INSTITUTO UNIVERSITARIO METROPOLITANO

COMPLEMENTARIO DE LICENCIATURA EN ENFERMERÍA

ADMINISTRACIÓN Y MEJORA CONTINUA EN

ENFERMERIA

COORDINADOR DE ENFERMERIA:
LIC. EN ENFRIA. EDGAR IVAN LÓPEZ LOZA

ALUMNA:
LILIA ESTHER MONROY GONZALEZ

1
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 9

I. Generalidades de la Administración 9

A) Antecedentes 10

B) Conceptos 16

C) Filosofía 17

D) Objetivos 18

E) Principios 18

F) Interrelación con otras disciplinas 21

G) Campos de aplicación 22

H) Fases de la administración 23

II. Proceso Administrativo 23

a. Etapas de la administración 23

b. Planeación 23

1) Concepto 23

2) Propósitos 24

3) Principios 24

4) Elementos de la planeación 27

- Investigación 27

2
- Políticas 27

- Programas 27

- Procedimientos 28

5) Recursos técnicos de planeación 28

- Manuales 28

- Diagrama de proceso y flujo 28

- Gráficas 29

- Cronogramas 30

- Análisis de puestos 30

- Reglamentos 30

c) Organización 31

1) Concepto 31

2) Propósitos 31

3) Principios 32

4) Sistemas de organización 34

- Lineal 34

- Funcional 35

- Lineal y staff 35

5) Organigramas 36

3
- Concepto 36

- Función 37

- Objetivo 37

6) Pasos de la organización 38

- Técnicas de integración 39

- Cálculo de personal, reclutamiento 40

- Selección 44

- Introducción de recursos materiales 44

- Introducción y desarrollo de recursos humanos 45

d) Dirección 46

1. Concepto 46

2. Propósitos 46

3. Principios 48

4. Pasos de la dirección 50

5. Elementos de la dirección 51

- Autoridad 53

- Comunicación 54

- Toma de decisiones 54

- Coordinación 54

6. Medios para ejercer la dirección 55

- Delegación de autoridad 55

- Motivación 55

4
7. Supervisión 55

- Definición 55

- Objetivos 56

– Principios 56

- Métodos y medios de supervisión 60

- Características y cualidades de supervisor 61

- Funciones del supervisor 61

e) Control 63

1. Concepto 63

2. Propósitos 63

3. Principios 64

4. Tipos de control 64

5. Proceso de control 66

6. Establecimiento de estándares y normas 67

7. Comparación entre normas y resultados 68

8. Corrección de desviaciones 68

9. Mecanismos y técnicas de control 69

- Sistemas 71

- Evaluación de la supervisión 72

• Métodos 72

• Auditoria 73

• Medios 74

- Los procedimientos técnicos de la evaluación 74

5
III. Participación del departamento de Enfermería en los diferentes
Programas y Comités de la Unidad Médica. 75

a) Comité de infecciones intrahospitalarias 75

b) Comité de mortalidad 89

c) Comité de investigación 89

d) Comité de fluidos y energéticos 89

e) Comité de ausentismo 91

f) Comité de seguridad e higiene en el trabajo 91

g) Comité de Residuos Peligrosos Infecciosos 92

IV. Contextualización y planeación estratégica en la Gerencia de Enfermería.

… 92

1. Contexto de los Servicios de Salud. 92

a) Elementos de Contextualización en el Sector Salud. 92

b) Los Retos ante el Proceso de Reforma del Sistema de Salud. 94

2. Elementos Conceptuales de la Gerencia de Enfermería. 99

a) Conceptos y Definiciones. 99

b) Las Funciones, roles y habilidades de la Gerencia. 99

c) Responsabilidad Social y Ética Administrativa. 101

3. Planeación Estratégica en Enfermería. 107

a) Antecedentes. 107

b) Proceso de Planeación Estratégica. 108

6
c) Planeación Estratégica como Herramienta para la Gerencia de Enfermería. 111

V. La Gestión para el ejercicio independiente de la Enfermería 113

1. Las Reformas del Sector Salud y la Práctica de Enfermería. 113

a) Las Reformas del Sector Salud 116

b) Las Reformas del Sector y sus implicaciones en la formación y práctica del

recurso humano en Enfermería 120

c) Nuevos escenarios para la práctica de Enfermería. 123

2. La Microempresa de Enfermería. 123

a) Formulación y evaluación de un proyecto microempresaria en Enfermería. 124

b) Consideraciones para elaborar el proyecto. 128

c) El estudio de mercado. 129

3. Experiencias exitosas en la Práctica Independiente de Enfermería 130

a) Privatización de servicios e implicaciones 132

b) El cuidado en el hogar del paciente. 135

4. Gerencia para la Práctica Independiente 135

a) Conocimiento del contexto y Plan de Negocio. 138

b) Cuidados productivos. 141

c) Evaluación de costos. 142

d) Aspectos legales, administrativos y éticos para la apertura de una empresa. 145

VI. Gestión de la Calidad del Cuidado de enfermería 146

1. Modelos de la calidad 146

a) El Modelo de Abedis Donabedian 146

7
b) El modelo de la Joint Commission 148

c) La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud 148

2. Programa de evaluación y garantía de la calidad del cuidado 152

a) Elementos que lo integran 153

b) Monitoreo de la calidad del cuidado 154

c) Estándares e Indicadores para la gestión de la calidad 159

d) Auditoria de la Calidad 167

e) Los equipos de calidad 168

f) Proceso de certificación de profesionales de la salud y de instituciones de

salud…. 169

CONCLUSIÓN 173

BIBLIOGRAFÍA 174

8
INTRODUCCION

El presente trabajo muestra todo lo relacionado con la administración como sus

fases que son planeación, organización, dirección y control, también la gestión
para el ejercicio independiente de la enfermería y las reformas y lo que tratan
estas mismas, la privatización de los servicios de salud así como también temas
relacionados con la calidad del cuidado al paciente y las formas de evaluación del
cuidado de calidad.

I.- GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION

Ética en las publicaciones científicas. En relación con la atinada y oportuna

editorial sobre la ética en publicaciones científicas, una carta al director y la réplica
de uno de los autores de los trabajos aludidos, sin ánimo de polemizar y con el
solo fin de echar luz a este interesante tema, permítame Ud. hacer alguna
reflexión.

El doble papel del médico/investigador ante un trabajo de investigación clínica con

seres humanos plantea la aparición de conflictos de interés y obliga a que se
ponga énfasis tanto en el potencial valor como su desarrollado con una válida
metodología científica y éticamente ejecutada.

El fraude es una afirmación con intención de inducir a otros a creer en hechos que
el autor/investigador sabe que son falsos. Y ésta es la raíz del problema que hay
que discernir para evitar su rápida propagación: la duplicación del artículo en un
idioma no materno para hacer creer que son diferentes.

9
Las aclaraciones posteriores en la Réplica de autores tendrían que haberse
incluido en la segunda revista (donde se duplicó el artículo original) tal como lo
recomienda el Comité de Publicación ética (COPE) y no pretender que los lectores
conozcan las travesías laborales y/o académicas de alguno de los autores para
así distinguir la misma investigación clínica. En definitiva, no interesa el idioma en
el cual se escribe, importa que los artículos sean de interés y transmitan ideas que
favorezcan el progreso de la medicina.

La mejor defensa de la cultura y la lengua propia (materna) es promoverlas a lo

largo y a lo ancho de este mundo globalizado de principios del siglo XXI,
estimulando y diseminando paralelamente la producción científica de valor. Por
último, es preferible ser autor de un reducido número de trabajos a figurar en
muchos, algunos de ellos sospechados de ser redundantes o duplicados. Se
jerarquiza, de esta manera, el verdadero valor de ser autor, tarea muy gratificante
pero ardua con enormes responsabilidades para la comunidad en general, labor
que justamente es fiscalizada por reconocidas editoriales científicas.

A) ANTECEDENTES

La Administración es trascendente en la vida del hombre. Y así se deducen los

principios de la Administración. Universalidad. Existe en cualquier grupo social y
es susceptible de aplicarse lo mismo en una Empresa industrial, el ejército, un
hospital, una escuela, etc.

El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en

10
las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes accidentales.

Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma:
mediante ésta se busca obtener un resultado.

Unidad Temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y

etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste
es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.

Amplitud. De ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización formal.

Especificidad Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,

tiene características propias que le proporcionan su carácter específico
Interdisciplinariedad.

La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la

eficiencia en el trabajo.

11
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es
inoperante

LOS 14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la

administración de empresas. Nacido en el seno de familia burguesa, se graduó
como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero
en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima
Commentry Fourchambault.

En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con

motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y
la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran
acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia.

En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry

ferdinan. Se jubiló en 1918. Casiolo es sobre todo conocido por sus aportaciones
en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra
Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes
realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran
rigor para su época.

En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa
de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida
económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos
fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y
12
la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función
administrativa.

Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social:
mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la
función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el
resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa
debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía
del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el
trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió

Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus
propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos:

1. Técnicos.

2. Comerciales

3. Financieros

4. Administrativos

5. Seguridad

6. Contable

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador

Fue Frederick Winslow Taylor.

13
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de
empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció
los 14 principios de la administración:

1. Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la

empresa: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la
empresa.

2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes

de un superior.

3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de
acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse
sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la

jerarquía.

5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles

más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la
máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.

14
7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y

la dedicación un correcto comportamiento.

9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para

los empleados

10. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el
momento preciso.

11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal

12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad
al personal

13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este

14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

15
OTROS AUTORES

Para los autores clásicos no era suficiente enumerar los elementos de la

administración que servirían de base al administrador. Sino que era preciso ir más
allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y
desarrollarse las funciones del administrador, ya que este debe obedecer ciertas
normas o reglas de comportamiento .de ahí se derivan los principios generales de
la administración.

B) CONCEPTOS

Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización,

dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos
recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y
técnicas sistematizadas.

Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas

Es una ciencia compuesta de principios, técnica y práctica, cuya aplicación a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los

miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para
alcanzar metas establecidas.

16
Administración

La Administración también conocida como Administración de empresas es la

ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos,
el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los
fines que persiga la organización. Administración moderna de la organización,
centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente.

La Administración también conocida como Administración de empresas es

la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos,
el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los
fines que persiga la organización.

Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada

en las Necesidades del cliente.

C) FILOSOFIA

Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome decisiones y

que emprenda acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios,
medidas, pruebas y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos, los reales
objetivos que busca, las relaciones psicológicas y sociales que estima
convenientes y la atmosfera general económica que prefiere.

17
Ignorar la filosofía administrativa, es negar que el carácter, las emociones y los
valores están relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos
físicos y mentales influyen en su comportamiento.

D) OBJETIVOS

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el

cual se desarrolla

3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

E) PRINCIPIOS

La palabra administración se forma del prefijo at, hacia, y ministra tío. Esta última
palabra viene a su vez de ministre, vocablo compuesto de mmus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación la etimología
ministre, es enteramente opuesta a la magister: de magis, comparativo de
superioridad, y de ter.

Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo

contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que
presta un servicio a otro.

La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función

que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta

18
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras áreas, del conocimiento humano, pero es posible, conceptualizarla
para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes
atraves del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams: la capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales

con frecuencia conflictivas en un solo organismo, para que ella puedan operar
como una sola unidad.

Koontz & o Donnell: la dirección de un organismo social, y su efectividad en

alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry: la administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol: administrar es prever, organizar mandar,
coordinar y controlar.

Wilburg Jiménez castro: en “la llave del éxito,” con base en los anteriores
conceptos, haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición:
“el proceso de prever planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de
los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos preestablecidos”

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE URWICK.

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN

Principio de especialización cada persona debe realizar una sola función, lo cual
determina una división especializada del trabajo, este principio origina la
organización lineal, la de staff y la funcional.

19
Principio de la autoridad debe existir una línea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada
individuo de la base.

Principio de amplitud administrativa este principio determina que cada superior

debe tener cierto número de subordinados. El superior supervisa alas persona s, y
su relación de ellas .la cantidad optima de subordinados varía enormemente,
dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la
variabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados.

Principio de definición los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo

y sus relaciones con los otros deben ser definidas por escrito y comunicadas a
todos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FREDERICK TAYLOR

1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia (conocimiento organizado)

2. Obtener armonía más que discordia en la acción del grupo

3. Lograr cooperación entre los seres humanos, en lugar de un individualismo

caótico

4. Trabajar en busca de una producción máxima en lugar de una producción

restringida

20
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para propio
beneficio y la mayor prosperidad de la CIA (compañía)

F) INTERRELACION CON OTRAS DISCIPLINAS

La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas

ciencias y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas necesitan unas de
otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser
parte de ello.

La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse

como tal y en pleno.

Ciencias Sociales:

Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.

Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia.

Carácter, modo de ser.

Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida
toda sociedad civil.

Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la
producción, repartición y consumo de las riquezas.

21
Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

Ciencias Exactas:

Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos

(números, figuras geométricas, etc.)

Disciplinas Técnicas

Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación,

perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los

instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características
anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.

Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

Ingeniería Industrial: Se encarga de estudiar los métodos de trabajo.

G) CAMPOS DE APLICACIÓN

El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones

Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como
emprendedor independiente.

22
H) FASES DE LA ADMINISTRACION

Mecánica:

Se refiere a la estructuración o construcción de la organización hasta llegar a

integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo.

Dinámica:

Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y ética

las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad.

II PROCESO ADMINISTRATIVO

A) ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

*Planeación

*Organización

*Dirección

*Control

B) PLANEACION

1) Concepto

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones

23
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización".

2) Propósitos

La provisión, la programación y la coordinación de un

secuencia lógica de eventos los cuales si se aplican con éxito, deberán conducir al
alcance de los objetivos que los orientan.

3) Principios

Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,

personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios
para lograrlos.

El principio de la precisión.

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
24
Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor
fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos
robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre
el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

“Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar

margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible,
ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este principio
podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que
no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección
básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo
después volver a su dirección inicial.

Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a
su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe
prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir; ya sea
fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más
normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las
circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su
rápida revisión.

El principio de la unidad.

“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general”. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función,
habrá contradicción, dudas, etc.

25
Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos:
Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en
tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción
aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su
formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible
que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno
sólo.

El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado

ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.

El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir,

mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados
en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más
conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el
futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las
tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo

suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o
a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio

26
se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger
entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la
administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,
fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

4) ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

LA INVESTIGACIÓN.

Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los

factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de
los medios óptimos para conseguirlos.

POLÍTICAS.

Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de
una organización.

PROGRAMAS.

Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de

realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

27
PROCEDIMIENTOS.

Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse

en la realización de un trabajo repetitivo.

5) RECURSOS TÉCNICOS DE LA PLANEACIÓN

MANUALES

Los manuales son documentos que permiten la coordinación y comunicación y

permite registrar y documentar en forma ordenada y sistémica la información de
una organización.

Existen diversos tipos de manuales, de entre los cuales los más usuales son:

 Manual de operaciones.
 Manuales departamentales.
 Manuales de calidad.
 Manuales de organización.

DIAGRAMA DE PROCESO Y FLUJO

Es una herramienta que representa gráficamente un proceso, ofrece una

descripción visual de actividades involucradas en un proceso mostrando la
secuencia y facilitando la comprensión de cada actividad con las demás.

28
Cada paso del proceso es representado por un símbolo. Los símbolos gráficos del
flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indicar la dirección del flujo
del proceso.

Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma

de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a
obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado
por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de
dicho proceso".

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son

una herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se
pueden introducir mejoras.

Lo más importante para representar gráficamente un proceso es identificar el Inicio

y el Fin del proceso. Esto debe ser acordado por el grupo de trabajo.
Generalmente el inicio y el fin se representan con el icono.

GRAFICAS

Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en

distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere
cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto
totalmente. En otras palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L. Gantt.

29
CRONOGRAMA

El cronograma, es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos.

Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicación digital; en cualquier
caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas
previstas de su comienzo y final.

EL ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas

administrativas de una empresa y que consiste en la determinación de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.

REGLAMENTO

El reglamento es la fuente específica del Derecho Administrativo. Es una norma

de carácter general, dictada por la Administración y subordinada a la Ley.

Como norma general tiene un carácter abstracto e impersonal a diferencia del

Acto Administrativo, que también emana de la Administración, pero se refiere
específicamente a una situación concreta y determinada.

Clases de reglamentos

a) Por razón del sujeto que las dicta pueden ser: Estatales, Autonómicos y
Locales. Cada uno de estos grupos puede a su vez clasificarse en consideración
al órgano del que emanan

b) Según la materia que regulan pueden ser: Sanitarios, de Policía, Fiscales, etc.

30
c) Por su relación con la Ley pueden ser: Ejecutivos e Independientes. Los
primeros desarrollan o completan una ley, con carácter general o parcial. Los
Independientes regulan una materia falta de norma legal, aunque dentro de los
límites que impone la reserva legal.

d) Por su ámbito de aplicación, se distinguen entre: Reglamentos Internos

y Externos. Los primeros regulan aspectos internos o “domésticos” de la
Administración, o sea, su estructura orgánica y funcionamiento, mientras que los
segundos regulan las relaciones de los entes públicos con otros entes públicos o
con los particulares.

C) ORGANIZACIÓN

1.- CONCEPTO

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas

2.- PROPÓSITOS

•Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más

eficientemente y con un mínimo esfuerzo.

•Eliminar duplicidad de trabajo.

•Establecer canales de comunicación.

•Representar la estructura oficial de la empresa

31
3) PRINCIPIOS

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la

organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los
objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos
con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente
si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras
más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad

conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada

función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a
más de un superior.

32
6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos
miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda
realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad
directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté
sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más
importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán

mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización
funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran
oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional

requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

33
4) SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN LINEAL

Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era

medieval.

Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe

recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente establecidas.

Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la

organización. Sus características las pasaremos a enunciar a continuación.

 Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los

subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene
un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.

 Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través

de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

 Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y

convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo

34
 existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla
la organización.

LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

El principio fundamental es el Staff.

Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en

la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino
a varios, pero cada uno en su especialidad.

Las características principales de la organización funcional son:

Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es autoridad de

conocimiento y se expande a toda la organización.

Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas directamente

sin necesidad de intermediarios.

Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad quien

promueve las decisiones.

Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad

a la organización.

LA ORGANIZACIÓN STAFF

El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización

existen órganos de decisión en la asesoría.

35
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar,
mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios
especializados.

1. Fusión de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura

lineal. Cada órgano reporta a un solo y único órgano superior; Principio de
autoridad. Pero cada órgano recibe asesoría y servicio especializado de los
diversos órganos de staff.

2. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y las líneas directas de

comunicación.

3. Separación entre los órganos ejecutivos y los órganos asesores.

5) ORGANIGRAMA

CONCEPTO

El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura

de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes componente.

36
FUNCIÓN

 Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de

todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

 Comunicar la estructura organizativa.

 Reflejar los cambios organizativos.

OBJETIVO

Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus

respectivos niveles jerárquicos.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compañía.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

37
6) PASOS DE LA ORGANIZACIÓN

Conocimiento del plan de empresa

Aun cuando por lo general, el Administrador que crea un Plan de Empresa o
Planifica la misión de una entidad empresarial es aquel que también llevará la
Organización de la compañía y su personal, no está demás reiterar que al
momento de comenzar o plantearse un proceso organizativo, el Administrador
debe tener totalmente presente lo decidido y acordado durante el proceso de
Planificación, pues la Organización deberá hacerse en pro de conseguir, en el
tiempo fijado y de forma eficaz y eficiente, las metas trazadas.

División del Trabajo

Posteriormente, el Administrador –consciente de cuáles son los objetivos
específicos y generales de la empresa- deberá ser capaz de definir cuáles son las
etapas que irán sucediéndose para lograr la meta pensada, así como las tareas
que implica el cumplimiento de estas etapas. De esta forma, podrá dividir el
trabajo de la empresa en fases y tareas, a fin de entender mucho más fácilmente
de qué etapas consta la labor que debe emprenderse.

Departamentalización
Una vez se tenga claro el número de tareas y las fases que implicaría el ejercicio
administrativo, el Administrador deberá organizar su empresa de acuerdo a este
plan de tareas. Por lo general, uno de los métodos más comunes es la creación de
departamentos, a los cuales se asignan líderes, que deberán cumplir a su vez la
tarea de orientar e impulsar a su personal a cargo.

