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EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIN EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA

Csar Alveiro Montoya Universidad de Antioquia Escuela Interamericana de Bibliotecologa Calle 67 No !" # $%& Bloque $' () "$" Ciudad Universitaria Medelln # Colombia
Visin de Futuro Ao 8, Volumen N15, N 2 Julio - Diciembre 2 11

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RESUMEN

Este documento ,ace una re)le-i.n )rente al com/onente que le brinda la ,erramienta del 0B1C2 Balanced 1corecard3 a los /rocesos de gesti.n administrativa3 en tal sentido que se a/orte a las organi4aciones de ,oy se constituyan en instituciones altamente com/etitivas 5e igual manera3 se /resenta el a/orte /resentado /or 6a/lan y Norton /ara la evaluaci.n de la gesti.n organi4acional como nueva ,erramienta /ara el cum/limiento de los ob7etivos /ro/uestos en la organi4aci.n 5el mismo modo3 se ,ace un desarrollo de las cuatro /ers/ectivas del B1C en el cual se busca identi)icar el a/orte que cada una de stas a/orta al cum/limiento misional y com/etitivo de la organi4aci.n

PALABRAS CLAVE: Balanced 1corecard8 9esti.n Administrativa8 Com/etitividad

INTRODUCCION :a com/etitividad es un tema que en la actualidad se escuc,a en cualquier ti/o de organi4aci.n3 lo cual ,a llevado a que di)erentes actores de la economa tengan que desarrollar /rocesos de cambio continuos que tienen como ob7etivo la reali4aci.n de a7ustes

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en los /rocesos de la gesti.n administrativa A,ora bien3 es /reciso que toda organi4aci.n tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir3 /ues ste ser; /arte de la base del desarrollo de la organi4aci.n <oy en da /uede ,ablarse de diversos ti/os de direccionamiento administrativos3 entre ellos se encuentra el modelo Balanced 1corecard3 que tiene como /rinci/io ser una ,erramienta de medici.n de gesti.n3 convirtindose as en modelo en auge en muc,as organi4aciones de Amrica latina Este documento de re)le-i.n tiene como /retensi.n /oner a dis/osici.n de los lectores
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un an;lisis del valor que /uede re/resentar el Balanced 1corecard3 con el )in de que los directivos de una organi4aci.n /uedan verlo como un instrumento que les /ermita trasladar los ob7etivos estratgicos de sus em/resas3 a un con7unto co,erente de medidas de)inidas seg=n algunos /ar;metros /ara la medici.n de la gesti.n :as em/resas del siglo >>I tienen a dis/osici.n la ,erramienta Balanced 1corecard que les /ermitir; medir la manera en que sus unidades de negocios est;n creando valor agregado a sus clientes3 al igual que la )orma en que deben /otenciali4arse tanto las ca/acidades internas3 como las inversiones en /ersonal3 en los sistemas y en los /rocedimientos que son base necesaria /ara la me7ora de la actuaci.n a )uturo de la organi4aci.n ?inalmente3 este documento desarrolla las cuatro /ers/ectivas del Balanced 1corecard* la )inanciera3 de cliente3 de /rocesos internos y de a/rendi4a7e8 tales /ers/ectivas son consideradas simult;neamente3 al igual que son identi)icadas las relaciones e-istentes entre ellas3 lo cual /ermite que /ueda establecerse una cadena de causa#e)ecto y con ello tomar iniciativas necesarias /ara cada nivel de la organi4aci.n con el )in de lograr el cum/limiento de las metas a travs de una evaluaci.n que debe tener claridad en la de)inici.n de sus indicadores de gesti.n

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DESARROLLO

El direccionamien o or!ani"acional :as constantes b=squedas y a/licaciones de nuevas y m;s e)icientes tcnicas y /r;cticas gerenciales de /lani)icaci.n y de medici.n del desem/e@o de la organi4aci.n ,an sido el resultado de la visible trans)ormaci.n del mundo em/resarial que3 durante las =ltimas dcadas3 ,a de7ado al descubierto esa im/eriosa necesidad de cambio y me7oramiento tanto de los resultados o/eracionales3 como del mismo sistema )inanciero de la organi4aci.n
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Aales tcnicas o ,erramientas deben com/rometer la caracteri4aci.n de la estrategia que debe seguirse con el )in de alcan4ar el alto desem/e@o3 al igual que la /osible e-/resi.n de tales estrategias en ob7etivos es/ec)icos que sean medibles gracias a los indicadores de desem/e@o de la organi4aci.n o negocio (tro mecanismo naciente es la orientaci.n ,acia una visi.n sistmica de un ambiente de negocio en el que se /ueda identi)icar tanto los roles3 como las mismas necesidades de cada actor involucrado8 lo que tendra como resultado un re/lanteamiento de los esquemas evaluativos de resultados3 al igual que la de)inici.n de estrategias en los negocios 1eg=n 1caramussa 0'%$%23 el Balanced 1corecard o el cuadro de mando integral es un sistema com/leto de gerencia que /ermite la integraci.n tanto de as/ectos del direccionamiento estratgico3 como la misma evaluaci.n de desem/e@o que ,a tenido el negocio Uno de los indicadores m;s destacados durante a@os y a lo me7or el m;s tenido /resente /ara la evaluaci.n organi4acional3 ,a sido el as/ecto )inanciero <oy /odra a)irmarse que las necesidades ,an tenido un giro y son otras las /rioridades que est;n orientadas a tener la ca/acidad de lograr e-celentes resultados3 a /artir de tener una /laneaci.n estratgica integradora de los di)erentes as/ectos de la em/resa3 lo que re/resenta una revoluci.n con relaci.n al tradicional en)oque gerencial* es decir asumir el autocontrol

