Graci As:: Auditoria de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos
GRACIAS:
A CRISTO mi mejor amigo, por darme la oportunidad de disfrutar el regalo de la vida y permitirme concretar esta meta.
A la memoria de mi mami porque s que vivir en m por siempre. Te extrao.
A mi pap quien con sus consejos oportunos supo motivarme para seguir superndome cada da. Este logro es por ti. Te admiro.
A mi amoruco por su ayuda, comprensin, por creer en m y estar conmigo. Te amo.
A Estelita, Ale y Pablo por su apoyo incondicional y ejemplo en mi caminar. Los quiero.
A mis sobrinos por sus risas y cario. Cuenten conmigo siempre.
A mis familiares, amigos, y al solecito que ilumin mi camino; por su solidaridad para alcanzar este objetivo.
A mis maestros sobre todo a mi comisin revisora, quienes con sus observaciones, recomendaciones y crticas me asesoraron pacientemente en la elaboracin de esta tesis.
A PROMEP SUPERA por brindarme el apoyo en este proceso de formacin y superacin profesional.
Y con especial cario al INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL, a la U.P.I.I.C.S.A. y a la E.S.C.A. unidad Santo Toms por el orgullo de ser uno de sus miembrosNDICE
NDICE DE FIGURAS
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i
NDICE DE TABLAS NDICE DE GRFICAS RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIN CAPTULO I 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. SURGIMIENTO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
iv v vi vii viii
EL PROCESO ADMINISTRATIVO ANTECEDENTES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. LA AUDITORA ADMINISTRATIVA IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. MODELOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA LA AUDITORA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. 1.8. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS. CAPITULO II
1 6 8 10 10 12 19 19
PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE VIDRIO PARA AUTOMVIL 27 28 33 34 35 38 39 AL
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7.
LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ SITUACIN ACTUAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ HISTORIA DE LA EMPRESA. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA PRODUCTOS DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO. ORGANIGRAMA GENERAL. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. APLICACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO III
3.1. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN 3.2. RESULTADOS DE LAS FUNCIONES AUDITADAS 3.2.1. RESULTADOS GENERALES DEL REA DE RECURSOS HUMANOS 3.2.2. FUNCIN DE RECLUTAMIENTO 3.2.3. FUNCIN DE SELECCIN
41 46 47 48 51
ii
3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7.
FUNCIN DE CONTRATACIN E INDUCCIN FUNCIN DE CAPACITACIN FUNCIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO FUNCIN DE SEGURIDAD E HIGIENE
53 55 58 60
CAPITULO IV PROPUESTA DE SOLUCIN 4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 4.2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN 4.2.1. COMPLEJIDAD 4.2.2. FORMALIZACIN 4.2.3. TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIN 4.2.4. CAPACITACIN 4.2.5. EVALUACIN DEL DESEMPEO 4.2.6. COMISIN DE SEGURIDAD E HIGIENE CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS 63 64 64 68 71 73 75 77 79 81
iii
NDICE DE FIGURAS PGINA FIGURA I Proceso de control. FIGURA II Los subsistemas del sistema de Administracin de Recursos Humanos y su interrelacin. FIGURA III Proceso global de la Administracin de Recursos Humanos. FIGURA IV Proceso de reclutamiento FIGURA V Proceso de seleccin FIGURA VI Proceso de contratacin FIGURA VII Proceso de induccin FIGURA VIII Proceso de capacitacin de los recursos humanos FIGURA IX Proceso de evaluacin del desempeo FIGURA X Productos elaborados por la empresa objeto de estudio FIGURA XI Organigrama general de la empresa analizada FIGURA XII Organigrama del departamento de recursos humanos FIGURA XIII Propuesta del organigrama general reestructurado de la empresa analizada. FIGURA XIV Propuesta del organigrama reestructurado del 67 72 77 departamento de recurso humanos de la empresa analizada FIGURA XV Subsistemas del departamento de recursos humanos FIGURA XVI Evaluacin de 360 para el departamento de recurso humanos de la empresa en estudio. 20 21 22 23 24 25 36 38 40 66 17 5 17
iv
NDICE DE TABLAS PGINA TABLA 1 Exportacin de vehculos por empresa, cifras expresadas en unidades, los datos del 2003 son acumulados al mes de abril. TABLA 2 Exportacin e importaciones del sector automotriz, 2001 2002. TABLA 3 Exportacin e importaciones del sector automotriz, 2002 2003. TABLA 4 Nueva estratificacin de las empresas de acuerdo a su tamao (considerado nmero de empleados). TABLA 5 Mxico: empresas proveedoras de ensambladora 37 Volkswagen, registrada en la industria nacional de autopartes 34 29 29 28
NDICE DE GRFICAS PGINA GRFICA 1 Exportaciones sector automotriz, vehculos, autopartes, 1999 2003 GRFICA 2 Importaciones sector automotriz, vehculos, autopartes, 1999 2003 GRFICA 3 Resultados obtenidos de la auditora de recursos humanos aplicada a la empresa objeto de estudio GRFICA 4 Resultados obtenidos en la funcin de reclutamiento GRFICA 5 Resultados obtenidos en la funcin de seleccin GRFICA 6 Resultados obtenidos, funciones de contratacin e induccin GRFICA 7 Resultados obtenidos en la funcin de capacitacin GRFICA 8 Resultados obtenidos en la funcin de evaluacin del desempeo GRFICA 9 Resultados obtenidos, funcin de seguridad e higiene 60 56 58 49 51 53 47 31 30
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RESUMEN
Dado el actual contexto en el que se encuentran inmersas las organizaciones, resulta esencial afrontar cambios drsticos valindose para ello, de distintas tcnicas de control. De stas se destaca la aplicacin de las llamadas auditoras administrativas, las cuales se caracterizan por examinar el grado de eficiencia en el manejo del proceso administrativo en las distintas funciones de una entidad. Sin embargo, las exigencias cada vez son mayores, lo que hace necesario la creacin de herramientas que se especialicen en una divisin lo que da lugar a las auditoras de recursos humanos. El rea de recursos humanos, tiene la misin de ser un organismo social que trata de aumentar al mximo el rendimiento de la inversin de la empresa en lo referente a este recurso. Lo anterior no significa que deba explotarse al personal, sino que se establezca un clima en donde los talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se utilicen al mximo. Por tanto, se vuelve fundamental evaluar cada una de las funciones desarrolladas por este departamento, dentro de las que destacan: el reclutamiento, la seleccin, la contratacin, la induccin, la evaluacin del desempeo, la seguridad e higiene en el trabajo y la administracin de sueldos y salarios. Cada una de estas funciones, a excepcin de la ltima por ser considerada como confidencial, son analizadas en el presente trabajo, llevndolas a su actividad real en una empresa productora de vidrio para automvil. A fin de lograr este anlisis, se establece un procedimiento a seguir que se conforma de las fases que a continuacin se enuncian: investigacin preliminar, exploracin general del rea a ser auditada, recoleccin y estudio de la informacin hasta llegar a las recomendaciones y a la presentacin de alternativas de solucin para los problemas encontrados. Cabe destacar que dentro de la presente investigacin se desarrollan temas como la metodologa sugerida y las alternativas propuestas, las cuales pueden ser sujetas a un estudio ms profundo, en tanto que generan material para posteriores trabajos de investigacin.
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SUMMARY
Nowadays the organizations are inmersed in complex contexts then it is essential for them to confront drastic changes with different control techniques. One of the most effective technique is the practice of administrative audits, which examine the degree of efficiency in handling the administrative process of the different functions of an organization. Nevertheless, the requirements every time are greater and it makes necessary the creation of tools that are specialized on a division of the company such as human resources. The human resources department has the mission of being a social organism that deals with the maximization of the yield of investment of a company witn respect to this resource. This does not mean that the company is going to illtreat its personnel, this means establishing a climate in where talents of people are developed and used at maximum. Therefore, it becomes fundamental to evaluate each function from which one can find: recruitment, selection, hiring, induction, evaluation of performance, security and hygiene at work and the administration of pays and wages. Each one of these functions with the exception of the last one, which is considered like confidential, is analyzed in the present work, taking them to the practice in a producing glass company for automobile. In order to obtain this analysis one can follow a procedure which is enunciated next: preliminary research, general exploration of the area to be audited, recommendations and alternatives to solve the problems that were found. In this research the suggested methodology and the proposed alternatives are developed, which can be subject a deeper study and they generate material for later work research.
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INTRODUCCIN
Las organizaciones, dentro del actual contexto de globalizacin, se ven en la necesidad de afrontar cambios acelerados en donde la pronta respuesta a stos determina su posible xito o fracaso. Ante dichas exigencias, cada vez se requiere de una mayor valoracin de las unidades prsperas y de las situaciones dbiles de cada compaa. Ms an, se vuelve necesario conocer el desempeo de cada una de las reas que la conforman. Es por eso que se han desarrollado tcnicas como las auditoras, a fin de detectar las principales causas de desviacin en lo resultados. Sin embargo, debido a diferentes factores situacionales se han generado auditoras cada vez ms especializadas. Esto, ha dado lugar a las llamadas auditoras de recursos humanos, que consisten en una evaluacin sistemtica y ordenada del proceso administrativo aplicado a las funciones de ese departamento. As, posible determinar la eficiencia y eficacia de los resultados en comparacin con los previstos. La presente investigacin toma como referencia la tcnica de control mencionada aplicndola a una empresa productora de vidrio para automvil. Esta empresa, a partir de los sucesos del 11 de septiembre del 2001, se vio severamente afectada tanto en su produccin, como en su planta laboral. Por tanto, la organizacin enfatiza su inters en el rea de recursos humanos, en tanto que su mayor prioridad es detectar los factores prsperos y adversos de dicho departamento. El propsito de este proyecto es apoyar el cometido antes dicho, para lo cual se inicia una investigacin exploratoria, a fin de conocer las caractersticas y el entorno en el que se encuentra inmersa la organizacin. Posteriormente, se analiza el rea auditada recolectando y examinando la informacin pertinente. Por ltimo, con base en los resultados obtenidos se establecen propuestas de solucin. Para lograr todo esto, la investigacin se encuentra estructurada en cuatro captulos que contienen los siguientes aspectos.
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En el primer captulo se sita el marco conceptual mnimo necesario para realizar una auditora de recursos humanos, partiendo de sus antecedentes, hasta llegar a la descripcin de las funciones del departamento analizado. En el captulo dos se enmarcan las caractersticas de la empresa productora de vidrio para automvil, junto con las condiciones actuales del rea examinada. El captulo tres, por su parte, presenta los resultados obtenidos en cada funcin auditada. Por ltimo, en el captulo cuatro, se desarrollan las posibles alternativas que darn solucin a los problemas arrojados en la auditora. El conjunto de los cuatro captulos despliega un panorama de una auditora de recursos humanos aplicada a una empresa real, con lo que se pretende que las aportaciones ofrecidas en ella puedan ser utilizadas como referencia para posteriores investigaciones.
CAPTULO I. SURGIMIENTO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA En cualquier rea del conocimiento humano los crecientes avances han provocado cambios irreversibles, a tal grado que los conceptos o denominaciones usadas en el pasado, resultan obsoletos en nuestros das. Tal es el caso de la auditora administrativa, la cual ha presentado modificaciones tanto en sus definiciones como en su aplicacin. El presente captulo, pretende aunar ms en la evolucin de sta herramienta. Para ello, se remonta hasta sus orgenes, partiendo del llamado proceso administrativo como base de sta. Posteriormente, se retoman propuestas de diversos autores para rescatar los principales tipos y modelos de auditora, hasta llegar a la auditora de recursos humanos objeto de estudio de este proyecto. 1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Todo organismo social busca la obtencin de resultados de mxima eficacia y eficiencia. Para ello recurre a reglas y tcnicas que faciliten la conduccin de las actividades. El objetivo de eficientar las tareas mediante el adecuado uso de los recursos, lo han logrado empresas de renombre a travs de la aplicacin del proceso administrativo. ste se define como el conjunto de etapas interrelacionadas mediante las cuales se realiza la administracin, conformando as un proceso integral que favorece el logro de los objetivos de las organizaciones.
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Dicho proceso ha manifestado gran diversidad de criterios y opiniones para determinar la adecuada divisin de sus etapas, es verdad, como lo indica Agustn Reyes Ponce en su libro Administracin de empresas, que es imposible considerar el seccionamiento del proceso administrativo, ya que en todo momento de la vida de una empresa se encuentran presentes los diversos aspectos de la administracin1. Sin embargo, en sus orgenes se consideraba que la administracin se compona de cinco funciones bsicas como son: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, tal y como se manifiesta. en el libro Principios de la Administracin cientfica de Frederick W. Taylor, conocido como padre de la administracin cientfica y Henri Fayol, quienes denominaron de la siguiente forma a cada una de las funciones.
Prever: aqu significa a la vez, calcular el provenir y prepararlo, escrutar el futuro2. Organizar: en una empresa es proveer de todo lo que es til para su funcionamiento; materiales, herramientas, capital y personal3. Direccin: una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerle funcionar: tal es la misin de la direccin. Consiste e sacar el mejor partido posible de los agentes que componen su unidad, en inters de la empresa4. Coordinacin: es introducir la armona entre todos los actores de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y su xito5. Control: consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adaptado a las rdenes dadas y a los principios admitidos6:
Con el paso de los aos, diferentes autores se han encargado de estudiar y difundir las funciones administrativas, sin embargo cada uno las ha tratado de manera diferente, con el fin de darle un toque personal original, lo que ha
1 REYES Ponce, Agustn, Administracin de empresas teora y prctica. Parte I, Editorial Limusa, cuadragsima impresin, Mxico, 2001, p. 57 2 TAYLOR, Frederick W. y Fayol Henri, Principios de la Administracin Cientfica: Administracin Industrial y General, Editorial Herrero Hermanos S. A, 2. reimpresin, Mxico, 1998, p. 179 3 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 194. 4 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 248 5 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 256 6 TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 261
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ocasionado se presenten variaciones en forma, pero no en fondo, lo cual hace que el proceso se adapte segn las necesidades o conveniencias de cada organizacin7. Para fines prcticos, se consideran cuatro elementos de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control, los cuales se describen a continuacin. 1.1.1. PLANEACIN. La planeacin figura como la primera funcin administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las dems, determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Determina adnde se pretende llegar, lo que se debe hacer, cundo, y en qu orden8. Comprende reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo posicionarla en su ambiente, cmo aprovechar sus fuerzas y cmo afrontar los riesgos. La planeacin tambin incluye determinar las ambiciones a corto y mediano plazo, traducidas en propsitos, objetivos, estrategias, procedimientos, polticas, programas y presupuestos, as como los mtodos a emplear9, todo ello basado en la investigacin (y en esquemas detallados.) 1.1.2. ORGANIZACIN El siguiente elemento del proceso administrativo es la organizacin que responde al cmo y al quin va a hacer cada cosa; se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa10. Cuando la organizacin est terminada, slo resta actuar, dirigiendo y controlando todo lo planeado, lo cual corresponde a las siguientes etapas del proceso administrativo.
HERNNDEZ y Rodrguez, Sergio, Administracin: pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, Editorial McGraw Hill, 1. Edicin, Mxico, 2002, p. 197. 8 CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la Administracin, McGraw Hill, 5ta edicin, Mxico, 2000, p. 320 9 HAMPTON, David, Administracin, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edicin, Mxico, 1999, p. 23 10 REYES Ponce, Agustn, Op. cit., p. 212, Parte II
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1.1.3. DIRECCIN. La direccin responde a la puesta en marcha de lo planeado y lo organizado, ver que se haga lo previsto, es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas11. De igual forma, denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecucin de su trabajo. Se considera tambin facilitar el trabajo, mediante el intercambio de informacin acerca del problema tcnico, de coordinacin y motivacin12. Considera al liderazgo en sus diferentes modalidades y atiende el conflicto dentro de las empresas. 1.1.4. CONTROL. El ltimo elemento del proceso (y quiz el ms importante para el presente trabajo), es el control, el cual contesta a la pregunta cmo se estn haciendo las cosas?. Es un proceso que consiste en la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes13. Aqu se deben establecer estndares que sern comparados con el desempeo real, detectar variaciones en la ejecucin de las actividades reales contra lo previsto. Una vez analizadas las desviaciones, se deben emprenden acciones correctivas con el propsito de llegar al objetivo propuesto. En la figura 1 se muestra un sistema usual de control con 4 etapas principales: 1) Establecimiento de estndares de desempeo. 2) Medicin de desempeo. 3) Comparacin de desempeo con normas y determinacin de desviaciones. 4) Adopcin de medidas correctivas.
11 12
dem. p. 305 HAMPTON, David, Op. cit., p. 24 13 REYES Ponce, Agustn, Op. cit., p. 355, Parte II
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Establecimiento de estndares de diseo
Medicin del desempeo
Comparacin
Determinacin de la desviacin
Estndares
Dentro de los limites
Toma de acciones correctivas
No
Si
Continuacin del avance del trabajo
FIGURA X Proceso de control.