38
Organigrama
Cuando el Administrador de una empresa ha logrado entonces dividir el trabajo, a
fin de determinar funciones y etapas, al tiempo que ha conseguido detallar el tipo
de organización o departamentalización con el que contará la empresa, deberá
entonces darse a la tarea de dibujar la estructura que ha adquirido su empresa en
ese proceso administrativo, es decir, producir el organigrama, que muestre la
distribución, jerarquías y departamentos por los que está constituida la empresa,
así como los canales de comunicación por los que ésta se orientará.

Delegación
Por último, el Administrador procederá a la delegación de las funciones y tareas
que ha concebido durante el proceso de división del trabajo, a fin de que cada
departamento e individuo conozca cuáles son las tareas, recursos, tiempos y
metas en las que su función se encuentra involucradas, dando entonces inicio al
proceso administrativo práctico, así como al siguiente proceso de la
Administración: Dirigir y Controlar.

TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN

1. Provisión de elementos necesarios

2. Calidad de los proveedores

3. El hombre adecuado para el puesto adecuado

Técnicas Cualitativas

- Pruebas Psicométricas

- Inducción

39
Técnicas Cuantitativas

- Punto de pedido

- Punto de reordena.

Agustín Reyes Ponce:

Técnicas Financiero: Adquisición de capitales y estructuración financiera.

Técnica de Producción: Las técnicas de instalación de equipo, T. operación y de

desarrollo

Técnicas de Mercadotecnia: inv. Mercado, el manejo de producto empaque y

embalaje, medir fuerza competitivas…

Técnicas de Conservación: Mantenimiento preventivo, seguridad industrial, etc.

Técnicas de campus: Investigar proveedores, Control de rapidez y seguridad de

entrega.

CÁLCULO DE PERSONAL RECLUTAMIENTO

 RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización". A través de él la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos

40
humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el
reclutamiento debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de selección".

Todo departamento debe contar con una minuciosa selección de candidatos para
su posterior contratación; es de vital importancia que el reclutamiento de personal
se lleve a cabo de manera objetiva, profesional, precisa y metódica, dado que de
acuerdo a este rubro así se medirán los resultados finales en el crecimiento, buen
desarrollo o consolidación de una empresa en el mercado comercial e industrial.
Fig. : Pirámide de rendimiento de reclutamiento.

 RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

Una vez que se ha tomado la decisión de cubrir una posición, el siguiente paso es
desarrollar un conjunto de solicitantes utilizando una o más de las fuentes de
reclutamiento, descritas a continuación. El reclutamiento es una actividad
importante debido a que cuanto mayor sea el número de aspirantes, más selectivo
se puede ser en la contratación.

 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección.
El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra
las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las

características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario,

41
el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con
el gerente que solicitó el nuevo empleado.

Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado

sector de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeño normal de
las tareas. La carencia de personal se verifica: a) cuando la dotación es
insuficiente y, b) cuando los empleados no poseen determinadas competencias.

Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y competencias
que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras - habilidades
técnicas y humanas.

Etapa 3.- Publicación de avisos / Difusión de la búsqueda. Hacer conocer que se

está en proceso de búsqueda y selección de personal.

Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de

todos los postulantes.
Etapa 5.- Análisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta etapa
se seleccionan los postulantes que serán entrevistados.

Etapa 6.- Entrevista de selección. Generalmente a cargo de un especialista del

Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si el
entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa.

Etapa 7.- Entrevista técnica. En ella se evalúa la profundidad de los

conocimientos, habilidades y destrezas. De ser necesario - en función de las
competencias requeridas para el puesto - se realizan análisis de casos prácticos
y pruebas técnicas.

Etapa 8.- Confirmación de antecedentes. Llamado también pre-ocupacional o

socio-ambiental. Tiene como objetivo: a) determinar el medio social, económico y

42
ambiental del postulante y su grupo familiar, b) corroborar la trayectoria laboral, c)
otros antecedentes.

Es realizado por empresas especializadas quienes verifican que

los datos brindados por el postulante concuerden con la realidad, consultando a
los referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a colegios, y/o al
domicilio del postulante para verificar datos personales, también puede darse que
soliciten opinión a vecinos.

Además se consulta a empleadores anteriores para definir tareas realizadas,

experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del desempeño, y motivos de
los egresos. Se averigua también si el postulante posee antecedentes policiales o
judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la actualidad.

Etapa 9.- Test. Los psicotécnicos son realizados por psicólogos laborales. Los
grafológicos por técnicos en la materia que analizan la escritura del postulante.
Ambos persiguen el propósito de indagar en la personalidad del candidato a
efectos de definir si concuerda con el perfil del puesto. En algunas oportunidades
ambos test se reemplazan por actividades frente a una pantalla de PC.

Etapa 10.- Examen de aptitud médica. De obligatoriedad y normado por

la Ley 20587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Etapa 11.- Decisión de ingreso. Es el análisis de los postulantes que llegan al final
del camino a fin de decidir quién o quienes comenzarán a integrar el plantel de
empleados de la empresa.

Etapa 12.- Ingreso. Es la "frutilla del postre" para el postulante. Es la culminación

del proceso de búsqueda de trabajo al comenzar tareas en la empresa, y es
también el inicio del proceso de conservación del trabajo y de la capacitación

43
práctica. En empresas debidamente organizadas se realiza el Proceso
de Inducción.

SELECCIÓN

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene

después del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de
divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una
actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o
confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de
clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados

aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempeñarlo bien. El objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar
los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

INTRODUCCIÓN DE RECURSOS MATERIALES

Administración de Recursos Materiales, Planear, coordinar, controlar y evaluar las

actividades relacionadas con la administración de los recursos materiales así
como la prestación de los servicios generales de la organización.

Necesidades de la administración de los recursos materiales

Estimar las necesidades de recursos, miembros del equipo, equipamiento y

materiales. La obtención del máximo de beneficio con el mínimo de costo, es
decir, a través de aplicar la planeación, la organización, la dirección y el control de

44
los recursos materiales se podrá tener mejores opciones para el logro del objetivo
fundamental de la administración de cualquier negocio.

Almacén

Función de control de calidad y recepción.

La recepción involucra solo procedimientos de control físico donde los elementos

constantes en la boleta de entrega de material por el proveedor son comparados
con aquellos registrados en el compromiso.

Es importante que en la bodega se disponga de instalaciones adecuadas para

realizar la recepción tales como: plataformas de descarga cubiertas, área para la
recepción y control de espacio para el material ya almacenado, área para material
rechazado.

INTRODUCCIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos consiste en

la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como
también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente
del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo."

45
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

"En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de
los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan
allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los
solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de
técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomáticas y los exámenes
médicos."

D) DIRECCIÓN

1) CONCEPTO

La Dirección: Es la acción o influencia interpersonal de la administración para

lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la
toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo
.Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar supervisar los esfuerzos de los
subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.

2) PROPÓSITOS

"El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo, y aún los individuos, de quienes participan en la búsqueda de
aquél".

46
Principio de la impersonalidad el mando. "La autoridad en una empresa debe
ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manada".

Principio de la vía jerárquica. "Al transmitirse una orden, deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma
constante. En todo caso lo contrario sólo se justifica cuando: Que realmente la
orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos. Que esto
ocurra en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si el salto de los jefes
interinos estuviera dándose constantemente, en realidad ella significaría, o que los
jefes interinos son innecesarios, o que se les considera no preparados para su
puesto.

Principio de la resolución de conflictos. "Debe procurarse que los conflictos que

aparezcan se resuelvan lo más pronto posible, de modo que sin lesionar la
disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes".

Principio de aprovechamiento del conflicto. "Se debe dividir para éste efecto la
forma de resolver los conflictos en tres: Por dominación: Cuando una de las partes
en conflictos obtiene lo que deseaba, en base a la pérdida correspondiente de la
otra de sus pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es condenar y la otra es
absolver. Por compromiso o conciliación: Cuando ambas partes solucionan a su
conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en
que las dos partes de un pleito ceden parcialmente aquélla a que lo creían tener
derecho. Por integración o coordinación: Cuando ambas partes logran
íntegramente sus pretensiones lo cual permite encontrar una solución de satisfaga
a todos disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el
logro de mayor productividad.

47
3) PRINCIPIOS

1. Armonía del objetivo o coordinación de intereses.

El proceso de dirección será más eficiente si existe conciliación entre los intereses
individuales y los de la organización.

2. Unidad de mando.

Cada miembro de la organización recibe órdenes y debe ser responsables sólo

frente a una autoridad.

3. Impersonalidad de mando.

Únicamente se ejercerá autoridad para dar cumplimiento a los objetivos, para lo

cual no deberán involucrarse aspectos personales.

4. Resolución de conflictos.

Cualquier problema sin importar su naturaleza deberá ser resuelto con la mayor
prontitud para evitar su intensificación en otras áreas.

5. Aprovechamiento del conflicto.

Se tiene que ver al conflicto como una oportunidad para abarcar otras áreas de
pensamiento e intensificarlas para buscar distintas alternativas de solución.

48
6. Cadena de mando.

El nivel jerárquico, el tipo de función, la responsabilidad del puesto y otros factores

influirán en el número de subordinados que tendrá a su supervisión.

7. Delegación.

Es otorgar mayor responsabilidad y autoridad al subordinado para la toma de

decisiones.

8. Motivación.

Cuanto más motivados se encuentre cada miembro, mejor se desempeñaran.

9. Liderazgo.

El administrador deberá apegarse al pensamiento y actuación de un líder para

obtener mayor aceptación de los demás.

10. Claridad de la comunicación.

Entre más claro sea el mensaje, menores serán los errores.

49
4) PASOS DE LA DIRECCIÓN

Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es

necesario:

Definir el problema.

Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema.

Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así

como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solución.

50
Evaluar las alternativas.

Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución,

estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el
marco específico de la organización.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más
idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

Aplicar la decisión.

Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con
un plan para el desarrollo de la misma.

5) ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

Motivación al personal: La motivación es la labor más importante de la dirección, a

la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la

conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual

51
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas
como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les
llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.

Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana

posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento
que le son inherentes:

 Básicas
 Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad
de alimento, reproducción, etc.
 De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones
afectivas con las demás personas.
 De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la

52
motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.

Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia

para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los
recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas,

y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe−subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

AUTORIDAD

Es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para
dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización
de aquellas acciones que quien las dicta considerada apropiadas para el logro de
los objetivos del grupo.

53
COMUNICACIÓN

Es el proceso mediante el cual se transmite ideas y afectos y como tal contiene a

la información que es dar noticia sobre algo (kisnerman) Comunicación es un
proceso que comprende todos los métodos de transmisión que sirven para
conducir ideas, e informes o motivaciones que son comprendidos por individuos o
grupo (Plowman).

TOMA DE DECISIONES

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a niveles
de laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la (administración).

COORDINACIÓN

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del

trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas
en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a
la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas
que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las
metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que
exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto
suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas.

54
6) MEDIOS PARA EJERCER LA DIRECCIÓN

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Analizar las tareas a delegar y a las personas a quién se les delega. Por su oficio
para que haga unas tareas o conferirle su representación. Pero conservando
siempre la responsabilidad final por el resultado.

MOTIVACIÓN

La motivación en las empresas es un factor de suma importancia, ya que permite

conducir al trabajador a interesarse más y a tratar de alcanzar sus objetivos y los
de su empresa.

7) SUPERVISIÓN

DEFINICIÓN

La supervisión se utiliza sobre todo en el ámbito de las empresas, donde suele

existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisión es una actividad
técnica y especializada cuyo fin es la utilización racional de los factores
productivos. El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las
materias primas, las maquinarias y todos los recursos de la empresa se
encuentren coordinados para contribuir al éxito de la compañía.

55
OBJETIVOS

so óptimo de los recursos

rentabilidad de cada actividad realizada

Monitorear las actitudes de los subordinados

PRINCIPIOS

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo,

un supervisor consiente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad
de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la
acción; todos operan en cualquier situación.

Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la
actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la
supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas
aceptados) constituyen las guías mediante las que el supervisor pasa de una
situación a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la

aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios
más importantes de la supervisión son:

56
1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse
ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas,
complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier
organización.

2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común,

la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de

una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de
los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.
a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor
expresión creatividad de cada personalidad.

b. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación

conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresión y las aportaciones de todos los interesados.

c. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo

responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones.

d. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores

pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar

57
 y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo
modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los
últimas son valores positivos; primeros objeciones.

e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que

debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La
autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del
grupo.

4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:

5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al

trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la

supervisión deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el
mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La
supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados
del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más
objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión
descontrolada.

58
 a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la
originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión
creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en

las necesidades de cada situación.

c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de

trabajo para que se logren los mejores resultados.

7. La supervisión tiene que ser creativa.

8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas,

proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que

obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y
eficientes que los que operan a nivel técnico.

59
El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la
orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas.
Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan
criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de
principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada,
los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y
técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción
supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más
permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas
y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.

METODOS Y MEDIOS DE SUPERVISION.

Métodos directos:
Es aquel que percibe de una manera objetiva, en él la enfermera debe desarrollar
la habilidad de observar detenidamente según objetivos específicos con el
propósito de obtener información sobre el cuidado ofrecido a cada uno de los
pacientes que se atienden. En este método se utiliza la observación, los
recorridos, entrevistas, la orientación y la enseñanza.

Método indirecto:
Contrario al punto anterior este tipo se lleva a cabo mediante la revisión de lo
escrito en el expediente del paciente, los planes de atención, expedientes del
personal, instrumentos técnicos administrativos y planes de rotación del personal.

60
CARACTERÍSTICAS Y CUALIDADES DE SUPERVISIÓN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar súper-
individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuación se presenta algunas características personales de los

supervisores:
 Energía y buena salud.
 Potencial para el liderazgo.
 Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
 Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
 Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
 Capacidad de enseñanza.
 Habilidad para resolver problemas.
 Dedicación y confiabilidad.
 Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es

cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas
de capacitación y desarrollo para supervisores.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad

y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual
61
forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo. Es uno de los pilares fundamentales para el éxito de
cualquier supervisor.

Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de

decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la
satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y se podrá conseguir
una mayor productividad empresarial en la organización.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno
de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego
el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar
implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué
grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

62
E) CONTROL

1) CONCEPTO

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye
todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones
reales coincidan con las operaciones planificadas.

Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema

del control. El control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial
básica, que puede ser considerada como una de las más importantes para una
óptima labor gerencial.

2) PROPOSITOS

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los

planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que

los planes trazados se implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

·Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.

63
·Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)

·Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

·Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación,
continuar con la actividad.

3) PRINCIPIOS

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en

los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se
obtuvieron como se había planeado.

Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de

considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas desviaciones es a donde
debe dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica
principalmente en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más
valiosos.

4) TIPOS DE CONTROL

Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que

se utilizan para analizar las operaciones que se han proyectado realizar, antes de
su autorización o antes de que esté en marcha, con el propósito de determinar la

64
veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los
planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el
presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se
necesitarán. Los presupuestos financieros son el tipo más común de control
preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros
requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control preventivo,
pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante
tiempo.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como

parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice
que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada
empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado
dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el
personal interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa.
Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada,
los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán dónde se
encuentra el error.

65
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De
esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y
los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las
auditorias contables, estadística, contabilidad, etc.

5) PROCESO DE CONTROL

A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición,
el Control tiene un proceso o fases a seguir:

1. Establecimiento de estándares:

Establece los criterios de evaluación o comparación. Existen cuatro tipos de

estándares:

a. Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de

existencias, materias primas, número de horas de trabajo.

b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.

c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado

producto, tiempo medio de elaboración de un producto.

d. Estándares de costos: establece los costos de producción, administración,

costos de ventas.

2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el

desempeño de las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar,

66
para verificar si hay desvió o variación o algún error o falla con relación al
desempeño esperado.

4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar

esperado.

6) ESTABLECIMIENTO DE NORMAS Y ESTANDARES

Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de todo un

programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para
que los administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan
que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.

Existen tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos
verificables, como se analizó en la administración por objetivos.

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el

desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador
podría ejercer el control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo
que se realiza; sin embargo, en la mayoría de las operaciones esto no es posible
por su complejidad y el hecho de que tiene mucho más cosas que hacer que
observar personalmente el desempeño todo el día.

67
 7) COMPARACION ENTRE NORMA Y RESULTADO

El establecimiento de las normas de actuación se refiere a la definición de los

resultados que se esperan obtener.

El acto de planear, crea normas de acción para una organización y sus miembros,
y los expresa de manera tanto cuantitativa como cualitativa. Estos estándares
definen la acción y son la base para el control.

En muchos casos esta etapa aparece aún en empresas en las cuales por su
tamaño no se plantean explícitamente las normas de actuación: subyacen en la
mente de sus dirigentes.

8) CORRECCIÓN DE DESVIACIONES

La corrección es la acción y aplicación de medidas para eliminar las desviaciones

o no conformidades con relación a los estándares o indicadores. Antes de iniciar la
acción correctiva, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma
o una causa, con la finalidad de que las medidas establecidas resuelvan el
problema.

Una desviación o no conformidad es la diferencia entre el desempeño real y el

estándar. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una
disminución en las ventas que indica que no se han logrado los objetivos. Antes de
implantar una medida correctiva es conveniente analizar si esta disminución se
debe a la escasa calidad en el producto o a deficientes procesos mercadológicos.

68
Los estándares deben reflejar las diversas posiciones en la estructura de una
organización. Si el desempeño es medido de conformidad, es más fácil corregir
desviaciones.

9) MECANISMOS Y TECNICAS DE CONTROL

Técnicas De Control

Control, Concepto:

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos

Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas
indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,
etcétera.

Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como
verificar pruebas o notas.

Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una
mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso
administrativo.

Constituye la cuarta y última etapa del proceso administrativo. Este tiende a

asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue
planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.
69
Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad
de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el
control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,

unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u
otros términos de medición.

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios

disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la
comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en
las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la
medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir

inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso

de control con la información obtenida causante del desvío.

70
2. Factores Del Control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control.

Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente

cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El
costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se
refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas
funciones de la empresa.

SISTEMAS

Un sistema de control es un conjunto de dispositivos encargados de administrar,

ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el fin de reducir
las probabilidades de fallo y obtener los resultados teóricamente verdaderos. Por
lo general, se usan sistemas de control industrial en procesos de producción
industriales1 para controlar equipos o máquinas.

Existen dos clases comunes de sistemas de control, sistemas de lazo abierto y

sistemas de lazo cerrado. En los sistemas de control de lazo abierto la salida se
genera dependiendo de la entrada; mientras que en los sistemas de lazo cerrado

71
la salida depende de las consideraciones y correcciones realizadas por la
retroalimentación.

Un sistema de lazo cerrado es llamado también sistema de control con

realimentación. Los sistemas de control más modernos en ingeniería automatizan
procesos sobre la base de muchos parámetros y reciben el nombre de
controladores de automatización programables

EVALUACION DE LA SUPERVISION

La supervisión y la evaluación, al igual que la dirección, la planificación y la

organización, constituyen procesos ineludibles en toda organización, incluso en las
de carácter educativo; son eslabones de la cadena de la administración escolar.

La primera se entiende como una práctica reflexiva, sistemática y auto reguladora;

y la segunda se comprende como la manera de identificar y reunir información
para asistir a quienes deben tomar decisiones.

METODOS

Existen métodos y técnicas que se utilizan para ir cada día perfeccionando la

supervisión, de igual forma dar la ayuda que el docente necesita para mejorar su
labor y a la vez corregir sus debilidades ante el reto que se nos presenta hoy día
en el mejoramiento de la educación.

72
  Método científico de la supervisión concepto objetivos
 Método no directivo concepto objetivos procedimiento
 Método de ayuda mutua concepto objetivos procedimiento
 Método clínico concepto objetivo procedimiento
 Método ósmosis concepto objetivos procedimiento
 Método de investigación activa concepto objetivos procedimiento
 Método de micro enseñanza concepto objetivos procedimiento
 Método dolphi concepto objetivos modalidades
 Método de representación operativa concepto objetivos desarrollo
 Método de descripción de escena concepto objetivos desarrollo

AUDITORIA

La auditoría es el examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo de

personas independientes del sistema auditado, que puede ser una persona,
organización, sistema, proyecto o producto, con el objeto de emitir una opinión
independiente y competente.

Aunque hay muchos tipos de auditoría, la expresión se utiliza generalmente para

designar a la auditoría externa de estados financieros, que es una auditoría
realizada por un profesional experto en contabilidad, de los libros y registros
contables de una entidad, para opinar sobre la razonabilidad de la información
contenida en ellos y sobre el cumplimiento de las normas contables.

