y costo por medio de la técnica del "Valor Ganado" (Earned Value) que se presenta en la sección 5.11.5 1.".693194 4/12 lffl.=. e~ d••"""i o_ conalde_ a .000 46.-.228 15.000 .500.000 / 82.1).214 !()..000 30000 30.COO 4lCOO 4lCOO a 30.2..1 1..3 Y 3.000 .229 940C1\l 4lCOO '2fJ6. .._ AN_lentos.4. __ 3 5 7 /4 / 6 30.4 1.368 282.2 IPRED~SE~O 1.

Por ejemplo. Entregar calidad es una de las responsabilidades más importantes del Gerente del Proyecto.3. de mala calidad.2 Grado de Calidad6 Es una categoría o rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad.9. la diferencia entre una y otra está en los requerimientos o Grado de Calidad. La calidad está representada en los tres lados del triángulo en el Modelo EscalaMR. como observamos en la figura adjunta. El producto con menores requerimientos debe cumplir con la calidad convenida en el diseño.9 Administración de la Calidad 3. los requerimientos o el Grado de Calidad sí. No podemos decir que la puerta de tambor es de menor calidad. Nota: Es un error pensar que porque un producto tenga menos requerimientos que otro. La diferencia entre uno y otro es el Grado de Calidad o los requerimientos. pues cuenta con la autoridad y responsabilidad requeridas para integrar todas las áreas a través de los procesos para cumplir y superar las expectativas de los involucrados.3 Responsabilidad sobre la calidad El Cliente y el Patrocinador coordinados por el Gerente del Proyecto determinan los Grados de Calidad. es de diferente Grado.1 Objetivos de la Administración de la Calidad Los objetivos de la Administración de la Calidad son: asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales inició. mientras que la entrega es responsabilidad del Gerente y su equipo. La calidad no es negociable. o sea dar privacidad. . Podría darse el caso que la puerta de tambor sea de excelente calidad y la puerta sólida. es de menor calidad. Ambas pueden cumplir con el mismo uso funcional. 3. más bien.9. identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares. podemos comparar dos tipos de puertas: una sólida y otra hueca o de tambor.9. En esta sección presentamos la herramienta que utilizamos en la planeación de la calidad: ~ Diagrama Causa-Efecto / Lista de Verificación 3.

eJ'e~uci6n cierre La prevención es Preferible a la Inspección · · · Responsabilidad de la Administración (¡ ~ Los procesos dentro de fases . El éxito requiere de la participación de todos los miembros del equipo. : Establece. Establece procedimientos a seguir y criterios por cumplir Plan del Proyecto. de acuerdo con las partes..~r~ustrias que permite ordenadamente obtener una visión clara 111 ornpartida del proyecto. MR 3. • Registra los cambios consistentemente y el número de revisión cada vez que algún documento sea afectado. pero sigue siendo la responsabilidad de la Administración el proveer los recursos necesarios para el éxito. • Promueve la prevención sobre la inspección. nd ar para to d'o tipo d e proyec t os e vee un proce d'irniento esta .p. • Documenta el proceso y desarrolla datos históricos de gran valor para proseguir con las siguientes fases del proyecto y para futuros proyectos. por lo siguiente: ete . 31. así como un plan integrado y completo y Ce considera a los involucrados. que documenta y comunica el qu .Plan del Proyecto. C Establece claramente lo que deseamos lograr . • Promueve la estandarización de prácticas en toda la organización. órno lograr la a vi visten.4 La Administración Moderna de la Calidad y la APp 7 El equipo de Gerencia debe también estar consciente de que la Administración Moderna de Calidad complementa la Administración Profesional de Proyectos.. El ciclo repetido de planear-hacer-verificaractuar descrito por Deminif y otros es muy similar a la combinación de fases y procesos discutidos en la sección 1. .APpMR es realmente un sistema completo para administrar LBctiVamente la calidad. actualizando los documentos correspondientes. ambas disciplinas reconocen la importancia de: · La satisfacción del Cliente Entender. El costo de prevenir errores siempre es menor que el costo de corregirlos. Facilita la mejora continua a través de comparar periódicamente lo real contra lo establecido en el Plan.. • Coloca a la Gerencia y Dirección como líderes del cornpromiso. manejar e influir las necesidades para satisfacerlas y alcanzar o superar las expectativas del Cliente. inicio planeación 1 . y la capacidad de uso (el producto o servicio proporcionado debe satisfacer las necesidades reales).. • Asegura el proceso y confirma que el producto resultante cumpla con los estándares establecidos.Charter. Esto requiere una combinación de atenerse a especificaciones (el proyecto debe producir lo que dijimos que haría).9. el cómo lograrlo . y al documentar las Lecciones Aprendidas.5 . Por ejemplo.

nos olvidamos del costo o de las fechas de entrega. ni definidón por escrito de las expectativas y necesidades finales del producto. el Gerente del Proyecto y su equipo de trabajo.. El Cliente. es donde encontramos más impactos negativos en relación con la Calidad del Proyecto.) Decisiones con base en experiendas del cersonal. Supervisión como forma de vida.empowerment/ Decisiones a rivel faculta miento.p.. como lo es la Inspección-Supervisión.Ic:" ~.. en el Mejora rontinua Involucra proceso. establecemos con el C1iente(s) los criterios de aceptación de los entregables. Plan de Proyecto. de Estos principios respecto a la calidad se aplican tanto a los entregables del producto como a los entregables del proyecto (Charter.~ . lO ~. No tenemos ina definición de calidad. - Nivel de Madurez ota: En los niveles más bajos del Modelo de Madurez de Calidad. pero difícilmente nos olvidamos de la calidad.'1:3 ~. Cultura organizadonal que apoya la Administración Profesional de Proyectos. Plan del Proyecto que prevé estrategias. los requerimientos sí (ver sección 3. Presupuesto Base. "Por lo general. como forma de vida.~ "'''''' ~ 1. .2 . así como en la Declaración del Alcance. Contamos ron el Charter y una definidÓl1 Clara y por escrito de calidad.1 ••• .. . 1. pues la estamos viviendo. EstandarizadÓl1 de metodología. Capacitación interna constsnte. ----------- 90% del tiempo con soludones reactivas. " . .. Gerencia y DirecdÓl1 son los líderes del comp-omiso. son responsables de la calidad de los resultados. estandarización oroceaimterxos v ctiterios. Capacitación Decisiones Forma interna míróma. ___ --- 3.3." Yamal Chamoun Inspección Principios básicos de la empresa Prevención Darle al Cliente lo más que sea posible.!!!~ desgaste tiempo .9.9.. Q:: + Impactos Negativos E . En los planos más altos de este modelo. • La calidad no es negociable. 128). Esfuerzos de calidad a nivel proyecto.9.. Estilos lid m Inlstratlvos a todos los participantes Gerencia y Direcdón no están conscientes de 105 problemas. Satisfacción total del Oierée. práctiCas comunes en la organización. nunca a nivel de la organización. a nivel Gerencia.ga '" '" '1:30 " '" -¡t .5 Impactos Negativos "- e Madurez de Calidad9 costo retrabaJos desmotlvac/ón defectos Aseguramiento de la Calidad Control de Calidad Inspección-Supervls/ó Admón Total de la Cltlldad -.~ •.. '1:3 Nivel de Madurez ~~ :. operativo de trabajO Bases de datos históricas.. ~ ".6 ¿Quiénes y con qué criterio determinan que el producto es de calidad? • En el Charter. Los demás son la causa de nuestro problema. como es la Administración Total de Calidad es donde los impactos negativos son menores. después de un tiempo de haber entregado el proyecto. etc. " Q.::~o Q\~ o :.

