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PROGRAMACION DE OBRAS

INTRODUCCIÓN

Dentro de lo que es la Programación de obras, disponemos de algunas herramientas que nos

permiten conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en relación a la

previsión inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico, financiero o de cualquier otro.

El análisis del ciclo de ejecución de un proyecto parte de graficar un parámetro de avance

acumulado en el tiempo, presentando un comportamiento tipo curva en S. Las curvas en S

encontradas están compuestas por cuatros datos que se encuentran relacionados (costos,

plazos, mano de obra y avance), que permiten determinar el momento adecuado para realizar

inversiones y la ejecución de estrategias de los procesos constructivos adecuados que puedan

cumplir los plazos sin generar pérdidas de tiempo ni de dinero de tal manera que así alcance los

tiempos estimados.
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1. LA CURVA S
Objetivos Generales:

Programar las obras de tal forma que se cumplan los plazos establecidos.

 Seguir una secuencia adecuada que no genere pérdidas de tiempo ni sobre costos

Objetivos Específicos:

 Generar la curva S en la programación del proyecto.

Establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto.

Detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas.

La Curva S es una representación gráfica del avance acumulado del proyecto en función del
tiempo y sirve para comparar el avance real con el avance esperado. El avance puede ser
expresado en porcentaje o en unidades (monetarias, HH, etc.)

Se le denomina Curva S debido a que la gráfica toma forma de S a medida que se va


representando los valores acumulados en el eje de tiempo.

La curva de la “S”, es la curva que muestra la línea base del desempeño esperado del
proyecto. Inicia sin gastos en el día inicial del proyecto, concluyendo con el 100% del gasto
en la fecha última del cronograma.

Recibe su nombre de la forma usual que toma la curva, dibujando una ¨S¨ en el gráfico. Esta
¨S¨ corresponde al comportamiento del gasto de los proyectos, el cual muestra una ligera
pendiente al inicio y al final, y una pendiente vertiginosa en las fases intermedias. (Ernest)
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La curva de avance o curva de la “S”, es la comparación del avance físico real vs el avance
físico planificado, en el período ya acumulado a la fecha

La curva “S” nos indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al
final de la actividad. Este hecho se debe a que, en el inicio del trabajo, se requiere tiempo
para familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente
motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.

Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes finales,
(entrega de productos al cliente, incorporación de comentarios del cliente y entrega del
producto final).

En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de compensar


los efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, es dónde se desarrollan
los productos, asociados a las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de
recursos, con la finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo.

Hoy, contamos con una variedad de herramientas informáticas que tienen rutinas para
calcular el pronóstico del porcentaje de completación física del trabajo, suponiendo que la
ejecución es una función lineal en el tiempo transcurrido y en cualquier momento dado.

La curva de avance o curva “S”, representa en un proyecto el avance real respecto al


planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su
forma: al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes,
mientras que estos costes acumulados decrecen hacia el final.

La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto


inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El
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objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas. Esta curva
indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de la actividad.
Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con
la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cuál se
desarrollará el proyecto. (Piqueras)

¿Qué es la Curva S?

La curva S es una representación gráfica de recursos, costos, avance u otras cantidades


acumuladas en el tiempo. Debe su nombre a que tiene una forma parecida a la letra S,
aplanada al inicio y término, y empinado en el medio. Esto es un comportamiento típico en
la mayoría de los proyectos complejos. Tienen un inicio lento, luego aceleran debido a que se
realiza la mayoría del trabajo y al final nuevamente se reduce.

LA CURVA DE AVANCE O CURVA “S”

Dentro de lo que es la gestión de obras, disponemos de algunas herramientas que nos


permiten conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en relación a la
previsión inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico, financiero o de cualquier otro.

Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y, por lo tanto, aplicar las
correcciones necesarias, es la curva de avance o curva “S”. Esta curva, representa en un
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proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La


curva recibe el nombre de “S” por su forma. Normalmente, al principio del proyecto hay una
tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que estos costes acumulados decrecen
hacia el final. La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el
presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas
versiones. El objetivo es como se ha dicho antes, detectar las desviaciones existentes y tomar
medidas para corregirlas. (Cosma)

La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del proyecto,
ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del gasto es lo que
debería ser. Por otro lado, es la base para aplicar la metodología de gestión de valor ganado,
para determinar atrasos o adelantos en el cronograma y en el presupuesto, además de poder
determinar tendencias y pronósticos de terminación en tiempo y costo.

Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fácil visualización que del
avance del proyecto se tiene, de modo que tanto para el responsable del proyecto, como
para el superior al que hay que informar periódicamente o para nuestro cliente como
gestores o jefes de obra, resulta muy sencillo y claro saber cuál es la situación o estado actual
del proyecto u obra.

La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el proyecto se beneficia al


tener información de fácil acceso que sirve para lograr una visión de conjunto del uso de los
recursos y que, al realizarlo, éste cumpla con los requerimientos, las normas y las políticas
establecidas tanto por la organización como por el financiador del proyecto. Además de esto,
la curva permite mantener un nivel de confianza y seguridad en el proceso de ejecución y
seguimiento del proyecto.