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A,ora bien3 el Cuadro de Mando Integral 0CMI2 conserva la medici.n )inanciera como un resumen de la actuaci.n gerencial3 en la cual se involucra una serie de mediciones de )orma general e integral3 vinculando los clientes3 los /rocesos internos y los em/leados BEl Balanced 1corecard no se origin. de los conce/tos de la administraci.n estratgicaC3 D1caramussa et al 3 '%$%3 $!E%FE'%$$G 0$2 sino que nace /or los norteamericanos Hobert 6a/lan y 5avid Norton3 con la idea de dise@ar una estrategia que /osibilitara una medici.n de la satis)acci.n del cliente )inal Esta estrategia consta de cuatro indicadores* Cliente
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Negocio interno Innovaci.n y a/rendi4a7e Iers/ectiva )inanciera Con el Balanced 1corecard la organi4aci.n se ver; obligada a reali4ar una rede)inici.n de sus est;ndares en tal sentido que /uedan a7ustarse a las necesidades de los clientes3 ya que ste sistema de gerencia su/le ese vaco e-istente en la mayora de los sistemas de gesti.n /or la ausencia de un /roceso sistmico /ara /oner en /r;ctica y con ello establecer un /roceso de comunicaci.n o )eedbacJ sobre la misma estrategia8 es /or lo anterior que Hicardo Martne4 argumenta que* Blos /rocesos de gesti.n alrededor del Balanced 1corecard /ermiten que la organi4aci.n se equi/are y se centre en la /uesta en /r;ctica de la estrategia a largo /la4o Utili4ando de este modo3 el Balanced 1corecard se convierte en la base /ara gestionar las organi4aciones de la era de la in)ormaci.n C DMartne43 H 3 '%%'3 / &!G 0'2 Un as/ecto a destacar de la /ro/uesta de 6a/lan y Norton es que sta no se centra e-clusivamente en el as/ecto )inanciero3 sino que se visuali4a de una manera m;s am/lia ya que tiene en cuenta la orientaci.n de los clientes con res/ecto a la organi4aci.n3 al igual que vincula la medici.n de la estrategia /lanteada Con base en lo anterior se /resentan a continuaci.n algunos indicadores claves* El clien e# la $a%e e%encial de odo ne!ocio: Es /reciso que los gerentes den un giro y tradu4can la misi.n organi4acional con res/ecto a los clientes y /ara lograr ello

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es necesario establecer un ob7etivo claro de direcci.n3 al igual que una de)inici.n /recisa de los indicadores de desem/e@o Con tal )igura3 las organi4aciones se ver;n obligadas a reali4ar una rede)inici.n de sus est;ndares3 de tal manera que estos se a7usten a las necesidades de los clientes En este /unto deben establecerse ob7etivos seg=n los requerimientos de los clientes3 los cuales varan seg=n el ti/o de organi4aci.n y mercado Casi siem/re los as/ectos a ser evaluados son los registros de las ventas3 el ndice de los /recios3 la satis)acci.n de los clientes y la /artici/aci.n en el mercado
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E&celencia 'rimero: este segundo indicador ,ace re)erencia a la /ers/ectiva interna que com/one la e-celencia que debe caracteri4ar a cada uno de los de/artamentos de la organi4aci.n3 /ues lo /rinci/al es que ,aya un en)oque de o/eraciones internas crticas que /ermitan satis)acer a los clientes 5e igual manera debe ,acerse n)asis en aquellas com/etencias /rinci/ales de la organi4aci.n3 al igual que la tecnologa necesaria /ara alcan4ar el lidera4go del mercado A,ora bien3 el Balanced 1corecard /ermite que se elabore una /lani)icaci.n estratgica e-itosa que /ueda destacar el valor de desarrollar3 continuamente3 mediciones que re)le7en el im/acto tanto de las medidas como de las acciones de los em/leados3 ya que los resultados no siem/re /ueden ser ad7udicados a as/ectos internos En tal sentido3 los sistemas de in)ormaci.n se constituyen en los elementos /rotag.nicos3 /ues en de)initiva son ellos quienes suministran aquellos datos que /osibilitan la detecci.n de las )allas y su /osterior correcci.n

Inno(aci)n * a'rendi"a+e: con este indicador se /lantea la im/ortancia que re/resenta /ara la em/resa incluir dentro de sus valores y )ormas de medici.n3 esa ca/acidad de me7ora con el tiem/o3 /uesto que es la =nica ).rmula aseguradora de -ito 5e tal manera3 la organi4aci.n /uede reconocer tanto la e)ectividad como la claridad con la que traba7a3 a la ve4 que /odr; tener la /osibilidad de ,acer tangible tanto la innovaci.n como el valor agregado

Per%'ec i(a ,inanciera: tradicionalmente se ,a establecido que los indicadores )inancieros no son los que me7oran la satis)acci.n del cliente3 la calidad de los

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/roductos o servicios y muc,o menos la motivaci.n de los em/leados de la organi4aci.n3 /ero si re)le7an la ca/acidad de ca/itali4aci.n de los logros obtenidos y la conversi.n de stos en ganancias /ara la em/resa El desa)o organi4acional est; en a/render a alinear de la me7or manera las o/eraciones y )inan4as con el /ro/.sito de /royectar las me7oras y desarrollar una /lani)icaci.n de estrategias de la me7or manera /osible A'render con ,eed$ac-: en el Balanced 1corecard el uso de la /lata)orma tecnol.gica se ,ace )undamental /ara el alcance de la e)iciencia y sta se logra
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gracias a la intranet organi4acional Al res/ecto Ire4 Hivera sustenta que*

Bla tecnologa real4a dos de los /rocesos estratgicos balanceados claves de la gerencia 1corecard Irimero3 /ara la comunicaci.n y el alineamiento3 el Balanced 1corecard se /uede )i7ar en la intranet de modo que todos los em/leados de una organi4aci.n /uedan estar m;s enterados y )amiliari4ados con su estructura Una a/licaci.n de mayor alcance /ara una intranet es el )eedbacJ estratgico y sistem;tico del a/renderC DIre4 Hivera3 E K 3 '%$%3 / $6G 0"2

5e acuerdo a lo /lanteado anteriormente3 /uede establecerse entonces que*

Bun /roceso de )ormaci.n y de )eedbacJ estratgico basado en el cuadro de mando integral tiene tres ingredientes esenciales* $ Un marco o estructura estratgica com/artida que comunica la estrategia y /ermite que los /artici/antes vean la )orma en que sus actividades individuales contribuyen a la consecuci.n de la estrategia general ' Un /roceso de )eedbacJ que recoge datos de la actuaci.n con res/ecto a la estrategia y /ermite la com/robaci.n de las ,i/.tesis sobre las interrelaciones entre ob7etivos e iniciativas estratgicas8 y 3. Un equi/o de /roceso de soluci.n de /roblemas que anali4a y a/rende de los datos sobre la actuaci.n y ado/ta la estrategia a los asuntos y condiciones emergentesC D6a/lan et al 3 '%%L3 / $'FG 0F2

Per%'ec i(a% del Balanced Scorecard :a ,erramienta del Balanced 1corecard /arte tanto de la visi.n3 como de la estrategia em/resarial A /artir de esto3 se desarrollan los ob7etivos )inancieros necesarios /ara alcan4ar la visi.n establecida3 que a su ve4 se ,a de convertir en el mecanismo y estrategia que regir; los resultados con los clientes A,ora bien3 los /rocesos internos son /lani)icados /ara la satis)acci.n tanto de los clientes como de los as/ectos )inancieros Ior otro lado3 tal metodologa reconoce que tanto el a/rendi4a7e como el crecimiento /roviene de la /lata)orma donde re/osa todo el sistema y donde se ,ace la de)inici.n de los ob7etivos