productos competitivos. para así integrar el cómo satisfacerlos en el Plan del Proyecto.••Referencias rápidas . '" Color '" Rapidez '" Facilidad de búsqueda '" Contenido '" Estilo de redacción .••Gráficos . ota: El establecer Precedentes nos puede servir tanto para documentar el criterio mínimo de aceptación. . .••Fotografía .••Satisfacci6n del Cliente '" Etc. para establecer el estándar requerido y definir el criterio mínimo de aceptación. escoger uno de los más parecidos a lo que queremos y sobre éste establecer los requerimientos exigibles al nuestro . como para ejemplificar 105 defectos que queremos evitar. Todo lo que sea igualo mejor es aceptable. prototipos.••Confort '" Mantenimiento '" Du rabilidad '" Etc. Cumplimiento: lo medimos en función a los requerimientos. maquetas. '" A tiempo '" En costo .••Color '" Facilidad de búsqueda '" Contenido '" Estilo de redacci6n .••Iluminación .7 Alc ce del Proyecto y Al nce del Producto10 ~Icance del Producto: son las características y funciones que deberán incluirse en un producto o servicio. etc.••Fotografía .••Tamaño . réplicas (dummles). Para el diseño de una página Web. . Dependiendo de la industria en cuestión podemos establecer puntos de referencia por medio de: muestras físicas.••A tiempo v En costo '" Satisfacción del Cliente . Cumplimiento: lo medimos en función del apego al Plan del Proyecto. cuáles son los estándares relevantes. . 3.••Color .••Encuadernado .9.••Etc.••Textura . revisa mos alternativas de páginas existentes para identificar cuáles son ejemplo de lo que deseamos y cuáles son ejemplo de lo que estamos tratando de evitar. . Por ejemplo: si queremos definir nuestro manual operativo. . '" A tiempo '" En costo '" Satisfacci6n del Cliente '" Etc. resu lta muy conveniente evaluar las alternativas disponibles para establecer la visión de cómo debe resultar el producto final para ser aceptable.8 Establecer Precedentes (Benchmarking) Una forma de definir los requerimientos de calidad de un determinado producto es comparándolos con la de otros productos semejantes.••Etc .••Etc. ~Icance del Proyecto: es el trabajo por realizar para entregar un producto con las características Y funciones especificadas. podemos recurrir a manuales operativos similares.3. En el caso de los hoteles podemos desarrollar un cuarto muestra después de haber evaluado varios cuartos de hotel similares.9. Si estamos diseñando una guía del usu ario. . simulaciones. cuartos muestra.••Limpieza .••Gráficos .

• Entregables con sus criterios de aceptación. • La Lista de Verificación confirma efectivamente el desempeño de los factores incluidos en el Diagrama Causa-Efecto con fines preventivos. marcando una línea horizontal.10 .p. • Una vez depurado. 133). • Factores indispensables para lograr dichos criterios (eausales). así como durante el desarrollo del diseño.1 . • De acuerdo con el ejemplo que presentamos.9.¿Para qué sirve? • Identifica todas las actividades necesarias para lograr satisfacer los requerimientos de calidad establecidos tanto en el Charter y la Declaración del Alcance. • También la usamos para identificar las causas raíz de problemas de calidad y así tomar la acción correctiva necesaria para la mejora continua. causal seaJlldario 2. • Derivar las causas principales para dicho efecto. Ishikawa o "Fishbone". donde incluimos la fecha programada de revisión. • Integrar factores indispensables que influyen en cada una de las causas principales. establecer el efecto deseado en el extremo derecho. vaciar la información en formato de listado. observaciones y firma (ver tabla en sección 3. ¿Qué incluye? ecámo desarrollar/a? ¿Cuándo utilizar/a? Nota: Este diagrama también es conocido como: Diagrama de Pescado. esta tus. Enfoque más hacia las causas que hacia los síntomas. • Establecerla durante el desarrollo del Plan y utilizarla durante la ejecución del proyecto para asegurar la calidad. fecha de revisión real.

. Instaladores califICados cm herranientas equipo adecuados . MoItlIIIrto . con tapiz oscuro y lavable. y I • 5.10 Diagrama Causa Efecto y Lista de Verificación .. Verficación de avance en el taler.1 1.1 4. Coordl1ación cm otros trabajos. ~ 4. Anticipo y contrato a tierrpo. 3. ~ ~: '" ~~ ti 1&1 ":2 lO e -e U ":2 .. Ada¡:tabiklad al proyecto.1 2.'~ " '0:":: o. Orden de corrpra corrpleta y a tlerrpo.3.2 4.Caso Criterios de Aceptación 6!1 Estaciones no menores a 2.9.o O : ¡¡: " E ~: 1. Sistema de calklad del proveedor.25m2• 6!1 100% instaladas.. Apegos a creeros arquitecto Paquete corrpleto de Información por parte del para evaluar op:iones.•.Caso > c( .3 ••• Apego al prograrm de recesidades. [:~ 2.1 Corruncación efectiva respecto a cant>ios e .•.!~ u« . 6!1 Dentro de presupuesto.3 InItIIIIIC:I6n Materiales y equipo corrpletos.1 3.2 2.2 3.:!31 . CONCEPTO ~ '" :~~ .2 1. de uso rudo.3 Gen-' IllJrevistos. 6!1 Garantía por 3 años. 6!1 Sillería ergonométrica. Calidad en mobifiarto estaciones de trabajo Lista de Verificación 1&1 . de aceptación.f-3 ~ .3 ~ d. 6!1 A tiempo.-~ Proveedor acredlado. ajustable.

10 3. • • • • Riesgos identificados. asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en fundón del impacto que tendría en caso de presentarse. Cuantificaciones o evaluaciones de riesgos.1 Administración Objetivos del Riesgo del Riesgo de la Administración Reducir la repercusión negativa de los riesgos en nuestro proyecto. • Identificar los riesgos con mayor puntaje y en base a ellos elaborar la Matriz de Administración de Riesgos. Definición de amenazas y oportunidades por aprovechar. donde 1 es bajo impacto y 5 es alto impacto (ver figura adjunta).3. por lo que es un riesgo el perder dicha oportunidad de ahorro. • Establecerla durante la elaboración del Plan y actualizarla periódicamente mientras dure el desarrollo del proyecto identificando y administrando nuevos riesgos. donde 1 es poco probable y 5 es muy probable (ver figura adjunta). ¿Cuándo utilizar/a? . logramos un descuento del 25%. su probabilidad por su impacto. 1> 111 Q. • Asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en función de la probabilidad de que sucede.. y definir así las amenazas por controlar y las oportunidades por aprovechar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con sus respectivos responsables. En lo que respecta a las áreas de oportunidad. • Igualmente. => Matriz de Administración de Riesgos. consideramos como riesgo el no capitalizarlas. .~ probabilidad .10. Por ejemplo. A continuación presentamos dos herramientas que utilizamos en la planeación del riesgo: => Mapa de Riesgos.• • Con el apoyo de expertos. Oportunidades por aprovechar. definiendo qué amenazas debemos controlar y qué oportunidades hay que aprovechar. • Multiplicar para cada riesgo identificado. ¿Para qué sirve? Para identificar y cuantificar riesgos.•. La esencia de la Administración de Riesgos está en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías. ¿Qué incluye? ¿Cómo desarrollar/a? J al 5 o . 11\ i. Identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. utilizar un Mapa Mental para identificar los riesgos y las oportunidades que se puedan presentar en nuestro proyecto. si contratamos el mobiliario antes del 30 de julio.