Para desarrollar la curva de recursos es necesario que se definan las entradas que
proporcionarán la información requerida y que será procesada mediante las herramientas y
técnicas pertinentes para obtener la matriz que más tarde emplearemos para realizar la
gráfica.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener en


cuenta lo siguiente:

Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos, restricciones,


etc.

Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación.

Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se consumen recursos
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y por cuáles no).


Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.

La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los siguientes:

• Nombre del proyecto

• Código del proyecto

• Fecha inicial del proyecto

• Fecha final del proyecto

Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la ejecución de
los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan – usualmente un mes)

Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de
acuerdo al plan)

Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los recursos ejercidos
en las actividades de ese período)

Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de
acuerdo al gasto ejecutado)

Podemos elaborar nuestra curva de avance usando la hoja de cálculo EXCEL, aunque algún
otro programa de gestión de obras como Arquímedes o Presto creo que también tienen la
opción de generar estas gráficas. (Ortiz, 2010)

CONSTRUCCIÓN DE LA CURVA “S”

• La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt.

• El porcentaje de ejecución físico, se puede expresar en función del:

• Tiempo de ejecución de las actividades

• Coste

• Horas-hombres

• Cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificación del proyecto.

• La herramienta gráfica que mejor nos puede ayudar a dar seguimiento, controlar y por lo
tanto, evaluar el desempeño para así aplicar las correcciones necesarias, es la curva de
avance o curva “S”.

• Esta curva representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en una fecha
de corte determinada, que puede ser la actual o una pasada.

• La curva recibe el nombre de “S” por su forma, precisamente de dicha letra.


Normalmente, al inicio del proyecto hay una tendencia de costos bajos que van siendo
acumulados y crecen conforme se ejecuta el proyecto, al final estos costos decrecen.
• La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma y del presupuesto inicial
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aprobados. Posteriormente se deberá actualizar conforme el proyecto avanza y se


efectúan cambios según se requiera en el mismo

• La curva “S” es una herramienta gráfica de uso muy extendido y de gran simplicidad para
el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo
definida si lo que se ejecuta de gasto directo o su equivalente en recursos es lo que se
planificó.

• Es igualmente la base para aplicar la metodología del sistema de gestión del valor ganado,
utilizada -como se ve en este curso- para determinar atrasos o adelantos en el
cronograma y en el presupuesto, pudiendo determinar tendencias y pronósticos de
conclusión del proyecto en tiempo y costo.

• Esta grafica tiene la ventaja, por su naturaleza, de dar fácil visualización del avance del
proyecto, a modo que, tanto para el director del proyecto, como para su patrocinador,
para nuestro cliente u otro interesado de alto nivel, resulta muy sencillo y claro saber
cuál es el estado actual del proyecto.

• Esto hace que el proyecto se beneficie de tener información de fácil acceso, que es
utilizada para lograr una visión integral del uso de los recursos y que, al realizarse se esté
cumpliendo con los requerimientos, las normas y las políticas organizacionales, y si fuera
el caso, por ser externo a la organización, del patrocinador del mismo. Además de esto,
la curva facilita mantener un nivel de confianza y seguridad en la ejecución y seguimiento
del proyecto.

• Para construir la curva de recursos se deben definir las entradas que darán la información
requerida y que será procesada mediante las herramientas y técnicas de Dirección de
Proyectos para obtener una matriz que más tarde se empleará para realizar la gráfica.

ESTIMACIÓN DEL COSTO DE CADA TAREA


Costos Directos

Costo de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de recurso programado,
por su tarifa horaria.

Costo de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el proyecto por


el precio unitario.

Costo de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles, vehículos,


elementos fungibles.
Costos Indirectos

Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del período desde que se realicen
los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan de pagos y cobros.

Gastos administrativos.

DATOS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS

• Necesidades de recursos:
Descripción de los recursos (personas, equipamiento y materiales) y sus cantidades
necesarios para cada elemento de la EDP. Se obtienen por la incorporación de personas o por
el aprovisionamiento.
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• Tarifas de los recursos.

• Estimación de la duración de las actividades.

• Información histórica.

 Herramientas y Técnicas

• Estimación por analogías:

Se utiliza el coste real de proyectos anteriores como base para el cálculo del presupuesto del
proyecto.

• Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto (parámetros) en un


modelo matemático para predecir los costes.

• Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas y se acumulan
progresivamente.

Presupuesto:

Es un importe por fases temporales que se usará para medir y controlar el desarrollo de los
costes del proyecto (Base de Costes).

• Se realiza sumando los costes estimados por período.

• Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva de la “S”).

• Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los diferentes
aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.

• Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.

• Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los costes
totales

• La información es más sencilla de recabar.

• Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relación coste avance sea
más real.

• En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de inversiones que


distorsionan las curvas y su posterior análisis.

• Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como un


porcentaje sobre los costes directos.