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Per%'ec i(a ,inanciera Msta tiene3 como )inalidad u ob7etivo3 dar res/uesta a todas las e-/ectativas de los accionistas 1u orientaci.n est; centrada en la creaci.n de valor /ara los accionistas3 con altos ndices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio 5e igual manera3 esto requerir; de la de)inici.n tanto de ob7etivos como de ndices que res/ondan a las e-/ectativas de los accionistas )rente a medidas )inancieras de desarrollo3 bene)icio3 retorno de ca/ital y uso de ca/ital3 entre otros A,ora bien3 se debe tener claro que /ara alcan4ar el -ito y saber c.mo los
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accionistas ven la organi4aci.n a un corto3 mediano y largo /la4o3 deben medirse las ventas3 la misma contribuci.n marginal3 la inversi.n en activos )i7os y )inalmente3 el valor econ.mico agregado 0ENA2 5ebe tenerse claro que esta /ers/ectiva tiene como intenci.n la medici.n de aquellos resultados alcan4ados3 al igual que la reali4aci.n de un an;lisis de la rentabilidad de la organi4aci.n /ara los inversionistas Ior otro lado3 /uede establecerse que la arquitectura t/ica de la /ers/ectiva )inanciera incluye algunos ob7etivos estratgicos a saber*
BMa-imi4ar el valor agregado Incrementar los ingresos y diversi)icar las )uentes Me7orar la e)iciencia de las o/eraciones Me7orar el uso del ca/ital

5el mismo modo3 e-isten algunos indicadores que ,an de /ermitir el logro de sta /ers/ectiva3 entre los cuales /ueden destacarse* Nalor econ.mico agregado OENA Hetorno sobre ca/ital em/leado O H(CE Margen de o/eraci.n Ingresos Hotaci.n de activos Hetorno de la inversi.n OH(I Helaci.n deudaE/atrimonio Inversi.n como /orcenta7e de la ventaC DHamre4 Hamre43 et al3 '%$%3 / "$G 0!2

En general /uede decirse que las medidas de actuaci.n de la /ers/ectiva )inanciera indican si la estrategia de la organi4aci.n3 su /uesta en /r;ctica y e7ecuci.n3 s contribuye a la me7ora del mnimo ace/table y a la satis)acci.n de las necesidades de los accionistas3 /ues Blos ob7etivos )inancieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad3 el crecimiento y el valor de las accionesC D6a/lan et al3 '%%L3 / "LG062

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Iuede decirse que la mayora de las medidas )inancieras en las organi4aciones muestran las consecuencias econ.micas de aquellas acciones ya reali4adas Un as/ecto im/ortante a destacar es que muc,os directivos no ,an estado de acuerdo con las medidas )inancieras tradicionales /ues las ,an considerado como de)icientes en la medida que ,an centrado su atenci.n al /asado y /or tanto son inca/aces de re)le7ar aquellas acciones actuales creadoras de valor A,ora bien3 de )orma contraria el Balanced 1corecard s ve ese valor de dar una mirada al /asado /uesto que*
Bel Cuadro de Mando debe contar la ,istoria de la estrategia3 em/e4ando /or los ob7etivos )inancieros a largo /la4o y luego vincul;ndolos a la secuencia de acciones que deben reali4arse con los /rocesos )inancieros3 los clientes3 los /rocesos internos y )inalmente con los em/leados y los sistemas3 /ara entregar la deseada actuaci.n econ.mica a largo /la4oC D6a/lan et al3 '%%L3 / !LG 072

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Per%'ec i(a de clien e Esta /ers/ectiva da res/uesta a las es/eran4as de los clientes A,ora bien3 el logro de los ob7etivos /lanteados en esta /ers/ectiva de/ender; en gran medida de la generaci.n de los ingresos y /or tal de la generaci.n de valor ya re)le7ada en la /ers/ectiva /resentada anteriormente3 es decir en la )inanciera El entendimiento del negocio a travs de la mirada o /erce/ci.n que tienen los clientes3 es base )undamental /ara la medici.n de la ca/acidad de la organi4aci.n en la retenci.n y satis)acci.n de las necesidades de stos :a medici.n de estos dos =ltimos as/ectos3 da elementos )undamentales /ara la evaluaci.n de los logros ,ist.ricos8 entender el c.mo avan4ar en la satis)acci.n de las necesidades de los clientes a un )uturo3 de la imagen que tienen de la organi4aci.n3 al igual que de la relaci.n costo# bene)icio y la )utura /enetraci.n en el mercado3 indicar;n tanto la /royecci.n como los logros alcan4ados Es /reciso tener /resente que la satis)acci.n de los clientes ,a de estar su7eta a la /ro/uesta de valor que la organi4aci.n /lantee Aal /ro/uesta de valor debe cum/lir b;sicamente con el es/ectro de e-/ectativas com/uestas /or* :a calidad El /recio :as relaciones

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:a imagen que re)le7e en con7unto la trans)erencia de valor del /roveedor al cliente

?rente a los indicadores que /uede tener esta /ers/ectiva3 se /ueden destacar*
B1atis)acci.n de clientes 5esviaciones de acuerdos de servicios Heclamos resueltos del total de reclamos Incor/oraci.n y retenci.n de clientes MercadoC DHamre4 Hamre43 et al3 '%$%3 / "FG0&2

En la actualidad es una idea am/liamente com/artida que los clientes deben ser el e7e central de cualquier ti/o de organi4aci.n y /or consiguiente3 que los distintos /rocesos
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em/resariales deben ser creados desde el /unto de vista del cliente :o anterior est; re)le7ado en esta /ers/ectiva3 /ues como ya se ,a establecido3 sta lo que /retende es ,acer una medici.n de la /erce/ci.n de la actuaci.n de la organi4aci.n /or /arte de sus clientes ?inalmente3 /uede decirse que en el /asado las organi4aciones o las em/resas /odan concentrarse en sus ca/acidades internas3 ,aciendo n)asis en la actuaci.n del /roducto y en la innovaci.n tecnol.gica A,ora3 aquellas que no com/renden las

necesidades de sus clientes3 descubren al )inal que sus com/etidores tienen todas las /osibilidades de ,acer incursiones con el o)recimiento tanto de /roductos como de servicios me7or alineados con las /re)erencias de los clientes 1e debe tener en cuenta que si las Bunidades desean conseguir una actuaci.n )inanciera su/erior a largo /la4o deben crear y entregar /roductos y servicios que sean valorados /or los clientesC D6a/lan et al3 '%%L3 / 76G0L2