73
MEDIOS

Supervisión Autocrática. El supervisor es quien prevé y dispone todo para el

funcionamiento de la acción de la escuela; da las ordenes, las sugerencias, y
directrices para la mejora del proceso enseñanza-aprendizaje; propone soluciones
por sí mismo y utiliza la autoridad, la intimidación, en vez de la confianza y
cooperación; no aprovecha la capacidad creativa del docente ni las diferencias
individua les y la sensibilidad de las personas.

La Supervisión Democrática. Es la otra cara de la moneda de la supervisión, dado

que su actuación democrática modifica el sombrío panorama impuesto por el
supervisor autócrata. Aquí hay libertad, respeto, flexibilidad, estimulación creativa
lo cual facilita en gran medida el proceso de supervisión.

Este último tipo de supervisor utiliza procedimientos científicos para resolver

aquellas situaciones que se presentan; aplica las normas de relaciones humanas,
respeta la personalidad y la forma de ser de su equipo de trabajo; estimula la
iniciativa y la creatividad de su equipo de trabajo, y el pensamiento crítico y la libre
expresión de su equipo.

LOS PROCEDIMIENTOS TECNICOS DE LA EVALUACION

El procedimiento que se describe a continuación no pretende ser rígido ni

universal. La secuencia también, podría variar y de hecho desarrollarse varios
pasos simultáneamente.
74
Los pasos que sugerimos son los siguientes: Es el paso esencial del proceso
evaluativo, se establecen los contenidos de evaluación y que tipo de habilidades
deben ponerse en juego. Definición de lo que se va a evaluar Se establece la
situación más propicia y el tipo de instrumento que puede servir mejor para
recopilar información. Determinación de procedimientos.

La evaluación se efectúa mediante la realización de un trabajo, se requiere una

serie de requisitos y las pautas para su desarrollo que serán del conocimiento del
estudiante. Elaboración del instrumento Al definir el trabajo que se solicite se
establece el nivel mínimo aceptable, se dará la ponderación a cada una de sus
partes y los requisitos indispensables. De existir ausencia limitaría la aprobación.
Definición de parámetros procedimientos para realizar la evaluación.

Debe hacerse en un ambiente adecuado que permita el máximo de concentración

y tranquilidad para que el estudiante demuestre su capacidad real. Aplicación del
instrumento De acuerdo a la clave de calificación el profesor procederá a su
revisión y a las asignaciones pertinentes. Revisión Es el juicio con que culmina el
análisis del logro de los objetivos propuestos, para una etapa determinada del
desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje.

III. PARTICIPACION DEL DEPARTAMNTO DE ENFERMERIA EN LOS

DIFERENTES PROGRAMAS Y COMITES DE LA UNIDAD MEDICA.

A) COMITÉ DE INFECCIONES INTRAHOSPITALARIAS

75
El Comité es un grupo multidisciplinario que diseñan estrategias de prevención y
control de las infecciones intrahospitalarias. Evalúan la situación local de las
infecciones intrahospitalarias y presentan propuestas para solucionar los
problemas al Consejo de Evaluación de la Calidad y este a su vez a la Dirección
del hospital.

Objetivos:

 Contribuir a mejorar la calidad de la atención hospitalaria y materializar con

la máxima eficiencia los objetivos del programa de Control y Prevención de
las Infecciones Intrahospitalarias.

 Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros del

comité, así como, las de los servicios o departamentos vinculados con la
prevención y control de las infecciones intrahospitalarias.

 Garantizar el sistema de vigilancia epidemiológica de las infecciones

intrahospitalarias tomando como base las necesidades y peculiaridades de
cada hospital.

 Definir la magnitud de las infecciones intrahospitalarias y de la mortalidad

por esta causa, determinando servicios y localización de infecciones más
frecuentes y los factores de riesgo asociados.

 Establecer prioridades entre los problemas de infecciones y de mortalidad

identificados, definir estrategias de prevención y control para aquellos
problemas considerados de primer orden dentro del hospital.
76
  Elaborar las normas y procedimientos para la prevención de las infecciones
intrahospitalarias, sobre la base de las indicaciones nacionales, ajustadas a
las condiciones institucionales.

 Mantener actualizados los aspectos microbiológicos relacionados con las

infecciones intrahospitalarias, en especial los mapas microbianos por
servicios. La sensibilidad y resistencia a los antimicrobianos en uso, que
debe ser la base para el desarrollo de una política adecuada de
racionalización en el uso de los antibióticos, antisépticos, y desinfectantes.

 Sistematizar la atención médica integral del equipo de salud del hospital,

controlando los riesgos laborales (biológicos) en el medio hospitalario, con
el fin de disminuir la morbilidad por estas causas, exigiendo el cumplimiento
de los programas de vacunación establecidos y otros que se determinen en
el plan de acción diseñado a partir de la realización del Análisis de
Situación de Salud.

 Establecer y evaluar el cumplimiento de las acciones de capacitación al

personal y a los miembros del comité con relación a la prevención y control
de las IIH, así como el impacto de estas en los indicadores epidemiológicos.

 Controlar que en el hospital se garantice el saneamiento ambiental básico.

Funciones

 El Comité tiene asignada las siguientes funciones: elaborar documentos

(normas, guías, políticas) sobre la prevención y control de las infecciones
77
 intrahospitalarias en pacientes y personal; cumplimentar lo establecido en
las normas de bioseguridad de la institución; realizar programas de
capacitación del personal; evalúa el cumplimiento e impacto de las
intervenciones aplicadas.

 Interviene en las siguientes áreas de su competencia: sistemas de

vigilancia epidemiológica de las infecciones intrahospitalarias, políticas de
esterilización, desinfección y antisepsia; sistema de aislamiento de
pacientes infectados; políticas de uso de antibióticos; prevención de
infecciones en el personal; prevención y evaluación de las infecciones
asociadas a procedimientos Invasivos, manejo de los brotes epidémicos;
evaluación de nuevos procedimientos de diagnóstico y tratamiento.

 En cada una de las áreas de trabajo los integrantes del comité deben
desarrollar sus tareas a partir de rutinas y procedimientos (que se hace,
quien lo hace, como lo hace y que reglas generales se tienen en cuenta)
además de definir indicadores a alcanzar, propósitos y evaluación. Por
medio de las supervisiones, se asegura el estricto control de esta actividad.

 El comité tendrá dentro de sus obligaciones el establecer relaciones de

coordinaciones con otros comités hospitalarios.

 Las reuniones deben ser con una periodicidad mensual, y contarán con un
orden del día que debe ser conocido por cada uno de los miembros con
antelación a la misma. La agenda debe incluir como mínimo los siguientes
aspectos:

78
 Informe mensual sobre la incidencia de infecciones, tasas, frecuencias de
localizaciones, microorganismos aislados por servicios y otros indicadores
necesarios, conducido por el Departamento de Epidemiología.

 Informe de Microbiología sobre aislamiento de microorganismos, análisis de

las tendencias de sensibilidad / resistencia y otros.

 Informe sobre la mortalidad y letalidad relacionadas con la sepsis.

 Evaluación de los resultados de las acciones preventivas adoptadas en

función de la disminución de la incidencia de infecciones intrahospitalarias,
de la mortalidad y letalidad por estas causas.

 Información relacionada con la esterilización, antisépticos y antibióticos y

estado higiénico sanitario del hospital cuya periodicidad lo define el comité
según las necesidades institucionales.

 Promover la actualización periódica de prevención y control de infecciones,

y de las normas y procedimientos.

 Una de las principales funciones del comité es su proyección de trabajo que

incluye el Diagnóstico de Situación de las Infecciones Intrahospitalarias.

 Promover la actualización periódica de prevención y control de infecciones,

y de las normas y procedimientos.

79
  Una de las principales funciones del comité es su proyección de trabajo que
incluye el Diagnóstico de Situación de las Infecciones Intrahospitalarias.

ESTRUCTURA:

Personal de Control de Infecciones.

Existen tres integrantes vitales para el funcionamiento adecuado del comité:

 El médico en función de la Epidemiología,

 La Enfermera Vigilante Epidemiológica (EVE) y

 El Microbiólogo.

Médico Responsable de las funciones de Epidemiologia:

Cada hospital debe contar con un Epidemiólogo hospitalario o en su defecto,

designar un médico de plantilla responsable de esta actividad, en función del
número de camas y complejidad del hospital, para que trabaje en equipo con la
Enfermera de Vigilancia Epidemiológica y el resto del equipo del comité.

El médico que se ocupe de estas funciones ha de tener interés en las IIH, visión
de las infecciones como problema de salud, así como conocimientos básicos en
epidemiología y en la prevención y control de las IIH.

Principales tareas:

1. Identifica los principales problemas de salud del hospital, orientando las

medidas de intervención según investigaciones del análisis de riesgo.

80
2. Coordina la aplicación del “Sistema de Vigilancia en Salud” diseñado
conjuntamente por la Dirección Nacional de Epidemiología, la UATS, Dirección
Hospitales y otros, que permita colectar información de los hospitales con
oportunidad y con indicadores de sensibilidad, que posibilite acciones oportunas
ante los problemas identificados.

3. Es responsabilidad de epidemiología en coordinación con estadísticas del

hospital, establecer un sistema que les permita evaluar continuamente la
incidencia de las EDO.

4. Confeccionara y analizara las series cronológicas de las principales causas de

morbilidad y mortalidad del hospital.

5. Contribuye a consolidar el Programa Local de Prevención y Control de las IIH,

a partir de objetivos que respondan a las prioridades identificadas en el
diagnóstico de cada hospital. Definir las prioridades en cada servicio para la
planificación y uso racional de recursos. Lograr que las metas propuestas en el
programa sean cuantificables y por lo tanto sensibles a la medición.

6. Planifica, dirige, controla y evalúa el Sistema de Vigilancia Epidemiológica.

Garantiza la realización de la vigilancia de forma estratificadas según servicios de
riesgo y principales tipos de infecciones, así como perfeccionar la vigilancia de los
gérmenes por servicios y localización.

7. Emitir informes mensuales en el caso de las IIH y con la periodicidad que se

determine otros informes sobre mortalidad.

81
8. Revisa semanalmente la información epidemiológica recolectada, realiza
análisis mensuales de la incidencia de IIH, identificando tasas, frecuencias,
localizaciones, aislamientos de interés, afectación por servicio, tendencias u otras
variaciones del comportamiento de las infecciones.

9. Realiza estudios sobre la mortalidad por infecciones, determinar a letalidad así

como otros indicadores que considere necesarios. Identificar los factores de riesgo
asociados a la mortalidad.

10. Propone, planifica y realiza las investigaciones que den respuesta a los
problemas relacionados con las IIH, elaborando las medidas, normas y
procedimientos en conjunto con otras disciplinas médicas del hospital.

11. Realiza estudios sobre la mortalidad hospitalaria de causa infecciosa y no

infecciosa, determina la letalidad por estas causas así como otros indicadores que
considere necesario. Identifica los factores de riesgo asociados a este tipo de
mortalidad y como miembro del comité de mortalidad del hospital, emite informes
con las conclusiones de dichos estudios y las recomendaciones pertinentes.

12. Evalúa los resultados de las acciones preventivas adoptadas en función de los
problemas identificados.

13. Establece medidas para el control de los factores de riesgo en el personal

trabajador y ambiente hospitalario, evaluando su cumplimiento y resultados.

14. Garantiza la calidad de los procesos de esterilización del material crítico, así
como de los procesos de desinfección, mediante la capacitación y adiestramiento
del personal de Farmacia y Enfermería.

82
15. Participar en las reuniones periódicas de los diversos comités hospitalarios
afines con la problemática identificada por el análisis de la situación de salud.

16. Realizara funciones de evaluación de la vigilancia y control de los siguientes

aspectos:

* Sistema de aguas de consumo.

* Aguas especiales.

* Sistema de residuales líquidos de alto riesgo.

*Sistema de residuales sólidos de alto riesgo.

*Sistema de ropas hospitalarias

* Sistemas de ventilación.

* Salud ocupacional.

17. Conjuntamente con las estructuras municipales y provinciales según

corresponda, coordinara las acciones de Inspección Sanitaria Estatal y el Control
de Vectores.

Enfermera de Vigilancia Epidemiológica (EVE)

La enfermera es un personal esencial para el control de infecciones por el trabajo

que realiza de Vigilancia Epidemiológica, entrenamiento y supervisión de la
ejecución de rutinas.

Debe tener dedicación exclusiva a la actividad del control de infecciones.

83
El número de Enfermeras de Vigilancia Epidemiológica por camas dependerá de
la complejidad del hospital.

Debe ser licenciada en Enfermería o con Curso Post-Básico en Vigilancia

Epidemiológica, con experiencia de trabajo en servicios de riesgo y conocimientos
en Epidemiología, Estadística, Microbiología, así como capacitación en aspectos
específicos de prevención y control de infecciones intrahospitalarias, técnicas de
supervisión y destreza para realizar adiestramiento formal e incidental.

Principales tareas:

1. Realiza actividades de vigilancia epidemiológica: pesquisa de casos sépticos

según las definiciones del programa, tiene la responsabilidad de notificar el caso
en los registros oficiales, participa en la consolidación y análisis de los datos de
infecciones, tasas, frecuencia de infecciones por servicios, localizaciones,
microorganismos aislados, e informa los resultados.

2. Participar en los estudios planificados para la identificación de los factores de

riesgo, manejo de brotes epidémicos, prevalencias para la evaluación de la
eficiencia del sistema de vigilancia epidemiológica así como en otras
investigaciones.

3. Participar en la adecuación del programa de prevención y control de

infecciones intrahospitalarias, de las normas, procedimientos, programas de
capacitación y orientación en materia de infecciones además supervisa su
cumplimiento.

84
4. Asesorar a los miembros del equipo de salud en materia de infecciones
intrahospitalarias.

5. Supervisión de la ejecución de rutinas y procedimientos y evaluación de

medidas de prevención y control de infección.

6. Indicación de medidas de prevención con pacientes infectados o portadores de

microorganismos resistentes a antibioticoterapia.

7. Elaborar rutinas necesarias para prevenir infecciones y actualizarlas

periódicamente.

8. Supervisar y orientar métodos de procesamiento de materiales y equipos a

esterilizar, bien como control de la calidad o como validación del proceso.

9. Participar en la elaboración y actualización de las rutinas conjuntamente con

las enfermeras, nutricionistas, fisioterapeutas y médicos, pertinentes a la
prevención de infecciones. Investigar epidemias de infección y adoptar las
medidas necesarias que tengan como objetivo el control y resolución del mismo.

10. Participar en los proyectos de investigación y trabajos científicos.

11. Participar en la supervisión de proyectos de arquitectura en obras y

construcciones para mejorar la adecuación del ambiente en la prevención y control
de las infecciones nosocomiales.

85
12. Participar en las reuniones de trabajo con la coordinación de enfermería
informando los problemas y dificultades relacionadas con el control de infecciones.

13. Participar en los comités de control de infección, comité de materiales y otros

Médico responsable de las funciones de Microbiología

El Microbiólogo designado por el hospital para el comité debe laborar de forma

integrada junto al Epidemiólogo hospitalario y las Enfermera Vigilante
Epidemiológica, así como con el equipo clínico que realiza actividades
relacionadas con la vigilancia, prevención y control de las infecciones
intrahospitalarias.

Principales tareas:

1. Garantizar el diagnostico e información de los patógenos causantes de las

infecciones intrahospitalarias, detectando su comportamiento inusual en muestras,
salas o servicios y analiza las tendencias de la sensibilidad/resistencia.

2. El laboratorio de Microbiología emite las normas para la toma y él envió de

muestras y garantiza además la capacitación necesaria.

3. Garantiza que la determinación de especies se realice por los métodos

establecidos y en su defecto coordinar con el laboratorio de referencia provincial.

86
4. Participar en la selección y recomendaciones de uso prudente de
antimicrobianos, desinfectantes y antisépticos.

5. Participar en la evaluación y normativas de bioseguridad.

Otros Miembros:

Tal como se explica en la estructura del comité, los miembros restantes del
CPCIIH tienen definidas las características, responsabilidad y autoridad con que
cuentan para el desarrollo de sus tareas, entre otros se especifica:

Profesional a cargo de la Salud Ambiental:

1. Participación técnica en la realización del Diagnóstico Higiénico

Epidemiológico anual del hospital.

2. Capacitación de personal hospitalario en diferentes actividades.

3. Sistema de aguas:

*Vigilancia de las aguas especiales (hemodiálisis, destilación de agua,

esterilización de agua para procedimientos específicos o los utilizados en la
preparación de soluciones antisépticas).

Vigilancia de Cloro residual en los puntos específicos de la red interna. Control de

estudios microbiológicos y fisicoquímicos de aguas. Vigilancia de la calidad de
leches y agua de cuneros en hospitales Ginecobstétricos.

87
4. Alimentos:

Vigilancia, supervisión y control del proceso de preparación de alimentos. Desde el

almacenaje hasta el consumo por los pacientes en sala o trabajadores en
comedores. Vigilancia de la toma y conservación de las muestras testigos de
alimentos.

5. Desechos sólidos:

Control de la estratificación por tipos críticos o no críticos. Supervisión del proceso

desde el punto de origen a la disposición final. Vigilancia de puntos críticos según
tipo de hospital (Ej., área de acumulación de desechos orgánicos alimentarios)

6. Saneamiento ambiental:

Vigilancia de la limpieza hospitalaria según puntos críticos de observación para

evaluar la calidad (Ej. utilización de limpieza húmeda en quirófanos y otras áreas
de riesgo, no apertura de puertas o usar teléfonos portando guantes domésticos)

7. Vectores:

Dirección técnica de la actividad de control de vectores, vigilancia de los índices

de vectores en las áreas de hospitalización, y otras de riesgo, supervisión de la
calidad del proceso de tratamiento y resultados de los tratamientos.

8. Salud ocupacional:

Vigilancia del cumplimiento de la vacunación de trabajadores y aplicación de

medidas de protección según riesgos de cada puesto laboral. Vigilancia de la
morbilidad laboral.

88
B) COMITÉ DE MORTALIDAD

Tiene como objetivo reducir los índices de mortalidad general determinando los
factores causales o concurrentes que contribuyeron a dicho evento y establecer
las medidas preventivas pertinentes.

Analiza también las estadísticas confiables y comparables de la mortalidad en el

país, en el estado y en la región para tener un índice de estos eventos.
Tiene como objetivo supervisar el manejo de la terapia transfuncional en los
servicios de hospitalización, realizar técnicas tecnológicas tratando de evitar
efectos adversos lo más posible. Reglamenta estrategias para la conservación de
la sangre y su uso desde el punto de vista bioético, legal y religioso.

C) COMITÉ DE INVESTIGACION

Este comité tiene como objetivos elevar la calidad de atención médica a través de
la vigilancia y cumplimiento de los programas de docencia, capacitación continua e
investigación operativa y promover que la asistencia hospitalaria este acorde al
conocimiento científico, avance tecnológico y dentro de los principios
deontológicos y bioéticos.

D) COMITÉ DE FLUIDOS Y ENERGETICOS

El sentido globalizado y los sistemas de administración actual con enfoque de

calidad y de protección ambiental se vuelven indispensables para la permanencia
de las empresas.

89
Tomando en cuenta que día a día los costos de operación son más elevados, es
razón sustentable para aplicar programas tendientes a optimizar los recursos
destinados para la prestación de los servicios.

Aplicar las políticas, bases, lineamientos, disposiciones técnicas y económicas

relacionadas con la austeridad, nacionalización, disciplina presupuestal,
optimización y ahorro en materia de fluidos y energéticos,

1.- Constituir o actualizar los comités de uso racional y abatimiento en el ahorro de

fluidos y energéticos.

2.- Elaborar y difundir un diagnostico situacional sobre las condiciones de uso de

fluidos y energéticos.

3.- Diseñar actividades que contribuyan en la eficiencia en el consumo de fluidos y

energéticos.

4.- Cumplir las metas de ahorro en fluidos y energéticos.

5.- Aplicar recursos económicos, técnicos y humanos para soportar acciones de

ahorro.

6.- Difundir material escrito, voceo y video grabado dentro y fuera de nuestras
instalaciones relativas a la cultura de ahorro de energéticos, involucrando a
trabajadores y alumnos.

90
7.- Identificar potencialidades aplicables en el programa de ahorro de fluidos y
energéticos e integrarlas en planes de acciones objetivos.

8.- Efectuar un programa de reconocimientos e incentivos para aquellas áreas o

unidades que contribuyan significativamente en las políticas de austeridad y
ahorro de fluidos y energéticos.

