UNIVERSIDAD POLITCNICA DE NICARAGUA Sirviendo a la Comunidad EDUCACIN CONTINUA

Planeacin
Estratgica

de Recursos Humanos

Conceptos y Teora sobre Planeacin Efectiva de Recursos Humanos

Lic. Rodolfo Caldera Meja.

Diciembre 2004

Estrategika-Consultoria, S.A

JUSTIFICACION

Este anlisis terico nos es ms que la presentacin del Trabajo Final para aprobar el Programa de Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos del Departamento de Educacin Continua de la Universidad Politcnica de Nicaragua (UPOLI). Es una Compilacin y adaptacin de trabajos sobre la materia realizado por especialistas en Recursos Humanos como el Ing. Rodolfo R. Aramayo Guilln de Quality Consultans ; MsC. Salvador Vanegas Guido del Sistema de Facilitacin de Competencias, as como Notas y Apuntes del Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos impartido por MsC. Marcia Zelaya Reyes. Este trabajo no pretende llenar todos los vacos en la temtica de la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos, tan solo es una herramienta terica adicional para estudiantes y Profesores universitarios y para Gerentes, Ejecutivos y especialistas en el contenido. Es un modesto aporte a la carencia de material especializado, que tanta falta hace en nuestro Pas. Es adems, un intento justificado para que las Empresas y Organizaciones puedan dar nfasis a la planeacin administrativa desde la ptica del hombre, del Recurso Humano, como pieza clave de Crecimiento econmico y desarrollo social, todo con el afn de aprovechar la capacidad ptima del ser humano y crear condiciones para una Cultura organizacional fuente de un nuevo sistema de valores.

Managua, Nicaragua. Diciembre de 2004.

Lic. Rodolfo Caldera Meja. Contador Pblico Autorizado. Especialista en Recursos Humanos.
www.galeon.com/estrategika

rcaldera71@hotmail.com

Apartado Postal CJ-213. Managua, Nicaragua.

INTRODUCCIN A LA PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 1. DEFINICIN La Planeacin1 es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada2. Es posible clasificar los planes en mltiples tipos: 1. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos, mtodos, programas y presupuestos. 2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos. 3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces. En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de estrategia inicial, definindola como la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichas metas. El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. La planeacin, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho.
La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Acle Tomasini, Alfredo.

Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeacin y planificacin. El plan representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y congruentes para asignar recursos a propsitos preestablecidos. La planeacin implica el proceso requerido para la elaboracin del plan. En cambio, la planificacin representa el ejercicio (la aplicacin concreta) de la planeacin vinculada con la instrumentacin terica requerida para transformar la economa o la sociedad. La planificacin ha sido entendida como la tecnologa de anticipacin de la accin poltica en materia social y/o econmica. (Toms Miklos, Criterios Bsicos de Planeacin) 2 Goetz dice que planear es hacer que ocurran cosas que de otro modo no habran ocurrido.

Planeacin estratgica: Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de accin misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que se orientan para la consecucin de dichos objetivos. Sus caractersticas son: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin. 3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin. 4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico. 5. Su parmetro es la eficiencia. Cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacin en lo general y ms especficamente la planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeacin estratgica para las organizaciones: La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Mintzberg y Waters.

La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas. En la planeacin estratgica los administradores hacen coincidir los recursos de la organizacin con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994). La planeacin estratgica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, as como la formulacin de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacin temporal. Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial del proceso de planeacin, se transform en "Misin", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tcticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misin" y la formulacin del plan estratgico se ha hecho cada vez ms complejo. Lo indispensable para entender la funcin de la planeacin estratgica es la conceptualizacin de la estrategia3 en su sentido ms amplio, al respecto Greg

Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organizacin sigue estrategias para establecer una direccin que mejore los cursos de accin y estimule la

Bounds (1994) seala: Estrategia maestra se refiere a la sustentacin y coordinacin de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo. La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y de mostrar una lnea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992).

La clasificacin hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como genricas, agrupadas en cinco apartados: 1. La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operacin y las industriales. 2. La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo, apoyo a la diferenciacin y la no-diferenciacin. Las estrategias de alcance sin segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido. 3. La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin, desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos. 4. La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de integracin, diversificacin, entrada y control, as como combinadas de integracin - diversificacin y de retirada. 5. La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular. La mezcla de medidas estratgicas adoptadas por la organizacin, podr ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deber tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial. 1.1.Objetivo de la Planeacin Estratgica. El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.4 Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicacin de los recursos resulte ms provechoso que en otras circunstancias. 1.2.Beneficios de la Planeacin de Recursos Humanos. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro5, es decir, la organizacin puede emprender
cooperacin de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno. 4 El objetivo de la planeacin estratgica no es slo planear sino realizar en forma ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. 5 Todo el proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la Teora General del Sistemas, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. Desde siempre, el mayor beneficio de la planeacin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un beneficio importante de la planeacin estratgica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la planeacin estratgica est en el proceso, y no en la decisin o el documento que resulten. As pues, la manera de ejecutar la planeacin estratgica adquiere enorme importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con l. La comprensin podra ser el beneficio ms importante de la planeacin estratgica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que hace la organizacin y por qu, muchas veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla6. Esto es del todo cierto cuando los empleados tambin entienden los nexos que hay entre su compensacin personal y el desempeo organizacional. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. De esta manera, uno de los grandes beneficios de la planeacin estratgica es que el proceso brinda la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia. Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la planeacin estratgica y que reconocen que la planificacin debe incluir a gerentes y empleados de todos los niveles. En las organizaciones, el concepto de la planeacin centralizada en manos de los directores est cambiando por la planeacin descentralizada en manos de los gerentes de lnea. El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no slo significa papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la planeacin estratgica, lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar unilateralmente los planes estratgicos y despus entregrselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados; cuando los gerentes de lnea se involucran en el proceso, se "aduean" de la estrategia. Lograr que las personas que ejecutan las estrategias se sientan dueas es una clave para alcanzar el xito. Si bien tomar buenas decisiones responsabilidades de los Ejecutivos de gerentes deben participar en formular, participacin es clave para conseguir requieren. estratgicas es una de las mayores una organizacin, tanto empleados como implementar y evaluar las estrategias. La el compromiso con los cambios que se

Cada vez son ms las Empresas y organizaciones que usan la planeacin estratgica para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeacin estratgica no garantiza el xito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.

Lo anterior se cumple a travs de un proceso de Gestin Estratgica que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evaluacin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.