La herramienta presentada para la Administración de Riesgos propone un enfoque simplificado. para Información tardía de diseño kientiñcertos. considerando que gran cantidad de organizaciones no cuentan con herramientas para generar la cultura de identificar. tales como la técnica de Monte Carlo. para estimar con mayor detalle las probabilidades e impactos de los riesgos en nuestros proyectos.3. En el Anexo 3 . evaluar y llevar a cabo planes y acciones respecto a riesgos.p.3 4 apa de Riesgos Caso x 4 = 16 ili ri t rdía 2x3=6 CuantlflQción del RIesgo = Probabilidad x Impacto Construcción Prediseño ""- 3x3=9 Retraso en permisos 2 x4 = 8 4 x 4 = 16 Edificio sin capacidad suficiente de servicios Atraso en la terminación de la constru ión de las oficinas Interferencias 2x4=8 en servicios 4 x 5 = 20~ Solución de diseño fuera de res o 2 x 3 = 6 • En el proceso de identificación de riesgos es importante asumir una postura pesimista y preguntar caué podría salir mal en este proyecto? • Asimismo. dependiendo de la complejidad del proyecto e industria. existen técnicas y herramientas más elaboradas. es importante revisar con expertos cuáles son los posibles riesgos en nuestro proyecto. Sin embargo. Además. cuantificarlos y establecer un plan de acción en caso que sucedan. existe una serie de programas computacionales dirigidos a facilitar la evaluación de riesgos.10. . 235 incluimos un resumen de los sistemas de información para la APPMR.

para poder predecir los resultados. • Desarrollar el diseño totalmente y considerar el tiempo requerido para ajustar el diseño al presupuesto antes de iniciar la implementación. • Analizar y presentar opciones de diseño con menores requerimientos y menor riesgo.p. Presupuesto. seguros (sec. Otros. • Contratar con el esquema de "llave en Mano" (diseñoimplementación.2. y criterios de aceptación preestablecidos. • Confirmar la capacidad de solución en base a los requerimientos por parte del diseñador. etc. • Permitir mayor tiempo al desarrollo del diseño. Transferirlo Compartir los riesgos parcialmente con otros o transferirlos en su totalidad contratos. • Otros. • Cuando suceda. 166 del capítulo de ejecución). informar a los afectados sobre los impactos y actualizar la información.7 . Asumirlo Aceptar las consecuencias del riesgo. • Otros. . Reducirlo Tomar las medidas necesarias para controlar y continuamente reevaluar los riesgos. en caso de que ocurra. • Asumir las consecuencias.1 . • Seleccionar diseño probado. Evitarlo Eliminar la causa: no aceptar el sistema o la opción propuesta.10. ver sección 3. • Estab lecer má rgenes de imprevistos. 138).p. • Otros. y desarrollar p lanes de contingencia aplicables en su caso. Obtener mayor información Desarrollar pruebas y simulacros. fianzas. • Otros.4 Posibles respuestas a los riesgos:ll Incluir en el WBS un apartado para el manejo de riesgos y así asegurar el seguimiento y la actualización en el Programa. 4.11. • Ratificar la confiabilidad de las soluciones propuestas. • Establecer en el contrato con el diseñador su compromiso para cubrir los costos adicionales al rediseñar para cumplir con las restricciones del presupuesto.3. con un tope máximo contractual. • Monitorear de cerca el balance A-T-$ y presentar alternativas de solución sin desmeritar la calidad.

cuando las situaciones de riesgo cambien. Plan e . • Establecerla durante la elaboración del Plan yactualizarla mientras dure el desarrollo del proyecto. • Incluir partida de imprevistos en el presu puesto.6 Matriz de Administración de Riesgos . • Monitorear de cerca el ba lance A-T-$. • Asignar responsables para cada uno de los riesgos. Plan de acción. PlanA Evitarlo/Reducirlo: Informar al diseñador desde el comienzo las restricciones del presupuesto. ¿Cómo desarrollarla? • Para cada riesgo seleccionado (del Mapa de Riesgos).10. Plan A . Mauricio Torres Gerente del Proyecto Entrega tardía de equipos. ¿Qué incluye? • • • • Amenazas y oportunidades seleccionadas. Plan B . confirmando el tiempo de entrega con los prove edores. Posibles respuestas. • Buscar alternativas de solución más económicas. plan By posiblemente C.Caso • Prog ramar y monitorear de cerca la contratación y entrega del antici o. _ • Implementar un Diagrama CausaEfecto con Lista de Verificación del proceso requerido.Evitarlo/Obtener Mayor Información: Con tiempo formular el pedido completo del equipo requerido. desde el diseño hasta la entrega e instalación.Transferirlo: Contratar con el esquema diseño-construcción con un tope máximo y criterios de aceptación claramente establecidos. Plan A .Matriz de Admlnl8trad6n de Rlagos para el • Para desarrollar respuestas y asignar responsables manejo de riesgos.Reducirlo: Informa r preventivamente sobre los impactos y obtener autorización. comprometiéndolo por contrato a aceptar los costos adicionales al rediseñar para cumplir con las limitantes de presupuesto. ¿Cuándo utl/lzarla? 3.Evitarlo: Efectuar el pedido con 3 meses de anticipación y entregar anticipo a tiempo. • Prever opciones de roveedores. reduciendo el Grado de Calidad. • Informar oportu namente al patroci nador. Mauricio Torres Gerente del Proyecto Solución de diseño fuera de presupuesto. No capitalizar el descuento del 25% en la compra de equipos. Caria Valdez Miembro del equipo ejecutor . escoger la(s) respuesta(s) de acuerdo con la tabla previa. Identificación del responsable de administrar el riesgo. • Desarrollar alternativas de contingencia: plan A.

A continuación presentamos la herramienta en la planeación de los abastecimientos: ~ Matriz de Abastecimientos. A cambio de esto.11 Administración de los Abastecimientos 3.3.2 Factores por considerar abasteclmlentosr= al que utilizamos planear los 3. diseño por otros Administración Directa de varios proveedores Muchos Contratos Por Administración materiales y mano de obra La responsabilidad total recae en un solo proveedor Menor control ejercido por el Cliente Posible mayor costo Menor Administración por parte del Cliente La responsabilidad total recae en el Cliente Mayor control ejercido por el Cliente Posible menor costo Mayor Administración por parte del Cliente En esta tabla observamos que. menos facturas. En un mercado competitivo. si el Cliente no tiene tiempo para participar ampliamente durante el proceso del proyecto o no está dispuesto a asumir la administración de riesgos.11. dado que el proveedor general aplica costos indirectos sobre los subcontratos. el costo del proyecto puede resultar mayor en mercados poco competitivos. Además.11. el Cliente tiene menor control sobre el proyecto.2. le conviene manejar menos contratos.11.1 Objetivo de Abastecimientos Admin strac n de los Optimizar la adquisición de bienes y servicios externos a la organización a cargo del proyecto. pues los pagos a subcontratistas los efectúa directamente el proveedor con el contrato "Llave en Mano" o contrato general. . el proveedor general comúnmente amortiza el costo indirecto en el monto total del contrato y no es excepcional que provea un precio igual o menor al ocasionado por manejar directamente muchos contratos. El contratar por separado los servicios de administración de proyectos le permite al cliente transferir algunós de los riesgos administrativos a una empresa externa espeCializada en APPMR. Esto implica menos concursos. 3. menos carga administrativa.1 Número de contratos ecuénts participación y control requiere el Cliente? coué grado de riesgo está dispuesto a asumir o transferir el Cliente? Pocos Contratos "Llave en Mano" Paquete Dlsel\o Implementaclón Contrato Genera I implementación total.