E) COMITÉ DE AUSENTISMO

El objetivo fundamental de este Comité es el de fomentar el bienestar de los

trabajadores mediante la identificación, análisis y derivación a las instancias
correspondientes de aquellos casos de ausentismo recurrente al centro de trabajo
por incapacidades, faltas y licencias, lo anterior con la finalidad de proporcionar a
los trabajadores el apoyo necesario para elevar su salud, sentido de
responsabilidad y pertenencia fortaleciendo sus valores e integrándose en forma
armónica a la Unidad.

F) COMITÉ DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.

Comité que debe crearse en centros de trabajo con más de 100 trabajadores, o en
los que con menos de este número así lo ordene el Ministerio de Trabajo, debido a
la peligrosidad de la actividad desarrollada. Deben vigilar que se cumplan las
normas de seguridad e higiene y proceder a su divulgación.

Asimismo, investigarán sobre los accidentes y las enfermedades profesionales

que se produzcan. Informarán trimestralmente al Comité de Empresa y
anualmente a la Inspección de Trabajo.
91
G) COMITÉ DE RESIDUOS PELIGROSOS INFECCIOSOS.

El objetivo fundamental de este Comité es el de evaluar y elevar la calidad en la

selección, recolección, manejo y resguardo de los Residuos Peligrosos Biológico
Infecciosos (RPBI) y dar cumplimiento y atención a la Norma Oficial Mexicana
NOM-087-SEMARNAT-SSA1-2002; lo anterior de conformidad con lo estipulado
en el Manual de Organización de los Comités Técnicos del Instituto Mexicano del
Seguro Social.

IV. CONTEXTUALIZACION Y PLANEACION ESTRATEGICA EN LA GERENCIA

DE ENFERMERIA

1.- CONTEXTO DE LOS SERVICIOS DE SALUD

A) ELEMENTOS DE CONTEXTUALIZACION

El sector salud se define como el conjunto de valores, normas, instituciones y

actores que desarrollan actividades de producción, distribución y consumo de
bienes y servicios cuyos objetivos principales o exclusivos son promover la salud
de individuos o grupos de población.

Las actividades que estas instituciones y actores desarrollan están orientadas a

prevenir y controlar la enfermedad, atender a los enfermos e investigar y capacitar
en salud. Los lineamientos metodológicos para la formulación de políticas en salud
se pueden encontrar en la publicación de la Organización Panamericana de la
Salud (OPS):Análisis del sector salud: una herramienta para viabilizar la
formulación de políticas. Lineamientos metodológicos.

92
La definición del sector salud se inscribe en un marco conceptual formado por el
concepto de salud adoptado por la Organización Mundial de la Salud (OMS) y el
reconocimiento de sus determinantes y factores condicionantes:

 El reconocimiento de que cada país cuenta con su propia definición del

sector salud que debe ser tenida en cuenta y que, además, promueve su
propio proceso de desarrollo nacional de la salud.

 Las relaciones del sector salud con otros sectores del desarrollo social y
económico.

 Una visión dinámica del sector, que destaca los cambios en las
instituciones y en los actores que conforman el sector salud, el entorno
económico en el cual desarrollan sus actividades, así como el conjunto de
valores, conocimientos, habilidades, organización, recursos y tecnologías,
actitudes e intereses de las instituciones y actores que conforman ese
sector.

 El análisis funcional del sistema de servicios de salud y sus implicaciones

para la acción.

En su rol rector, el Ministerio de Salud es responsable de coordinar, elaborar y

ejecutar los planes de preparativos para emergencias y desastres que incluyan la
reducción de la vulnerabilidad de los servicios de salud, la adopción de medidas
de saneamiento y demás acciones orientadas a disminuir los factores de riesgo,

93
proteger la salud de las personas afectadas, reducir la mortalidad y el impacto en
la salud de la población en general.

La mayoría de los Ministerios de Salud tienen mecanismos sean un programa

formal o área técnica, como en la mayor parte de los países, o un punto focal,
como en las islas caribeñas para planificar y ejecutar estrategias para el
fortalecimiento del sector y efectuar una coordinación estrecha con otras entidades
nacionales que tienen responsabilidades en tareas de reducción de riesgos,
preparativos y respuesta en situaciones de emergencias y desastres.

B) LOS RETOS ANTE EL PROCESO DE REFORMA DEL SISTEMA DE

SALUD

En las últimas décadas, México ha realizado avances muy importantes en esta

materia. El aumento de la esperanza de vida ha superado con creces el promedio
de la OCDE. La tasa de mortalidad infantil ha declinado incesantemente.

El número promedio de consultas médicas desde 1990 ha registrado uno de los

aumentos más rápidos entre los países de la OCDE, debido en parte al rápido
aumento de la densidad de doctores.

Sin embargo, México sigue enfrentando retos muy grandes en este ámbito. El país
necesita invertir más en servicios de salud en áreas poco atendidas hasta ahora.
Se debe cubrir más adecuadamente el gasto “catastrófico” en salud, a fin de
mejorar la protección económica de los pacientes. También hay mucho que hacer
para mejorar en la prevención de enfermedades y la integración de los servicios
de salud del país.

94
Cabe señalar que el país ha progresado de manera impresionante en los últimos
años. En 2002, sólo la mitad de la población estaba cubierta por el seguro de
salud público. Hoy, el 89% de la población mexicana cuenta con alguna forma de
cobertura de salud. México podría alcanzar la cobertura universal a mediados del
próximo año.

Estos avances han sido posibles gracias a la introducción del programa Seguro
Popular, mundialmente conocido por su innovador enfoque de extensión de la
cobertura del seguro básico de salud, mediante una combinación de incentivos
económicos adecuadamente diseñados.

Este programa ofrece a otros países de la OCDE un ejemplo de la forma en que

pueden lograrse resultados equitativos en materia de salud sin socavar la
sostenibilidad del sistema fiscal. Además, transfiere recursos de los Estados más
ricos a los más pobres, lo que, con el tiempo, contribuirá a reducir las significativas
diferencias de calidad de la asistencia médica existentes en el país.

Pero garantizar la cobertura universal representa tan sólo el primer paso para
proporcionar una asistencia médica de buena calidad y asequible a quienes la
necesitan.

Con frecuencia, una salud precaria conlleva a un empobrecimiento económico. El

gasto complementario en bienes y servicios de salud representa aún el 4.5% del
consumo final de los hogares en México, un 50% más que el promedio de la
OCDE.

95
La proporción de hogares que incurren en gastos “catastróficos” por motivos de
salud es decir, cuando los desembolsos familiares en concepto de salud superan
el 40% de la renta disponible del hogar es la segunda más alta de la OCDE,
después de la de Corea.

El acceso a los servicios de salud en las áreas rurales y en los Estados más
pobres es otro reto mayor. A pesar de un incremento constante, aún no hay
suficientes médicos en el país: la tasa de dos facultativos por cada 1000 personas
es la más baja de la OCDE.

Además, los médicos se concentran en los Estados más ricos. En consecuencia,

algunos servicios preventivos fundamentales siguen siendo inaccesibles para gran
parte de la población. Por ejemplo, prácticamente la mitad de las mujeres de más
de 50 años no se han sometido a un estudio de Papanicolaou en los dos últimos
años.

El segundo gran reto: combatir la epidemia de obesidad

La epidemia mundial de obesidad está afectando a México mucho más seriamente

que a la mayoría de los otros países. Según la reciente publicación Fit not Fat de
la OCDE, México es el segundo país de la OCDE con más población obesa,
después de Estados Unidos. Tres de cada diez personas son obesas, y casi siete
de cada diez tienen sobrepeso.

La diabetes es la consecuencia más común y directa de la obesidad; y en México

va en rápido aumento. El 11% de la población mexicana de 20 a 79 años tiene
diabetes, uno de los índices más elevados de la OCDE.

96
La multiplicación de la obesidad en México está poniendo en peligro los avances
en la esperanza de vida. Está poniendo en peligro el futuro del país.

Los estadounidenses se preguntan hoy si la próxima generación será la primera

en tener una esperanza de vida más corta que la anterior; los mexicanos deberían
preocuparse por lo mismo. Es hora de combatir la obesidad en varios frentes, con
regulaciones enérgicas y campañas sofisticadas de información en todos los
medios.

Se requiere de un debate nacional, una visión de mediano plazo y cambios

inmediatos. En la OCDE, hemos demostrado que una inversión de cinco dólares
anuales por persona podría sufragar cuatro eficaces medidas: 1) una campaña
nacional de promoción de la salud en los medios de comunicación; 2) un programa
de etiquetado alimentario obligatorio; 3) una normativa sobre publicidad
alimentaria para niños; y 4) medidas fiscales consistentes en una combinación de
impuestos y subvenciones.

Ese dinero podría evitar hasta 55,000 muertes al año en México. Cinco dólares por
persona es una cantidad asequible, cuando México gasta actualmente 600 dólares
anuales por persona en asistencia médica.

Finalmente, el tercer desafío que quiero destacar es la necesidad de Mejorar

gobernabilidad y la eficacia del sistema de salud

Es innegable que los resultados del sistema de salud mexicano han mejorado.
Sobre todo con la creación del Seguro Popular. Sin embargo, tenemos que
reconocer que subsisten disparidades considerables entre los diversos Estados

97
mexicanos en cuanto a su capacidad para administrar el Seguro Popular, así
como continuos problemas para identificar recursos suficientes a fin de responder
a la creciente demanda. Además, no podemos pensar que este programa puede
solucionar todos los problemas del sistema de salud mexicano.

En consecuencia, es necesario continuar con las reformas para mejorar la eficacia

de la prestación de servicios de salud. Las autoridades aún pueden dar nuevos
pasos en este sentido. Los ministros de salud de los países de la OCDE, por
ejemplo, en su reunión de octubre de 2010 en París, hicieron hincapié en que
fomentar un mayor uso de los medicamentos genéricos más baratos constituía
una buena manera de mejorar el valor del dinero en el sistema de salud.

También ha llegado el momento de que México siga avanzando en la integración

de los diversos organismos de asistencia médica. La existencia de sistemas de
asistencia médica paralelos para trabajadores formales e informales no sólo es
injusta, sino también ineficaz. No hace sino alentar la informalidad en el mercado
laboral e incrementar los costos administrativos: el gasto en administración y
servicios de seguro en México representa el 12% del gasto total en salud, es decir,
más del triple del promedio de otros países de la OCDE.

Con todo, se ha registrado ya cierto progreso. La concepción de una base de

datos sanitarios integrada que permite compartir dichos datos entre los diversos
sistemas de asistencia médica es un paso muy importante.

La creación de un sistema de salud de base amplia, con un único paquete de

seguro que se aplique a todos, deberá combinarse con una separación neta de
compradores y proveedores, a fin de rentabilizar el dinero invertido.

98
Un sistema de salud de calidad es la base de un estado de bienestar. México
requiere de un impulso histórico en este ámbito. El país requiere de un programa
de reforma ambicioso. Mejorar el acceso a la asistencia médica, reducir las
desigualdades entre Estados y fusionar regímenes de salud dispares no son
objetivos que puedan conseguirse de la noche a la mañana.

2.- ELEMENTOS CONCEPTUALES DE LA GERENCIA EN ENFERMERIA

A) CONCEPTOS Y DEFINICIONES

El concepto de gerencia se ha creado según los antecedentes, por una necesidad

del subordinado (trabajador), con el objetivo de ser guiado para realizar con éxito
sus actividades.

Dentro del área de la salud se usa este término aplicado como un sinónimo de
administración, al tener coincidencia en los pasos, las definiciones que se
presentarán no son aplicables ampliamente en esta área, pero son utilizadas por
cultura dentro de este campo, sólo son aplicables en el área empresarial. Sin
embargo en el ámbito de la salud, se caracteriza por el uso de otro término
denominado atención gerenciada (managed care) que es la forma organizativa
que surge como respuesta a la crisis en los sistemas de salud.

B) FUNCIONES, ROLES Y HABLDADES DE LA GERENCIA

La Asociación Nacional de Estudiantes de Enfermería (NSNA en inglés) asemeja

la función del gerente de enfermería a la de un director ejecutivo (CEO) de una
pequeña empresa.

99
Responsabilidades

De acuerdo con la NSNA, un gerente de enfermería supervisa 5 áreas: personal,

calidad, servicio, crecimiento empresarial y solvencia financiera.

Características

Un gerente de enfermería debe ser flexible, consistente y accesible en la forma en

que maneja la gente y los recursos para proporcionar la atención al paciente de la
mejor manera posible. Al brindarle al personal de enfermería una voz en la toma
de decisiones sobre la atención al paciente, se asegura de que van a trabajar en
equipo con ese objetivo común.

Jerarquía

Un gerente de enfermería es miembro de los mandos medios, la supervisión de

los proveedores de atención directa en la internación y la presentación de informes
a un director de enfermería del nivel ejecutivo. En esta posición, aboga por los
pacientes y el personal, mientras que apoya las misiones y valores de la
organización en su unidad de enfermería.

Consideraciones

Dado que su rol es tanto clínico como administrativo, un gerente de enfermería

debe desarrollar una infraestructura para garantizar que se brinde una alta calidad
constante en la atención a los pacientes en todo momento.

100
 C) RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINSTRATIVA

Dos puntos de vista opuestos: entre las definiciones de responsabilidad social

figuran: “búsqueda exclusiva de ganancias”, “trascender la búsqueda de
ganancias”, “actividades voluntarias”, “preocupación por el sistema social en
general” y “sensibilidad social”. Por una parte, existe una opinión clásica (o
puramente económica) según la cual la única responsabilidad social de la
administración consiste en maximizar las ganancias.

Por otra, la opinión socioeconómica, según la cual la responsabilidad de la

administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la
protección y el mejoramiento del bienestar social.

El punto de vista clásico: el defensor de este punto de vista es Milton Friedman. Él

sostiene que la mayoría de los gerentes, sólo son empleados y su única
responsabilidad es rendir cuentas a los accionistas. Por lo tanto, su
responsabilidad social primaria consiste en dirigir los negocios con la finalidad de
proteger los intereses de los accionistas, es decir obtener un rendimiento
financiero.

Si los actos socialmente responsables acrecientan el costo de hacer negocios,

esos costos tienen que ser transmitidos a los consumidores, en forma de precios
más altos, o absorbidos por los accionistas, con lo cual su margen de ganancias
es menor. Si la gerencia eleva los precios en un mercado competitivo, perderá
ventas; debilitándose de esa forma el mecanismo de mercado.

101
El punto de vista clásico sostiene también que en un mercado competitivo existen
presiones para que los fondos de inversión vayan a donde puedan obtener los
réditos más altos.

El punto de vista económico: sostiene que los tiempos han cambiado y, con ellos,
las expectativas de la sociedad con respecto a los negocios.
Los partidarios del punto de vista socioeconómico afirman que los gerentes
deberían preocuparse de maximizar el rendimiento financiero a largo plazo. Para
eso, tendrán que aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que éstas
implican. Deben proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no
discriminando, no incurriendo en publicidad engañosa, etc.

La visión clásica, según un argumento de los partidarios del punto de vista

socioeconómico, resulta insostenible frente a la realidad, debido a que las
organizaciones comerciales modernas ya no son solamente instituciones
económicas; de ahí que establecen que la responsabilidad social de la gerencia
trasciende la obtención de ganancias e incluye la protección y le mejoramiento del
bienestar de la sociedad.

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social.

Argumentos a favor: los principales argumentos a favor son:

1. Expectativas públicas: son las metas sociales, además de las económicas que
se impongan los negocios.

2. Ganancias a largo plazo: los negocios socialmente responsables suelen tener

ganancias a largo plazo más seguras.

102
3. Obligación ética: una firma de negocios puede y debe tener conciencia social.

4. Imagen pública: las firmas intentan mejorar su imagen pública para obtener más
ventas, mejores empleados, tener acceso al financiamiento y otros beneficios.

5. Un ambiente mejor: la participación de los negocios puede ayudar a resolver

diversos problemas sociales difíciles, ayudando a creas una mejor calidad de vida
y una comunidad más deseable.

6. Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales: la regulación

gubernamental agrega costos económicos y restringe la flexibilidad de los
gerentes para tomar decisiones.

7. Equilibrio entre responsabilidad y poder: los negocios detentan una gran

cantidad de poder en la sociedad. Cuando el poder es mucho mayor que la
responsabilidad, este desequilibrio fomenta el comportamiento irresponsable y va
en contra del bien público.

8. Los intereses del accionista: la responsabilidad social mejorará, a largo plazo, el

precio de las acciones de un negocio, considerando el mercado, que una
compañía socialmente responsable implica menos riesgo.

9. Posesión de recursos: las organizaciones empresariales cuentan con los

recursos financieros, con los expertos técnicos y con el talento administrativo que
se requieren para patrocinar los proyectos públicos.

103
10. Superioridad de la prevención sobre el remedio: los problemas sociales deben
ser abordados en algún momento. Es conveniente que los negocios actúen antes
de que esos problemas se vuelvan graves y su corrección resulte más cara.

Argumentos en contra: los principales argumentos en contra son:

1. Se viola el principio de la maximización de las ganancias: Ésta es la esencia del

punto de vista clásico. El negocio es socialmente responsable cuando atiende
exclusivamente sus intereses económicos.

2. Dilución del propósito: La búsqueda de metas sociales diluye el propósito

primordial de un negocio: la productividad económica.

3. Costos: Muchas acciones socialmente responsables no alcanzan a cubrir sus

costos. Es por eso que a los negocios no le queda más remedio que absorber los
costos o trasladarlos a los consumidores por medio de precios más altos.

4. Un exceso de poder: si los negocios persiguen metas sociales, adquirirán un

poder aún mayor.

5. Carencia de las habilidades necesarias: Los hombres y mujeres están mal

capacitados para ocuparse de las cuestiones sociales.

6. Nadie les exige que rindan cuentas.

7. Ausencia de un amplio apoyo del público.

104
De las obligaciones a la sensibilidad.

La responsabilidad social es la obligación de una firma empresarial, además de las

que la ley y la economía le imponen, consiste en perseguir matas a largo plazo
que propicien el bien de la sociedad.

Podemos comprender mejor la responsabilidad social si la comparamos con la

obligación social y la sensibilidad social. La obligación social, que es el
fundamento de la participación social de los negocios. Un negocio ha cumplido
con su obligación social cuando cumple sus responsabilidades económicas y
legales, y nada más. Hace lo mínimo que le exige la ley. En cambio, a diferencia
de la obligación social, tanto la responsabilidad como la sensibilidad social van
más allá del simple hecho de cumplir con las normas económicas y legales
fundamentales.

La responsabilidad social requiere que los negocios determinen qué es correcto o

incorrecto, que tomen decisiones éticas y que emprendan actividades
empresariales de carácter ético. Una organización socialmente responsable hace
lo que es correcto porque tiene la “obligación” de actuar en esa forma. Por otra
parte, la sensibilidad social es la capacidad de una firma para adaptarse a los
cambios que se presentan en las condiciones sociales.

Una compañía que cumple con las normas establecidas por el gobierno federal
para el control de la contaminación o que no discrimina a los empleados mayores
de 40 años en sus decisiones de promoción, está cumpliendo con su obligación
social y nada más. Cuando provee guarderías, por ejemplo, en sus instalaciones
para los hijos de los empleados, está siendo socialmente sensible.
Responsabilidad social y rendimiento económico

105
¿Las actividades socialmente responsables hacen que disminuya el rendimiento
económico de una compañía? Estudios de investigación, muestran una relación
positiva entre la participación social y el rendimiento económico de las
corporaciones. Hay pocas pruebas sustantivas para afirmar que las acciones de
una compañía socialmente responsable perjudiquen apreciablemente su
rendimiento económico a largo plazo.

Administración basada en los valores

La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el

cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de
una organización. Dichos valores reflejan lo que la organización representa y las
creencias de la misma. Los valores organizacionales compartidos constituyen la
cultura de la organización e influyen tanto en la forma en que ésta funciona como
en el comportamiento de sus empleados.

Propósitos de los valores compartidos

Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres
propósitos principales.

Los valores que comparte una compañía actúan como señales del camino que
guían las decisiones y las acciones administrativas. Otro propósito de los valores
compartidos es el impacto que producen en la configuración del comportamiento
del empleado y para comunicar lo que la organización espera de sus miembros.

Los valores compartidos influyen también en las actividades de marketing. Por

ejemplo, Avon Products Inc. ha adquirido un compromiso significativo con la tarea
de educar a las mujeres acerca de los peligros del cáncer de seno.

106
Finalmente, los valores compartidos son un camino para construir el espíritu de
equipo en las organizaciones. Los empleados adquieren un compromiso personal
más profundo con su trabajo y se sienten obligados a asumir la responsabilidad de
sus propios actos.