1.2.1.Los Beneficios Financieros. Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos de la planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen. Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeacin estratgica registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho ms alta que las empresas que no planificaban en forma sistemtica. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la mejora que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratgico de la Organizacin; Algunas encontraron que las prcticas de las empresas con resultados ptimos reflejan una orientacin que se dirige ms a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que obtienen resultados ptimos suelen planificar sistemticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas de planificacin que se parecen ms a la teora de la planeacin estratgica por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en comparacin con los de su industria o sector. Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones ms informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades que no reflejan bien los pronsticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontr que la planeacin estratgica puso de manifiesto un poder impresionante, pues haba mejorado muchsimo los resultados de una serie de compaas grandes que la haban implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun & Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados con frecuencia estn ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas lmite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situacin econmica, los cambios tecnolgicos o la competencia extranjera. 1.2.2.Los Beneficios no Financieros. Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la planeacin estratgica ofrece otros beneficios tangibles; por ejemplo, una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensin de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposicin al cambio y un entendimiento ms claro de las relaciones entre la compensacin y el desempeo. La planeacin estratgica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la interaccin de los gerentes y las funciones de todos los niveles. La interaccin puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y empleados nutrindolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organizacin, facultndolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones. La planeacin estratgica, adems de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilara; puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeacin estratgica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o sealar que se requieren medidas correctivas. El proceso de la planeacin estratgica sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

G.E. Greenley seala que la planeacin estratgica produce los siguientes beneficios: 1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y explotarlas. 2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. 5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. 6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. 7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas. 8. Constituye un marco para la comunicacin interna del personal. 9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos. 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. 13. Propicia una actitud positiva ante el cambio. 14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administracin de una organizacin. 1.3. Planeacin de Recursos Humanos. La planeacin de recursos humanos7 es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y

LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el xito de los japoneses se debe ala planeacin detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el noreste de Inglaterra decidi producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la produccin, a fin de asegurar la capacitacin y el crecimiento de equipos adecuados. Despus de esto, vino la seleccin cuidadosa de los empleados nuevos. Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeacin de mano de obra y, ms recientemente, como Planeacin de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas: Cuntos empleados harn falta en el futuro? Qu aptitudes se necesitarn? Qu relaciones industriales se requieren? Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades? En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin? Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos? Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado. 1.4.Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos. Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. 2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes8. 2.1. Retener en Calidad y Cantidad. El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambicin apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo. 2.2. Prever los Cambios. La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempearlo. Una PRH eficaz ayuda tambin a reducir la rotacin de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organizacin. 3. PROCESO GENERAL DE PLANEACIN. 3.1. El Modelo de la Planeacin Estratgica. Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la planeacin estratgica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algn tipo de proceso. El marco que se
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Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio son tcnicos, trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia; estas ocupaciones requieren educacin primaria y niveles de habilidad elevados.

ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeacin estratgica. El modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeacin estratgica. En el caso de la planeacin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia donde va la organizacin? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organizacin. El proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes. Por ejemplo, un giro en la economa podra representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podra requerir un cambio de poltica; un competidor importante podra anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misin de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de ao, semestre o perodo. En realidad, el proceso de la planeacin estratgica no termina nunca. En la prctica, el proceso de la planeacin estratgica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeacin estratgica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y peticin entre los niveles de la jerarqua de la organizacin. Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar la misin de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, polticas y resultados. El tamao de la organizacin es un factor clave, las empresas pequeas son menos formales para desempear las tareas de la planeacin estratgica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de produccin, la ndole de los problemas y el propsito del sistema de planeacin.

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

3.2. Interrelacin entre Planificacin Estratgica Empresarial y Planificacin Estratgica de Recursos Humanos En la planeacin estratgica clsica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es una coaccin y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difcil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integracin de los Recursos Humanos al sistema de Planeacin Estratgica. En busca de este modelo se deben integrar anlisis, que impliquen dimensiones econmicas y sociales, poniendo

en marcha la estrategia de evolucin, debido a que la funcin de un plan estratgico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos. La planeacin estratgica de la empresa trata de identificar varios factores crticos para lograr el xito de la organizacin, a la vez que trata de encontrar el modo de que sta se site en mejor posicin y est en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeacin ofrece: Una formulacin clara de la misin de la organizacin. Un compromiso del personal con esa misin. Una declaracin expresa de las hiptesis de partida. Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotacin de personal capacitado y formado. La Planeacin de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de direccin estratgica9, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeacin estratgica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitacin y reasignacin. La Planeacin de Recursos Humanos considera la aplicacin del proceso bsico de planificacin a las necesidades de recursos humanos de una organizacin. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organizacin. Su logro depender del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificacin efectiva de personal en el proceso de planificacin global de la empresa. Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se puede: 1. Suministrar un FODA10 de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organizacin, y es necesario que se conozca el ambiente social, demogrfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organizacin del trabajo y de los empleados. 2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin.
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Menguzzate y Renau: La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y lo formal. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
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3. Alinear11 las prcticas de la gerencia de los Recursos Humanos en funcin de la tctica y hacerlas coherentes. A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan. El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y la planeacin de recursos humanos. La falta de integracin provoca que la planeacin de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo. 3.3. La Planeacin de Recursos Humanos ligada a la Estrategia. Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben considerar a la planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms importantes. En la actualidad, esto no ocurre as, puesto que la mayora de los directivos consideran a la Planeacin de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo dems; incluso consideran que es una obligacin slo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una funcin propia slo del departamento de recursos humanos, puesto que la misin de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los que deben aportar los datos bsicos para elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En
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Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes unidades de la organizacin, reas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratgico. A pesar de la gran importancia del trmino para la administracin moderna de las organizaciones, existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Espaola alineacin es: accin y efecto de alinear y vincular a otros a una tendencia ideolgica, poltica, etc.. De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como: Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organizacin, llegando en este proceso de vinculacin, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las reas, de todos los niveles, todos los das, est directamente ligado a apoyar la estrategia de la organizacin. La filosofa central del alineamiento estratgico, es que las personas hacen y se involucran nicamente en aquello que creen que es correcto, por esta razn es que cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas comunes de la organizacin, para que realmente se involucren personalmente en el logro de los resultados esperados por la Organizacin.

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general, ste aporta una estructura, as como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente. La Planeacin de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperacin entre los directores de recursos humanos y los directivos de lnea. Esta se basa en una estrecha cooperacin entre ambos: Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de lnea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestin del personal, los objetivos y estrategias de la empresa. Los directores de lnea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. El compromiso de la alta direccin debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organizacin.

3.3.1. Vinculacin de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar) Conocer la estrategia de la empresa. Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales. Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organizacin. Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados. Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratgico de recursos humanos. 3.3.2. Marco Temporal. La Planeacin de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planeacin de la organizacin, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este ltimo plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2 aos), el medio plazo (2-5 aos) y el largo plazo (ms de 5 aos). Cada organizacin debera preparar un plan para cada uno de estos aspectos Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificar en funcin del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo ser consecuencia de la evolucin del plan a medio plazo. 1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas caractersticas determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este perodo el plan de establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de los trabajadores y trabajadoras. 2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco aos. La planificacin a medio plazo permite profundizar mucho ms en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los

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trabajadores. Previsin del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que sern necesarias. Este plan debe incorporar, adems, los planes complementarios de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos que permitan la reconversin del personal actual en funcin de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el establecimiento de nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestin y participacin y modelos ms flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores. 3. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de produccin, as como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior. 3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planeacin de los Recursos Humanos. Factor previsin Demanda de Corto plazo (0-2 aos) Empleo autorizado, incluidos el crecimiento, los cambios y la rotacin del personal. Medio plazo (2-5 aos) Necesidades operativas derivadas de los presupuestos y planes. Largo plazo (ms de 5 aos) En algunas organizaciones, lo mismo que para el mediano plazo, en otras, mayor consideracin de los cambios en el entorno y en la tecnologa sustancialmente, estimaciones. Expectativas de la direccin sobre cambios en las caractersticas de los empleados y los recursos humanos futuros disponibles.