Fuente: BATEMAN, Thomas y Snell Scott, Administracin una ventaja competitiva, Editorial McGraw Hill, 4ta. Edicin, Mxico, 2001, p. 578
Para lograr con xito lo antes mencionado, es fundamental que la fase de control rena diversas caractersticas, dentro de las que destacan: Ser oportuno. Respetar la estructura orgnica. Ser flexible. Tener claro para qu se est usando. Ubicarse estratgicamente. En lo econmico, encontrarse dentro de los lmites de holgura. Reportar rpidamente las desviaciones. Revelar tendencias y situaciones. Ser concreto
Para lograr evaluar adecuadamente los alcances de los objetivos, el administrador se vale de distintas tcnicas de control, destacando en la actualidad la aplicacin de las llamadas auditorias, de las cuales se hablar a detalle en la siguiente seccin.
xiv
1.2. ANTECEDENTES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA La auditora es casi tan antigua como la civilizacin misma. Se empleaba en el viejo Egipto, en el imperio Romano, al igual que en los grandes establecimientos mercantiles de la Edad Media. Surge como respuesta a la necesidad de llevar un registro de todas las actividades econmicas diarias, las cuales se revisaban y se sumarizaban por mes y por ao14 Esta tcnica de control, al igual que otras, ha evolucionado respondiendo as a las necesidades bsicas de cada accin, segn lo que se pretenda realizar. En esta transformacin, se han distinguido cuatro cambios fundamentales, los cuales responden a las fases que a continuacin se describen. 1.2.1 PRIMERA FASE. En un comienzo, la auditora contable consista primordialmente en un trabajo de mera vigilancia, sus objetivos eran: a) descubrir fraudes, b) detectar errores tcnicos c) revelar errores de principios. Durante el siglo XX se hizo cada vez ms frecuente acudir a personas externas a la organizacin y diestras en la tenedura de libros, para investigar quiebras, disputas respecto a cuentas y, hasta cierto grado, llevar los libros de los comercios. Muchos factores contribuyeron al crecimiento de la contadura como profesin. En los primeros 30 aos de ese siglo, se vislumbraba un periodo de rpido crecimiento industrial y la profesin contable creci como consecuencia en parte del crecimiento econmico15. Conforme creci la profesin de contador pblico, su funcin ms conocida la auditora, tambin sufri dramticos cambios, tanto en lo objetivo como en las tcnicas usadas. El campo se centraba en el anlisis puramente financiero, y el balance era el documento de mayor importancia, pero todas estas limitaciones dieron pie a diversos avances en materia de auditora.
14
MANCILLAS Prez, Eduardo, Auditora administrativa, Editorial Trillas, 1ra edicin, Mxico, 2001, 16. 15 PORTER Thomas Jr., Auditora, un anlisis conceptual, Editorial Diana, 1ra. Edicin, Mxico, 1981, 66
p. p.
xv
1.2.2. SEGUNDA FASE. Las actividades de las empresas se volvan cada vez ms complicadas, y a pasos agigantados el factor tiempo demandaba mayor atencin, entonces se determin que el auditor no deba permanecer ajeno a la organizacin. Es decir, se prefera capacitar a un empleado miembro de la compaa, a fin de que l desarrollara la labor y la revisin del control interno. Santillana Gonzlez lo defini como auditora interna, que es la funcin independiente de evaluacin establecida dentro de una organizacin, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la organizacin16. Ese fue la primera modificacin que sufri la auditoria. Con el paso de los aos, se present otro cambio fundamental, que consisti en evaluar no slo aspectos relacionados a la exactitud de los estados financieros, sino tambin, revisar algunos procedimientos u operaciones relacionadas con los registros contables, los cuales permitira establecer mecanismos de control que determinaran posibles fraudes. Este tipo de auditora no elimina a la auditora contable, sino ms bien la complementa. 1.2.3 TERCER FASE. En busca de un mejor desempeo organizacional, el auditor, empieza a incursionar en otras operaciones no exclusivas de los aspectos contables, dando lugar a la auditora operacional, que surge como respuesta a las necesidades de las empresas ms grandes que tienen mayores dificultades: Los directivos tenan que responder a situaciones ms generales, descuidando las actividades operacionales de las distintas funciones de las empresas, por ello determinan crear grupos de trabajo dirigidos por una persona de mayor jerarqua, a fin de analizar la eficiencia de las operaciones. Se plantean el cmo y el porqu se hacen las cosas tratando de medir la eficiencia, eficacia y economa con que estn siendo utilizados los recursos17. Este tipo de auditora por lo general es de carcter temporal, enfocada a cada operacin objeto de estudio.
SANTILLANA Gonzlez, Juan Ramn, Auditora Interna, Editorial ECAFSA, 4ta. Reimpresin, Mxico, 1998, p. 17 17 RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Sinopsis de auditora administrativa, Editorial Trillas, 4ta. Reimpresin, Mxico, 2001. p. 64
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1.2.4. CUARTA FASE. Con el paso del tiempo, cada vez se hizo ms frecuente y valiosa la necesidad de poder evaluar no slo aspectos administrativo-financieros, sino netamente administrativos, esto origin una nueva evolucin en la auditora y es as como nace la auditora administrativa. Este tipo de auditora lo que pretende evaluar es el cmo los dirigentes de la empresa estn utilizando la metodologa de trabajo que les marca la ciencia administrativa. En pocas palabras, expresa si se est trabajando adecuadamente los elementos del proceso administrativo, su interaccin y los principios que esta ciencia les aporta para el manejo eficiente de los recursos de la empresa18, al respecto se profundiza ms en la siguiente seccin. Actualmente se avizora el nacimiento de una nueva tendencia en cuanto a la auditora, esta responde a la necesidad de mostrar un panorama completo de la organizacin. Se identifica a esta tcnica como la evaluacin integral, y se define como la metodologa mediante la cual se estudian, analizan y evalan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, evala y analiza el entorno de la organizacin, su base legal, estructura, planes, programas, sistemas y controles19
1.3. LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
El trmino auditora proviene del sustantivo latino auditor que significa oyente. Tiene un significado de uso comn, amplio y general referido a revisin, inspeccin, y verificacin, y describe el hecho de llevar a cabo un examen de las operaciones financieras, administrativas y de otro tipo, de una entidad pblica o de una empresa, por un especialista ajeno a ella y con el objeto de evaluar la situacin de las mismas.20 Por otra parte en su concepcin ms especfica, la auditora administrativa es definida por diversos autores como:
18 19
MANCILLAS Prez, Eduardo, Op. cit., p. 21 FLEITMAN, Jack, Evaluacin integral, Editorial McGraw Hill, 1ra. Edicin, Mxico, 1994, p. 2 20 Diccionario Enciclopdico Larousse Usual.
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Un examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, institucin o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus equipos humanos y fsicos21. Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo constructivo para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos22. Revisin objetiva, metodolgica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales con base en los niveles jerrquicos de la empresa en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes23. Examen detallado, metodolgico, practicado por un profesional de la administracin, sobre la gestin de un organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos con el fin de evaluar la eficiencia de los resultados e relacin con las metas fijadas24. Tiene que ver con la apreciacin del cumplimiento de los objetivos organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control y de lo adecuado de las decisiones y las acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos25. Tcnica de control administrativo que examina el grado de eficiencia en la aplicacin del proceso administrativo a las distintas funciones de una entidad26. Por tanto se entiende por auditora administrativa, la tcnica de control, llevada a cabo, mediante un proceso sistemtico y ordenado de evaluacin. sta puede ser aplicada a una funcin bsica, a alguna subfuncin e inclusive a algn aspecto particular de una funcin, con el fin de determinar la eficiencia y eficacia en la obtencin de los resultados de la organizacin en comparacin con lo previsto.
LEONARD, William P., Auditora Administrativa, Editorial Diana, 20 reimpresin, Mxico, 1996, p. 57 NORBECK, Edward F., Auditora administrativa, Editorial tcnica S.A., 2 edicin, Mxico, 1978, p. 11 23 FERNANDEZ Arenas, Jos Antonio, La Auditora Administrativa, Editorial Diana, 5a. Edicin, Mxico, 1997, p. 17 24 RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Op. cit., p. 70 25 THIERAUF, Robert J., Auditora administrativa, Editorial Limusa, 13a.Reimpresin, Mxico, 2001, p. 19 26 MANCILLAS, Prez Eduardo, Op. cit., p. 34
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1.4. IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA Todas las empresas, independientemente del giro al cual pertenezcan, se encuentran inmersas en un ambiente globalizado. Dentro de ste, su primordial medio de supervivencia es incrementar su productividad y responder a los cambios mediante estrategias competitivas. Para ello necesitan conocer sus debilidades y sus fortalezas. Ante la necesidad apremiante de dar respuestas favorables, la Auditora administrativa es pieza clave para revisar y valorar la manera en como se est empleando la administracin, a fin de corregir lo que se est haciendo mal o mejorar lo que se est haciendo bien. De aqu surge el propsito fundamental de la Auditora Administrativa, el cual se resume en el mejoramiento del nivel de efectividad en la empresa u organizacin, por todo lo anterior, se debe vigilar constantemente a la administracin ya que como lo plantea Eduardo Mancillas, es el alma de la maquinaria empresarial y aunque ella no se vea, si se perciben sus 27 resultados . Por tanto, se comprende que el desarrollo de la auditora administrativa es mucho ms complejo que otros tipos de auditora, dado que sta examina la situacin administrativa de un negocio, de una funcin o de una subfuncin del proceso administrativo (como ya se haba sealado), por lo que requiere mayor atencin en cada uno de los elementos a ser auditados.
1.5. PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
La auditora administrativa se ha ido perfeccionando de acuerdo a los requerimientos de cada situacin y tamao de las empresas, esto ha producido que aquella sea cada vez ms especfica. En respuesta a tal crecimiento, se han generado distintas clasificaciones dentro de las que destacan: la genrica, por su naturaleza, por su dimensin y segn su alcance, descritas en las siguientes lneas.
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dem, p. 43
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CLASIFICACIN GENRICA
28
a) Auditora administrativa interna: sta se presenta cuando dentro de la organizacin se cuenta con un rea especfica para llevar a cabo la revisin y evaluacin, la cual se encuentra integrada por miembros de la misma compaa. b) Auditora administrativa externa: Es aquella que se realiza por una empresa o personas ajenas a la organizacin, ya sea por ser ms econmico o porque as le conviene a la compaa objeto de estudio.
POR SU NATURALEZA
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a) Funcional. Abarca el examen y evaluacin de todas las reas funcionales de la organizacin social, con el propsito de detectar deficiencias e irregularidades y as poder emitir recomendaciones. b) Procesal. Es un examen y evaluacin de la aplicacin del proceso administrativo, considerndolo como una unidad por actualizarse y de esta manera poder dar alternativas de solucin. c) Analtica. Consiste en examinar y evaluar el factor operativo (anlisis de sistemas y procedimientos, actividades, puestos, formas
POR SU DIMENSIN
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a) Total. Se estudian todas las funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) b) Parcial. Cuando su objeto de estudio es slo una funcin del proceso administrativo. c) Fragmentaria. Su objeto de estudio es algn elemento de una funcin del proceso administrativo. Por ejemplo, procedimientos, estndares, delegacin de autoridad, etctera.
28 29
LEONARD, William P., Op. cit., p. 10 RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Op. cit., p. 196 30 MANCILLAS, Prez Eduardo. Op. cit., p. 30
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POR SU ALCANCE
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a) Toda la empresa. Se evalan todas las reas o departamentos de la organizacin. b) Un departamento. Se revisa y evala una sola rea de la empresa. c) Una funcin. Cuando slo se audita una funcin de un departamento o rea. d) Una subfuncin. El anlisis se enfoca a una actividad de una funcin de cierta rea.
De acuerdo a las anteriores clasificaciones, el presente estudio corresponde a una auditora administrativa externa, procesal (evalundose el proceso administrativo), total dado que se estudian todas las funciones del proceso administrativo y se aplica a un solo departamento, recursos humanos, como se ver ms adelante.
1.6. MODELOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. DIVERSOS AUTORES.
ENFOQUE DE
Al llevar a la prctica la auditora administrativa, varios estudiosos del tema han propuesto diversas formas para realizarla, es decir, han presentado numerosas metodologas, cada uno de ellos con sus diferencias en especificidad y amplitud. Uno de los precursores ms importantes de la Auditora Administracin fue William P. Leonard, quien indic que el propsito fundamental es descubrir deficiencias o irregularidades en cualquiera de los elementos examinados, a la vez de sealar las posibles mejoras32. Para lograr tal cometido, propone un modelo conformado de cuatro etapas fundamentales: examen, evaluacin presentacin vigilancia33, mismas que se describen en las siguientes lneas: 1) Examen. En esta etapa se pretende identificar las posibles reas a revisar, adems de determinar los detalles a estudiar aquellos que requieren de constante revisin. 2) Evaluacin. Esta segunda fase, determina el proceso y los factores a evaluar, sealando el mtodo cientfico, de anlisis, interpretacin y sntesis a implementar.
31 32
dem, p. 31 LEONARD, William P., Op. cit., p. 45 33 dem, p. 59

xxi
3) Presentacin. Para esta etapa, Leonard propone 3 fases: discutir verbalmente los aspectos importantes, redactar un informe con los descubrimientos y recomendaciones necesarias y por ltimo presentar el informe. 4) Vigilancia. Segn Leonard, no estara concluida la auditora, sino se completara cualquier asunto pendiente, por tanto, es primordial que exista una persona para dar seguimiento a las recomendaciones dadas. A diferencia de Leonard, Edward Norbeck, presenta un modelo de tres fases fundamentales para realizar exitosamente una auditora administrativa34. 1) Estudio preliminar. A fin de conocer la naturaleza general de la operacin o de los problemas. 2) Planeacin de la auditora. En esta fase, se analizan los resultados del estudio anterior, y se toman como base para presupuestar el tiempo y dinero necesarios para la auditora subsecuente. 3) Inicio de auditora. Una vez concluidas las fases previas, se procede a la realizacin propiamente de la auditora. Por su parte el autor Jos Antonio Fernndez Arenas, sugiere un modelo integrado por una serie de cuestionarios referidos a cuatro elementos importantes sobre los cuales se aplica la auditora como son: los objetivos de la empresa, la estructura formal, los recursos y el proceso administrativo35. Para ellos subdivide a la auditora administrativa en: 1) Esquema general sobre la administracin. Donde presenta el marco terico en el que se sustentar la auditora. 2) Programa de auditora. Constituida por diversos cuestionarios a aplicarse. 3) Recoleccin de datos. Propiamente la aplicacin de los cuestionarios, que segn Fernndez Arenas deben hacerse a los jefes departamentales. 4) Presentacin del informe. El cual propone el autor, deber contener una aplicacin crtica de la coordinacin general, un anlisis de la estructura de cada uno de los departamentos, la evaluacin total de la empresa y las recomendaciones. Otro de los autores representativos de la Auditora Administrativa es Joaqun Rodrguez Valencia, quien indica que el objetivo principal de sta es proporcionar un panorama administrativo general del organismo social que se audita, sealando el grado de efectividad con el que opera cada una de las
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NORBECK, Edward F., Op. cit., p. 23 FERNNDEZ Arenas, Jos Antonio, Op. cit., p. 107
xxii
unidades administrativas que lo integran36. Su modelo37 comprende las siguientes etapas: 1) Estudio preliminar. Consiste en revisiones someras, a fin de obtener un panorama global sobre el campo de trabajo. 2) Planeacin de la auditora administrativa. Se elabora un programa, en el que se sealan los diferentes pasos a seguir. 3) Investigacin y examen. Se obtiene la informacin por todos los medios pertinentes, con el propsito de que sirva de apoyo al anlisis y las recomendaciones. 4) Anlisis y evaluacin de la informacin obtenida. Esta etapa segn Rodrguez Valencia, es lo central de la auditora, an cuando sus conclusiones no son las definitivas, ya que habrn de relacionarse con otras inferencias. 5) Informe de la auditora. El autor sugiere que para su elaboracin, se tome en cuenta quin lo va a leer y qu uso se le va a dar. 6) Implantacin de las recomendaciones. Se ponen en prctica las medidas correctivas. Finalmente Eduardo Mancillas, uno de los autores actuales en el rea, propone un modelo compuesto de ocho etapas38, que se describen en las siguientes lneas. 1) Trabajos preliminares. Es una serie de entrevistas aplicadas para conocer qu se va a auditar, qu se quiere y qu se har. 2) Diagnstico administrativo e investigacin previa. En esta etapa se busca tener un panorama de cmo la empresa percibe y practica la administracin. 3) Elaboracin del programa de auditora administrativa. Su propsito es sealar actividades a realizar, las fechas de cada una y sus responsables. 4) Obtencin de la informacin. Se obtendr toda la informacin pertinente sobre el caso. 5) Anlisis, clasificacin y evaluacin de la informacin. Es la Interpretacin de la informacin, considerada por Mancillas como el meollo de la auditora. 6) Conclusiones y recomendaciones. Despus del trabajo intelectual, se proponen las sugerencias que probablemente den solucin a los problemas. 7) Elaboracin y presentacin del informe. En l se informa de manera clara y concisa sobre los resultados de la auditora. 8) Implantacin y seguimiento. Establecimiento de cada una de las sugerencias a fin de determinar su xito o su fracaso.
36 37
RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Op. cit., p. 85 dem, p. 127 38 MANCILLAS Prez, Eduardo. Op. cit., p. 71
xxiii
Una vez expuestas las propuestas de los autores antes mencionados, se determina que para fines de la presente auditora de recursos humanos, el proceso a seguir estar constituido por las siguientes fases: 1) INVESTIGACIN PRELIMINAR: Comprender el allegarse de la mayor informacin posible para conocer las caractersticas de la organizacin, as como el entorno en el cual se encuentra inmersa la empresa objeto de estudio. 2) ESTUDIO GENERAL DEL ARA A SER AUDITADA. Se conocern las caractersticas primordiales del rea as como su estructura y objetivos de la misma, al igual que identificar los alcances, limitaciones, recursos, tiempo y tcnicas a aplicar en la auditora. 3) RECOLECCIN DE LA INFORMACIN. Aplicacin de las tcnicas para reunir todos los datos posibles, que muestren los cuatro elementos del proceso administrativo. 4) ANLISIS E INTERPRETECIN DE LA INFORMACIN. Una vez recabada la informacin, se depurar y examinar a fin de detectar desviaciones en la aplicacin del proceso administrativo en el rea auditada. 5) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Con los resultados obtenidos, se determinarn las recomendaciones necesarias a fin aprovechar los puntos favorables del rea y corregir los posibles desvos. 6) PRESENTACIN DE PROPUESTAS. Se expondrn las conclusiones y sugerencias a la empresa.
xxiv
1.7.
LA AUDITORA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Toda organizacin, para lograr sus objetivos y planes de manera eficaz se concentra en aquellos recursos que son ms problemticos y escasos. Sin embargo, el surgimiento de la industrializacin, la globalizacin y la era de cambios acelerados, ha provocado modificaciones en el nfasis que se le pone a cada uno de los recursos de la organizacin. Uno de los recursos que ms ha sido afectado es el humano, lo cual ha producido modificaciones notables. Ante esta situacin los administradores se han dado a la tarea de enfatizar la labor de dicho recurso creando con ello a la administracin de personal.
sta debe entenderse como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato de trabajo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer, tambin las necesidades personales39. Para lograr un mejor estudio de la administracin de recursos humanos, se ha propuesto un proceso bsico compuesto por cinco subsistemas (provisin, aplicacin-mantenimiento, desarrollo y seguimiento y evaluacin). Tales subsistemas se encuentran interrelacionados estrechamente entre s, de tal manera que si existe algn cambio en cualquiera de ellos, genera nuevos cambios en los dems, provocando adaptaciones y ajuste en todo el sistema de recursos humanos, como se ilustra a continuacin.
RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Administracin moderna de personal, Editorial ECAFSA, 5a. edicin, Mxico, 2000, p. 20.
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39
Procesos provisin
Procesos de aplicacin
Procesos de
mantenimiento
Procesos de desarrollo
Procesos seguimiento y evaluacin
FIGURA XI Los subsistemas del sistema de Administracin de Recursos Humanos y su interrelacin.

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de recursos humanos, Editorial McGraw Hill, 5ta. Edicin, Colombia, 2000, p. 160
Cada uno de los procesos (o subsistemas), tiene un objetivo y asigna las actividades que le comprende, por ello, se genera un proceso global de la Administracin de Recursos humanos, tal como lo muestra la figura que enseguida se presenta.
Provisin
Quin ir a trabajar en la organizacin
Aplicacin Qu harn las personas en la org.
Mantenimiento
Desarrollo Cmo preparar y desarrollar a las personas en la org. Capacitacin. Desarrollo organizacional
Cmo mantener a las personas trabajando en la org. Remuneracin. Beneficios sociales. Hig. y seg. Relaciones sindicales
Seguimiento . Cmo saber quines son y qu hacen las personas. Controles y auditora del personal.
Inv. de mercado laboral.

Reclutamiento
Seleccin
Prog. de integracin Diseo de cargos. Evaluacin del

desempeo
FIGURA XII Proceso global de la Administracin de Recursos Humanos.