3.- PLANEACON ESTRATEGICA DE ENFERMERIA

A) ANTECEDENTES

La planeación estratégica en la época antigua surge gracias a Sun Tzu, uno de los
estrategas más antiguos que ha influido en los conceptos de militares, este
pensador no conocía el concepto de la estrategia pero si de la ofensiva militar
definida como la capacidad que tiene el general para sacar provecho de las
circunstancias del entorno a través de sus habilidades sin la aplicación de
procedimientos determinados.

Algunos personajes esenciales como Aníbal quien tenía como propósito la

conquista de Roma, realizo una serie de procesos y actividades como el análisis
del medio ambiente y como emplear adecuadamente los medios para la
implementación de métodos y proyectos para el logro de los objetivos.

Baidaba y Nicolás Maquiavelo quienes planteaban el aprovechamiento de las

oportunidades así como el análisis de los hechos anteriores, las causales de su
éxito y fracaso, evitando las amenazas o situaciones perjudiciales y la necesidad
de la planeación para un buen gobierno.

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las

de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen
que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

107
En el año 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene
la empresa y cuáles debería tener".

En 1962 Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de
recursos para alcanzar las metas"

La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta

auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

Con el paso del tiempo el concepto de planeación estratégica ha sido

reestructurado debido a los constantes cambios del mundo producidos en parte
por la globalización y el flujo constante de la información, por tal razón se ha
definido actualmente como el proceso que permite a los directivos o las personas
encargadas de la toma de decisiones en la unidad empresarial el procesamiento y
análisis de la información para que las empresas logren altos niveles de
competitividad y desarrollo.

B) PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Insumos de la Organización:

Los diversos insumos organizacionales (personas, capital, habilidades

administrativas, habilidades técnicas, etc.)Incluidos los insumos Meta, son
necesarios para comenzar el proceso.

108
Análisis de la Industria:

La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una

industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe
centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de
que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o
servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y
compradores/clientes.

Perfil Empresarial:

El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se

encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse.

Propósito, objetivos principales e intención estratégica

El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la
determinación de triunfar en un entorno competitivo.

Ambiente externo presente y futuro:

De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa

respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y
desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y, productos
y servicios. Otros son los recursos humanos y financieros, así como la imagen de
la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y
control y las relaciones con los clientes.

109
Desarrollo de estrategias alternativas: Las alternativas estratégicas se desarrollan
con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización
puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias: De especialización o
concentración.

Diversificarse: ampliando sus operaciones a nuevos mercados.

Internacionalización: la extensión de operaciones a otros países. La sociedad en
participación; la liquidación y/o atrincheramiento.

Evaluación y elección de estrategias:

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una

elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables
oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa.
Otro elemento esencial en la elección de estrategias es la oportunidad.

Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la reingeniería

de la estructura organizacional, liderazgo y control:

Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de

corto y mediano plazos y la instrumentación de los planes también deben tomarse
en cuenta en todas las fases del proceso.

La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la

organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la
dirección. Asimismo deben instituirse, controles para la vigilancia del desempeño
en referencia a los planes.

110
La importancia de la retroalimentación queda señalada con el modelo por los
entrelazamientos.

Prueba de congruencia y planeación de contingencias:

La prueba de congruencias es esencial en todas las fases del proceso de

planeación estratégica. La necesidad de elaborar planes de continencia se
desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de
certidumbre.

C) PLANEACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA GERENCIA

DE ENFERMERIA.

Como para cualquier empresa, el plan estratégico de centros de salud suele ser
cualitativo, es decir, describe en términos medibles los objetivos de la
organización. El plan estratégico es también temporal, enmarcado en intervalos de
tiempo concretos y explícitos.

En tal sentido, la planificación en salud es un proceso administrativo y no

puramente epidemiológico cuyo propósito es decidir lo qué se quiere, a dónde se
quiere llegar en un tiempo determinado, las acciones que se tomarán, los medios
que se utilizarán y los individuos que serán los responsables de llegar hasta donde
se desea y alcanzar en una forma más efectiva los objetivos organizacionales del
futuro.

Se hace hincapié en la necesidad de actualizar constantemente los planes

estratégicos, lograr la participación de los médicos y el consejo administrativo de
111
la organización, e integrar los planes estratégicos con otros planes de la
organización, utilizando elementos protocolares que corresponden al «deber ser»
así como elementos estratégicos como el poder ser, en una actitud expectativa y
anticipativa que permitan la creación de situaciones futuras, intermedias y finales
que corresponderían con los objetivos deseables para la organización.

En tal planificación se hace indispensable crear estrategias de mejoramiento, tales

como programas, proyectos, planes y actividades de salud encaminadas a mejorar
las condiciones en salud de las comunidades, mejorar la calidad de la atención y
dignificar la función de los profesionales y los centros de salud.

Se planifica con el ánimo de reducir la incertidumbre sobre la base de un mejor

conocimiento de la realidad y la previsión de lo que puede acontecer de
mantenerse algunas situaciones. La planificación tiene mucho con la realidad,
implica una permanente adopción de decisiones y, después de ejecutados, realiza
el seguimiento, creando compromiso con el mejoramiento.

A menudo, a nivel colectivo y social surgen dificultades para la definición de los

objetivos, los medios y la provisión de éstos, o sea, para clarificar lo que es la
planificación de la salud pública.

Por lo general, la planificación estratégica se emplea como recurso para orientar

los esfuerzos de organización, fomenta la participación y el compromiso de los
inversionistas y conduce a la consecución de los objetivos estratégicos.

112
V. LA GESTION PARA EL EJERCICIO INDEPENDIENTE DE LA ENFERMERIA

1. LAS REFORMAS DEL SECTOR SALUD Y LA PRACTICA DE

ENFERMERIA

La última versión de la reforma de Mercedes Juan y Peña Nieto quedó reducida a

la pretensión de establecer una instancia para la regulación y vigilancia de la
calidad de los servicios en los establecimientos, así como de la práctica médica
donde la Comisión Nacional de Arbitraje Médico asumirá facultades de autoridad.

Su participación en el cuidado es fundamental. Representan el grupo más

numeroso de trabajadores de la salud, y más de 300 mil son insuficientes frente al
cuadro de morbi-mortalidad. La OMS sugiere tres enfermeras por cada médico,
pero México tiene una. Sus necesidades profesionales, junto con las de los
médicos, irrumpieron en la agenda sectorial.

En 2005, Marta Sahagún consideró que la enfermería retoma el espacio

profesional que se merece, mientras el entonces subsecretario de la Secretaría de
Salud (Ssa) Enrique Ruelas sostenía que las escuelas preparan profesionales
competentes, no sólo en conocimientos y habilidades técnicas, sino capaces de
entender que más allá de venoclisis, jeringas y antibióticos, es indispensable
comprender la importancia de brindar consuelo, el estímulo de seguir adelante y el
cariño por los pacientes.

En México, estimó, hay cerca de 500 escuelas. A través de la Comisión

Interinstitucional de Enfermería se orienta su certificación y se cumple la
instrucción presidencial para retabular, con un incremento de 400 por ciento, a
pasantes que hagan servicio social en áreas rurales. Además, el 6 de enero 2005

113
Fox comunicó que las/os enfermeros se desincorporarán del tabulador de salarios
mínimos generales, lo que mejorará las percepciones y hará más atractiva la
licenciatura.

Felipe Calderón instaló, el 5 de enero 2007, la Comisión Permanente de

Enfermería para elaborar normas oficiales mexicanas, el ejercicio profesional de la
enfermería obstétrica, la prescripción de medicamentos dentro de la atención
primaria, la regulación de agencias que contratan u ofrecen servicios, la atención
ambulatoria y domiciliaria de pacientes con padecimientos crónicos y el Sistema
de Información Administrativa de Recursos Humanos en Enfermería. El 9 de enero
2008, Calderón prometió fortalecer los estímulos al desempeño y dignificar
plenamente la profesión.

El 8 de enero 2014, Peña Nieto anunció un programa de profesionalización para

que todas las instituciones del sector cuenten con programas y mecanismos que
aseguren que quienes se dedican a esta actividad puedan concluir estudios de
posgrado y tengan acceso a mejores plazas, así como un incremento en las becas
a pasantes de 20 a 25 por ciento”.

Pero en la Convocatoria (10.9.14), la Ssa modificó el Reglamento de

Profesionalización (para otorgar categoría y salario según grado académico) y
eliminó la posibilidad de ascenso, extensiva a trabajadores sociales y
rehabilitadores. Ahora se acota, con licenciatura, un nivel máximo de categoría de
técnico condicionando la posibilidad de ascenso a la desocupación de plazas o por
medio de escalafón.

Las protestas cundieron de inmediato. El Sindicato Nacional de Trabajadores de la

Secretaría de Salud manifestó su inconformidad y total rechazo al formato de la

114
convocatoria en un oficio dirigido a Mercedes Juan (4.11.14). Los trabajadores se
reunieron (4.11.14) con Gustavo Cortés, director de Operación de la Ssa, quien
explicó que era una disposición de Hacienda, a la cual llevaría sus inquietudes.

El 6 de noviembre, la Asamblea Intergremial de Enfermeras, Trabajadoras

Sociales y Terapistas Rehabilitadores Físicos de la Ssa exigió la reversión de la
convocatoria. Ello fractura la médula del mecanismo federal de profesionalización
y cancela de facto el compromiso presidencial para reconocer, académica y
monetariamente, a las/os licenciadas en enfermería.

Con el pretexto de que la mayoría de las especialidades son pos técnicas y pocas
alcanzan el estatus de posgrado, en la convocatoria se ofrece retroceder en el
escalafón del código de enfermera especialista A ($9 mil 621) o especialista B
($10 mil 241), al código de enfermera general titulada C ($11 mil 659, tabulador
Ssa, 2014, zona II).

La aparentemente tentadora oferta esconde que así la dependencia erogará

menos recursos al dinamitar la lógica del escalafón, toda vez que, como Ssa
(amparada en las disposiciones de Hacienda), no se obliga a crear plazas con el
código del puesto inmediatamente superior: el de enfermera especialista B ($10
mil 241) y el de especialista C ($12 mil 893).

Además, se convoca a las enfermeras auxiliares A ($7 mil 531) y B ($8 mil 241) a
competir, únicamente por escalafón, al puesto inmediato superior: enfermera
general titulada A ($8 mil 719), a pesar de cumplir con el título, poseer cédula de
licenciado. Por su parte, las enfermeras generales tituladas A ($8 mil 719) sólo
pueden aspirar al puesto inmediato superior: al código de enfermera general
titulada B ($9 mil 268), a pesar de cumplir con título (contar con la cédula). Así, las

115
enfermeras generales tituladas B son la únicas que podrían aspirar al puesto de
enfermera general titulada C ($11 mil 659).

Para trabajo social (la licenciatura se reconoce vía el puesto de “profesional en

trabajo social en área médica A) y los terapistas físicos en rehabilitación (terapista
profesional), sucede exactamente lo mismo que con la rama de enfermería: sólo
se asciende por escalafón y la limitante de códigos autorizados se ejecuta
presupuestalmente.

Finalmente, la movilización gremial revirtió la convocatoria y, como con los

médicos, ubicó el asunto del reconocimiento profesional en el corazón de la
agenda pública inmediata. ¿Será, que ese debería ser el principio de la reforma de
Mercedes Juan? Precisamente, lo que Peña evadió en campaña y los primeros
años de gobierno, mientras ofrecía una ruidosa pero escuálida universalidad para
garantizar derechos degradados.

A) LAS REFORMAS DEL SECTOR SALUD.

La reforma del sector de la salud se ha descrito de distintos modos. Sin embargo,

los objetivos del sector de la salud, y en consecuencia su reforma, pueden
describirse como los tres siguientes:

1. la equidad, que comprende el acceso a los servicios de salud esenciales por

parte de los grupos de la población desfavorecidos desde los puntos de vista
financiero y geográfico;

116
2. la calidad, que incluye la eficacia del tratamiento y la satisfacción del
consumidor respecto a los servicios;

3. la eficiencia, que incluye:

• Eficiencia en la asignación (que da lugar a la distribución de los recursos entre

todos los servicios a fin de aumentar al máximo los beneficios en salud);

• Eficiencia administrativa (la gestión y la estructura del sistema de salud están

destinadas a promover el uso más eficiente de los recursos);

• Eficiencia técnica (los servicios han de prestarse con el mínimo costo posible).

En sentido estricto, la calidad está incorporada dentro de la eficiencia porque esta

última se ocupa de optimizar los resultados en salud dentro de los recursos
disponibles, vinculando la calidad con la contención de costos. Sin embargo, para
los fines del presente examen, resulta útil a menudo separar esos dos conceptos.
Cuando se menciona la calidad como objetivo separado del sector de la salud, la
“eficiencia” se halla estrechamente relacionada con la contención de costos y el
aumento al máximo de la productividad.

Las reformas son cambios fundamentales destinados a hallar soluciones

sostenibles para los problemas del sistema existente que limitan el logro de esos
objetivos. En realidad puede producirse cierta tensión entre esas metas y las
soluciones pueden exigir el establecimiento de transacciones.

El auténtico reto de la reforma del sector de la salud consiste en hallar respuestas

que aumenten al máximo el valor global en salud (que depende de los tres
objetivos citados) en forma coherente con los valores y la identidad de una
determinada sociedad.

117
Por consiguiente, en el proceso de reforma deben cumplirse ciertos principios. Por
ejemplo, en el curso de la reciente reforma en México se identificaron los
siguientes principios:

• La salud como derecho (el acceso a los servicios de salud es un derecho

fundamental);

• El acceso universal (toda la población debe disponer de ciertos servicios

esenciales);

• La solidaridad (las personas contribuyen en la medida en que les es posible y

reciben sobre la base de sus necesidades);

• El pluralismo (el individuo debe disponer de opciones que combinen las

iniciativas pública y privada).

Aspectos funcionales y organizativos

Puede analizarse la reforma teniendo en cuenta dos aspectos vinculados:

estrategias funcionales para el sector de la salud (cómo se movilizan y gastan los
recursos, con qué eficiencia se actúa y qué servicios están disponibles y para
quién); y organización y administración del sector de la salud.

En el pasado se han propuesto y ensayado distintas estrategias funcionales.

Incluyen entre otras las centradas en el desarrollo de nuevas fuentes de
financiación, como son los fondos de rotación para medicamentos, con pagos por
el usuario, y la creación de sistemas de seguros públicos y/o privados. Otras
estrategias, como la selección y facilitación de conjuntos de medicamentos
esenciales, están destinadas a mejorar la eficiencia y el carácter asequible.
Existen combinaciones de esas estrategias (por ej., los programas de la Iniciativa
de Bamako).

118
La reforma implica también cambios de las estructuras organizativas que, en
muchos casos, se traducen en una revaluación de la función del sector público en
materia de salud. Se requiere la intervención estatal en el sector de la salud
porque los objetivos sociales, como la equidad, no pueden alcanzarse sólo por
mecanismos de mercado.

Asimismo, los mercados relativos a la salud sufren de insuficiencias que implican

la imposibilidad de atribuir recursos de modo óptimo debido a factores tales como
los desequilibrios de la información. También existen características externas al
mercado (ventajas del sector público o costos asociados a las actividades
privadas), que justifican la acción estatal.

Los gobiernos deben establecer marcos políticos y reglamentarios. Más allá de

ellos existe una amplia gama de otras posibles intervenciones estatales, que
incluyen la financiación directa del sector público y la prestación de servicios, y la
creación de incentivos para mejorar el funcionamiento del mercado privado.

Los temas más frecuentemente debatidos son el grado de intervención en el

sector público, la descentralización de esa intervención y los sistemas que pueden
emplearse para que el sector público sea más eficiente. Las reformas corrientes
comprenden desplazamientos en la amplitud y naturaleza de la implicación estatal,
así como cambios en la participación del sector privado (con fines de lucro y sin
ellos).

Existe de hecho una tercera dimensión de la reforma que es decisiva para su

éxito. Comprende la dinámica del proceso: cómo van a realizarse las reformas y
quién es probable que las apoye o se oponga a las mismas.

119
En particular se refiere a las interacciones relativas a la preparación y ejecución de
la política dentro del gobierno y entre el gobierno, los proveedores de atención de
salud, los pacientes, las asociaciones profesionales, los sindicatos de trabajadores
de salud, los fabricantes de productos farmacéuticos, los donantes, los bancos
para el desarrollo y otros.

Dado que el presente documento se centra en las opciones políticas para la

financiación de los productos farmacéuticos en el contexto de la reforma, se
examinarán más a fondo dos aspectos relativos al contenido de la reforma:
estrategias funcionales y organización del sector. Dentro de este marco se
examinan los aspectos referentes a la dinámica de la reforma, en donde son más
pertinentes.

B) LAS REFORMAS DEL SECTOR SALUD Y SUS IMPLICACIONES EN LA

FORMACION Y PRÁCTICA DEL RECURSO HUMANO EN ENFERMERIA.

La compleja y nada armoniosa relación entre reformas sectoriales y desarrollo de

recursos humanos de salud está llena de paradojas. Una de ellas se refiere a que
a pesar de la ausencia de las cuestiones del personal de salud en las agendas y
discursos políticos de las reformas, éstas han producido importantes cambio con
impactos significativos en el conjunto del campo de los recursos humanos, como
se podrá observar a continuación. En otras palabras, las reformas sectoriales han
sido, de facto, profundas reformas del orden laboral vigente en el sector en la
región.

Para analizar el impacto de las reformas sectoriales sobre los trabajadores y su

desempeño se necesita un marco de referencia que va más allá de la
institucionalidad del sector de la salud. Así, cobran relevancia las reformas del

120
estado y en la administración pública, tanto por la reducción del personal
(downsizing) que se llevó a cabo en muchos países, como por los cambios
normativos que abren paso, entre otras posibilidades, a modos flexibles de empleo
(público y privado).

También es importante tener en cuenta los cambios en la situación y en las

normas generales de empleo de las economías nacionales, configuradas por las
llamadas reformas laborales; así como las reformas de los sistemas
educacionales, de manera especial las que afectan los niveles secundario y
terciario.

Durante los años noventa, de manera genérica los países de América Latina y el
Caribe recuperaron parte de su dinamismo económico. Aunque continuaba un alto
nivel de desempleo, había una tendencia a recuperar el trabajo, un mayor número
de mujeres se incorporaba al mercado laboral, y millones de personas seguían
migrando hacia las ciudades. Sin embargo, los salarios seguían siendo bajos y
desiguales y la pobreza seguía en aumento. Algunos de los adelantos logrados a
principios del decenio estaban en peligro. En ese marco, los mercados laborales
en la Región manifestaban cinco tendencias:

• De formales a informales: durante los últimos años el trabajo informal ha

aumentado en casi todos los países de la Región, llegando en algunos de ellos a
constituir 85 % del empleo global. De cada 10 nuevos puestos de trabajo creados
en los últimos 20 años, ocho han pertenecido al sector no estructurado de la
economía.

• De bienes a servicios: ochenta por ciento de los nuevos empleos se han

creado en el sector de los servicios, que es el menos afectado por la competencia

121
externa. Aunque la expansión del empleo público en el campo de la salud se ha
detenido en la mayoría de los países, el Estado sigue siendo una fuente de
empleo importante en América Latina.

• De baja a alta calificación: a diferencia de lo observado en las últimas

décadas, actualmente se aprecia una mayor demanda de mano de obra calificada.
Ello obedece a la orientación de los procesos productivos hacia el ajuste de costos
y hacia una mayor eficiencia mediante el incremento de la productividad

• Hacia una mayor flexibilidad en las relaciones individuales de trabajo: se

aprecia un aumento de las formas atípicas de contratación, que va de la mano con
la tendencia a la inestabilidad de dichas modalidades contractuales.

• Hacia la autorregulación de las relaciones colectivas: existe la tendencia a

retirar de manos del Estado la regulación de los mercados de trabajo, pero como
no se ha dado la esperada autorregulación, el Estado está ausente, no se regula y
a la vez se generan más distorsiones e inestabilidad.

También deben tenerse en cuenta las reformas educacionales promovidas en

muchos países. Los cambios de regulación en torno a la apertura de escuelas y
programas de educación en materia de salud, las reformas en la educación
superior (en algunos casos mediante nuevas leyes universitarias), y las nuevas
relaciones entre el Estado y la universidad pública (que apuntan a redefinir el
financiamiento y la función de la institución en la sociedad y en la economía), han
generado cambios importantes en la política educacional y en la gestión
institucional que afectan a la formación profesional y técnica.

122
Dentro del propio sector de la salud, algunos procesos incluidos en las reformas
han contribuido a cambiar las condiciones y las relaciones laborales en los
servicios de salud.

C) NUEVOS ESCENARIOS DE LA PRACTICA EN ENFERMERIA.