Oferta

Necesidades netas

Vacantes de recursos humanos esperadas segn los datos sobre posibilidades individuales de ascenso derivados de los planes de desarrollo. Nmero y tipos de Nmero, tipos, fechas Expectativas de la empleados y niveles de direccin sobre las necesarios. necesidades. condiciones futuras que afectarn a decisiones inmediatas.

Censo de empleados menos prdidas ms ascensos esperados desde grupos subordinados.

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4. MISIN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La misin de la Planeacin de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organizacin, teniendo adems la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o dficit potenciales de personal. 4.1.Elementos de una Planeacin Eficaz de Recursos Humanos. Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal. 5.PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS R.R.H.H. La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanos debe considerar lo siguiente: Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: o Informacin extra-institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar. o Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. o Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.

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5.1. Fases de la Planeacin de Recursos Humanos. Un sistema de planeacin estratgica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseo o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema, donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla por medio de anlisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructuras estratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecucin de la tctica). Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema en estudio est determinada por la capacidad y motivacin que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacin tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: 1. Formativa: En sistemas informales y reactivos. 2. Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin. 3. Contempornea: Todos los sistemas son formales. 4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organizacin. Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin. En el diseo se deben evaluar tres elementos: 1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema. 2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos. 3. Apoyo estructural del sistema. La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no slo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia12 y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacin adecuada de la concepcin de sistema, su implantacin y su gerencia. La planeacin no tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y caractersticas del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tcticas estn las de intervencin, persuasin o participacin. Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar que tipo de accin se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisin, realizar la planeacin. Para decidir que accin se va a tomar, se puede inicialmente realizar un anlisis del subsistema de planeacin para orientar la eleccin y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratgicos.
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Segn Peter Drucker, el desempeo puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia y Eficacia. Eficiencia es hacer correctamente las cosas (Uso de Recursos) y Eficacia es hacer las cosas correctas (Logro de propsitos); Efectividad es hacer ambas cosas.

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Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluacin de estos elementos: 1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos). 2. Indicadores psicosociales (destinatarios). 3. Indicadores estratgicos (lderes). 5.2. Fases del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos. a) Fase de Anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: Organizacin general actual. Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad. Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad. Polticas y estrategias generales y especficas. La materializacin esta de fase requiere disponer de la siguiente informacin: Organigrama general o bsico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas. Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas. Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla. b) Fase de Previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de Programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las

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distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la planeacin. d) Fase de Realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de Control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. f) Fase de Presentacin de Resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo. La planeacin eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripcin de puestos13 contemplar cuatro puntos bsicos: debe

1. Descripcin genrica del puesto de trabajo. 2. Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como resultados a obtener. 3. Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa. 4. Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo laboral. 5.3. Pasos del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos. La Planeacin de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.: 1. Determinar la repercusin de los objetivos de la organizacin en unidades organizativas. 2. Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los departamentos. 3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organizacin. 4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de recursos humanos.

a) Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. b) Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador. El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas.

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5.3.1. Determinacin de los Objetivos de la Empresa. Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratgicos de la organizacin. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de stos. Las necesidades especficas de los recursos humanos, expresadas en cantidad y caractersticas de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organizacin en conjunto. Los objetivos de la organizacin que son los que le dan una orientacin y sentido al igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados. El proceso de generacin de objetivo comienza con la definicin de la misin de la organizacin, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se expresan en trminos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y departamentos. Este mtodo de fijacin de objetivos organizacionales, de divisin y departamentales es llamado mtodo en cascada. 5.3.1.1. Mtodo en Cascada. Este mtodo no utiliza la metodologa Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual los objetivos van pasndose sucesivamente a los niveles inferiores de la organizacin. Al contrario, significa la intervencin de todos los niveles de gestin en el proceso. Genera durante la planificacin, un flujo ascendente y descendente de informacin. As se garantiza, adems que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos los niveles de la organizacin. Su uso adecuado implica la intervencin en el proceso de planificacin general tanto de los directores de produccin como del departamento de recursos humanos. En las primeras etapas, este departamento puede influir en la fijacin de objetivos aportando informacin sobre los recursos humanos de la organizacin. Las fortalezas y debilidades que ste haya detectado en el personal pueden influir considerablemente en la orientacin general de la organizacin.

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5.3.2. Determinacin (demanda).

de

las

Habilidades

Conocimientos

Requeridos

Una vez que se han definido los objetivos de la organizacin, sus divisiones y departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades de los empleados actuales, sino ms bien en determinar las que se requieren. Una base para poder determinar esto es basndose en la descripcin de puestos actuales, que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y nmero de empleados. En esta fase se pueden utilizar tcnicas estadsticas para la previsin de necesidades de recursos humanos. 5.3.3. Determinacin de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos. Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organizacin. Este proceso supone un anlisis detallado del personal actualmente empleado y una previsin de los cambios esperados. 14 Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo. a) Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la informacin acerca de los recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades de los mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y

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Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando actualmente sus servicios en la organizacin, reunen los requisitos establecidos, lo cual permitirt proporcionar elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.

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traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cada empleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa.

Segn Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categoras de informacin de ese tipo: 1. Datos personales: edad, sexo, estado civil. 2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin. 3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. 4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. 5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre jubilacin, antigedad. 6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras, informacin sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo. Con el uso de computadoras, la utilizacin de este tipo de inventarios se ha incrementado. Ventajas. Permite evaluar con rapidez y precisin las capacidades disponibles en la organizacin. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, as como las relativas a la aceptacin de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. Ayuda a planificar la formacin de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados. b) Inventario de Personal Directivo Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. Como el tipo de informacin requerido en relacin con el personal directivo difiere a veces del requerido en relacin con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Adems de los datos biogrficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuacin profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso. Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir: responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

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c) Previsin de los Cambios de Personal. Adems de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisin y preverlos con facilidad. Algunos cambios, como los relacionados con la jubilacin, pueden preverse con razonable precisin recurriendo a la informacin contenida en este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organizacin. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisin y despido, son mucho ms difciles de predecir. Sin embargo la informacin contenida puede aportar gran utilidad en estas reas. Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificacin de la formacin y desarrollo. Al combinar la previsin de los recurso humanos necesarios con la informacin procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una prediccin razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo. 5.3.4. Desarrollo de Planes de Accin. Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados. Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes de reclutamiento, seleccin, orientacin y formacin del nmero y tipos especficos de personal requeridos. Si se procede a una reduccin de personal, se deben desarrollar planes para el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes laborales. Por el contrario, si la organizacin no puede permitirse el lujo del desgaste natural, habr que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes. Hay cuatro formas bsicas de reducir el total de empleados15: a) Suspensin de contratos. Esta supone que lo ms probable es que el empleado reanude su trabajo en una fecha posterior.
LEY No. 185. CODIGO DEL TRABAJO. Artculo 41. El contrato individual o relacin de trabajo termina: a) por expiracin del plazo convenido o conclusin de la obra o servicio que dieron origen al contrato; b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisa la terminacin de la empresa; o por muerte o incapacidad permanente del trabajador; c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador; d) por cesacin definitiva de la industria, comercio o servicio basada en motivos econmicos legalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo; e) por resolucin judicial firme cuya consecuencia sea la desaparicin definitiva de la empresa; f) por terminacin del contrato de acuerdo con la ley; g) por jubilacin del trabajador; h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de la empresa.
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b) Extincin de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado, sin posibilidad de que ste reanude su trabajo en una fecha posterior. c) Incentivos a la jubilacin anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de incentivo. d) Incentivo al abandono voluntario. consideran planes de incentivo. Al igual que en el caso anterior tambin se

