2.8 y 2.8.

1Justo a Tiempo El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. JUSTO A TIEMPO
w w w .mitecnolog w w w .mitecnolog

Concepto Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningn tiempo de produccin en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de inventario de entra y sale o en trnsito deja de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn. Elementos de la filosofa JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin 5. Beneficios o ventajas Estos

beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica. a. Reduce el tiempo de produccin. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d. Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reduccin de espacios. h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1. Produccin o procesos de produccin. a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material. d. Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad. Utilizacin de los activos. a. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. Utilizacin del personal a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimizacin de los costes : a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Concepto Del Sistema De Jalar

partner-pub-8555 w w w .mitecnolog ISO-8859-1 w w w .mitecnolog

Buscar

El JIT es una filosofa apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garanta de calidad, mediante la eliminacin de desperdicios y la simplificacin operacional, posibilitando la flexibilidad en el

atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicacin de una tcnica especfica. Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos en el mbito tcnico, gerencial, operacional y humano. Deber ser implementado respetando las caractersticas operacionales de cada empresa, as como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa. Balancear la produccin. De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes. Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la quinta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada. Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes: Equilibrio, sincronizacin y flujo. Calidad: Hacerlo bien la primera vez. Participacin de los empleados. Kanban es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin toma gran importancia. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas. Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un nmero pequeo de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperacin que son mantenidas. En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperacin y el uso de proveedores prximos a la planta. La proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la comunicacin, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mnimos. Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial tanto para la seleccin de proveedores como para la prolongacin de relaciones. Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fcilmente dentro del sistema kanban, constituyndose, en cierto modo, como un proceso ms de la empresa matriz, siendo sta una cuestin clave para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japn. Finalmente, es importante mencionar que las mayores compaas pueden permitirse ofrecer programas de formacin a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinmica. Como en el caso de la gestin de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su gestin y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de los pequeos proveedores. Mejora de los procesos. Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados: Eliminacin de desperdicios. Organizacin del rea de trabajo. Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda. Manejo de multiprocesos. Mecanismos a prueba de error. Mantenimiento preventivo. Mantenimiento productivo total.

Reduccin de los niveles de inventario. Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban. Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva impulsando el avance Japons en los mercados occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin de muchos investigadores. Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del trmino Just-inTime1 (JIT) o produccin ajustada. La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales concepciones parecen destacar: JIT como una filosofa. JIT como un conjunto de tcnicas de produccin; y, JIT como kanban. La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo despilfarro. Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de direccin de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como nicas constituyentes del xito japons (perspectiva tcnica). Una de estas tcnicas es el kanban, segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando as de producir para stocks a producir para demanda. Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algo ms que un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender la gestin de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-tcnica). Ventajas. El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las ms importantes, siendo las siguientes: Reduccin en los niveles de inventario. Reduccin en WIP (Work in Process). Reduccin de tiempos cados. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s. El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban. Promueve el trabajo en equipo.

Mejora la Calidad. Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea). Cmo circulan los kanbanes: El caso Toyota. Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccin Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973. La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin que incluyen: Desde el departamento de compras de materias primas. Uso Del Kanban
partner-pub-8555 w w w .mitecnolog ISO-8859-1 w w w .mitecnolog

Buscar

KANBAN 1. Introduccin Despus de la segunda guerra mundial, Japn qued con una economa desastrosa y con tecnologa obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de produccin sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucion la economa a nivel mundial: la introduccin de nuevas tcnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japn uno de los pases lderes en la fabricacin industrial. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como contina: Diseo-Produccin-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazn de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la dcada de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Desde que apareci, el proceso Kanban se ha constituido como Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente el cual ha desarrollado un ambiente de ptimo industrial envuelto en competitividad global.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las organizaciones. Esta implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes movilizaciones y rediseos en lneas de produccin. En realidad, con un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversin mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A continuacin se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta tcnica. 2. Origen Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en que contexto se origin. Pues, como veremos ms adelante, el sistema Kanban nicamente funciona cuando un cierto nmero de principios han sido introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de produccin al darse cuenta que adoleca de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproduccin e Inventarios. Para tratar de dar solucin a este problema, Toyota estudi y clasific el desperdicio (esto servira para poder establecer, ms adelante, las REGLAS de KANBAN). Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por el pblico. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el denominado efecto ltigo: mayor produccin, ms stock y menor servicio. Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes: Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposicin de los clientes. Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida. Los japoneses interpretaron el hecho de que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo. Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y

los costos. Permitir que sea el mercado quien jale las ventas: Que sea el ped ido el que ponga en marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo. Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban. 1. Reglas de KANBAN Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones: o El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. o El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado. La decisin la toma el proceso subsiguiente. Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior? o No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. o Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos. Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.

Regla 4: Balancear la produccin Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla. Regla 5 Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN. Regla 6 Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. 1. Ventajas de KANBAN Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo: Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors, Daimler Chrysler? y Ford) Sin certificacin QS-900 La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Homogeneidad Diversidad Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo) La estandarizacin es esencial La estandarizacin es una limitacin El enfoque es claro para todos Todo es importante Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos Ser vctimas de un cambio 2. Desventajas de KANBAN

o Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. o El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas. o Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. o Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo masa para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones. o Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes. o No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales. 1. CONCLUSIN Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo kanban. La ventaja de tal Tcnica est en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda particularmente a: Organizar la produccin (clarificando en qu cantidad un elemento especfico debe ser producido y transportado). Controlar la utilizacin de la mano de obra. Controlar el emplazamiento de materiales Adaptarse a las diferentes variaciones de la produccin (produccin, no demanda) Identificar las zonas susceptibles de mejora. Aunque KANBAN es una solucin para muchos problemas, su implementacin no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino acompaada de otros sistemas (otras tcnicas, otras estrategias). Si se cree que solamente KANBAN solucionar los problemas, es seguro que KANBAN no va a funcionar. No creer en este sistema como un milagro automtico. Esperamos, segn las ventajas que se acaba de promulgar en este proyecto, y que no son por otra parte las nicas admitidas, que se pueda lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.