UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Escuela de Psicologa
TRABAJO GRUPAL

DIRECCIN Y LIDERAZGO

CURSO CICLO TUTOR ALUMNA

: ECONOMIA EMPRESARIAL : III

: ALEJANDRO GARCIA CHAMBERGO : ROXANA YACHAPA CONDEA

Ayacucho, Diciembre del 2013

DEDICATORIA
El presente trabajo, est dedicado al Seor Mauro Rodriguez Apaza, Gerente Regional de World Vision Per, en la regin Ayacucho, en reconocimiento a su arduo trabajo dentro de esta organizacin cristiana contribuyendo al bienestar de las nias, nios y adolescestes, asi mismo en agradecimiento a su liderazgo y orientacin hacia mi persona en el trabajo social y de ayuda humanitaria.

I.
I. II. III. Indice Introduccin Contenido 3.1. Definicin de liderazgo 3.2 Tipos de liderazgo

INDICE
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3.2.1. Liderazgo desarrollador 3.2.2. Tipologa de liderazgo y caractersticas 3.2.3. Otras calsificaciones 3.2.4. Otras definiciones de la administracin 3.2.1.2. La administracin segn la sociologa 3.3. Direccin 3.3.1. Concepto de direccn 3.3.2 Elementos de la direccin 3.3.2.1. Liderazgo

3.3.2.2. Motivacin 3.3.3. Comunicacin 3.4. Direccin dentro del proceso administrativo 3.5. Liderazgo en la direccin 3.5.1. Funciones de la direccin 3.5.2. Delegacin de funciones 3.5.3. Estilos de direccin 3.6. El lider nace o se hace 3.6.1. Cualidades de un lider 3.6.2. Teoras del liderazgo 3.6.3. Habilidades de liderazgo 3.6.4. Teora de Douglas Mac Gregor IV. Conclusiones V. Bibliografa

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II.

INTRODUCCIN

La vida del ser humano, transcrurre y se desarrolla dentro de la familia, escuela, centro de estudios, el trabajo y la comunidad. Da a da vamos conviviendo relacionandonos unos a otros buscando realizar o lograr objetivos ya sea individuales o en comn. Dentro de este proceso de convivencia experimentamos relaciones de influencia unos a otros. La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten de acuerdo en que espacio nos encontramos. Es as que dentro de la familia el padre o la madre llevan la direccin y o el liderazgo para construir una familia consolidada. Lo mismo sucede en la escuela, comunidad y el centro de labores para realizar un trabajo en equipo y logro de metas, a travs de una comunicacin efectiva, trato horizontal. Las clacificacionesde lierazgo corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Segn diferentes autores
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existen variso tipos de lderz como lder carismtico, tradicional, legitimo, entre otros. En el presente trabajo abordaremos sobre la direccin y liderazgo y su clasificacin, en el campo laboral y la empresa.

DIRECCION Y LIDERAZGO
III. CONTENIDO

3.1. DEFINICIN DE LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabajo con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

3.2. Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:

Lder carismtico:

Consigue grandes avances estratgicos en la

consecucin de los objetivos organizativos ante una

situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas soluciones administra consistentes,

tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

3.2.1. Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

Lder emprendedor: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

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Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

3.2.2. Tipologa de liderazgo y caractersticas Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

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Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
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gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la

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capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing.

3.2.3. Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)

liderazgo institucional liderazgo consensual

3.2.3. LA IDEOLOGA DEL LIDERAZGO

La bsqueda de los rasgos de lderes han en sido todas una las

constante culturas

durante

siglos.

Escrituras filosficas como "la Repblica" de Platn o las "Vidas" explorado de Plutarco una han

pregunta

bsica : "Qu cualidades distinguen a un lder?"

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En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y consensual del lider. Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo, donde este se relaciona mucho con la idea del lder como un erudito benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial, como se cita a continuacin: El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina... Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder. Sun Tzu "El arte de la guerra"

3.3. DIRECCION
3.3.1. Concepto de direccin Dirigir es Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que se realicen eficiente y eficazmente. Es guiar a los empleados hacia el logro De los objetivos organizacionales.