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., p. 163
xxvi
La administracin de los recursos humanos requiere sea establecida dentro de la estructura organizacional del organismo que se trate, debe ser dirigida por titulares que posean la debida preparacin tcnica40, a fin de lograr todas las funciones del sistema de personal. Para lograr el cometido, se requiere de la asignacin de un departamento de personal cuyo papel primordial sea, fungir como apoyo hacia la gerencia para satisfacer el principio de administracin que indica obtener al hombre adecuado en el puesto adecuado, mejorar la calidad de los recursos humanos, adems de crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales mediante remuneracin adecuada, motivacin y establecimiento de una comunicacin eficiente. Ante tan importante labor, surge la necesidad de examinar crticamente las actividades y subactividades indicadas en la definicin de administracin de personal. Para ello surge la auditora de recursos humanos que es un examen objetivo, minucioso y lgico de los objetivos, polticas, sistemas, controles, aplicaciones de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos, constituyndose como un instrumento de la funcin de control41. El rea de recursos humanos es quiz uno de los departamentos en los cuales se emplea ms dinero y esfuerzo, no obstante, si se practica peridicamente un anlisis comparativo entre lo esperado y lo obtenido, se puede tener un mayor provecho del rea, al detectar las partes crticas y de escasa accin para el mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo, dentro del organismo social. Por todo lo anterior, para efectos de este proyecto se analizarn las siguientes funciones de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y seguridad e higiene. El resto de las funciones no se analizarn, por no contar con la autorizacin por parte de la empresa objeto de estudio, dado que son consideradas reas confidenciales.
RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Op. cit., Administracin Moderna de Personal, pp. 70 y 78. ARIAS Galicia, Fernando, Administracin de recursos humanos, Editorial Trillas, 3. Edicin, Mxico, 1994, p. 38
41
40
xxvii
1.8. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS. La auditora de recursos humanos es un instrumento para examinar y evaluar aspectos de personal con fines de administracin, informacin, direccin y control. Sin embargo, hay que abundar ms sobre el objetivo de este tipo de auditora. Se puede decir que el objetivo principal de la auditora de recursos humanos es: examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los recursos humanos para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluados, si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia, surgiendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de recursos humanos42. Lo anterior implica primero, que no se trata solamente de una recoleccin de datos. Segundo, que con los modernos sistemas de informacin pueden tenerse esos datos en cualquier momento y en distintas reas a la vez. La parte principal de la auditora de recursos humanos implica que al basarse en datos fidedignos, se pueda llevar a cabo un examen profundo que permita evaluar si lo realizado y lo no realizado, sirvi para los fines y objetivos que en materia de recursos humanos se ha fijado la empresa. Si fuera as o no, deben aconsejarse determinados cambios y poner stos a la luz de constantes y espectaculares avances de los controles administrativos, todo ello con el fin de mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda el rea de recursos humanos43. Por otra parte, se encuentran los alcances de la auditora para los recursos humanos. ste departamento tiene su misin que debe de ser un organismo social independientemente del que se trate, consiste en aumentar al mximo el rendimiento de la inversin de la empresa en lo referente a este recurso. Lo anterior no significa que deba explotarse al personal, sino establecer un clima en donde los talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se utilicen al mximo. En tal ambiente, el personal y las metas de la empresa se pueden unir mediante el proceso de ajuste y acomodo que fomente el desarrollo de ambas partes.
RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Op. cit., Sinopsis de auditora administrativa, p. 75 GONZLEZ Mondragn, Armando, Auditora Administrativa, Editorial Trillas, 1. Edicin, Mxico, 2002, p. 36.
43
42
xxviii
Lo anterior motiva para reflexionar acerca de la auditora de recursos humanos, no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el departamento, sino tratar de tener un alcance ms amplio, por ejemplo en: objetivos, polticas, funciones, reclutamiento, capacitacin, relaciones con el sindicato, movimiento de personal44. En sntesis la aplicacin de todo el proceso administrativo. Para fines de este estudio, se aplicar la auditora de recursos humanos a las siguientes actividades: 1) Reclutamiento: conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin45. A fin de comprender el proceso llevado a cabo en esta funcin, se presenta la figura IV.
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Planeacin de Rec. Hum.
Alternativas al reclutamiento
Reclutamiento
Fuentes Internas
Fuentes Externas
Mtodos Internos Mtodos Externos
Mtodos Externos
FIGURA XIII Proceso de reclutamiento

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, Editorial Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, 1997, p. 151 RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Op. cit., Administracin Moderna de Personal, p. 235 CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de recursos humanos, Editorial McGraw Hill, 5ta. Edicin, Colombia, 2000, p. 208
45 44
xxix
2) Seleccin: proceso mediante el cual se escoge entre los candidatos reclutados, los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa46, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficiencia de la organizacin. La figura V, esquematiza el proceso mnimo necesario para controlar la seleccin de su personal, ste puede variar en sus etapas, segn las necesidades de cada organizacin.
AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
Individuo reclutado Entrevista preliminar
Revisin de solicitudes y currcula Solicitantes rechazados Pruebas de seleccin
Entrevista de seleccin
Verificacin de referencias y antecedetes Decisin de seleccin
Examen fsico
Individuo contratado
FIGURA XIV Proceso de seleccin

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Op. cit, p. 187
46
dem, p. 238.
xxx
3) Contratacin: es considerado como el proceso continuo a la seleccin, incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales47, para tal efecto, Rodrguez Valencia propone un proceso de contratacin (mismo que se muestra en la figura VI), en donde se percibe, la necesidad de una: contratacin individual, una contratacin colectivo y la conformacin de un expediente.
Contratacin individual Ley Federal del Trabajo Art. 20 Rel. Trab. Art. 8 Trabajo. Art. 10 patrn
Contratacin colectiva Ley Federal del Trabajo Art. 28 Contrato colectivo de trabajo.
Requisitar expediente Documentos acumulados por el trabajador. Comprobante de la entrevista pruebas y exm. md.
Requisitos del contrato colect. de trabajo. De forma. De fondo.
FIGURA XV Proceso de contratacin

Fuente: RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Op. cit., Administracin moderna de personal, p. 151.
47
RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Op. cit., Administracin Moderna de Personal, p. 150

xxxi
4) Induccin: Trata (junto con la capacitacin), de hacer del empleado, un buen empleado48. Implica dotar al nuevo empleado de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal49. El proceso de induccin incluye una serie de etapas, que considera la induccin al departamento y al puesto en particular, para tener un mayor panorama de ste, se presenta la figura VII.
Induccin al departamento: Conferencias Pelculas Proyeccin Visitas a la empresa Induccin al puesto: Presentacin del nuevo empleado en su rea de trabajo. Descripcin de puesto a desempear
Incorporacin adecuada: Influir su actividad. Motivar su rendimiento. Adaptacin positiva. Lograr lealtad.
Adaptacin al nuevo ambiente de trabajo.
FIGURA XVI Proceso de induccin

Fuente: RODRGUEZ Valencia, Joaqun, Op. cit., Administracin moderna de personal, p. 156.
REYES Ponce, Agustn, Administracin de personal, relaciones humanas, Editorial Limusa, 29. reimpresin, Mxico, 2000, p. 84 49 KOONTZ, Harold y Weihrich, Heinz, Administracin una perspectiva global, Editorial McGraw Hill, 11. Edicin, Mxico, 1998, p. 380
xxxii
48
5) Capacitacin y desarrollo. Capacitar: Ensear a los empleados del nivel inferior, cmo realizar sus trabajos actuales. Desarrollo: Ensear a los gerentes y empleados profesionales, habilidades amplias, necesarias para sus trabajos, actuales y futuros50.Adiestramiento, de carcter ms prctico y para un puesto concreto, significa adquirir destreza51. A manera de ejemplo, se presenta la figura VIII, presentndose el proceso de capacitacin.
AMBIENTE EXTERNO E INTERNO Deteccin de las necesidades de capacitacin Establecimiento de objetivos especficos Seleccin de mtodo(s)
Seleccin de medios
Implantacin del programa de capacitacin Evaluacin de programas
FIGURA XVII Proceso de capacitacin de los recursos humanos

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert, M., Op. cit, p. 231
50 BATEMAN, Thomas y Snell, Scott, Administracin una ventaja competitiva, Editorial McGraw Hill, 4ta. Edicin, Mxico, 2001, p. 371 51 REYES Ponce, Agustn, Op. cit., Administracin de personal, p. 103
xxxiii
6) Evaluacin del desempeo: Consiste en la identificacin, medicin y gestin, del rendimiento humano en las empresas. Debe ser orientada al futuro que proporcione a los trabajadores una retroalimentacin til y que conduzca a niveles ms altos de rendimiento52. Esta evaluacin tiene dos fines bsicos. Primero, sirve a un propsito administrativo. Aporta informacin para adoptar decisiones de salarios, promociones y despidos. Segundo, y quiz el ms importante, sirve como un propsito de desempeo. La informacin se usa para diagnosticar necesidades de capacitacin, planeacin de carrera y similares53. Siendo una de las actividades primordiales en el rea de recursos humanos, se han desarrollan diversos procedimientos que guen la realizacin de esta actividad, uno de ellos se ilustra en la figura IX.
AMBIENTE EXTERNO E INTERNO Identificar las metas especficas para la eval. del desempeo
Establecer las expectativas del puesto (anlisis de puesto)
Examinar el trabajo desarrollado
Evaluar el desempeo Analizar el desempeo con el empleado
FIGURA XVIII Proceso de evaluacin del desempeo

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Op. cit, p. 330
52
GMEZ Meja, Luis R., Balkin y Cardy, Gestin de Recursos Humanos, Prentice Hall, 1 edicin, Madrid, 1997, p. 206. 53 BATEMAN, Thomas y Snell, Scott, Op. cit., p. 372
xxxiv
7) Higiene y seguridad: Seguridad, significa la proteccin de los empleados de lesiones ocasionadas por accidentes relacionadas con el trabajo. Higiene, se refiere a las condiciones que permiten a los empleados estar libres de enfermedades fsicas o emocionales (afectan la productividad y la calidad)54. Una vez analizados los conceptos mnimos necesarios, para la realizacin de una auditora de recursos humanos, se contina con un reconocimiento general, de las caractersticas de la organizacin objeto de estudio. CAPTULO II PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE VIDRIO PARA AUTOMVIL Como se ha indicado en lneas anteriores, el objetivo fundamental de este proyecto, es el detectar los aspectos administrativos favorable y/o desfavorables del rea de recursos humanos de la empresa objeto de estudio, por tanto, resulta bsico conocer el contexto en el cual se encuentra inmersa. A fin de satisfacer tal necesidad, se desarrolla el presente captulo. Como parte inicial de ste, se muestra la situacin actual del sector al cual pertenece la organizacin. Posteriormente se contina con el trabajo preliminar, mostrado un panorama general de la empresa a auditar, adems de reunir la informacin primordial del departamento al cual se aplicar la auditora. 2.1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MXICO Dentro de la industria manufacturera, los productos automotores, representan, despus de las manufactureras elctricas y electrnicas, la segunda fuente generadora de divisas en el pas. La industria automotriz en Mxico, que es el conjunto de empresas que conforman la industria terminal y la industria de autopartes, ha sufrido profundas transformaciones desde inicio de los aos ochenta. Primero mostraba una etapa de transicin, de un modelo industrial por sustitucin de importaciones, a un modelo orientado hacia el mercado interno. Posteriormente, creci el inters por el actual modelo de industrializacin centrado en el mercado exterior, adems de entrar en una etapa de consolidacin, especializacin y ms an, el aumento por la competitividad. Para lograr la reorientacin del mercado hacia el exterior, esta industria ha seguido las propuestas de la filosofa japonesa como: justo a tiempo, control total de la calidad, involucramiento del trabajo, produccin horizontal y con mayor
54
MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Administracin de recursos humanos, Editorial Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, 1997, p. 438
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fuerza, una relacin cliente proveedor. Al hablar de cliente proveedor la industria logra una relacin econmica comercial basada en acuerdos entre empresas sobre precio, calidad, tiempos de entrega y la proximidad fsica, con lo que se constituye una de las ventajas competitivas ms favorables, que se ven reflejada en disminucin de costos y tiempos. Las empresas ms destacadas en la industria automotriz mexicana que se han visto beneficiadas por la aplicacin de los acuerdos antes citados son; Daimler Chrysler, Ford Motor, General Motor (stas de origen norteamericano), Honda, Nissan (japonesas) y Daimler benz, BMV y Volkswagen (alemanas).
xxxvi
2.2. SITUACIN ACTUAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
A partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN - 1994), el dinamismo de las exportaciones de la industria automotriz, se increment considerablemente, como se percibe en la tabla 1.
Partic.
EMPRESA
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Daimlerchrysler 161,374 181,032 325,408 298,607 301,071 295,520 Ford motor 177,288 213,763 179,788 207,108 174,771 176,606
375,002 395,066 362,850 97,130 25.1 234,994 190,184 135,385 39,903 10.3 324,651 351,926 391,045 131,552 34.0 7,567 15,007 14,060 4,124 1.1
General Motors 70,482 164,006 202,593 207,816 198,807 200,877 Honda Nissan Volkswagen TOTAL ------61,732
60,165 66,022 90,957 83,501 51,675
153,071 151,970 145,493 35,419 9.2 338,825 299,562 263,207 78,292 20.3
97,798 156,259 176,662 185,920 245,655 338,794
567,107 781,082 975,408 982,952 971,979 1,073,529 1,434,110 1,403,715 1,312,040 386,420 100.0
Tabla 2 Exportacin de vehculos por empresa, cifras expresadas en unidades, los datos del 2003 son acumulados al mes de abril.
Fuente: Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz, www.amia.com.mx
Una de las fortalezas ms representativas de este sector ha sido la industria de autopartes. En 2002 sus exportaciones registraron un crecimiento del 8.9% con respecto al 2001, lo cual result positivo ya que en 2001, a consecuencia de la recesin econmica de Estados Unidos de Amrica, las exportaciones de vehculos y autopartes disminuyeron notablemente. Por su parte, las importaciones aumentaron 1.9%, en cuanto al rubro de vehculos. Es decir, un aumento considerable de 22.1%, como se muestra en la tabla 2:
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Tabla 2 Exportacin e importaciones del sector automotriz, 2001 - 2002.

Fuente: Bancomext, abril 2003, www.bancomext.gob.mx
En el primer bimestre del ao en curso, tanto las exportaciones como las importaciones disminuyendo con respecto al mismo periodo de 2002. En el caso de las exportaciones, se debe a la cada de las ventas externas de la industria terminal (autos y camiones), como se nota en la tabla 3.
Tabla 3 Exportacin e importaciones del sector automotriz, 2002 - 2003.

Fuente: Bancomext, abril 2003, Idem
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El anlisis de tendencias indica que las exportaciones de productos automotrices, despus de doce meses consecutivos de registrar tasas negativas de crecimiento, han logrado en el ltimo cuatrimestre (noviembre febrero), estabilizarse, esto es, no seguir disminuyendo. Sin embargo, en el caso de vehculos, sus exportaciones muestran ya doce meses consecutivos de registrar tasas negativas de crecimiento y no se prev una recuperacin inmediata. De hecho, el valor acumulado de las exportaciones de los ltimos doce meses, registra una variacin negativa, con respeto al valor correspondiente a enero de 2002. Con respecto a las autopartes, despus de veinte meses de registrar tasas negativas de crecimiento de ventas externas, a partir de octubre de 2002, logrando altas tasas positivas que sirven para compensar la cada de las exportaciones de vehculos, como se visualiza en la grfica 1.
Grfica 1: Exportaciones sector automotriz, vehculos, autopartes, 1999 2003

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Las importaciones de productos automotrices por su parte, muestran un bajo crecimiento. Lo anterior es producto de la cada de las compras al exterior de autopartes a partir de la segundo mitad de 2002, particularmente refacciones, las cuales disminuyeron con respecto a 2001.
Grfica 2: Importaciones sector automotriz, vehculos, autopartes, 1999 2003

Las importaciones de vehculos continan registrando tasas positivas de crecimiento importantes debido a las adquisiciones de automviles. Dado el escenario de la guerra entre Irak y Estados Unidos de Norteamrica y la expectativa de que en 2003, el dinamismo de la economa estadounidense sea menor al registrado en 2002, las perspectivas de exportacin de los productos automotrices mexicanos, en particular de vehculos, no son prometedoras. Durante el primer bimestre del 2003 el gasto en el consumo de Estados Unidos de Norteamrica (EUA) se estanc, lo cual se reflej en el volumen de ventas de vehculos en el mercado americano, el cual disminuy con respecto al mismo periodo de 2002.
xl
Debido al comportamiento de lo antes expuesto, se prev que las exportaciones mexicanas de vehculos continen con tendencias negativas al menos, durante el primer semestre de 2003. En este sentido, es importante destacar que, con base en las declaraciones de especialistas internacionales, el efecto de la guerra en Irak incidi en las ventas de vehculos en menor proporcin a lo esperado permitiendo a empresas como Ford y Volkswagen mantener sus propsitos de ventas mundiales sin ajuste alguno.
Con respecto a las exportaciones mexicanas de autopartes, stas dependen significativamente del comportamiento de las importaciones americanas. Hasta enero del 2003, el dinamismo de las importaciones de EUA, mostraban una tendencia creciente. Sin embargo, puede presentarse un cambio en la movilidad en las exportaciones mexicanas en unidades de vehculos.
xli
2.3. HISTORIA DE LA EMPRESA Los acontecimientos citados en el punto anterior, se ven reflejados en la empresa analizada, por lo cual es importante conocer los orgenes de sta. La empresa objeto de estudio surgi en Francia, bajo el reinado de Luis XIV en el ao de 1665, su preocupacin se fundamentaba en producir vidrio a fin de satisfacer las necesidades de la comunidad. Con la construccin de la Galera de vitrales del palacio de Versalles, la compaa recibe la propuesta de industrializar el vidrio y ah es donde toma el primer reto de producir el vidrio en serie55. Los resultados de tal propuesta se vieron reflejados en un xito rotundo. Entonces el grupo decide expandir su mercado hacia ciudades de Alemania, Italia y Espaa. Con el paso de los aos y vindose favorecido por los logros obtenidos, se inicia la internacionalizacin del producto, con gran tendencia por el vidrio plano. El grupo continu creciendo y por esta razn vio la necesidad de establecer varias divisiones dedicadas a una labor especfica. Este es el caso de la divisin encargada de la fabricacin de vidrio para automvil, la que se aboca a producir vidrio de seguridad para auto. La sede de la divisin se estableci en Alemania, y se establecieron unidades importantes primeramente en el pas de Francia y despus en Espaa. Despus de mucho tiempo y dado el xito obtenido en la industrializacin del vidrio, la empresa determina abrir ms su mercado. Establece su primera planta en la divisin de vidrio para automvil en Mxico, y elige al Estado de Mxico para albergar el proyecto, en el ao de 1992. Ms adelante, en 1996 se cre una nueva planta en el Estado de Morelos, cuya funcin era proveer de los insumos a la planta del Estado de Mxico56. En 1997 continu el crecimiento del grupo esta vez empieza con la elaboracin de vidrio para la construccin, en una planta tambin ubicada en el estado de Morelos. Con el paso el tiempo, la labor de la empresa se ha acrecentado de tal manera que al da de hoy se encuentra produciendo en 22 pases en el mundo. A la fecha, uno de cada dos vidrios en Europa son producidos por el grupo, mientas que a nivel mundial es uno de cada cinco. En lo referente a la cuidad de Mxico, la produccin de vidrio plano que tiene la empresa es uno de cada cuatro.
55 56
Informacin proporcionada por la empresa objeto de estudio, con base en el curso de induccin. dem
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2.4. CARACTERSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA. Es importante sealar que para efectos del presente trabajo la planta objeto de estudio es la ubicada en el Estado de Mxico nicamente, la cual se ubica en los siguientes rublos de clasificacin, considerados en el libro Administracin y gestin de las organizaciones57. De acuerdo a la actividad o giro, se ubica como una organizacin industrial manufacturera, ya que el vidrio propiamente se elabora en al planta del estado de Morelos y de ah se enva a la planta estudiada para trabajar ste. En cuanto al rgimen jurdico, cae dentro de la clasificacin como una sociedad annima entendida como tal a la sociedad que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago d sus acciones58. Respecto al origen de capital, se determina como una empresa privada y transnacional, puesto que la sede de sta se ubica en Francia. Finalmente clasificando a las compaas en cuanto a su tamao, se toma como referencia las estratificaciones establecidas por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial ahora Secretara de Economa, descritas en la tabla 4. Con base en estos parmetros, la planta se encuentra catalogada como mediana, debido al nmero de personas que laboran actualmente, el cual asciende a 192.
TAMAO DE EMPRESA
MANUFACTURERAS
COMERCIO
SERVICIO
Micro Pequea Mediana Grande
Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20 31 a 100 6 a 20 21 a 40 101 a 500 21 a 100 51 a 100 501 en adelante 11 en adelante 101 en adelante
Tabla 4 Nueva estratificacin de las empresas de acuerdo a su tamao (considerando nmero de empleados).
Fuente: Secretara de Comercio y Fomento Industrial ahora Secretara de Economa Diario Oficial de la Federacin, marzo 30 de 1999
Otros de los aspectos que distinguen a la organizacin son: ...MISIN: Crear una plataforma de trabajo, de equipo en armona fomentando el desarrollo y permanencia en la empresa
57
CORTAGERENA, Alicia B. y Freijedo, Claudio F., Administracin y Gestin de las Organizaciones, Ediciones Macchi, 1ra. Reimpresin, Argentina, 1999, p. 31 58 MORENO Fernndez, Joaqun, Sociedades mercantiles y civiles, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos A. C., 2da. Reimpresin, Mxico, 1996, p. 27
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para creer hasta lograr ser una empresa altamente lucrativa, satisfaciendo a nuestros clientes. VALORES: HONESTIDAD. Vivir y trabajar con la verdad, cuidando con honradez los recursos y la imagen de la empresa. LEALTAD. Aceptar y defender como propios los ideales de la empresa. RESPETO. Aceptar y escuchar a los dems respondiendo sin agresin. HUMILDAD. Reconocer que otros pueden ser mejores que yo. RESPONSABILIDAD. Cumplir con nuestros compromisos y obligaciones. POLTICA DE CALIDAD Lograr la satisfaccin del cliente involucrando a todas las reas de la empresa enfocndose primordialmente a una filosofa de cero defecto y a la prevencin de fallas. Lo anterior se fundamenta en: El compromiso de la direccin para proporcionar los recursos necesarios. La operacin de un sistema de calidad con reconocimiento institucional. La optimizacin permanente del servicio a clientes. El impulso a la mejora continua. El control de nuestros procesos (autocontrol). La concepcin conjunta (clientes y proveedores) de productos. La integracin y formacin de los Recursos Humanos. La actualizacin tecnolgica. El desarrollo de proveedores confiables. El fomento a la comunicacin interna y el trabajo en equipo.... 59.
2.5. PRODUCTOS DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO. Desde 1996, la planta del Estado de Mxico, produce vidrio para automvil, para compaas tales como: Volkswagen y General Motors. Los productos que se desarrollan para tales empresas son: Para V. W. :
59
Manual de bienvenida, Elaborado por la Empresa objeto de estudio, Mxico, 2001, p. 3