Elaboración de la Curva S

Para poder elaborar la curva S, primero se debe producir el programa. Este debe ser
desarrollado considerando buenas prácticas de programación.
Además, el programa debe contar con cantidades cargadas en sus actividades (HH, costos,
etc.), dependiendo de qué información se quiera mostrar.

Es importante considerar cantidades apropiadas para la escala de tiempo de cada actividad;


por ejemplo: en un proyecto de construcción se decide utilizar la unidad costo en las
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actividades. Dentro de los suministros existen elementos de gran costo que ganan su avance
al momento de la llegada. Por otra parte, esos mismos suministros toman meses en ser
instalados, por lo que ganan avance a una menor tasa. Se debe establecer un consumo lineal
de los costos y/o recursos cargados, para generar una curva S apropiada.

En algunos casos se utiliza la curva S con fechas tempranas y tardías. La forma de esta curva
S es referida comúnmente como la “banana”, debido a que en el inicio y término ambas
curvas se intersectan y en medio se genera un espacio. El espacio entre ambas curvas
representa el rango de posibilidades esperado para el desempeño del proyecto. Se debe
tener especial cuidado cuando la curva temprana o la real estén muy cerca de la curva tardía.

REQUISITOS PREVIOS

• Tener documentada y clara la visión de proyecto, su justificación, sus supuestos, sus


restricciones, sus riesgos, etc.

• Haber definido el alcance, su descripción, detalles y criterios de aceptación.

• Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se consumen
recursos y por cuáles no).

• Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.

• Básicamente tener un acta de proyecto, y en lo posible un enunciado del alcance bien


definido y completo.

• La línea que describe su trayectoria está compuesta por diferentes formas de curva a lo
largo del tiempo.

• Referido a gráficas de proyectos, en el eje horizontal se suele situar el tiempo y en el


vertical cualquier valor acumulado y que habitualmente se refiere al coste o trabajo
(horas de recursos).

• Menos frecuente es referirlo a días de duración de tareas o incluso unidades físicas


producidas. También es interesante reemplazar los días completados o el trabajo
completado por el porcentaje completado de la duración y el porcentaje completado del
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trabajo respectivamente. Es especialmente útil incluir en el mismo gráfico el plan actual


junto a un plan previsto o línea de base para ver desviaciones.

• Los requisitos para tener una gráfica–curva S del Coste acumulado de la programación,
como es lógico, es haber valorado económicamente el proyecto a nivel de tareas, o
también puede ser a un nivel superior de esquema como tareas de resumen o cabeceras.

• Este valor en Ms Project se puede introducir en el campo Costo fijo si queremos dar una
cifra a partida alzada para la tarea o cabecera, siendo su reparto habitualmente lineal
(prorrateado) en su duración, aunque también puede repercutirse al Inicio o al Fin de la
tarea o cabecera (campo Prorrateo del costo fijo). Si además, o en lugar de, se están
asignando Recursos a las tareas o cabeceras, es posible incluir la Tasa o precio/h de cada
recurso, con lo que Project calculará el Costo (o costo total) de la tarea de la siguiente
forma:

Costo total (de la tarea) = Costo fijo (de la tarea) + sumatorio por cada recurso asignado a la
tarea: [(Trabajo recurso x Tasa recurso) + Costo por uso del recurso]

¿PARA QUE SE USA?

 Permite comparar el avance real vs el avance planificado, con el propósito de establecer


las desviaciones del proyecto y tomar acciones correctivas.

 Es el punto de partida de la técnica de valor ganado.

¿CÓMO SE CREA?

 La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto


inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones.
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 En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se coloca
el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar dependerá de la duración del proyecto.

 Lo que se grafica son los recursos financieros el presupuestados acumulados en cada


período, lo que va dibujando el comportamiento del consumo del presupuesto.

COMO CREAR LA CURVA S EN MS PROYECT

Una curva S se puede hacer manualmente, a través del Excel o exportando los datos desde el
Ms Project y/o Primavera al Excel.
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En este caso te voy a explicar el último método, que es el más integral y es que se aplica
cuando uno recién inicia la gestión de un proyecto o cuando ya tienes la programación en
Project o Primavera P6 definida y aprobada.

Para generar esa curva s vamos a suponer lo siguiente:

• Tienes el cronograma en ms Project.

• Tienes el calendario definido para el proyecto.

• Has realizado la asignación de los recursos u horas hombre por actividad.

• Has definido restricciones, relaciones de precedencia, etc.

• La frecuencia de los reportes de avance será semanal.

• Has definido el inicio de la semana.

• Otros menores.

Te explico el procedimiento resumido en palabras sencillas:

Abre el archivo en ms Project.

Ve a la opción VISTAS (clic) / Diagrama de Gantt (clic).

La vista anteriormente es la general (la que siempre aparece). Ahora selecciona. USO DE
TAREAS.

Forma 01:
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Forma 02:

Forma 03:

Si no te aparece la vista de USO DE TAREAS FÁCILMENTE, la buscas en más vistas.