Per%'ec i(a de 'roce%o% in erno% Con esta /ers/ectiva /ueden identi)icarse tanto los ob7etivos como indicadores estratgicos que est;n asociados a todos aquellos /rocesos claves de las organi4aciones y de cuyo -ito de/ende la satis)acci.n de todas las e-/ectativas tanto de los accionistas como de los clientes Ior lo general3 esta /ers/ectiva es desarrollada des/us de la de)inici.n de los ob7etivos e indicadores de la /ers/ectiva )inanciera y de los clientes Aal secuencia /ermite el logro tanto de la alineaci.n como de la identi)icaci.n de cada una de

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las actividades y /rocesos que son clave3 de igual manera /ermite el establecimiento de unos ob7etivos es/ec)icos garantes de la satis)acci.n de los clientes y los accionistas Un as/ecto a tener en cuenta es que como /unto de /artida del des/liegue de esta /ers/ectiva3 es necesario que se desarrolle la cadena de valor o el modelo de negocio asociado a la organi4aci.n o em/resa3 /uesto que luego /odr;n establecerse los ob7etivos3 indicadores3 las /alancas de valor y las iniciativas relacionadas A,ora bien3 seg=n Ire4 0'%%"2 tanto los ob7etivos3 como los indicadores y las iniciativas ser;n el re)le7o )irme de las estrategias e-/lcitas de e-celencia en los /rocesos que ,an de /ermitir la seguridad de la
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satis)acci.n de las e-/ectativas tanto de los accionistas3 como de los clientes y socios Es im/ortante resaltar que la revisi.n a la cadena de valor debe /lantear la /osibilidad de reali4ar un redise@o e innovaci.n de todos los /rocesos y actividades de los mismos3 recurriendo a aquellas o/ortunidades latentes en cuanto al me7oramiento continuo o a la reingeniera de los /rocesos3 con el )irme /ro/.sito de satis)acer las e-/ectativas de los clientes3 me7orar los costos y la e)iciencia de los /rocesos al igual que ,acer un uso adecuado de los activos 1eg=n lo establece Ia4 0'%%723 tal actividad de an;lisis de /rocesos debe ser re)or4ada y comunicada tanto en los ob7etivos como en los indicadores que se /lanteen3 teniendo /resente que debe ,acer un mayor n)asis en las actitudes de /ermanente renovaci.n as como en el me7oramiento de los /rocesos Esta /ers/ectiva busca3 de igual manera3 identi)icar los /rocesos clave de la organi4aci.n3 la rotaci.n del /ersonal y las ,abilidades e-istentes /ara su ca/acitaci.n y dotaci.n de aquellos conocimientos necesarios /ara el desem/e@o de su labor y /ueda as alinear sus intereses con los que la organi4aci.n ,a establecido /ara el )uturo (tra de las /retensiones de dic,a /ers/ectiva3 es la identi)icaci.n de las ,abilidades del traba7o en equi/o /ara con ello crear lealtad del /ersonal ,acia la organi4aci.n Ior otro lado3 es /reciso destacar que los indicadores a establecerse /ara esta /ers/ectiva3 no deben ser genricos y deben mani)estar la naturale4a misma de los /rocesos /ro/ios de la organi4aci.n 1in embargo3 /ara una mayor com/rensi.n se

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re)erencian algunos indicadores que /ueden ser vistos como genricos y que /ueden estar asociados a /rocesos*
BAiem/o del ciclo del /roceso Costo unitario /or actividad Niveles de /roducci.n Costos de )alla Costos re/rocesos3 des/erdicio 0costos de calidad2 Bene)icios derivados del me7oramiento continuo E)iciencia de uso de los activosC DHamre4 Hamre43 et al3 '%$%3 / "&G 0$%2

Como se ,a establecido3 el desarrollo del Balanced 1corecard tiene una secuencia

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l.gica3 es /or ello que esta /ers/ectiva lo que busca es identi)icar aquellos /rocesos crticos /ara la consecuci.n de los ob7etivos establecidos tanto /ara los clientes como /ara los accionistas y as /oder de esta manera satis)acer sus e-/ectativas3 com/lementando tanto los indicadores )inancieros as como las ventas3 con medidas de calidad3 rendimiento3 /roducci.n y tiem/os de ciclo8 todo lo cual se lo traduce en que el en)oque del Balanced 1corecard /ermite que las demandas de la actuaci.n del /roceso interno se deriven de las e-/ectativas de los clientes e-ternos concretos3 seg=n lo /resenta 06a/lan3 '%%L2

Per%'ec i(a de a'rendi"a+e :a cuarta y =ltima /ers/ectiva est; orientada ,acia los ob7etivos e indicadores que sirven como /lata)orma o motor de desem/e@o )uturo de las em/resas 5el mismo modo3 sta re)le7a la ca/acidad de ada/taci.n a las nuevas realidades3 a los cambios y a las me7oras que ,an de tener las organi4aciones Aales ca/acidades tienen como orientaci.n las com/etencias modulares del negocio3 que incluyen la com/etencia de su gente3 el uso y adquisici.n de la tecnologa como elemento im/ulsor de valor3 la dis/onibilidad de in)ormaci.n estratgica garante de una o/ortuna toma de decisi.n y el desarrollo de un clima cultural /ro/io /ara a)ian4ar todas aquellas acciones trans)ormadoras de todo negocio 5e )orma constante y como resultado de la )ocali4aci.n en ob7etivos )inancieros a un corto /la4o3 los directivos o gerentes toman decisiones erradas que desme7oran la