Entre los ajustes fuera de la reduccin del total de empleados, se tiene: a) La reclasificacin. Implica la reduccin de la categora o tareas del empleado, o una combinacin de ambas. Normalmente implica una disminucin de la remuneracin del empleado. b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organizacin. c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y extinciones de contratos mediante la reduccin proporcional de las horas de trabajo los empleados. Los planes de accin deben detallar la sucesin gradual de pasos para la aplicacin de los planes de recursos humanos. 5.4. Identificacin de reas Claves de R.R.H.H. Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a clculos especficos a corto y largo plazo. Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico. (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

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5.5. Misin16. La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: "cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una declaracin formal de su misin obtienen mejores resultados. 5.5.6. Anlisis F.O.D.A17. 5.6.1. Anlisis del AMBIENTE EXTERNO. La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos. Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planeacin estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades seran la
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En el proceso de Direccin Estratgica la misin es la razn de ser de la empresa, la meta que moviliza sus energas y capacidades, es la base para procurar una unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aporte ms importante y significativo a la sociedad. La determinacin de la misin de una organizacin tiene como objetivo prever los cambios que ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de la organizacin, clientes y otros, una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, adems es un vehculo para generar y proyectar operaciones estratgicas.
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El anlisis de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades permite conocer los factores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de la misin.

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aprobacin de una nueva ley18, la introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe nacional o una Devaluacin del Crdoba con respecto al Dlar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una amenaza. Un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas: Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como las tendencias competitivas. Cambios tecnolgicos, incluyendo la automatizacin de la Empresa. Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo. 5.6.2. Anlisis del AMBIENTE INTERNO. Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional19 a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla. La auditoria puede incluir preguntas tales cmo: Cmo emplean los empleados su tiempo? Cmo interactan entre ellos? Tienen autoridad? Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
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En Nicaragua el entorno poltico es determinante a la hora de valorar las amenazas externas, as como las circunstancias econmicas. Nicaragua es uno de los pases ms pobres de Amrica. 19 Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las Otras. La Cultura Organizacional representa una percepcin comn entendida por los miembros de la Organizacin. Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros de la Organizacin; es lo que le da a la organizacin su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan de un modo particular.

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Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados. Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Por otra parte los elementos que "estn fuera de lo normal" tambin pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la propia empresa. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. 5.6.3. Causas de la Demanda. A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo. Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal. CAUSAS EXTERNAS Factores econmicos Elementos sociales, polticos y legales. Cambios tecnolgicos. Competencia. CAUSAS INTERNAS Ventas y pronsticos de produccin. Nuevas operaciones, lneas y productos. Reorganizacin y diseo de puestos. FUERZA DE TRABAJO Jubilaciones. Renuncias. Despidos. Muerte. Permisos.

Elementos Bsicos para Calcular las Causas de la Demanda.

En esta figura se muestra que los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazo.

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5.6.3.1. Desafos Externos. Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo est conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras, o por tamaos e incluso por regiones. Cada uno de stos segmentos tiene sus caractersticas propias. Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar tambin las tendencias del mercado laboral del mundo.

a) Econmicas, Sociales, Polticas y Legales. Los desafos de carcter econmico, social, poltico y legal son la forma ms sencilla de prediccin, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fcil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo. b) Avances y Cambios Tecnolgicos. Los cambios tecnolgicos son de difcil prediccin y evaluacin, muchas veces la planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa, en algunos casos esto puede significar la eliminacin de varios puestos de trabajo, o bien, implicar la creacin de nuevos puestos. c) Competencia. La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de recursos humanos en una organizacin. La competencia entre empresas dentro de un mismo rea de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal. d) Gran Reduccin del Empleo Industrial. - Mayor produccin industrial con menos personas - Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios - Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario

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e) Satisfaccin General del Empleo. - El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular - Advenimiento de la tecnologa informtica a la industria - Mayor automatizacin de los procesos industriales f) El Conocimiento como Recurso ms Importante. - El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el conocimiento de cmo invertirlo y hacerlo rentable. - El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad y la piedra angular del cambio. g) Tendencia Creciente a la Globalizacin. - Globalizacin de la economa y creacin de la aldea global - Globalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menos regional y local. Para cerciorarse de qu comprende las actuales circunstancias especficas en un grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en cuenta: Indicadores econmicos, tales como: Tasa de desempleo en el rea, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escasez en la oferta de personal, legislacin laboral vigente. Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias bsicas que emplea la competencia. Ventas actuales de la compaa y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansin.

5.6.3.2. Decisiones de la Organizacin. Las principales decisiones de la direccin inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la organizacin es la decisin ms significativa. Por medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como la obtencin de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como las caractersticas que deben tener. a) Estrategia de la Empresa. Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratgico de la empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con

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el plan estratgico organizacional. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen operativos en forma de presupuestos. b) Pronstico de Ventas y Produccin. Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos. c) Nuevos Proyectos. Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos. Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operacin se origina por la fusin o la adquisicin de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las demandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organizacin y nuevos diseos de puestos. Una reorganizacin as puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos, el nuevo diseo de puestos hacen que se varen las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados. d) Procesos, Productos y Lneas de Produccin. Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o del servicio. La relacin entre las dos variables -nmero de personas y demanda del producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organizacin. e) Polticas de la Empresa. En ocasiones, las polticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las polticas de las compaas que afectan el proceso generalmente son: POLTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opcin preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas. POLTICAS DE COMPENSACIN. Las polticas salariales son en ocasiones determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones. POLTICAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada o destajo, etc. Adems, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales. POLTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las legislaciones de cada pas, referentes a la vinculacin de personal extranjero. PRONSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAA. Las polticas de reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la compaa. PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.

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REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. Qu es lo que realmente requiere cada cargo? Qu expectativas pueden tener los futuros candidatos? Cules son las responsabilidades de puesto que se intenta llenar? AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. Tambin cuenta la imagen que vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de capacitacin, servicios generales al personal, etc.

5.6.3.3. Cambios en la Fuerza de Trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y permisos. a) Rotacin. La rotacin de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la cantidad de retirados durante un determinado perodo. La frmula utilizada es el ndice de rotacin de la fuerza de trabajo:

Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las prdidas futuras y los requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectar cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan la empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luego registrarse y finalmente analizar dnde pueden tomarse medidas para reducir el desgaste.