El desarrollo profesional que ha tenido la Enfermería, aunado a la incorporación,

profundización y dominio de nuevas áreas del conocimiento, no ha ido a la par con
la apertura de nuevos espacios laborales, no solo institucionales sino en el
ejercicio independiente de la profesión, que respondan a las nuevas políticas y
estrategias nacionales e internacionales de salud, como: la Atención Primaria de
Salud, Promoción de la Salud y Educación para la Salud, con el propósito de
fomentar el autocuidado y hábitos favorables que propicien cambios en los estilos
de vida y repercutan en un mejor aprovechamiento de los recursos económicos
familiares e institucionales para el cuidado de la salud, fortaleciendo un modelo de
atención “preventivo y participativo".

2. LA MICROEMPRESA DE ENFERMERIA

El presente proyecto realiza un análisis para conocer la posibilidad de inversión en

la creación de una microempresa destinada al Servicio de Enfermería a Domicilio
en la ciudad de Guayaquil. Partiendo de una breve investigación de mercado
acerca de éste tema, se evidenció la ausencia de un servicio médico
personalizado dirigido al público en general, que sufre enfermedades que
requieren tratamientos constantes, y temas como el cuidado especializado de
niños menores de cinco años y adultos mayores.

El objetivo fundamental que persigue el proyecto es ofrecer una nueva alternativa

para el usuario en cuanto al cuidado y tratamiento posterior a una evaluación

123
médica. A nivel local, no existe ningún competidor directo lo que representa una
ventaja competitiva y lo que hace de este proyecto una opción rentable de
inversión.

El presente tema está presentado en cuatro partes, en la primera se detalla la

introducción, el inicio de los servicios de enfermería a nivel local, nacional, y
global, así como la evolución del sector de la salud a través de la historia, en la
segunda parte el estudio de mercado que revela el impacto de la implementación
del proyecto, en la tercera el estudio técnico y en la última sección se evalúa el
proyecto mediante un estudio financiero.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones obtenidas en base

a los resultados de los estudios mencionados anteriormente.

A) FORMULACION Y EVALUACION DE UN PROYECTO MICROEMPRESARIAL

EN ENFERMERÍA.

Formar pensadores y líderes generadores de nuevas ideas emprendedoras debe

ser considerado, entre otros aspectos, uno de los grandes desafíos de los
educadores del nuevo siglo.

El ejercicio de la docencia, lejos de ser un proceso centrado en la figura del

profesor, comprende, cada vez más, el desarrollo de metodologías participativas y
la creación de espacios capaces de estimular la creatividad, la iniciativa y la
autodirección para la práctica de actividades emprendedoras. Con ese
pensamiento, las metodologías activas ganan espacios para las prácticas
tradicionales, caracterizadas por una secuencia de acciones pautadas cuyo foco

124
estaba centrado en la diseminación de informaciones y en el cumplimiento de
contenidos programáticos.

Con los crecientes avances sociales, principalmente en el campo del

conocimiento, es preciso superar los moldes tradicionales de enseñanza y dar
protagonismo a las metodologías cuestionadoras e instigadoras de nuevas
posibilidades. En la lógica competitiva del mercado, el estudiante precisa una
preparación continua para actuar en los diferentes espacios, con estímulo para la
capacidad creativa, valiente y emprendedora para buscar, de forma innovadora,
sus propios referentes de acciones sostenibles.

No se pretende con esto desmerecer la importancia del contenido programático,

sino elevar el grado de interés del alumno para el fomento de nuevas posibilidades
en los diferentes espacios de actuación del enfermero y promover competencias y
aptitudes sociopolíticas por medio del proceso de enseñar y aprender de modo
creativo y constructivo.

En el campo de la Enfermería, los avances y prácticas emprendedoras ya son

considerables, aunque acompañados de nuevos y crecientes desafíos. En medio
de los múltiples espacios y posibilidades de actuación del enfermero destacan:

- En la esfera de promoción de la salud, los consultorios, las clínicas y servicios

que pretenden promover una mejora del bienestar de la población.

- En la recuperación de la salud, los servicios en hospitales y domicilios, la

atención pre y post hospitalaria, además de las prácticas dirigidas al cuidado
especial de niños, adolescentes, adultos, ancianos y mujeres.

125
- El tercer sector, aunque considerado prometedor, se muestra como un espacio
sensible para la promoción de la ciudadanía y de la inclusión social por medio de
la promoción y la educación para la salud.

- En los servicios de consultoría, asesoría y actividades de organización se facilita

al enfermero una actuación autónoma y emprendedora en el campo de la gestión
de servicios de salud y otros.

- En las actividades de enseñanza e investigación, el estímulo a la inserción de los

alumnos y profesionales en los grupos de investigación, proyectos de extensión y
una interacción alumno-comunidad más intensa y optimizada.

A pesar de los avances y prácticas emprendedoras ya conquistadas, nuevas

posibilidades pueden y deben ser desveladas, visto que "cada individuo contiene
en sí galaxias de sueños y de fantasías, de ímpetus insatisfechos de deseos”. En
ese sentido, el proceso formativo ocupa un importante espacio en la
instrumentalización de nuevos emprendedores.

Aparte de la incorporación de nuevos conocimientos y un cúmulo de informaciones

es necesario, por tanto, que el proceso formativo resulte en: Innovaciones
generadoras de nuevos servicios y/o productos, cambios en el comportamiento,
nuevos procesos de atención a las necesidades de los clientes, nuevas formas de
organización, nuevos mercados, calidad diferenciada de procesos y productos
según las expectativas del cliente, exploración de nuevas estrategias para
cambios en un proceso continuo de la búsqueda de la calidad para alcanzar las
necesidades emergentes.

126
Con el deseo de evolucionar e incrementar nuevas ideas de formación del
enfermero, se inició, en el segundo semestre de 2007, la disciplina optativa
"Mercado de Trabajo en Enfermería y nuevas modalidades de prestación de
servicios”, con especial enfoque para acciones emprendedoras en Enfermería.
Además de sopesar las posibilidades de mercado de trabajo de Enfermería/Salud
y discutir los aspectos legales y de organización subyacentes a estas
posibilidades, el sumario de la disciplina tenía como objetivo también, discutir
nuevas modalidades de organización y cooperación de los servicios de
Enfermería/Salud.

Las competencias, centradas en la formación ética, política y técnico-científica,

buscaron reconocer las formas de organización social, sus transformaciones y
expresiones; la política de salud en el contexto de las macro-políticas; la
organización del trabajo y sus impactos en la salud y en la calidad de los cuidados
prestados; el compromiso ético, humanístico y social con el trabajo
multiprofesional e interdisciplinar en la salud; la utilización consciente y crítica de
las nuevas tecnologías; los servicios de asesoría a empresas, instituciones
públicas y privadas y organizaciones sociales, a través de proyectos de salud; la
actuación social del enfermero y otros.

La escuela, por tanto, no puede sólo preparar al alumno para el trabajo. Para ir
más allá en esta misión, la escuela precisa, como ya fue dicho anteriormente,
incentivar al alumno a buscar nuevas alternativas, como escoger nuevos espacios
de trabajo, descubrir nuevas formas de ocupar su espacio, comprender el arte de
crear sus propias acciones emprendedoras, entre otros. Es importante que la
escuela, como espacio formador por excelencia, sea generadora de nuevas ideas
e inductora de nuevas posibilidades para otros problemas sociales emergentes,
como el emprendedor social.

127
B) CONSIDERACIONES PARA ELABORAR EL PROYECTO.

El enfermero viene adquiriendo competencias y aptitudes cada vez mayores

dentro de los servicios de salud, consecuentemente su práctica precisa estar
basada en nuevas herramientas metodológicas dirigidas a la participación popular,
las políticas públicas, las cooperativas de salud y las diferentes modalidades de
organización y prestación de servicios. En esa perspectiva, los talleres de ideas se
constituyeron en un importante espacio para la reflexión y el estímulo de nuevas
posibilidades emprendedoras para el campo de la Enfermería.

Los talleres de ideas y discusiones de los conceptos y características relacionados

con el movimiento emprendedor, a partir de las visitas de observación realizadas a
las empresas de carácter social y privado, contribuyeron significativamente a la
ampliación del campo de visión de los estudiantes, al igual que a la reorganización
de sus ideas, en la valoración de determinados espacios latentes, en el despertar
de nuevas posibilidades y, particularmente, en el modo de ver y comprender las
necesidades sociales emergentes.

La construcción del relato de experiencias como resultado de la práctica de

enseñanza, en cuestión, posibilitó el ejercicio de la lectura, el acceso al banco de
datos electrónico, la búsqueda de artículos online, la capacidad de síntesis, la
comprensión necesaria para saber estructurar el artículo científico, además de la
satisfacción personal de ver el resultado materializado y con la posibilidad de ser
ampliamente divulgado.

La experiencia mostró, que el ejercicio de la docencia enfocado hacia

metodologías activas puede ser un importante camino para el fomento de nuevas

128
posibilidades emprendedoras, ya sea en el campo de la promoción y/o
recuperación de la salud, o en el tercer sector y/o servicios autónomos por medio
de nuevas conquistas, en el campo de la enseñanza, investigación, extensión. No
importa, en este momento, el espacio de actuación. Interesa la capacidad de ser y
hacer la diferencia en medio de las diferencias sociales, en medio de lo común, de
lo simple, de lo banal o incierto y al mismo tiempo, reconociendo la necesidad de
promocionar la inserción social.

C) EL ESTUDIO DEL MERCADO.

El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse

una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de
mercado consta de dos grandes análisis importantes cada año.

Análisis de consumidores

Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de

consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares,
momentos, preferencias, etc.). Su objetivo final es aportar datos que permitan
mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de
productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores.

Estrategia

Concepto breve pero imprescindible que marca el rumbo de la empresa.

Basándose en los objetivos, recursos, estudios del mercado y de la competencia,
debe definirse una estrategia que sea la más adecuada para la nueva empresa.
Toda empresa deberá optar por dos estrategias posibles:

129
Liderazgo en costo.- Consiste en mantenerse en los primeros lugares de la lista a
nivel competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos.

Diferenciación.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido

para que este sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen, atención
a clientes, entrega a domicilio...

Realmente existen tres opciones genéricas:

1) Liderazgo en costes: que se basa en reducir los costes al máximo con el

objetivo de poder ofrecer un producto al menor precio posible. Esto ocurre con
productos estandarizados, como pueden ser recipientes de plástico o bolsas.

2) Diferenciación: que se basa en crear un elemento diferenciador del producto,

que sea percibido y apreciado por el consumidor final, por el cual estará dispuesto
a pagar un precio mayor. Estos productos se basan en generar un mayor Valor
Añadido del producto o servicio.

3) Estrategia Mixta: que debe reunir tres características "precio, calidad y amplitud
de gama". Por ejemplo, muchos productos de los conocidos como "Low-cost" se
basan en esta estrategia.

3. EXPERIENCIAS EXITOSAS EN LAS PRACTICA DE ENFERMERIA

INDEPENDIENTE

La actual coyuntura en el sector y la disminución drástica de ofertas de empleo en

el sector público para los próximos años, hace que el enfermero tenga

130
necesariamente que plantearse otras opciones profesionales como, por ejemplo,
es la de emprender un negocio como autónomo o empresa.

SERPROCOL ha diseñado el Programa de Asistencia Enfermera, un servicio de

asistencia domiciliaria destinada a pacientes dependientes. Un programa que
busca la autosuficiencia del colectivo enfermero como una alternativa de empleo
diferente, y la calidad de vida para los pacientes dependientes en su propio
domicilio.

El enfermero crea su propia empresa o como autónomo y por sí mismo o con la

ayuda de tantos auxiliares o ayudantes como precise, podrá montar un sistema de
atención a varios “clientes” (pacientes con grados de dependencia o simplemente
menores o adultos que necesiten monitorización por alguna causa)

Para una gestión eficaz y rápida, y una detección en tiempo real de una posible
incidencia en el paciente, el enfermero dispondrá de un sistema diseñado a partir
de alta tecnología que permite un seguimiento continuo del paciente sin necesidad
de desplazamientos al domicilio. Este sistema digital permite un control de
movimiento, geolicalización o dietas del paciente de forma remota, lo que facilita al
enfermero un control de tiempos mejor y la posibilidad de atender varios pacientes
de forma simultánea.

Existe una clara oportunidad en los servicios de atención a dependientes, ya que:

 El 68 % de los dependientes no quieren cambiar de entorno.

 Los dependientes necesitan: autonomía, seguridad y comodidad.

131
  Las distintas Administraciones han reducido y van a seguir reduciendo sus
presupuestos y subvenciones destinados a la dependencia, por lo que la
demanda social de servicios privados va a aumentar exponencialmente.

 Una familia no puede sufragar los gastos habituales y tradicionales de

personas que se encarguen de sus cuidados presencialmente. La demanda
de servicios profesionales pero económicos es un clamor

A) PRIVATIZACIÓN DE SERVICIOS E IMPLICACIONES.

Se ha criticado mucho la eficiencia administrativa del sector público para mantener

y operar empresas dedicadas a la producción de bienes y servicios que bien
pueden ser objeto de interés por parte de la iniciativa privada; por lo tanto, la
ortodoxia fiscal se postula por la máxima de que el Estado debe transferir a ese
sector todas aquellas actividades que puedan resultarle rentables, pero no sólo
eso, pues en el caso de participar en otras actividades el Estado deberá asumirse
como una institución ejemplarmente eficiente que pueda abatir sus costos de
producción y operación.

En estos dos postulados encontramos una incompatibilidad debido a que el

Estado debe asumir únicamente actividades que no son susceptibles de mercado,
es decir, aquellas que dadas sus características no son rentables;
consecuentemente, su producción u operación en muchos de los casos tenderá a
arrojar aparentemente magros resultados en virtud de que muchas de estas
actividades, de carácter social, no arrojan flujos financieros directos aun cuando
pueden arrojar beneficios de manera indirecta a través de los efectos
multiplicadores en la economía.6

132
La privatización creciente del sector paraestatal estuvo más vinculada al logro de
atraer capitales a la economía, disminuir el déficit presupuestal y el pago de la
deuda que a mejorar la eficiencia de las mismas.

Con el proceso de privatización surgieron los detractores del mismo; éstos

argumentaban que se incurrían en costos importantes para la sociedad mediante
precios más altos, sueldos más bajos y menores ingresos para el gobierno. No
obstante, existen algunos estudios que mencionan que estos efectos para el caso
de México no se dieron y cuando ocurrieron se debió más a la regulación
inexistente, a las políticas de reestructuración previas y a la falta de contratos
debidamente estructurados, elementos que en su momento dieron por resultado
fracasos en algunas privatizaciones como fue el caso de las carreteras y el
sistema bancario.

Se ha argumentado desde varios ángulos que la privatización de las empresas

públicas es deseable en economías de competencia perfecta, pero el problema es
que parte de este proceso privatizador ha estimulado la concentración del capital.
En gran parte de Latinoamérica, el proceso de privatización consolidó estructuras
monopólicas u oligopólicas privadas que en su momento fueron públicas y que
veían por el bienestar de la sociedad; ahora solamente ven por el bienestar de su
propia rentabilidad sin importar las distorsiones que generen en la consecución de
sus objetivos.

Privatizar las empresas estatales, pensando en las fallas del Estado, sería tan sólo
caer en el otro extremo constituido por las fallas del mercado. Con un Estado cada
vez más reducido incapaz de consolidar estrategias de crecimiento, seguramente
las empresas que hoy se concentran con capital nacional serán en el futuro
víctimas de los grandes conglomerados internacionales bajo un escenario de
economía abierta.

133
Básicamente, el análisis en esta parte estará situado en tres aspectos: el déficit
fiscal, la deuda pública y la balanza de capitales.

El déficit fiscal

Los efectos de la privatización de empresas en el corto plazo será la disminución

del déficit fiscal, derivado de la disposición de dinero obtenido en el momento de
su venta; en el largo plazo, dependerán de los flujos que se desprendan de esas
transacciones.

Si las empresas antes de ser privatizadas arrojaban flujos positivos, se esperaría

una pérdida en el largo plazo, siempre y cuando estos flujos no sean
reemplazados o superados por la captación de impuestos que deberán pagar las
nuevas empresas privadas.

De lo anterior esperaríamos, por parte del sector público, un impacto inmediato de

la venta, que sería consistente con una reducción del déficit convencional en el
periodo de la misma, así como un impacto posterior relacionado a un menor gasto
(transferencia) y a una mayor recaudación impositiva.

Cuando se hace la distinción ente déficit presupuestal correspondiente al gobierno

federal (GF) y a los organismos y empresas del Estado (OyE) podemos distinguir
cómo a raíz de que comienza el proceso de privatizaciones se estabiliza el déficit
correspondiente a organismos y empresas públicas; no obstante, el déficit del GF
sigue presente y sólo es superado con los ingresos extraordinarios (IE) de 1991,
1992 y 1994, con lo que podemos argumentar, al igual que en varios estudios, que
las ventas de las empresas del Estado solamente tienen efectos positivos para el
déficit en el momento que se recibe el pago por su compra.

134
B) EL CUIDADO EN EL HOGAR DEL PACIENTE.

Las personas a cargo de la atención de los pacientes (sin capacitación médica)

están tomando una participación que previamente sólo era llevada a cabo por los
profesionales de la salud. Esta sección ofrece información general sobre la
atención para la persona con cáncer en el hogar.

Presenta una lista de los problemas más comunes durante la experiencia de la

persona con cáncer, los signos a los que deben estar atento los cuales indican la
presencia de dichos problemas, así como algunas ideas sobre las cosas que
puede hacer en caso de que éstos sucedan.

La información que se proporciona no pretende reemplazar la consulta con su

médico o enfermera. Aquéllos que estén bien familiarizados con su caso pueden
darle la información que más necesitará.

4. GERENCIA PARA LA PRACTICA INDEPENDIENTE

Cuanto más independiente es este mercado profesional de otros mercados, y

mayor capacidad existe en eliminar a los profesionales no competentes, más
favorable es la situación de la profesión.

Es importante identificar el papel del Estado y de las instituciones, como garantes

del estatus de privilegio de una profesión y de las élites que lo forman. Cuanto

135
más coincidente son la ideología específica de una profesión, con las estructuras
ideológicas dominantes, más favorable es la situación de esta.

La condición de monopolio viene garantizada por las instituciones de educación

superior, los colegios y asociaciones profesionales y las corporaciones (Jovell,
1992:358). La base de esta relación de dominación y poder de las profesiones, se
halla en la posesión asimétrica de conocimiento, entre el experto profesional y el
cliente.

Esta condición se fundamenta tanto en la confianza y reconocimiento de los

clientes y consumidores, como en el respeto y la colaboración entre profesiones y
miembros de una misma profesión. La denominación de estatus profesional, es
solo, para aquellas profesiones que comparten un conjunto de características
comunes, entre ellas su origen universitario, y su consolidación en las sociedades
europeas preindustriales. Este estadio final solo es alcanzado por determinadas
profesiones.

El concepto de estatus profesional, considera que no debe aplicarse a las

múltiples ocupaciones profesionales. En el análisis que Freidson realiza sobre las
profesiones, y ya en la década de los años no venta, evalúa la validez y utilidad
del desarrollo de una teoría de las profesiones.

El término profesión está intrínsecamente ligado con un periodo particular de la

historia, y un número limitado de naciones. Dado el hecho histórico del término, es
una etiqueta socialmente valorada, con la posibilidad de recompensas sociales,
económicas, políticas, y simbólicas.

136
Otros autores argumentan que las profesiones están explícitamente orientadas
hacia el mercado. Son organizaciones que intentan el dominio intelectual y
organizativo de áreas de preocupación social. En las sociedades en que las
profesiones dependen del mercado, su nacimiento, tiene como objetivo el control
de mercado de servicios profesionales. Se utiliza la ideología del profesionalismo
para la acción colectiva, buscando el apoyo del Estado para conseguir un refugio
en el mercado y la protección ante la competencia (Rodriguez, 1992:13). Larson,
contempla la profesionalización como un proceso evolutivo y cambiante a lo largo
del tiempo y la historia. El grado de profesionalización de una actividad varía
según el contexto político-social en el que se encuentre el sistema de profesiones.
Es la historia la que determina el tiempo, las condiciones y las estructuras de este
proceso.

El proceso de profesionalización consiste, en la creación de un monopolio de

mercado por parte de las profesiones. Las características de dicho monopolio son:
estandarización del producto ofrecido; controlen la provisión del mismo;
exclusividad del conocimiento; y eliminación de posibles competidores del
mercado.

Las condiciones y estructuras que determinan la creación y control de un

monopolio de mercado en el proceso de profesionalización son:

En primer término, la naturaleza del servicio producido, este servicio cuanto más
universal, indispensable y de escasa transparencia, mejor favorece a la profesión.