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/re/araci.n de las ca/acidades )uturas de los miembros de la organi4aci.n3 de los sistemas3 de la tecnologa y de los /rocesos establecidos El sostenimiento de tales acciones /uede acarrear ne)astas consecuencias en el sustento )uturo del negocio3 siendo as una barrera m;s que un a/oyo /ara el logro de la e-celencia en los /rocesos3 en la satis)acci.n de los clientes y socios al igual que en las relaciones con el entorno 5el mismo modo3 /uede convertirse tambin en un bloqueo de o/ortunidad /ara el desarrollo de grandes valores cor/orativos Iuede a)irmarse que actualmente estos elementos como activos im/ortantes en el
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desem/e@o del negocio3 son considerados as/ectos que merecen una gran atenci.n3 /ues dentro del Balanced 1corecard esta /ers/ectiva es la que re)uer4a ese valor de invertir /ara crear un valor )uturo3 no solamente en las ;reas tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos equi/os3 que de igual manera son im/ortantes3 /ero que no res/onden /or s solos a las nuevas realidades de los negocios El -ito a un largo /la4o y el crecimiento organi4acional /uede estar medido en la inversi.n en nuevas tecnologas y en el establecimiento de una organi4aci.n de a/rendi4a7e continuo 5el mismo modo3 /uede establecerse que el desarrollo de ,abilidades crticas3 la dis/onibilidad de tecnologas3 la inversi.n en /romover tanto los /roductos como los servicios y la inversi.n en el desarrollo de investigaci.n /ermitir;n que se ,aga una evaluaci.n de los alcances desde el /unto de vista de esta /ers/ectiva ?rente a la de)inici.n de indicadores3 /uede establecerse que sta /ers/ectiva es ca/a4 de incluir algunos como*
BBrec,a de com/etencias clave 0/ersonal2 5esarrollo de com/etencias clave Hetenci.n de /ersonal clave Ca/tura y a/licaci.n de tecnologas y valor agregado Ciclo de toma de decisiones clave 5is/onibilidad y uso de in)ormaci.n estratgica Irogreso en sistemas de in)ormaci.n estratgica 1atis)acci.n del /ersonal Clima organi4acionalC DHamre4 Hamre43 et al3 '%$%3 / F'G0$$2

B:as organi4aciones tambin deben invertir en su in)raestructura O/ersonal3 sistemas y /rocedimientos# si es que quieren alcan4ar unos ob7etivos de crecimiento )inanciero a largo

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/la4oC D6a/lan3 '%%L3 / $F%G0$'23 ello debido a que Ben =ltima instancia3 la ca/acidad de alcan4ar las ambiciosas metas de los ob7etivos )inancieros3 del cliente y de los /rocesos internos de/ende de la ca/acidad de crecimiento y a/rendi4a7e de la organi4aci.n C D6a/lan3 '%%L3 / $!LG0$"2 5e )orma general /uede a)irmarse que el Balanced 1corecard es una ,erramienta que /rovee el marco /ara trasladar las estrategias a trminos o/erativos y sirve de igual manera como instrumento de comunicaci.n en todos los niveles organi4acionales 5el mismo modo3 /uede vrselo como un elemento de a/oyo /ara el cambio estratgico y /ara el
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establecimiento de las bases de un accionar administrativo organi4ado /or /rocesos y no /or )unciones A,ora bien3 el cambio conducir; a la organi4aci.n a la de)inici.n de /rioridades y al desarrollo de actividades del da a da consistentes con la agenda a corto3 mediano y largo /la4o Aal realidad debe obligar a las em/resas a tener un com/romiso de modi)icaci.n de su sistema administrativo al de)inir las /remisas que sustentan la estrategia como gua de las actividades a desarrollar

La% c.a ro ,a%e% 'ara la im'lemen aci)n del Balanced Scorecard :os actuales modelos em/resariales y de gesti.n de )orma constante est;n acentuando esa necesidad de obtener una visi.n global de ella misma /or /arte de los directivos y /or tal es recomendable el establecimiento de unos in)ormes organi4ados3 normali4ados y /rogramados en torno al conce/to del Balanced 1corecard Entre los tantos /ro/.sitos del Balanced 1corecard est; el detectar todas aquellas de)iciencias que la gesti.n est; llevando a cabo o aquellos as/ectos que est;n siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser re)or4ados Un Balanced 1corecard /reciso y )undamental /ara cada nivel de res/onsabilidad /ermite la ada/taci.n constante a la situaci.n de cada momento3 teniendo /resente aquellos as/ectos que /r;cticamente no eran a/reciados3 como /or e7em/lo nuevas tecnologas y )iloso)as em/resariales3 adem;s de la inclusi.n de la medici.n y las variables de car;cter cualitativo

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/a%e 0: De,inici)n de la e% ra e!ia :as estrategias re)le7adas /or el Balanced 1corecard3 son el resultado de la traducci.n de la visi.n en esos ob7etivos estratgicos organi4acionales entrela4ados en los modelos de causa#e)ecto :os temas estratgicos de la organi4aci.n son com/rendidos en esta )ase y tienen una vinculaci.n directa a las cuatro /ers/ectivas de)inidas A,ora bien3 algunas em/resas con )ines de lucro /ueden ,acer uso de las cuatro /ers/ectivas de)inidas /or 6a/lan y Norton Ior otro lado3 las organi4aciones sin )ines de lucro3 gubernamentales o no3 generalmente /ueden ado/tar un modelo similar seg=n sus /ro/ias caractersticas y /or tal
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/ueden ,acer uso de tres a cinco /ers/ectivas 1in im/ortar el caso3 se debe tener /resente que en cada /ers/ectiva deben generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de la organi4aci.n3 en tal sentido que stas sean base /ara el )uturo y el traba7o en equi/o y que res/ondan a los ob7etivos organi4acionales Iara algunos e-/ertos3 esta )ase es la m;s ardua de todo el /roceso3 /uesto que ello signi)ica inicio de aquellas actividades vistas de manera di)erente a la )orma tradicional <ay quienes consideran que el reto e-ige la

/ro)undi4aci.n en los conce/tos de ndole )inanciera3 de servicio al cliente y de a/rendi4a7e o gesti.n del conocimiento organi4acional8 conce/to que no es usado con /ro/iedad /or muc,as organi4aciones Ior otro lado3 /uede establecerse que Bel mismo giro estratgico que conlleva el /roceso de trans)ormaci.n en el cual /uede estar inmerso el uso del Balanced 1corecard como metodologa de im/lantaci.n de estrategiasC D9on4;le4 9arca3 '%%73 / 7'G 0$72 al igual que los sistemas de gerencia3 dan como resultado el encuentro de algunos cambios im/ortantes en el as/ecto /ersonal y /ro)esional3 de lo que se deriva adem;s una necesidad de an;lisis y de di;logo continuo que gire alrededor de todos los as/ectos estratgicos organi4acionales en el que ,aya una Bcon)rontaci.n de as/ectos culturales y acciones tanto gerenciales como o/eracionales3 teniendo /resente la /rocedencia del gru/o e7ecutivo como del gua del /rocesoC D<oyos et al3 '%%73 / &6G$&2 :o anterior3 es un /lanteamiento de retos

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/ara valorar y a/rovec,ar las di)erencias3 con el )irme /ro/.sito de crear las me7ores alternativas /ara la nueva estructura o/eracional de la organi4aci.n Es /or ello3 que e-isten algunos elementos que no /ueden estar ausentes de dic,a )ase*

