Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

71

Captulo 3 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

3.1 Objetivos generales Comprender la importancia del Plan del Proyecto como herramienta que gua la ejecucin y el control, facilita la comunicacin efectiva y establece los criterios para medir el desempeo del proyecto . Comprender qu documentos integran el Plan y cmo elabora rlos: ~ Por qu es importante y qu procedimientos incluye. ~ Describir paso a paso el proceso para su desarrollo. ~ Aplicar cada una de las herramientas que integran el Plan en un caso prctico. 3.2 Introduccin Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas documentadas en el Charter, lo cual nos indica qu pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cmo vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene las nueve reas descritas en el captulo 1, en forma integrada, que nos servir como gua completa y congruente para ejecutar y controlar el proyecto. El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o navegacin contra el cual compararemos el avance, para evaluar peridicamente el desempeo del proyecto. Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas las reas que lo influyen como: ventas, recursos humanos, mantenimiento, operacin, etc. En nuestra metodologa aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del proyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto, comparable al plan de negocios, donde de manera similar consideraremos las nueve reas que afectan todo proyecto.
inicio

cierre

Despus de visualizar la misin por cumplir y sus objetivos, en la planeacin elaboramos el Plan del Proyecto que prev el cmo vamos a lograrlos.

72

Captulo

.,
u

plan ejecucin

e
m m

>

?f.

figura 1

tiempo

balance A-T-$

plan

.,
u

ejecucin accin correctiva

La figura 1 ilustra un plan de vuelo donde el eje vertical, grafica el porcentaje de avance y el horizontal, la lnea del tiempo. El punto a es donde nos encontramos, y el punto b, es nuestra meta (establecida en el Charter). En el eje de tiempo nos muestra el equilibrio A-T-$ (Alcance-Tiempo-Costo), que debemos realizar peridicamente para asegurar el cumplimiento de acuerdo con los parmetros establecidos en el Charter (corte O). La curva en forma de media campana, representa el plan de vuelo (Plan del Proyecto integrando las nueve reas), el cmo llegaremos del punto a al b. La lnea punteada representa la ejecucin, donde en la fecha de corte 1 comparamos lo ejecutado (20%), contra lo planeado (25%), identificando una desviacin de -SOfo (control). En la figura 2 establecemos la accion correctiva (planeacin adicional), y la llevamos a cabo (ejecucin), para volver a tomar el rumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otra comparacin de lo ejecutado contra lo planeado, y al no encontrar diferencia, seguimos con la ejecucin. La figura 3 muestra la banda de margen o tolerancia, dado que es poco realista el pretender que no se presenten desviaciones. En un vuelo, el avin se encuentra el 95% del tiempo fuera de la trayectoria planeada, pero continuamente el piloto conoce sus puntos de referencia y sus lmites para actuar oportunamente y asegurar el cumplimiento de los objetivos. Prctica comn - Plan del Proyecto

'" ?f.

e m >

figura 2

tiempo

balance A-T-$
plan

.,
u

ejecucin accin correctiva

'" '" ~ o

e >

P'

figura 3

;$f;$f
corte 1 corte 2

tiempo

Por lo general no desarrollamos un Plan del Proyecto tomando en cuenta las nueve reas. Si slo consideramos el tiempo y el costo, no generamos un plan con fiable contra el cual comparar el desempeo, pues al momento que el resto de las nueve reas ejerzan su influencia, dicho Plan sufre cambios, lo que impide que nuestro control sea veraz, confiable y efectivo.

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 73

Plan del Proyecto

Para qu sirve? Gua la ejecucin y el control del proyecto. Establece el estndar o punto de referencia contra el cual evaluar el apego al cumplimiento; en otras palabras, el xito del proyecto. Facilita la comunicacin entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve reas y su aprobacin.

Qu incluye?

Documentos y herramientas utilizadas en la planeacin: A/cance: Charter Declaracin del Alcance WBS (Work Breakdown Structure) Recursos Humanos: Diagrama Organizacional del Proyecto Matriz de Roles y Funciones Comunicacin: Matriz de Comunicacin Calendario de Eventos Estatus Semanal Reporte Mensual Tiempo: Programa del Proyecto-Ruta Crtica Costo: Estimados de Costos Presupuesto Base - (Baseline) Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo Calidad: Listas de Verificacin - Diagrama Causa/Efecto Anlisis de Precedentes - (Benchmarking) Riesgo: Mapa de Riesgos Matriz de Administracin de Riesgos Abastecimientos: Matriz de Abastecimientos Integracin: Control de Cambios Lecciones Aprendidas

Cmo desarrollar/a?

A partir del Charter, elaborar la Declaracin del

Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los planes de cada rea. En este captulo explicamos paso a paso cmo integrar las herramientas de cada rea al crear el Plan del Proyecto y al final del captulo incluimos un resumen. En el Anexo 2 - p. 233 incluimos diagramas de referencia rpida que facilitan el desarrollo del Plan del Proyecto. Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lo largo del proyecto.

Cundo uti/izarla?

74

Captulo 3 Mapa Mental del Plan del Proyecto

Control

de Cambios

~r

ft,l
Recursos

/IID~

Charter Declaracin del Alcance

Inte racin
Lecciones A rendidas

Matriz de Abastecimientos

WBS

Humanos

Diagrama Organizacional del Pro ecto Matriz de Roles Funciones Matriz de Comunicacin

~
Comunicacin
Ma a de Res os Matriz de Administracin Ries os

de

Programa del Proyecto / Ruta Crtica Lista de Verificacin Da rama Causa Efecto

Calidad
Estimados de Costos Baseline -

Presu uesto Base

Programa de Erogaciones Fluio de Efectivo

A continuacin revisaremos cada una de las reas que integran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos, conceptos y herramientas, aplicados al caso DESSA presentado en el captulo anterior en la seccin 2.6 - p. 54. 3.4 Administracin del Alcance .

3.4.1 Objetivos de la Administracin del Alcance Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y slo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosa mente. A continuacin presentamos planeacin del alcance: e Declaracin del Alcance. :l WBS. dos herramientas para la

Es importante recordar que con base en los objetivos y expectativas documentadas en el Charter, empezaremos a desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto hasta llegar a definirlo completamente, y debemos ser cuidadosos de no incluir ms trabajo o alcances de lo realmente requerido para terminar el proyecto de acuerdo con las expectativas del cliente. En otras palabras, slo se deben incluir trabajos que aadan valor y estn alineados a los objetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos de inauguracin del caso, para cumplir las expectativas de los

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

involucrados, no ser necesario organizar una fiesta fuera de la ciudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo. Iniciamos el Plan del Proyecto con el rea de Alcance, que est representada en el Modelo Escala'" como el vrtice superior del tringulo, pues dependiendo del tamao del proyecto podremos estimar tanto el costo como el tiempo requeridos; ambos iconos estn representados en los vrtices inferiores del tringulo contiguo. 3.4.2 Declaracin del Alcance A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrn ampliar la Declaracin del Alcance del proyecto para asegurar que el Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cmo sern los entregables del proyecto. Partimos de entregables finales y expectativas, donde - detalle descompondremos dichos entregables en sub- definicin entregables O entregables parciales con sus descripciones y criterios de aceptacin. La Declaracin del Alcance es como realizar pequeos Charters de cada entregable final, desglosndolos, describindolos, especificando cmo deben quedar para ser aceptados por el Cliente. De esta forma establecemos los criterios de aceptacin.

tiempo

C9

... .a
alcance

75

1m

,:,.:0

-.'....

"

costo

Charter entregables finales expectativas

+ +

detalle definicin

Declaracin del Alcance sub-entregables criterios de aceptacin

Es importante que los entregables que elaboremos cumplan con el criterio SMART, acrnimo que explicamos a continuacin: eSpecfico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido. Mucha de la informacin contenida en la Declaracin del Alcance la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacin del proyecto. El buscar aplicar el criterio SMART a los entregables y sub-entregables nos orienta para clarificar las expectativas por cumplir. Por ejemplo: para el evento de inauguracin con clientes, si revisamos el entregable referente a la msica, podramos describir que sta sea agradable y en contexto con la reunin; sin embargo, esto no aclara si es msica en vivo, por cunto tiempo, si requiere micrfono para el maestro de ceremonias, etc.
SMA~T Msica en vivo. TIpo: jazz y clsica. 4 horas, de 9:00 p. m. a 1:00 a. m. Descansos de 10 minutos cada hora. Msica en discos compactos durante descansos. Micrfono para maestro de ceremon_i_as_. _ NO - SMART Msica agradable y en el contexto de la reunin.

76

Captulo 3

Durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance, hay entregables que requieren de mayor anlisis para definirlos con el criterio SMART, dado que cada proyecto es nico y sus caractersticas las definiremos gradualmente. Dichos entregables quedarn determinados en las etapas tempranas, a medida que avanza el proyecto. Declaracin del Alcance
Para qu sirve?
1

I
Qu induye? 1

Asegura que tanto el Oiente como el Patrocinador y el equipo del proyecto confirmen cmo sern los entregables del proyecto.

finales

I I
1

Descripcin de los entregables finales y subentregables con el criterio SMART. Criterios de aceptacin para entregables finales y sub-entregables. Fases del proyecto, cuando as convenga (seccin 3.4.7 - p. 78). Describir en dos o tres prrafos cada uno de los entregables finales. Determiner los criterios de aceptadn de cada entregable final. Definir las fases del proyecto cuando as sea conveniente. Utilizando la tcnica de Mapa Mental, obtener sub-entregables de cada fase del proyecto o directamente desglosar cada entregable final en 3-6 sub-entregables. Describir cada sub-entregable. Detenninar los criterios de aceptacin para cada uno de los sub-entregables. Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarfa a lo largo del proyecto, en caso de que cambie el Alcance.

C6mo desalTollarla?

I,
Cundo utilizarla?

I
I

3.4.4 Entregables de la AppMR Es importante notar que cada proyecto y cada fase del proyecto tienen dos clases de entregables. Los entregables del proyecto (productos y servicios), as como los entregables de la AppMR (Charter, calendarios, reportes, planes, etc.), pues todo proyecto requiere una administracin ya sea formal o informal.
En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de entregables finales con criterios de aceptacin, incluyendo los entregables de la APPMR.
Criterio de Ace tacln 1 Criterio de Aceptacin 2 Criterio de Ace tadn 1 Criterio de Aceptacin 2

Entregables

de la AppMR
MA.

Entregable Final 1 APP

Criterio de Ace taci6n Criterio

de

Entre

able

Final 2 APP"IR

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

77

3.4.5 Mapa Mental de la Declaracin del Alcance - Caso En forma de Mapa Mental ejemplificamos cmo, partiendo de los entregables finales, desglosamos cada uno de stos en sub-entregables e integramos sus criterios de aceptacin.

completo, sub-entregables 4 actualizado y Charter firmado por el Director Genera

criterios de aceptacin

entregable final 1 Adaptacin del Edificio

programa de necesidades diseo arquitectnico e in enieras construccin mobiliario sistemas

sub-entregables 1

sub-entregables 2
msica y sonido fotografa y video medios de comunicaci mudanza

Cambio entregable final 2

anuncio a elera

sub-entregables 3

3.4.6 Ciclo de vida del proyecto La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida comn para una gran cantidad de proyectos. Aqu el eje vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal, el tiempo. La duracin del proyecto la podemos dividir en fases, y cada fase, en entregables y sub-entregables de cada una. Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, se desarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fases del proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse; sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las siguientes fases.
Ejemplo Construccin de una residencia Fases
Prediseo. Diseo. Construccin. o Equipamiento movilizacin.
o o

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VI

VI

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'" 2
VI VI

Desarrollo de un curso

Desarrollo del concepto. o Diseo del curso. o Pruebas piloto. o Produccin del material. o Implementacin. Cierre.

:o '"

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lo
e

Ol <lJ

'"
fase 1 fase 2 fase 3

78

Captulo 3

3.4.7 Entregables por fases Muchos proyectos los podemos dividir en fases. A continuacin presentamos un Mapa Mental con los entregables por fases, en el que cada una de ellas incluye sub-entregables y criterios de aceptacin, as como los entregables de la APPMR.

entregables de inicio

Fase 1Prediseo APP"

entregable fase 1

entregables de cierre

entregable fase 3 sub-entre sub-entre able 1 able 2

Fase 3-

Construccin

Fase 2Diseo

entregable fase 2

3.4.8 Declaracin del Alcance -Caso En las tablas siguientes podemos apreciar el desglose de cada entregable final en sub-entregables, donde describimos cada uno de ellos en forma breve, incluyendo su criterio de aceptacin. Cada tabla muestra la Declaracin del Alcance de cada entregable final.

Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance del proyecto, antes de definirlo con detalle.

Cmo

desarrollar

el Plan

del

Proyecto

79

Administracl6n del Pro

Adaptacin I Edifi i

Eventos de

Inau uracin

..
Edificio con un rea mnima de 500 m' con los siguientes requisitos: Espacios funcionales que propicien una operacin integrada con todo el personal. Infraestructura necesaria para los equipos especia lizados, voz y datos, servidor, equipo y sistemas para la administracin del conocimiento, etc. Espacios agradables para atencin a clientes, entrevistas y ventas.

Entrega definitiva del edificio el 31 de agosto. Cumplir con las especificaciones y estndares de calidad aprobados en el paquete de diseo. Todos los sistemas y servicios operando al 100% para el 31 de agosto.

Sub-entregables
1.1 Programa de necesidades

Descripcin
An lisis de todos los requisitos de espacio, servicios y acabados para cada Departamento.

Criterio de Aceptacin

'1.2 Diseo

--

Anlisis completo y acordado de cada una de las reas de la empresa especificando tamao de espacios, requerimientos de servicios y acabados con recomendaciones por parte del arquitecto. ---+---=S'-o""lu-c""io-;-' n--cd-e-e-s-p-a-c"'io-s-y--+--"p:':la"'n=o:""s='c=o'-'m"'-"po.=le"'to:'::s":::,=a:..:....,ti-e-m-p-o-,-servicios de acuerdo con el programa de necesidades y al concepto de innovacin y profesionalismo. Ejecucin del proyecto arquitectnico, instalacin e implementacin de todas las ingenieras, equipos y sistemas. numerados, con catlogo de conceptos y cuantificaciones detalladas. Incluir memorias de clculo, especificaciones y estimados de costos de cada esoecialidad. Apego a estndares y especificaciones aprobadas. Entregas pa rciales y final en las fechas autorizadas. Instalaciones y servicios operando al 100%. Inversin dentro de presupuesto autorizado. Garanta de calidad por un ao. ~ Estaciones de trabajo no menores a 2.25 m' instaladas completamente para el 21 de agosto. Espera mos garanta por 3 aos. Sillera ergonmica ajustable y de uso rudo, con ta oiz oscuro y lava ble. Todos los sistemas y servicios deben operar al 100%. Todas las estaciones de trabajo listas para conectar los equipos.

Arquitectnico e Ingenieras

1.3 Construccin

Muebles adecuados para cada uno de los espacios definidos en el programa de necesidades.

~1.5

Sistemas

-----

80

Capitulo

Administracin p

Adaptacin Ifll

Declaracin del Alcance del Cambio

2. Cambio Mudanza ordenada y segura de todo el mobiliario y equipo existente a reutilizar. Anuncio de cambio en el edificio (por un mes), y por telfono y en persona para clientes y proveedores. Papelera actualizada: facturas, hojas membretadas, sobres, legajos y tarjetas de presentacin para todos los empleados.

..

Servicio de mudanza con seguro, que incluya desmantela miento, movilizacin y montaje en nuevo edificio . Anuncio de cambio durante un mes en las oficinas actuales, utilizando el manual de identidad nuevo. El anuncio debe incluir: nombre, direccin, telfono, pgina de Internet. Sin faltas de ortografa y sin defectos. Deber entregarse a tiempo.

Sub-entregab les
2.1 Mudanza

Descripcin
Desmontaje, movilizacin y montaje en edificio nuevo.

Criterio de Aceptacin
Mudanza del equipo, mobiliario, etc., todo completo y sin daos. Entrega a tiempo y con todo instalado en su lugar, sin cajas, sin empaques ni cartones sueltos y olvidados. Anuncio exterior de 3 x 2.5 metros de acuerdo con el manual de identidad, en el lugar ms visible para el pblico. Entrega personalizada de aviso de cambio a clientes y proveedores segn lista por aprobar. Grabacin telefnica durante un mes con aviso de cambio e informacin completa de la ubicacin de las nuevas oficinas. Todos los directivos y gerentes contarn con tarjetas de presentacin nuevas 15 dias antes de la inauguracin. El Depto. de Administracin deber contar con toda la papelera fiscal con la nueva direccin para el 15 de agosto. Impresin en offset con los tonos que marca el manual de identidad y en el papel bond u opalina segn el tipo de producto.

2.2 Anuncio de cambio

Anuncio en el exterior de la oficina actual, aviso personalizado a clientes y proveedores y grabacin en contestadora.

2.3 Papeleria

Tarjetas de presentacin, hojas membretadas, sobres y legajos con la informacin actualizada de la empresa. Cambio de domicilio fiscal y facturas con la informacin actualizada.

Administraci6n I Pr

Adaptacl6n I

Declaracin
3. Eventos de Inauguracin

del Alcance de los Eventos de Inauguracin

. .. . -.

Dividiremos la inauguracin en dos eventos, uno para el personal de la empresa con sus parejas y otro donde adems de los empleados, invitemos a clientes y proveedores. Para cada evento se de be considerar: servicio de banquete, msica, invitaciones, fotografa, video y publicidad.

3.1 Concepto y logstica

. - ... .
Definicin del concepto de los eventos. Diseo, lista de invitados y entrega de invitaciones.

LOs eventos debern poseer la misma calidad y ambiente que la fiesta de aniversario del ao pasado. Msica en vivo con servicio de cuatro horas, y con msica de CDs en los descansos. Dos estaciones para bufete internacional y barra libre de bebidas y refres cos. Durante el evento deber haber bebidas variadas. Los alimentos debern tener la calidad especificada y servirse a tiempo. Mesas redondas para mayor integracin de los asistentes y sillas cmodas .
t

3.2 Invitaciones

3.3 Banquete

Alimentos y bebidas suficientes para cada uno de los eventos.

3.4 Msica y sonido

Msica de ambientacin y micrfono para el maestro de ceremonias.

3.5 Fotografa y video 3.6 Medios de comunicacin

Registro fotogrfico y video para cada evento. Publicacin en los diarios y en la Internet.

Logstica y concepto igual a la fiesta de aniversario del ao pasado, con dos estaciones para bufete y meseros para servir las bebidas. Diseo de invitacin sencilla y de acuerdo con el manual de identidad de la empresa. Entrega de invitaciones con tres semanas de anticipacin y confirmar asistencia dos semanas antes de los eventos. Alimentos servidos a la temperatura especificada segn el platillo seleccionado. Deber haber alimentos y bebidas suficientes ara todos los asistentes. Msica en vivo, servicio de cuatro horas, con msica de discos compactos en los descansos. El sonido deber incluir un micrfono y probarse con anticipacin para su buen funcionamiento. Las fotografas y video sern digitales y de alta resolucin. Anuncio de una pgina en la seccin de negocios de los diarios nacionales, con el logotipo de la empresa y con una resea del evento. Fotografas y resea del evento en la pgina de Internet de la empresa.

-----'

82

Capitulo

Administracin d I Pro Adaptacl6n d I Edlfici

----------------------------------------------------,
Declaracin del Alcance de la APpMR
4. APP
Administracin Profesional del Proyecto Proyecto completo a tiempo, en costo y en calidad. Involucrados satisfechos. Informacin de todo el proceso del proyecto, bases de datos, y reporte final. Lecciones Aprendidas.

..

...

Documentacin completa de todo el proceso de acuerdo con las nueve reas. Reporte final del proyecto. Evaluacin final del proyecto con ms del 85% del total de puntos. Documentacin de Lecciones Aprendidas.