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Como lineamientos de la direccin estn: Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y eficientemente. Definir claramente las tareas de los empleados. Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal. Mantener una comunicacin eficaz con los empleados. Fomentar inters, participacin e iniciativa en el personal. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo. Remunerar equitativamente al personal. La direccin que se lleva a cabo en una organizacin supone la utilizacin de tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los dems: la autoridad, el poder y la influencia. La autoridad, la cual definiremos a detalle ms adelante. El poder, que se puede definir como la capacidad de ejercer influencia. La influencia, son las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo.

3.3.2. Elementos de la direccin

Para que un individuo pueda ejercer una direccin eficaz debe contar con tres habilidades bsicas:
-

Liderazgo Motivacin y Comunicacin.

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3.3.2.1. Liderazgo (ya defeinido en prrafos anteriores). 3.3.2.2. Motivacin Uno de los temas clave en la direccin de recursos humanos es cmo lograr el compromiso de la gente con la organizacin. La respuesta la encontramos en la motivacin. La motivacin, es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, conciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como el logro de los objetivos de la empresa.

Existen diversas teoras motivacionales que se siguen aplicando en la actualidad enfocadas a la motivacin de las personas en las organizaciones, aqu se mencionan algunas:

1. Jerarqua

de

las

necesidades

(Abraham

Maslow):

Jerarquiza

las

necesidades en cinco categoras y de acuerdo con su teora buscamos satisfacer una necesidad de orden superior solo si estamos satisfechos con el nivel inferior. Las 5 categoras o necesidades son: a. Fisiolgicas: enfocadas en las necesidades mas elementales que todos los seres humanos tenemos: sed, sueo, hambre, etc. b. Seguridad: se refieren a las necesidades de vestido y vivienda; as como, a la proteccin contra el peligro y las amenazas. c. Sociales o afiliacin: se refieren a las necesidades de pertenencia a grupos y organizaciones, as como a las necesidades de: amor, afecto y amistad. d. Estima: necesidad de reconocimiento por parte de uno mismo y de los dems. e. Autorrealizacin: necesidades encaminadas al cumplimiento de metas.

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2. Teora de los dos factores (Herzberg): menciona que existen dos necesidades o factores que mueven a las personas: a. Motivacionales: Aquellos que cuando estn presentes, te hacen sentir bien en la organizacin, como: aumentos salariales, promociones, mayores logros y responsabilidades, etc. b. Higinicos: Aquellos que cuando estn ausentes, te hacen sentir mal en la organizacin. Estn relacionados con las condiciones ambientales de la empresa, como: c. condiciones fsicas, relaciones con compaeros de trabajo, etc.

3. Teora X y Y (Douglas McGregor): establece que en la empresa existen dos tipos de personas: a. Personas Y: quienes son optimistas, comprometidas con su trabajo, positivas, enfocadas en resultados y en generar mas de lo que se les pide. b. Personas X: quienes representan lo contrario de las personas Y, son flojas, hacen su mnimo esfuerzo, negativas, poco

colaboradoras, etc.

4. Teora de las expectativas (V. Vroom): Quien menciona que para que exista la motivacin en las personas se requiere que se presenten de manera positiva tres elementos:

a. Valencia: es la fuerza con la que deseas algo. b. Expectativa: es la probabilidad de que lo que deseas se te cumpla. c. Medio: son los recursos con los que se cuenta para alcanzar lo que se desea. Agregando adems que si una de las variables anteriores no se cumpla, en automtico la motivacin se perda.

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d. La motivacin juega un papel muy importante en las organizaciones, ya que si el lder sabe como motivar a su personal, le ser mucho ms fcil alcanzar las metas organizacionales propuestas.

3.3.3. Comunicacin Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente. La comunicacin efectiva es importante para los lderes/gerentes por dos razones:

a) Porque es el proceso por el cual se desempean las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control, de hecho, constituye la base de todo el proceso administrativo.

b) Porque es una actividad a la cual los lderes/gerentes le dedican la mayor parte de su tiempo. El proceso de comunicacin permite a los lderes/gerentes ejecutar las areas de su cargo. Es necesario que reciban informacin para que tengan base para planear; los planes tienen que comunicarse a otros para que se ejecuten. Para organizar es preciso comunicarse con los empleados acerca de los oficios que les corresponden. La direccin exige que los lderes/gerentes se comuniquen con sus subordinados de modo que se logren las metas del grupo. Las comunicaciones orales y escritas son parte esencial del control.