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No existen parmetros fijos sobre qu niveles de desgaste son aceptables. Todo depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas. Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al ao. Es importante considerar la incidencia de la rotacin en otras reas u ocupaciones particulares de la empresa. b) Jubilaciones, Renuncias, Despidos, Muerte, Permisos. Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la experiencia que se ha obtenido dentro de la organizacin en ocasiones anteriores puede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prcticas del pasado.

5.6.4. Proyeccin de Demanda Pronstico20. Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin, la estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratgicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el nmero de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos econmicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnolgicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratgico, de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitacin, reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organizacin. Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema.

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La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La oferta del personal dista mucho de ser ilimitada. Los desafos que determinan esa demanda y los mtodos de anticiparla merecen un anlisis general.

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Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo. 5.6.4.1. Enfoque Cuantitativo. Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que utilizan los tericos y los profesionales. Por ejemplo, en el anlisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos: se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el nmero de empleados se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relacin de productividad 5.6.4.2. Enfoque Cualitativo. En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los especialistas de recursos humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organizacin. 5.6.5. Anlisis de la Oferta. Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. 5.6.5.1. Fuentes Internas. Un anlisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. CALCULO DE SUMINISTRO INTERNO Los clculos del suministro interno implican mucho mas que la mera cuenta de numero de empleados. Como se ilustra, los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Inventario de Recursos Humanos Cuadro de situacin potencial Necesidades externas Anlisis del mercado trabajo

Interna Oferta de Recursos Humanos Externas

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a) Anlisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupacin, Nivel de Capacitacin, Posicin y Tiempo de Servicios. Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y funcionarios, para tener una gua de las tendencias e indicar dnde los cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta. b) Anlisis del Desgaste. Se trata de establecer los ndices de retiros en las diferentes categoras de empleados, para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros en las diferentes reas y ocupaciones, y las razones de los mismos. Tambin se debe tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la prdida de recursos humanos. c) Evaluacin de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo. La cantidad de horas disponibles en el futuro estar afectada por los cambios en el estndar de horas de trabajo, las polticas sobre horas extras, duracin y programacin de las vacaciones, los sistemas de turnos, la poltica de retiros y la poltica de empleos de tiempo parcial. Tambin deben considerarse la reparticin del trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o ms personas, por turnos (periodos de da y noche). d) Promociones y Reemplazos. Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyeccin del rendimiento de los programas de entrenamiento. La proyeccin del rendimiento deber tomar en cuenta los retiros normales durante el perodo de entrenamiento, de esta forma, considerar el grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes reas de trabajo a las que hasta ahora se haba desempeado. 5.6.5.1. Fuentes Externas.

Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
Nicaragua: Tasa de Empleos Conceptos Tasa de desempleo (% de la PEA) Nuevos empleos (miles) p/: Preliminar FUENTE: Indicadores del BCN 1998 13.2 71.9 1999 10.7 102.4 2000 9.8 93.1 2001 10.7 60.1 2002 10.7 22.6 2003 p/ 11.7 45.7

a) Necesidades. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organizacin es el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, en especial en aquellas empresas que creen en la promocin interna del personal. El nmero de vacantes en niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen

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adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. b) Mercado de Trabajo. El xito est en la localizacin de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, an as resulta difcil encontrar el personal idneo para ciertas ocupaciones. Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en relacin con las reas tcnicas, aunque algunas de ellas son significativamente menores, es por ello que no es fcil localizar a las personas correctas para un cargo especfico. Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasas desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias demogrficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una organizacin. c) Factores Demogrficos. Los factores demogrficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles. Los indicadores demogrficos de la mano de obra, que son perfiles estadsticos de las caractersticas y la composicin de la poblacin activa adulta, constituyen una valiosa ayuda para la planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificacin adecuada. Gracias a los indicadores demogrficos de la poblacin en general, los mandos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados. Los cambios demogrficos han tendido una gran repercusin en los cambios dentro de la organizacin, donde se tiene un activo humano cada vez ms diverso: Las mujeres continan incorporndose a la poblacin activa en nmero s crecientes. Hay un desfase importante entre el currculum acadmico de los trabajadores y las exigencias ocupacionales. (principalmente en capacitacin profesional) El activo humano est envejeciendo. 5.7. Identificacin de Brechas y reas Crticas . Una vez realizados los anlisis externo e interno, y determinadas las reas crticas, fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnolgicos importantes, necesidades de capacitacin, el exceso de personal, el alto ndice de rotacin, retiros o jubilaciones, etc. 5.8. Eleccin de la Estrategia.

Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos.

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La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamiento de contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, procedindose a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades, jubilaciones, etc., corrigen estos problemas. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos. En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son ms flexibles puesto que se recurren a los recursos externos para localizar nuevos empleados. A largo plazo, los planes tambin pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promocin a travs de la capacitacin. Es de acuerdo a estos ajustes, segn el caso que se presente, que la organizacin debe escoger aquella estrategia que sea ms efectiva con relacin a la planeacin de los recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin. Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan estratgicamente los recursos humanos, estas son: 5.8.1. Estrategias de Afectacin. Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin y desafectacin. 1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Seleccin: Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la organizacin. Produce cambios horizontales y verticales en la organizacin. Es motivador para el personal porque implica procesos de rotacin y promocin e implica menor costo. 2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son menores. 3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual mediante contratos fijos y de duracin determinada. Principalmente cuando la produccin es variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las pocas pico, por ejemplo poca navidea. 5.8.2. Estrategias de Compensacin. Llamadas tambin de retribucin, y se refieren principalmente a la compensacin monetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las polticas salariales de la empresa respecto a sus competidores. Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de salario respecto a la competencia. Puede ser lder en el sector de la industria, en el mbito local o regional, en todas las categoras o solamente en aquellas que considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisicin y retencin del personal. Estrategia de Retribuciones Mnimas: Completamente contraria a la anterior. La retribucin tiene los niveles ms bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se busca disminucin de costos por contraccin de la demanda o porque la calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga un papel secundario.

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Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en funcin del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal. Estrategia Mecanicista: La compensacin es uniforme en todos los niveles de la organizacin y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo. Estrategia Orgnica: Opuesta a la anterior y donde la retribucin se basa principalmente en el individuo, es muy subjetiva. 5.8.3. Estrategias de Formacin. Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovacin y creatividad y en otros conocimientos especficos, son dos las estrategias que podemos adoptar dependiendo de la organizacin, del sector de competencia y de la actividad del puesto. Estrategia de Formacin Especifica: Cuando el dominio de un rea o sector de actividad es prioritario para la competitividad de la organizacin se buscan conocimientos y habilidades especficas. Estrategia de Formacin Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptacin a los cambios es un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se necesita gente multiuso y de fcil adaptabilidad. 5.8.4. Estrategias de Valoracin. Se refiere a la valoracin del personal y como se realiza la evaluacin del desempeo. o o o Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de integracin, cooperacin y participacin. Muy subjetiva. Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fcil aplicacin. Estrategia Mixta: Es una combinacin de las dos anteriores.