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Dentro de la vista USO DE TAREAS, configuras la escala (el zoom) a mes / semana, si ese es tu
periodo definido.

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Luego configuras los datos a mostrar dentro de la vista USO DE TAREAS, haciendo clic derecho
en las opciones que salen por defecto, VE LA IMAGEN (la posición del mouse). Y solamente
dejas el Chuck a la opción TRABAJO ACUMULADO.

Esas horas hombre acumuladas tienes que llevarlas a porcentajes haciendo uso del Excel,
para ello solo seleccionas todos los datos, das control C (Ms Project) y Control V ya en la hoja
de cálculo (Ms Excel).

Luego trabajas esos datos en el Excel (ahí termino el aporte de Ms Project, POR AHORA)
haciendo lo siguiente:

Los datos están como texto por la “h” que se copió del ms Project, elimina esa letra
manualmente o a través de la formula reemplazar.

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Agregas una fila que diga Curva S y divides todos los valores entre el ultimo valor (total de
horas hombre).

Expresas esos valores en % y utilizando un gráfico de línea muestras la Curva S.

Agregas las fechas para que se visualice correctamente.

Te muestro el resultado final.

¿QUÉ REPRESENTA LA CURVA S?

La curva de avance o curva S, representa en un proyecto el avance real respecto al planificado


en un período acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su forma: al
principio del proyecto hay una tendencia de costos acumulados crecientes, mientras que
estos costos acumulados decrecen hacia el final.

La primera versión de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto


inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones. El
objetivo es detectar las desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas.

Esta curva indica qué porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de
la actividad. Este hecho se debe a que, en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para
familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional
sobre el cual se desarrollará el proyecto.

MÉTODO SISTEMÁTICO PARA ANALIZAR LA CURVA DE AVANCE S

Una de las herramientas más utilizadas por los controladores de proyectos es la curva S.
Permite registrar el avance de una manera visual, que es fácil de entender, ya que,
gráficamente despliega lo que ha ocurrido en el tiempo. En este artículo te explicaremos un

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método sistemático para analizar la curva de avance S, con lo que podrás identificar posibles
impactos en tu proyecto.

Análisis de la Curva S

Luego de elaborar la curva S se debe establecer como línea base de medición. La comparación
del avance con la curva planificada ayudará a determinar si el proyecto será terminado en los
plazos y con los recursos establecidos.

Comparación 1: Datos Reales

Una de las formas de analizar la curva S es simplemente ingresar los datos reales. De esta
forma se puede hacer una rápida comparación del desempeño del avance del proyecto. En
la siguiente imagen se hace una comparación simple entre la curva S temprana (azul) y la real,
(verde) se observa una pequeña diferencia entre ambas. La curva real está bajo la
programada, lo que indica que el proyecto presenta un retraso.

En la siguiente figura, se muestra una comparación de la curva S real, versus las curvas
temprana y tardía. La curva real (verde) está entre las curvas temprana y tardía, lo que indica
que el proyecto está dentro de lo esperado. Si la curva real estuviera por sobre la curva azul
(temprana), indicaría que está adelantado respecto a lo planificado. Por el contrario, si
estuviera bajo la curva roja (tardía), el proyecto estaría retrasado.

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Comparación 2: Valor Ganado

Otra manera de evaluar la curva S, es mediante las métricas del valor ganado. No se
ahondaremos en este tópico ya que fue tratado en otro artículo.

LA GRÁFICA DE LA CURVA DE AVANCE

Debe incluir entre sus elementos, al menos, los siguientes:

• Nombre del proyecto.

• Código del proyecto.

• Fecha inicial del proyecto.

• Fecha final del proyecto

• Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la ejecución
de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan normalmente un mes).

• Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto de
acuerdo al plan).

• Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los recursos
ejercidos en las actividades de ese período -un dato que usualmente da el área de
finanzas).

• Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como gasto
de acuerdo al gasto ejecutado).

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EJEMPLO

Supongamos un proyecto con las siguientes tareas y recursos asignados que se muestra en la
vista Diagrama de Gantt.

Las Tasas de los recursos, mostradas en la vista Hoja de recursos es la siguiente

Los costes generados por los recursos según la vista Uso de recursos son como sigue:

Los Costos fijos introducidos y los Costos totales (Fijo + Recursos) se han insertado en la tabla
de la vista Diagrama de Gantt y queda como sigue:

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N.- Para ver la tarea Resumen del proyecto en la fila superior marcamos Mostrar tarea
resumen del proyecto en Menú/ Herramientas/ Opciones… ficha Vista.

Creamos un Plan previsto o línea de base copia de la programación actual antes de empezar
a ejecutar el proyecto en Menú/ Herramientas/ Seguimiento/ Establecer línea de base.