de lo contrario.000. Mientras más completa sea la información para contratar. los desperdicios y os cambios de precios.000. el cual establece un precio total por los trabajos a ejecutar.8. Éstos implican un menor riesgo para el Cliente.000. en los cuales los volúmenes de trabajo o cantidades pueden variar (ver seco 3.00. el proveedor comparte ahorros al lograr un precio total menor al esperado por el Cliente. entre otros. obtendrá un bono por $5. Podremos establecer contratos confiables a Precio Fijo. tenemos la opción de contratar a Precio Alzado o Precio Fijo.000.-------~--------------~------------+-----------~~~ Costo directo más un Estableciendo un tope máximo Compartiendo Ahorros porcentaje de Indirectos Mayor riesgo para el Cliente Menor riesgo para el proveedor Información de dlsefto incompleta Independientemente de manejar pocos o muchos contratos.00 y si sobrepasa los $100.00.6 . 120). y acordamos que el proveedor comparta el 50% de éstos.p. Otra opción es establecer Precios Unitarios para los cuales fijamos el precio por trabajos o partidas específicas. . pero mayor para el proveedor cuando asume responsabilidad ~obre los rendimientos. Digamos que el presupuesto es de $100.00 y establecemos un contrato con base en propuestas y soluciones que propicien ahorros.000. Si el proveedor logra un costo de $90. Generalmente utilizamos este esquema cuando contamos con información suficiente para formular contratos con importes fijos. los ausentismos. y así.00. siempre que el costo no exceda de $100. no tendrá derecho a ningún cobro adicional. Podemos complementar este esquema con planteamientos de incentivos. iniciamos con contratos a Precio Variable hasta llegar a obtener suficiente información para convertirlos en contratos a Precio Fijo.

y el proveedor tiene un menor compromiso respecto a los entregables y los objetivos del proyecto. horas-hombre herramientas.3.Más detalle Recursos ejercidos 1 Mayor compromiso con los objetivos por parte del proveedor Menor riesgo para el Cliente Mavor riesgo para el proveedor I Entregables parciales I % de Avance I (materiales. la costumbre de posponer el trabajo hasta que sea realmente requerido. del mismo. y donde frecuentemente el Cliente paga. puesto que pagará con base en resultados con criterios de aceptación preestablecidos.3 Forma de pago ¿Cómo administraremos los pagos? ¿Están bien definidos los entregables? Menos detalle . contrarrestando . el contar con entregables o unidades terminadas. Esta última alternativa implica una administración detallada en la que contabilizamos y revisamos el número. lo entregables es importante cual precisa ahondar en la contar con criterios de aceptación información del proyecto definidos y contratar en esta en las etapas tempranas forma. entre otros gastos.2.genera un mayor compromiso con entregables y . . obliga al pagos por entregables le permite proveedor y al equipo del predeterminar su flujo con mayor proyecto a definir seguridad. evitando demoras en claramente la información sus cobros.11.objetivos por parte del proveedor. El considerar pagar por Para el proveedor. Esta alternativa disminuye en gran cantidad la administración requerida por el esquema de cuantificación de recursos y. el Cliente asume menor riesgo. podremos establecer la forma de pago con base en entregables. Para lograr pagar por con base en resultados. clase y monto de los recursos utilizados. porcentajes de avance o en función a los recursos ejercidos por el proveedor durante el período de pago. Al pagar por entregables parciales o finales. etc.) Menor compromiso con los-=objetivos por parte del proveedor Mayor riesgo para el Cliente Menor riesgo para el proveedor - Así como tenemos la operen de contratar muchos o pocos proveedores y establecer contratos a Precio Fijo o Variable. por la falta de productividad y los desperdicios.Menor Administración Unidades de Medición Terminadas Entregables Finales Mayor Administración .

el proveedor puede reducir costos y optimizar la utilidad.3 Esquemas de Contratación13 a II I 1 a a a Trabajos Directos alllla Subcontratos I I• a Predetermina el precio total antes de contratar.8 . a El costo de presupuestar es alto y la rentabilidad baja en un mercado competitivo.p. • Reacción rápida del proveedor ante cam bios de alcance. sec. Trabajos Directos alllla Subcontratos • Permite el Fast-Track. programa y hace cambios. _1 Nota: (ver Fast Track Venta"as del PG a Desventa "as del PG El margen de utilidad puede ser pequeño en partidas de bajo riesgo y alta productividad. • Relación no adversaria con el proveedor. Menor participación del Cliente. El equipo de trabajo del proveedor puede resentir la participación activa del Cliente. 116). El proveedor general absorbe todo el riesgo.3. El diseñador y proveedor mantienen relación adversaria y el Cliente actúa como árbitro. 3. • Proyectos futuros sin gran competencia al lograr una relación armoniosa con el Cliente.7. a Se le paga por el tiempo invertido en la planeación. Desventa "as del PG l!redlseflo I _ L Gerente del Proyecto ~ ~J - El proveedor determina su propio precio así como su utilidad. a . • El Cliente puede participar ampliamente. Errores por especificaciones confusas. • Al innovar. El Cliente paga las ineficiencias y retrabajos. a Para competir logra propuestas más económicas de subcontratistas que a veces no cumplen. Poca participación del Cliente y el diseñador a parte de verificar calidad. Con el Fast. Marcado conflicto de intereses del cual el proveedor puede abusar. ausentismo. a a a Puede no ser la opción más económica en un mercado competitivo. • Oportunidad de utilizar la experiencia del proveedor en la fase de diseño. El Cliente y el proveedor general mantienen una relación adversaria. a Disminuye el costo de oficina central al transferir a la oficina del proyecto los costos reembolsables. a Se beneficia por tiempos muertos de los equipos. El proceso diseñoimplementación ocupa el mayor tiempo. Elimina riesgo inherente del Precio Alzado. excepto cambios. El proveedor puede estar menos incentivado a la productividad. • Subcontratos más convenientes y no los más "castigados". Logramos beneficios por precios competitivos al concursar. • Negociaciones tardadas en costos adicionales. Simplificamos la administración del Cliente. La participación del Cliente se incrementa considerablemente. a El proveedor puede transferir riesgos a ciertos subcontratistas.11. etc. difusas o ambiguas. costos excedidos o auditorías con resultados negativos. Su reputación se puede ver afectada e n caso de retra sos importantes. los ahorros son para él. a a El proceso de diseño no se enriquece con la experiencia de los proveedores. a Riesgos fuera de su control: mal tiempo.Track la Administración del Proyecto se complica.