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Modelo New Beatle. * Parabrisas * Medallones * Laterales fijos Para General Motors.
Modelo Jetta A-4 * Parabrisas * Medallones
Modelo Suburban GMT-800 * Quemacocos.
QUEMACOCOS PARABRISAS MEDALLN
LATERALES FIJOS
FIGURA X Productos elaborados por la empresa objeto de estudio

Fuente: Informacin proporcionada por al empresa y www.volkswagen.com
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Cabe destacar, que la empresa objeto de estudio, forma parte de las 51 empresas proveedoras de ensambladoras alemanas (caso Volkswagen), registradas en la Industria Nacional de Autopartes, como lo muestra la tabla 5:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Amp. de Mxico, S.A. de C. V. Aralmex, S. A. de C. V. Arbomex, S. A. de C. V. Artifibras, S. A. Arvin de Mxico, S. A. de C. V. Auto Templex, S. A. de C. V. Autocan, S. A. de C. V. Autopar Distribuidora, S. A. de C. V. Benteler de Mxico, S. A. de C. V. 28. La Cuna Encantada, S. A. de C. V. 29. Lear Corporation Mxico, S. A. De C. V. 30. Lucas Diesel, S. A. de C. V. 31. Luk Mxico, S. A. de C. V. 32. Magneti Marelli, S. A. de C. V. 33. Mahle Pistones, S. de R. L. de C. V. 34. Morinsa, S. A. De C. V. 35. Nacional de Autopartes, S. A. 36. Nemak, S. A. 37. Pistones Moresa, S. A. de C. V. 38. Productora de Electrosistemas Santa Fe,S.A C.V 39. Productos Especiales Metalrgicos, S.A. de C.V. 40. Productos Especiales de Acero, S. A. de C. V. 41. Productos Estampados de Mxico, S. A. de C. V. 42. Rassini Frenos, S. A. de C. V. 43. Robert Bbosch, S. A. de C. V. 44. Sekuryt Saint Gobain de Mxico, S. A. de C. V. 45. SKF de Mxico, S. A. de C. V. 46. Tepeyac Autopartes, S. A. de C. V. 47. TF Victor, S. A. De C. V. 48. Tubos de Acero de Mxico, S. A. 49. Velcon, S. A. de C. V. 50. Vitro, S. A. de C. V. 51. Woco de Mxico, S. A. de C. V.
10. Beru, S. A. de C. V. 11. Bocar, S. A. de C. V. 12. Cartec, S. A. de C. V. 13. Cinfunsa, S. A. de C. V. 14. Comercializadora Moresa, S. A. de C. V. 15. Cooper Automotive de Mxico, S.A. de C.V. 16. Dayco, S. A. de C. V. 17. Duroplast, S. A. de C. V. 18. Electrnica Clarion, S. A. de C. V. 19. Filtros Mann, S. A. de C. V. 20. Grupo ABC de Mxico, S. A. de C. V. 21. Grupo Hermex, S. A. de C. V. 22. Hayer Wheels, S. A. de C. V. 23. Hayes Wheels Aluminio S. A. de C. V. 24. Hellamex (comercializadora) 25. Hoesh Suspensin Automotriz, S.A. de C.V. 26. Kostal Mexicana, S. A. de C. V. 27. Krupp Metalrgia de Mxico,
Tabla 5 Mxico: empresas proveedoras de ensambladora Volkswagen, registradas en la Industria Nacional de Autopartes.
Fuente: Gua de compradores 1997, Industria Nacional de Autopartes, A. C.
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2.6. ORGANIGRAMA GENERAL Como se indic en el punto relacionado a las caractersticas generales de la empresa, sta se conforma por un total de 192 trabajadores divididos como sigue. Por una parte, se ubican 134 obreros agrupados en dos turnos, el primero de ellos con un horario de 6:00 a 14:00 hrs. y el segundo de 14:00 a 22:00 hrs., ambos con una asistencia de lunes a sbado. Por otro lado, se ubican los considerados por la empresa como empleados, quienes constituyen el 30% de la poblacin, es decir, se compone de 58 trabajadores. A fin de representar la estructura organizacional general de la empresa, se muestra la figura XI.
DIRECTOR DE LA PLANTA
ASISTENTE DIRECTOR
CHOFER
COMPRADOR
GERENTE PROYECTO E ING.
GERENTE RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE MATTO. Y LOGS.
GERENTE DE PLANTA
JEFE DE CALIDAD
GERENTE DE ADMN
JEFE ADMN. PERSONAL JEFE CAPAC. Y COMUNIC.
ANALISTA DE SISTEMAS
JEFE DE
EXTRUSIN
CONTADOR
JEFE DE LOGS. Y CONTROL JEFE DE COMPRAS
JEFE DE
ENCAPSUL.
JEFE DE SEG. E HIG.
JEFE DE
MANTENIMIENTO
FIGURA XI Organigrama general da la empresa analizada.

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa.
xlvii
Sin embargo, las cifras antes citadas no eran las mismas antes del suceso del 11 de septiembre del 2001, ya que en aquel ao la organizacin contaba con una planta laboral de 320 trabajadores, de los cuales 74 eran empleados y los 246 restantes eran obreros constituidos en tres turnos, matutino de 6:00 a 14:00 hrs., vespertino de 14:00 a 22:00 hrs. y nocturno de 22:00 a 6:00 hrs. Cada uno contaba con un da de descanso, el cual era rolado por la empresa segn las necesidades existentes.
Lo anterior, represent una disminucin de la planta laboral de un 40% entre los aos 2001 y 2003, esto sobre todo provocado por la recesin econmica de los Estados Unidos de Norteamrica, situacin que se vio reflejada en las importaciones y exportaciones de autopartes como se observa en la grfica 1 y 2 respectivamente. Adems Volkswagen, una de las compaas a quien le provee el mayor porcentaje de su produccin, reflej una disminucin en el nmero de unidades vendidas, situacin que tambin repercuti en la empresa.
2.7. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Ante tales acontecimientos, la organizacin estableci nuevas estrategias para competir en el mercado, considerando al capital humano como una de las alternativas para continuar con la labor. Para tal efecto, el Director de la planta encomienda a la gerencia de recursos humanos la realizacin de diferentes actividades que fomenten la importancia de dicho recurso en la organizacin, por ello, la gerencia de ese departamento junto con su equipo de trabajo cuya estructura se muestra en la figura XII, se vuelca como uno de los focos primordiales de la compaa.
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RECEPCIN
JEFE DE CAPACITACIN COMUNICACIN
JEFE ADMN DE PERSONAL
JEFE SEGURIDAD E HIGIENE
RECLUTA. SELECCIN
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
ANALISTA DE NMINA
FIGURA XII Organigrama del Departamento de Recursos Humanos.

Fuente: Informacin proporcionada por la empresa.
A fin de determinar los puntos favorables y desfavorables de ste departamento sobre todo en el mbito administrativo, la direccin general de la planta propone la realizacin de una auditora. Surge entonces la razn de ser del presente proyecto.
xlix
CAPTULO III APLICACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Dos de las fases del proceso de una auditora administrativa consideradas por diversos autores como las ms representativas son; la recoleccin de la informacin y el anlisis e interpretacin de la misma, las cuales son desarrolladas en el presente captulo. Primeramente, se describe la metodologa seguida para obtener la informacin administrativa del rea de recursos humanos de la empresa objeto de estudio por ser sta la unidad clave de anlisis. Posteriormente se presentan grficamente los resultados obtenidos en cada funcin del departamento a la vez de especificar los puntos crticos favorables y desfavorables encontrados en cada caso.
3.1. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN. Para recabar la informacin administrativa del rea de recursos humanos de la empresa analizada, se sigui el siguiente proceso: Primeramente se desarroll una entrevista no estructurada dirigida al director de la planta, esto con el fin de conocer sus puntos de vista respecto a la situacin de la empresa y de la importancia dada al rea de recursos humanos. Ah se identific que el problema se haba iniciado con situaciones ajenas a la organizacin, sobre todo con el suceso del 11 de septiembre del 2001 lo cual se reflejo en la empresa con una disminucin de ventas y consigo una reduccin de la planta laboral. Fue entonces cuando se determino que la estrategia a seguir seria el tener gente comprometida, lo cual representara que el departamento de recursos humanos se identificara como uno de las reas principales para lograr dicha estrategia. Una vez identificada la problemtica, se procedi a disear un cuestionario que fungira como gua de entrevista, la cual se presenta en el anexo A contando con las siguientes caractersticas: se compone de siete secciones una para cada funcin del departamento de recursos humanos. Cada una de ellas contiene preguntas cerradas y con respuestas mltiples respondiendo a una escala ordinaria o de Likert que consiste en una serie de juicios que se presentan al
entrevistado. Los niveles se solicitan en trminos de acuerdo o desacuerdo con la pregunta o sentencia60.
Esta misma entrevista fue aplicada primordialmente a cada uno de los puestos que conforman el rea objeto de estudio, segn el correspondiente organigrama de recursos humanos presentado en la figura XII del captulo dos. De igual manera se aplic a quienes conforman bsicamente el nivel estratgico como son el Gerente de la planta, el Gerente de Mantenimiento y Logstica, el Gerente de Administracin y el Jefe de Calidad. Adems de la participacin de 4 obreros, dos pertenecientes al turno matutino y dos del turno vespertino. Como es observable, solo se logr la aplicacin de la entrevista en menos del 3% del total de obreros esto fue debido a la limitacin del tiempo ya que como se indic en el captulo anterior, tienen un horario corrido de 8 horas y dado que la planta laboral se ha visto disminuida no es posible detener la produccin. Por tanto, cada uno de los obreros que dieron respuesta a sta, fue gracias a la intervencin de la empresa, puesto que se determin se respondera en horas laborables una por cada da salteado sin perjudicar la produccin del da. Por otro lado, para lograr un acercamiento y revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo se llev a cabo una observacin directa complementaria a la entrevista. En sta se verificaban evidencias documentales y/o fsicas a fin de cotejar y complementar la realidad de las preguntas. Es importante destacar que cada una de ellas se elabor con el fin de rescatar una situacin en particular de lo cual se desprende lo siguiente. Primero, se analizan las tres caractersticas bsicas de la estructura de una organizacin propuestas por Richard Hall como son: complejidad, formalizacin y centralizacin. COMPLEJIDAD. Nmero de cargos y nmero de niveles en una organizacin61, subdividida por Richard Hall en: a) Diferenciacin Horizontal. Subdivisin de las tareas realizadas por la organizacin entre los miembros de la misma62.
60
FRANKLIN, F. Enrique Benjamn, Auditora Administrativa, Editorial Mc. Graw Hill, 1 Edicin, Mxico, 2001, p. 153 61 GIBSON James; Ivancevich, John M. y Donnell, James H. Jr., Las Organizaciones comportamiento, estructura y proceso, Editorial Mc. Graw Hill, 10 Edicin, Chile, 2001, p. 388
li
b) Diferenciacin Vertical. Conteo del nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo ms alto y los empleados que trabajan en reas productivas63. c) Dispersin Espacial. Nmero de lugares espacialmente separados en los cuales estn empleados los miembros de un sindicato local64. Para efectos del presente proyecto se establecen rangos para medir los resultados a obtener. Para el caso de la complejidad se proponen los siguientes: Del 100% al 75% 75% al 50% 50% al 25% 25% al 0% = = = = Mnima Complejidad. Baja Complejidad. Media Complejidad. Alta Complejidad.
Este elemento se analiza en los reactivos correspondientes a la gua de entrevista 2, 13 y 14 del primer bloque de preguntas; 6 y 9 en las secciones de reclutamiento y seleccin; 12 y 15 del apartado de contratacin e induccin; 7 y 11 de capacitacin; 5 y 9 de la evaluacin del desempeo; y 6, 8, 9 y 12 de la seccin de seguridad e higiene. FORMALIZACIN: Hasta que punto una organizacin depende de reglas y procedimientos escritos para predeterminar las acciones de los empleados65. Para este factor el rango establecido ser: Del 100% al 75% 75% al 50% 50% al 25% 25% al 0% = = = = Alta Formalidad. Media Formalidad. Baja Formalidad. Mnima Formalidad.
La formalizacin es explorada en las preguntas contenidas en el Anexo A como son: 1, 3, 4, 10, 12 y 19 del primer bloque; 1, 2, 3, 4, y 13 de la seccin de reclutamiento; 1, 2, 3, 5 y 13 para seleccin; 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 19 del apartado de contratacin e induccin; 1, 2, 4, 5, 6 y 15 del segmento de
62
HALL, Richard, Organizaciones estructura y proceso, Editorial Prentice Hall, 3ra. Edicin, Mxico, 1983, p. 77 63 dem, p. 80 64 dem, p. 81 65 GIBSON, James; Ivancevich, John M. y Donnell, James H. Jr, Op. cit., p. 387
lii
evaluacin del desempeo y 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9 y 16 de la seccin de seguridad e higiene.
CENTRALIZACIN. Se refiere a la distribucin del poder dentro de las organizaciones66. Para esta caracterstica los rangos propuestos son: Del 100% al 75% 75% al 50% 50% al 25% 25% al 0% = = = = Alta Centralizacin. Media Centralizacin. Baja Centralizacin. Mnima Centralizacin.
La centralizacin se refleja sobre todo en las siguientes preguntas de la gua de entrevista: para la primera seccin de interrogantes e la nmero 13 y la 16; en compendio de reclutamiento y seleccin la 7 y la 8; para contratacin e induccin la 13 y la 14; para el bloque de capacitacin la 9 y la 10; en el caso de evaluacin del desempeo la 7 y la 8; finalmente para el grupo de preguntas de seguridad e higiene la 10 y la 11. El segundo de los aspectos a evaluar en esta entrevista son algunos ndices que denotan la valoracin de indicadores claves para la empresa, tal es el caso de los inventarios de recursos humanos, el ndice de rotacin, el ndice de ausentismo y el ndice de accidentes, stos valorados en las preguntas 5, 8 y 9 del bloque inicial de cuestiones del anexo A, y en el reactivo 7 de la seccin de seguridad e higiene. A fin de medir la existencia de estos indicadores se pondera el siguiente rango: Del 100% al 75% 75% al 50% 50% al 25% 25% al 0% = = = = Alta Valoracin. Media Valoracin. Baja Valoracin. Mnima Valoracin.
De igual forma el tercer punto que se valora es la obtencin y articulacin de los elementos materiales que la organizacin y que la planeacin seala como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo"67. Comprendido esto en un abastecimiento oportuno de los materiales, una obtencin de
66 67
HALL, Richard, Op. cit., p. 111 REYES Ponce, Agustn, Op. cit., Administracin de empresas teora y prctica. Parte II, p. 256
liii
instrumentos mnimos necesarios para realizar las actividades y una adecuada instalacin y mantenimiento de los mismos. Estos aspectos son analizados en las preguntas: 15 y 17 del primer apartado de la entrevista; 10 y 11 tanto para las secciones de reclutamiento y seleccin como para la de evaluacin del desempeo; 15 y 17 del segmento de contratacin; 12 y 13 de capacitacin y 13 y 14 de la seccin de seguridad e higiene. Los rangos establecidos para medir las preguntas antes sealadas son: Del 100% al 75% 75% al 50% 50% al 25% 25% al 0% = = = = ptimo Bueno. Regular. Deficiente.
El cuarto aspecto que tambin es evaluado en la gua de entrevista es el control ejercido en las evidencias documentales que muestran la valoracin dada a los resultados histricos obtenidos por cada una de las funciones que componen el rea de recursos humanos. Esta situacin es analizada en el siguiente grupo de preguntas: la nmero 18 tanto para el primer grupo de interrogantes como para el bloque de contratacin e induccin; la 12 para las secciones de reclutamiento, seleccin y evaluacin del desempeo; y la nmero 15 de la ltima serie de preguntas correspondiente a la seguridad e higiene. Para medir dicho aspecto es designado el siguiente rango: Del 100% al 75% 75% al 50% 50% al 25% 25% al 0% = = = = ptimo Bueno. Regular. Deficiente.
Finalmente para lograr completar una auditora administrativa que supervise la aplicacin de todo el proceso administrativo en el rea objeto de estudio, se da lugar en la gua de entrevista para analizar necesidades y caractersticas propias del departamento de recursos humanos como son: los pronsticos de recursos humanos entendida como la obtencin de las estimaciones de las direcciones, en las cuales los indicadores gua se estn moviendo a fin de evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido68. Este aspecto es revisado en la pregunta 6 de los primeros reactivos.
68
RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Op. cit., Administracin Moderna de Personal, p. 124

liv
La deteccin de necesidades de capacitacin tambin juega un papel importante en el rea de recursos humanos. Es considerada por varios autores como el primer paso del proceso de capacitacin, en el que se determinan las reas del individuo o del grupo que requieren de un mayor aprendizaje para aumentar la productividad organizacional. sta se analiza en las preguntas 7 y 3 de los bloques de preguntas correspondientes a generales y capacitacin respectivamente. Las fuentes de reclutamiento que son los lugares donde se podrn encontrar a los recursos humanos necesarios y los medios de reclutamiento que son las diferentes formas o conductas que se utilizarn para enviar el mensaje e interesar a los candidatos a ocupar una vacante y atraerlos a la organizacin69, son estudiados en la entrevista en la pregunta 5 de la seccin de reclutamiento. Por ltimo, los medios o tcnicas de seleccin son valorados en la pregunta 4 de la gua de entrevista de dicha seccin, a fin de determinar si stos son o no son los adecuados. Para cada una de las necesidades o caractersticas propias de los recursos humanos se establece un rango para medir la aplicacin de cada uno de ellos, quedando como sigue: Del 100% al 75% 75% al 50% 50% al 25% 25% al 0% = = = = ptimo Bueno. Regular. Deficiente.
Con todo lo anterior se logra tener los parmetros mnimos necesarios para realizar una auditora administrativa del rea de recursos humanos uniendo por una parte cada una de las fases del proceso administrativo, y por otra las funciones propias del rea analizada. Una vez reuniendo tales condiciones se ofrecen los resultados obtenidos.
3.2. RESULTADOS DE LAS FUNCIONES AUDITADAS.
69
dem, p. 141
lv
Haciendo uso de la informacin proporcionada por las entrevistas, la observacin y una vez reunidos todos los datos necesarios, se procedi a evaluar cada pregunta para posteriormente presentar los resultados arrojados en cada funcin completando as, el anlisis del departamento.
3.2.1. RESULTADOS GENERALES DEL REA DE RECURSOS HUMANOS. Esta seccin corresponde a las primeras 19 preguntas de la gua de entrevista ubicadas de la pgina A-1 a la A-4. Los resultados obtenidos se muestran en la grfica 3.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