Supongamos que hace un mes que empezó a ejecutarse el proyecto y la tarea Diseño
comenzó en plazo pero duró una semana más, según muestran las dos fechas reales que
aparecen en la tabla de Seguimiento, por lo que el proyecto actualmente se ha retrasado una
semana respecto al plan previsto (barras rayadas)

Desde la Vista Uso de tareas seleccionamos los campos Costo y Costo previsto con el botón
derecho del ratón encima de la zona amarilla de fase temporal. Utilizamos la opción Estilos
de detalle para mostrar el Costo previsto, eliminando el resto de campos innecesarios para
el diagrama. A continuación, ampliamos o reducimos con el zoom la escala de tiempos, es
decir los períodos que nos interesen, en este caso semanas y copiamos a Excel los valores de
las dos primeras filas que se corresponden con el Costo actual y previsto del proyecto
seleccionando las celdas con el ratón y Ctr+C.

Pegamos en Excel y calculamos con fórmulas los valores acumulados por semanas.
Finalmente definimos un gráfico de líneas con las Curvas S del Coste acumulado previsto y
actual por semanas como se muestra a continuación, y esto es todo.

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2. METODOS CONVENCIONALES DE PROGRAMACION Y


CONTROL: GRAFICAS DE BARRAS O GANTT Y DIAGRAMA
DE BARRAS
Diagrama de GANTT

Es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar,
permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un
proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario
general del proyecto y la fecha de finalización prevista.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX, el diagrama se muestra en
un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo
concretas.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma: por ejemplo, el
inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representada
con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquéllas cuyo desarrollo transcurre de
forma paralela en el tiempo. Además, se pueden asignar a cada actividad los recursos que
ésta necesita, con el fin de controlar los costes y personal requeridos.

Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e,
incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo
de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido
temporalmente.

En ocasiones, sin embargo, se emplea para fragmentar proyectos grandes y complejos en


diferentes partes compuestas de tareas más pequeñas organizadas en el tiempo.

Para la gestión de proyectos, se ha desvelado como un método muy eficaz. Se trata de una
forma visual de transmitir las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su
temporalización. Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por
eso, está especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes
etapas de un proyecto a las personas involucradas de la forma más clara posible. Demasiada
complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría abrumada.

El primer paso para construir un diagrama de Gantt pasa por listar todas las actividades que
puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una relación bastante
larga. Definiremos tiempos realistas para la realización de cada tarea, prioridades y orden de
consecución. Agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo
la gráfica.

El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible, debe transmitir lo más
importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas deben quedarse
con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso. Si se
desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que
ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del
progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para
calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.

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Finalmente, cabe decir que, por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste, se emplea con
mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

3. PROGRAMACION CPM
ANTECEDENTES

Si tuviésemos que hablar de la historia de la planificación y control de las obras, deberíamos


referirnos a la primera de las construcciones realizadas por el hombre y perdida en el origen
de nuestra especie. Construcciones como las pirámides de Egipto no pudieron construirse sin
un plan previo y una compleja organización de recursos. Sin embargo, si queremos utilizar las
actuales técnicas de planificación, podríamos reducir significativamente nuestra historia y
remontarnos apenas medio siglo en Estados Unidos, cuando tanto desde el ámbito militar
como desde el civil, de forma independiente, se sentaron las bases de la técnicas basadas en
el método del camino crítico (Critical Path Method, CPM) y en el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique). La planificación y programación de proyectos complejos,
sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial
atención al final de la Segunda Guerra Mundial, donde el diagrama de barras de Henry
Gantt era la única herramienta de planificación de la que se disponía, que fue un método
innovador en su momento, pero muy limitado. Gannt publicó en 1916 “Work, Wages, and
Profits“, un texto donde discutía estos aspectos de planificación y otros relacionados con la
productividad. De todos modos, para ser más exactos, Gantt no fue el pionero en el uso de
esta herramienta. Otros autores como Joseph Priestley en 1765 o William Playfair en 1786,
ya había sugerido ideas precursoras, que el ingeniero Karol Adamiecki desarrolló en 1896 en
lo que él llamó como “Harmonograma”. También deberíamos destacar aquí los primeros
intentos desarrollados, entre 1955 y 1957 por la “Imperial Chemical Industries” y el “Central
Electricity Generating Board”, en el Reino Unido, donde se desarrolló una técnica capaz de
identificar la secuencia de estados más larga e irreductible para la ejecución de un trabajo,
en línea con lo que después se llamaría CPM (Crítical Path Method). Estas empresas
consiguieron ahorros de tiempo en torno al 40%, pero debido a que no se publicaron estas
innovaciones, cayeron en la oscuridad, de la cual se despertó con los avances que se
desarrollaron al otro lado del océano.