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BIlanes y otros documentos sobre estrategia e-istentes en la organi4aci.n 6noP#,oP de miembros del equi/o gua3 quienes /robablemente conocen los temas estratgicos de la organi4aci.n 9uas de /lani)icaci.n In)ormes o/eraciones Iresu/uestos de o/eraciones e inversiones In)ormes anuales3 estados )inancieros In)ormes de an;lisis de la industria Entrevista e7ecutivas (rientaci.n estratgica3 orientaci.n de gesti.n o Balanced 1corecard de la organi4aci.n de 7erarqua su/eriorC DAmendola3 '%%63 / $"LG 0$L2

:os elementos /resentados anteriormente son usados como gua de traba7o en la arquitectura del Balanced 1corecard de )orma secuencial en cada una de las /ers/ectivas de)inidas con la colaboraci.n de es/ecialistas A,ora bien3 la )inali4aci.n de esta )ase se da con la /re/araci.n del in)orme modelo a ser /resentado /or el equi/o e7ecutivo /ara su validaci.n Aal in)orme debe tener como resultado los siguientes elementos*
BMisi.n Nisi.n Hetos (/ortunidades Aemas de orientaciones estratgicas Cadena de valor Modelo de /ers/ectiva3 arquitectura del Balanced 1corecard Ilan del /royectoC D1;nc,e4 Arias3 '%%63 / 'FG0'%2

/a%e 1: Lo% o$+e i(o% e% ra 2!ico% Esta segunda )ase tiene como )undamento la consolidaci.n del equi/o e7ecutivo y el a/oyo del gerencial /ara el desarrollo de los ob7etivos estratgicos y los indicadores claves /resentados en el Balanced 1corecard3 seg=n cada /ers/ectiva En la /ro/uesta a

/resentarse )rente a los indicadores y los ob7etivos3 se deben tener en cuenta3 en las de)iniciones detalladas3 los siguientes elementos*

B(b7etivos estratgicos* detalle de la intenci.n de cada ob7etivo8 lo que se desea alcan4ar a travs del mismo

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Medidas estratgicas* construcci.n del ma/a del indicador con detalles de ).rmulas3 intenci.n de los mismos3 )recuencia de medici.n3 )uentes de datos3 mecanismos de medici.n3 mecanismos /ara establecer las metas res/onsables de de)inici.n3 logro y re/orte de ellas Identi)icaci.n de vectores estratgicos* un vector estratgico es un gru/o de ob7etivos interrelacionados que de)inen y comunican un elemento crtico de la estrategia Normalmente el vector estratgico contem/la las cuatro /ers/ectivas3 /ero /uede ,aber cosas en las que la cadena causa#e)ecto lleve a omitir algunas de las /ers/ectivas /ara un vector es/ec)ico :a /ers/ectiva de a/rendi4a7e organi4acional y la )inanciera siem/re est;n /resentes en los vectoresC DAmendola3 '%%63 / $F$G0'$2

:os resultados que se es/eran obtener en esta )ase son*

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B(b7etivos estratgicos Modelo causa#e)ecto /reliminar Medidas 0indicadores2 estratgicos y res/onsables Nectores estratgicos y /alancas de valorC D1;nc,e4 Arias3 '%%63 / '&G 0''2

/a%e 3: Ma'a e% ra 2!ico * me a% En esta )ase se concluye el dise@o del Balanced 1corecard y se establecen todos los /ar;metros /reliminares /ara ser usados en la organi4aci.n Es im/ortante establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equi/o e7ecutivo sobre los ob7etivos estratgicos organi4acionales y sobre la de)inici.n de los indicadores esenciales3 se identi)ican las /alancas de valor3 )actores esenciales /ara alcan4ar el -ito organi4acional Es /osible que se ,aga necesario reali4ar a7ustes en la de)inici.n tanto de los ob7etivos como de los indicadores y este debe ser un traba7o mancomunado entre todos los miembros que con)orman el equi/o e7ecutivo de la organi4aci.n A,ora bien*
B/ara la identi)icaci.n de iniciativas3 se sugiere usar una gua /ara el inventario de iniciativas3 que de)ina las caractersticas t/icas de una iniciativa 0/rograma o /royecto es/ecial de alto im/acto3 recursos asignados3 )ec,a de terminaci.n2 y una /lantilla que correlacione las iniciativas con los ob7etivos estratgicos del Balance 1corecardC DAmendola3 '%%63 / $F'G 0'"2

Iuede e-istir la /osibilidad de que algunos ob7etivos estratgicos no estn so/ortados en indicadores e-istentes o no tengan una de)inici.n clara3 es /or ello que /ara /oder desarrollarlos se /recisa de*
B:a de)inici.n de la intenci.n del indicador que so/orta el ob7etivo corres/ondiente :a identi)icar la ).rmula del indicador as como los su/uestos que a/liquen a la misma Q el desarrollo de un /lan /ara identi)icar la in)ormaci.n requeridaC DHamre4 Hamre43 et al3 '%$%3 / !!G0'F2

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Como elemento )inal se tiene la /re/araci.n del material necesario /ara la validaci.n de los elementos de)inidos en esta )ase Un as/ecto a tener en cuenta es que en esta )ase el equi/o gua debe seleccionar mecanismos3 como /or e7em/lo un so)tPare3 /ara la im/lementaci.n del Balanced 1corecard En esta )ase se es/era que los resultados sean*

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B(b7etivos estratgicos detallados Modelo causa e)ecto con vectores y /alancas Medidas 0indicadores2 estratgicos y res/onsables Metas /or indicador Iniciativas estratgicasC D1;nc,e4 Arias3 '%%63 / "%G0'!2