88 .66 97 .3 3 94 .2 8 10 0 .33 94 .2 8 96 96 .8 .2 92 81 .3 3 83 .2 86 .4 92
87
100 PORCENTAJE 80 60 40 20 0
93
84
.66
82
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 PREGUNTA
Grfica 3 Resultados obtenidos de la auditora de recursos humanos aplicada a la empresa objeto de estudio
Fuente: Elaboracin propia.
Como puede observarse, en el anlisis general del departamento de recursos humanos se encontraron aspectos favorables, mismos que se distinguen por no mostrar inconformidades. Tal es el caso del ausentismo, dado que ste se encuentra documentado, es decir; existe evidencia en papel que refleja la valoracin de este indicador al igual de manifestar que los ndices se encuentran actualizados a la fecha
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74
75
94
Como contra parte se ubican los aspectos desfavorables, entre ellos los ms representativos son los siguientes: 1) Existe una participacin limitada en la toma de decisiones, dado que la autoridad se centra en el director de la planta. Esto se dedujo con base en lo expresado tanto en la entrevista, como por lo expuesto por algunos empleados quienes se manifiestan limitados e incluso inconformes. Adems, existen como evidencia resultados de cuestionarios aplicados por la empresa en lo relacionado al clima organizacional en donde refleja que las decisiones son tomadas por los directivos o mandos altos y no se puede disponer o resolver problemas por mnimos que sean sin antes consultar con la cabeza de la empresa. Por tanto al centralizarse las decisiones pueden existir tiempos muertos mientras se determina el fallo. 2) Otro de los aspectos que mostr un porcentaje bajo en los resultados de las entrevistas aplicadas fue la comunicacin. Los trabajadores mostraron inconformidad porque segn comentan no se tiene la informacin a tiempo real, lo cual provoca descontento, incertidumbre e insatisfaccin en las diferentes funciones. Aunado a ello, se piensa no se tienen los medios apropiados de comunicacin ya que a sucedido que alguna informacin importante de comunicarse a la brevedad, se ha sabido por va compaeros y no por fuente directa de la empresa. 3) Al obtener un 81.33% en los resultados arrojados, se determina que los procedimientos que indican los movimientos del personal se encuentran documentados, pero estn incompletos. Slo estn disponibles en la gerencia de recursos humanos y carece de revisin, por lo que no estn actualizados. 4) Similar al punto anterior, se encuentran los manuales de procedimientos del rea, los cuales son analizados en la pregunta nmero tres. stos presentaron evidencia fsica de expresarse por escrito y contar con presentaciones grficas para facilitar su uso. Sin embargo, stos tampoco estn actualizados a la fecha demostrado que no hay revisin peridica. 5) Finalmente, con un 83.2% se ubic el inventario de los recursos humanos que al igual que los manuales y procedimientos son documentos que carecen de prueba que denote han sido actualizado. Adems, no presentan registro histrico.
lvii
3.2.2. FUNCIN DE RECLUTAMIENTO Esta seccin corresponde a las pginas de la entrevista del anexo A que van de la A-5 a la A-7, de lo cual se obtuvo los resultados expresados en la grfica 4.
RECLUTAMIENTO
98 .6 98 .6 10 0 10 0 10 0 93 .33 83 .3
100 PORCENTAJE 80 60 40 20 0
93 .33
93 .33
96
72 .5
66 .6
10
11
12
13
PREGUNTA
Grfica 4 Resultados obtenidos, funcin de reclutamiento

En esta grfica se muestra el desempeo de la funcin de reclutamiento, la cual mostr los siguientes aspectos desfavorables: 1) La pregunta que arroj un porcentaje menor, fue la nmero ocho, referida a la participacin de la funcin (reclutamiento) en la toma de decisiones, esto es debido a que las decisiones son tomadas por la gerencia de recursos humanos an cuando se trate de una situacin que compete a reclutamiento. Es decir, no existe libertad para tomar decisiones sin antes ser consultadas con el jefe inmediato. Los empleados manifestaron descontento, ya que exponen se sienten poco valorados por la organizacin, adems de impedir o bloquear las aportaciones de otros.
85
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2) Otra de las preguntas que tambin mostr discrepancia fue la nmero siete de esta seccin, en donde se habla de la comunicacin de la funcin de reclutamiento con el resto del departamento, reflejando escasez o limitacin de sta. La forma palpable en como se observa tal situacin, es que se presentan fugas en la informacin. De acuerdo con el encargado de reclutamiento, los comunicados en ocasiones han llegado con atraso, lo que provoca desconcierto, confusin e incluso recelo, porque piensan que su punto de vista no es importante o no se les toma en cuenta. En este aspecto se observa insatisfaccin. 3) Los procedimientos de reclutamiento tambin se manifestaron como una situacin inapropiada, puesto que se encuentran por escrito pero la fecha de elaboracin no es reciente y no muestra indicios de haber tenido revisin alguna, por lo que no estn actualizados.
4) La funcin de reclutamiento al igual que el resto de las funciones debe presentar al gerente de recursos humanos un reporte de seguimiento, en l se manifiestan los problemas actuales, los anteriores resueltos y aquellos por resolver relacionados con la funcin. Al respecto, se detect que se carece de un registro histrico lo que impide dar seguimiento a los conflictos previos.
Dentro de las fortalezas de la funcin se encuentran:
1. Las polticas seguidas para reclutar candidatos estn documentadas y actualizadas, adems de mostrar son difundidas entre el personal que se ver afectado por ellas. 2. Al analizar el presupuesto del rea, se encontr que ste se halla por escrito, denota que fue actualizado, esta disponible en el rea y cuenta con la difusin debida para que cada funcin conozca los recursos econmicos de los que dispone. Es importante enfatizar que los presupuestos slo fueron revisados a fin de manifestar indicio de l, pero no fue posible analizar la manera en como se distribuyen en lo prctico los recursos, por ser considerado un documento confidencial de la empresa.
lix
3. Las fuentes y medios para reclutar al personal, se encuentran bien documentados, su uso permite que la empresa tenga respuesta rpida en la solicitud de alguno de ellos, adems de ser accesibles a las condiciones de la organizacin y reunir los elementos apropiados para reclutar a las personas idneas.
3.2.3. FUNCIN DE SELECCIN Continuando con la aplicacin de la entrevista los resultados arrojados en la funcin de seleccin se muestran en la grfica 5, lo cual corresponde a las preguntas de la pgina A-8 a la A-10 del anexo A.
SELECCIN
98 .5 7 10 0 10 0 10 0 10 0 93 .33 93 .33 83 .3 87 .5
100 PORCENTAJE 80 60 40 20 0
72 .5
66 .66
10
11
93 .33
96
12
13
PREGUNTA
Grfica 5 Resultados obtenidos en la funcin de seleccin

Los puntos que marcaron las mayores desventajas de la funcin, son los siguientes:
1. La pregunta nmero ocho correspondiente a la participacin en la toma de decisiones, present el porcentaje ms bajo de esta seccin. Esto se debe a
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que la gerencia a la cual pertenece la funcin de seleccin es quien toma las decisiones de toda el rea. El encargado de seleccin calific tal situacin con severidad indicando que se percibe al gerente como autoritario, cerrado y limitado en el intercambio de ideas. Se observa tensin y enojo. 2. Otro de los puntos que proyect bajo porcentaje fue la comunicacin representada en la pregunta siete de ste bloque, ya que sta es limitada, desfasada e incluso incompleta segn lo manifestado por el encargado de la funcin. Se comprob tal suceso al revisar informacin que ya circulaba en la empresa, afectando directamente al rea de recursos humanos que era la encargada de emprender la actividad, pero tal fue la sorpresa, que sus miembros an no tenan pleno conocimiento de sta, provocando incertidumbre, confusin e incluso desinformacin. 3. Al analizar la pregunta tres relacionada con el proceso de seleccin, ste se encontr disponible en el rea, por escrito y con representaciones grficas que hacen ms sencillo su entendimiento, pero manifestaba al igual que otros documentos carencia de revisiones, y por consecuencia se encuentran sin ser actualizados a la fecha. 4. El ltimo de los puntos que exhibe inconformidad es la pregunta 13 relacionada con el reporte de seguimiento que debe entregarse al gerente del rea, ste no manifiesta sea alguna de que se haya revisado en ltimas fechas y tampoco existe registro histrico de los resultados obtenidos en situaciones previas. Adems, se detect que los trabajadores manifiestas descontento ya que argumentan no son retroalimentados con los resultados que han proporcionado, por tanto sugieren que esta actividad sea mejorada.
En contra parte se ubican los puntos favorables de la funcin, los cuales son descritos en las siguientes lneas:
1. Las polticas seguidas para la seleccin de personal se encontraron establecidas por escrito, muestran seal de estar actualizadas, de ser difundidas en las reas afectadas por stas, adems de cumplirse tal y como se exponen. 2. El presupuesto asignado para la seleccin de personal solo se revis en papel, ya que el manejo real de los recursos no fue posible de evaluarse dado
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que la organizacin los considera como parte confidencial de la empresa. Se observ que el documento se encuentra por escrito, con fecha actualizada y con vestigios de haberse revisado peridicamente. 3. Los medios empleados para la seleccin, se hallan documentados y actualizados, son variados y adecuados segn el puesto, el tiempo considerado para cubrir la vacante y los recursos disponibles al momento.
4. El personal empleado en la seleccin es suficiente y apropiado para realizar tal funcin, ya que cuenta con el perfil necesario para desempear la actividad. Aunado a ello, existe equilibrio entre la autoridad y responsabilidad conferida, adems de contar con un tramo de control conveniente para realizar un buen control de las acciones emprendidas.
3.2.4. FUNCIONES DE CONTRATACIN E INDUCCIN
CONTRATACIN E INDUCCIN
.57 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 .33 98 90 90
100 PORCENTAJE 80 60 40 20 0
96
93
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78 . 33
76
80
75
62
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 PREGUNTA
Grfica 6 Resultados obtenidos, funciones de contratacin e induccin

En lo referente a la contratacin se observ que los aspectos con mayores inconformidades son:
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.33
85
93
.33
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1. Los expedientes de los trabajadores, en tanto que al revisar al azar algunos de ellos se encontraron registros incompletos, con faltantes de documentos como actas de nacimiento, exmenes mdicos, curp, currculum, comprobantes de domicilio, fotografas y otros no menos importantes. Lo que verdaderamente sorprende, es que no existe seguridad alguna en el lugar donde se archivan, puesto que se ubican en cajas de cartn sin cerrarse, en desorden, sin asearse y, lo peor, es que cualquier documento puede extraviarse con mucha facilidad. 2. El proceso de contratacin analizado en la pregunta cuatro de ste bloque, mostr inconformidad dado que se tiene el documento por escrito, pero al igual que otros documentos carecen de revisin alguna, lo que hace que no se encuentre actualizado.
Dentro de la funcin de induccin, se detect como inconvenientes los siguientes:
1. En este bloque tambin se encuentra el problema de la participacin en la toma de decisiones, ya que se argumenta no se tiene la libertad para emprender nuevas alternativas de induccin o enriquecer las ya existentes, situacin que se ve reflejada en el desnimo de los encargados de esta funcin pues sienten no son valorados y no se les toma en cuenta. 2. La comunicacin mostr ser tambin otro problema a solucionar, complementando lo expuesto en la situacin antes mencionada, el responsable de la funcin, manifest su inconformidad e incluso la frustracin que le generaba el no contar con la informacin adecuada en el momento oportuno. 3. El procedimiento de induccin evaluado en la pregunta 8 para sta seccin, se encuentra documentado y por escrito, el formato y el contenido general es adecuado, el problema radica en que no esta actualizado dado que desde su emisin no se ha modificado. 4. Otro de los aspectos que mostr no cubrir con los parmetros mnimos necesarios para un buen funcionamiento, fue el manual de bienvenida que se ofrece a los nuevos miembros de la organizacin, ste se encuentra diseado de tal forma que lo hace atractivo a la vista y rene la informacin general de la empresa, lamentablemente varios de los datos que ah se proporcionan no
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son actuales, empezando por el organigrama general que no es vigente puesto que no se encuentran actualizados los datos que se presentan en l. Aunado a esto, el manual no cuenta con revisin. 5. El ltimo de los aspectos que arroj porcentaje bajo fueron las condiciones necesarias para realizar las actividades tanto de contratacin como de induccin, ya que por una parte no existen las condiciones de ventilacin adecuadas y por otra parte no se cuenta con una buena distribucin del rea lo que ocasiona se entorpezcan las actividades.
De lado opuesto, se sita lo benfico de la funcin de contratacin e induccin, siendo los principales puntos:
1. El primero de los aspectos que no manifest inconveniente, fueron las polticas seguidas para contratar al personal, las cuales se encuentran documentadas, estn actualizada, son difundidas y se acatan tal como se enuncian.
2. El presupuesto tanto de contratacin como de induccin se encontr por escrito, vigente a la fecha lo cual refleja esta actualizado y se presenta disponible en el rea, lo cual hace que ste sea un punto a favor.
3. Otra de las cuestiones en las que se obtuvo un porcentaje de satisfaccin alto, fue el personal empleado tanto para la contratacin como para la induccin, el cual muestra un tramo de control adecuado. Existe una unidad de mando, equilibrio entre autoridad y responsabilidad y es suficiente para desarrollar satisfactoriamente tal funcin.
4. Los objetivos y planes de induccin evaluados en la pregunta 7 de esta seccin, se hallaron por escrito, vigentes a la fecha, relacionados con el objetivo del departamento, difundidos en el rea, adems de ser factibles y flexibles para su realizacin.
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3.2.5. FUNCIN DE CAPACITACIN. Las preguntas que examinan las actividades relacionadas con la capacitacin de personal se encuentran contenidas en las pginas de la A-15 a la A-17 del anexo A, obtenindose de stas los resultados expuestos en la siguiente grfica siete.
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CAPACITACIN
97 .14 10 0 92 92 90 82 .5 90
100 PORCENTAJE 80 60 40 20 0
96
84
85
80
70
10
60
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PREGUNTA
Grfica 7 Resultados obtenidos en la funcin de capacitacin

Las deficiencias encontradas en la funcin de capacitacin fueron: 1. En lo referente al reactivo 10 en donde se analiza la participacin en la toma de decisiones, se detecta que es limitada e incluso en algunos casos, inexistente. Todo se centraliza en la gerencia de recursos humanos y no puede existir ni el ms mnimo cambio, si antes no fue analizado y aceptado por tal gerencia. 2. Tambin como punto en contra se revela la comunicacin, puesto que presenta conflictos al no tener establecida una adecuada forma de llevar la informacin a tiempo real y sobre todo a quienes la necesitan, lo cual ocasiona que en el momento en que se recibe, sta ya no sea necesaria o bien se perciba como obsoleta por no haberse tenido antes. 3. El proceso de capacitacin al igual que otros de los documentos ya mencionados, tambin manifest carencias al no existir revisin alguna desde su emisin, por lo que se evidencia su no vigencia.
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4. Los mtodos empleados en la capacitacin en ocasiones no son los ms apropiados, esto es derivado bsicamente a dos situaciones: la primera de ellas es que no se cuenta con el personal suficiente para esta funcin, puesto que todo recae en una sola persona. La segunda, es que cada uno de los instrumentos empleados en la capacitacin, solo existe en unidad por lo que s alguno se daa o est siendo ocupando en otra rea, ya no se puede utilizar, lo cual ocasiona prdida de tiempo e incluso hasta la cancelacin del evento. 5. Otro de los asuntos que manifest deficiencias result ser el programa de capacitacin y desarrollo, el cual no esta actualizado a la fecha, no existe evidencia de haber tenido revisin peridica e incluso no esta disponible para cualquier persona encargada de sta funcin.
Del lado opuesto, los aspectos considerados como puntos fuertes del rea slo se encontr un punto, el cual se describe como sigue:
1. El presupuesto exclusivo para la funcin de capacitacin difundido entre los afectados por l, tambin se encuentra por escrito, actualizado, claro, con revisin y disponible en el rea.
La funcin de Administracin de sueldos y salarios, es parte primordial de los recursos humanos, sin embargo, por motivos de confidencialidad de la informacin y dado que esta funcin se desprende desde la matriz de la empresa objeto de estudio. Para efectos de esta auditora, este elemento no aplica
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3.2.6. FUNCIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Los resultados obtenidos en esta funcin se reflejan en la grfica 8, los cuales corresponden a las preguntas de la gua de entrevista en el anexo A que van de la pgina A-18 a la A-20.
EVALUACIN DEL DESEMPEO

98 .57 93 .3 96 .66 10 0 10 0 10 0 3 89 90 90
100 PORCENTAJE 80 60 40 20 0
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80
80
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PREGUNTA
Grfica 8 Resultados obtenidos en la funcin de evaluacin del desempeo

En la evaluacin del desempeo se detectaron las siguientes situaciones desfavorables: 1. El primero de los temas que son considerados como dbil es el proceso seguido para evaluar el desempeo, ste se presenta documentado y por escrito, pero no exhibe revisin alguna por lo que no esta actualizado. 2. En esta funcin al igual que en las analizadas con anterioridad, se vive de manera semejante la mala comunicacin que existente entre las diferentes funciones que conforman el departamento y la relacin existente con su gerencia, lo cual representa frustracin o desnimo entre sus empleados.
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3. La participacin en la toma de decisiones es limitada al igual que en otras funciones, sobre todo porque no se puede emprender ninguna accin sin la autorizacin previa del gerente del rea. Adems, quien determina lo que se va a realizar es la matriz de la compaa. 4. Otra situacin que muestra descontento son los instrumentos empleados para evaluar al personal, ya que stos estn documentados, sin embargo el inconveniente que se muestra es la inconformidad percibida en los empleados que son quienes reciben las consecuencias buenas o malas de los resultados. El problema, segn lo comentado por los afectados no son las derivaciones de la evaluacin del desempeo sino que nunca se informa por qu no fueron elegidos para ocupar otro puesto, para incrementar su salario o desconocen las deficiencias en trminos de capacitacin. Es decir, no hay retroalimentacin para los trabajadores.
Lo favorable de la funcin de evaluacin del desempeo fue:
1. Primeramente las polticas de la funcin, las cuales se localizaron bien documentadas, es decir, estn redactadas por escrito. Adems, se encuentran actualizadas a la fecha, son factibles y expresan cierto grado de margen de holgura, lo cual hace posible que se puedan realizar y seguir tal y como se estn encomendando. 2. El siguiente de los puntos que mostr un elevado porcentaje de satisfaccin, result ser el presupuesto destinado para la evaluacin del desempeo, ya que ste se ubica por escrito, con evidencia de haberse actualizado y su presentacin permite que sea claro para quien quiera que lo revise, preciso y sobre todo con la difusin necesaria para el rea. 3. Por ltimo el aspecto que tambin reflej buenos resultados, fue el evaluado en el reactivo nmero 5, el cual se refiere al personal empleado en dicha funcin. ste es considerado como suficiente para desempear las actividades de evaluacin del desempeo, se cuenta con un tramo de control adecuado y con unidad de mando
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3.2.7. FUNCIN DE SEGURIDAD E HIGIENE. El ltimo bloque de preguntas del anexo A corresponde a la funcin de seguridad e higiene, ste se encuentra contenido de la pgina A-21 a la A-24. Los resultados arrojados se concentran en la grfica 9 que a continuacin se presenta.
SEGURIDAD E HIGIENE
97 .14 98 .3 3 10 0 83 .33 90
88
80
72
63 .33
PORCENTAJE
60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 PREGUNTA
Grfica 9 Resultados obtenidos, funcin de seguridad e higiene