5.9. Formulacin de Planes de Accin de Recursos Humanos. En Funcin de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los principales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanos son: 5.9.1. El Plan de Reclutamiento. El cual establecer: Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cundo se van a necesitar. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento.
Rapidez de la tcnica Determinacin necesidades de personal

Localizacin de fuentes externas de mano de obra

Determinacin del coste de la tcnica de reclutamiento

Aspectos a considerar en la eleccin de las tcnicas de reclutamiento Determinacin trabajo y exigencias a ocupantes

Determinacin fecha de inicio de proceso

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5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. El cual mostrar: La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para reclutarlos o entrenarlos. La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, y el programa de entrenamiento. Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a introducir en los existentes. 5.9.3. El Plan de Retencin. El cual describir las acciones requeridas para reducir la prdida evitable de personal, en los siguientes frentes: Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar desigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes fluctuaciones; introduccin de procedimientos para relacionar ms explcitamente la remuneracin con el esfuerzo o el desempeo; Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores oportunidades de carrera asegurndose de que los empleados sean conscientes de ellas; extensin de las oportunidades de entrenamiento; adopcin y puesta en prctica de polticas de promocin desde adentro e introduccin de procedimientos de promocin ms sistemticos y equitativos; seleccin deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender mucho ms arriba de su cargo inicial; Empleados que se van debido a conflictos: introduccin de procedimientos ms efectivos de consulta, participacin y manejo de las quejas; mejoramiento de las comunicaciones por medios tales como la instruccin de equipos, empleando las tcnicas de solucin de conflictos y creacin de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional; reorganizacin del trabajo y de la disposicin de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesin del grupo: educacin y entrenamiento de la gerencia en mtodos para mejorar sus relaciones con los empleados; La crisis de induccin21: mejorar los procedimientos de reclutamiento y seleccin para asegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados
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Induccin Es el proceso de integracin a los nuevos empleados, a travs del cual se comienza la Socializacin de los miembros de las organizaciones.

Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros das de integracin a la Organizacin. Estas razones son: Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto ms diferentes sean las nuevas cosas, ms cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos integrantes de las organizaciones. Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan impactados por la realidad de obtener menos de lo que haba negociado. La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho. La induccin a los empleados est dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propsito de este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organizacin, dndoles la informacin bsica que necesitan sobre la misma.

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con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la especificacin; asegurar que a los candidatos se les d una visin realista del empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas de induccin y entrenamiento inicial; Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la seleccin y el entrenamiento del personal requerido; introducir mejores mtodos de planeacin y programacin del trabajo para suavizar los recargos; Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de seleccin y promocin hagan concordar las capacidades de los individuos con las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los perodos de ajuste adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas de pago coherentes con las estrategias a adoptarse; Prdidas de empleados nuevos inestables: tener ms cuidado para evitar el reclutamiento de individuos inestables, analizando las caractersticas de los aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este anlisis para filtrar los resultados. 5.9.4. El Plan de Redesarrollo. El cual establecer los programas de transferencia o reentrenamiento de los empleados existentes. 5.9.5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal. El cual indicar: La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que obviamente es el mtodo ms deseable; quin, dnde y cundo va a sobrar; las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es necesario ofrecer; los planes de reeducacin o reentrenamiento, en caso de que el plan de redesarrollo no haya cubierto esto; los pasos que debern darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevo empleo; la poltica para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones; el programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y para informar a los afectados. 5.10. Presupuestacin de los Recursos Humanos. Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o dficit. Pero la preocupacin por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupacin. El presupuesto bsico es un enunciado cuantitativo del nmero de empleados requerido de acuerdo con niveles de produccin y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del nmero de personas empleadas y su remuneracin durante el ao fiscal. Los mtodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, anlisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea

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factible) o los modelos matemticos. A continuacin se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categoras de personal. 5.10.1. Requerimientos de Mano de Obra Directa. Cuando existe un estimado de ventas o un programa de produccin detallado, la cantidad de mano de obra directa depender del volumen de produccin presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicacin del estndar de horas por unidad, cuando se tiene. Si no se puede contar con un clculo del estndar de horas, es necesario adoptar un mtodo ms subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crtico. Si hay un programa de incentivo que est operando, la proyeccin debe tener en cuenta los niveles de desempeo previstos; as mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad. 5.10.2. Requerimientos de Horas Mquina u Horas Proceso. Si el ritmo de su produccin est determinado por mquinas o procesos, primero tendr que calcular las horas mquina o proceso correspondientes a la cada rea de produccin presupuestada. Si puede acometerse produccin extra prescindiendo de las mquinas o de la capacidad de la lnea de produccin, los estndares actuales de trabajo directo indicarn cuntos trabajadores extras se van a necesitar. De todos modos. uno debe someter esos estndares a un cuidadoso examen para ver si pueden elevarse. Caso en el cual la decisin siempre depender de que se logre persuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sera muy fcil. Si se necesita capacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas de produccin: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno, subcontratacin. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto al costo de invertir en una nueva planta o en una nueva lnea de produccin, y al retomo que esa inversin producira. 5.10.3. Mano de Obra Indirecta. La mano de obra indirecta de un departamento de produccin, que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la produccin total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en l. La fuerza laboral indirecta es difcil de medir y generalmente no se cuenta con estndares de trabajo. Es ms, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele asignrsele a un departamento un determinado nmero de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable. 5.10.4. Personal de Oficina. El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales que se especializan en la medicin del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal en un 15% ms, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen: Falta de estndares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos. Contratacin de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales. Sistemas de documentacin descoordinados que conducen a la duplicacin de trabajo. Procedimientos intiles o ineficientes. Supervisin inefectiva. Personal mal entrenado.

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Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, as como las razones para querer ms. 5.10.5. Personal de Gerencia y Profesional. Esta es el rea donde es ms difcil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajunto que depende muchsimo del juicio crtico, especialmente en los departamentos tcnicos y financieros. El anlisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta til. El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas con respecto a los oficinistas, y por otra serie de factores: Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por rea funcional, departamento o individuo. Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios de gerencia y supervisin, cada uno de los cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional, as como trabajo de produccin para otros. La multiplicacin de departamentos recargados de personal en la sede principal, que tambin tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros. La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la conviccin genuina, aunque errnea, de que su funcin necesita expandirse, o como medio para acrecentar su propio prestigio. Estas tendencias slo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no slo que el personal adicional sea plenamente justificado, sino tambin que la existencia permanente de la estructura actual, e incluso la propia rea funcional sea necesaria. No existe un mtodo fcil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar sobre lo que se hace, por qu se hace, qu resultados se logran y en qu contribuye la actividad a la organizacin. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podra hacerse de otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no, sin que se produzcan efectos negativos para la compaa. 5.10.6. Conversin de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo. El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que le permita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. Tambin debe proporcionarle informacin esencial para la planeacin del reclutamiento o la preparacin de programas para reducir la cantidad de trabajadores. Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal y, as mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal. Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipacin posible, de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reduccin se logre por desgaste natural.