Sub-entregables 4.1 Charter del proyecto

-.--

Descripcin
Documento de inicio del proyecto. Documentos de planeacin de todo el proyecto, integrando las nueve reas de la Administracin Profesional de Proyectos. Documentacin de todo el proceso del proyecto.

Criterio

de Aceptacin

Documento completo, actualizado y firmado por el Director General. Documento con la informacin de la planeacin de las nueve reas de la Administracin Profesional de Proyectos, actualizado y firmado por el Director General. Deberemos recibir Estatus Semanales y Reportes Mensuales, as como un Reporte Final 10 das despus de la inauguracin. Entregar dentro de dicho reporte las Lecciones Aprendidas. La informacin deber ser completa, veraz, clara, oportuna, ordenada de acuerdo con las nueve reas y con su ndice correspondiente.

4.2 Plan del Proyecto

4.3 Archivos y reportes del proyecto

En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance, es cuando tenemos la mayor oportunidad para lograr ahorros significativos.

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

83

3.4.9 Capacidad de ahorro

En la siguiente grfica el eje vertical izquierdo representa la capacidad de ahorro, y el derecho, los costos acumulados. El eje horizontal inferior representa la duracin del proyecto dividida en tres grandes fases: prediseo/diseo, implementacin Y operacin/mantenimiento. La curva de media campana muestra el comportamiento de los costos acumulados a travs del proyecto. En ella podemos analizar que en la primera fase (prediseo/diseo), generalmente los costos incurridos son menores (menos de 10% del total), y en la segunda fase (implementacin), los costos son mayores. En contraparte, la curva punteada decreciente Y el rea bajo la curva representan nuestra capacidad de ahorro, que en la primera fase es mayor y en la segunda es menor, por lo cual concluimos, como indicamos en el eje horizontal superior, que en la fase de menores costos tenemos las mayores oportunidades de ahorro, y en la 2a fase, de mayores costos, I ( _) capacidad (+) capacidad tenemos la menor capacidad de ahorro de ahorro (+) costo L (-) costo de ahorro. En la tercera fase L (operacin/mantenimiento) , es en la que obtendremos los resultados, pues los costos pueden seguir creciendo (curva punteada ascendente), dependiendo de la calidad y capacidad eficiencia, tanto del diseo, de ahorro como de la implementacin. Por ejemplo, podemos terminar la construccin de una residencia, y tres meses despus, darnos cuenta de prediseojdiseo implementadn que necesitamos instalar ms equipo de aire acondicionado pues la capacidad del existente no es suficiente, o requerimos volver a aplicar impermeabilizacin debido a goteras, etc. En el caso de un edificio, en la 1a fase definimos: El tamao y nmero de pisos (6,000 m? en 10 pisos de 600 m2 c/u, o en 6 pisos de 1,000 m2 c/u). El sistema constructivo (acero, concreto reforzado, prefabricado, etc.). El sistema para limpieza de fachada. Etc. Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues entre varias opciones podremos encontrar diferencias mayores al 20%. Asimismo, si no consideramos un adecuado sistema para limpieza de fachadas, la fase de mantenimiento heredar muchos problemas. Sin embargo, una vez definido el diseo y el sistema constructivo, con alcances claros Y proveedores confiables, las cotizaciones de la 2a fase no deben variar ms all de un 5% entre una y otra.

resultados

--costo

I operadnjmtto.

84

Captulo

Con base en este anlisis podemos concluir que el desaprovechar las etapas tempranas del proyecto para optimizar costos, sera como renunciar a nuestra oportunidad de ahorrar y obtener mejores resultados. El proceso de planeacin expuesto considera generar ahorro a travs de un esquema ordenado, gil y prctico. En el ejemplo anterior, el invertir un par de meses de planeacin en optimizar los sistemas constructivos, puede resultar en ahorros superiores al 20% del costo total. Supongamos que la vida til del proyecto, conservadora mente, sea de 20 aos (240 meses), eso implicara 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambio de ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamiento en el mediano y largo plazos.

s
o '"
u

...

Uso del proyecto

= 20 aos

Tiempo invertido en planeaci6n 0.83% del ciclo de vida

Sobre costos - planeacl6n deficiente

3.4.10 Ingeniera de Valor Es una tcnica para lograr identificar, organizada y creativamente, costos innecesarios en el producto o servicio, tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. Consideramos costos innecesarios aquellos que no aportan calidad, uso, garanta, apariencia o caractersticas establecidas por el cliente. El objetivo de la Ingeniera de Valor es reducir costos, manteniendo o mejorando el valor del material o sistema. En las etapas tempranas del proyecto, comparamos diferentes alternativas de solucin al definir el Alcance. Analicemos el siguiente estaciona miento: ejemplo de un edificio las

para

Ingenterla de Valor

ropues a

o rlglna - - I

Alternativa ptima
Estructura de concreto con losa slida y trabes.

Estructura metlica con losa de concreto soportada por viguetas de acero (joist).

Edificio para estacionamiento: opciones de sistemas constructivos

Funcin Calidad Costo por cajn de estacionamiento:

Mantenimiento

y seguros:

----------~------~--~----~------~----~-6 meses 6 meses

Tiempo de entrega:

Costo

= costo inicial (la y 2a Fases) + costos subsecuentes (3a Fase)

Nota:
Aqu consideramos que evaluamos varias alternativas y presentamos la mejor de ellas. Para obtener las cifras 2.17 y 2.86 en la celda 'Valor' multiplicamos los resultados por 1. 000 para ilustrar mejor la comparacin. Los resultados de este anlisis NO DEBEN aplicarse a todos los proyectos. Habr que revisar las condiciones de mercado, la estrategia de contratacin, el diseo, las condiciones del terreno, entre otros factores importantes.

En este caso consideramos los siguientes costos subsecuentes ms relevantes: (1) Mantenimiento y (2) Seguros. El seguro para estructuras de concreto es ms econmico por su mayor resistencia a incendios y requiere de menor mantenimiento que una estructura metlica. La alternativa ptima, present adems una mejor apariencia arquitectnica en comparacin con la propuesta original.

En el ejemplo anterior podemos visualizar que para seleccionar el sistema constructivo del estacionamiento analizamos varias alternativas de las cuales la ptima, para este caso en especfico, arroj un ahorro de 22% en costo en comparacin con el diseo original, sin sacrificar el valor del proyecto, y mejorando su apariencia. Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existente en las etapas tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema constructivo para el estacionamiento, las propuestas econmicas no podrn variar ms all de un 5% entre una y otra, a menos que el Alcance est confuso o no hayamos realizado una adecuada seleccin de proveedores. La opcin de no realizar la Ingeniera de Valor presentada implicara el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partida tan significativa del proyecto.

86

Captulo

La Ingeniera de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos, segn el caso, algunas de las reas como alternativas de valor pudieran ser las siguientes: Alternativas de estrategias de contratacin. Alternativas de materiales. Alternativas de mtodos. Alternativas de diseo. Alternativas de Alcance. Descuentos en materiales. Otros.

3.4.11 WBS - Work Breakdown Structure

El WBS es un acrnimo que significa "Work Breakdown Structure", o desglose estructurado del trabajo. Partimos de la Declaracin del Alcance, luego obtuvimos los entregables finales y sub-entregables, con sus descripciones y criterios de aceptacin. Despus confirmamos las expectativas con el Cliente, con el Patrocinador y el equipo. Ahora nos toca desglosar an ms los sub-entregables, hasta llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda ser: asignado a una persona o empresa responsable, programado, costeado, y monitoreado. A esta estructura o agrupacin de entregables de lo general a lo particular, para fines de control, le llamamos WBS. Todo el trabajo incluido en sta es parte integral del alcance del proyecto. Lo que no est incluido en esta estructura no lo consideramos como parte del proyecto y no existe.
WBS Tabular - Residencia

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4

APpMR Paquete Arqulectura Paquete Estructural

Paquete MecniCD Paquete Hidrulioo

Paquete de l-lerrera Etc.

construccin
APpM" PreHminares Plataforma Cimentacin Estructura Etc. f __ po.t4lrlor

I Plan del Provee e

WBS
Para qu sirve? Organiza y define el alcance total del proyecto mediante una estructura orientada a entregables, que incluye a todos los elementos del proyecto. El trabajo ajeno al WBS est fuera del alcance del proyecto, y por lo tanto no ser realizado. Fases del proyecto y APfI"R. Entregables, sub-entregables, sub-subentregables, etc., donde cada nivel inferior de la estructura representa una descripcin detallada de los elementos del proyecto. Desarrollar un Mapa Mental. Partimos de la Declaracin del Alcance, desglosando el proyecto en entregables y sub-entregables. Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Mental a formato tabular o grfico (ver las figuras en la pgina anterior). Identificar entregables adicionales al nivel superior necesarios para completar el Alcance del proyecto. Analizar cada entregable de Nivel 1, para determinar su elemento de nivel inferior prximo, Nivel 2. Analizar cada entregable de Nivel 2, para determinar su elemento de nivel inferior prximo, Nivel 3. Continuar el desglose con suficiente detalle de manera que permita estimar, monitorear y controlar efectivamente. Validar el WBS y obtener su aprobacin. Preguntas que nos debemos formular en equipo: d..a lista de entregables describe completamente y satisface la Declaracin del Alcance p. 76? c'Iodos los entregables estn contenidos en la Declaracin del Alcance p. 76? Estar el Cliente satisfecho de recibir estos y slo estos entregables? Puede asignarse claramente cada entregable a una persona u organizacin? Estn descritos claramente los entregables? En junta de equipo con expertos revisar que el WBS est correcto: identificar cualquier entregable que haya sido ignorado, que est fuera del alcance, o que est confuso o ambiguo; realizar las correcciones necesarias al WBS; revisar el WBS con los involucrados clave para obtener su retroalimentacin y aceptacin; revisar el WBS con el Patrocinador y recibir su aprobacin formal. Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla a lo largo del proyecto en caso de que cambie el Alcance.

Qu incluye?

Cmo desalTo/larla?

Cundo utilizarla?

88

Captulo

Caso
A partir de ahora y para efectos prcticos, nos dedicaremos a desarrollar nicamente el entregable final 1 - Adaptacin del Edificio del cambio de oficinas para DESSA, que es un proyecto en s, lo cual nos servir como ejemplo para el desarrollo de 105 otros entregables finales; tales como el cambio (mudanza), y 105 eventos de inauguracin. Este ejemplo servir de base para cualquiera de sus otros proyectos personales.

3.4.13 WBS - Caso La siguiente figura presenta, en formato de Mapa Mental, el WBS del caso dirigido a desarrollar los entregables para la Adaptacin del Edificio. En este ejemplo, dividimos el proyecto en tres fases: Prediseo, Diseo y Construccin; incluyendo la rama de APf1R aplicable a todo proyecto.

WBS en Mapa Mental - Caso

Albailera

Elctricas Hidrosanitarias Aire Acondicionado

Administracin Profesional de Pro ectos

Inicio

Construccin Prediseo

Trmites Permisos

Programa de Necesidades Servidor Cableado

Lneas

Elctrica Aire Acondicionado Site

Diseo

Datos

Servidor Cableado Conmutador Lneas

Voz

~--------------------------------------~,
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

89

WBS en forma grfica - Caso

1.1 APpMR
1.1.1 Inicio 1.1.2 PIanad6n 1.1.3 Ejecuci6n 1.1.4 Control 1.1.5 CIerre

1.2 Prediseo
1.2.1 T. yP. 1.2.2 P. N.
1.4.2.1 Muros 1.4.2.2 Cielos 1.4.2.3 Pisos

Nota:
Por Site nos referimos a la ubicacin del centro de voz y datos del edificio. Aqu presentamos el mismo WBS en forma grfica, y a continuacin en forma tabular.
Abreviaturas: T. Y P. Trmites y Permisos P.N. Programa de Necesidades A.A. Aire Acondicionado Conm. Conmutador H.S. Hidrosanitarias
1.3.2.3.1 Conm.

1.4.3.1 Elctricas 1.4.3.2 H. S. 1.4.3.3 A. A.

1.3.2.3.2

Uneas

1.3.3 Arqultacture

1.4.5.1 Slte
1.4.5.2.1 Servidor Cableado

1.4.5.2 Datos
1.4.5.2.2

,...--------.,
1.4.5.3 Voz

rl

1.4.5.3.1 1.4.5.3.2

Conm. Uneas

1.4.5.4 Equipos

90

Captulo

WBS en forma tabular - Caso

WBS
1.1

Adaptacin del Edificio

APP-

Detalle del WBS de laAppMR

WBS
1.1
1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.1 1.1.2.1.2 1.1.2.1.3 1.1.2.1.4

APpMR - Adaptacin del Edificio

APP .
Inicio Mapa Mental de expectativas (harter

PI., del Pro~

Declaracin del Alcance
WBS

Diagrama Organizacional

del Proyecto

Matriz de Roles y Fundones Calendario de Eventos

Estab.Js Semanal Mensual

1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.2 1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.2.1 1.3.2.2.2 1.3.2.3 1.2.3.3.1 1.2.3.3.2 1.3.3

Elctrica Aire Accndiciooado Sistemas Site Datos Servidor Cableado Voz Conmutador
Lneas

1.1.2.1.5 1.1.2.1.6 1.1.2.1.7 1.1.2.1.8 1.1.2.1.9 1.1.2.1.10 1.1.2.1.11 1.1.2.1.12 1.1.2.1.13 1.1.2.1.14 1.1.2.1.15 1.1.2.1.16 1.1.2.1.17 1.1.2.1.18 1.1.2.1.19 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4 1.1.4 1.1.4.1 1.1.4.2 1.1.4.3 1.1.5 1.1.5.1 1.1.5.2 1.1.5.3 1.1.5.4 1.1.5.5

Reporte

Programa - Ruta Critica Estimados de Costos Consideraciones de Imprevistos y Cootingencias

Presupuesto Base (Baseline) Programa de Erogadones Anlisis de Precedentes (Benchmarking) Diagrama Causa-Efecto con Ustas de Verificacin Mapa de Riesgos Matriz de Administracin Matriz de Abastecimientos Control de Cambios lecciones Aprendidas de Riesgos

Arqultec1nlco Construccin Alballllerla

Acabados Muros Cielos
Pisos

1.4
1.4.1 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3 1.4.4 1.4.5 1.4.5.1 1.4.5.2 1.4.5.2.1 1.4.5.2.2 1.4.5.3 1.4.5.3.1 1.4.5.3.2 1.4.5.4

~ud6n
Ustas de Aseguramiento Administracin de Calidad
y

Insmlaclones Elctricas Hidrulicas Aire Acondicionado Mobiliario Sistemas Site Datos Servidor Cableado Voz Conmutador Lneas Equipos

de Concursos

Cotizaciooes

Matriz de Evaluacin de Alternativas Administracin de Contratos

Control
Reportes de Avance Control de Cambios Lecdones Aprendidas

Reporte Final Actas de Recepcin Cierre Contractual Lecciones al Cierre Cierre Administrativo

!
Entregables Adaptacin del proyecto del Edificio. Entregables Adaptacin

1
de la APPMR del Edificio.

3.4.14 Relac'n entre e Charter, Declaracin del Alcance y WBS La siguiente figura representa el proceso a seguir, desde la creacin del Charter, pasando por la Declaracin del Alcance, hasta definir el Alcance por medio del WBS. - definicin - detalle entregables finales expectativas

Declaradn del Alcance

sub-entregables criterios de aceptacin entregables a nivel de control criterios de aceptacin

definicin detalle

WBS

En el Charter lo siguiente:

realizamos

r..~ .._,,, .. ..,

i
i
Visual/zar

, 1

i Charter
entregables finales
M _

En la Declaraci6n del Alcltnce:

En la WBS:
(

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_ _ _ __ _ _

Declaracindel AI~"~
"

_..........................................................
Definir y controlar lo confinnado

..................................................................
oo._ _ ..... __ ._

entregables a nivel de control

WBS
.:

Describe los entregables finales y expectativas, define la misin por cumplir. A sta le llamamos visualizacin. Declaracin del Alcance planeacin Declara o comparte dichos entregables y expectativas desglosndolos en sub-entregables, descripciones y criterios de aceptacin, con el objetivo de confirmar los entregables por lograr. Define el alcance total del proyecto mediante una estructura de entregables a nivel de control, para planear, ejecutar y controlar el proyecto.

WBS

planeacin

~--~------~----

El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de l parte la estimacin de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucin de roles y funciones, la evaluacin de riesgos, etc.
rea tiempo Herramienta clave programa presupuesto WBS
pf1!gram~ ..;.p...A5upue5to alcance

te]

f------I--'---

costo

alcance

~
tiempo

.$
costo

92

Captulo

3.4.15

Prctica comn -Declaracin

del Alcance y WBS

iEs ms fcil y econmico borrar en planos que demoler con mazo! Yamal Chamoun

Es frecuente querer desarrollar el WBS directamente a partir del Charter, pero la naturaleza nica de todo proyecto requiere que desarrollemos y confirmemos sus caractersticas gradualmente durante las etapas tempranas del mismo. As evitaremos las definiciones tardas que frecuentemente generan costos innecesarios, retrabajos, mayor desgaste y prdida de tiempo, entre otras posibles consecuencias. Es ms rpido desarrollar el WBS desde la Declaracin del Alcance, que omitir esta ltima e ir definindola sobre la marcha, lo que genera improvisaciones en etapas avanzadas del proyecto, cuando las repercusiones de los cambios son mayores.

3.5 Administracin

de los Recursos Humanos

3.5.1 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos Lograr el mejor desempeo de las personas participantes en el proyecto. Una de las responsabilidades ms importantes del Gerente del Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos. Con la aplicacin de esta metodologa, el Gerente del Proyecto tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para administrar el proyecto, lo que facilita la atencin a clientes, proveedores, as como la solucin de problemas. Por el contrario, en el esquema tradicional, el encargado tiene facultades ms bien tcnicas, y requiere de sus jefes para la toma de decisiones y la direccin del proyecto. Durante la etapa de planeacin, el Gerente con el apoyo del Patrocinador, define e inicia la integracin del equipo del proyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo, as como sus relaciones organizacionales. El Gerente del Proyecto establece, en conjunto con los involucrados, cules sern los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo del trabajo incluido en el WBS.

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/ alcance /

I
J

/ I .
-..../ e

En la figura adjunta podemos recordar el Modelo EscalaMR que integra las nueve reas, donde observamos que la planeacin de recursos humanos est estrechamente ligada al WBS, pues requerimos definir el trabajo para poder asignarlo. Si el WBS no incluye ciertos trabajos, stos no podrn despus ser asignados a ningn integrante del equipo.
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ad recursos humanos /

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comunicacin

costo

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Es importante recordar que el rea de recursos humanos es fundamental para la cimentacin del balance Alcance-Tiempo-Costo, pues un sinnmero de proyectos fracasan por deficiencias en la seleccin e integracin del equipo.

El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientos y habilidades necesarias por parte de los integrantes del equipo para seleccionar, de ser posible, los mejores elementos disponibles.

3.5.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y del Gerente Patrocinador

Es el punto focal de las decisiones fuera del alcance de autoridad del Gerente del Proyecto. Miembro de la organizacin ejecutora con capacidad para tomar decisiones e influir en los grupos clave de participantes. Persona interesada en los resultados exitosos del proyecto.

Facilitar la toma de decisiones a tiempo. Apoyar en la asignacin de recursos. Superar conflictos y barreras organizacionales para el mejor desempeo del proyecto. Aprobar el Charter y el Plan del Proyecto. Aprobar los cambios al proyecto. Proveer direccin estratgica. Asignar y apoyar al Gerente del Proyecto.