• Se requiere un equipo mayor (Staff). No existe un proveedor que ofrezca garantías respecto al monto total de la inversión. . recursos humanos. Mayor control ejercido. logrando una integración total. del PG PG Diseñc-Irnptementaclón Nota: (ver Fast Track sec. y el costo. para administrar directamente a los proveedores.3. Simplificamos las requisiciones de pago con el Precio Alzado. Mayor participación del Cliente (cuando no tiene tiempo para dedtcérseto o cuando no desea participar activamente en el proyecto). El concursar bajo este esquema es costoso y se requiere desarrollar un equipo que integre todas las especialidades. Costos y gastos indirectos menores. El Cliente asume el riesgo total por el tiempo de entrega.7. el proveedor asume toda la responsabilidad. contratos. Mínima coordinación por parte del Cliente.7. Los problemas o errores de coordinación los paga el Cliente. Duración óptima Fast. Permite optimizaciones al diseño. 116). • La poca interacción del Cliente puede generar sorpresas. Podemos ver afectadas tanto la calidad como el desempeño para asegurar el margen de utilidad del proveedor . 1 Prediseño -~ _Dlllla I Proveedor General Diseño-Implementación Subcontratos Desventa'as Permite al proveedor competir con base en innovación en vez de solamente precio. Proveedores competitivos.). El proveedor participa desde el inicio del proyecto.Track. La ejecución de cambios se simplifica durante la im lementación. la calidad.8 . lIall ••••• Proveedores Nota' (ver Fast Track seco 3. Mayor riesgo por la fa Ita de coordinación al manejar un mayor número de contratos. En caso de errores u omisiones en diseño. Desventa as del Cliente Usualmente no podemos establecer un precio firme hasta que el diseño esté avanzado.p. Eliminamos la relación adversaria diseñadorejecutor. • Ventajas del Fast-Track. Integración com pleta entre diseño e implernentación.Track. Complicamos la Administración del Proyecto con el Fast. Venta 'as del Cliente El incorporar expertos en el Staff permite la aplicación de conocimientos y habilidades específicas del proyecto sin conflicto de intereses.8 .Precio Alzado Venta as del Cliente Un solo contrato con su responsabilidad sobre el diseño y la implementación. Para competir logra propuestas más económicas de subcontratistas que a veces no cumplen.3. Mayor administración de proveedores durante la etapa de garantías. Mayor carga administrativa para los depa rtamentos funciona les del cliente (facturas. 3. Establecemos un tope presupuestal.11. 116). etc. • Puede no ser la opción más económica.3 Diseño-Implementación "Llave en Mano" . El proveedor tiene el control sobre el diseño lo cual le permite una mejor planeación.p.

El Vendedor es la persona o empresa que provee un producto o servicio definido ya cierto precio. manteniéndose fuera de conflictos de intereses. etc. Recomendamos contratar a los Agentes en función a su capacidad y confiabílidad. Práctica común respecto a la contratación de Agentes: Al solicitar servicios profesionales de Agentes. Cuando contemos con un Alcance detallado. servicio y soporte después de la venta. el Gerente de Proyectos.Agente En una relación contractual el Agente o consejero de confianza es el que provee un servicio especializado y representa al Cliente. Su rol es guiar y asesorar. si el contrato se amplía. recomendamos elegir al proveedor que ofrezca el precio más competitivo. Esta práctica permite contrataciones de empresas que en ocasiones no añaden el valor esperado a las necesidades del proyecto. Los Agentes pueden ser: el abogado. es común que el Cliente cotice o concurse sus alcances con los mismos criterios de selección utilizados al contratar productos o servicios estandarizados. Vendedor Recomendamos contratar a los Vendedores en función a precio. . él gana más y el Cliente paga un costo adicional. el doctor. dando mayor importancia al precio de la propuesta que a la capacidad de resultados. no altamente especializado. y el resultado es lo que llamamos Ahorros Costosos. • Cuando necesitemos de un servicio especializado con un Alcance semidefinido. la mejor opción para seleccionar al proveedor es por su capacidad y experiencia.

100). fecha planeada de concurso y fecha planeada de contratación. $t) costo comunicación recursos humanos 3 Liga al Programa del Proyecto (sec. Esquema de contratación. ¿Cuándo utilizarla? 1 Liga al Presupuesto Base (sec. • Distribuir los paquetes de contratación en los encabezados de las columnas siguientes. • Determinar. tipo de proveedor.14 . tipo de contrato.p.8. Con base en el WBS establecemos los paquetes por contratar en la Matriz de Abastecimientos . • Marcar en las celdas qué trabajos incluiremos en cada paquete. Relación contractual. Tipo de contrato. o. • Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto.5 . Anticipo aproximado. 126). 3. 124).7. Paquetes de contratación.p.16 . criterio de selección. importe del contrato. Esto también incluye trabajos a ejecutarse dentro de la organización del cliente. Criterio de selección. Fecha planeada de contratación. 3.7 .8. Fecha planeada de concurso.p. Tipo de proveedor (intemo/externo). las modalidades de contratación: esquema de contratación. 2 Liga al Programa de Erogaciones (sec. relación contractual. ¿Qué incluye? ¿Cómo desarrollarla? • Listar el WBS en la columna izquierda de la matriz. para cada paquete.6. Forma de pago. 114) Y al Calendario de Eventos (sec. Importe del contrato. • • • • • • • • • • • • WBS.p. 3.AlNlReclmlentos ¿Para qué sirve? • Permite definir cómo será contratado cada paquete de trabajo asegurando que todo el WBS esté cubierto. 3. anticipo aproximado.

2.2 1.5.2 1.1 Instaladones Eléctricas Hidrosanltarias Are Acondicionado Mobiliario Sistemas • • • 1.3.000 250/0 A.1 Ste Datos Servidor Cable.3.4.3.5.5.560 300/0 l!Hlbr 3-Mav $319.1 1.2.3.3.4.4.Matriz de Abastecimientos PA UI!TI!.5.2 1.1 1.2 1.2.2.4.5.2 1.4.000 0% $120.2 Predlsel\o Trámites v permisos pmqrarna de Necesidades • • • • 1.4 1.2 1. DI! CONTRATACI N raarro Si t 5 cve WBS Gerencia de Proys .5 • • • • 1.1 1.3.2.4.3 1.2.2.3.2.4.3.2.4.3.5.2.1 Uneas Araultect6nico • • • • • • • ~oln AIb.1 • 1.3.3.3 1.4.4.lgnacl6n 28-Ene $150.4 1.2 1.1 1.1 •••••••• InQenleda Eléctrica 1.1 l.3.589 300/0 31-Mar 14-Abr $230.2.045 SO% 6-Mav U-May $210.1.1 1.2.3.2.3 1.4.000 40 D /o FECHA DE CONCURSO FECHA DE CONTRATACION •.3.1 Ste Datos Servidor Cableado Voz Conmutador Uneas EQUloos GERENCIA DE PROYECTOS CON 6 CONTRATOS PRINCIPALES Precio Unlario tornado a Precio Ajo Entregables parciales 1.4. Arq.2.4.ñilerla Acabados Muros Cielos PisOS 1.3 1.4.000 300/0 29-Mar 5-Abr $564.2 1.4. Paquete Obra Civil Acabados ElectroMecánico Mo b'''' emas 1.2.4.4.3 1.2.4 ESQUEMAS DE CONTRATACION • • • • • • • DiseM Precio Ajo Entregables parciales Precio Unlario tornado a Precio Unitario tornado a Diseño construcc Precio k)n Ajo TIPO DE CONTRATO Interno srecc Ajo Implementadón Precio Ajo Entregables parciales Precio Mlo Entregables parciales FORMA DE PAGO IM PORTE APROXIMADO ANTICIPO APROXIMADO Intemo % Avance Entregabfes ñneles $474.4.2 Are Acondicionado Sistemas 1.3.3.5.• len•cI6n 28-E ••• 7-Abr 19-Abr 1 2 3 .2 1.do Voz Conmutador 1.3 1.5.3.3.2 1.4.3 1.2 1.