La ltima funcin auditada fue la de seguridad e higiene, en la cual se encontraron las siguientes anomalas: 1. La participacin de la funcin en la toma de decisiones no es la excepcin en cuanto a los resultados presentados por el resto de las funciones. Tambin muestra limitaciones en sus actividades al no poder iniciar ninguna accin si no es bajo la debida autorizacin de la gerencia, lo cual produce que los miembros encargados de esta funcin expresen inconformidad al sentirse limitados para emprender nuevas acciones.
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2. Del mismo modo que las otras funciones pertenecientes al departamento, se presentan problemas para obtener los datos necesarios cuando se requieren, es decir, tambin manifiesta dificultades en los medios de comunicacin dado que no se conocen con antelacin las actividades emprendidas por el departamento, normalmente los empleados afectados se enteran de la situacin cuando ya est en prctica. 3. La conformacin de la comisin de higiene y seguridad analizada en el reactivo nmero 9 de dicha seccin, se encuentra establecida e incluso existe evidencia documental de la participacin de determinados empleados y personal de confianza. Sin embargo, no es vigente, lo cual es fcil de detectar puesto que algunos de sus miembros ya no estn en la organizacin. Aunado a lo anterior, no hay una adecuada difusin de quines conforman tal comisin, para qu fue establecida y los beneficios que puede proporcionar. El peor de los inconvenientes es que se integr la comisin, pero no se mantuvo activa. 4. El manual de procedimientos del rea de seguridad e higiene se encontr por escrito y ubicado en el rea de actividad. No obstante, no est actualizado y la informacin proporcionada no est completa. 5. En lo referente a los reportes que cada una de las funciones del departamento debe entregar a la gerencia del rea se encontr que al igual que otras funciones, para seguridad e higiene tambin carece de registro histrico, lo que impide dar seguimiento a los conflictos previos. 6. Otro de los asuntos que manifest deficiencias result ser el programa de seguridad e higiene en el trabajo, el cual no esta actualizado a la fecha, no manifiesta evidencia de haber tenido revisin peridica e incluso no esta disponible para el personal sta funcin.
Como parte favorable de la funcin, se tiene la siguiente informacin: 1. Existe un buen control en los ndices de accidentes laborales. Como prueba de ello se presentaron documentos vigentes que muestran la situacin histrica de los accidentes, sus porcentajes, el anlisis y la valoracin de las causas. Para apoyar tal actividad, la empresa presenta reportes a travs de grficas anuales y los movimientos existentes en materia de accidentes.
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Con base en los resultados obtenidos en la auditora, se determina que los principales problemas detectado en el departamento de recursos humanos de la empresa en estudio son: Descontento e insatisfaccin en la limitada participacin en la toma de decisiones. Procedimientos no revisados peridicamente que trae como consecuencia que no estn actualizados. Reporte de seguimiento sin historial. Expedientes incompletos de trabajadores. Manual de bienvenida con datos no vigentes. Instrumentos de capacitacin inadecuados. Inconformidad en la evaluacin del personal. Comisin de seguridad e higiene no activa. Comunicacin escasa, fuera de tiempo sin difusin.
Como posibles sugerencias para resolver dichos problemas, el siguiente captulo ofrece algunas alternativas de solucin. CAPTULO IV. PROPUESTAS DE SOLUCIN
Para lograr concretar la auditora administrativa aplicada al rea de recursos humanos, resulta fundamental determinar las recomendaciones necesarias tomando como base los productos obtenidos en el anlisis e interpretacin de la informacin, todo ello a fin de aprovechar por una parte los puntos favorables del rea y por otra corregir las desviaciones encontradas. El desarrollo de este ltimo captulo pretende dar respuesta a tal necesidad expresando posibles sugerencias para ser seguidas por la empresa objeto de estudio. Sin embargo, stas quedarn expresadas slo como propuestas sobre todo por el limitado factor tiempo, siendo la misma organizacin quien determine en un futuro su aplicacin.
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4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL. A fin de complementar la informacin obtenida en el captulo anterior se presenta en el Anexo B los resultados obtenidos del Estudio de clima organizacional ms reciente a la fecha realizado por la misma empresa. En l se observa que existe inconformidad en la relacin jefe colaborado sobre todo en cuatro factores bsicamente. El primero de los aspectos que se caracteriza por haber obtenido los menores porcentajes de aceptacin es la capacitacin en donde la mayora de las reas analizadas convergen en que este factor necesita ser mejorado. El segundo de los componentes con baja aceptacin es la comunicacin, ah seis de las nueve reas estudiadas asignaron una calificacin menor al 60% lo que hace que el elemento sea considerado como una debilidad. El liderazgo y trabajo en equipo resultaron ser otro punto digno de ser valorado, ya que cinco reas lo percibe como limitado sobre todo reflejndose esta situacin en reas operativas. El ltimo de los factores que no reuni la calificacin mnima necesaria para ser considerado como un punto favorable fue la seguridad e higiene resultando que dos reas fueron quienes asignaron una ponderacin baja. Si se comparan los resultados obtenidos en la presente auditora con los arrojados en el estudio antes mencionado se percibira de manera inmediata que coinciden varios de los factores evaluados con bajo porcentaje. Ante esto, se determina que la situacin ha prevalecido en la empresa y no se han emprendido las medidas necesarias para cambiar tal direccin. 4.2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN. Tomando como referencia las resoluciones del estudio del clima organizacional, los datos obtenidos en esta auditora mas lo observado directamente en el rea de trabajo, se concentra en las siguientes secciones las posibles soluciones a emprenderse.
4.2.1. COMPLEJIDAD.
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En el factor relacionado a la complejidad del departamento de recursos humanos, se encontr que de acuerdo con los rangos establecidos en el captulo tres se ubica como una mnima complejidad, esto es porque la estructura organizacional es muy sencilla dado que existe una departamentalizacin funcional y su sistema de organizacin es lineal lo cual produce se tenga un mayor control sobre las actividades realizas. Sin embargo, al analizar los organigramas presentados en las figuras XI y XII contenidas en el captulo dos se observ que no existe coherencia en los puestos asignados puesto que se combinan en un mismo nivel jerrquico jefaturas con gerencias y se mezclan funciones operativas con tcticas. Ante tal situacin se propone las siguientes modificaciones anexando la propuesta grfica para el organigrama reestructurado. En lo referente al organigrama general, el primero de los puestos que se percibe como mal ubicado es la jefatura de calidad. En la prctica sta tiene mayor relacin con el gerente de la planta, ya que con l es con quien se tratan los asuntos relacionados con las caractersticas del producto obtenido. Adems, tiene mayor vinculacin con el equipo de trabajo que maneja directamente el vidrio. El segundo de los puestos que se propone se actualice es el analista de sistemas dado que en la oficina de ste se enuncia como jefe de sistemas. sta situacin, al ser comentada con la persona a cargo, indic que en das anteriores ya se haba hecho tal modificacin pero que an no se mostraba el cambio en el organigrama vigente. Por tanto, deben reflejarse a la brevedad las variaciones en dicho documento. Por otra parte, el contador funge como apoyo al gerente de administracin pero l no se encuentra fsicamente en la planta analiza, puesto que visita el resto de las sucursales del equipo. Por ello es recomendable asignar un nivel acorde con su labor.
Finalmente, el puesto de asistente de la direccin realiza actividades secretariales por lo cual no cuenta con un nivel acadmico mayor al de los gerentes ni tampoco tiene una percepcin superior a ellos. Sin embargo, en el grfico pareciera que dicho puesto tiene mayor rango, ante esto, se sugiere asignar el nivel jerrquico correspondiente junto con el chofer comprador quien desarrolla actividades operativas. Las sugerencias sealadas se expresan en la figura XIII conteniendo la propuesta del nuevo organigrama general diseado de
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manera horizontal para ubicar con facilidad el nmero de funciones y el nmero de niveles existentes.
Para el caso del organigrama de recursos humanos se ofrece las siguientes recomendaciones:
a) Nivelar el puesto de recepcin dado que en l se desarrollan actividades secretariales pero por el lugar que ocupa en el grfico da la impresin de que sus funciones son ms importantes o con mayor complejidad que las desempeadas por las jefaturas, por tanto se debe asignar un nivel operacional. b) Las acciones emprendidas por la funcin de reclutamiento y seleccin de personal son tan vitales para el departamento como las realizadas por el resto de las jefaturas. Adems, el nivel de escolaridad y la experiencia necesarios para desempear tal puesto son iguales, por ellos se debe reubicar dicho cargo quedando el nuevo organigrama como se observa en la figura XIV.
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ASISTENTE DIRECTOR
GERENTE DE MANT. Y LOGSTICA
GERENTE DE PLANTA
GERENTE DE ADMN.
CHOFER
COMPRADOR
JEFE ADMN. PERSONAL JEFE CAPAC. Y COMUNIC.
ANALISTA DE SISTEMAS
JEFE DE
EXTRUSIN
CONTADOR
JEFE DE SEG. E HIG.
JEFE DE LOGS. JEFE Y CONTROL DE COMPRAS
JEFE DE JEFE ENCAPSUL. DE

MANTENIMIENTO
FIGURA XIII Organigrama general da la empresa analizada reestructurado (propuesta).
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RECEPCIN
JEFE DE CAPACITACIN COMUNICACIN
JEFE ADMN DE PERSONAL
JEFE SEGURIDAD E HIGIENE
RECLUTA. SELECCIN
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
ANALISTA DE NMINA
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4.2.2. FORMALIZACIN. Otro de los factores analizados en la auditoria fue el grado de formalizacin existente en el departamento de recursos humanos de la empresa en estudio, la cual se ubic como altamente formalizada segn los rangos propuestos en el captulo anterior. Esto es debido a que la empresa se rige por normas y procedimientos preestablecidos a fin de regular las actividades a realizar, por tanto las personas que las desempean tienen una cantidad mnima de discrecin sobre lo que tienen que hacer, cundo deben hacerlo y cmo lo llevarn a cabo. Sin embargo, si la empresa maneja un alto grado de estandarizacin en sus labores tendra que contar con tal informacin actualizada y perfectamente con evidencia documental para respaldarlas, pero no en todos los casos se cumple de esta manera, ya que se encontraron documentos como procedimientos, manuales, programas que carecen de actualizacin. A fin de sanar tal situacin se propone desarrollar un procedimiento de procedimientos, es decir, una gua que rena las caractersticas y requisitos mnimos necesarios para que los documentos del rea e incluso de toda la empresa se encuentren bajo un mismo formato y con las mismas condiciones para desempear correctamente las actividades. Dicho procedimiento se compondr de diez apartados conteniendo cada uno de ellos lo siguiente: 1) Componentes afectados. En l se listarn las reas que se vern involucradas en el procedimiento tanto de aquellas reas que participan directamente en la actividad como de aquellas que se vern afectadas en algn momento por tal accin. 2) Sumario. Aqu se indicar el propsito de dicho procedimiento y los alcances que tendr. 3) Definiciones. En este apartado se concentrarn los conceptos empleados en el procedimiento. Se establecer a manera de glosario a fin de evitar confusin o una mala interpretacin de dichos trminos. 4) Acciones y responsabilidades respecto al procedimiento. Este apartado contendr: El responsable de elaborar el documento.
Instrumentos y materiales necesarios para desarrollar el procedimiento, adems de especificar paquetera a emplear, tipo de letra, espacios y mrgenes para estandarizar todos los registros. Contenido del cuerpo. Listando cada uno de las secciones que debe contener el procedimiento y explicando stos de manera breve. Si se careciera de informacin en alguno de ellos se deber indicar con la leyenda no aplica. Nmero de campos mnimos necesarios que deben estar presentes en el documento. A fin de comprender mejor tales requerimientos se muestra en el Anexo C 1 una hoja formato que se debe emplear para elaborar el procedimiento.
5) Anexo y formato. Se expresar a manera de lista cada uno de los anexos y formatos usados en el procedimiento indicando descripcin, cdigo y ubicacin. 6) Referencias. Indica la norma, especificaciones y procedimientos relacionados con el que se est redactando. 7) Diagrama de flujo. Esquema que hace una breve descripcin de las acciones y responsabilidades desarrolladas en la parte. A mera de ejemplo se presenta el diagrama en el Anexo C 2. 8) Control de cambios. Se concentrar en una tabla el nmero de revisiones, la fecha de revisin, descripcin de las modificaciones, las paginas afectadas y la aprobacin, colocando cada uno de estos requisitos en una sola columna como se observa en el formato del Anexo C 3. 9) Lista de distribucin del procedimiento. Indica las reas que disponen de copia controladas del procedimiento. 10) Aprobacin. Aparecen las firmas de las personas que emiten, revisan y aprueban el procedimiento. Aunado a la propuesta anterior, es recomendable disear un programa acompaado con su grfica de Gantt para establecer los tiempos de revisin, modificacin y emisin de los documentos principales del rea, sobre todo de los que mostraron inconvenientes como los procedimientos de cada funcin.
Adems, los problemas detectados en el manual de bienvenida y el de seguridad e higiene tambin se pueden solucionar con el procedimiento de procedimientos, dado que, se llevara a cabo una revisin especficamente para estos documentos detectando la informacin no actualizada y realizando las modificaciones necesarias en un tiempo considerable. Tambin dentro de la formalizacin se encontraron deficiencias en los expedientes de los trabajadores, los cuales estn incompletos y en un lugar poco seguro. Esta situacin genera la siguiente propuesta. Primero se debe obtener un expediente modelo que contenga documentos tales como: Solicitud de empleo y/o currculum vitae acompaado de papeles personales como son: acta de nacimiento, comprobante de domicilio, curp, comprobantes de estudios, cartas de recomendacin y referencias personales. Resultados de las pruebas aplicadas en la fase de seleccin como; pruebas psicomtricas, de conocimientos, de personalidad, de simulacin. Observaciones de las entrevistas realizadas. Examen mdico. Alta del IMSS. Historial del trabajador en donde se indique fecha de ingreso a la organizacin, ascensos y notas buenas o malas del mismo. Cursos recibidos y por recibir.
Una vez que se tenga el expediente muestra se ordenarn alfabticamente los expedientes existentes a fin de facilitar la revisin de cada uno de ellos. Se cotejar que cada expediente este completo conforme los documentos mnimos necesarios que debe contener, si esto es as se archivar de lo contrario se identificarn los datos faltantes para ser solicitados al trabajador. Reunida toda la informacin se anexarn a los registros correspondientes. Se archivarn los expedientes completos indicando fecha de realizacin, revisin y si hubo alguna modificacin a fin de mantener el control de los mismos. Adems, si el empleado deja de laborar en la empresa colocar los expedientes en otro archivo anexando su baja y los motivos de sta. Para comprender mejor tal procedimiento, se muestra en el Anexo D el diagrama de flujo necesario para actualizar los expedientes del personal. Finalmente, para tener mayor seguridad en los expedientes ya actualizados y evitar papeleo innecesario es suficiente con adquirir un estante donde se pueda tener bajo llave todos los archivos y con ello prevenir la perdida de documentos.
4.2.3. TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIN Al analizar las caractersticas de la toma de decisiones y la comunicacin existente en el departamento estudiado, se detect que predomina una alta centralizacin, esto se determina considerando los rangos establecidos en el captulo tres y tomando como referencia los resultados obtenidos en la presente auditora. Esta centralizacin se caracteriza por que las decisiones son tomadas por la alta gerencia con nula intervencin de los empleados de nivel ms bajo. Adems, uno de los aspectos que llam ms la atencin fue que todas las funciones del departamento de recursos humanos de la empresa estudiada se ven severamente afectados por el estilo de liderazgo ejercito. Los empleados se quejan de que no se les permite participar en la toma de decisiones ni de su funcin ni del departamento. Indican que aparentemente les piden sus puntos de vista pero stos no son llevados a la prctica y tampoco se les explica el porqu de dicha decisin. Es difcil proponer alternativas de solucin cuando tal situacin no slo se vive en esta rea, sino tambin en otros departamentos como se observa en la tabla del Anexo B referida al clima organizacional. Ante esto, se procedi a preguntar a los mismos afectados cules seran las posibles soluciones considerando las restricciones existentes. Argumentaron que comprendan tales limitaciones pero que sera suficiente por una lado que se les informara de lo que estaba sucediendo al momento, y se les proporcionara una retroalimentacin sobre los resultados que estaban consiguiendo. Adems, aludieron que el gerente del departamento tena ciertas actitudes poco gratas y que incluso en ocasiones sobre pasaba la autoridad que tena. Conjugando estos aspectos y tomando como referencia los resultados reflejados por la auditora en materia de comunicacin los cuales fueron tambin desfavorables, se propone establecer un sistema de comunicacin que permita satisfacer las demandas del personal. Primeramente es indispensable que se perciba al departamento de recurso humanos como un sistema abierto, entendido como tal, al conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, para alcanzar un objetivo. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas70
70
CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Introduccin a la teora general de la administracin, p. 774
Por ello, debe cambiarse el enfoque actual de administracin del rea estudiada procurando una mayor relacin entre cada una de las funciones del departamento y su respectiva gerencia dado que, cualquier alteracin en alguna de las funciones del rea produce cambios en todos los dems componentes, se sugiere visualizar al departamento bajo los siguientes subsistemas:
Ambiente externo
Ambiente interno
Coordinacin Gerencia de R.H.
Operacin Admn. de personal Capacitacin Reclutamiento y seleccin Seg. e Higiene
Apoyo Recepcin Auxiliar administrativo Analista
FIGURA XV Subsistemas del departamento de Recursos Humanos