Debe tener: Habilidades de integracin. Habilidades de liderazgo. Experiencia en Administracin de Proyectos. Conocimiento de la organizacin del Cliente. Conocimientos de la industria y del tipo de proyecto encomendado. Habilidad para lograr la cooperacin de los involucrados clave.

Liderar al equipo para alcanzar los objetivos. Asegurar la comunicacin efectiva entre la administracin y otras orga nizaciones externas. Asegurar que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo. Integrar y ejecutar las funciones de planeacin, programacin, negociacin, comunicacin, evaluacin, control, toma de decisiones y elaboracin de reportes.

A continuacin presentamos dos herramientas ayudan en la planeacin de los recursos humanos: e Diagrama Organizacional del Proyecto. e Matriz de Roles y Funciones.

que

nos

Diagrama Organizacional
Para qu sirve? I Es una representacin grfica que utilizamos para definir la lnea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones. Personas, compaas y dependencias organizacionales. Deben considerarse todas las organizaciones involucradas, tanto internas como externas, directivos y ejecutores. Elaborar un organigrama indicando el orden jerrquico de las organizaciones involucradas y personas a cargo. Prepararla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

Qu incluye?

scomo
desarrollar/a? Cundo utilizar/a?

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director General), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el arquitecto, los proveedores de obra civil, acabados, instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas. Es importante aclarar que ms adelante definiremos composicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 Abastecimientos. En ella evaluamos las estrategias contratacin ms adecuadas y establecemos el nmero contratos y empresas. equipo directivo Cliente
Consejo Directivo

la de de de

equipo ejecutor

El equipo externo se d,efine de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos que introduciremos en la secaon 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.

Diagrama Organizacional
Para qu sirve? Es una representacin grfica que utilizamos para definir la lnea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones. Personas, compaas y dependencias organizacionales. Deben considerarse todas las organizaciones involucradas, tanto internas como externas, directivos y ejecutores. Elaborar un organigrama indicando el orden jerrquico de las organizaciones involucradas y personas a cargo. Prepararla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

Qu incluye?

Cmo desarrollar/a? Cundo utilizarla?

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director General), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el arquitecto, los proveedores de obra civil, acabados, instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas. Es importante aclarar que ms adelante definiremos composicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 Abastecimientos. En ella evaluamos las estrategias contratacin ms adecuadas y establecemos el nmero contratos y empresas.
equipo directivo Cliente
Consejo Directivo

la de de de

equipo ejecutor

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El equipo externo se define de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos que introduciremos en la seccin 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.

96

Captulo 3

3.5.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMR-

Caso En la figura de la pgina opuesta observamos que esta herramienta depende del WBS, lo que refuerza la importancia de desarrollarlo paso a paso confirmando entregables y expectativas; de otra forma, si el alcance no est completo, los entregables faltantes no podrn asignarse a ninguna persona u organizacin. Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajos que comnmente dependen de varias personas, en la cual cada una de ellas tiene un rol o funcin diferente en las diversas partidas del WBS. La Matriz de Roles y Funciones es como la partitura musical para una orquesta: todos los instrumentos indicados en ella deben integrarse para tocar la misma meloda.

Matriz de Roles y Funciones - APPMR - Caso

.. .
Recomendamos detallar las partidas del WBS que comnmente quedan indefinidas. Por ejemplo, en el proceso de diseo que incluye especificaciones, catlogo de conceptos y cuantificaciones, genera/mente asumimos que la compaa de diseo elaborar dichos documentos, y al precisar/o, es comn que nadie quiera responsabilizarse. Por eso recomendamos desglosar estos trabajos y especificar claramente quin ejecuta, quin participa, quin coordina, quIn revisa, y finalmente quin autoriza.

Nota:
Los entregables del WBS de la APf'MR incluidos en la matriz adjunta constituyen los conceptos y herramientas que presentamos a lo largo de este libro y que aplicamos en la administracin de los proyectos. Presentamos la Matriz de Roles y Funciones que incluye al equipo externo en la seccin 3.11.6 - p. 146. La elaboramos tan pronto definamos el nmero de contratos por administrar.

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

97

,..atri% de Roles y Funciones

APPI4R - Caso

E ejecuta, P partidpa, coordina, R revisa, A autoriza

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Matriz de Roles y Funciones

APpl4R - Adaptacin del Edificio

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1.1.1.2 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.1

Mapa Mental de expectativas Charter

P P

A A

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n.ecln
Plan del Proyecto Declaradn del Alcance . P P A
A

C C/E

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I 1.1.2.1.3 1.1.2.1.4 1.1.2.1.5 1.1.2.1.6 1.1.2.1.7 1.1.2.1.8 1.1.2.1.9

+-__ +-__ A_+-_E_-+

A
P P A A

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E
P E

-+_R_+-_R-I

Diagrama Organizacional del Proyecto Matriz de Roles y Fundones calendario de Eventos Estatus Semanal Reporte Mensual Programa - Ruta Crtica Estimados de Costos Consideradones para Imprevistos y Contingendas Presupuesto Base (Baseline) Programa de Erogaciones Anlisis de Precedentes (Benchmarl<ing) Diagrama causa-Efecto con Listas de Verificadn Mapa de Riesgos Matriz de Administradn de Riesgos P P P P

R
E C

r,
I

P PAR R

E E

I C/E

P P

P P

A
A

C/R
E

1.1.2.1.10 1.1.2.1.11 1.1.2.1.12 1.1.2.1.13 1.1.2.1.14 1.1.2.1.15 1.1.2.1.16 1.1.2.1.17 1.1.2.1.18 1.1.2.1.19 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4 1.1.4

A A
A

I
I

R R
R

E E E E P P P R P

A
A A A

I
I

R
E
E

Matriz de Abastecimientos Control de Cambios Lecdones Aprendidas Ejecud6n Listas de Aseguramiento de Calidad Administracin de Concursos y Cotizaciones Matriz de Evaluacin de Altemativas Administracin de Contratos Control P P P P P

R R R

E E E P P P P

A A

R/A

E E E E

P P

A A
A

R/C

I R/C
C

r_1:-._1_.4_. _l_I--R_e_p_o_rt_e_s de Avance 1.1.4.2 1.1.4.3 1.1.5 1.1.5.1 1.1.5.2 1.1.5.3 1.1.5.4 1.1.5.5 Control de Cambios Lecdones Aprendidas Cierre Reporte Final Actas de Recepcin
Cierre Contractual Lecciones al Cierre

A A

I i

R/C R/C RjC

E E E

P P P

P P P

A R A A A A

RjC R/C R/C R/C R/C

E
E E E E

-p
p p p p

Cierre Administrativo

3.6 Nota: En el desarrollo del Plan del Proyecto acordaremos qu reportes y documentos sern requeridos por los in volucrados, aunque todava no hemos entrado a la ejecucin y control del proyecto. Algunos reportes contienen informacin de herramientas que explicaremos en las secciones siguientes de planeacin o en los captulos de ejecucin, control y cierre. Lo importante en la presente seccin es el formato de reporte, la informacin que contiene, quin la genera, quin la recibe, etc., ms que cmo elaborarla. 3.6.1

Administracin

de la Comunicacin de la Comunicacin

Objetivos de la Administracin

Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin, distribucin, archivo y disposicin final de la informacin del proyecto. La cantidad de informacin que transmitamos depende mucho de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario planear tanto los contenidos y las frecuencias, como considerar las personas involucradas en las comunicaciones del proyecto. A continuacin presentamos las cuatro herramientas utilizamos en la planeacin de la comunicacin: e Matriz de Comunicacin. e Calendario de Eventos. e Estatus Semanal. e Reporte Mensual. que

Matriz de Comunicacin
Para qu sirve? La utilizamos para mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicacin efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave.
o o

Qu induye?

o o o o

Usta de reportes de avance y contenidos. Documentos de planeacin relevantes y contenidos. Usta de distribucin. Periodicidad de la distribucin. Medio de la distribucin de la informacin. Responsable de emitir el reporte.

Cmo desarrollarla?

Colocar en la primera columna de la izquierda, a los involucrados relevantes por empresa o Departamento y en la segunda columna, su rol. o Incluir en cada cetae de los dos renglones superiores, el tipo de reporte o documento y su periodicidad. Indicar en cada relda con smbolos el medio a utilizar: @ = email o = impreso, y (*) para sealar quin genera la informacin.

ID

Cundo utilizar/a?

Se disea durante la planeacin y se actualiza a lo largo del proyecto.

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

YY

3.6.3 Matriz de Comunicacin - Caso

Matriz de comunicacin

Enrique Gonzlez Mauricio Torres por definir Laura Garza Caria Valdez Nancy Ruiz Arquitecto Contratistas y proveedores

Patrocinador Gte. del Proyecto Staff interno Responsable del cambio Responsable de sistemas Responsable eventos/imagen Diseo Diseo e implernentacin

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@ @

ID ID
sem. = semanal men. = mensual

/Jara el directivo la informacin debe ser concisa, televante y grfica. Para el Patrocinador, el equipo y los miembros debe ser detallada para fines de control. No asuma que la persona que recibe un reporte lo ha leIdo o entendido. Establezca contenidos en consenso, asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes hasta confirmar que la persona lo comprenda y lo pueda explicar. SI su contraparte no sabe qu reporte requerir, ofrezca alternativas de formatos para que Identifique la Informacin que desea recibir.

d
Para qu sirve? Permite una visin grfica completa de los eventos ms importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integracin de sus objetivos. Fechas de los eventos repetittvos relevantes del proyecto como; o reuniones, pagos, o trmite de facturas, o fechas de entregables parciales y final, o hitos o eventos clave, entregas de reportes mensuales, o etc.
o

Qu incluye?

scmo
desarro//arla? Cundo utilizar/a?

Sealar cada evento relevante en un calendario con todo el proyecto. Utilizamos simbologa grfica. Elaborada durante la planeacin y actualizar/a a lo largo del proyecto.

3.6.5 Calendario de Eventos - Caso

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SIMBOlOGtA JUNTA SEMANAL ENTREGA DE ESTATUS 10:30 RECEPCION DE FACTURAS ANTES DE LAS 10:00 AM

"*

PAGOS DESPUS DE LAS 10: 30 AM

INICIO DEL PROYECTO ENTREGA DEl PLAN DEL PROYECTO DISEO TERMINADO

lRMINO

DE CONSTRUCCIN

'G ENTREGA DE REPORTES MENSUALES

FIN DEL PROYECTO

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

101

determinar en forma grfica las juntas El pr~te avisar a los involucrados que Nota: permlalmente mantienen agendas ocupadas y Ver tambin la seccin er . gen s de imprevistos. 4.5.2.5 - p.165, donde De esta forma, cuando no implementamos las lIe~amos asistir a alguna reunin programada, guas para el manejo de po :remos la opcin de participar ya sea por va juntas durante la ~:~ota (videoconfere~cia, telefnicamente, etc.), ejecucin del proyecto. en ausencia, y enviar por adelantado nuestras ooluciones o comentarios. Tambin podemos ~acultar a otra persona con autoridad para que nos represente. Adems, mediante las minutas, nos podremos enterar del desarrollo de las juntas. Esta informacin ser distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matriz de Comunicacin (herramienta previa). El programar desde el principio las fechas y horas para recepcin de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempo dedicado al proyecto por parte de la organizacin y el Gerente del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos requieren de una periodicidad de pagos diferentes a los establecidos por la empresa y el definir un programa permite dar a conocer eficientemente la informacin. Es muy posible que existan contratos con pagos semanales, cuando la poltica organizacional slo considera pagos quincenales. En muchas ocasiones, contrataremos los mejores proveedores que por su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los clientes (ver seccin 3.11.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).

Estatus semana.
Para qu

strve
Qu incluye?

Pennite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales. Prioridades de la semana y plan de accin, es decir, cqu debe hacerse la prxima semana? .tmenazas - qu situaciones pueden volverse crticas? Areas de oportunidad - qu podemos mejorar? WBS resumido, con fechas de inicio, avances y tenninacin. Lo programado contra lo real y sus diferencias. Curva S de Valor Ganado (Eamed Value), que es una tcnica que explicamos en el captulo 5 - seccin 5.7 - p. 196. Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final). Lecciones Aprendidas. Cambios relevantes de la ltima semana que incluyen el importe acumulado de costos por cambios a la fecha. Control Presupuestal (Presupuesto Actual, Costo Total Proyectado, Ahorros/Sobrecostos), tcnica que explicamos en el captulo 5 (seccin 5.6.2 - p. 194). Estatus de abastecimientos clave. Disear un formato para su proyecto que considere la informacin anterior, o la ms relevante en su caso. (Revisar el ejemplo incluido.) Se establece el fonnato y los contenidos generales durante el desarrollo del Plan y se genera y distribuye segn la Matriz de Comunicacin a lo largo del proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del Cliente.

Cmo desarrollar/a? Cundo utilizar/a?

El Estatus Semanal representa una herramienta muy til para mantener informados a los involucrados. En un proyecto que dura 31 semanas, como en el caso del cambio de oficinas, nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo, cuando an es viable y econmicamente factible. Es muy difcil que un proyecto se salga de control cuando tenemos informacin confiable, a tiempo, e identifiquemos las desviaciones oportunamente, para definir e implementar la accin correctiva requerida. Revisar las prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la obtencin de los resultados esperados.

1
En este caso, contamos con 31 semanas, cada una con un estatus para medir el desempeo del proyecto. Dado que la curva S (media campana) est soportada por criterios que integran las nu~ve reas, la base de cornparacion es confiable. Al obtener informadn actual, veraz y oportuna, y comparada contra nuestra base, podemos identificar a tiempo si estamos fuera de nuestro margen de accin, para proponer e Implementar la accin correctlva requerida cuando an es viable y econmicamente factible.

2
Prioridades y Plan de Accin En esta seccin presentamos las prioridades y el plan de accin para confirmar que el equipo centre su energa en lo ms Importante.

3
Amenazas y reas de Oportunidad Aqu apoyamos la previsin en lugar de la improvisacin, al estar monitoreando los riesgos. Asimismo, permite informar sobre estrategias y posibles areas de mejora.

Valor Ganado Mide el desempeo tomando en cuenta parmetros tanto de tiempo como de costo en la misma herramienta (seccin 5.7 - p. 196).

5
Control Presupuestal El Control Presupuestal nos Informa, a la ltima fecha de corte, sobre el estatus del presupuesto contra lo contratado. Aqu podemos Identificar si estamos arriba o por debajo de presupuesto, tomando en cuenta las rdenes de cambio proyectadas. Expllccmos el Control Presupuestal en el capitulo 5 (seccin 5.6.2 - p.194).

6
Control de Cambios El Control de Cambios informa, a la fecha de corte, sobre el efecto de los cambios autorizados en el proyecto, as como de los cambios potenciales para la toma de decisiones. Presentamos el Control de CiJmbios (secciones 3.12.5 - p. 149 Y 5.8 - p. 202).

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

103

3.6.7 Estatus Semanal - Caso

DESSA
Adaptacin de Oficinas
Semana Patrocinador Gerente de Proyectos Enrique Gonzlez Mauricio Torres la pr6x1ma semana Plan de Aceln

Estatus Semanal
3 de julio

22/31

1 2

f'I1Or1dades (qu debe hacene

1. 2. 3. 4. 5.

Cerrar la albaileria Resolver Recuperar Resolver Confirmar

al

100%.
del diseo. elctricas.

1. Terminar 2. 3. 4.

los ultimos pendienles los pendientes tiempos

el retraso en instalaciones de sistemas. de entrega

de mobiliario. critIcos)

la trabe para recibir el cristal en la sala de juntas y la recepcin. Terminar sanitarios con cambio de especificacin. Oblener compromiso del proveedor de instalaciones para abrir otro frente. De~nir tipo de contactos en piso y ventilador para Site. Resp. Caria Valdz LauraGarza Impacto Alto Alto Estatus expeditar confirmar

Amenazas

(problemas de entrega de entrega

que puedan volverse de los equipos del mobiliario. (qu se puede

Fecha

1. Tiempo 2. Tiempo

para sistemas.

4 agosto 28 julio

reas de Oportunidad 1. 2.

mejorar'

estrategias) con tiempos de entrega.

Prever prstamo de cierto equipo por parte del proveedor en caso de problemas Realizar juntas con proveedores para mantener limpia la obra.

Control

del T1em~
Inicio Edificio APP Prediseo Diseo ConS1NCCln Albal'lilerla Acabados Ins1aIac:Iones MobIliario Sistemas lmp<eVistos Claves julio agoslo agosto 1/28 1/28 1/28 3/3 4112 4112 5/10 4121 7127 5/17 8/10 Final 8/31 8/31 3/2 4120 8/16 5/16 7126 7126 MI 8/16 8/31 Progr. 54'/, 72"10 100% 100% Real 52% 72"10 100% 98% 51% 95% 72% 65% 0% 57% 0% DIf. .2% 0% 0% 2% 3% -5% .2% .a% 0% 5% 0% Reporte de Valor Ganado --VP $2.2SO.000 $2.000.000 -VG FCT CA $2.318,212 / Programa

WBS
1 1.1 12 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.5 Fechas

Mes
enero febrero marzo abri
lMI'l

Progr. 0.3% 3.6% 8.1% 15.4% 34.2% 54.0% n.5% 100.0%

Real 0.4% 3.5% 7.5% 16.0% 31.5% 51.7%

Varo 0.1% -4.1% -4.6% 0.6'1. .2.7% .2.3%

Corte 30 de JunIo R I 51.7%

54.,.
100% 74% 73% 0% 62% 0%

jlM1io

pT.~ado
Variacin .2,3%

i'*>
agosIo

Trmino de acabados. Trmino de construccin. Apertura. lecciones Establecer Aprendidas modelo de costos con el arquilecto a presupuesto

26 16 31

$1.750.000 para que $1.500.000 $1.250.000 $1.000.000

~';~l
~ VP

disee apegado

y evitar retrabajos.

ConboI

de Cambios $26,926

$750.000 $500.000 $250.000

$O

$1.238.750 CA $1.198.705 ~ $ 18'1

OC a Presupuesto Autorizadas Potenciales OC a Costo

6
Actual Revisiones Autorizadas Presupuesto Actual

$ 6.426 $ 16,500 $34,550

. punto
Presupuesto Base

Ahorro. OC Potenciales

, Sobreco.to.

Pro

eclado. Ahorros' sobre costos

5
$ 34,550
Ordenado

Presupuesto proyectado

Costo Total proyectado

$ 2,275,013
Abastecimientos Equipo elctrico Luminarias Equipo hidrulico Fotos de Avance

$ 8,426

$ 2,283,440

$18,500

$ 2,301,939

$ 2,336,489

e ./
(de Izquierda

./

Conmutador Servidor Mobiliario a derecha el avance

a a a

Critico

./

Entregado

O Contratado O O O

Paquete de Arquilectura Paquete de Obra Civil Paquete de Acabados en campo)

Paquete Electro Mecnico Paquete de Mobiliario Paquete de Sistemas

O O O

realizado

106

I Captulo

3.7 Administracin del Tiempo 3.7.1 Objetivos de la Administracin del Tiempo Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine de acuerdo al programa. Una de las funciones ms importantes en la Administracin de Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracin del proyecto. El programa de ste es de suma importancia, pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes. A continuacin enlistamos algunos de los objetivos principales para elaborar el Programa del Proyecto1 Terminar el proyecto a tiempo. Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones o retrasos). Evitar confusiones y malos entendidos. Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en que se encuentra el proyecto. Proveer reportes veraces y oportunos. Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las actividades clave para el proyecto. Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones). Definir y comunicar con precisin y claridad la responsabilidad/autoridad de cada una de las partes a travs del tiempo. Nivelar y asignar apropiadamente los recursos (ver seccin 3.7.4 - p. 110) . Establecer parmetros de medicin de desempeo (ver secciones 3.8.14 - p. 124 Y 5.7 - p. 196). A continuacin presentamos el Programa del Proyecto, herramienta que utilizaremos en la planeacin del tiempo: ~ Programa del Proyecto - Ruta Crtica. 3 Definiciones - Programa del Proyect02
Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la Primera Guerra Mundial. Es una representacin grfica de las actividades a travs del tiempo. Este diagrama es fcil de interpretar pero es difcil de actualizar, puesto que no representa interrelaciones o dependencias entre actividades, programacin de costos o recursos.