4 1.2 Predlsello Programa Trámites Dlsello Ingeniería Eléctrica Aire Acondicionado Sistemas Site Datos Servidor Cableado Voz Conmutador Líneas Arquitectónico Construcción Albañilería Acabados Muros Cielos Pisos Instalaciones de necesidades y permisos C C C A/C A A A A A A A A A A A A/C A/C A/C A/C A/C A/C A/C E E E/C C C C C C C C C C C C E I E 1.3 1.1 1.4.3.1 1.2.2.1.2.2.1 1.3 1.4.4.5.4.3.3 1.3.1 1.2 1. R R R R R R E/R • E 1.2.1 1.2.4.3.3 .4 R R R R R R R R R R .11.3.4.1.2 1.3.1 1.3.2.3.E u'po e Matriz de Roles y Funciones WBS Equipo Externo Adaptadón del Edifido 1.2 1.4.3.2.3.2 1.1 1.4.5.4.3 1.3.1 1.4.3.2 1.1 1.2.3 11 Eléctricas Hidráulicas Aire Acondicionado Mobiliario Sistemas Site Datos Servidor Cableado VOZ Conmutador Líneas Equipos A/C A/C A/C A/C A/c A/C A/C A/C A/C A/C A/C A/C A/c 11 11 R R E 11 E 11 E R 11 1.5 1.4.2.3.3.3.2.5.4.5.1 1.4.3 1.2.4 1.3.3.4.2 1.2 1.4.6 triz de Roles y Funciones .2 1.4.2.3.4.3.2.5.2.2.5.5.1 1.5.1 1.2 1.3.4.2 I I p E E E E E 1.2 1.4.2 1.

catálogo de conceptos y cuantlflcaciones. o o • Crecer gradualmente el Alcance tscooe creep). es común que nadie quiera responsabilizarse. • Las Lecciones Aprendidas. La Integración comprende: • El desarrollo del Plan del Proyecto. en el proceso de diseño que Incluye especificaciones. Recomendamos detallar las partidas del WBS que comúnmente quedan Indefinidas. ~ Lecciones Aprendidas.2 Sistema de Control de Cambios: Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente de acuerdo con el plan original.3 Práctica común . Dientes y proveedoresmolestos (uno no quiere pagar extras pues siente que están abusandode él. o o No evaluar impactos y justificadones.Cambios: La tendencia natural en la mayoría de los proyectos • Tomar dedsiones infonnalmente. Programasno cumplidospues los compromisosde contrato ya no están vigentes. . generalmente asumimos que la compañía de diseño elaborará dichos documentos y al ~.1 Objetivos de la Administración de la Integración Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados. quién participa. Además del Plan del Proyecto. quién coordina. quién revisa.. Comunicar decisiones verbalmente.12.12 Administración de la Integración 3. 3. y el otro ya realizó el trabajo y siente que su Diente está sacando ventaja).).12. Conflictos (fallas en la comunicación. ~ ------------~------------------------------------~ 3. y finalmente quién autoriza. · -Ignorar y omitir actualizar los documentos del proyecto. • El Sistema de Control de Cambios.. a continuación presentamos las dos herramientas que utilizamos en la planeación de la integración: ~ Sistema de Control de Cambios. los cambios son inevitables y deben esperarse. Por ejemplo. precisarlo. Por eso recomendamos desglosar estos trabajos y especificar claramente quién ejecuta. es: Consecuencias del enfoque informal o tradicional: o - · o Confusión(la comunicaciónverbal no asegura efectividad a través de los involua-adosyel equipo del proyecto). trabajos con información obsoleta etc. 3. Proyectofuera de presupuesto. Lo importante es la forma en que el equipo de Gerencia responderá y manejará los cambios del proyecto.12. .

como por Errores u Omisiones (E/O). 3 El Gerente y su equipo revisan la justificación y en caso de aprobarse. que incluye: 1) a qué partida del WBS afecta. Calidad y Riesgo (costo/beneficiO) Actualizar Documentos: Plan del Proyecto. Errores u Omisiones. Programa. evalúan el impacto en Alcance. deben cargarse a la partida de imprevistos. Administración de Cambios en vez de Administración de Proyectos: Existen proyectos en los que desarrollamos el Alcance sobre un esquema preliminar muy poco definido. Calidad y Riesgo. 4 Presentamos la solicitud de cambio potencial al Patrocinador para su autorización. 3) efecto preliminar en el programa.12. Costo. 3. Condiciones Inesperadas u Oportunidades de Ahorro. Errores u Omisiones (E/O).p. así como el beneficio. si se autoriza. tanto en el Programa como en el Presupuesto.3. Oportunidades de Ahorro (OA)). Así la Administración de Cambios se vuelve más crítica y justifica el reforzar al equipo del proyecto para documentar los cambios. etc. Costo.12. lo que resulta en una redefinición continua de los Alcances del proyecto. 2) la razón del cambio clasificada en: Solicitud del Cliente. Presupuesto. . 5 Los cambios provenientes tanto por Condiciones Inesperadas (Cl).4 Diagrama de flujo del Sistema de Control de Cambios 1 Generamos un cambio que afecta al proyecto [Solicitud del Cliente (SC). 4) posible nueva fecha de terminación. Tiempo. lIevarlos a cabo. Evaluación del Impacto Afectación en Alcance. En lugar de una Administración de Proyectos tenemos una Administración de Cambios.6 . debemos actualizar el Plan del Proyecto y documentar el cambio y sus efectos en las áreas afectadas. monitorearlos y actualizar los documentos. Tiempo. 00 Generación del Cambio no 2 Llenamos y presentamos al Gerente del Proyecto el documento de solicitud de cambio (sec. y 5) efecto en el presupuesto y efecto en Alcance. 149). Condiciones Inesperadas (Cl).

Se cambió la e spectñcaclón de los muebles sanitarios modelo SS-40 1-623 (ver cotización anexa).. Actualización de documentos afectados.7 . • Que logremos la autorización tanto de los cambios como de sus efectos en tiempo.:a:. • Que actualicemos todos los documentos correspondientes...-=.3~ • Establezca ~1~. Autorización. n/a n/a $4.:a:. calidad y alcance.:u:. al presentarse los cambios. Justificación.25 Ninguno en función a rangos de impactos o repercusiones. costo. 3. • El Gerente del Proyecto y su equipo deberán asegurar que el Sistema de Control de Cambios sea implementado formalmente y con disciplina. 150).to:::.". ¿Qué Incluye? ecomo desarrolla rla? ¿Cuándo utilizarla? • Revisar el proceso anterior y los documentos anexos. 3.12. • • • • • • Solicitud de cambio (sec. Evaluación del impacto... • Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla mientras dure el proyecto..2~ políticas de ---'-A.==- __ Slstema de Control de Cambios ¿para qué sirve? • Administrar los cambios acontecidos de tal forma que: • Añadan valor al proyecto.6 Solicitud de Cambio ....:.12.:. 149).~3~. NUEVA fECHA DE TERMINACIÓN: IMPO RTE NETO: .: DE CAMBIO CUENTA: SUBCUENTA: E S T A T U S : __ fECHA: SOLICITÓ: 9 15 de junio Cliente CARG o A: ~1~.12.r'-'iz::... autorización Presu puesto CONCEPTO: DESCRIPCIÓN: Cambio de especificación de muebles sanitarios.926..p.:d:. Relación de cambios (sec. a marca IDS. 3.4~.4~.p. RAZÓN DE SOLICITUD: IMPACTO EN PROGRAMA: Solicitud del Cliente.Caso SOLICITUD No.6 .