Fuente: Elaboracin propia, considerando los datos del organigrama del departamento proporcionados por la empresa objeto de estudio
El subsistema de coordinacin, se conforma exclusivamente por el gerente del departamento. l tiene la ms alta jerarqua en el rea por tanto, enfatizar su labor en el logro de la armona de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los propsitos y objetivos del departamento. El subsistema de operacin, incluye al jefe de administracin de personal, al jefe de capacitacin y comunicacin, al jefe de seguridad e higiene y al jefe de reclutamiento y seleccin. Ellos tienen la responsabilidad de realizar tcnicamente las actividades concernientes al rea en estudio. El subsistema de apoyo, se compone del auxiliar administrativo, de la recepcionista, y del analista de nminas quienes fungirn como colaboradores en las tareas a realizar en el rea.
Los tres subsistemas se mantendrn interrelacionados, interactuando en un ambiente interno (departamento) y un ambiente externo (empresa), con ello se lograr que todas las funciones se encuentren perfectamente informadas e involucradas en cada accin a emprender por el departamento, logrando as la descentralizacin. Adems, se permitir la intervencin de cada subsistema para responder a los problemas del rea permitiendo la participacin de cada uno de los integrantes de recurso humanos disminuyendo la tensin dado que se compartir la responsabilidad de la divisin. Aunado a lo anterior, es importante considerar que para lograr una buena comunicacin se deben valorar cuestiones fundamentales como las propuestas en las obras de Michael y Gail Myers71 y la de Sergio Flores y Emilio Orozco72 de las cuales se rescatan aspectos como: quienes intervendrn en el proceso de transmisin de informacin, cul ser el tipo de comunicacin a emplear, que medios se usarn, qu propsito tendr, la direccin que llevar y el tiempo disponible para realizar la transmisin. A fin de comprender mejor cada uno de estos puntos, se presenta en el Anexo E una tabla que concentra los aspectos antes valorados y sus posibles variaciones. Con todo esto se lograr sanar el problema de comunicacin existente en el rea.
4.2.4. CAPACITACIN Otro de los puntos que tambin result ser una de las deficiencias del rea es la capacitacin. Se detect que en el departamento no se lleva un buen registro histrico de los cursos que ha tenido cada empleado. Ante ello, se propone generar un plan de carrera entendido como tal al proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determinan las acciones para lograr tales resultados73. ste permite; la coordinacin de las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal, el desarrollo de empleados con promocin, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos, disminuir la tasa de rotacin, satisfacer las necesidades psicolgicas del
71
MYERS, Michele y Myers, Gail, Administracin mediante la comunicacin un enfoque organizacional, Editorial McGraw Hill, 1ra.Edicin, Mxico, 1990, p. 11 72 FLORES DE GORTARI, Sergio y Orozco Gutirrez, Emiliano, Hacia una comunicacin administrativa integral, Editorial Trillas, 2da. Edicin, Mxico, 1990, pp. 62-75 y 88-110 73 WERTHER, William y Davis, Heith, Administracin de personal y recursos humano, Editorial McGraw Hill, 4ta. Edicin, Mxico, 1995, p. 486
empleado canalizando sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.
El plan de carrera se expresa a travs de un documento en el cual se puede concentrar la trayectoria de carrera que ha tenido el empleado, sus habilidades, los cursos recibidos, las metas de trabajo e incluso posibles reemplazos o sucesores para ocupar tal puesto. En el Anexo F se encuentra un posible formato para la trayectoria de carrera. Para alcanzar una adecuada planeacin de carrera se deben considerar factores como, la etapa de carrera de la persona, la orientacin ocupacional, las habilidades propias y las anclas de carrera o intereses a los cuales no se renunciar ante una decisin. Considerando estos aspectos se lograr ganar el compromiso de los empleados ayudndoles a su autorrealizacin, teniendo la oportunidad de desarrollarse y utilizar todas sus capacidades para solucionar problemas en el trabajo, enriqueciendo su puesto y facultndolo para inspeccionar su propio trabajo apoyado por una educacin y crecimiento continuo. Adems, uno de los frutos de la planeacin de carrera profesional como la llaman algunos autores, comprende asuntos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Se inicia en cada persona por su disponibilidad a alcanzar metas y por la aceptacin de responsabilidad que ello conlleva74, pudiendo emprender la obtencin de mejores niveles de desempeo, desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin, relacin estrecha con quienes toman las decisiones y oportunidades de progreso. Con base en el plan de carrera se debe disear y programar los curso a tomar indicando en l quines lo impartirn, quines lo recibirn, los tiempos e insumos necesarios para su puesta en marcha. Por otra parte, para la imparticin de los cursos se sugiere contar con materiales alternos a emplear, teniendo disponible por los menos dos auxiliares grficos de la capacitacin75 como son: pizarrn, rotafolios, franelgrafo, psters, proyector de videos, pelculas e imgenes, videocasetera, proyector de transparencias y filminas, proyector de acetatos, televisor, grabadora, dado que si alguno de ello no funciona o no se puede usar
74 75
AQUINO, Jorge, Recursos Humanos, Ediciones Macchi, 2da. Edicin, Buenos Aires, 1996, p. 136 SILICEO Aguilar, Alonso, Capacitacin y desarrollo de personal, Editorial Limusa, 3a. Edicin, Mxico, 1995, pp. 136-146.
se podr remplazar rpidamente por otro auxiliar evitando con ello prdida innecesaria de tiempo. Por otra parte, continuado con la propuesta de trabajar bajo un ambiente sistmico se requerir que la gerencia ofrezca un abastecimiento oportuno de los materiales a utilizar. Para ello, se elaborar previamente al curso un listado de stos que se entregar a la gerencia conteniendo todos los requerimientos para la aplicacin del curso. Con lo anterior se permitir por un lado que la gerencia est informada de lo que necesita la funcin y lo proporcione en la cantidad y tiempo preciso, respondiendo a la propuesta Justo a Tiempo. Finalmente, se hace ver a la gerencia la importancia de contar con un sistema de ventilacin adecuado dado que el lugar donde se imparten los cursos es apto en tamao, en iluminacin y en espacio, pero se concentra el calor por carecer de suficientes medios para ventilar el lugar sobre todo cuando ste se encuentra cubierto a su capacidad mxima. 4.2.5. EVALUACIN DEL DESEMPEO. Uno de los aspectos poco valorados en esta auditora por ser considerado como confidencial fue la evaluacin del desempeo. Sin embargo, tomando como referencia las propuestas anteriores es necesario manifestar mejoras en dicha evaluacin, de lo cual emana lo siguiente. Una vez obtenido un plan de carrera resulta ms sencillo identificar aquellas metas y objetivos que no se alcanzaron, a fin de que stos sean manejados con mayor atencin puesto que como es sabido, los resultados que se obtengan en una funcin especfica se vern reflejado en el resto del rea, por tanto, implica mantener evidencia documental de tales desviaciones para con ello generar una retroalimentacin y solucionar o mejorar sus efectos. Adems, la organizacin considera al recurso humano existente como ventaja competitiva por lo que resulta necesario contar con una adecuada evaluacin del desempeo entendindose como tal a una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro76, cuyas ventajas benefician grandemente a la organizacin ya que permite por un lado conocer las caractersticas actuales del personal y su correcta colocacin dentro de la organizacin y por otro incrementar el desarrollo de cada individuo vindose reflejado en una mayor productividad.
76
CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Administracin de recursos humanos, p. 357
Aunado a ello, se da oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participacin para cada uno de los miembros tomando en cuenta tanto los objetivos empresariales como los individuales, resultando beneficiados tanto el jefe como el subordinado y por supuesto la empresa.
Es cierto que esta prctica no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario entrar con detenimiento ubicando causas y estableciendo perspectivas de comn acuerdo con la persona que esta evaluando a fin de obtener buenos resultados.
La evaluacin del desempeo laboral, puede realizarse mediante diferentes tcnicas, las cuales varan de una empresa a otra o dentro de una misma empresa dependiendo de los niveles de personal o de distintas reas de actividad. Adems, cada empresa puede desarrollar su propio sistema de evaluacin, dependiendo de los objetivos trazados, de las polticas de la organizacin o buen pudiendo ocupar un sistema para cada grupo de objetivos con determinadas caractersticas segn las diferentes categoras del personal.
En la empresa objeto de estudio es importante disear una evaluacin del desempeo de 360 segn la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Esto significa que cualquier persona con la que mantenga relacin directa podr participar en la evaluacin del trabajador.
Especficamente para el caso del departamento de recursos humanos, se llevar a cabo la evaluacin considerando el esquema presentado en la figura XVI, en donde se observa que el individuo en cuestin ser valorado por cada uno de los subsistemas existentes en el departamento, pudiendo realizarse una evaluacin en grupo congregando a todos los integrantes de dicho subsistema o bien efectuado una valoracin individual por cada uno de sus miembros. Esto depender del individuo que se est analizando, del tiempo disponible para la evaluacin o bien de los objetivos perseguidos en sta.
Este tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sean aquellos que dependen de l o bien de quien depende e incluso una autoevaluacin, mostrando as una mayor perspectiva para analizar los resultados obtenidos.
Subsistema de coordinacin
Subsistema de apoyo
Individuo evaluado
Subsistema de operacin
Propio individuo
FIGURA XVI Evaluacin de 360 para el departamento de recursos humanos de la empresa en estudio
Fuente: Elaboracin propia
La organizacin determinar el mtodo de evaluacin del desempeo a emplear considerando para ello las ventajas y desventajas de cada uno. A fin de apoyar tal eleccin se rene en al Anexo G las principales caractersticas de los mtodos empleados con mayor frecuencia. Finalmente, es importante rescatar que pueden ocuparse varios mtodos a la vez adecuando stos al tipo, nivel, condiciones y caractersticas de los individuos a evaluar y valorando a la par el nivel y caractersticas de los evaluadores. Adems, para que se obtenga una evaluacin eficaz, las evaluaciones deben basarse en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no en sus caractersticas personales. 4.2.6. COMISIN DE SEGURIDAD E HIGIENE.
Siguiendo con los resultados de la auditora, la funcin de seguridad e higiene no se encuentra exenta de deficiencias ya que se halla conformada una comisin de higiene y seguridad en la empresa pero esta se encuentra inactiva. Para lograr reactivar tal comisin se requiere primeramente reorganizar a sus miembros puesto que algunos de ellos ya no laboran en la organizacin por tanto, se empezar con la eleccin del personal idneo para formar parte de ella. Una vez determinado quien participar en la comisin se proceder a realizar una campaa de difusin, para lo cual se requerir de la colaboracin de la funcin de comunicacin. En la divulgacin se abordarn aspectos tales como: Objetivos de la comisin. Sus funciones. Plan a desarrolla indicando las actividades a realizar e involucrando a todo el personal de la organizacin sobre todo al departamento de recursos humanos. Motivar a todo el personal a labora en un ambiente seguro y en condiciones ptimas. Uno de los aspectos que ya se realizan en la organizacin y que tambin es importante se contine fomentando, es la publicacin de los ndices de accidentes. Lo ms importante es reactivar a la comisin de seguridad e higiene, a fin de favorecer el logro de los objetivos de la organizacin. Finalmente, al trmino de esta auditora es fundamental rescatar que no existe una receta exclusiva para obtener los mejores resultados. Cada organizacin segn sus caractersticas establece los mtodos, procedimientos, estilos y medios a seguir acordes con los objetivos y condiciones existentes. Sin embargo, es importante no limitar a las personas en su creatividad y desarrollo permitiendo incluso un autoliderazgo77, a fin de involucrar y lograr la participacin del organismo en conjunto.
77
DAVIS, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, Editorial McGraw Hill, 10a.Edicin, Mxico, 1999, p. 220
GERENTE DE MAT. Y LOGSTICA
JEFE DE CAPAC. Y COMUNIC.
JEFE DE ADMN. DE PERSONAL
JEFE DE SEG. E HIGIENE
JEFE DE RECLUT. Y SELECCIN
JEFE DE SISTEMAS
JEFE DE LOGSTICA Y CONTROL
JEFE DE COMPRAS
JEFE DE CALIDAD
JEFE DE EXTRUS
ASISTENTE DE DIRECCIN
CHOFER
FIGURA XIII Propuesta del organigrama general reestructurado de la empresa analizada. Fuente: Elaboracin propia con base en informacin proporcionada por la empresa
JEFE DE CAPAC. Y COMUNIC.
JEFE DE ADMN DE PERSONAL
JEFE DE SEG. E HIGIENE
RECEPCIN
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
ANALISTA DE NMINA.
FIGURA XIV Propuesta del organigrama reestructurado del Departamento de Recursos Humanos de la empresa analizada. Fuente: Elaboracin propia con base en informacin proporcionada por la empresa
CONCLUSIONES
Aplicar una auditora de recursos humanos a la empresa estudiada result ser una buena alternativa para identificar las condiciones actuales del rea. Esto, sobre todo, porque se lograron determinar los aspectos desfavorables del departamento que requieren de una mayor atencin para sanar los problemas encontrados. Los principales inconvenientes detectados se describen a continuacin: Al analizar documentos como procedimientos y manuales se detect que en diferentes funciones del rea stos no muestran evidencia de haber sido revisados peridicamente, lo que trae como consecuencia que no estn actualizados. A fin de solucionar esta situacin se hizo la propuesta de elaborar un procedimiento gua en el cual se reunieran las caractersticas y los requerimientos mnimos esenciales para que todos los documentos se encuentren bajo un mismo formato y con las condiciones necesarias para tener un mayor control. Aunado a lo anterior, se encontraron expedientes de los trabajadores incompletos. Para superar esta situacin, se requiere primero obtener un expediente modelo que contenga todos los documentos indispensables que
muestren el historial del trabajador. Posteriormente, se cotejar la informacin contenida en ste con el resto de los expedientes, a fin de identificar los faltantes, solicitarlos a los trabajadores y lograr con ello un adecuado archivo de stos. Por otra parte se obtuvo la informacin de que el departamento estudiado se caracteriza por tener una mnima complejidad, dado que su estructura organizacional es muy sencilla, puesto que cuenta con una departamentalizacin funcional y un sistema de organizacin lineal. Sin embargo, al examinar los organigramas vigentes se descubri que estos requieren de ser actualizados. Para satisfacer tal necesidad, se presentaron las propuestas de los nuevos organigramas ya reestructurados. Uno de los aspectos que llam ms la atencin, fue la limitada comunicacin que prevalece en el departamento. Ante esta situacin, se propuso establecer un sistema de comunicacin que permita satisfacer las demandas actuales, por lo que, resulta indispensable percibir al departamento como un sistema abierto enfatizando que los resultados producidos en alguna de las funciones afectan a toda la divisin. Otra de las deficiencias observadas result en torno a la capacitacin, ya que no cuentan con una planeacin precisa de los cursos. Para sanear este punto se sugiri disear un plan de carrera en donde se concentrara la trayectoria que ha tenido el empleado en la empresa, identificando a la vez habilidades, metas, cursos recibidos e incluso posibles reemplazos o sucesores para dicho puesto. Adems, se requiere disear un programa de capacitacin que concentre las caractersticas del curso a desarrollar donde se indique los tiempos, responsables, quines lo tomarn, quines lo impartirn, sin olvidar los medios y materiales necesarios para su realizacin. La evaluacin del desempeo result ser otro de los aspectos a mejorarse, en tanto que los trabajadores se manifestaron insatisfechos con los resultados obtenidos. Al respecto expresaron que no se les da ninguna retroalimentacin, por lo que, se propuso efectuar una evaluacin integral que permita que todas las personas relacionadas directamente con la labor del individuo, e incluso l mismo, puedan emitir un juicio sobre su desempeo. El ltimo de los inconvenientes detectados fueron las comisiones de seguridad e higiene en el trabajo, las cuales necesitan ser actualizadas, y reactivadas, adems de que la empresa difunda su labor e importancia de aquellas en la organizacin
Cabe destacar que para la realizacin de esta investigacin hubo limitaciones con el factor tiempo, ya que las actividades desarrolladas se tenan que ajustar a la disponibilidad de la organizacin, lo cual fracturaba la secuencia preestablecida. Aunado a ello, ciertos aspectos slo fue posible evaluarlos en papel, puesto que eran considerados por la organizacin como confidenciales y se impidi el anlisis de stos. Adems, las alternativas de solucin ofrecidas slo quedaron como propuestas, puesto que la propia organizacin determinar si es viable su aplicacin. Finalmente, es importante sealar que se logr cubrir con el propsito de la auditora de obtener los puntos favorables y desfavorables del rea de recursos humanos. Con ello se confirma que estas auditoras son una buena herramienta de control para las organizaciones. Sin embargo, se debe considerar que los resultados varan de empresa a empresa dependiendo de las caractersticas que tenga cada una de ellas. Lo fundamental es rescatar el hecho de que en el actual contexto pueden valorarse los recursos humanos como una ventaja competitiva. Por tanto, a estos recursos se les debe dar el trato y las condiciones necesarias para lograr un desarrollo sustentable.
oBIBLIOGRAFA
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13a.Reimpresin, Mxico, 2001.
WERTHER, William y Davis, Heith, Administracin de personal y recursos humano, Editorial McGraw Hill, 4ta. Edicin, Mxico, 1995
REFERENCIAS COMPLEMENTARIAS
Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz www.amia.com.mx Bancomext, abril 2003, www.bancomext.gob.mx Gua de compradores 1997, Industria Nacional de Autopartes, A. C. Volkswagen www.volkswagen.com
ANEXO - A GUA DE ENTREVISTA PARA LA AUDITORA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS GENERALES
PREGUNTA
N/A
1. Planes y objetivos del rea de recursos humanos. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo general. e) Verificable. f) Difusin g) Factibles y flexibles. 2. Ubicacin del departamento general. a) Documentado. b) Actualizado. dentro del organigrama
c) d) e) f)
Difusin. Unidad de mando. Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Tramo de control.
3. Manual de procedimientos de las actividades del rea. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible en el lugar requerido. e) Formato y contenido. f) Presentacin grfica. 4. Presupuesto del rea. a) Por escrito. b) Actualizados. c) Claros. d) Revisin peridica. e) Rigidez f) Disponible en el rea. g) Difusin. N/A = No aplica 1 = Inexistente. 2 = Deficiente
PREGUNTA
3 = Regular 4 = Bien 5 = Excelente