Diagrama de Gantt
(Gantt Chart)

Ruta Critica
(CritiCal Path Hethod cpM)

--PERT (Program Evaluaton and Revew Technque)

Fue desarrollada en 1956 por la Compa a DuPont y los consultores Remington Rand. El mtodo de la Ruta Crtica considera las interrelaciones entre actividades y programacin de costos y recursos. Utilizar el CPM para llevar a cabo la planeacin del proyecto, orienta al equipo de trabajo a dividir el proyecto en actividades especficas y determinar la secuencia lgica de las mismas estableciendo sus interdependencias. Todo esto lo llevamos a cabo con mayor detalle en comparacin con un diagrama de barras (Gantt). Este tipo de planeacin permite que el equipo del proyecto, identifique con anticipacin, posibles conflictos entre actividades y recursos. Denominamos Ruta Crtica a la serie de actividades que determinan la ruta ms larga para terminar el proyecto. Si alguna de dichas actividades se retrasara un da, el proyecto total estara retrasado un da. A las actividades que componen la Ruta Crtica les llamamos actividades crticas.

--

Fue desarrollado en 1957 por la Marina de los Estados Unidos en colaboracin con la firma Booz, Allen y Hamilton Consulting. El PERTes un mtodo similar al CPM basado en el anlisis de las probabilidades y su aplicacin principal fue enfocada a la industria blica. En el PERT, calculamos la duracin de cada actividad en forma probabilstica, estableciendo la duracin mayor, la duracin probable y la menor, lo que arroja probabilidades de que el proyecto termine en una fecha determinada. Elemento del trabajo que llevamos a cabo durante el transcurso del proyecto. Nmero de perodos de tiempo requeridos para completar una actividad (sin contar das festivos o das no laborables). Actividades que debemos terminar previas a la actividad en revisin. Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimos redactarlo, editarlo, y luego imprimirlo. La redaccin es predecesora de la edicin y sta, de la impresin. Actividad cuyo inicio depende de la actividad predecesora. En el ejemplo anterior, la edicin es sucesora de la redaccin. Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin afectar la fecha de terminacin del proyecto. Diagrama que grficamente muestra las actividades y eventos con sus interrelaciones lgicas entre actividades predecesoras y sucesoras.

Actividad

Duracin

Actividades Predecesoras

,Actividad Sucesora

Holgura

Diagrama de Red Eventos

--

--

Puntos en el tiempo que representan el inicio o terminacin de una o ms actividades.

A continuacin mostramos proyecto de imprimir folletos siguientes actividades:

un ejemplo publicitarios.

que considera Consideramos

el las

Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig. 1

UI

;I---r~--~~~~~~--~~~~~~~-r~-=~

o
tiempo (das)

La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo (similar a la grfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entre actividades) para un programa de quince das, donde las actividades son representadas por barras que dimensionamos segn su duracin. La actividad Redactar Contenido 1, dura seis das y en la grfica queda representada mediante una barra con seis das. Esta representacin integra la tcnica de la Ruta Crtica a la grfica de Gantt, dado que todas las actividades consideran interdependencias entre ellas, representadas por flechas. Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ninguna otra actividad para iniciar. Para comenzar la actividad Editar Contenido 2, se requiere que la actividad Redactar Contenido 1 haya avanzado en un 50%. Disear Grficos 3 puede iniciar despus de un da de haber iniciado Redactar Contenido 1, y para iniciar Imprimir Folletos 4, se requiere que tanto Editar Contenido 2, como Disear Grficos 3 estn terminadas al 100%

Nota:
Ver explicacin en la pgina siguiente. Programa Tabular
:

- Fig. 2

i
I I

...

2
3 4

I I

Redactar Contenido Editar redaccin Disear arficos Imorimir folletos

6 6 4 6 das das das das

.
da 1 da 4 da 2 da 10 da 6 da 9 da 5 da 15

..

ti

..
O O 4 O

I
!

155+50%
1 55+1 da

23

La Figura 2 muestra, en forma tabular, la informacin antes descrita en la que la fecha de inicio y terminacin de cada actividad provienen de un modelo matemtico (Ruta Crtica), resultante de establecer la fecha de inicio o de terminacin del proyecto, duraciones e interdependencias (predecesoras), de cada actividad. Asimismo, en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todas las actividades a excepcin de Disear Grficos 3 muestran O, lo cual las hace crticas (representadas con barras slidas en la Figura 1), pues al retrasarse un da, el proyecto terminara el da diecisis, un da despus. El Disear Grficos 3 muestra 4 das de holgura, lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hasta cuatro das sin que afecte la duracin del proyecto. Esta actividad puede iniciar desde el da dos, y dado que requiere cuatro das, podra terminar el da cinco, cuatro das antes de ser requerida para Imprimir Folletos 4.

rema del Pro ecto

Para qu sitve?

Herramienta que desglosa los entregables del WBS en trminos de actividades, incluyendo la interrelacin entre ellas y su secuencia a lo largo de la duracin del proyecto. Permite establecer las fechas de inicio y terminacin del proyecto, de cada fase, de cada entregable y de cada actividad. Permite identificar las actividades criticas, es decir, actividades que afectan directamente la fecha de terminacin del proyecto. WBS detallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar el SBS (schedule breakdown structure - desglose estructurado del programa) segn explicamos a continuacin (sec. 3.7.5 - p. 110). Duraciones de actividades. Interrelacin entre actividades predecesoras y sucesoras: . 55 (start to start - inicio "l inicio), indica que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto inicia la actividad predecesora. o FS (finish to start - trmino a inicio), expresa que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto termine la actividad predecesora. Este tipo de relacin es la ms utilizada, por lo que en el programa slo representamos el nmero de la actividad predecesora. o 55+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad predecesora logre un avance del 80%. o 55+1 da indica que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad predecesora avance 1 da. o FF (finish to finish - trmino a trmino) indica que la actividad sucesora no podr terminar hasta que la actividad predecesora termine. Fechas de inicio y trmino. Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS, definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades). Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras y sucesoras. Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio. Utilizar un programa computacional como el MsProject, Primavera, Timeline, etc. (Ver el Anexo 3 - P. 235, Sistemas de Informacin para la AP:I"R). Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla conforme acordemos con los involucrados.

Qu incluye?

o o

Cmo desarrollar/a?

Cundo utilizar/a?

Aqu podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto, pues de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no sern programados para su ejecucin. Prctica comn al desarrollar el Programa del Proyecto:
/-

La prctica comn no considera la elaboracin del WBS, por lo que generalmente contamos con programas parciales, 'principalmente encauzados al producto del proyecto. En el caso de la construccin usualmente le llamamos programa de obra, y como su nombre lo indica, est enfocado al producto ms que al proyecto (ver secciones 1.6 - p. 34 Y 3.9.7 - p. 131). Esta situacin irregular genera retrasos e improvisaciones dado que usualmente incorporamos tardamente actividades no planeadas que requerimos llevar a cabo sobre la marcha para terminar el proyecto.

[2]\
alcance \

/ I /1 I II ~ _......,..--:;...a.$
program

supuesto

\ tiempo

costo

'-.._/

3.7.4 Nivelacin de recurso

Nota:
Actualmente hay una serie de paquetes computacionales accesibles que permiten establecer y controlar el Programa del Proyecto, incluyendo la nivelacin de recursos, entre muchas otras funciones. En el Anexo3 - p. 235 titulado Sistemas de Informacin para la APpi"R damos las referencias para su anlisis.

Podemos calcular la duracin de las actividades con base a la cantidad de recursos asignados. Al revisar cuntos recursos tenemos asignados a cada una de las actividades de la Ruta Crtica podemos identificar asignaciones extraordinarias de recursos, lo que significa una de las siguientes dos situaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos en diferentes lugares al mismo tiempo, o (2) que requerimos una asignacin irregular de recursos en diferentes perodos (10 personas el da 1, 20 el da 2, 10 el da 3, etc.). Generalmente requerimos ajustar las duraciones de actividades para lograr un programa factible y as nivelar dichos recursos buscando la optimizacion de los mismos y de la duracin de las actividades. Dado que generalmente contamos con recursos limitados y adems requerimos prever un flujo gradual de los mismos, debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y realista. 3.7.5 WBS, SBS y CBS Es muy probable que en nuestro proyecto queramos organizar las actividades de nuestro programa en forma diferente a la estructura que establecimos en el WBS, tanto por conveniencia de logstica como por comunicacin efectiva. Por ejemplo, la figura 1 muestra nuestro WBS para la adaptacin del edificio del caso donde el entregable de construccin queda desglosado en Albailera, Acabados, Instalaciones, Mobiliario y Sistemas. Sin embargo, podremos considerar que para establecer la secuencia de actividades, es ms conveniente estructurar en piso 1, piso 2 y estacionamiento, si es que el edificio tiene 3 pisos, por lo que recomendamos partir del WBS y para propsitos del programa, detallar los entregables de nivel superior del WBS en pisos y estacionamiento, como mostramos en la figura 2. Asimismo, para elaborar el presupuesto, seguramente requerimos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas (piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores. Por eso recomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3), y detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas y sub-cuentas en funcin a cmo necesitamos medir el costo. Esto nos permitir una verdadera congruencia entre el avance sico y econmico del proyecto.

SBS

desglose estructurado del programa (schedule breakdown structure) desglose estructurado de costos (cost breakdown structure)

Estructura de entregables, actividades y tareas para establecer y controlar el Programa del Proyecto. Estructura de entregables, cuentas y sub cuentas para establecer y controlar los costos del proyecto. Estructura de entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto. Sirve como columna vertebral para establecer a nivel general las estructuras del programa y el costo.

CBS

WBS

desglose estructurado del trabajo (work breakdown structure)

pd. pis. Constr. J",p.

= = = =

Prediseo Diseo Construccin Imprevistos

Inst. Estac. Ext.

= Instalaciones = Estacionamiento = Exteriores

Partida de Imprevistos propia del Programa y el Presupuesto.

Congruencia a nivel de entregables principales entre WBS, SBS y CBS

figura 1

A la estructura detallada para efectos SBS (schedule breakdown structure), programa. Los entregables principales WBS, adems de integrar una (ver seco 3.8.10 - p. 122).

del programa le llamamos o desglose estructurado del son los mismos que en el partida de imprevistos

A la estructura detallada para' efectos de costos, le llamamos CBS (cost breakdown structure), o desglose estructurado de costos. Los entregables principales son los mismos que en el WBS, adems de integrar una partida de imprevistos (ver seco 3.8.10 - p. 122). El WBS sirve como columna vertebral para disear e integrar, a nivel de entregables principales, las estructuras del programa y del Costo (ver seco 3.4.14 - p. 91).

Prctica comn econmico:

al comparar

el avance

fsico contra

el

Este esquema de estructuras nos permite evitar la confusin que genera la prctica comn donde reportamos el avance fsico del proyecto con una estructura de partidas diferente al avance econmico. Por ejemplo, podramos reportar que existe un avance de 25% en el piso 1 y hemos pagado ya el 30% de la albailera que no necesariamente corresponde al piso 1, por lo que no podemos compararlos con las mismas bases.

3.7.6

Consideraciones para preparar el Programa del Proyecto: Una vez que establecemos el SBS, debemos desglosar las actividades correspondientes a cada entregable, subentregable y sub-sub-entregable . Para cada actividad o unidad de trabajo debemos identificar actividades predecesoras, para establecer las correspondientes dependencias entre actividades. La relacin entre una actividad y sus predecesoras podra ser cualquiera de las siguientes:
Terminada completamente la actividad predecesora, podremos iniciar la actividad en estudio. En el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 4 depende de la 2 y la 3. FS (Finish to Start - inicia cuando la otra termina), generalmente las siglas FS se sobreentienden con la representacin de la clave de la actividad predecesora. Iniciada la actividad predecesora podremos comenzar la actividad en estudio. En el ejemplo, si la actividad 3 comienza tan pronto principie la 1, su relacin sera 155, SS (Start to Start - inicia cuando la otra inicia). Aplicamos porcentajes de avance a las actividades predecesoras para el inicio de la actividad en estudio. En el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 2 depende de la 1 al haber concluido sta el 50% (155+50%). Prevemos un cierto nmero de das u otras unidades de tiempo despus de iniciar o antes de terminar la actividad predecesora. En el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 3 depende de la 1 al haber transcurrido un da (155+1 da) .

Tan pronto como interrelaciones, el resultante deber relacin a su lgica

definamos las actividades y sus diagrama de red de actividades ser cuidadosamente verificado en y secuencia entre actividades .

El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad, y establecer la fecha de inicio del programa. Determinamos comnmente la duracin de las actividades con base en la experiencia, consultando con los integrantes del equipo de trabajo. Asimismo, calculamos la duracin con base en la cantidad de trabajo, los recursos disponibles, y los

rendimientos esperados. Al final de esta tarea, obtenemos el Programa del Proyecto al procesar el diagrama de red. Revisamos a continuacin con detalle la congruencia y la lgica entre los tiempos de inicio y terminacin de las diversas actividades, sus duraciones, as como la nivelacin de sus recursos y el tiempo de conclusin de cada fase y del proyecto total. Con el uso de sistemas computacionales, el modificar duraciones, interrelaciones, actividades, nivelar recursos, etc., es sumamente sencillo y rpido, lo cual permite realizar diversos anlisis con diferentes condiciones y responder a preguntas como: eou pasa si tal actividad se demora? Qu pasa si adelanto tal actividad? Cules actividades son prioritarias o de holgura menor? Cules son mis actividades crticas (cero holgura)? ccundo es el tiempo ptimo para pagar anticipas de suministros? Cundo debo decidir tal cosa? Otras . El programa deber contener las actividades e interrelaciones entre stas, para cada una de las fases o entregables principales del proyecto, esto es siguiendo la estructura principal del WBS.

.-

Nota:
Actualmente hay una serie de paquetes computacionales accesibles que permiten establecer y controlar el Programa del Proyecto, utilizando el modelo de Ruta Crtica y Diagrama de Gantt para facilitar su representacin, adems de contar con nivelacin de recursos, entre otras funciones. En el Anexo 3 - p. 235 titulado Sistemas de Informacin para la APp1R damos las referencias para su anlisis.

Definir las actividades con verbos, para enfatizar la accin. Por ejemplo: reservar en lugar de reservllcl6n. Imprevistos: Considerar imprevistos, ya sea al establecer el calendario considerando slo los das laborables de lunes a viernes, o incluyendo una partida llamada imprevistos o en cada actividad agregar un porcentaje de imprevistos. No se recomienda planear las actividades estimando duraciones ptimas, pues hay pocas probabilidades de cumplirlas.

En esta seccion mostramos un programa partiendo d actividades cuya duracin fue obtenida con base en experiencia del equipo ejecutor. 3.7.7 Programa No. 1
2

1:

del Proyecto
WBS

- Caso Duracin Inido das mes/da lSS 1/28 155 1/28 25 1/28 35 91
25

Cve 1
11 Adaptacin

Fin mes/da 8/31 8/31 3/2 4/20 8/16

5/16

Predecesoras Holgura das

O

de Edificio

3 4 5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1.2 1.3 1.4

1.4.1

PREDISEO DISEO CONSTRUCCION Albailera Acabados Muros Cielos Pisos Instalaciones Elctricas Hidrosanitarias Aire Acondicionado Mobiliario Sistemas Site

255 3
455+80% 655+80% 855+57% 955+96%

O O O O

3/3 4/12
4/12

1.4.2
1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3

55.1
30 25 14

5/10
5/10 6/2 7/6

7/26
6/20 7/7 7/26

0.9
0.9 0.9 0.9
O

1.4.3
1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3 1.4.4

68.5
68.5 68.5 61 10

4/21
4/21 4/21 5/3 7/27

7/26
7/26 7/26 7/26 8/9 655+30% 655+30% 655+60% 10,12,13,14 10,12,13,14

O O O 16

1.4.5
1.4.5.1

66
5

5/17
7/27

8/16
8/2

11
O

1.4.5.2 Datos
1.4.5.2.1 Servidor 1.4.5.2.2 Cableado

66
15 21

5/17
7/27 5/17

8/16
8/16 6/14 10,12,13,14 6 6 6 17

11
11 56

1.4.5.3 Voz
1.4.5.3.1 Conmutador 1.4.5.3.2 Uneas 1.4.5.4 Equipos IMPREVISTOS

50
50 50 5

5/17
5/17 5/17 8/3

7/25
7/25 7/25 8/9

27
27 27 O O

25 1.5

16

8/10

8/31

24

Nota:
Para nuestro caso, presentamos el programa considerando los entregables del WBS sin llegar a detallarlo en actividades para simplificar el ejemplo. Sin embargo, para un anlisis ms detallado recomendamos desglosar cada entregable del WBS a nivel de actividades y tareas; por ejemplo: 1.4 CONSTRUCCIN 1.4.1 Acabados 1.4.1.1 Muros 1.4.1.1.1 Cubrir los muros en la seccion de cafetera. 1.4.1.1.2 Cubrir los muros en la seccin de la Sala de Juntas. Etc.

Jan

e ADAPT. DE EDIFICIO
APP

155 d 155 d 25 d 35 d 91 d 25 d 55.1 d 30 d 25 d 14d 68.5 d 68.5 d 68.5 d 61 d 10 d 66 d 5d 66 d 15 d 21 d 50 d 50 d 50 d 5d 16 d

1/28 1/28 1/28 3/3 4/12 4/12 5/10 5/10 6/2 7/6 4/21 4/21 4/21 5/3 7/27 S/17 7/27 5/17 7/27 5/17

8/31 8/31 3/2 4/20 8/16 5/16 7/26 6/20 7/7 7/26 7/26 7/26 7/26 7/26 8/9 8/16 8/2 8/16 8/16 6/14 7/25" 7/25 7/25 8/9 8/31
10,12,13,14

Od Od 25$ 3 4SS+80% 655+80% 855+57% 955+96% 655+30% 655+30% 655+60% 10,12,13,14 10,12,13,14 Od Od Od Od 0.9 d 0.9 d 0.9 d 0.9 d Od Od Od Od 16 d Ud Od Ud Ud 56 d 27 27 d 27 d Od Od

QJ

&

d o d

PREDISEO DISEO 8 CONSTRUCCIN Albai'idera 8 Acabados Muros Cielos

PISOS

Od

Q> Od

0.9 d

~0.9d

C::=J

0.9 d

c::J

0.9 d Od Od Od Od

8 Instalaciones Elctncas
Hldrosanltanas

AIre Acond Mobiliario 8 Sistemas Site 8 Datos Servidor Cableado 8 Voz Conmutador

O 16 d
Ud Od Ud Ud

[:::J c::::J
S6 d
I

6 6 6 17 24

5Ti7
5/17 5/17 8/3 8/10

27 d 27 d 4 27 d Od ~_ Od

Uoeas
Equipos IMPREVISTOS

Programa resumido
Holgura a ADAPT. DE EDIFICIO APP PREDISEO DISEO 8 CONSTRUCCIN 155 d 155 d 25 d 35 d 91 d 25 d 55.1 d 68.5 d 10 d 66 d 16 d 1/28 1/28 1/28 3/3 4/12 4/12 5/10 4/21 7/27 5/17 8/10 8/31 8/31 3/2 4/20 8/16 5/16 7/26 7/26 8/9 8/16 8/31 24 10,12,13,14 455+80%

5
255 3

Od Od Od Od Od Od 0.9 d Od 16 d Ud Od

Q)

Od

Qi

Albailera
lB Acabados tnstelecrenes Moblhano [!I Sistemas IMPREVISTOS

Od

Q)

Od

; 0.9 d
Q)

Qi

Od

Qi

O 16d4 tt 11 d
_

Od

1
Actividad Crtica Cero holgura.

2
Actividad Normal

3
Actividad Sumatoria La actividad Datos, engloba a las actividades Servidor y Cableado. Obtenemos tanto la duracin como las fechas de inicio y terminacin de las actividades que suma.