/a%e 4: Com.nicaci)n# im'lan aci)n# de%'lie!.e * a. oma i"aci)n 5e nada sirve que la organi4aci.n ,aga uso de la ,erramienta del Balanced 1corecard si no lo /otencia3 es /or ello que es /reciso que sta sea includa en la agenda estratgica de la organi4aci.n3 lo que se traduce en que el Balanced 1corecard sea esa /arte )undamental del sistema de gerencia3 logrando con ello tener claridad del estado de desem/e@o del negocio A,ora bien3 /ara el logro del ob7etivo anterior es /reciso que se estable4ca un /lan de im/lementaci.n el cual debe estar com/uesto /or algunos elementos como*
BUna evaluaci.n del estado de dise@o del Balanced 1corecard3 indicadores /endientes /or de)inir o com/letar3 cada uno con su /lan de dise@o y recolecci.n de datos /ara su incor/oraci.n de)initiva a los re/ortes Ilan de desarrollo de vectores estratgicos3 cuando se /erciba que los mismos no ,an sido de)inidos /lenamente Hati)icaci.n de res/onsables /or vector estratgico cuando se /erciba que los mismos no ,an sido de)inidos /lenamente Hes/onsables de resolver los temas /endientes Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y /ro/uesta del a7uste o modi)icaci.n /ara incor/orar el Balanced 1corecard como sistema de gerencia DAmendola3 '%%63 / $F"#$FFG0'62 Iresentaci.n del modelo de reuniones gerenciales3 secuencia general de /lani)icaci.n#gesti.n3 sugerido /or 6a/lan y Norton como esquema denominado de las cuatro reuniones Irograma de comunicaci.n3 educaci.n y di)usi.n desde el nivel cor/orativo ,acia aba7o Medios y estrategias Incor/oraci.n del sistema automati4ado del Balanced 1corecard 5ebe ,acerse una evaluaci.n de las alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organi4aci.n En algunos casos3 se /ueden ada/tar sistemas e-istentes dentro de la em/resa /ara organi4aciones /oco com/le7asC DAmendola3 '%%63 / $F"# $FFG0'72

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Con esta )ase se es/era que se obtengan resultados que generen im/acto en la organi4aci.n3 es /or ello que tales resultados deben estar en)ocados en*
BEn la divulgaci.n :a automati4aci.n Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced 1corecard 5e)inici.n del /lan de acci.n /ara los detalles /endientes Ilan de alineaci.n de las iniciativas y los ob7etivos estratgicos Ilan de des/liegue a toda la organi4aci.nC D1;nc,e4 Arias 3 '%%63 / "'G 0'&2

CONCLUSIN
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:a ,erramienta del Balanced 1corecard es muc,o m;s que una moda3 /uesto que sta le /ermite a los di)erentes niveles de la direcci.n em/resarial /oder en)ocarse ,acia los niveles crticos de la organi4aci.n <oy se ,abla continuamente de com/etitividad3 servicio3 rentabilidad3 estrategia3 /royectos3 mercadeo3 benc,marJing3 outsourcing3 gesti.n )inanciera3 calidad3 cultura organi4acional3 comunicaci.n organi4acional3 reingeniera3 entre otros y esa gran cantidad de in)ormaci.n cada ve4 m;s e-tensiva y de/urada llega como /ro/uesta =nica y salvadora que asegura grandes soluciones organi4acionales3 /rovocando un gran caos y con)usi.n a la ,ora de ado/tar cualquiera de ellos3 es /or ello que se /resenta el Balanced 1corecard como ,erramienta /ara el desarrollo em/resarial 5is/oner de una actitud crtica que /osibilite el ingreso de conocimientos nuevos que no )iltren o conviertan la in)ormaci.n nueva en in)ormaci.n )alsa3 garanti4ar; una me7or gesti.n administrativa y gerencial :o que se observa y e-/erimenta actualmente3 en muc,os casos3 etc es gente a/egada a lo tradicional3 a lo convencional3 al e-agerado )ormalismo y a la conservaci.n y /er/etuidad de las soluciones e-itosas /asadas ?rente a esta realidad3 Rcu;l es la estrategia de cambio del directivo o del administrador en la trans)ormaci.n de las instituciones3 organi4aciones y em/resas en el siglo >>IS :a res/uesta es una /ro/uesta de traba7o integradora3 de largo alcance y orientada a /recisar los qu y los c.mo /ara el desarrollo de la com/etitividad em/resarial3

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que se convierte a la ve4 en com/etitividad sectorial y se traduce en com/etitividad /ara el /as Ior otro lado3 /uede establecerse que los indicadores de)inidos /ueden ser modi)icados cada ve4 que se considere conveniente3 /orque en ocasiones el an;lisis de los resultados obtenidos /ermite identi)icar las necesidades de modi)icar3 sustituir o adicionar indicadores di)erentes3 con el )in de lograr un an;lisis m;s conveniente de la gesti.n reali4ada /or los equi/os de traba7o ?rente a lo anterior3 se ,a desarrollado una ,erramienta de)inida como Balanced 1corecard que servir; de base gerencial /ara la evaluaci.n de las
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acciones desarrolladas en la organi4aci.n ?inalmente3 /uede establecerse que el Balanced 1corecard es un sistema de gesti.n que requiere del com/romiso y la /artici/aci.n de todos los servidores /ara alcan4ar el -ito y los bene)icios es/erados en la organi4aci.n

CITAS BIBLIOGR5/ICAS

0$2 1CAHAMU11A3 1 et al B:a contribuci.n del Balanced 1corecard como instrumento de gesti.n estratgica en el a/oyo a la gerenciaC Hevista Nisi.n de ?uturo3 Enero#Kunio '%$%3 Nolumen $"3 A@o 73 NT$8 ,tt/*EEPPP )e una ed arErevista Dconsultada el $!E$FE'%$$G 0'2 MAHAUNEV3 H 0'%%'2 Balanced 1corecard* nueva metodologa /ara el desarrollo de indicadores de gesti.n. Medelln3 Universidad EA?IA / &! 0"2 IMHEV HINEHA3 E K 0'%$%2 Im/lementaci.n de un modelo Balanced 1corecard sustentado en el so)tPare B1C 5esigner Aesis de Ingeniera Industrial Universidad de Antioquia3 / $6
0F2 6AI:AN3 H et al 0'%%L2 Cuadro de manto integral* t,e Balanced 1corecard Barcelona3

9esti.n '%%% / $'F

0!2 HAMUHEV HAMUHEV3 C I et al 0'%$%2 El Balanced 1carecard como ,erramienta

metodol.gica /ara evaluar la gesti.n en la unidad de com/ras en el munici/io de Medelln Aesis de Es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln / "$

!l "#l#nced $corec#rd como %err#mient# de !&#lu#cin en l# 'estin Administr#ti&#

062 6AI:AN3 H et al 0'%%L2 Cuadro de manto integral* t,e Balanced 1corecard Barcelona3