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6. SNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Como se puede observar en la figura, se muestra la relacin entre la planeacin de la organizacin y la de recursos humanos. Los factores ambientales e histricos influyen en los objetivos organizacionales. Entre ellos se tienen variables como la economa, los tipos de inters, la competencia, la disponibilidad de mano de obra y la tecnologa. Una vez que los objetivos de la organizacin han sido establecidos, estos se expresan en trminos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintos directivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivos respectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentes demandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basndose

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en la informacin presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a los recursos disponibles y de los cambios previstos. Si la demanda neta es positiva, la organizacin recurre al reclutamiento, seleccin, formacin y desarrollo. Si la demanda neta es negativa, el departamento de recursos humanos procede a los ajustes convenientes a travs del desgaste natural o de las suspensiones de contratos, extinciones de contratos, jubilaciones anticipadas o abandonos voluntarios. Segn van producindose estos cambios, deben reflejarse en el inventario de habilidades. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo que ha de evaluarse a medida que cambian las circunstancias. 7. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN DE R.R.H.H. La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las tcnicas ms complejas son totalmente precisas. Independientemente del mtodo utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. Los mtodos utilizados pueden ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo de estimaciones de la gerencia y mtodo Delphi) o de base matemtica. Los mtodos matemticos son de carcter estadstico o de modelizacin. TCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Basadas en la experiencia - Decisiones informales. - Investigacin formal a cargo de expertos - Tcnica Delphi - Anlisis de Capacidades / Experiencia. - Extrapolacin - Indexacin - Anlisis estadsticos. - Necesidades Futuras - Anlisis de presupuesto y planeacin - Anlisis de nuevas planeaciones - Modelos de computadoras

Basadas en la tendencia

Basadas en otros factores

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ETAPA 1

Grados de Complejidad en el Pronstico de las Necesidades de Recursos Humanos. ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 2
El proceso anual de planeacin de presupuesto incluye las necesidades de recursos humanos. Se especifica en la medida de lo posible el nmero de personas y sus caractersticas. Identificacin de los problemas que requieren accin individual o general. Empleo de anlisis por computadora, examen de causas de los problemas, anlisis de las tendencias futuras sobre oferta de trabajo. Empleo de computadoras para relevar a los gerentes de tareas rutinarias de pronstico (como vacantes o tasa de rotacin). Modelos de computa- dora para procesa- miento en lnea y simulacin de necesidades, flujo de personal y costo de apoyo en un proceso continuo de actualizacin y proyeccin de necesidades, planes de contratacin, oportunidades profesionales y programacin de planes acordes con esta informacin. Suministro de informacin ptima para sustentar decisiones gerenciales. Intercambio de datos con otras compaas y con entidades oficiales, encuestas, regionales (como datos sobre salarios, empleo, etc.).

Los gerentes establecen sus planes y objetivos y el nmero de personas que necesitan a corto plazo. Procedimientos muy informales y subjetivos.

7.1. Tcnicas Basadas en la Experiencia. Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayora de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseo que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms grandes, el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. 7.1.1. Estimaciones de la Gerencia. Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisin, o una combinacin de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relacin entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, adems de una evaluacin general del impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin. 7.1.2. Tcnica Delphi. En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso contina hasta que se alcanza el consenso.

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Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la intermediacin del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacin Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades. 7.1.3. Planificacin Vinculante de la Planilla. La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de planeacin de recursos humanos, esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planeacin de los recursos humanos y a conseguir su participacin en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistmico de la planeacin de recursos humanos. Este mtodo genera tres documentos, que ofrecen la siguiente informacin: a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocacin de cada uno de ellos. b. Demanda de la organizacin, derivada de los nuevos puestos, de la rotacin del empleo y de las vacantes previstas. c. Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con indicacin del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso. 7.1.4. Anlisis de Disponibilidades. Esta es una herramienta para la planeacin de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales: Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas. Una organizacin se halla estancada cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice de vitalidad de la organizacin (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del nmero de personas adecuadas para ser ascendidas y del nmero de reservas disponibles. 7.1.5. Anlisis de Capacidades/Experiencia. Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se deriven de los planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introduccin de nueva tecnologa que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos. 7.2. Tcnicas Basadas en Tendencias. 7.2.1. Por Necesidades Futuras. Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es ms sistemtica que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y nmero de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando

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luego las necesidades futuras en funcin de los cambios en niveles primarios de actividad o en el nmero de empleados. Dentro de esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo. En la proyeccin debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que sea posible. 7.2.2. Estudio de Trabajo. La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de tcnicas de medicin de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se deber realizar una operacin o grupo de operaciones y obtener el nmero requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estndares de trabajo, despus las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estndares a los volmenes de trabajo proyectados. Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medicin del trabajo, es posible adoptar el mismo mtodo de relacionar los niveles de actividad con el estndar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversin al nmero de funcionarios requeridos. En aquellas reas de la empresa en la que es difcil producir estndares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estndares conceptuales para esas actividades, pero en su mayora estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el clculo para esas funciones es utilizar la proyeccin de la tendencia de las proporciones que se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estndares de medicin del trabajo. 7.2.3. Extrapolacin. Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao. 7.2.4. Indexacin. Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo, uno de los ndices ms utilizados es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. 7.2.5. Mtodos Estadsticos. Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organizacin. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las tcnicas estadsticas de modelizacin utilizadas para la previsin de las necesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes:

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7.2.5.1. Anlisis de Series Temporales. Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles histricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un suavizado exponencial o la tcnica de regresin. 7.2.5.2. Ratios de Personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas entre el nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A continuacin se utiliza el anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. 7.2.5.3. Ratios de Productividad. Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice de productividad. Carga de Trabajo P = -----------------------Nmero de Personas Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P. 7.2.5.4. Anlisis de Regresin. Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de produccin y valor aadido, para hallar relaciones estadsticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresin (o de regresin mltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos. Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable. 7.3. Tcnicas Basadas en Otros Factores. 7.3.1. Anlisis de Presupuesto y Planeacin. Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos. 7.3.2. Nuevas Operaciones. Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puede emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras empresas que tienen operaciones similares.

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7.3.3. Modelos Computacionales. Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas de trabajo. Su actualizacin debe ser peridica para que la informacin resultante sea efectiva. Histricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis complicados. Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los mtodos de base matemtica estn comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia. El grado en que una organizacin ha usado cualquiera de las aplicaciones que le ofrece un computador, variar de acuerdo con su tamao y complejidad, y con la importancia que le d a basar las decisiones en informacin precisa y rpidamente disponible. Antes de elegir el sistema se requiere un anlisis costo-beneficio. El sistema a utilizarse deber ser flexible y susceptible a ampliarse.