41
5

Holgura

Interdependencias Actividades predecesoras.

3.7.8

Fast Trac - programa que concursos e implementacin

traslapa

diseo,

En muchos proyectos requerimos lograr fechas de terminacin anticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track, que considera iniciar la siguiente fase sin haber terminado la predecesora, como mostramos en la figura siguiente:

la ' e
QI QI

U 11I

:::1

tiempo

Nota:
Aqu podemos observar que en el Fast Track la fase de Concursos inicia antes de que termine la fase de Diseo, as como la fase de Implementacin comienza antes de que concluya la fase de Concursos.

El esquema Fast Track ha probado ser de gran beneficio cuando planeamos, diseamos, contratamos y ejecutamos el proyecto tomando en cuenta las implicaciones de este esquema y apoyamos al equipo de gerencia para lograr decisiones oportunas. Dicho esquema requiere de una administracin ms exigente que aquella del esquema secuencia!.

3.1.9 Implicaciones

del esquema

Fast Track:

Entregas parciales del diseo por paquetes que integren varias disciplinas (Sistemas), con informacin completa. En vez de obtener el diseo 100% terminado, obtenemos paquetes parciales de diseo al 100%, considerando cada uno de ellos como un sistema que integra varias disciplinas.

Contrata r la implementacin sin generar costos adicionales por no contar con toda la informacin. Permitir el desarrollo de los trabajos sin interrupciones por falta de informacin.

Comenzamos la implementacin con informacin parcial de diseo, la cual complementamos sobre la marcha, sin apegarnos a un orden establecido.

programacin de entregas de diseo de acuerdo con el nmero de paquetes por contratar. Mayor atencin al detalle.

Integrar los concursos y la implementacin la secuencia apropiada.

en

Entregamos el diseo por especialidades y existen numerosos cambios que impactan los trabajos ejecutados y por ejecutar.

Etapas de diseo, concursos e implementacin traslapadas. Implica una mayor y ms estrecha coordinacin del proyecto. Posiblemente se requiera mayor staff para administrar el proyecto. Integracin y actualizacin de Estimados de Costos segn el detalle de informacin disponible. Manejo gil y continuo de juntas de trabajo. El Gerente debe contar Con ms habilidades y experiencia que en el esquema secuencial. Toma de decisiones oPOrtunas y disciplina durante la etapa de ejecucin para respetar los criterios de diseo acordados.

Lograr ahorros en tiempos. Integrar y monitorear todos los frentes a la vez.

En ciertos proyectos no logramos una integracin adecuada de cada una de las fases.

Retrabajos. Costos adicionales innecesarios. Desorden. Mala calidad. Mayor riesgo. Desintegracin del equipo.

Asegurar el apego al presupuesto.

Comnmente no logramos un control real del presupuesto.

Integrar e informar al equipo, mantenindolo al tanto de los cambios.

Manejamos los mismos criterios del esquema secuencia!. Cambios continuos al no prever y respetar criterios de diseo integrados en los paquetes iniciales.

Evitar costos adicionales y retrabajos.

Al utilizar la APPMRpodemos evitar las consecuencias indeseables aqu ejemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo) del Fast Track.

3.8 3.8.1

Administracin

del Costo del Costo

Objetivos de la Administracin

Asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado. A continuacin presentamos las tres utilizamos para la planeacin del costo: :l Estimados de Costos. :l Presupuesto Base (Baseline). :l Programa de Erogaciones. 3.8.2 herramientas que

CBS - Estructura de Costos - catlogo de cuentas coordinado con el WBS Es importante recordar que el diseo de nuestra estructura de costos, debe considerar tanto el WBS como la forma en que medimos los costos del proyecto. Siguiendo el ejemplo presentado en la seccin 3.7.5 - p. 110 de WBS, SBS, y CBS, si queremos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas (piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores, recomendamos detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas y sub-cuentas, y desglosar la forma que necesitemos para medir los costos.

Estimados de Costos
Para qu sirve? Qu incluye? La utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servir como soporte para desarrollar el Presupuesto Base. WBS. Unidades. Cantidades. Precios unitarios (material, mano de obra, subcontratos, equipos y costos indirectos). Importes. Crear una hoja de clculo con las siguientes columnas: WBS, unidad, cantidad, precio unitario e importe. Calcular el costo total o importe, sumando los montos de cada partida del WBS. Elaborarla durante el desarrollo del Plan y actualizarla continuamente para equilibrar la relacin A/cance-Tiempo-Costo. Una vez autorizado convertimos el Estimado de Costos en el Presupuesto Base que tratamos como una de las herramientas siguientes.

I alcance
\ \
program

( re]'"

zcmo
desarrollar/a? -,

\ \

\ \

Cundo utilizar/a?

C9 '"-----"'o:--"

:....:a..$
"costo

supuesto\

tiempo

'--

Aqu vuelve a aparecer el WBS como columna vertebral para la elaboracin de Estimados de Costos, Presupuesto Base y Programa de Erogaciones, pues de no contar con un Alcance completo, los entregables faltantes no seran estimados, presupuestados o programados dentro del flujo de erogaciones.

prctica comn al elaborar Estimados de Costos: ES comn encontramos con proyectos fuera de presupuesto
I ir agregando entregables que no consideramos en la "Ianeacin del mismo. Esta situacin generalmente es motivo ~e sorpresas, conflictos y desconfianza, por mencionar slo "Igunas de las reacciones que resultan de los proyectos fuera de control.

3.8.4 Estimado de Costos - Caso

1 2 3

$210,000.00
Adrrinistracin del proyecto mes

7 1 1 1 1 1 500 500 1 1 1

$30,000.00 $30,000.00 $25,000.00 $15,000.00 $30,000.00 $65,000.00 $300.00 $1,129.12 $304,589.00 $474,045.00 $200,000.00

$210,000.00 $55,000.00 2.4% $30,000.00 $25,000.00 $110,000.00 4.8/0 $15,000.00 $30,000.00 $65,000.00 $1,693,194.00 74.4% $150,000.00 $564,560.00 $304,589.00 $474,045.00 $200,000.00 $206,819.40 $2,275,013.40

Predlsefto
progralTil de necesidades Trnites y permsos lote lote

Dlsefto
Ingenieras Sistemas Arquitectnico lote lote lote

L4
1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5

Constnlc:cl6n
Albailera (obra civil) Acabados Instalaciones Mobiliario Sistemas m m
2 2

lote lote lote

LS

Imprevistos

3.8.5 Elaboracin del Estimado de Costos3 Obtener los costos unitarios de cada partida (columna S). Multiplicar los costos de cada categora por el nmero de recursos o cantidades (columna 4). Sumar esos costos para el total del proyecto o por fase, segn requiramos (columna 6). Calcular el porcentaje del total de cada una de las partidas (columna 7).

A ~on~inuacin pre~entamos una tarjeta de p.recios o Costo unitarios que permite estimar el costo por unidad de traba'S considerando materiales, mano de obra, l1erramientas )0 costos indirectos. ' y

Muro de block hueco de 20 x 20 x 40 cm. Acabado aparente ambas caras O a 3.00 m. Asentado con mortero cemento-arena proporcin 1: 5. Incluye trazo, plomeo, preparacin del mortero, materiales, man de obra y limpieza. o Descripcin Materiales
Block de concreto de 20 cm (8") Pieza 12.50

Unidad

Cantidad

PrecioUnitario $ 6.00 $ 184.70 $ 289.25 $ 60.37 $ 66.41 $ 73.05

Total

$ 75.00
$ 75.00

Mano de Obra
Ayuda nte general Albail Mando intermedi o Andamios Jornada Jornada % de la mano de obra % de la mano de obra 0.125 0.125 0.100 0.100

$73.05
$ 23.09
$ 37.28

$ 6.04 $ 6.64

Herramienta
Herramienta menor % de la mano de obra 0.050

$3.65
$ 3.65

Auxiliares

$14.85 Costo Directo

Indirectos (15%) Subtotal Utilidad (5%) _____

$166.55
$ 24.98
$ 191.53

$ 9.56 $ 1.31 $ 3.28

S_u_btot_a_I-t-_...c.$ 201.11

Cualquier suposicin y clculos usados para el desarrollo de los Estimados de Costos del proyecto, deben ser documentados para rpido acceso y futuras referencias. Pueden incluirse los resultados de cotizaciones, concursos o informacin de la industria, que fueron utilizados en el proceso de estimacin de costos. Para documentar el detalle de apoyo de costos se requiere que el Gerente y equipo del proyecto realicen las siguientes cuatro actividades: 4 Revisar las categoras principales de costos e identificar la validez de las suposiciones utilizadas. Identificar cualquier otra suposicin clave de estimacin. Incluir los clculos que fueron usados en el proceso de estimacin. Documentar esas suposiciones y su influencia negativa potencial en los Estimados de Costos del proyecto. Verificar los supuestos tan pronto se obtenga ms informacin o experiencia (ver seco 3.8.10 - p. 122).

3.8.7 Fuentes de Informacin para estimar costos

Podemos consultar los archivos de proyectos anteriores y de similar naturaleza para obtener informacin que nos sirva de referencia. Esta metodologa nos permite documentar ordenadamente la informacin para uso futuro (ver seccin 6.5).

Informacin h/strica

Investigacl6n de mercado

Para integrar precios unitarios hay informacin de mercado disponible que podemos adquirir llevando a cabo una investigacin de costos de materiales, mano de obra, costos indirectos, etc. Implica preparar alcances preliminares con criterios de aceptacin para lograr obtener cotizaciones de proveedores. En ciertas industrias existen empresas que proveen el servicio de consulta de bases de datos de precios unitarios por regin, especialidad, entregable, etc.

Cotizaciones

Bases de datos

De todas estas opciones, la ms confiable y fcil de obtener debera ser la informacin histrica propia de la empresa. El desarrollar internamente la cultura de la APPMR aporta muchas ventajas al capitalizar el manejo de la informacin que generamos con la operacin diaria. 3.8.8 Evaluacin de costos relevantes> Examinar proyectos anteriores similares y obtener la informacin de costos. Identificar similitudes y diferencias entre los proyectos actuales y anteriores. Aplicar factores a la informacin de costos del proyecto anterior para realizar comparaciones vlidas (inflacin, ndices de precios al consumidor, etc.). Comparar Estimados de Costos del proyecto actual y la informacin de costos ajustada de anteriores proyectos similares. Ajustar los costos estimados actuales. Preparar los Estimados de Costos hasta su autorizacin para establecer el presupuesto, es una de las funciones ms importantes y a su vez difciles en la Administracin de Proyectos, dado que hay que obtenerlos antes de ejecutar el trabajo. La necesidad de establecer Estimados de Costos comienza desde que el Cliente estudia sus necesidades y prioridades, estableciendo el Alcance del proyecto. Como explicamos, el costo del proyecto est directamente relacionado con la definicin del Alcance de los trabajos, por lo que es de suma importancia definir lo ms preciso posible dicho Alcance en las etapas iniciales del desarrollo.

El documentar los costos de los proyectos en una base de datos, nos facilita la elaboracin rpida y veraz de Estimados de Costos para proyectos actuales y futuros.

.....

/ 1-12l
alcance

" -,
\

\ \

\
program +-''"p,.supuesto \
/

~
tiempo

<, ~t~

$1

3.8.9

Tipos de Estimados de Costos Generalmente preparamos los estimados iniciales de costos en las etapas tempranas del proyecto permitiendo al Cliente saber si el alcance considerado es econmicamente viable. Una vez encaminado el proceso de diseo, actualizamos los Estimados de Costos para efectos de control. Esto provee retroalimentacin a los diseadores para mantener el Alcance dentro de presu puesto y lograr el balance Alcance-Tiempo-Costo. Tan pronto como empezamos a obtener informacin detallada y contamos con las especificaciones, lista de materiales, cuantificaciones, requerimientos detallados, etc., revisamos los Estimados de Costos hasta llegar a establecer el Presupuesto Base, que ser el parmetro contra el cual confrontamos y evaluamos el desempeo del proyecto.

Estimados de Costos Iniciales aproximados (considerar entre 101.,0 y 20% del total)
balance A-T-$

Estimados Detallados (considerar entre 5% y 10% del total)

3.8.10 Imprevistos y Contingencias Al desarrollar nuestros Estimados de Costos, es necesario considerar mrgenes de error con base en factores que estn dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor. El margen para los factores inherentes a la naturaleza del proyecto lo llamamos Imprevistos, y para factores ajenos a la naturaleza del proyecto, Contingencias. Generalmente la asignacin y el manejo de los Imprevistos lo autoriza el Patrocinador y no utilizamos dicha partida a menos que realmente sea necesario. El Gerente del Proyecto conoce y administra dicha reserva. Este fondo podr ser menor a medida que contemos con mayor informacin, o contratemos el proyecto con esquemas "Llave en Mano", es decir, donde el proveedor absorbe ciertos riesgos tales como: errores y omisiones propias del desarrollo del diseo, aumentos de precios, entre otros. (Presentamos los Esquemas de Contratacin en las secciones 3.11 - p. 138 Y 3.11.3 - p. 141 de Abastecimientos, as como en la seccin 3.10.4 - p. 136 de Riesgo).

La contingencia o reserva administrativa la maneja el Cliente, quien debe considerar este margen para situaciones fuera del alcance del equipo ejecutor del proyecto. Descripcin Porcentaje del importe total del presupuesto que nos servir para considerar errores, omisiones, condiciones inesperadas y todo tipo de situaciones fortuitas e inherentes a la naturaleza del proyecto. Estos imprevistos estn relacionados con el grado de certeza o informacin que tengamos del proyecto. Porcentaje del importe total del presupuesto que nos servir para considerar cambios de Alcance tard os, condiciones de mercado, cambios en el entorno, etc. Ejemplo Errores, omisiones, aumento del costo de materia les, accidentes, incrementos, cambios de precios, o cambios de condiciones de compra.
0/0

imprevistos

0/0

certeza

Imprevistos

Nota:
A mayor certeza en la informacin, menor margen para imprevistos. Esta figura es meramente representativa, dado que la relacin % imprevistos / % certeza no necesariamente es lineal.

Contingencia

Factores externos al proyecto: inflacin, devaluacin, cambios de Alcance, otros.

Como regla prctica, al contratar con Alcances debemos mantener un porcentaje de imprevistos 5% sobre el costo total del proyecto.

definidos cercano al

3.8.11

Estimado de Costos y Presupuesto Base

industrias se le llama presupuesto tanto al como al Estimado de Costos. Es fundamental claramente: al pedir cotizaciones por lo general "presupuesto", siendo que en realidad, lo que es un Estimado de Costos. El Presupuesto slo monto con el que cuenta el Cliente para realizar

En algunas Presupuesto diferenciarlos pedimos un solicitamos se refiere al el proyecto. A continuacin metodologa:

definimos

los criterios

considerados

con esta

3.8.12

Diferencia entre Presupuesto y Estimado de Costos

Monto mximo autorizado para el proyecto, contra el cual mediremos el desempeo de los costos incurridos en la realizacin der'provecto. Es lo que tengo disponible para gastar o invertir. Es lo que puedo llevar a cabo con los medios disponibles. Lo utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servir como soporte para desarrollar el Presupuesto Base. Una vez que el Estimado de Costos sea autorizado, integramos el Presupuesto Base y no lo alteramos, a menos que existan rdenes de cambio autorizadas. Es lo que considero que el proyecto pueda llegar a costar, en un momento dado. Es el monto ue estimo ue cuesta el ro ecto.

PresupueslD (budget)

Estimado de Costos (cost estimates)

Presupuesto Base
Para qu sirve? Es una grfica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y sirve como base contra la cual comparar el desempeo del proyecto en tiempo y costo. (Mediante la herramienta de control llamada "Earned Value" o Valor Ganado que explicamos en el captulo de control, en la seccin 5.7 - p. 196). Estimado de Costos autorizado que equivale al Presupuesto Base. Programa del Proyecto. Asignar a las partidas del WBS en el programa, un monto presupuestal siguiendo el ms apropiado de los mtodos que se presentan a continuacin. Establecerla al elaborar el Plan del Proyecto y actualizarla segn el Sistema de Control de Cambios, que se presenta en la seccin 3.12.4 - p. 148 de Integracin, al final de este captulo.

Qu Incluye?

Cmo desarrollar/a?

Cundo utilizar/a?

3.8.14 Presupuesto Base (Baseline Budget) - Caso Esta herramienta nos sirve como base para aplicar la tcnica del Valor Ganado (Earned Value), que mide el desempeo del proyecto tanto en tiempo como en costo. La siguiente tabla presenta cuatro mtodos recomendados para planear y medir el porcentaje de avance de cada partida del WBS a travs del tiempo. Fleming and Koppelman ("Earned Value Project Managment", 2nd ed. 2000, PMI, pp. 89-96) describen 8 mtodos para esto.
Mtodo Descripcin Para cada partida del WBS establecemos objetivos aslgnndoles valores especificas del presupuesto. Ventaja Es ms objetivo que la mayora de los mtodos disponibles. Desventaja

1.- Ponderacin de Objetivos

-2.- Frmula Preestableclda

Difl de planear y administrar. Requiere de una coordinan estredla entre la conformacin de los paquetes del WBS, la elaboracin de! programa y la estimacin de los recursos.

20/80; Se adquiere el 20% del valor ganado cuando inicia y el 80% cuando termina. Podriamos utilizar 25/75, SO/50, etc. o 20/40/40, 25/25/SO, etc.

Fcil de entender.

Requiere de paquetes de trabajo del WBS detallados y de corta duracin.

3.- Porcentaje de Avance

Estimados de avance del proyecto mn base en porcentajes.

Value

Es el ms fcil de todos los mtodos.

--4.- Porcentaje de Avance Objetivos con Permite los estimados de avance con base en porcentajes hasta cierto valor pree5tablecldo para cada objetivo. and Koppelman "Earned

Los estimados de avance tienden a calcularse subjetivamente. Resulta sencillo e! manipular los reportes.

Provee e! balance entre los estimados subjetivos y el establemiento de objetivos. Managemet",

Resulta ms complicado que el mtodo del POrcentaje de Avance.

Fuente

Fleming

Project

2nd

ed.

2000,

PMI,

pp.

89-96.

p.5 S a n B ge La curva de esta grfica presenta el acumulado del presupuesto a travs del tiempo, tomando como criterio el prorratear uniformemente los importes del presupuesto entre el nmero de das laborables en cada mes. Se consider el mtodo de Porcentaje de Avance.
Resulta de dlllldlr el importe ($210'-) por la duracin total en das (141 d) Y multiplicar por el nmero de dias hbiles de cada m es.

1
1.1 1.3 IA A" DlSIO/lO CONSTRUCCiN

1 A 1 IAlbCl'illero 1 A.2 Acabados

155<1 1/28 8/31. 2.100 4.400 25d 1/28 3!2 35d 3/3 4120 8/16 5/16 +7126

3 Instalodones lA4,M>blHaio lA5iSstemos

lA

i.s ;1~EVISTOs
TOTAL TOTAl/MES ACLM.
"-AaJMULAOO

...
0.29"1. 8.09% 15.45"34.17"54.08"72.39"- 100.00"-

1:: .

.,

$2,500,000

O CI.