Segundo, el tipo de mercado, un mercado poco competitivo e independiente de los

mercados de bienes y capitales, favorece la unicidad de la profesión.

137
En tercer lugar, el tipo de consumidor, un cliente universal y poco organizado,
facilita esta labor monopolizadora.

Cuarto, las bases del conocimiento formal, es decir, cuantos más científicos son
sus fundamentos cognitivos, su situación es más favorable.

Quinto, en la producción o socialización de profesionales, el control del proceso

educativo, maximiza la posición de poder de la profesión en el mercado.

En sexto lugar, las relaciones de poder monopolista de una profesión, basado en

la capacidad de crear y dominar un mercado y la afinidad con la ideología
dominante.

Las dos últimas condiciones, la producción de profesionales y las relaciones de

poder, son las condiciones más importantes en el proceso de profesionalización
(Jovell, 1992:360).

A) CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO Y PLAN DE NEGOCIO.

El plan de negocios es un documento que ayuda al empresario a analizar el

mercado y planificar la estrategia de un negocio. El plan se utiliza tanto para una
gran empresa como para un pequeño emprendimiento.

En distintas etapas de la vida de una empresa es necesario establecer a través de

un documento los aspectos esenciales de proyectos que pueden estar
relacionados con: lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos

138
existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la capacidad de producción,
respaldar un pedido de crédito o interesar a un socio potencial. "El plan de
negocios posibilita a través de un documento reunir toda la información necesaria
para valorar un negocio y establecer los parámetros generales para ponerlo en
marcha".

En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos del

empresario y las acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es
similar a un mapa de "rutas". Debe ser capaz de guiar al empresario a través de
un laberinto de decisiones de negocios y alternativas para evitar "caminos
equivocados" y "callejones sin salida".

La implementación de un proyecto no depende sólo de una "buena idea", también

es necesario demostrar que es viable desde el punto de vista económico y
financiero. En el plan de negocios predominan los aspectos económicos y
financieros, pero también es fundamental la información que está relacionada con
los recursos humanos, las propuestas estratégicas, comerciales y operativas.

Los Propósitos

La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretación de las distintas

circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo
en cuenta la complejidad y dinámica de los mercados actuales, ninguna empresa
puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar
un análisis integral para verificar si el emprendimiento es o no factible.

Por otra parte es necesario señalar que siempre está presente en todo negocio el
riesgo y la incertidumbre asociados con el éxito o fracaso del mismo. La

139
planificación contribuye a resolver un número importante de problemas que tienen
las pequeñas y medianas empresas, como por ejemplo:

1. Falta de capital de inversión y acceso a las fuentes de financiamiento.

2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.

3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.

4. Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.

5. Falta de estrategias de marketing.

Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

 Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y

financiero
 Antes de su realización.
 Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y
dinero.
 Determinar necesidades de recursos con anticipación.
 Examinar el desempeño de un negocio en marcha.
 Tasar una empresa para la venta.
 Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un
emprendimiento.

Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.

Es importante organizar la información teniendo en cuenta a quién va dirigido y

tratar que sea lo más completa posible para que cumpla el objetivo propuesto.

No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve

para reflexionar sobre los asuntos críticos de un emprendimiento, ayuda al

140
empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. y se utiliza
como un documento de consulta permanente para medir los avances de un
negocio.

El plan de negocios es una herramienta de gestión sujeta a una revisión

permanente, porque la realidad donde actúa la empresa tiene la particularidad de
ser por naturaleza, dinámica y cambiante.

B) CUIDADOS PRODUCTIVOS.

La enfermera que tiene esta función debe de guiar sus actividades a partir de sus
conocimientos que brindan las ciencias administrativas, la economía y la política.
Estas disciplinas son necesarias para la práctica de cuidado de enfermería.

La enfermera será responsable de considerar los valores, actitudes y conocimiento

debiendo ejercer un liderazgo comprensivo, motivador para el personal de
enfermería hacia la mejora del cuidado .La práctica de enfermería va más allá del
cumplimiento de múltiples tareas rutinarias, requiere de recursos intelectuales de
intuición para tomar decisiones y realizar acciones que respondan a las
necesidades particulares de la persona otorgando un cuidado individualizado.

El recurso terapéutico y habilidades específicas se convierten en aspectos

efectivos en el medio de enfermería. La práctica de enfermería se ocupa más allá
del acto de cuidar, interaccionando persona enfermera creando un cuidado que
recurra a diversos procesos como reflexión integración de creencias y valores,
análisis crítico, la aplicación de conocimientos el juicio clínico, la institución la
organización de los recursos y la evaluación de la calidad de las intervenciones.

141
Cuidado: es la acción de (preservar, guardar, conservar, asistir). El cuidado
implica ayudar a la otra persona, tratar de incrementar su bienestar y evitar que
sufra algún perjuicio.

C) EVALUACIÓN DE COSTOS.

Desde un punto de vista oficial, el desafío de responder la pregunta del valor de la

información ha sido siempre difícil, y más difícil aún hacer estos costos
justificables, siguiendo el principio que "si desea justificarlo, debe darle un valor".

Establecer el valor de los datos es algo totalmente relativo, pues la información

constituye un recurso que, en muchos casos, no se valora adecuadamente debido
a su intangibilidad, cosa que no ocurre con los equipos, la documentación o las
aplicaciones.

Además, las medidas de seguridad no influyen en la productividad del sistema por

lo que las organizaciones son reticentes a dedicar recursos a esta tarea. Por eso
es importante entender que los esfuerzos invertidos en la seguridad son
costeables.

La evaluación de costos más ampliamente aceptada consiste en cuantificar los

daños que cada posible vulnerabilidad puede causar teniendo en cuenta las
posibilidades. Un planteamiento posible para desarrollar esta política es el análisis
de lo siguiente:

• ¿Qué recursos se quieren proteger?

• ¿De qué personas necesita proteger los recursos?

142
• ¿Qué tan reales son las amenazas?

• ¿Qué tan importante es el recurso?

• ¿Qué medidas se pueden implantar para proteger sus bienes de una

manera económica y oportuna?

Con esas sencillas preguntas (más la evaluación de riesgo) se debería conocer

cuáles recursos vale la pena (y justifican su costo) proteger, y entender que
algunos son más importantes que otros.

El objetivo que se persigue es lograr que un ataque a los bienes sea más costoso
que su valor, invirtiendo menos de lo que vale. Para esto se define tres costos
fundamentales:

• CP: Valor de los bienes y recursos protegidos.

• CR: Costo de los medios necesarios para romper las medidas de seguridad
establecidas.

• CS: Costo de las medidas de seguridad.

Para que la política de seguridad sea lógica y consistente se debe cumplir que:

• CR > CP: o sea que un ataque para obtener los bienes debe ser más
costoso que el valor de los mismos. Los beneficios obtenidos de romper las
medidas de seguridad no deben compensar el costo de desarrollo del ataque.

• CP > CS: o sea que el costo de los bienes protegidos debe ser mayor que
el costo de la protección.

Luego, CR > CP > CS y lo que se busca es:

143
• "Minimizar el costo de la protección manteniéndolo por debajo del de los
bienes protegidos". Si proteger los bienes es más caro de lo que valen (el lápiz
dentro de la caja fuerte), entonces resulta más conveniente obtenerlos de nuevo
en vez de protegerlo.

• "Maximizar el costo de los ataques manteniéndolo por encima del de los

bienes protegidos". Si atacar el bien es más caro de lo que valen, al atacante le
conviene más obtenerlo de otra forma menos costosa.

Se debe tratar de valorar los costos en que se puede incurrir en el peor de los
casos contrastando con el costo de las medidas de seguridad adoptadas. Se debe
poner especial énfasis en esta etapa para no incurrir en el error de no considerar
costos, muchas veces, ocultos y no obvios (costos derivados).

Valor Intrínseco

Es el más fácil de calcular (pero no fácil) ya que solo consiste en otorgar un valor a
la información contestando preguntas como las mencionadas y examinando
minuciosamente todos los componentes a proteger.

Costos Derivados de la Pérdida

Una vez más deben abarcarse todas las posibilidades, intentando descubrir todos
los valores derivados de la pérdida de algún componente del sistema. Muchas
veces se trata del valor añadido que gana un atacante y la repercusión de esa
ganancia para el entorno, además del costo del elemento perdido. Deben
considerarse elementos como:

144
• Información aparentemente inocua como datos personales, que pueden
permitir a alguien suplantar identidades.

• Datos confidenciales de acuerdos y contratos que un atacante podría usar

para su beneficio.

• Tiempos necesarios para obtener ciertos bienes. Un atacante podría

acceder a ellos para ahorrarse el costo (y tiempo) necesario para su desarrollo.

Punto de Equilibrio

Una vez evaluados los riesgos y los costos en los que se está dispuesto a incurrir
y decidido el nivel de seguridad a adoptar, podrá obtenerse un punto de equilibrio
entre estas magnitudes: Como puede apreciarse los riesgos disminuyen al
aumentar la seguridad (y los costos en los que incurre) pero como ya se sabe los
costos tenderán al infinito sin lograr el 100% de seguridad y por supuesto nunca
se logrará no correr algún tipo de riesgo. Lo importante es lograr conocer cuan
seguro se estará conociendo los costos y los riesgos que se corren (Punto de
Equilibrio).

D) ASPECTOS LEGALES ADMINISTRATIVOS Y ÉTICOS PARA LA APERTURA

DE UNA EMPRESA.

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales,

éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque
exista cierta normatividad frente al tema. Orientar los esfuerzos de la empresa
solamente a producir resultados basados en las teorías de producir y vender más
con el mínimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor
negocio del sector productivo que busca la rentabilidad.

145
La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición, puede ser
mañana el motivo de su fracaso. La vieja forma de pensar y actuar no mide
consecuencias de futuro y del impacto que se puede tener en el entorno social,
humano y ambiental, anula todo escrúpulo por encima de los principios éticos y los
morales, y por encima de los principios cívicos, sociales y hasta los espirituales.

Enfocarse a la generación de “Beneficios” (de venta , rentabilidad y otros) a corto

plazo, lleva a actuar al empresario de forma fría sin límite en la toma de sus
decisiones, carente de toda visión ética y responsable, e inclusive, sin medir las
consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente por su forma de
proceder y esquema para decidir. Primer paso para fomentar la responsabilidad
social corporativa es sin duda fomentar una nueva Cultura Empresarial basada en
nuevos enfoques y nuevos valores.

VI. GESTION DE LA CALIDAD DEL CUIDADO DE ENFERMERIA

1.- MODELOS DE LA CALIDAD

A) EL MODELO DE AVEDIS DONABEDIAN

Un modelo citado en la literatura científica para los servicios de salud es la

propuesta del médico Abedis Donabedian, quien en 1966 establece las
dimensiones de estructura, proceso y resultado y sus indicadores para evaluarla.
Para esta época, la relación entre métodos de proceso y resultado, así como la
sistematización de los criterios, genera reflexiones importantes sobre la
responsabilidad en la mejora de la calidad en dicho servicio.

146
a) Indicadores de estructura. Son todos los atributos materiales y organizacionales
relativamente estables, así como los recursos humanos y financieros disponibles
en los sitios en los que se proporciona atención.

b) Indicadores de proceso. Se refieren a lo que los médicos y proveedores son

capaces de hacer por los pacientes, la interrelación con las actividades de apoyo
diagnosticadas además de las actitudes, habilidades, destreza y técnica con que
se llevan a cabo.

c) Los indicadores de resultado. Referidos a la variación de los niveles de salud y

a la satisfacción del paciente por la atención recibida, la cual le otorga una
importancia mayor por la necesidad de satisfacer las expectativas del usuario
mediante un servicio de mayor calidad.

Donabedian (1984) define calidad como los logros de los mayores beneficios
posibles de la atención médica, con los menores riesgos para el paciente. Señala
que ésta puede interpretarse en dos dimensiones interrelacionadas e
interdependientes: la técnica y la interpersonal.

La atención técnica se refiere a la aplicación de la ciencia y la tecnología médicas

de una manera que rinda un máximo de beneficio para la salud, sin aumentar con
ello sus riesgos. La atención interpersonal mide el grado de apego a valores,
normas, expectativas y aspiraciones de los pacientes.

Finalmente, para este modelo, la calidad del servicio está basada fuertemente en
un enfoque técnico médico, lo cual deriva que su evaluación sea competencia de

147
los profesionales de la salud, quedándose corta para medir la perspectiva de los
pacientes, esto es, la calidad funcional percibida.

B) EL MODELO DE LA JOINT COMMISSION

El modelo se encuentra en un manual de acreditación el cual es público y

conocido, tiene criterios bien definidos, estándares óptimos alcanzables y es
actualizado periódicamente. Su proceso y procedimiento de evaluación se realiza
mediante equipos homogéneos y multidisciplinarios, con una planificación
minuciosa, y los resultados son públicos.

Como en todos los modelos, tenemos una serie de inconvenientes que pueden
influir en su evaluación y valoración, ya que por ejemplo es un procedimiento poco
flexible por ser profesionales muy especializados, independencia limitada por el
contrato y, por último, el proceso de acreditación es costoso.

Como principal ventaja, podemos decir que es una herramienta muy precisa para
evaluar la calidad de la asistencia sanitaria. La JCAHO ha desarrollado un
procedimiento extraordinariamente planificado, y los profesionales están muy
entrenados.

C) CRUZADA NACIONAL POR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE

SALUD

Una cruzada es una campaña a favor de un fin específico; una serie de esfuerzos
encaminados a lograr un objetivo común, a alcanzar un fin elevado.

148
La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud tiene como objetivos
fundamentales promover un trato digno y adecuado para los enfermos y sus
familiares, así como brindar en todas las instituciones de salud servicios más
efectivos.

Nos proponemos lanzar una Cruzada por la calidad de los servicios, que mejore
los aspectos técnicos de la atención, garantice el abasto oportuno de
medicamentos, asegure un trato digno a los pacientes y ofrezca mayores
oportunidades de realización profesional a médicos, enfermeras y todos aquellos
que participan en los procesos de atención a la salud.

La Cruzada incluye procesos permanentes de mejora del desempeño y de

transparencia, que permitirán a las instituciones de salud rendir cuentas claras a
todos los mexicanos. Colocar a la calidad como un valor fundamental de la cultura
organizacional de los servicios de salud, en beneficio de la población, es la meta
que nos proponemos alcanzar.

Esta Cruzada surge como respuesta al compromiso de campaña del Presidente

Vicente Fox Quesada y constituye una clara expresión de los valores
democráticos e incluyentes del nuevo gobierno que, acorde con la demanda de la
sociedad, busca ofrecer a la población servicios de la más alta calidad.

El servicio y la honestidad en el manejo de los recursos son valores

fundamentales que motivan la Cruzada por la Calidad de los Servicios de Salud.
Honestidad y vocación de servicio serán la constante de todas y cada una de
nuestras acciones.

149
En materia de salud, el compromiso del gobierno Federal incluye dos grandes
acciones concretas. Por un lado, ofrecer un trato digno tanto a los usuarios de los
servicios de salud, como a sus familiares y, por otro, mejorar constantemente la
calidad técnica de la atención médica.

Dentro de los servicios de salud, el trato digno que ofrecerá la Cruzada a los
usuarios se reflejará en:

Respeto a los derechos humanos y a las características individuales de la

persona. Información completa, veraz, oportuna y susceptible de ser entendida por
el paciente o por quienes lo acompañan. Amabilidad por parte de los prestadores
de servicio.

La Cruzada permitirá que la Atención Médica sea efectiva, eficiente, ética y

segura. Será efectiva porque logrará alcanzar los resultados esperados por el
usuario de los servicios de salud; eficiente porque fomentará el uso óptimo de los
recursos de los que se dispone; ética porque se apegará a los valores universales
y segura porque ofrecerá un servicio que involucre los menores riesgos posibles.

La visión del sistema es contribuir significativamente a mejorar las condiciones de

salud de todos los mexicanos, proporcionar atención integral de alta calidad a la
población y protegerla de gastos excesivos provocados por la atención de sus
necesidades de salud.

En este proceso de cambio, la sonrisa es la imagen que reflejará los logros de

nuestra Cruzada, cuya visión contempla que la calidad sea reconocida explícita y
fehacientemente como un valor de la cultura organizacional del sistema de salud y
que existan evidencias confiables de mejoras sustanciales que sean percibidas

150
con satisfacción por los usuarios, por la población en general y por los prestadores
de los servicios.

La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud deberá enfrentar

importantes desafíos. Entre los principales retos que habrá de superar se
encuentran:
La baja calidad, en promedio, de los servicios de salud;

La heterogeneidad del servicio a nivel nacional;

La percepción generalizada de una mala calidad del servicio;

La información deficiente y poco confiable.

En congruencia con los retos que enfrenta el sector, la Cruzada se ha propuesto

elevar la calidad de los servicios de salud y homologarla en niveles aceptables en
todo el país, que sean claramente percibidos por la población.

Para alcanzar este objetivo se han planteado diez líneas fundamentales de acción:
Elaboración y difusión de códigos de ética.

Educación sobre, para y de calidad.

Información para y sobre el usuario y el desempeño.

Sistemas de mejora continua.

Reconocimiento del desempeño.

Estandarización de procesos y monitoreo de resultados.

Certificación de individuos y organizaciones.

Racionalización regulatoria.

151
Mejoras de alto impacto en los procesos de atención.

Impulso a las mejoras en otros ámbitos que influyan en la calidad.

A las instituciones públicas y privadas, la Cruzada Nacional por la Calidad de los

Servicios de Salud les ayudará a elevar la satisfacción de los prestadores de
servicios de salud con su trabajo, arraigar la calidad y la mejora continua en la
cultura de las organizaciones, además de reducir sustancialmente la
heterogeneidad en el nivel de calidad entre los diferentes tipos de servicios de
salud, públicos y privados, en todo el territorio.

2. PROGRAMA DE EVALUACION Y GARANTIA DE LA CALIDAD DEL CUIDADO

Es asegurar la calidad del servicio, de modo que el cliente pueda usarlo con
satisfacción y confianza. La garantía de calidad, es asegurar la calidad del servicio
de modo que se gane la plena confianza del cliente y su completa satisfacción.

El mejoramiento de la calidad se construye a base de motivación y esfuerzo

constante de todo el equipo humano.

Para mantener y mejorar el producto o servicios es necesario establecer un

sistema de aseguramiento de calidad, como etapa inicial en el proceso de avance
hacia la calidad total.

152
A) ELEMENTOS QUE LO INTEGRAN.

PARA LLEGAR A LA GARANTÍA DE LA CALIDAD:

 Planeación de la calidad
 Control de la calidad.
 Aseguramiento de la calidad
 Mejora de la calidad.
 Evaluación de la calidad

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD:

Se identifica con la misma planeación estratégica de la empresa son pilares

básicos:

Visión
Resulta del estudio y consideraciones sobre pertinencia, oportunidad, ventajas,
desventajas, localización, viabilidad y posibilidades del programa.

Misión
Es el objetivo o la meta del programa.

Formulación de estrategias

Representa el conjunto de medidas o acciones que permiten el cumplimiento de la

misión.

153
Ingeniería de servicios

Es la disposición del recurso humano y de facilidades materiales para el

cumplimiento del plan.

Actividad de implementación

Representa el cumplimiento permanente de las normas para el logro de la misión.

Operación
Es la acción de conjunto de todos los medios al alcance para obtener la meta
fijada.

Orientación al cliente:

Representa uno de los aspectos más importantes para lograr el éxito del
programa.

CONTROL DE LA CALIDAD

Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de

calidad y mejoramiento de calidad. En las instituciones para la salud el organismo
máximo para el control de calidades:

B) MONITOREO DE LA CALIDAD DEL CUIDADO.

Evaluamos la calidad de las interacciones de los clientes con las marcas,

garantizando la satisfacción por medio de social media, correo, atención
presencial y remota.

154
Nuestros analistas evalúan los datos registrados de cada interacción, mismos que
son filtrados por categorías específicas que arrojan índices de calidad de la
experiencia del cliente.

Con el Monitoreo de Calidad mejoramos la precisión del servicio que ofrecen

compañías externas, elevamos los estándares de calidad y garantizamos que tus
clientes se sientan apoyados en todo momento.

Servicios

• Analistas

• Speech Analytics

Por medio de estas herramientas transformamos las grabaciones de voz en

información cuantificable, a través de un diseño y programación de términos,
emociones, expresiones.

Tecnología

Nuestro software de análisis de voz (Speech Analytics) permite descubrir:

• Los cambios de tendencia se producen en el comportamiento de los

clientes.