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3.4. La direccin dentro del proceso administrativo

La direccin constituye el tercer elemento dentro del proceso administrativo, siendo el primero y el segundo respectivamente la planeacin y la organizacin. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. Es una funcin de tal

trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Si el individuo no sabe dirigir, por mucho que tenga planeacin, organizacin y control, en trminos de planteamiento e instrumentos, le ser prcticamente imposible alcanzar los objetivos establecidos, a causa de la carencia de direccin.

La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

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3.5. El liderazgo en la direccin

El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo sera irresponsable. Constituye uno de los tres elementos que componen el proceso de direccin. Es una capacidad para un

indispensable

administrador. El administradorse distingue del lder en que el primero define y establece reglas; el segundo promueve el compromiso por cumplirlas. Administra el que cuida los recursos, es lder el que comparte con losdems el mejoramiento de los mismos. Esto implica un cambio de estilo en la direccin y la concepcin que se iene del uso de la autoridad y de la libertad y participacin del ubordinado. Se est abandonando la administracin tradicional e iniciando una administracin participativa en las organizaciones.

3.5.1. Funciones de la Direccin

PLANIFICAR ORGANIZAR MOTIVAR MANDAR EJECUTAR COORDINAR CONTROLAR

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MANDO INTERMEDIO Punto de contacto entre la direccin y los trabajadores Trata directamente con los trabajadores

DIFICULTADES: Objetivos y tareas ambiguas Diferente punto de vista sobre los procedimientos de trabajo Promocin limitada Conflictos interpersonales

3.5.2. LA DELEGACIN DE FUNCIONES Se puede delegar la responsabilidad? Por qu algunos jefes no delegan? - No distinguen lo esencial de lo accesorio - Por egosmo - Por orgullo y desconfianza - Inters econmico - Visin de los colaboradores como rivales

VENTAJAS

Aumenta el tiempo disponible Facilita la comunicacin Involucra a los grupos de trabajo Motiva al trabajador Desarrolla la capacidad para tomar decisiones

3.5.3. ESTILOS DE DIRECCIN Participativo Autocrtico Democrtico

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Laisser-faire Paternalista Burocrtico

DIRECCIN Y/O LIDERAZGO? DIRECCIN planificar organizar dirigir coordinar controlar LIDERAZGO Influir (escuchar, participacin,

modelaje, valoracin, expectativas, ambiente y recursos, confianza, entusiasmo) motivar delegar

CARACTERSTICAS LDER Tiene la visin a largo plazo. Se concentra en el qu y el por qu. Piensa en trminos JEFE Tiene la visin de corto plazo. Se centra en el cmo. Piensa en trminos de y en el

administrativos, mantenimiento presente.

innovadores, de desarrollo y en el futuro. Establece la visin, el tono y la direccin. Espera que los dems

Establece el plan de accin a seguir. Espera que los dems cumplan sus objetivos y tareas. Espera que a los dems la

respondan y le sigan. Espera que los dems ayuden a hacer realidad la misin. Inspira innovacin (confianza).

contribuyan misin.

conseguir

Inspira estabilidad (control).

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LIDER La autoridad es un privilegio de servicio. El dice aqu sirvo yo. El lder va al frente, comprometido con sus acciones. El lder es dinmico y enamora. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a la gente, fortalece al grupo. Corrige, castiga pero ensea; sabe esperar.

JEFE La autoridad es un privilegio de mando. El dice aqu mando Yo. El jefe empuja al grupo. La autoridad del jefe impone, impera. El jefe inspira miedo, se le sonre de frente y se le critica de espaldas. Busca al culpable cuando hay un error: sanciona, castiga, grita

JEFE La autoridad es un privilegio de mando. El dice aqu mando Yo. El jefe empuja al grupo. La autoridad del jefe impone, impera. El jefe inspira miedo, se le sonre de frente y se le critica de espaldas. Busca al culpable cuando hay un error: sanciona, castiga, grita

CONDUCTA DIRECTIVA (JEFE) Fija objetivos y metas Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de una tarea Organiza los recursos Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los subordinados Comunica prioridades Fija plazos Determina evaluacin desempeo Indica a sus subordinados y mtodos pautas de de

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como realizar las tareas Realiza el seguimiento para comprobar realiza tiempo si el trabajo y se a

adecuadamente

3.6. EL LIDER NACE O SE HACE?

El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes adecuados. Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales de liderazgo: innovadores, visionarios, con pasin Es ms, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden desarrollar. El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir.