$2,000,000 I---!--

curva acumulada de Importes presupuesta les travs del tiempo

[rI
MAR AER MAY JUN JUL Aro

$1,500,000 f---+--+---l--=*-~ffl6;:3ffi~-+-~

$1,000,000 f---+--+---l---f''.L'.J-'''''ijL--+--'\-+-~

$500.000

r---+--r---+-~f---I

Er-E

FEB

meses

No

a:

El Presupuesto Base muestra las obligaciones financieras que sern asumidas por el proyecto y servir como la base para medir el desempeo del proyecto tanto en tiempo como en costo mediante la tcnica del Valor Ganado, herramienta que se presenta en la seccin 5.7 p. 196, del captulo de control. Sin embargo, la forma de ejercer 105 fondos ser diferente a esta herramienta y depender de 105 trminos de contratacin. Para determinar el programa de pagos requerimos de otra herramienta llamada Programa de Erogaciones que se presenta en la siguiente seccin.

Para qu sirve?

Proyecta el importe de recursos financieros requeridos para el proyecto a travs del tiempo. Presupuesto Base. Programa del Proyecto. Forma de pago para cada paquete de contra tacin. Establecer las fechas de pago para cada paquete de contratacin de acuerdo con el programa. Sumar todos los importes de todos los paquetes, por perodos. Obtener el importe acumulado por periodo y graficar con una curva S de erogaciones a travs del tiempo. Establecerla durante el desarrollo del Plan, cuando definimos los paquetes de contratacin (ver Matriz de Abastecimientos en la seccin 3.11.4 - p. 144), Y actualizarla segn vayamos contratando con base en el Sistema de Control de Cambios en la seccin 3.12.4 - p. 148.

Qu incluye?

Cmo i desarrollarla? !

Cundo utilizarla?

3.8.16 Programa de Erogaciones Esta herramienta nos sirve como base para programar la disposicin de los recursos financieros. Obtenemos los montos mensuales al proyectar la forma de pago ms probable: en algunos casos ser iguala mensual, en otros, el 30% de anticipo y el resto sobre avance, etc. Es importante aadir el pago de IVA, pues aqu lo primordial es el monto real de los pagos, o sea, el flujo de efectivo.

3 8

7 Programa

de Erogaciones

- Caso
~

~
I

Estimado de COstos eutorlzado

:H ,,",=,,0IllResU~O
PrO'(ecto

de d~ ~ -(.210~, de acuerdo Eneste caso un _1Ijo -:;"sual (Ig_ -.1).

a_

",.,_

AN_lentos,

e~ d"""i o_ conalde_ a - de ~ ",.,_ ..-; --.. (",.,.,_ _'_11_ del

secc/6n

3,11.2.3 Y 3.11.5)

4rs

O'

10/~fytI//~/! ff
1
2

1.4

1.1 rAPI' 1.2 IPRED~SE~O 1.3 DISENO

CONSTRUCCiN

1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.5

.Albailera ,acabados InstalacIOnes M:>billaria .sstemas

IWREVlSTOS

TOTAL

210000 1/28 55,000 1/28 110,00(1 3(~ 1,693194 4/12 lffl.0004/12 564.560 5/10 334.58914/21 474.045: 7/27 zoroo 5/17 '2fJ6,819i1/28 2,275,013
TOTAl/MES ACUM.

8/16 --5/16 7/26 7/26 8/9 8/16 8/31

I

8/31 3/2 4/'2fJ

30.000 46,000
,-~.-. ._--.
__

3 5 7 /4 / 6 30,000 30,000 30,000 30000 30,000 9,000 / 82,&Kl 27,&Kl / ,.667767 413,427 13637 297 356 45.COO ~ rocoo 15.COO 84.684 169.368 282.280 91.377 76.147 30.459 91.377 237.023 142.214 !(),COO 4lCOO 4lCOO

30,000

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~27$.1lli

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al
O Q.

$2,500,000

.E
$2,000,000
curva acumulada de erogadones a travs del tiempo

$1,500,000

$1,000,000

I
I
2 3 4

$500,000

$0

meses

Nota:
Estas cantidades no incluyen el valor del impuesto para efectos de la grfica. El VA deber aadirse a estas cantidades para programar los pagos. El Programa de Erogaciones nos permite pronosticar cundo efectuaremos los pagos y el Presupuesto Base nos servir para medir el desempeo del proyecto en relacin al tiempo y costo por medio de la tcnica del "Valor Ganado" (Earned Value) que se presenta en la seccin 5.7 - o. 196, del captulo de control.

3.9 Administracin de la Calidad 3.9.1 Objetivos de la Administracin de la Calidad Los objetivos de la Administracin de la Calidad son: asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales inici, identificar los estndares de calidad relevantes al proyecto y determinar cmo satisfacer dichos estndares. En esta seccin presentamos la herramienta que utilizamos en la planeacin de la calidad: ~ Diagrama Causa-Efecto / Lista de Verificacin 3.9.2 Grado de Calidad6 Es una categora o rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad. Por ejemplo, podemos comparar dos tipos de puertas: una slida y otra hueca o de tambor. Ambas pueden cumplir con el mismo uso funcional, o sea dar privacidad. No podemos decir que la puerta de tambor es de menor calidad, ms bien, es de diferente Grado. Podra darse el caso que la puerta de tambor sea de excelente calidad y la puerta slida, de mala calidad; la diferencia entre una y otra est en los requerimientos o Grado de Calidad. 3.9.3 Responsabilidad sobre la calidad El Cliente y el Patrocinador coordinados por el Gerente del Proyecto determinan los Grados de Calidad, mientras que la entrega es responsabilidad del Gerente y su equipo. Entregar calidad es una de las responsabilidades ms importantes del Gerente del Proyecto, pues cuenta con la autoridad y responsabilidad requeridas para integrar todas las reas a travs de los procesos para cumplir y superar las expectativas de los involucrados. La calidad est representada en los tres lados del tringulo en el Modelo EscalaMR, como observamos en la figura adjunta.

Nota:
Es un error pensar que porque un producto tenga menos requerimientos que otro, es de menor calidad. El producto con menores requerimientos debe cumplir con la calidad convenida en el diseo. La diferencia entre uno y otro es el Grado de Calidad o los requerimientos. La calidad no es negociable, los requerimientos o el Grado de Calidad s.

APpMR es realmente un sistema completo para administrar LBctiVamente la calidad, por lo siguiente:

ete

. , nd ar para to d'o tipo d e proyec t os e vee un proce d'irniento esta ,,~r~ustrias que permite ordenadamente obtener una visin clara 111 ornpartida del proyecto, as como un plan integrado y completo y Ce considera a los involucrados, que documenta y comunica el qu ., rno lograr la a vi visten. C Establece claramente lo que deseamos lograr - Charter. : Establece, de acuerdo con las partes, el cmo lograrlo - Plan del Proyecto. Establece procedimientos a seguir y criterios por cumplir Plan del Proyecto. Registra los cambios consistentemente y el nmero de revisin cada vez que algn documento sea afectado, actualizando los documentos correspondientes. Promueve la prevencin sobre la inspeccin. Promueve la estandarizacin de prcticas en toda la organizacin. Coloca a la Gerencia y Direccin como lderes del cornpromiso. Asegura el proceso y confirma que el producto resultante cumpla con los estndares establecidos. Documenta el proceso y desarrolla datos histricos de gran valor para proseguir con las siguientes fases del proyecto y para futuros proyectos. Facilita la mejora continua a travs de comparar peridicamente lo real contra lo establecido en el Plan, y al documentar las Lecciones Aprendidas.
MR

3.9.4 La Administracin Moderna de la Calidad y la APp 7 El equipo de Gerencia debe tambin estar consciente de que la Administracin Moderna de Calidad complementa la Administracin Profesional de Proyectos. Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia de:

La satisfaccin del Cliente

Entender, manejar e influir las necesidades para satisfacerlas y alcanzar o superar las expectativas del Cliente. Esto requiere una combinacin de atenerse a especificaciones (el proyecto debe producir lo que dijimos que hara), y la capacidad de uso (el producto o servicio proporcionado debe satisfacer las necesidades reales). El costo de prevenir errores siempre es menor que el costo de corregirlos. El xito requiere de la participacin de todos los miembros del equipo, pero sigue siendo la responsabilidad de la Administracin el proveer los recursos necesarios para el xito. El ciclo repetido de planear-hacer-verificaractuar descrito por Deminif y otros es muy similar a la combinacin de fases y procesos discutidos en la seccin 1.5 - p. 31.

inicio planeacin

1
... eJ'e~uci6n cierre

La prevencin es Preferible a la Inspeccin

Responsabilidad de la Administracin

(
~

Los procesos dentro de fases

3.9.5
Impactos Negativos "-

e Madurez de Calidad9
costo retrabaJos desmotlvac/n defectos Aseguramiento de la Calidad Control de Calidad Inspeccin-Supervls/ Admn Total de la Cltlldad

-.::~o
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Nivel de Madurez

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Impactos Negativos

E ...

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Q.

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-

Nivel de Madurez

ota:
En los niveles ms bajos del Modelo de Madurez de Calidad, como lo es la Inspeccin-Supervisin, es donde encontramos ms impactos negativos en relacin con la Calidad del Proyecto. En los planos ms altos de este modelo, como es la Administracin Total de Calidad es donde los impactos negativos son menores.

"Por lo general, despus de un tiempo de haber entregado el proyecto, nos olvidamos del costo o de las fechas de entrega, pero difcilmente nos olvidamos de la calidad, pues la estamos viviendo." Yamal Chamoun

Inspeccin Principios bsicos de la empresa

Prevencin

Darle al Cliente lo ms que sea posible. Supervisin como forma de vida.

Satisfaccin

total del Oiere. como forma de vida. en el

Mejora rontinua Involucra proceso.

Los dems son la causa de nuestro problema. Estilos lid m Inlstratlvos

a todos los participantes

Gerencia y Direcdn no estn conscientes de 105 problemas. Capacitacin Decisiones Forma interna mrma. a nivel Gerencia.

Gerencia y Direcdl1 son los lderes del comp-omiso. Capacitacin interna constsnte. - empowerment/

Decisiones a rivel faculta miento.

operativo

de trabajO Bases de datos histricas, estandarizacin oroceaimterxos v ctiterios. Cultura organizadonal que apoya la Administracin Profesional de Proyectos. Contamos ron el Charter y una definidl1 Clara y por escrito de calidad. Estandarizadl1 de metodologa, prctiCas comunes en la organizacin. Plan del Proyecto que prev estrategias. de

Estos principios respecto a la calidad se aplican tanto a los entregables del producto como a los entregables del proyecto (Charter, Plan de Proyecto, Presupuesto Base, etc.)

Decisiones con base en experiendas del cersonal. Esfuerzos de calidad a nivel proyecto; nunca a nivel de la organizacin. No tenemos ina definicin de calidad, ni definidn por escrito de las expectativas y necesidades finales del producto.

-----------

90% del tiempo con soludones

reactivas. ___

---

3.9.6 Quines y con qu criterio determinan que el producto es de calidad? En el Charter, as como en la Declaracin del Alcance, establecemos con el C1iente(s) los criterios de aceptacin de los entregables. El Cliente, el Gerente del Proyecto y su equipo de trabajo, son responsables de la calidad de los resultados. La calidad no es negociable, los requerimientos s (ver seccin 3.9.2 - p. 128).

3.9.7 Alc

ce del Proyecto y Al

nce del Producto10

~Icance del Producto: son las caractersticas y funciones que debern incluirse en un producto o servicio. ~Icance del Proyecto: es el trabajo por realizar para entregar un producto con las caractersticas Y funciones especificadas.

Cumplimiento: lo medimos en funcin a los requerimientos. Cumplimiento: lo medimos en funcin del apego al Plan del Proyecto.

ota:
El establecer Precedentes nos puede servir tanto para documentar el criterio mnimo de aceptacin, como para ejemplificar 105 defectos que queremos evitar.

3.9.8 Establecer Precedentes (Benchmarking) Una forma de definir los requerimientos de calidad de un determinado producto es comparndolos con la de otros productos semejantes. Por ejemplo: si queremos definir nuestro manual operativo, podemos recurrir a manuales operativos similares, escoger uno de los ms parecidos a lo que queremos y sobre ste establecer los requerimientos exigibles al nuestro .

. .
En el caso de los hoteles podemos desarrollar un cuarto muestra despus de haber evaluado varios cuartos de hotel similares, para establecer el estndar requerido y definir el criterio mnimo de aceptacin. Todo lo que sea igualo mejor es aceptable. .Color .Textura .Limpieza .Iluminacin .Confort '" Mantenimiento '" Du rabilidad '" Etc. '" Color '" Rapidez '" Facilidad de bsqueda '" Contenido '" Estilo de redaccin .Fotografa .Grficos .Etc . .Color '" Facilidad de bsqueda '" Contenido '" Estilo de redacci6n .Fotografa .Grficos .Referencias rpidas .Encuadernado .Tamao .Etc.

'" A tiempo '" En costo .Satisfacci6n del Cliente '" Etc.

Para el diseo de una pgina Web, revisa mos alternativas de pginas existentes para identificar cules son ejemplo de lo que deseamos y cules son ejemplo de lo que estamos tratando de evitar.

'" A tiempo '" En costo '" Satisfacci6n del Cliente '" Etc.

Si estamos diseando una gua del usu ario, resu lta muy conveniente evaluar las alternativas disponibles para establecer la visin de cmo debe resultar el producto final para ser aceptable, cules son los estndares relevantes, para as integrar el cmo satisfacerlos en el Plan del Proyecto.

.A tiempo v En costo '" Satisfaccin del Cliente .Etc.

Dependiendo de la industria en cuestin podemos establecer puntos de referencia por medio de: muestras fsicas, prototipos, cuartos muestra, maquetas, simulaciones, productos competitivos, rplicas (dummles), etc.

Para qu sirve?

Identifica todas las actividades necesarias para lograr satisfacer los requerimientos de calidad establecidos tanto en el Charter y la Declaracin del Alcance, as como durante el desarrollo del diseo. Tambin la usamos para identificar las causas raz de problemas de calidad y as tomar la accin correctiva necesaria para la mejora continua. Enfoque ms hacia las causas que hacia los sntomas. La Lista de Verificacin confirma efectivamente el desempeo de los factores incluidos en el Diagrama Causa-Efecto con fines preventivos. Entregables con sus criterios de aceptacin. Factores indispensables para lograr dichos criterios (eausales). De acuerdo con el ejemplo que presentamos, establecer el efecto deseado en el extremo derecho, marcando una lnea horizontal. Derivar las causas principales para dicho efecto. Integrar factores indispensables que influyen en cada una de las causas principales. Una vez depurado, vaciar la informacin en formato de listado, donde incluimos la fecha programada de revisin, esta tus, fecha de revisin real, observaciones y firma (ver tabla en seccin 3.9.10 - p. 133). Establecerla durante el desarrollo del Plan y utilizarla durante la ejecucin del proyecto para asegurar la calidad.

Qu incluye?

ecmo
desarrollar/a?

Cundo utilizar/a?

Nota:
Este diagrama tambin es conocido como: Diagrama de Pescado, Ishikawa o "Fishbone".
causal

seaJlldario 2.1

3.9.10

Diagrama

Causa Efecto y Lista de Verificacin

- Caso

Criterios de Aceptacin
6!1 Estaciones no menores a 2.25m2 6!1 100% instaladas. 6!1 Garanta por 3 aos. 6!1 Sillera ergonomtrica, ajustable, de uso rudo, con tapiz oscuro y lavable. 6!1 A tiempo. 6!1 Dentro de presupuesto.

Calidad en mobifiarto estaciones de trabajo

Lista de Verificacin
1&1

- Caso

> c(

...

CONCEPTO

~ '" :~~ .. .. ~ ~: '" ~~

ti 1&1

":2

lO

-e

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~
.o
O

" E

~:
1.1 1.2 1.3

Apego

al prograrm de recesidades. de aceptacin.

Apegos a creeros
arquitecto

Paquete corrpleto de Informacin por parte del

para evaluar op:iones.

[:~
2.1 2.2 2.3

d. MoItlIIIrto

.'~

"

'0:"::

o;.-~

Proveedor acredlado. Ada:tabiklad al proyecto.

3.1 3.2 3.3

Gen-'
IllJrevistos.

Sistema de calklad del proveedor.

Orden de corrpra corrpleta y a tlerrpo. Anticipo y contrato a tierrpo.

Verficacin de avance en el taler.

~
4.1 4.2 4.3

InItIIIIIC:I6n
Materiales y equipo corrpletos. Coordl1acin cm otros trabajos. Instaladores califICados cm herranientas equipo adecuados . y

5.1

Corruncacin

efectiva

respecto a cant>ios e

3.10 3.10.1

Administracin Objetivos

del Riesgo del Riesgo

de la Administracin

Reducir la repercusin negativa de los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las reas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con sus respectivos responsables. En lo que respecta a las reas de oportunidad, consideramos como riesgo el no capitalizarlas. Por ejemplo, si contratamos el mobiliario antes del 30 de julio, logramos un descuento del 25%, por lo que es un riesgo el perder dicha oportunidad de ahorro. La esencia de la Administracin de Riesgos est en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardas. A continuacin presentamos dos herramientas que utilizamos en la planeacin del riesgo: => Mapa de Riesgos. => Matriz de Administracin de Riesgos.

Para qu sirve?

Para identificar y cuantificar riesgos, definiendo qu amenazas debemos controlar y qu oportunidades hay que aprovechar. Riesgos identificados. Oportunidades por aprovechar. Cuantificaciones o evaluaciones de riesgos. Definicin de amenazas y oportunidades por aprovechar.

Qu incluye?

Cmo
desarrollar/a?

J al 5

o ..
1> 111
Q.

11\

i;

.~
probabilidad

..

Con el apoyo de expertos, utilizar un Mapa Mental para identificar los riesgos y las oportunidades que se puedan presentar en nuestro proyecto. Asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en funcin de la probabilidad de que sucede; donde 1 es poco probable y 5 es muy probable (ver figura adjunta). Igualmente, asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en fundn del impacto que tendra en caso de presentarse, donde 1 es bajo impacto y 5 es alto impacto (ver figura adjunta). Multiplicar para cada riesgo identificado, su probabilidad por su impacto, y definir as las amenazas por controlar y las oportunidades por aprovechar. Identificar los riesgos con mayor puntaje y en base a ellos elaborar la Matriz de Administracin de Riesgos. Establecerla durante la elaboracin del Plan y actualizarla peridicamente mientras dure el desarrollo del proyecto identificando y administrando nuevos riesgos.

Cundo utilizar/a?

3.10.3
4

apa de Riesgos

Caso

4 = 16 ili ri
t rda

2x3=6

CuantlflQcin

del RIesgo

= Probabilidad x Impacto

Construccin

Prediseo
""-

3x3=9
Retraso en permisos

2 x4 = 8 4

4 = 16

Edificio sin capacidad suficiente de servicios

Atraso en la terminacin de la constru in de las oficinas Interferencias

2x4=8
en servicios 4 x 5

= 20~

Solucin de diseo fuera de res o 2

3 = 6

En el proceso de identificacin de riesgos es importante asumir una postura pesimista y preguntar cau podra salir mal en este proyecto? Asimismo, es importante revisar con expertos cules son los posibles riesgos en nuestro proyecto, para

Informacin

tarda de diseo

kienticertos,
cuantificarlos y establecer un plan de accin en caso que sucedan.

La herramienta presentada para la Administracin de Riesgos propone un enfoque simplificado, considerando que gran cantidad de organizaciones no cuentan con herramientas para generar la cultura de identificar, evaluar y llevar a cabo planes y acciones respecto a riesgos.

Sin embargo, existen tcnicas y herramientas ms elaboradas, dependiendo de la complejidad del proyecto e industria, tales como la tcnica de Monte Carlo, para estimar con mayor detalle las probabilidades e impactos de los riesgos en nuestros proyectos. Adems, existe una serie de programas computacionales dirigidos a facilitar la evaluacin de riesgos. En el Anexo 3 - p. 235 incluimos un resumen de los sistemas de informacin para la APPMR.