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Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, con el tiempo, ambas
técnicas se han fusionado, de modo que hoy día se habla de estos procedimientos como
PERT/CPM. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere
que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados. Ambos métodos aportaron los elementos
necesarios para conformar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los
tiempos de ejecución y los costes de operación, para ejecutar un proyecto en el menor
tiempo y coste posible. PERT/CPM se basan en diagramas de redes capaces de identificar las
interrelaciones entre las tareas y establecen el momento adecuado para su realización.
Además, permiten preparar el calendario del proyecto y determinar los caminos críticos. El
camino crítico es, en esencia, la ruta que representa el cuello de botella de un proyecto. La
reducción del plazo total de ejecución será sólo posible si se encuentra la forma de abreviar
las actividades situadas en dicho camino, pues el tiempo necesario para ejecutar las
actividades no críticas no incide en la duración total del proyecto. La principal diferencia entre
PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. En posts anteriores
hemos explicado mediante sendos vídeos las macánicas de cálculo de los diagramas de
flechas y del propio PERT.
El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En aquellos momentos,
la compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba buscando cómo utilizar una de los
primeros ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores de DuPont se dieron cuenta
que planificar, estimar y programar parecía ser el mejor uso que la empresa podría darle a
este ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de la Engineering Services Division
de Du Pont, que junto con el matemático James E. Kelley, Jr, que trabajaba en Remington
Rand, consiguieron poner a punto el método, con el objetivo de controlar el mantenimiento
de los proyectos de plantas químicas de DuPont. A mediados de 1957, esta empresa estaba
interesada en ampliar cerca de 300 fábricas, lo cual implicaba un gran número de actividades
(por lo menos unas 30000) lo cual no se podía abordar con los diagramas de Gantt. El objetivo
era controlar y optimizar los costos de operación de las actividades de un proyecto. En este
método, cada una de las tareas tenía una duración exacta, conocida de antemano.

Método CPM para determinar la Ruta Crítica de un Proyecto

GESTIÓN DE PROYECTOS

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PROGRAMACION DE OBRAS

En términos básicos, como ya vimos en este Artículo, la red lógica de un proyecto es un


diagrama de flujo en el que se presentan las actividades y la dependencia entre ellas, a través
de los conceptos de Evento y Actividad.

Para realizar el análisis de la Red Lógica, con miras a la Determinación de la Ruta Crítica de un
Proyecto, es necesario:

 Dibujar la Red, indicando precedencias entre tareas o actividades así como la duración de
cada actividad.

 Totalizar las duraciones a través de las distintas rutas posibles para así establecer
la holgura de las actividades y, con ellas, la Ruta Crítica del Proyecto.

Para crear o dibujar la Red Lógica hay una serie conceptos y de reglas que deben ser seguidas
de forma estricta para lograr una mejor comprensión del diagrama y lograr un análisis válido:

Actividad y Evento

Las Actividades son precisamente cada una de las tareas que deben realizarse para lograr la
ejecución total del Proyecto. Por ejemplo, en el caso de una obra de Ingeniería Civil, la
colocación de bloques para paredes sería una Actividad.

Para los efectos del dibujo de la red lógica, la Actividad se representará como una flecha, de
forma tal de indicar la precedencia entre actividades. Esta flecha representando a la
Actividad podrá ser de forma recta, curva o con cambios de dirección:

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Toda Actividad requiere de tiempo y recursos para su ejecución.


Se destaca además que, en la representación de la actividad por medio de una flecha, la
longitud de ésta no indica ni la duración ni la importancia de dicha actividad.

Con un Evento se representará el punto en el tiempo en el que se inicia (o termina) una


actividad, representándose como un número encerrado por un círculo.

De esta forma, la representación de una actividad debe realizarse siempre entre dos eventos:

Así, con relación a la figura anterior, podremos describir a la actividad por su título, es
decir Actividad “A” o a través de sus Eventos o Nodos Inicial y Final, es decir: 1-2

Reglas Básicas en la Creación de la Red Lógica


1. Para numerar los Eventos en una Red Lógica, se debe iniciar la numeración de arriba hacia
abajo y de izquierda a derecha, procurando que, en cada una de las actividades, el Evento
final tenga un número mayor que el Evento Inicial.

2. Cuando el Evento Inicial de una actividad es también el Evento Final de una o más
actividades, estas últimas deben haberse completado antes de que la actividad que se inicia
en dicho evento comience.

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3. Cada Actividad debe tener distintos Eventos Iniciales y Finales.

En el caso de esta tercera regla, cuando dos tareas tienen las mismas tareas inicial y final, se
suele recurrir, como en el caso de la figura anterior, al uso de Tareas Ficticias, cuya
característica principal es que tienen duración nula, de forma tal de no afectar la
programación.

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4 A excepción del último, cada Evento en la Red debe tener una Actividad saliente, de forma
tal que no se presenten “rutas ciegas” en la Red Lógica que pudieran afectar el análisis.

¿Qué necesito para Crear la Red Lógica y Determinar la Ruta Crítica de un Proyecto?

Conocidas algunas de las reglas básicas es necesario establecer, para Dibujar la Red
Lógica, cuáles son las actividades que conforman al Proyecto, estableciendo sus
precedencias y sus duraciones.