• Mantener el foco en los puntos clave de tu negocio.

• Posibilidad de buscar, cuantificar y analizar el impacto: una palabra o

expresiones concretas.

• Descubrir qué está sucediendo y la causa.

• Definir ciertos grados de emotividad en la voz.

155
• Optimizar tiempos de producción.

Next Monitor

Herramienta de acceso remoto en un aplicativo web que despliega los resultados

semanales por proyecto en tiempo real. Además del análisis a los clientes,
proporcionamos un análisis comparativo de tu marca en función de tu
competencia.

Capacidades

• Disminución de cancelaciones

• Análisis comparativo de su marca en función de su competencia.

• Monitoreo de Remoto basado en COPC

• Cuidado y atención en transacciones con clientes

• Mejora de experiencia de los usuarios finales

• Enfoque principal en los puntos clave de su negocio

Monitoreo de Calidad Remoto

Monitoreamos directamente los centros de atención al cliente e interacciones

captadas por agencias externas a través de avanzadas herramientas digitales de
análisis de discurso; a través de mecanismos de investigación como mystery
shopper, encuestas de satisfacción, así como Investigación Socioeconómica de
Mercado de posibles de clientes.

Con el monitoreo aseguramos la calidad en la atención proporcionada por

agencias externas y proporcionamos un informe de margen reducido de riesgo de

156
clientes morosos, accesible a revisión en un desarrollo aplicativo web amigable al
alcance de cada cliente desde cualquier navegador o dispositivo móvil.

Ayudamos a tu empresa a:

• Disminuir el número de cancelaciones.

• Mejorar tu marca en función de la competencia, mediante diversos análisis.

• Monitorear de manera remota los centros de atención.

• Mejorar la experiencia del usuario, asegurando el cuidado y atención de

cada transacción.

• Proporcionamos encuestas y resultados de satisfacción del cliente.

• Evaluar la calidad de llamadas a agencias de telemarketing externas.

• Evaluamos interacciones en redes sociales.

• Acceso a grabaciones e informes detallados de cada aspecto del análisis.

Investigación Socioeconómica de Mercado

Enfocada esencialmente a personas morales, nuestro ISM consiste en

investigaciones telefónicas y domiciliarias que corroboran los datos
proporcionados por nuestros clientes.

Ofrecemos un servicio de investigación domiciliaria por tipo de cliente (Personas

Morales, Personas Físicas y Personas Físicas con Actividad Empresarial), la cual
puede ser consultada en tiempo real a través de nuestro aplicativo web.

Nuestra solución de ISM brinda la seguridad de conocer a fondo a las personas

morales con quienes quieres establecer relaciones comerciales, para poder

157
continuar con el proceso o evitar el riesgo de emprender un negocio con entidades
que proporcionan datos falsos o incorrectos.

Datos a recabar:

• Contacto con el cliente

• Validación de documentos

• Referencias

• Validación de información

• Score del prospecto

• Evaluación Final

En las solicitudes entrantes el analista realiza una investigación de documentos,

referencias, encuestas, verificación de personal e inmueble mismos que lo
ayudarán posteriormente a ponderar resultados y agilizar los procesos de
selección.

Investigación (Entrevista)

• Visita al domicilio particular y laboral

• Confirmación de la cita, domicilio y documentos a validar

• Evidencias fotográficas del domicilio a visitar y presentación e identificación

del investigador

• Solicitud de documentos a validar de forma física sin que el investigador

retenga ninguno de los documentos requeridos

• Validación cualitativa y cuantitativa del investigado, incluye mobiliario,

actividad y nivel socioeconómico

158
• Se envía reporte a Next Contact al fin de la visita para realizar llamada de
calidad

Validamos Documentos

• Profeco (para confirmar si el investigado presentó incidencias)

• IFE vigente

• Buró comercial (se proporciona el número de procesos judiciales)

• Alta de Hacienda (solo para PM y PFAE)

• Comprobante de domicilio

• Estados de cuenta o comprobantes de ingresos

Carga de resultado en aplicativo (Entregables)

• Observaciones generales

• Nivel de riesgo en capacidad de pago

• Grabación de llamadas: confirmación, referencias y calidad

• Evidencia fotográfica (interior, exterior y entre calles)

C) ESTÁNDARES E INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Seguimiento continuado de la evolución de resultados sobre los indicadores de

gestión, que deberán mejorar en función de que se haya seleccionado en su
momento los indicadores de calidad correctos y que realmente influyen en la
mejora de los Indicadores de Gestión.

Inicio del ciclo: Búsqueda de nuevos indicadores.

159
Implantación de los resultados de las acciones de mejora derivados de los equipos
de trabajo:

• Equipo de trabajo: formado por las personas que influyen o pueden influir de
forma clara en mejorar el indicador en cuestión.

Puesta en marcha de acciones de mejora:

• Acciones correctoras.

• Acciones preventivas.

Diseño del sistema de recogida de información para el seguimiento de

indicadores:

• Hoja de recogida de datos (ficha del indicador).

Definición de la periodicidad en la recogida y anotación de datos.

Seguimiento de la evolución del indicador:

• Evolución de la situación actual en referencia al objetivo a conseguir.

Análisis de las causas para los indicadores de gestión y de calidad del servicio
ofrecido (percepción del cliente):

• Definición previa de Indicadores de Calidad.

Selección de indicadores de Calidad.

160
Definición de objetivos para indicadores.

Selección de las áreas de mejora críticas de gestión:

• Selección de indicadores más significativos para mejorar la Gestión.

• Selección de los indicadores que mayor influencia tendrán en la mejora de la

satisfacción del visitante.

Búsqueda de áreas de mejor

• Dirección, Jefes de Servicio: indicadores de gestión.

• Cliente: indicadores para mejorar la satisfacción del cliente.

FASES DE IMPLANTACIÓN

No imponer indicadores, consensuarlos.

• Para ello decidir qué es lo más significativo, qué hace cada uno y desglosarlo
hasta llegar a sus componentes unitarios (Visión completa).

• Acordar qué es exactamente lo que se va a medir y cómo (unidades, frecuencias,

etc.).

• Buscar indicadores de gestión que puedan incluir el resultado de varios

indicadores de calidad (proceso o servicio).

• Definir responsabilidades (tanto para medir como para analizar y actuar).

• Ponerlo en marcha e ir mejorando el sistema continuamente: proponer acciones

de mejora que permitan que los indicadores reflejen el resultado de esas mejoras.

161
Ejemplos:

• El tiempo de contestación de las peticiones de información (vía administrativa),

será asignado por el responsable de administración

• El tiempo de intervención para las reparaciones, será asignado al responsable de

mantenimiento técnico.

• Utilizar indicadores gráficos de fácil interpretación

• Colocar los indicadores en lugares visibles, en las zonas donde se realizan las
actividades medidas

• Gestionar los indicadores por los “propietarios” de los procesos o actividades

medidas

• Evitar indicadores “misil” o falsas alarmas

• Conceder a los indicadores la importancia que tienen

Recomendaciones:

La implantación de un indicador debería ser una tarea a realizar por el

responsable del equipo de procesos afectados directamente por el indicador, con
la colaboración del gestor de la calidad, que actuará como facilitador para ayudar
a la implantación, debiendo atender a las siguientes recomendaciones…

Para realizar la implantación operativa de un indicador es necesario que

previamente se definan determinados aspectos, como:

• La toma de datos,

• Responsabilidad de gestión, y

• Otras características significativas

162
IMPLANTACIÓN Y GESTIÓN DE LOS INDICADORES

En aquellos procesos que sean más críticos por la influencia que tienen en la
calidad del Servicio

En aquellos procesos que sean más críticos por la influencia que puedan tener en
los Resultados

En aquellos procesos y servicios que están por debajo del nivel de prestaciones
exigido por la Dirección.

En aquellos procesos y servicios que están por debajo de las expectativas de los
visitantes

En aquellos procesos y servicios que están en niveles de eficiencia inferiores o de

unos costes superiores a los exigidos por la Dirección.

SELECCIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD

Si se desea obtener un determinado resultado es necesario controlar las causas

que lo motivan.

Los indicadores de calidad de los procesos van orientados a controlar la cadena

causa-efecto de las actividades. Un sistema de indicadores de calidad completo
debe contemplar los tres tipos de indicadores, de manera que exista un control
global de las actividades.

Las Causas que motivan el resultado final del proceso deben buscarse en el
origen, ya que un defecto o error detectado en la primera actividad evita la posible
ejecución defectuosa del resto del proceso.

1. Indicador de calidad del Proceso / actividad

2. Indicador de calidad del servicio

3. Indicador de calidad de la Percepción del visitante

163
TIPOS DE INDICADORES DE CALIDAD

Un indicador de calidad puede orientar las actividades de mejora, mediante la

implantación de acciones preventivas y el control de los resultados obtenidos
permite tener bajo control el proceso.

Porque la dirección, los responsables de los servicios y los propios trabajadores

necesitan información sobre el nivel de servicio prestado al visitante o sobre la
calidad con la que se realiza un proceso interno.

Indicador: lo que se quiere medir

Unidades de medida

- Ratios: Monitor/alumno

- Tiempo

- Porcentaje

Valores de referencia: nivel mínimo y máximo admisible

Fuente de los datos: de donde se extraerán los datos (encuestas, informes,

albaranes, informes de no conformidades)

Responsable de la toma de datos

Periodicidad: Diario, semanal, mensual, etc.

Tendencia o evolución deseada

Datos: resultados obtenidos para el indicador

Componentes de un indicador de calidad

Los indicadores de gestión miden, de manera global, el resultado final de las

actividades empresariales.

164
Un Estándar responde al nivel de calidad objetivo que la empresa espera y desea
alcanzar. Conformidad: índices con que se evalúa internamente el grado de
cumplimiento con los requisitos o especificaciones del servicio, mediante
inspección o “cliente anónimo” Servicio: similares a los anteriores pero referidos a
dimensiones no contractuales de la calidad del servicio (trato, amabilidad,
capacidad de respuesta, etc...). Satisfacción: evalúan la percepción del cliente
acerca de la calidad del servicio.

Y pueden ser de:

Realistas: dimensiones” significativas

Efectistas: verdadero impacto de la calidad

Visibles: gráficos de fácil interpretación

Sensibles: variaciones

Económicos: sencillos de calcular y gestionar

Deben ser: Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, basados en

hechos y datos, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y
servicios para asegurar la satisfacción de los clientes

Los indicadores de calidad serán una herramienta de medición que permitirán ir

haciendo el seguimiento de la calidad que se está ofreciendo al cliente así como
las desviaciones deben cubrir los servicios ofrecidos al cliente final así como los
servicios internos que se generan entre departamentos y que desembocan al final
en el servicio.

165
ESTÁNDARES E INDICADORES DE CALIDAD

Comparar los resultados con los estándares, y crear nuevos estándares si la

Dirección así lo estima necesario o el nivel alcanzado es alto. Definir objetivos
que, a través de planes de mejora, se puedan alcanzar. Establecer límites de
admisibilidad y alarma de forma que cuando se superen o no se alcancen los
estándares se adopten medidas correctoras. Poner en marcha actuaciones de
mejora cuando se han superado los límites admisibles. Para tener los procesos
bajo control y garantizar los resultados previstos o mantener los estándares de
calidad.

Para poder mejorar el nivel del servicio y mejorar los procesos, con el fin último de
obtener: Una mayor Satisfacción del visitante. Mejoras en los resultados. Por
tanto existen motivos suficientes por los que implantar un sistema de indicadores:
Generales: índices de incumplimiento de requisitos sobre un servicio global.
Similares a los anteriores pero referidos a un tipo de servicio concreto o a una
causa de fallos determinada. Considerando una valoración, no necesariamente
económica, de la importancia del fallo / incumplimiento. En función de la
característica medida, los indicadores pueden clasificarse como: Tantos cuantos
sean necesarios para mantener una visión clara e inequívoca del estado o
situación de la actividad a controlar

El proceso de prestación del servicio definido se ve dificultado o roto por diversos

problemas que pueden provocar problemas de insatisfacción del cliente, por ello
resulta necesario disponer de un mecanismo que identifique estas situaciones y
permita recuperar la satisfacción del mismo.

Miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una

determinada actividad o proceso empresarial Final del formulario

166
D) AUDITORIA DE LA CALIDAD.

Representa un esquema de vigilancia permanente de las normas en todas las

áreas de la institución. La única meta del programa es la satisfacción del cliente.
Programa académico que abarca los aspectos del entorno institucional.

Lo relacionado con aspectos de conveniencia y disposición de estructura física.

Los aspectos de adquisición mantenimiento, reposición de maquinaria y equipos.
Aspectos generales de ambiente externo e interno.

Lo pertinente a bioseguridad

La ética del personal

Los aspectos jurídicos (responsabilidad civil, penal y administrativa). Aspectos

relacionados con bienestar social del cliente interno y externo
La forma como se articula la institución con el sistema nacional de salud.

Temas que se destacan en la auditoría:

El aseguramiento de la calidad.

La mejora de la calidad.

Los manuales de calidad.

La garantía de calidad.

La auditoría institucional

La auditoría de historias clínicas.

La auditoría de resultados.

167
La auditoría de los programas de educación. Temas relacionados con la gestión
administrativa:
Aspectos de competencia interinstitucional.

Incidencia en el mercado.

Selección, manejo, preparación, evaluación de los recursos humanos.

La gestión administrativa, económica y financiera.

Abastecimientos y suministros.

Prevención de pérdidas.

Manejo de la informática.

Seguridad institucional.

Manejo de las comunicaciones.

Planes de desarrollo de la institución. Como organismo de mayor responsabilidad:

Controla el cumplimiento de las normas

Vigila el manejo de recursos

Previene posibles fallas

Alerta sobre debilidades hace recomendaciones para mejorar proceso general

Evalúa constantemente.

E) LOS EQUIPOS DE CALIDAD.

Es un sistema que reúne todas las actividades planificadas y sistemáticas,

equipos, materiales, procesos, documentación presupuesto, personal requerido
para que las tareas y operaciones se cumplan garantizando calidad en sus
resultados, disminuyendo al mínimo fuentes de error. Es el aval fundamental en la

168
aplicación del manual de calidad, integración de todas las normas, esfuerzo
coordinado del personal, utilización adecuada de todos los recursos y estrategias.

El manual de calidad: Identifica las políticas y objetivos de la institución y las

acciones de todo orden, concebidas para alcanzar las metas de calidad deseadas.

Representa el compromiso permanente de la empresa, y no se puede lograr sin la

participación decidida de la gente. El mejoramiento de la calidad depende de la
participación de la gente. La meta a largo plazo de una empresa es sobrevivir y
para lograrlo el mecanismo posible es el mejoramiento continuo de la calidad. El
enfoque sistemático hacia la gestión de la calidad es el factor fundamental para
acceder al mejoramiento continuo ya que proporciona oportunidades específicas
para.

F) PROCESO DE CERTIFICACION DE PROFESIONALES DE PROFESIONALES

DE LA SALUD Y DE INSTITUCIONES DE SALUD.

Evaluamos la ubicación y condiciones específicas de su organización.

Mantenemos entrevistas con los miembros de su organización para saber su nivel
de preparación para la segunda visita. Analizamos el nivel de comprensión de los
requisitos de la norma y su progreso en el cumplimiento de éstos. Recopilamos
información sobre el alcance de su sistema de gestión, de sus procesos y
ubicación de su organización, y los aspectos legales, normativos y de
cumplimiento relacionados.

Por ejemplo, estos podrían incluir los aspectos medio ambientales o legales del
funcionamiento de su organización y los riesgos asociados. Acordamos los
detalles de la segunda visita de fase 2 y asignamos los recursos. Tratamos de
entender su sistema de gestión y operaciones para saber en qué aspectos centrar
169
la planificación de la segunda visita. Vemos si su organización está planificando y
realizando auditorías internas y la revisión por la dirección. Comprobamos que el
nivel de implantación del sistema de gestión es el necesario para que podamos
llevar a cabo nuestra visita de fase 2.

Informes
Documentamos los resultados de la visita y se los comunicamos antes de que
nuestro equipo de auditoría abandone sus instalaciones. Le contamos si existen
áreas de atención que podrían ser categorizadas como no-conformidad durante la
auditoría de fase 2. El tiempo entre las dos visitas dependerá del tiempo que
estimemos que puede tardar en resolver las áreas de atención de la primera visita
de fase 1.

Fase 2: Auditoría

Ya está listo para su auditoría inicial. Esta visita se realiza en sus instalaciones. Su
propósito es evaluar la implementación y efectividad de su sistema de gestión. Le
evidenciamos que el sistema de gestión cumple con la norma y otros requisitos de
certificación.

Fase 2 - Visita y auditoría inicial

Durante la visita, nuestro equipo auditor evaluará las actividades de su

organización suficientes para que ser capaces de tomar decisiones sobre la
aplicación y eficacia del sistema de gestión. Entrevistaremos al personal, incluida
la alta dirección y personal de operaciones, para poder estar seguros de que el
sistema se aplica y entiende en toda la organización.

El equipo de auditores analizará toda la información y pruebas reunidas durante

las dos visitas para decidir si todos los requisitos de certificación se han cumplido

170
y si existe cualquier no conformidad. El equipo podrá proponer oportunidades de
mejora en base a su experiencia.

Examinaremos su sistema de gestión para abordar como mínimo los siguientes

puntos: Información y pruebas sobre la conformidad con todos los requisitos de la
norma. Seguimiento, medición, registro y revisión conforme a los objetivos y metas
clave. Su sistema de gestión y resultados en lo referente a cumplimiento legal.

Control de operaciones. Auditorías internas y revisión de la gestión.

Responsabilidad de la dirección de las políticas de su organización. Relación entre
los requisitos de la norma(s), política, objetivos y metas de resultados, así como
cualquier requisito legal aplicable, responsabilidades, competencias del personal,
operaciones, procedimientos, datos de desempeño y resultados de auditorías
internas.

Informe
Una vez finalizada la visita de fase 2, el equipo de auditoría redacta las
conclusiones en el informe de la visita. En este informe se registran los resultados
de la auditoría, las áreas de mejora y las no conformidades identificadas y
acordadas. Normalmente, el equipo auditor le entrega el informe antes de
abandonar sus instalaciones.

Fase 3: Auditorías temáticas

Para asegurarse que su sistema de gestión sigue siendo eficaz, y hacer un

seguimiento de los avances que se han realizado desde nuestra última visita. Las
visitas se realizan en intervalos regulares.

171
El objetivo de las visitas temáticas es confirmar que el sistema de gestión
aprobado:

a) Nuevos en el enfoque: El auditor analizará el nuevo enfoque y la mejor manera

de introducirlo en su empresa y acordar las modalidades de dialogo con la alta
dirección en la sesión inaugural.

Utilizan el enfoque: El auditor confirma que el tema seleccionado en la visita

anterior sigue siendo pertinente y que dispone de las personas adecuadas. Los
auditores aceptarán modificaciones en el tema, si es necesario.
Si la próxima visita planificada es una visita de renovación del certificado, los
auditores introducirán los principios de Revisión, Pre visualización y Planificación.
Conversaciones con la alta dirección

El auditor:

Explica lo que LRQA va a hacer de manera diferente en esta visita y por qué.
Identifica qué aspectos son importantes para el cliente y sus grupos de interés y
selecciona el tema de la visita. Señala en donde pueden ser usados los sistemas
de gestión para impulsar la mejora de los resultados en esos aspectos. Escucha
su opinión sobre aspectos del tema seleccionado para la visita.

172
CONCLUSION

La administración es muy importante ya que ella está presente en la vida cotidiana

de todas las personas, específicamente en enfermería es necesaria ya que al
tener una buena administración se puede brindar cuidados con eficacia y
eficiencia logrando así un mejoramiento continuo en la salud del paciente.
También es importante conocer las reformas que el sector y los comités que se
presentan y que enfermería puede integrar.

El estudio del mercado te puede ayudar para que al momento de que trates de
hacer una microempresa, tengas bien definido los servicios que vas a ofrecer y
con esto poder generar clientes para tu empresa teniendo en cuenta los aspectos
legales que esta requiere.

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BIBLIOGRAFÍA

Administración de los servicios de enfermería, Balderas Pedrero, Mc Graw-Hill,

2015.

Administración de los recursos humanos, Idalberto Chiavenato, Mc Graw-Hill,

2011.

Administración y mejora continua en enfermería, Araceli Alvarado Falcón, Mc

Graw-Hill, 2012.

Administración Hospitalaria, Malagón L, médica internacional, 2008.

Manual de evaluación de la calidad del servicio de enfermería: Estrategia para su

aplicación, Carolina O. V., Panamericana, 2009.

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