3.10.4

Posibles respuestas a los riesgos:ll

Incluir en el WBS un apartado para el manejo de riesgos y as asegurar el seguimiento y la actualizacin en el Programa, Presupuesto, etc.

Evitarlo

Eliminar la causa: no aceptar el sistema o la opcin propuesta.

Desarrollar el diseo totalmente y considerar el tiempo requerido para ajustar el diseo al presupuesto antes de iniciar la implementacin. Seleccionar diseo probado. Otros. Monitorear de cerca el balance A-T-$ y presentar alternativas de solucin sin desmeritar la calidad. Analizar y presentar opciones de diseo con menores requerimientos y menor riesgo. Otros. Cuando suceda, informar a los afectados sobre los impactos y actualizar la informacin. Asumir las consecuencias. Estab lecer m rgenes de imprevistos. Otros. Contratar con el esquema de "llave en Mano" (diseoimplementacin, ver seccin 3.11.2.1 - p. 138), con un tope mximo contractual, y criterios de aceptacin preestablecidos. Establecer en el contrato con el diseador su compromiso para cubrir los costos adicionales al redisear para cumplir con las restricciones del presupuesto. Otros. Permitir mayor tiempo al desarrollo del diseo. Confirmar la capacidad de solucin en base a los requerimientos por parte del diseador. Ratificar la confiabilidad de las soluciones propuestas. Otros.

Reducirlo

Tomar las medidas necesarias para controlar y continuamente reevaluar los riesgos, y desarrollar p lanes de contingencia aplicables en su caso.

Asumirlo

Aceptar las consecuencias del riesgo, en caso de que ocurra.

Transferirlo

Compartir los riesgos parcialmente con otros o transferirlos en su totalidad contratos, fianzas, seguros (sec. 4.7 - p. 166 del captulo de ejecucin).

Obtener mayor informacin

Desarrollar pruebas y simulacros, para poder predecir los resultados.

Matriz de Admlnl8trad6n

de Rlagos
para el

Para desarrollar respuestas y asignar responsables manejo de riesgos. Qu incluye? Amenazas y oportunidades seleccionadas. Posibles respuestas. Plan de accin. Identificacin del responsable de administrar

el riesgo.

Cmo
desarrollarla?

Para cada riesgo seleccionado (del Mapa de Riesgos), escoger la(s) respuesta(s) de acuerdo con la tabla previa. Desarrollar alternativas de contingencia: plan A, plan By posiblemente C. Asignar responsables para cada uno de los riesgos. Establecerla durante la elaboracin del Plan yactualizarla mientras dure el desarrollo del proyecto, cuando las situaciones de riesgo cambien.

Cundo utl/lzarla?

3.10.6

Matriz de Administracin

de Riesgos - Caso
Prog ramar y monitorear de cerca la contratacin y entrega del antici o.

No capitalizar el descuento del 25% en la compra de equipos.

Plan A - Evitarlo: Efectuar el pedido con 3 meses de anticipacin y entregar anticipo a tiempo. PlanA Evitarlo/Reducirlo: Informar al diseador desde el comienzo las restricciones del presupuesto, comprometindolo por contrato a aceptar los costos adicionales al redisear para cumplir con las limitantes de presupuesto. Plan B - Reducirlo: Informa r preventivamente sobre los impactos y obtener autorizacin. Plan e - Transferirlo: Contratar con el esquema diseo-construccin con un tope mximo y criterios de aceptacin claramente establecidos. Plan A - Evitarlo/Obtener Mayor Informacin: Con tiempo formular el pedido completo del equipo requerido, confirmando el tiempo de entrega con los prove edores.

Mauricio Torres Gerente del Proyecto

Solucin de diseo fuera de presupuesto.

Incluir partida de imprevistos en el presu puesto. Monitorear de cerca el ba lance A-T-$. Buscar alternativas de solucin ms econmicas, reduciendo el Grado de Calidad. Informar oportu namente al patroci nador.

Mauricio Torres Gerente del Proyecto

Entrega tarda de equipos.

Implementar un Diagrama CausaEfecto con Lista de Verificacin del proceso requerido, desde el diseo hasta la entrega e instalacin. Prever opciones de roveedores.

Caria Valdez Miembro del equipo ejecutor

3.11 Administracin de los Abastecimientos 3.11.1 Objetivo de Abastecimientos Admin strac n de los

Optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos a la organizacin a cargo del proyecto. A continuacin presentamos la herramienta en la planeacin de los abastecimientos: ~ Matriz de Abastecimientos. 3.11.2 Factores por considerar abasteclmlentosr= al que utilizamos

planear

los

3.11.2.1 Nmero de contratos ecunts participacin y control requiere el Cliente? cou grado de riesgo est dispuesto a asumir o transferir el Cliente? Pocos Contratos
"Llave en Mano" Paquete Dlsel\o Implementacln Contrato Genera I implementacin total, diseo por otros Administracin Directa de varios proveedores

Muchos Contratos
Por Administracin materiales y mano de obra

La responsabilidad total recae en un solo proveedor Menor control ejercido por el Cliente Posible mayor costo Menor Administracin por parte del Cliente

La responsabilidad total recae en el Cliente Mayor control ejercido por el Cliente Posible menor costo Mayor Administracin por parte del Cliente

En esta tabla observamos que, si el Cliente no tiene tiempo para participar ampliamente durante el proceso del proyecto o no est dispuesto a asumir la administracin de riesgos, le conviene manejar menos contratos. Esto implica menos concursos, menos facturas, menos carga administrativa. A cambio de esto, el Cliente tiene menor control sobre el proyecto, pues los pagos a subcontratistas los efecta directamente el proveedor con el contrato "Llave en Mano" o contrato general. Adems, el costo del proyecto puede resultar mayor en mercados poco competitivos, dado que el proveedor general aplica costos indirectos sobre los subcontratos. En un mercado competitivo, el proveedor general comnmente amortiza el costo indirecto en el monto total del contrato y no es excepcional que provea un precio igual o menor al ocasionado por manejar directamente muchos contratos. El contratar por separado los servicios de administracin de proyectos le permite al cliente transferir alguns de los riesgos administrativos a una empresa externa espeCializada en
APPMR.

-------~--------------~------------+-----------~~~ Costo directo ms un

Estableciendo un tope mximo Compartiendo Ahorros porcentaje de Indirectos Mayor riesgo para el Cliente Menor riesgo para el proveedor Informacin de dlsefto incompleta

Independientemente de manejar pocos o muchos contratos, tenemos la opcin de contratar a Precio Alzado o Precio Fijo, el cual establece un precio total por los trabajos a ejecutar. Generalmente utilizamos este esquema cuando contamos con informacin suficiente para formular contratos con importes fijos. Otra opcin es establecer Precios Unitarios para los cuales fijamos el precio por trabajos o partidas especficas, en los cuales los volmenes de trabajo o cantidades pueden variar (ver seco 3.8.6 - p. 120). Podemos complementar este esquema con planteamientos de incentivos, y as, el proveedor comparte ahorros al lograr un precio total menor al esperado por el Cliente. Digamos que el presupuesto es de $100,000.00 y establecemos un contrato con base en propuestas y soluciones que propicien ahorros, y acordamos que el proveedor comparta el 50% de stos, siempre que el costo no exceda de $100,000.00. Si el proveedor logra un costo de $90,000.00, obtendr un bono por $5,000.00 y si sobrepasa los $100,000.00, no tendr derecho a ningn cobro adicional. Mientras ms completa sea la informacin para contratar, Podremos establecer contratos confiables a Precio Fijo, de lo contrario, iniciamos con contratos a Precio Variable hasta llegar a obtener suficiente informacin para convertirlos en contratos a Precio Fijo. stos implican un menor riesgo para el Cliente, pero mayor para el proveedor cuando asume responsabilidad ~obre los rendimientos, los ausentismos, los desperdicios y os cambios de precios, entre otros.

3.11.2.3 Forma de pago Cmo administraremos los pagos? Estn bien definidos los entregables? Menos detalle - Menor Administracin
Unidades de Medicin Terminadas Entregables Finales

Mayor Administracin

- Ms detalle
Recursos ejercidos

1
Mayor compromiso con los objetivos por parte del proveedor Menor riesgo para el Cliente Mavor riesgo para el proveedor

Entregables parciales

% de Avance

(materiales, horas-hombre herramientas, etc.)

Menor compromiso con los-=objetivos por parte del proveedor Mayor riesgo para el Cliente Menor riesgo para el proveedor

As como tenemos la operen de contratar muchos o pocos proveedores y establecer contratos a Precio Fijo o Variable, podremos establecer la forma de pago con base en entregables, porcentajes de avance o en funcin a los recursos ejercidos por el proveedor durante el perodo de pago. Esta ltima alternativa implica una administracin detallada en la que contabilizamos y revisamos el nmero, clase y monto de los recursos utilizados, y donde frecuentemente el Cliente paga, entre otros gastos, por la falta de productividad y los desperdicios, y el proveedor tiene un menor compromiso respecto a los entregables y los objetivos del proyecto. Al pagar por entregables parciales o finales, el Cliente asume menor riesgo, puesto que pagar con base en resultados con criterios de aceptacin preestablecidos. Esta alternativa disminuye en gran cantidad la administracin requerida por el esquema de cuantificacin de recursos y.genera un mayor compromiso con entregables y - objetivos por parte del proveedor. El considerar pagar por Para el proveedor, el contar con entregables o unidades terminadas, obliga al pagos por entregables le permite proveedor y al equipo del predeterminar su flujo con mayor proyecto a definir seguridad, evitando demoras en claramente la informacin sus cobros. Para lograr pagar por con base en resultados, lo entregables es importante cual precisa ahondar en la contar con criterios de aceptacin informacin del proyecto definidos y contratar en esta en las etapas tempranas forma. del mismo, contrarrestando

la costumbre de posponer el trabajo hasta que sea realmente requerido.

3.11.3

Esquemas de Contratacin13

II
I
1

Trabajos Directos

alllla
Subcontratos

I I
a

Predetermina el precio total antes de contratar. Menor participacin del Cliente. Logramos beneficios por precios competitivos al concursar. El proveedor general absorbe todo el riesgo, excepto cambios. Simplificamos la administracin del Cliente.

El proceso de diseo no se enriquece con la experiencia de los proveedores. El proceso diseoimplementacin ocupa el mayor tiempo. El Cliente y el proveedor general mantienen una relacin adversaria. El diseador y proveedor mantienen relacin adversaria y el Cliente acta como rbitro.

Desventa "as del PG

l!redlseflo

Gerente del Proyecto

~J -

El proveedor determina su propio precio as como su utilidad. Poca participacin del Cliente y el diseador a parte de verificar calidad, programa y hace cambios. Al innovar, el proveedor puede reducir costos y optimizar la utilidad, los ahorros son para l. a El proveedor puede transferir riesgos a ciertos subcontratistas.

Para competir logra propuestas ms econmicas de subcontratistas que a veces no cumplen. a El costo de presupuestar es alto y la rentabilidad baja en un mercado competitivo. Negociaciones tardadas en costos adicionales. a Riesgos fuera de su control: mal tiempo, ausentismo, etc. Errores por especificaciones confusas, difusas o ambiguas.

Trabajos Directos

alllla
Subcontratos

Permite el Fast-Track. Reaccin rpida del proveedor ante cam bios de alcance. Relacin no adversaria con el proveedor. Oportunidad de utilizar la experiencia del proveedor en la fase de diseo. Subcontratos ms convenientes y no los ms "castigados". El Cliente puede participar ampliamente.

Puede no ser la opcin ms econmica en un mercado competitivo. Marcado conflicto de intereses del cual el proveedor puede abusar. La participacin del Cliente se incrementa considerablemente. El proveedor puede estar menos incentivado a la productividad. El Cliente paga las ineficiencias y retrabajos.

_1
Nota:
(ver Fast Track

Venta"as

del PG
a

Desventa "as del PG

El margen de utilidad puede ser pequeo en partidas de bajo riesgo y alta productividad. El equipo de trabajo del proveedor puede resentir la participacin activa del Cliente. Su reputacin se puede ver afectada e n caso de retra sos importantes, costos excedidos o auditoras con resultados negativos. Con el Fast- Track la Administracin del Proyecto se complica.

sec. 3.7.8 - p. 116).

Elimina riesgo inherente del Precio Alzado. a Se le paga por el tiempo invertido en la planeacin. Proyectos futuros sin gran competencia al lograr una relacin armoniosa con el Cliente. a Disminuye el costo de oficina central al transferir a la oficina del proyecto los costos reembolsables. a Se beneficia por tiempos muertos de los equipos.

3.11.3.3

Diseo-Implementacin

"Llave en Mano" - Precio Alzado

Venta as del Cliente

Un solo contrato con su responsabilidad sobre el diseo y la implementacin. Eliminamos la relacin adversaria diseadorejecutor. Mnima coordinacin por parte del Cliente. Ventajas del Fast-Track. Establecemos un tope presupuestal. La ejecucin de cambios se simplifica durante la im lementacin.

Desventa as del Cliente

Usualmente no podemos establecer un precio firme hasta que el diseo est avanzado. Podemos ver afectadas tanto la calidad como el desempeo para asegurar el margen de utilidad del proveedor . La poca interaccin del Cliente puede generar sorpresas. Puede no ser la opcin ms econmica.

Prediseo

-~ _Dlllla
I

Proveedor General Diseo-Implementacin

Subcontratos

Desventa'as
Permite al proveedor competir con base en innovacin en vez de solamente precio. El proveedor tiene el control sobre el diseo lo cual le permite una mejor planeacin. El proveedor participa desde el inicio del proyecto, logrando una integracin total. Simplificamos las requisiciones de pago con el Precio Alzado.

del PG

PG Disec-Irnptementacln

Nota:
(ver Fast Track sec. 3.7.8 - p. 116).

En caso de errores u omisiones en diseo, el proveedor asume toda la responsabilidad. Para competir logra propuestas ms econmicas de subcontratistas que a veces no cumplen. El concursar bajo este esquema es costoso y se requiere desarrollar un equipo que integre todas las especialidades. Complicamos la Administracin del Proyecto con el Fast- Track.

Venta 'as del Cliente

El incorporar expertos en el Staff permite la aplicacin de conocimientos y habilidades especficas del proyecto sin conflicto de intereses. Permite optimizaciones al diseo. Integracin com pleta entre diseo e implernentacin. Duracin ptima Fast- Track. Costos y gastos indirectos menores. Proveedores competitivos. Mayor control ejercido. Mayor participacin del Cliente (cuando no tiene tiempo para dedtcrseto o cuando no desea participar activamente en el proyecto). Se requiere un equipo mayor (Staff), para administrar directamente a los proveedores. Mayor riesgo por la fa Ita de coordinacin al manejar un mayor nmero de contratos. Mayor carga administrativa para los depa rtamentos funciona les del cliente (facturas, contratos, recursos humanos, etc.). No existe un proveedor que ofrezca garantas respecto al monto total de la inversin. Mayor administracin de proveedores durante la etapa de garantas. Los problemas o errores de coordinacin los paga el Cliente. El Cliente asume el riesgo total por el tiempo de entrega, la calidad, y el costo.

lIall
Proveedores

Nota'
(ver Fast Track

seco 3.7.8 - p. 116).

Agente

En una relacin contractual el Agente o consejero de confianza es el que provee un servicio especializado y representa al Cliente, mantenindose fuera de conflictos de intereses. Su rol es guiar y asesorar. Los Agentes pueden ser: el abogado, el doctor, el Gerente de Proyectos, etc. El Vendedor es la persona o empresa que provee un producto o servicio definido ya cierto precio; si el contrato se ampla, l gana ms y el Cliente paga un costo adicional.

Recomendamos contratar a los Agentes en funcin a su capacidad y confiablidad.

Vendedor

Recomendamos contratar a los Vendedores en funcin a precio, servicio y soporte despus de la venta.

Cuando contemos con un Alcance detallado, no altamente especializado, recomendamos elegir al proveedor que ofrezca el precio ms competitivo. Cuando necesitemos de un servicio especializado con un Alcance semidefinido, la mejor opcin para seleccionar al proveedor es por su capacidad y experiencia.

Prctica comn respecto a la contratacin

de Agentes:

Al solicitar servicios profesionales de Agentes, es comn que el Cliente cotice o concurse sus alcances con los mismos criterios de seleccin utilizados al contratar productos o servicios estandarizados, dando mayor importancia al precio de la propuesta que a la capacidad de resultados. Esta prctica permite contrataciones de empresas que en ocasiones no aaden el valor esperado a las necesidades del proyecto, y el resultado es lo que llamamos Ahorros Costosos.

AlNlReclmlentos
Para qu sirve? Permite definir cmo ser contratado cada paquete de trabajo asegurando que todo el WBS est cubierto. Esto tambin incluye trabajos a ejecutarse dentro de la organizacin del cliente. WBS. Paquetes de contratacin. Esquema de contratacin. Tipo de contrato. Relacin contractual. Criterio de seleccin. Forma de pago. Tipo de proveedor (intemo/externo). Importe del contrato. Anticipo aproximado. Fecha planeada de concurso. Fecha planeada de contratacin.

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

Listar el WBS en la columna izquierda de la matriz. Distribuir los paquetes de contratacin en los encabezados de las columnas siguientes. Marcar en las celdas qu trabajos incluiremos en cada paquete. Determinar, para cada paquete, las modalidades de contratacin: esquema de contratacin, tipo de contrato, relacin contractual, criterio de seleccin, tipo de proveedor, importe del contrato, anticipo aproximado, fecha planeada de concurso y fecha planeada de contratacin. Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

Cundo utilizarla?

Liga al Presupuesto Base (sec. 3.8.14 - p. 124).

o.

2
Liga al Programa de Erogaciones (sec. 3.8.16 - p. 126).

$t)
costo comunicacin

recursos humanos

3
Liga al Programa del Proyecto (sec. 3.7.7 - p. 114) Y al Calendario de Eventos (sec. 3.6.5 - p. 100).

Con base en el WBS establecemos los paquetes por contratar en la Matriz de Abastecimientos

Matriz de Abastecimientos

PA UI!TI!. DI! CONTRATACI N

raarro
Si t
5

cve

WBS

Gerencia de Proys .

Arq.