Por ejemplo, en la siguiente figura se presenta la Red lógica de un proyecto cualquiera, en la


que, debajo de la denominación de cada Actividad (A, B, C, etc.) se ha colocado su duración
en unidades de tiempo (días, semanas, meses, etc):

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A partir de esta red lógica veremos cómo se realiza el “Análisis Aritmético” de las duraciones
a fin de determinar la Duración Total del Proyecto, Las Holguras de las Actividades y, por
supuesto, La Ruta Crítica respectiva.

Análisis de la Red Lógica

El procedimiento más común consiste en realizar la determinación de las Iniciaciones Más


Tempranas de cada Actividad para lo cual:

 Se realiza, empezando desde el Evento 1 y hasta el Evento Final, la acumulación de las


duraciones al final de cada actividad. Normalmente se coloca directamente en el diagrama
el valor obtenido, en la parte Superior Izquierda del Evento respectivo.

Esta totalización debe ser realizada de forma aislada para cada ruta posible en la Red Lógica.

 En aquellos eventos en los que converjan más de una actividad, se seleccionará la mayor
duración acumulada.

Para Nuestra Red, tendríamos las siguientes Iniciaciones Más Tempranas (enmarcadas en
cuadrados):

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Como vemos la Duración del Proyecto será de 15 unidades de tiempo.

El siguiente paso es determinar las Iniciaciones Más Tardías, lo cual es el proceso realizado
previamente pero en forma inversa, es decir, desde el Último Evento hasta el Primero. Para
ello hay que tomar en cuenta lo siguiente:

 Se toma, como valor de partida, el valor calculado en la etapa anterior para el Último
Evento del Proyecto (15 en nuestro ejemplo). A partir de este valor se inicia la sustracción
de las duraciones de Actividades convergentes a él. Los resultados se colocan en el Evento
Anterior, en su esquina superior derecha.

 En aquellos eventos en los que convergen más de una actividad, se seleccionará el menor
valor de duración de entre las distintas rutas existentes.

Ahora, complementamos la red de ejemplo, presentando en triángulos, Las Iniciaciones Más


Tardías:

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Determinación de la Ruta Crítica de un Proyecto

Si comparamos, en cada evento de la figura anterior, el Valor de las Iniciaciones Más Tempranas
y las Iniciaciones Más Tardías, veremos que se suceden dos situaciones:

 Ambos valores son diferentes (siendo mayor, por supuesto, el de la iniciación más tardía).

Los Valores son Iguales.

Estas condiciones son las que establecerán la fluctuación (u holgura) de cada Actividad,
siendo ésta la diferencia entre la iniciación Más Tardía y la Iniciación Más Temprana.

Por ejemplo, la Actividad 2-4 tendrá una holgura de 9-7=2 unidades de tiempo, implicando
ésto que ella debe iniciarse después de que hayan transcurrido 4 unidades de tiempo, pero al
ser su duración de 3, la actividad podría ser completada en 4+3=7 unidades de tiempo. Al existir
la holgura de 2 en esta actividad, ésta podrá terminarse 2 unidades de tiempo después (es decir
transcurridas 9 unidades) sin afectar la duración total del proyecto.

Ahora, en el caso de Actividades como la 3-5, vemos que la diferencia es igual a cero, es decir
no existe holgura en ellas y, por lo tanto, cualquier retraso en su ejecución generará alteración
a la duración del Proyecto.

De esta forma, si te preguntas aún cuál es la Ruta Crítica de un Proyecto, te decimos:


La Ruta Crítica de un Proyecto quedará definida por las Actividades cuya Holgura sea Nula.
Denominándose así a éstas como Actividades Críticas.

En nuestro Ejemplo, podremos entonces establecer que la Ruta Crítica del Proyecto la definen
las Actividades:

1-2 → 2-3 → 3-5 → 5-7

¿Fácil verdad? Como ves es sólo aritmética y, gracias al planteamiento sobre el dibujo de la
Red Lógica, es posible identificar de forma sencilla la Ruta Crítica de un Proyecto.

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4. PROGRAMACIÓN PERT
Se trata de una técnica aplicada importantes proyectos de nuestra historia contemporánea.
La Armada de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en 1958 para la planificación
del proyecto Polaris, un misil balístico basado en submarinos, construido con armas nucleares
durante la Guerra Fría. Se dice que gracias a la lógica de PERT, se adelantó dos años la fecha
de terminación de su construcción. Toda una ventaja si tratamos un contexto bélico. El
programa Apolo, por ejemplo, también fue programado siguiendo el método PERT.

En la actualidad, PERT se emplea tanto en proyecto gubernamentales como relativos a la


industria. De hecho, algunos gobiernos, como el estadounidense o instituciones públicas
como la NASA, exigen a las compañías privadas un trabajo basado en la lógica de PERT

¿QUÉ ES EL DIAGRAMA DE PERT?

Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de las


actividades de un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para empezar la
siguiente, situaremos a continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se puede realizar
antes si depende de que termine otra que está planificada más tarde. De esta manera, más
sencilla, explicamos qué es el Diagrama de PERT y cómo usar PERT en el proceso de
planificación de tu trabajo.