876 -2. 10.8..4.000 oc: Costo OC:Costo ppto. se E O CI OA OC Solidtud del Cliente Errores u Orrisiones Conoclones Inesperadas Oportunidades de Ahorro Orden de Cambio Coh.6.6. 122).4. La orden de cambio # 3 fue una solicitud por parte del Cliente.500 3.10 .550 ••• O 5.2-p.500 1.1 oc: Costo ppto.1 la ~ ~ ••• z tl '2 ii! E/O z >u •••ti! .400 4.2 oc: se se E/O 3.000 10.4 se E/O 12.000 O O O No aplicable Planos arqs.4. Persianas en oficiras de Direcdóny ReCE 'ón. Autorizada ppto. 34.000 12.500 6.000 4. Moldura de rredera en privados. Trabe para recibir cristai en Sala de Jurtas y Recepción.12. Para alterar el Presupuesto se requiere de cambios de alcance autorizados.4.350 1. La orden de cambio # 5 es una omisión del diseño pues siempre consideramos que se entregaría la instalación eléctrica operando. . y Potenciales Para la orden de cambio # 2 es necesario actualizar los planos y documentos de diseño para futuras referencias y mantenimiento.7 Relación de Cambios .000 No aplicable O O O F1anos corrpletos No aplicable No aplicable 1. Estos cambios son cargados a la partida presupuestal destinada para imprevistos (ver seco 3.2 E/O O No aplicable No aplicable 1.3 oc: Costo oc: Costo oc: ppto.000 5.4. cambiO de especificaciones en miebes sanitarios.926 5.4. por Autorizar O No aplicable Nue\lO Juego de planos No aplicable No aplicable F1ano eléctrico de constructivos.mnas D + E del Centro! PresupJestal OC Autorizadas ••• Colunna I del Control Presupuesta! Lsec.3.2-p. Autorizada 4.3 E/O Revisión al diseño y rediseños para i!iustar el proye:t:o al resu o. de albañilería No aplicable No aplicable 1. por lo que implica un efecto en presupuesto.p. no considerada al momento de aprobar el diseño arquitectónico.926 No aplicable Total a la fecha 63.2 6. Seis sillas adicionales para la Sala de Juntas.000 A205.194J. por Autorizar 3.200 O E103 con 'unto 12.400 (sec 26.3 oc: se 7. 194). Cableado eléctrico del edllido al rredidor exterior. Moldura en plafond de área central.200 3. :!la •• o Revisiones de sistemas 5. 1.4. Nota: Cuando se presentan errores u omisiones.3.326 -2.. A207 1. o condiciones inesperadas el costo puede cambiar sin afectar al Presupuesto.Caso 'O e 1.500 oc: 1.3.350 12.

• Criterio de búsqueda efectiva para futuras consultas (área(s) de las nueve. • Con el conocimiento que tengo ahora. • Consecuencias. ¿Qué incluye? ecomo desarro//ar/a? ¿Cuándo utilizar/a? Las Lecciones Aprendidas comúnmente se refieren a problemas. establecimos un premio en efectivo al equipo de albañilería por el que prometimos pagarles directamente a los obreros si lograban entregar a tiempo y de acuerdo con los criterios de aceptación establecidos.). . también existen lecciones al documentar aciertos. • Situación. respecto a lo planeado. tanto de sus logros como de sus errores. Ver el ejemplo a continuación. para buscar un mejor desempeño en la próxima experiencia. sin embargo.LeClClones Aprendidas ¿Para qué sirve? • Las Lecciones Aprendidas permiten al equipo aprender. • Evaluación. cqué haría diferente en esa situación? • ¿Cómo lo resolvimos? • Documentar los parámetros previamente establecidos y capturarlos en una base de datos con sus apropiadas explicaciones. Los resultados superaron las expectativas. etc. • Cada vez que haya un cambio o una desviación (positiva o negativa). al estar documentada. fase. puede servir para fases posteriores o proyectos futuros. Por ejemplo. tipo de proyecto. ise terminó una semana antes de lo pactado! Esta estrategia.

Nota: Podemos cometer errores. hay que responsabilizarnos de ellos. • Recomendamos documentar las Lecciones Aprendidas en cuanto sucedan. Cuando cometamos errores. Comprometerlo desde el contrato para que ajuste el presupuesto y las modificaciones. • Para su fácil acceso. y si fuera así. recomendamos apoyarlos con una cultura que no castigue el cometer errores.. EVALUACIÓN Retrasamos la ingeniería. Recomendamos que los problemas sean solucionados y compartidos para capitalizar la experiencia. • Para que el equipo realmente lleve a cabo esta herramienta. además de que requerimos autorizar un cambio al alcance del arquitecto para realizar los ajustes al diseño. y que las revisiones queden dentro de su alcance. es importante documentar que se pudo haber hecho para evitar el problema que ahora tenemos. presentar tres alternativas de solución e implementar la más conveniente. CONSECUENCIAS No podemos autorizar el diseño y hay que ajustarlo al presupuesto. en esa situación? I ¿Cómo lo resolvimos? Negociamos un costo considerable con el arquitecto para que ajustara el diseño y quedara dentro de presupuesto. pues de otra manera corremos el riesgo de perder el valor de su oportunidad y de atactar los puntos importantes. Cada vez que aparezca una desviación es importante preguntarnos si se pudo haber previsto. se desarrolla una base de datos en la cual integramos las Lecciones Aprendidas. no sin antes documentar la Lección Aprendida. Establecer un modelo de costos con el arquitecto para que diseñe con base en éste. lo que no es permitido es cometer el mismo error varias veces . SITUACIÓN La solución de diseño que propuso el arquitecto resultó en un proyecto un 50% más caro con relación al presupuesto con el que se cuenta. .. • Premiar las mejores prácticas. Con el conocimiento ¿qué haría diferente que ahora tengo.

una discusión de las áreas importantes de Riesgo y cualquier decisión o puntos pendientes. las 3. • El equipo del proyecto debe organizar una reunión informal para revisar el Plan del Proyecto preliminar con los involucrados principales y otras personas conocedoras para obtener retroalimentación antes de presentarlo al Patrocinador y al Cliente. -1_ Revisar con el Patrocinador o el Cliente para responder y aclarar cualquier pregunta.3. - . Preparar un Plan del Proyecto preliminar y documentar los detalles de soporte.12.12.1 Desarrollar para desarrollar el Plan del Proyecto 14 un Plan del Proyecto preliminar • Una de las formas de iniciar el desarrollo del Plan del Proyecto preliminar es utilizar el contenido que aquí incluimos en relación con cada una de las áreas y sus técnicas y herramientas. Revisar el Plan del Proyecto preliminar y documentar los detalles de soporte.10. • El Plan del Proyecto preliminar debe entonces ser actualizado tanto como sea necesario para incorporar la retroalimentación útil. • Normalmente comenzamos con el Charter del proyecto y la Declaración del Alcance para permitir al involucrado un entendimiento claro del propósito y de los objetivos del proyecto.10 Resumen de pasos recomendados 3. con los involucrados clave. • Luego se elabora el WBS. la lista de actividades y el programa.12. • Esto le permite a los involucrados la oportunidad de revisar y comentar sobre el Plan del Proyecto y modificar procedimientos administrativos antes de entregarlos.10. Revisar con el Patrocinador o el Cliente aclarando cualquier duda antes de invertir tiempo en desarrollar un Plan preliminar. • Algunas organizaciones han desarrollado formatos y lineamientos para Planes de Proyecto que pueden guiar al equipo a través del proceso.2 Revisar el Plan con los expertos e involucrados principales Organizar una reunión informal. A estos documentos deberán seguir los Estimados de Costos. • El equipo puede involucrarse a tal grado con los detalles del Plan del Proyecto que le resulte difícil el prever los problemas o las alternativas. Nota: El desarrollo del Plan del Proyecto tiene un componente secuencial y otro reiterativo dado que debemos seguir el paso a paso descrito para desarrollar herramientas de cada área y actualizarlas en la medida que obtengamos la información al elaborar o ajustar las herramientas subsecuentes. Partir de un listado de contenidos por incluir. • Aunque el Plan debe mantenerse breve y fácil de leer y entender. debe ser lo suficientemente completo para que sirva como el documento guía para la ejecución y el control del proyecto.