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8.- Bibliografa: A Handbook of Human Resource Management. Kogan Page. Solving Human & Organizational Problems SHOP1, Julio de 1999. AOTS Japn Administracin de Personal y Recursos Humanos. William B. Werter Jr. y Heith Davis Todos somos directores de Recursos Humanos. Jean Mary Peretti" La Administracin en el Mundo de Hoy. Robins Comportamiento Organizacional. Robins La Gerencia Integral. Jean Paul Sallenave Comportamiento de las Organizaciones. Kreitner/Kinicki Administracin de Recursos Humanos. Sherman, Bohlander, Snell Administracin de Recursos Humanos. "Idalberto Chiavenato La Gestin estratgica de los Recursos Humanos. Ramn Valle Cabrera Administracin. Stoner, Freeman, Gilbert Jr. Conceptos de Administracin Estratgica. Fred R. Davis Planeacin Estratgica. Hamermesh Mintsberg y la Direccin. Minsberg Administracin. Una pespectiva global. Harold Koontz, Heinz Weithrich Cmo Triunfar a travs de las Personas. Sheila Cane Human Motivation, A Key Factor for Management. Yoshio Kondo Accin Estratgica. Jos Mario lvarez de Novales Utility analysis for decisions in human resource management. Boudreau, J. W. Using performance measurement to evaluate strategic human resource decisions: Kodaks experience with profit sharing" Human Resource Management. Boudreau, J. W., Bergman, R.L. The future of human resource management. Bowen D.E., Siehl, C. Integrating strategic human resources and strategic management. Cappelli, P., Singh, H. Unions, human resource innovations, and organizational outcomes. Advances in Industrial and Labor relations. Delaney, J.T. Strategic human resources management and planning. Dyer, L. Strategic human resource management: An assessment of progress. Human Resource Management Journal. Miller, P.

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Factor Humano 11 - enero 2003

Cuadro de Mando:

Aplicacin a la Direccin de RRHH

Aplicacin a la Direccin de Recursos Humanos

Independientemente de la consolidacin de determinados indicadores relacionados con la gestin del capital humano en el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente en la perspectiva Personas), es posible aplicar la misma metodologa de medicin y gestin al propio departamento de Recursos Humanos. En concreto, las cuatro perspectivas del modelo agruparan indicadores cuyo objetivo sera medir: Perspectiva Financiera: si el departamento est gestionando sus costes de forma eficiente y si, adems, contribuye a los resultados financieros de la organizacin. Perspectiva Cliente: la satisfaccin de los clientes y usuarios de RR.HH. con los servicios prestados por el rea. Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecucin de los procesos propios del departamento en trminos de cumplimiento de los planes y actividades previstas e indicadores de calidad asociados a los propios procesos. Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados con el desarrollo y retencin del talento clave en la organizacin.

El Cuadro de Mando Integral

El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado de avance de una organizacin hacia el logro de sus objetivos estratgicos mediante su traduccin a indicadores de tipo tctico, agrupados en cuatro perspectivas (Financiera, Cliente, Procesos y Personas) y con metas definidas. Este enfoque pretende ayudar a responder el porqu de aquellas cuestiones a travs de una visin integral que va ms all del seguimiento y control de los indicadores financieros tradicionales.

Utilizar la estrategia para identificar los objetivos

Creacin del Cuadro de Mando

1. Estrategia de negocio

Utilizar los objetivos para identificar los indicadores

2. Objetivos de negocio
Utilizar el grado de consecucin de los objetivos para confirmar la definicin estrategica Desarrollar los objetivos clave que contribuyan a lograr la estrategia Utilizar los indicadores para construir el Cuadro de Mando

3.Indicadores
Utilizar los indicadores para evaluar el progreso en la consecucin de los objetivos de negocio Desarrollar las mtricas que permitan seguir el progreso en la consecucin de los objetivos

4. Implantacin

Determinar si las metas se estn cumpliendo y si los indicadores correctos estn siendo considerados

i) Disear el Cuadro de Mando; ii) Capturar la informacin que lo soporta iii) Utilizarlo en la toma de decisiones iv) Promover una cultura de mejora continua

Explotacin del Cuadro de Mando

Financiera
Redimiento Financiero
Adecuacin al presupuesto, Costes y ratios de dimensionamiento

Cliente
Satisfaccin
Percepcin global; rotacin no desada; HC

Dos reflexiones finales

1) Se puede conseguir lo que se mide... por lo tanto hay que asegurarse de que lo que se mide es realmente lo que se quiere conseguir. Descontando la correcta formulacin de la estrategia y los objetivos de negocio asociados a dicha estrategia, gran parte del xito de la puesta en marcha de sistemas de cuadro de mando reside en una correcta seleccin de los indicadores de medida, que deberan cumplir las siguientes caractersticas: Compartidos: Las personas harn aquello por lo que son medidas y recompensadas. El Cuadro de Mando se puede utilizar como instrumento de transmisin de los objetivos a cumplir. Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. La informacin asociada tiene que ser recogida de una forma fiable y a un coste razonable. Significativos: Deben estar ntimamente relacionados con los objetivos de negocio y, por lo tanto, ser una muestra significativa de los factores claves de xito para la organizacin. Comparables: Deben expresarse de forma objetiva y cuantificable. Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y actuar de forma correctiva sobre las variables que los determinan. 2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en la herramienta ms popular para la gestin del desempeo empresarial ya que: Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fcil de entender. Ha puesto de relieve la importancia de determinados indicadores no financieros. Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y organizaciones. Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organizacin. pero tiene que seguir evolucionando ya que existen muchas organizaciones que lo aplican de forma no balanceada, poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores financieros y de procesos. En estos casos las perspectivas Cliente y Personas: i) tienden a ser poco significativas en trminos de nmero de indicadores, ii) se convierten en un cajn de sastre para determinados indicadores relacionados con la gestin del capital humano y, iii) la informacin asociada no es reportada con la frecuencia y consistencia requeridas.

Proceso
Excelencia en los procesos
Eficiencia en la ejecucin y cumplimiento de la planificacin

Persona
Gestin y Desarrollo
Desarrollo de personas, innovacin y aprendizaje

El desarrollo y construccin del Cuadro de Mando de la Direccin de Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como punto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la organizacin de los que se derivan lgicamente, y en cascada, los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivarn los indicadores y mtricas correspondientes.

Por qu es importante contar con un Cuadro de Mando de la Direccin de Recursos Humanos?

El departamento de Recursos Humanos es, hoy en da, un proveedor de servicios que: Se orienta a la satisfaccin de sus clientes y usuarios internos. Define roles claros y responsabilidades en la relacin de servicio. Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilizacin eficiente de sus recursos. De esta forma es posible identificar aquellos indicadores que permitan medir y gestionar el desempeo del departamento y su grado de avance en el logro de sus objetivos.
Clientes y Usuarios
Indicadores de servicio Servicio al Cliente Control Gestin Operativa Indicadores operativos Eficiencia

Eficacia

Cuadro de Mando de RR.HH.

Operativa Interna

ACERCA DEL AUTOR Y COMPILADOR.

Rodolfo Caldera Meja, Nacido en Managua, Nicaragua. Contador Pblico Autorizado. Con especializaciones en Planeacin Estratgica, Organizacin y Mtodos, Costos y Finanzas, Derecho Bancario y Fiscal, Evaluacin de Impacto Ambiental y Gerencia de Recursos Humanos. Fundador de Estrategika-Consultoria, S.A. Consultora especializada en Formacin de Recursos Humanos. Estratgika-Consultora, S.A. Celular (505) 88-12779. Celular (505) 85-45371. Apartado Postal CJ-213. Managua, Nicaragua. Sitio WEB: www.galeon.com/estrategika E-mail: rcaldera1971@yahoo.com rcaldera71@hotmail.com. estrategika_consultoria@hotmail.com