En el mundo de la gestión y dirección de proyectos, la técnica de PERT es muy popular y se


aplica para conocer las rutas de trabajo óptimas. Por ejemplo, si para realizar la tarea C se
necesita el entregable de la actividad A, PERT nos avisará de que debemos terminar A antes
de que pongamos en marcha C. Pura lógica que a priori no debe tener mayor complicación.
Sin embargo, la cosa se complica cuando la ejecución de una sola actividad afecta a
numerosas actividades.
Las siglas del Diagrama de PERT significan Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, y
se puede aplicar en todo el proyecto o únicamente en determinadas fases de la planificación
críticas.

PERT suele utilizarse junto a técnicas CPM (Critical Path Method), para detectar esos ‘cuellos
de botella’ que pueden poner en peligro el proyecto al completo. Con PERT y CPM sabremos
el camino crítico de nuestros proyectos y realizaremos un mejor control de calidad de los
resultados del mismo.

Así pues, este concepto está ligado directamente con la fecha de fin del proyecto. Para que
este se realice dentro de plazo, lo primero que se debe desarrollar es la ruta crítica. Por ello,
se hace de imprescindible identificar el camino crítico durante la etapa de planificación, a
través de otra técnica muy similar al

método PERT, hablamos del CPM (Critical Path Method).

Gracias a las dependencias entre actividades extraídas, obtendremos el flujo de trabajo más
óptimo. Sólo así podremos evitar un retraso que paralice nuestro proyecto. Las actividades
que no se relacionen con la ruta crítica, tienen una mayor holgura por lo que pueden ser
susceptibles de modificaciones posteriores sin que afecte a la fecha final del proyecto

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¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE PERT?

El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo pasado. Sus
funcionalidades son múltiples, ya que entre las más destacadas, la técnica de PERT nos ayuda
a saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la fecha mínima en la que terminaremos
nuestro trabajo. Esto nos permite establecer una comunicación más efectiva con el dueño
del proyecto o cliente

Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales.

— Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que


componen las actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.

— Su característica fundamental es la duración de las actividades

— Busca cumplir con fechas de entrega específicas

— Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones
pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se
comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener
automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.

Además, todo ello puede estar representado en un diagrama de Gantt, tal y como lo hace la
aplicación Sinnaps.

PERT también sirve para muchas más cosas. Recopilamos una serie de ventajas y desventajas
del Diagrama de PERT.

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Ventajas:

Organizar actividades.

Calcular rutas de trabajo optimizadas.

Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.

 Planificaciones más efectivas y realistas.

 Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás tareas.

 Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de trabajo.

Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.

Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.

 Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.

Desventajas

 No fomenta la planificación flexible. Es complicado re-planificar si aplicas técnicas de


PERT en la gestión de proyectos. Afortunadamente, existen aplicaciones como Sinnaps
que superan este límite para adaptar los métodos PERT y CPM al mundo tan versátil en
el que vivimos hoy.

 No disponemos de datos suficientes al crear el diagrama de PERT online. Cuando


realizamos la primera planificación o estimación del proyecto, aún no tenemos una
información exhaustiva y completa del mismo. ¿Cómo saber la estimación exacta de
costes o plazos? De ahí, que tengamos la necesidad de re-planificar y nos lleve a la
primera barrera de PERT: su estatismo.

 Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de un
proyecto medio. Las rutas de trabajo suelen contener varias actividades, con varias
dependencias entre sí. Debemos tener en cuenta diferentes y múltiples nexos

 Único parámetro es el factor tiempo. Si falla algún dato sobre duraciones de actividades,
cambios de fechas, plazos u otra variación en la gestión de recursos, toda la red PERT se
vendría abajo. De ahí, la importancia de usar apps que tengan en cuenta estas
desventajas del Diagrama de PERT, y que permitan planificaciones flexibles, como es el
caso de Sinnaps.

 No es un método ágil. Por todo lo que hemos mencionado anteriormente, la técnica de


PERT es predictiva pero no es ágil. No permite una revaluación constante de la
planificación, alejándose así de una gestión realista. Sí predice lo que sucederá en
proyectos con un nivel de incertidumbre no muy elevado

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PROGRAMA PARA HACER DIAGRAMA DE PERT

Sectores como la Construcción o en la gestión de procesos industriales, son perfectos para


usar PERT en su gestión. Sin embargo, sería imposible aplicar únicamente la técnica de PERT
en el mundo del desarrollo del software. Sólo sería posible usar PERT y CPM en este contexto,
gracias a herramientas de gestión de proyectos como Sinnaps.

Esta herramienta de planificación y gestión evalúa el impacto de los cambios durante la


ejecución del proyecto, usando precisamente PERT. ¿Cómo? A través de las simulaciones de
proyecto, las cuales pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo
planificado, se comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos
obtener automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.

Bibliografía

Cosma, A. (s.f.). Wordpress. Obtenido de Andres Cosma:


https://andrecosma.wordpress.com/2015/01/02/la-curva-de-avance-o-curva-s/
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