8 3.14 Cuestionario NO.27 3.30 3.12.14.14.7. CBS y SBS? Describa el "Fest Treck".28 3.35 3.15 3.3 3.14.2 3. 3.24 3.7 3.14.5.10 3. é en el contexto del Método Pare qué sirve la herramienta Diagrama Causa-Efecto con Usta de Verificación? é Cuál es el objetivo de la Administración del Riesgo? é Con qué herramientas contamos para planear el Riesgo? Cuáles son las cinco posibles respuestas a los Riesgos? Cuál es el objetivo de la Adm inistración de los Abastecimientos? é é ¿Qué factores debemos considerar al planear los Abastecimientos? ¿Qué esquema de contratación permite el mayor control y requiere una mayor administración por parte del Cliente? ¿Qué esquema de contratación transfiere la mayor parte del Riesgo al proveedor general? Con qué herramienta contamos para planear los Abastecimientos y qué incluye? é Qué herramientas comprende la Administración de la Integración? é - Cuáles son las posibles consecuencias del enfoque informal respecto a la Administración de Cambios? é Describa el Sistema de Control de Cambios.11.2 3.38 3.1 3.19 3.2 3.9 3.14.14.14.2 3.14.1 3.37 3.22 3.14.10.14.14.6.23 3.14.17 3. ¿Qué significa "Grado de Calidad"? ¿Quién o quiénes son responsables de la Calidad? Cuál es la diferencia entre el Alcance del producto y el Alcance del proyecto? é Describa Precedentes (Benchmarking) Escala"".12.14.11.11.18 3.13 3.11.9.4.8. ¿Cuáles son las dos herramientas incluidas en la planeación de Recursos Humanos? é - Cuál es el objetivo de la Administración de la Comunicación? Mencione las cuatro herramientas para planear la Comunicación.6 3.39 3.25 3.5.29 3.2 3.14.14.1 3.9.7.1 3.3 3.14.10.3.5 3.1 3.4.8 Qué documentos incluye el Plan del Proyecto? ¿Cuál es el objetivo de la Administración del Alcance? ¿Qué beneficios tiene el desarrollar la Declaración del Alcance? ¿Qué significa SMART y para qué lo usamos? ¿Qué incluye la Declaración del Alcance? ¿Cuándo es mayor la capacidad de recortar el tiempo para ahorrar dinero en nuestros orovectos? ¿Qué es la Ingeniería de Valor y cuándo la desarrollamos? ¿Para qué nos sirve el WBS? ¿Cuál es la relación entre el Charter. Enumere tres responsabilidades clave del Gerente del Proyecto.1 3.14 3.36 3.9.26 3.14.14.11.4.Par a qué nos sirve el elaborar el Plan del Proyecto? é Sección 3.1 3.2 3.14. ¿Cuál es la relación entre el WBS.3.2 3.10 3. Declaración del Alcance y WBS? Mencione tres responsabilidades clave del Patrocinador.10.12 3.3 3.3 3.4.8.8 3. ¿Cuál es la diferencia entre Estimado de Costos y Presupuesto Base? é En qué difieren los Imprevistos de las Contingencias? Cuál es la diferencia entre el Presupuesto Base yel Programa de Erogaciones? é Describa el objetivo de la Administración de la Calidad.14.14.3 3.14..15 3.8 3.14.4 3.4 3.4 3.14.21 3.8.31 3.1 -.14.4.9.14 3. Explique la herramienta Lecciones Aprendidas.16 3.14.5.3 3.12.10 3.9.2 3.12.40 Pregunta é.32 3.33 3.4.14.9 3.6.14. .34 3.6 3.3.14.14.14.8.7 3.4 3.14.14.14.14.9.12 3.14. ¿Para qué nos sirve el Programa del Proyecto? Describa la nivelación de recursos.20 3.-.12 3.11 3.4.3 3.3 3.14.14.7.9 3.13 3.1 3.14.4.4 3.4 3.9.5 3.7.14.

de: de: 2. P. USA. MANAGEMENT Pp. Management B. sus dos 14 puntos para la Gestión y la divulgación del de Philip CERTAIN. 896-897. Systemcorp.0.0. Systemcorp. MANAGING ALG Systemcorp VERSIÓN STEP-BY-STEP. de: ALG Systemcorp VERSIÓN Limited. de: 2. & Sons. PMBOK@ Guide Adaptación USA. MANAGEMENT Pp. mayores aportaciones son: Ciclo PDCA de Shewhart. 2000. de: QUALITY Project Editorial 10 Fuente. 14 el Adaptación ALG Systemcorp VERSIÓN PROJECTS STEP-BY-STEP. 2000 Project Management Institute. Oberlender. 2. P. Fuente. 2. . 140. Pp. Project Management 2000 Project de: Eduard Management Project Institute. Crosby. 265-266. P. Management Institute. 51. Wiley 2000. PROJECT MANAGEMENT FOR ENGINEERING. McGraw-Hill. Limited.0. EXPERT. 1998. Garold Editorial D. McGraw-Hill. Adaptación Adaptación Garold D. Oberlender. USA. Fuente Adaptación FOR ENGINEERING. Barrie USA. P. PROJECT FOR ENGINEERING. Institute. Limited. y Boyd C. 2000.0. Systemcorp. PROJECTS 3 MANAGING STEP-BY-STEP. PLANNING. Editorial 2000. Tabla PROJECT 8-1. PROJECT MANAGEMENT. Editorial Limited. 1998. Modelo ART OF MAKING Adaptación USA. Adaptación de: Garold D.1 Fuente Adaptación de: USA. 2 2000. A AND SCHEDULING Adaptación SYSTEMS CONTROLLING. Oberlender. Deming. MANAGING PROJECTS PROJECTS Adaptación Adaptación ALG Systemcorp VERSIÓN STEP-BY-STEP. Systemcorp. QUALITY Mentor IS FREE. Experto de la Calidad. de: McGraw-Hill. 4 Fuente 5 Fuen e EXPERT. 1998. w. 12 Fuente 13 Fuente APPROACH USA. 1992. 6 Fuente EDITION. Kerzner. PMBOK@ Guide 2000 Project Management de: Harold TO John Institute. 142-181.. P. 96. 97. de: Donald S. Editorial de: USA. 1998. 2000. Books. 7 Fuente EDITION. Paulson. EXPERT. 9 Fuente' THE Adaptación de: 1900-1993. 1997. MANAGING 27. EDITION. PROFESSIONAL CONSTRUCTION MANAGEMENT. PMBOK@ Guide Adaptación USA. Editorial McGraw-Hill. Institute. 11 Fuente. 8 Fuente EXPERT.