9esti.n '%%% / "L 072 6AI:AN3 H et al 0'%%L2 Cuadro de manto integral* t,e Balanced 1corecard Barcelona3 9esti.n '%%% / !L 0&2 HAMUHEV HAMUHEV3 C I et al 0'%$%2 El Balanced 1carecard como ,erramienta metodol.gica /ara evaluar la gesti.n en la unidad de com/ras en el munici/io de Medelln Aesis de Es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln / "F
0L2 6AI:AN3 H et al 0'%%L2 Cuadro de manto integral* t,e Balanced 1corecard Barcelona3
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9esti.n '%%% / 76 0$%2 HAMUHEV HAMUHEV3 C I et al 0'%$%2 El Balanced 1carecard como ,erramienta metodol.gica /ara evaluar la gesti.n en la unidad de com/ras en el munici/io de Medelln Aesis de Es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln / "& 0$$2 HAMUHEV HAMUHEV3 C I et al 0'%$%2 El Balanced 1carecard como ,erramienta metodol.gica /ara evaluar la gesti.n en la unidad de com/ras en el munici/io de Medelln Aesis de Es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln / F' 0$'2 6AI:AN3 H et al 0'%%L2 Cuadro de manto integral* t,e Balanced 1corecard Barcelona* 9esti.n '%%% / $F% 0$"2 6AI:AN3 H et al 0'%%L2 Cuadro de manto integral* t,e Balanced 1corecard Barcelona* 9esti.n '%%% / $!L
0$F2 AMEN5(:A3 : K 0'%%62 Estrategias y t;cticas en la direcci.n y gesti.n de /royectos

Nalencia3 Universidad Iolitcnica de Nalencia / $"6#$FF

0$!2 AMEN5(:A3 : K 0'%$$2 Balanced 1corecard en la gesti.n del mantenimiento3

actualmente s.lo dis/onible en internet3 ,tt/*EEPPP scribd comEdocE'L"LLL7EBalanced# 1corecard#en#la#9estion#del#Mantenimiento D%LE%FE'%$$G / 6

0$62 IAHHA 5E IWHHA9A3 E B:idera4go y rendimiento de la gerencia intermedia ba7o la

/ers/ectiva de los ob7etivos balanceadosC Hevista Negotium# Ciencias 9erenciales3 Kulio '%%63 A@o '3 No F / 6'

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0$72 9(NVW:EV 9AHCUA3 K BIers/ectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organi4aci.n* a/licaci.n de la inteligencia de negocioC Hevista Ingeniera Xumica No FF&3 '%%7 / 7%#7& 0$&2 <(Q(1 KUHA5(3 A M 3 et al 0'%%72 Iro/uesta de un modelo de Balanced 1corecard en)ocado en la /ers/ectiva )inanciera /ara la Universidad Medelln . Aesis de Es/eciali4aci.n en 9esti.n ?inanciera Em/resarial Universidad de Medelln / &6 0$L2 AMEN5(:A3 : K 0'%%62 Estrategias y t;cticas en la direcci.n y gesti.n de /royectos Nalencia3 Universidad Iolitcnica de Nalencia / $"L
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0'%2 1WNC<EV AHIE13 A 0'%%62 9esti.n estratgica mediante la im/lementaci.n del Balanced 1corecard en gestionar coo/erativas de traba7o asociado Aesis de es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln / 'F
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0'F2 HAMUHEV HAMUHEV3 C I et al 0'%$%2 El Balanced 1carecard como ,erramienta

metodol.gica /ara evaluar la gesti.n en la unidad de com/ras en el munici/io de Medelln Aesis de Es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln / !!
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0'&2 1WNC<EV AHIE13 A 0'%%62 9esti.n estratgica mediante la im/lementaci.n del Balanced 1corecard en gestionar coo/erativas de traba7o asociado Aesis de

es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln / "'

BIBLIOGRA/IA

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Balanced 1corecard en la gesti.n del mantenimiento3

actualmente s.lo dis/onible en internet3 ,tt/*EEPPP scribd comEdocE'L"LLL7EBalanced# 1corecard#en#la#9estion#del#Mantenimiento D%LE%FE'%$$G 9(NVW:EV 9AHCUA3 K BIers/ectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organi4aci.n* a/licaci.n de la inteligencia de negocioC Hevista Ingeniera Xumica No FF&3 '%%7 <(Q(1 KUHA5(3 A M 3 et al 0'%%72 Iro/uesta de un modelo de Balanced 1corecard en)ocado en la /ers/ectiva )inanciera /ara la Universidad Medelln . Aesis de Es/eciali4aci.n en 9esti.n ?inanciera Em/resarial Universidad de Medelln 6AI:AN3 H et al 0'%%L2 Cuadro de manto integral* t,e Balanced 1corecard Barcelona3 9esti.n '%%% MAHAUNEV3 H 0'%%'2 Balanced 1corecard* nueva metodologa /ara el desarrollo de indicadores de gesti.n. Medelln3 Universidad EA?IA IAHHA 5E IWHHA9A3 E B:idera4go y rendimiento de la gerencia intermedia ba7o la /ers/ectiva de los ob7etivos balanceadosC Hevista Negotium# Ciencias 9erenciales3 Kulio '%%63 A@o '3 No F IAV3 C A 0'%%72 Aablero de mando de control 0Balanced 1corecard# B1C23 actualmente s.lo dis/onible en internet3 ,tt/*EEPPP gestio/olis comEo/eracionesEbsc#tableros#de#mando# balance#scorecard ,tm D$%E%FE'%$$G

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IMHEV HINEHA3 E

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Im/lementaci.n de un modelo Balanced 1corecard

sustentado en el so)tPare B1C 5esigner Aesis de Ingeniera Industrial Universidad de Antioquia IMHEV3 9 0'%%"2 El Balanced 1corecard3 actualmente s.lo dis/onible en

internet3,tt/*EEPPP degerencia comEarticuloEelYbalancedYscorecard D$FE%FE'%$$G Iro)esional del conocimiento 0'%$$2 El Balanced 1corecard, actualmente s.lo dis/onible en internet3 ,tt/*EEPPP /ro)esionalesdelconocimiento comE/ro)conEinde- /,/S

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Visin de Futuro Ao 8, Volumen N15, N 2 Julio - Diciembre 2 11

conce/to[ItemidZ6L Dconsultada el $!E%FE'%$$G HAMUHEV HAMUHEV3 C I et al 0'%$%2 El Balanced 1carecard como ,erramienta metodol.gica /ara evaluar la gesti.n en la unidad de com/ras en el munici/io de Medelln Aesis de Es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln 1WNC<EV AHIE13 A 0'%%62 9esti.n estratgica mediante la im/lementaci.n del Balanced 1corecard en gestionar coo/erativas de traba7o asociado Aesis de es/eciali4aci.n en Alta 9erencia Universidad de Medelln 1CAHAMU11A3 1 et al B:a contribuci.n del Balanced 1corecard como instrumento de gesti.n estratgica en el a/oyo a la gerenciaC Hevista Nisi.n de ?uturo3 Enero#Kunio '%$%3 Nolumen $"3 A@o 73 NT$8 ,tt/*EEPPP )e una ed arErevista Dconsultada el $!E$FE'%$$G