N/A
5. Inventario de los recursos humanos. a) Documentado. b) Actualizado. c) Disponible. d) Periodicidad para su revisin. e) Registro histrico.
6. Pronsticos de recursos humanos. a) Documentado. b) Actualizado. c) Disponible d) Periodicidad para su revisin. e) Registro histrico.
7. Deteccin de necesidades del personal. a) Documentado.
b) c) d) e)
Actualizado. Disponible. Periodicidad para su revisin. Registro histrico.
8 ndice de rotacin del personal (natural e inducido). a) Documentado b) Vigente. c) Son valoradas las causas.
9. ndice de ausentismo. a) Documentado. b) Vigente. c) Son valoradas las causas.
PREGUNTA
N/A
10. Procedimiento para efectuar movimiento de personal. a) Documentado. b) Actualizado. c) Claro y preciso. d) Disponible en el rea. e) Revisin peridica. f) Diagrama de flujo.
11. Anlisis y evaluacin de puestos. a) Documentados. b) Actualizados. c) Disponibles en el rea. d) Revisin peridica. e) Completos.
12. Reglamento interno de trabajo.
a) b) c) d) e)
Documentado. Vigente. Difusin. Disponibles en el rea. Completo.
13. Participacin del rea en la toma de decisiones de la empresa. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta.
14. Condiciones necesarias para realizar las actividades. a) Espacio exclusivo para cada rea. b) Distribucin. c) Condiciones de temperatura. d) Iluminacin. e) Mobiliario y equipo necesario. f) Sealamientos del rea.
PREGUNTA
N/A
15. Abastecimiento oportuno de los elementos requeridos por el rea. a) Documentado (programado). b) Prontitud de respuesta a la peticin solicitada. c) Periodicidad en las requisiciones.
16. Comunicacin entre el departamento de humanos y el resto de la organizacin. a) Flujo de informacin (canales) b) Medios de comunicacin. c) Informacin a tiempo real. d) Tecnologa
recursos
17. Instalacin y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias en el rea. a) Instrumentacin necesaria documentada.
b) Programa de mantenimiento. Documentado. Actualizado. Difusin de la informacin. c) Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
18. Mtodos empleados para medir la eficacia del rea. a) Documentados. b) Claros. c) Verificables. d) Difundidos. e) Revisin peridica.
19. Reportes de seguimiento del rea. a) Por escrito. b) Registro histrico. c) Difusin. d) Retroalimentacin.
RECLUTAMIENTO
PREGUNTA
N/A
1. Objetivos de la funcin de reclutamiento de personal. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusin g) Factibles y flexibles.
2. Polticas seguidas para reclutar candidatos. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas d) Factibles. e) Flexibles.
3. Proceso de reclutamiento. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica. f) Uso de diferentes herramientas para reclutar.
4. Presupuesto para la funcin de reclutamiento. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisin peridica. e) Rigidez f) Disponible en el rea. g) Difusin.
PREGUNTA
N/A
5. Fuentes y medios de reclutamiento. a) Documentado. b) Rapidez para eleccin de fuente y medio. c) Disponibilidad. d) Accesibles.
6. Personal empleado en el reclutamiento. a) Documentado. b) Tramo de control. c) Unidad de mando. d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. e) Suficiente.
7. Comunicacin de la funcin de reclutamiento con el resto del departamento. a) Flujo de informacin (canales) b) Medios de comunicacin. c) Informacin a tiempo real. d) Tecnologa
8. Participacin del rea de reclutamiento en la toma de decisiones. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta
9. Condiciones necesarias para realizar las actividades. a) Espacio exclusivo para el rea. b) Distribucin. c) Condiciones de temperatura. d) Iluminacin. e) Mobiliario y equipo necesario. f) Sealamientos del rea.
PREGUNTA
N/A
11. Instalacin y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias en el rea. Instrumentacin necesaria documentada. Programa de mantenimiento: Documentado. Actualizado. Difusin de la informacin. Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
12. Mtodos empleados para medir la eficacia de la funcin. a) Documentados. b) Claros. c) Verificables. d) Difundidos. e) Revisin peridica.
SELECCIN
PREGUNTA
N/A
1. Objetivos de la funcin de seleccin de personal. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusin. g) Factibles y flexibles. 2. Polticas seguidas en la seleccin. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas. d) Factibles. e) Flexibles.
3. Proceso de seleccin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica. f) Uso de diferentes herramientas para reclutar.
4. Medios empleados en la seleccin de personal. a) Documentado. b) Rapidez para eleccin del medio. c) Disponibilidad. d) Accesibles. 5. Presupuesto para la funcin de seleccin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisin peridica. e) Rigidez f) Disponible en el rea. g) Difusin.
PREGUNTA
N/A
6. Personal empleado en la seleccin. a) Documentado. b) Tramo de control. c) Unidad de mando. d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. e) Suficiente.
7. Comunicacin de la funcin de seleccin con el resto del departamento. a) Flujo de informacin (canales) b) Medios de comunicacin. c) Informacin a tiempo real. d) Tecnologa
8. Participacin de la funcin de seleccin en la toma de decisiones. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta
PREGUNTAS
N/A
11. Instalacin y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias en el rea. Instrumentacin necesaria documentada. Programa de mantenimiento. Documentado. Actualizado. Difusin de la informacin. Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
CONTRATACIN E INDUCCIN
PREGUNTA
N/A
1. Objetivos de la funcin de contratacin de personal. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusin g) Factibles y flexibles.
2. Polticas seguidas para contratar, promover, transferir. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas d) Factibles. e) Flexibles.
3. Contratos manejados en la empresa. a) Documentados. b) Actualizados. c) Revisin peridica. d) Autorizados. e) Difusin.
4. Proceso de contratacin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica. 5. Presupuesto para contratacin de nuevo personal. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible en el rea. e) Difusin.
PREGUNTA
N/A
6. Expedientes del nuevo trabajador. a) Documentado. b) Completo. c) Disponible. d) Actualizado. e) Seguro su acceso.
7. Objetivos y planes de induccin. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difundidos. g) Factibles y flexibles.
8. Proceso de induccin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Formato y contenido. f) Presentacin grfica.
9. Programas de induccin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica. f) Empleo de diferentes materiales para induccin. 10. Manuales de bienvenida. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Difusin. e) Presentacin grfica.
PREGUNTA
N/A
11. Presupuesto de induccin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible en el rea. e) Difusin.
12. Personal empleado en la contratacin e induccin. a) Documentado. b) Tramo de control. c) Unidad de mando. d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. e) Suficiente.
13. Comunicacin de la funcin de contratacin e induccin con el resto del departamento. a) Flujo de informacin (canales) b) Medios de comunicacin. c) Informacin a tiempo real. d) Tecnologa
14. Participacin de contratacin e induccin en la toma de decisiones. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta
PREGUNTA
N/A
17. Instalacin y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias. a) Instrumentacin necesaria documentada. b) Programa de mantenimiento. Documentado. Actualizado. Difusin de la informacin. c) Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
18. Mtodos empleados para medir la eficacia de las funciones. a) Documentados. b) Claros. c) Verificables. d) Difundidos. e) Revisin peridica.
CAPACITACIN
PREGUNTA
N/A
1. Objetivos de la funcin de capacitacin de personal. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusin g) Factibles y flexibles.
2. Polticas seguidas para capacitar al personal. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas d) Factibles. e) Flexibles.
3. Deteccin de necesidades de capacitacin. a) Documentado. b) Actualizado. c) Disponible. d) Periodicidad para su revisin. e) Registro histrico.
4. Proceso de capacitacin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica. f) Uso de diferentes herramientas para capacitar.
N/A = No aplica 1 = Inexistente. 2 = Deficiente
PREGUNTA
N/A
5. Programas de capacitacin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica.
6. Presupuesto para la funcin de capacitacin. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisin peridica. e) Rigidez f) Disponible en el rea. g) Difusin.
7. Personal empleado en la capacitacin. a) Documentado. b) Tramo de control. c) Unidad de mando. d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. e) Suficiente.
8. Mtodos empleados en la capacitacin. a) Documentado. b) Diversidad. c) Apoyos tcnicos suficientes. d) Apropiados
9. Comunicacin de la funcin de capacitacin con el resto del departamento. a) Flujo de informacin (canales) b) Medios de comunicacin. c) Informacin a tiempo real. d) Tecnologa
PREGUNTA
N/A
10. Participacin de la funcin de capacitacin en la toma de decisiones. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta 11. Condiciones necesarias para realizar las actividades. a) Espacio exclusivo para el rea. b) Distribucin. c) Condiciones de temperatura. d) Iluminacin. e) Mobiliario y equipo necesario. f) Sealamientos del rea. 12. Abastecimiento oportuno de los elementos requeridos por el rea. a) Documentado (programado). b) Prontitud de respuesta a la peticin solicitada. c) Periodicidad en las requisiciones. 13. Instalacin y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias en el rea. a) Instrumentacin necesaria documentada. b) Programa de mantenimiento. Documentado. Actualizado. Difusin de la informacin. c) Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia. 14. Mtodos empleados para medir la eficacia de la funcin. a) Documentados. b) Claros. c) Verificables. d) Difundidos. e) Revisin peridica.
ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS (N/A)
EVALUACIN DEL DESEMPEO

PREGUNTA
N/A
1. Objetivos de la funcin de evaluacin del desempeo. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusin g) Factibles y flexibles.
2. Polticas seguidas en la evaluacin del desempeo. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas d) Factibles. e) Flexibles.
3. Proceso seguido en la evaluacin del desempeo. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica. 4. Presupuesto destinado para la evaluacin del desempeo. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Claros. d) Revisin peridica. e) Difusin.
PREGUNTA
N/A
5. Personal empleado en la evaluacin del desempeo. a) Documentado. b) Tramo de control. c) Unidad de mando. d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. e) Suficiente.
6. Mtodos empleados en la evaluacin del desempeo. a) Documentado. b) Diversidad. c) Apoyos tcnicos suficientes. d) Apropiados
7. Comunicacin de la funcin de evaluacin del desempeo con el resto del departamento. a) Flujo de informacin (canales) b) Medios de comunicacin. c) Informacin a tiempo real. d) Tecnologa
8. Participacin de la funcin de evaluacin en la toma de decisiones. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta
PREGUNTA
N/A
11. Instalacin y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias en el rea. a) Instrumentacin necesaria documentada. b) Programa de mantenimiento: Documentado. Actualizado. Difusin de la informacin. c) Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
SEGURIDAD E HIGIENE
PREGUNTA
N/A
1. Objetivos de la funcin de seguridad e higiene. a) Documentados. b) Actualizados. c) Claridad y precisin. d) Correlacin con el objetivo del departamento. e) Verificables. f) Difusin. g) Factibles y flexibles. 2. Polticas seguidas en materia de seguridad e higiene. a) Documentadas. b) Actualizadas. c) Difundidas. d) Factibles. e) Flexibles.
3. Manual de procedimientos de seguridad e higiene. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica.
4. Programas de seguridad e higiene en el trabajo. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Disponible. e) Presentacin grfica.
5. Presupuesto para la funcin de seguridad e higiene. a) Por escrito. b) Actualizado. c) Revisin peridica. d) Rigidez e) Disponible en el rea. f) Difusin.
PREGUNTA
N/A
6. Personal empleado en la seguridad e higiene. a) Documentado. b) Tramo de control. c) Unidad de mando. d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad. e) Suficiente.
7 ndice de accidentes laborales. a) Documentado b) Vigente. c) Son valoradas las causas.
8. Simulacros de evacuacin. a) Documentados. b) Programados. c) Sealamientos de evacuacin. d) Espacio disponible para evacuar. e) Difusin.
9. Conformacin de comisiones de higiene y seguridad. a) Establecido. b) Vigente. c) Activo. d) Difundido.
10. Comunicacin de la funcin de seguridad e higiene con el resto del departamento. a) Flujo de informacin (canales) b) Medios de comunicacin. c) Informacin a tiempo real. d) Tecnologa
PREGUNTAS
N/A
11. Participacin de la funcin de seguridad e higiene en la toma de decisiones. a) Se realiza. b) Liderazgo: Descentralizado. c) Velocidad en la respuesta
14. Instalacin y mantenimiento de las herramientas de trabajo necesarias en el rea. a) Instrumentacin necesaria documentada. b) Programa de mantenimiento. Documentado. Actualizado. Difusin de la informacin. c) Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
PREGUNTAS
N/A
ANEXO B
ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 2001
ADMINISTRACIN
COLABORADOR JEFE SENTIDO DE PERTENENCIA. TRATO DIGNO SEGURIDAD E HIGIENE LIDERAZGO Y TRAB. EN EQUIPO COMUNICACIN CAPACITACIN JEFE COLABORADOR TRATO DIGNO 80.1 73.4 79.3 70.7 65.9 74.5 77.8 72.2 75.5 93.4 93.6 85.4 97.1 75.0 82.0 97.6 96.3 86.3 99.4 83.7 86.5 83.2 92.6 89.6 93.9 73.2 87.1 86.2 98.2 80.2 95.8 83.9 79.1 90.3 100 83.3 100 84.1 61.4 86.2 96.2 77.9 93.6 77.3 74.5 85.7 91.7 82.0 95.9 84.7 95.9 90.3 95.8 61.4 97.7 86.9 69.7 89.9 95.4 82.4 82.4 81.0 81.0
MANTENIMIENTO
ENCAPSULADO
LOGSTICA Y CONTROL
PROYECTOS
EXTRUSIN
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
COMPRAS
SEGURIDAD E HIGIENE LIDERAZGO Y TRAB. EN EQUIPO COMUNICACIN CAPACITACIN
69.6 59.7 60.3 40.1
81.6 80.6 56.9 60.4
65.2 56.1 50.0 48.1
55.1 52.3 65.8 32.0
48.5 63.6 53.4 34.9
63.5 44.5 49.8 44.8
79.3 52.1 51.1 51.5
60.1 61.7 81.0 43.6
66.3 60.2 59.0 45.5
Fuente: Informacin proporcionada por la empresa objeto de estudio.
ANEXO C - 1 FORMATO DE HOJA (TIPO DE HOJA, ENCABEZADO, PIE DE PGINAS Y CAMPOS REQUERIDOS)
NOMBRE DE LA EMPRESA Nombre del Procedimiento: Elaboracin de procedimientos Departamento: Procedimiento: clave Emisin: Fecha. Revisin: No. y fecha
Responsable
Fuente: Elaboracin propia (propuesta).
Pgina 6 de 8
Archivo.
ANEXO C - 2 FORMATO DE DIAGRAMA DE FLUJO

ANEXO C - 2 FORMATO DE HOJA PARA LA SECCIN DE CONTROL DE CAMBIOS DEL PROCEDIMIENTO

No. de revisin
Fecha de revisin
Descripcin de la modificacin
Pginas afectadas
Aprobacin
Responsable
Pgina 8 de 8
Archivo.
ANEXO D DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA ACTUALIZAR EXPEDIENTES DEL PERSONAL.
PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIN DE LOS EXPEDIENTES
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
INICIO
COMUNICACIN Y CAPACITACIN
TRABAJADOR
OBTENCIN DE EXPEDIENTE MUESTRA
ORDEAR ALFABTICAMENTE LOS EXPEDIENTES
REVISAR CADA EXPEDIENTE
COMPLETO SI NO
IDENTIFICAR PAPELES FALTANTES REALIZAR CAMPAA PARA QUE EL TRABAJADOR COLABORE RESPUESTA FAVORABLE SI
NO DIFUNDIR Y FORTALECER CAMPAA ACUDE AL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN A SOL. INFORMACIN
RECIBE DOCUMENTOS
ENTREGA DOCUMENTACIN
ANEXA NUEVOS DOCUMENTOS AL EXPEDIENTE
ARCHIVA EXPEDIENTE
FIN
Fuente: Elaboracin propia, considerando datos proporcionados por la empresa objeto de estudio
ANEXO E ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LOGRA UNA BUENA COMUNICACIN
ASPECTO Quines intervienen en la comunicacin. Tipo de comunicacin
POSIBLES VARIACIONES * Diada (administrador / subordinado) * Grupo pequeo (una seccin o departamento) * Grupo grande (varios departamentos o toda la organizacin) * Masivos (clientes, grupo cvico, etctera) * Formal * Informal * Mixta * Informes * Entrevista * Discusin de problemas * Instrucciones * Conversacin informal * Juntas * Toma de decisiones *Tormenta de ideas * Cartas * Sesiones especializadas * Memorndum * Boletn * Manuales * Cuestionarios * Contratos * Instruir * Odo. * Medios masivos * Influir * Tacto. * Diagonal *
Qu medios se emplearn
Propsitos de la comunicacin. Tipos canal a emplear Direccin Tiempo disponible
* Motivar * Vista
* Informar * Olfato
* Divertir * Gusto
* Vertical (ascendente y/o descendente)
Horizontal *Multidireccional *Extraorganizacional * Inmediato * Corto plazo * Mediano Plazo * Largo plazo * Sin lmite de tiempo
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida de: MYERS, Michele y Myers Gail, Administracin mediante la comunicacin un enfoque organizacional, Editorial Mc Graw Hill, 1ra.Edicin, Mxico, 1990, p. 11 y FLORES DE GORTARI, Sergio y Orozco Gutirrez, Emiliano, Hacia una comunicacin administrativa integral, Editorial Trillas, 2da. Edicin Mxico, 1990, pp. 62-75 y 88-110
ANEXO F FORMATO PARA LA TRAYECTORIA DE CARRERA
Empleo No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tipo de empleo
Ttulo del puesto
Razn para cambio de puesto
Antigedad en el puesto
Edad al terminar
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida de: SNCHEZ Barriga, Francisco, Tcnicas de administracin de recursos humanos, Editorial Instituto Politcnico Nacional, 2da.Edicin, Mxico, 1992, p. 45
ANEXO G MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EMPLEADOS CON MAYOR FRECUENCIA

MTODO Mtodo de escala grfica CARACTERSTICAS Este es un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y VENTAJAS Fcil comprensin y aplicacin Visin integrada y resumida de los factores.
graduados. utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo y en las columnas representa los grados de variacin de tales factores El mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms se aplican al desempeo del empleado evaluado. Esto implica la denominacin de eleccin forzosa. La evaluacin la efecta el jefe pero son asesora de un especialista en evaluacin del desempeo quien va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo.
Exige poco trabajo del evaluador.
Mtodo de eleccin forzosa
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales. Su aplicacin es simple. No requiere de preparacin intensa de los evaluados. Permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido del cargo, sino tambin de sus habilidades, capacidades y conocimientos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin. Permite una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario. Se considera el mtodo ms completo de evaluacin.
Mtodo de investigacin de campo
Mtodo de incidencia crtica
Se basa en el hecho de que e el comportamiento humano existe ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino exactamente excepcionalmente negativos con respecto al desempeo del subordinado.
Los aspectos positivos deben realzarse y preferiblemente utilizarse. Los aspectos negativos se corrigen y eliminan.
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida de: CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Administracin de recursos humanos, pp. 366 381 y SCHULTZ, Duane P., Psicologa Industrial, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edicin, Mxico, 1999, pp. 150 - 164
MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO (continuacin)

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a los empleados d dos en dos y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En l tambin pueden emplearse factores de evaluacin. Este mtodo es ligeramente diferente al mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige obligatoriedad en la eleccin de frases. El evaluador seala slo las frases que caracterizan el desempeo del subordinado y aquellos que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo Mediante ste se le pide al empleado hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Puede utilizarse sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos mtodos de evaluacin del desempeo. ste mtodo est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados o esperados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Consiste simplemente en ordenar de menor a mayor mrito a los trabajadores dentro de cada cargo o grupo de cargos. Esta tcnica conocida tambin como de clasificacin exige que el evaluador distribuya a los empleados en orden, del peor al mejor, en atencin Es sencillo. Rpida aplicacin No requiere de mayor preparacin por parte de los evaluadores. Aplicacin simple. No requiere preparacin del evaluador.
Mtodo de comparacin por pares
Mtodo de frases descriptivas
Mtodo de autoevaluacin
El empleado se involucra en las actividades. Su aplicacin es rpida. Es sencillo. Permite identificar los puntos fuertes y los dbiles del funcionario. Se conocen las medidas necesarias a emprender para los prximos periodos. Es un mtodo prctico. Rapidez en su implantacin. Facilidad de administracin. Simplicidad de explicacin.
Mtodo de evaluacin por resultados
Mtodo de ranking
al desempeo observado en un perodo de tiempo determinado.
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida de: CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Administracin de recursos humanos, pp. 366 381 y SCHULTZ, Duane P., Psicologa Industrial, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edicin, Mxico, 1999, pp. 150 - 164

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AuditorIa de Recursos Humanos

A la memoria de mi mami porque s que vivir en m por siempre. Te extrao.

A mi amoruco por su ayuda, comprensin, por creer en m y estar conmigo. Te amo.

A mis sobrinos por sus risas y cario. Cuenten conmigo siempre.

AuditorIa de Recursos Humanos

PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE VIDRIO PARA AUTOMVIL 27 28 33 34 35 38 39 AL

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7.

AuditorIa de Recursos Humanos

3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7.

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

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AuditorIa de Recursos Humanos

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Establecimiento de estndares de diseo

Medicin del desempeo

Dentro de los limites

Toma de acciones correctivas

Continuacin del avance del trabajo

FIGURA X Proceso de control.

AuditorIa de Recursos Humanos

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AuditorIa de Recursos Humanos

1.3. LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

1.5. PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

1.6. MODELOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. DIVERSOS AUTORES.

dem, p. 31 LEONARD, William P., Op. cit., p. 45 33 dem, p. 59

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

LA AUDITORA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

AuditorIa de Recursos Humanos

Procesos seguimiento y evaluacin

FIGURA XI Los subsistemas del sistema de Administracin de Recursos Humanos y su interrelacin.

Aplicacin Qu harn las personas en la org.

Inv. de mercado laboral.

Prog. de integracin Diseo de cargos. Evaluacin del

FIGURA XII Proceso global de la Administracin de Recursos Humanos.

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

AuditorIa de Recursos Humanos

Planeacin de Rec. Hum.

Mtodos Internos Mtodos Externos

FIGURA XIII Proceso de reclutamiento

AuditorIa de Recursos Humanos

Individuo reclutado Entrevista preliminar

Revisin de solicitudes y currcula Solicitantes rechazados Pruebas de seleccin

Verificacin de referencias y antecedetes Decisin de seleccin

FIGURA XIV Proceso de seleccin

AuditorIa de Recursos Humanos

Requisitos del contrato colect. de trabajo. De forma. De fondo.

FIGURA XV Proceso de contratacin