3.6.1. CUALIDADES DE UN LIDER CUALIDADES Escuchar Caracter Pasin carisma Visin Compromiso Actitud positiva Autodisciplina Iniciativa Servicio valentia Capacidad Vomunicacin Concentracin Seguridad Aprendizaje Solucin de problemas Responsabilidad y relacin CUALIDADES

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3.6.2. Teoras de liderazgo

Direccin de personas y el comportamiento: Teora X y Teora Y de Mac gregor.

El lidrazgo como una conducta: Teora de la malla gerencial de Blake y Mouton.

El liderazgo situaciona del Paul Herser y Ken Blanchard

3.6.3. Habilidades de liderazgo

HABILIDADES DEL LIDERAZGO

INFLUIR EN EL COMPORT AMIENTO DE LOS

SUBORDINADOS
MOTIV ARY DELEGAR

FGM

RET

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3.6.4. Teora de Douglas McGregor

LA TEORA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

LA TEORA X E Y, DOS MANERAS EXCLUYENTES DE PERCIBIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO ADOPTADAS POR LOS GERENTES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Y OBTENER UNA ALTA PRODUCTIVIDAD

FGM

RET

Como ven los jefes a sus trabajadores

TEORIA X(NEGATIVA TEORIA Y (POSITIVA)

- El hombre destesta el trabajo - Trabaja solo por el dinero - Es productivo por temor al despido

- El hombre desea trabajar. - Se

busca

satisfacciones

ene

trabajo

- Prefiere ser dirigido y que piensen - es necesario psicologicamente otros por l. - Deseo de alcanzar metas - No quieres responsabilidades. - Es capaza de dirigirse y - Ncesite aque lo vigilen y lo controlen. autrocontrolarse. - Se resiste a los cambiso e - asume responsabilidades. innovaciones. - Disfruta aprendiendo y creando. - Necesitan que lo empuejen - Necesita que le dejen el libertad. - Vuando es mayor se vuelve esttico. - Es poco creativo, excepto para evitar - Se impone disciplina por si mismo
las rdenes de los supervisores

- Puede idear y ser creativo.

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IV.

CONCLUSIONES
4.1. Los humanos somos seres netamente comunicativos que vivimos en un entorno social. Nuestra naturaleza es relacionarnos con otras personas ya sea en nuestro hogar, el centro de estudios, el centro de labores y la misma comunidad. En todos estos espacios de relacionamiento siempre hay un referente que ejerce liderazgo o direccin. 4.2. En los puestos de trabajo y desempeo, se han visto afectadas las actividades y tareas que se realizan dentro de la organizacin, ya que no se ejerce solo la direccin sino ms bien el liderazgo bajo una comunicacin efectiva entre el lider gerente con los

colaborados-trabajadores, entonces el logro de metas es un trabajo de equipo. 4.2. En el bienestar psicolgico y la calidad de vida laboral, son efectos de un trabajo bajo un liderazgo propositivo a largo plazo donde cada uno de los miembros asume un rol y es parte de un todo bajo la motivacn, confiabilidad del lider. Es asi que el lder comunica y gua, mientras que el director jefe manda y ordena acciones que diferencian y determinan el desarrollo de la empresa, institucin, organizacin donde el clima laborar y la salud mental de los colaboradores es un indicador favorable. Lo mismo sucede en un espacio familiar donde el padre la madre o quien asumiera ese rol, lidera comunicandose efectiva y afectivamente con los miembros de la familia-hogar, siendo el resultado un afamilia felz capaz de resolver sus necesidades y problemas en conjunto.
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V.

BIBLIOGRAFIA
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n http://cursos.aiu.edu/Liderazgo/PDF/Tema%202.pdf http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/vi ewFile/3194/2158 5.5. http://direccny liderazgo.gob.pe

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