Paquete Obra Civil Acabados

ElectroMecnico

Mo

b''''

emas

1.1 1.2
1.2.1 1.2.2

Predlsel\o Trmites v permisos pmqrarna de Necesidades

1.3 1.3.1

InQenleda Elctrica

1.3.1.2
1.3.2

Are Acondicionado Sistemas

1.3.2.1 l.3.2.2
1.3.2.2.1

Ste Datos
Servidor Cable.do Voz Conmutador

1.3.2.2.2 1.3.2.3 1.3.2.3.1 1.3.2.3.2 1.3.3

1.4 1.4.1

Uneas
Araultect6nico

~oln
AIb.ilerla Acabados Muros Cielos
PisOS

1.4.2
1.4.2.1

1.4.2.2 1.4.2.3
1.4.3 1.4.3.1

Instaladones
Elctricas Hidrosanltarias Are Acondicionado Mobiliario Sistemas

1.4.3.2 1.4.3.3
1.4.4 1.4.5

1.4.5.1 1.4.5.2
1.4.5.2.1

Ste
Datos Servidor Cableado Voz Conmutador Uneas EQUloos GERENCIA DE PROYECTOS CON 6 CONTRATOS PRINCIPALES
Precio Unlario tornado a Precio Ajo Entregables parciales

1.4.5.2.2 1.4.5.3
1.4.5.3.1

1.4.5.3.2 1.4.5.4

ESQUEMAS DE CONTRATACION

DiseM
Precio Ajo Entregables parciales

Precio Unlario
tornado a

Precio
Unitario tornado a

Diseo
construcc Precio k)n Ajo

TIPO DE CONTRATO

Interno

srecc Ajo

Implementadn

Precio Ajo
Entregables parciales

Precio Mlo
Entregables parciales

FORMA DE PAGO IM PORTE APROXIMADO ANTICIPO APROXIMADO

Intemo

% Avance

Entregabfes

neles $474,045 SO% 6-Mav U-May

$210,000 0%

$120,000 250/0 A.lgnacl6n 28-Ene

$150,000 300/0 29-Mar 5-Abr

$564,560 300/0 l!Hlbr 3-Mav

$319,589 300/0 31-Mar 14-Abr

$230,000 40
D

/o

FECHA DE CONCURSO FECHA DE CONTRATACION

. lencI6n
28-E

7-Abr 19-Abr

1 2 3

3.11.6

triz de Roles y Funciones

- E u'po

Matriz de Roles y Funciones WBS Equipo Externo Adaptadn del Edifido

1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1

1.3.1.1 1.3.1.2

Predlsello Programa Trmites Dlsello Ingeniera Elctrica Aire Acondicionado Sistemas Site Datos Servidor Cableado Voz Conmutador Lneas Arquitectnico Construccin Albailera Acabados Muros Cielos Pisos Instalaciones de necesidades y permisos

C C C A/C A A A A A A A A A A A A/C A/C A/C A/C A/C A/C A/C

E E

E/C C C C C C C C C C C C
E

1.3.2
1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.2.1 1.3.2.2.2 1.3.2.3 1.2.3.3.1 1.2.3.3.2

I p E E E E E

1.3.3 1.4 1.4.1 1.4.2

1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3

R R R
R R R

E/R

1.4.3
1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3

11

Elctricas Hidrulicas Aire Acondicionado Mobiliario Sistemas Site Datos Servidor Cableado VOZ Conmutador Lneas Equipos

A/C A/C A/C A/C A/c A/C A/C A/C A/C A/C A/C A/C A/c

11 11 R R E 11 E 11

E R
11

1.4.4 1.4.5
1.4.5.1 1.4.5.2 1.4.5.2.1 1.4.5.2.2 1.4.5.3 1.4.5.3.1 1.4.5.3.2 1.4.5.4

R R
R

R
R R R R R

..

Recomendamos detallar las partidas del WBS que comnmente quedan Indefinidas. Por ejemplo, en el proceso de diseo que Incluye especificaciones, catlogo de conceptos y cuantlflcaciones, generalmente asumimos que la compaa de diseo elaborar dichos documentos y al ~, precisarlo, es comn que nadie quiera responsabilizarse. Por eso recomendamos desglosar estos trabajos y especificar claramente quin ejecuta, quin participa, quin coordina, quin revisa, y finalmente quin autoriza,

------------~------------------------------------~

3.12 Administracin de la Integracin 3.12.1 Objetivos de la Administracin de la Integracin Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados. La Integracin comprende: El desarrollo del Plan del Proyecto. El Sistema de Control de Cambios. Las Lecciones Aprendidas. Adems del Plan del Proyecto, a continuacin presentamos las dos herramientas que utilizamos en la planeacin de la integracin: ~ Sistema de Control de Cambios. ~ Lecciones Aprendidas. 3.12.2 Sistema de Control de Cambios: Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente de acuerdo con el plan original; los cambios son inevitables y deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo de Gerencia responder y manejar los cambios del proyecto. 3.12.3 Prctica comn - Cambios:
La tendencia natural en la mayora de los proyectos Tomar dedsiones infonnalmente. es: Consecuencias del enfoque informal o tradicional:
o

Confusin(la comunicacinverbal no asegura efectividad a travs de los involua-adosyel equipo del proyecto). Conflictos (fallas en la comunicacin, trabajos con informacin obsoleta etc.). Programasno cumplidospues los compromisosde contrato ya no estn vigentes. Proyectofuera de presupuesto. Dientes y proveedoresmolestos (uno no quiere pagar extras pues siente que estn abusandode l, y el otro ya realiz el trabajo y siente que su Diente est sacando ventaja).

Comunicar decisiones verbalmente.

No evaluar impactos y justificadones.

-Ignorar y omitir actualizar los documentos del proyecto.

o

Crecer gradualmente el Alcance

tscooe creep).

3.12.4 Diagrama de flujo del Sistema de Control de Cambios

1 Generamos un cambio que afecta al proyecto [Solicitud del Cliente (SC), Errores u Omisiones (E/O), Condiciones Inesperadas (Cl), Oportunidades de Ahorro (OA)).

00
Generacin del Cambio
no

2 Llenamos y presentamos al Gerente del Proyecto el documento de solicitud de cambio (sec. 3.12.6 - p. 149), que incluye: 1) a qu partida del WBS afecta, 2) la razn del cambio clasificada en: Solicitud del Cliente, Errores u Omisiones, Condiciones Inesperadas u Oportunidades de Ahorro, 3) efecto preliminar en el programa, 4) posible nueva fecha de terminacin, y 5) efecto en el presupuesto y efecto en Alcance.

Evaluacin del Impacto

Afectacin en Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Riesgo (costo/beneficiO)

Actualizar Documentos: Plan del Proyecto, Programa, Presupuesto, etc.

El Gerente y su equipo revisan la justificacin y en caso de aprobarse, evalan el impacto en Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Riesgo, as como el beneficio.

4 Presentamos la solicitud de cambio potencial al Patrocinador para su autorizacin, si se autoriza, debemos actualizar el Plan del Proyecto y documentar el cambio y sus efectos en las reas afectadas.

Los cambios provenientes tanto por Condiciones Inesperadas (Cl), como por Errores u Omisiones (E/O), deben cargarse a la partida de imprevistos, tanto en el Programa como en el Presupuesto.

Administracin de Cambios en vez de Administracin de Proyectos:

Existen proyectos en los que desarrollamos el Alcance sobre un esquema preliminar muy poco definido, lo que resulta en una redefinicin continua de los Alcances del proyecto. As la Administracin de Cambios se vuelve ms crtica y justifica el reforzar al equipo del proyecto para documentar los cambios, lIevarlos a cabo, monitorearlos y actualizar los documentos. En lugar de una Administracin de Proyectos tenemos una Administracin de Cambios.

-=;",,;;;;;==-

__

Slstema de Control de Cambios

para qu sirve?

Administrar los cambios acontecidos de tal forma que: Aadan valor al proyecto. Que logremos la autorizacin tanto de los cambios como de sus efectos en tiempo, costo, calidad y alcance. Que actualicemos todos los documentos correspondientes. Solicitud de cambio (sec. 3.12.6 - p. 149). Justificacin. Evaluacin del impacto. Autorizacin. Relacin de cambios (sec. 3.12.7 - p. 150). Actualizacin de documentos afectados.

Qu Incluye?

ecomo
desarrolla rla? Cundo utilizarla?

Revisar el proceso anterior y los documentos anexos. Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla mientras dure el proyecto, al presentarse los cambios.

3.12.6 Solicitud de Cambio - Caso

SOLICITUD
No.:

DE CAMBIO
CUENTA: SUBCUENTA:
E S T A T U S : __

fECHA: SOLICIT:

9 15 de junio Cliente

CARG o A:

~1~.4~.3~ Establezca ~1~.4~.~3~.2~ polticas de ---'-A.:..:u:.:.to:::..r'-'iz::..:a:..:d:.:a:... autorizacin Presu puesto

CONCEPTO: DESCRIPCIN:

Cambio

de especificacin

de muebles sanitarios.

Se cambi la e spectcacln de los muebles sanitarios modelo SS-40 1-623 (ver cotizacin anexa).

a marca IDS,

RAZN DE SOLICITUD: IMPACTO EN PROGRAMA:

Solicitud del Cliente. n/a n/a $4,926.25 Ninguno

en funcin a rangos de impactos o repercusiones. El Gerente del Proyecto y su equipo debern asegurar que el Sistema de Control de Cambios sea implementado formalmente y con disciplina.

NUEVA fECHA DE TERMINACIN: IMPO RTE NETO:

3.12.7 Relacin de Cambios - Caso

'O

e
1.3.1

la

~ ~

z tl

'2 ii!
E/O

>u

ti!

...

:!la o
Revisiones de sistemas 5,000 5,000

oc: Costo
OC:Costo ppto. Autorizada ppto. por Autorizar

No aplicable Nue\lO Juego de planos No aplicable No aplicable F1ano elctrico de

constructivos.
1.3.3 E/O Revisin al diseo y rediseos para i!iustar el proye:t:o al resu o. Moldura en plafond de rea central. Moldura de rredera en privados. Cableado elctrico del edllido al rredidor exterior. Persianas en oficiras de Direcdny ReCE 'n. Seis sillas adicionales para la Sala de Juntas. Trabe para recibir cristai en Sala de Jurtas y Recepcin. cambiO de especificaciones en miebes sanitarios. 10,000 10,000

No aplicable

O O O

F1anos corrpletos No aplicable No aplicable

1.4.2

oc:

se se
E/O

3,500 6,500

3,500

oc:

1.4.2

6,500

1.4.3

oc: Costo oc: Costo oc:

ppto. por Autorizar

3,200

3,200

E103

con 'unto
12,350 12,350

1.4.2

E/O

No aplicable

No aplicable

1.4.4

se
E/O

12,000

12,000

O O O

No aplicable Planos arqs. de albailera No aplicable

No aplicable

1.4.1

oc: Costo
ppto. Autorizada

4,000

4,000

A205, A207

1.4.3

oc:

se

7,326

-2,400

4,926

No aplicable

Total

a la fecha

63,876

-2,400
(sec

26,926
5.6.2-p. 194).

34,550

O
5.6.2-p.194J.

se
E O CI OA OC

Solidtud del Cliente Errores u Orrisiones Conoclones Inesperadas Oportunidades de Ahorro Orden de Cambio

Coh.mnas D + E del Centro! PresupJestal OC Autorizadas

Colunna I del Control Presupuesta! Lsec.

y Potenciales

Para la orden de cambio # 2 es necesario actualizar los planos y documentos de diseo para futuras referencias y mantenimiento.

Nota:
Cuando se presentan errores u omisiones, o condiciones inesperadas el costo puede cambiar sin afectar al Presupuesto. Estos cambios son cargados a la partida presupuestal destinada para imprevistos (ver seco 3.8.10 - p. 122). Para alterar el Presupuesto se requiere de cambios de alcance autorizados. La orden de cambio # 3 fue una solicitud por parte del Cliente, no considerada al momento de aprobar el diseo arquitectnico, por lo que implica un efecto en presupuesto.

La orden de cambio # 5 es una omisin del diseo pues siempre consideramos que se entregara la instalacin elctrica operando.

LeClClones Aprendidas
Para qu sirve? Las Lecciones Aprendidas permiten al equipo aprender, tanto de sus logros como de sus errores, para buscar un mejor desempeo en la prxima experiencia. Criterio de bsqueda efectiva para futuras consultas (rea(s) de las nueve, tipo de proyecto, fase, etc.). Situacin. Consecuencias. Evaluacin. Con el conocimiento que tengo ahora, cqu hara diferente en esa situacin? Cmo lo resolvimos? Documentar los parmetros previamente establecidos y capturarlos en una base de datos con sus apropiadas explicaciones. Ver el ejemplo a continuacin. Cada vez que haya un cambio o una desviacin (positiva o negativa), respecto a lo planeado.

Qu incluye?

ecomo
desarro//ar/a?

Cundo utilizar/a?

Las Lecciones Aprendidas comnmente se refieren a problemas; sin embargo, tambin existen lecciones al documentar aciertos. Por ejemplo, establecimos un premio en efectivo al equipo de albailera por el que prometimos pagarles directamente a los obreros si lograban entregar a tiempo y de acuerdo con los criterios de aceptacin establecidos. Los resultados superaron las expectativas, ise termin una semana antes de lo pactado! Esta estrategia, al estar documentada, puede servir para fases posteriores o proyectos futuros.

Nota: Podemos cometer errores, lo que no es permitido es cometer el mismo error varias veces ... Cuando cometamos errores, hay que responsabilizarnos de ellos, presentar tres alternativas de solucin e implementar la ms conveniente, no sin antes documentar la Leccin Aprendida.

SITUACIN La solucin de diseo que propuso el arquitecto result en un proyecto un 50% ms caro con relacin al presupuesto con el que se cuenta. CONSECUENCIAS No podemos autorizar el diseo y hay que ajustarlo al presupuesto. EVALUACIN Retrasamos la ingeniera, adems de que requerimos autorizar un cambio al alcance del arquitecto para realizar los ajustes al diseo.

Con el conocimiento qu hara diferente

que ahora tengo, en esa situacin?

Cmo lo resolvimos? Negociamos un costo considerable con el arquitecto para que ajustara el diseo y quedara dentro de presupuesto.

Establecer un modelo de costos con el arquitecto para que disee con base en ste. Comprometerlo desde el contrato para que ajuste el presupuesto y las modificaciones, y que las revisiones queden dentro de su alcance.

Cada vez que aparezca una desviacin es importante preguntarnos si se pudo haber previsto, y si fuera as, es importante documentar que se pudo haber hecho para evitar el problema que ahora tenemos.

Recomendamos documentar las Lecciones Aprendidas en cuanto sucedan, pues de otra manera corremos el riesgo de perder el valor de su oportunidad y de atactar los puntos importantes. Para que el equipo realmente lleve a cabo esta herramienta, recomendamos apoyarlos con una cultura que no castigue el cometer errores. Recomendamos que los problemas sean solucionados y compartidos para capitalizar la experiencia. Para su fcil acceso, se desarrolla una base de datos en la cual integramos las Lecciones Aprendidas. Premiar las mejores prcticas.

3.12.10 Resumen de pasos recomendados 3.12.10.1 Desarrollar

para desarrollar el Plan del Proyecto

14

un Plan del Proyecto preliminar Una de las formas de iniciar el desarrollo del Plan del Proyecto preliminar es utilizar el contenido que aqu incluimos en relacin con cada una de las reas y sus tcnicas y herramientas. Algunas organizaciones han desarrollado formatos y lineamientos para Planes de Proyecto que pueden guiar al equipo a travs del proceso. Normalmente comenzamos con el Charter del proyecto y la Declaracin del Alcance para permitir al involucrado un entendimiento claro del propsito y de los objetivos del proyecto. Luego se elabora el WBS, la lista de actividades y el programa. A estos documentos debern seguir los Estimados de Costos, una discusin de las reas importantes de Riesgo y cualquier decisin o puntos pendientes. Aunque el Plan debe mantenerse breve y fcil de leer y entender, debe ser lo suficientemente completo para que sirva como el documento gua para la ejecucin y el control del proyecto.

Partir de un listado de contenidos por incluir.

Revisar con el Patrocinador o el Cliente aclarando cualquier duda antes de invertir tiempo en desarrollar un Plan preliminar.

Preparar un Plan del Proyecto preliminar y documentar los detalles de soporte.

Nota:
El desarrollo del Plan del Proyecto tiene un componente secuencial y otro reiterativo dado que debemos seguir el paso a paso descrito para desarrollar herramientas de cada rea y actualizarlas en la medida que obtengamos la informacin al elaborar o ajustar las herramientas subsecuentes. las

3.12.10.2

Revisar el Plan con los expertos

e involucrados

principales

Organizar una reunin informal, con los involucrados clave.

El equipo del proyecto debe organizar una reunin informal para revisar el Plan del Proyecto preliminar con los involucrados principales y otras personas conocedoras para obtener retroalimentacin antes de presentarlo al Patrocinador y al Cliente. El equipo puede involucrarse a tal grado con los detalles del Plan del Proyecto que le resulte difcil el prever los problemas o las alternativas. Esto le permite a los involucrados la oportunidad de revisar y comentar sobre el Plan del Proyecto y modificar procedimientos administrativos antes de entregarlos. El Plan del Proyecto preliminar debe entonces ser actualizado tanto como sea necesario para incorporar la retroalimentacin til.
-1_

Revisar con el Patrocinador o el Cliente para responder y aclarar cualquier pregunta. Revisar el Plan del Proyecto preliminar y documentar los detalles de soporte.
-

;3.14 Cuestionario
NO.
3.14.1 -;-.14.2 3.14.3 3.14.4 3.14.5 3.14.6 3.14.7 3.14.8 3.14.9 3.14.10 3.14.11 3.14.12 3.14.13 3.14.14 3.14.15 3.14.16 3.14.17 3.14.18 3.14.19 3.14.20 3.14.21 3.14.22 3.14.23 3.14.24 3.14.25 3.14.26 3.14.27 3.14.28 3.14.29 3.14.30 3.14.31 3.14.32 3.14.33 3.14.34 3.14.35 3.14.36 3.14.37 3.14.38 3.14.39 3.14.40 Pregunta .Par a qu nos sirve el elaborar el Plan del Proyecto?

Seccin 3.3 3.3 3.4.1 3.4.2 3.4.2 3.4.3 3.4.9 3.4.10 3.4.12 3.4.14 3.5.2 3.5.2 3.5.2 3.6.1 3.6.1 3.7.3 3.7.4 3.7.5 3.7.8 3.8.12 3.8.10 3.8.13 3.8.15 3.9.1 3.9.2 3.9.3 3.9.6 3.9.7 3.9.8 3.9.9 3.10.1 3.10.1 3.10.4 3.11.1 3.11.2 3.11.3.4 3.11.3.3 3.11.4 3.12.1 3.12.3 3.12.4 3.12.8

Qu documentos incluye el Plan del Proyecto?

Cul es el objetivo de la Administracin del Alcance? Qu beneficios tiene el desarrollar la Declaracin del Alcance? Qu significa SMART y para qu lo usamos? Qu incluye la Declaracin del Alcance? Cundo es mayor la capacidad de recortar el tiempo para ahorrar dinero en nuestros orovectos? Qu es la Ingeniera de Valor y cundo la desarrollamos? Para qu nos sirve el WBS? Cul es la relacin entre el Charter, Declaracin del Alcance y WBS? Mencione tres responsabilidades clave del Patrocinador. Enumere tres responsabilidades clave del Gerente del Proyecto. Cules son las dos herramientas incluidas en la planeacin de Recursos Humanos?

Cul es el objetivo de la Administracin de la Comunicacin?

Mencione las cuatro herramientas para planear la Comunicacin. Para qu nos sirve el Programa del Proyecto? Describa la nivelacin de recursos. Cul es la relacin entre el WBS, CBS y SBS? Describa el "Fest Treck", Cul es la diferencia entre Estimado de Costos y Presupuesto Base?

En qu difieren los Imprevistos de las Contingencias?

Cul es la diferencia entre el Presupuesto Base yel Programa de Erogaciones?

Describa el objetivo de la Administracin de la Calidad. Qu significa "Grado de Calidad"? Quin o quines son responsables de la Calidad? Cul es la diferencia entre el Alcance del producto y el Alcance del proyecto?

Describa Precedentes (Benchmarking) Escala"".

en el contexto del Mtodo

Pare qu sirve la herramienta Diagrama Causa-Efecto con Usta de Verificacin?

Cul

es el objetivo de la Administracin del Riesgo?

Con qu herramientas contamos para planear el Riesgo? Cules son las cinco posibles respuestas a los Riesgos? Cul es el objetivo de la Adm inistracin de los Abastecimientos?

Qu factores debemos considerar al planear los Abastecimientos? Qu esquema de contratacin permite el mayor control y requiere una mayor administracin por parte del Cliente? Qu esquema de contratacin transfiere la mayor parte del Riesgo al proveedor general? Con qu herramienta contamos para planear los Abastecimientos y qu incluye?

Qu herramientas comprende la Administracin de la Integracin?

Cules son las posibles consecuencias del enfoque informal respecto a la Administracin de Cambios?

Describa el Sistema de Control de Cambios. Explique la herramienta Lecciones Aprendidas.

1 Fuente

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