CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de Starbuks para USA, estaba sentada en la sala

de conferencia del sptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y beb a su se!unda ta"a de #toffee$nut latte%& 'a bebida, un caf con sabor a nue" acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde (ue se introdu)o el producto a principio de a*o& +ientras esperaba a sus cole!as, Christine comen" a refle,ionar sobre la reciente performance de la empresa& +ientras otros ne!ocios se tambaleaban desde la recesin posterior al -- de Setiembre, Starbucks disfrutaba su undcimo a*o consecutivo de crecimiento del ./, (ue hi"o (ue su fundador y presidente 0o1ard Schult" declarara2 #3ienso (ue hemos demostrado (ue estamos en presencia de un producto a prueba de recesion%& Christine Day, no obstante, no era tan optimista& 4n parte por(ue la reciente investi!acin de mercado de Starbucks revel al!unos halla"!os no esperados& #5osotros siempre hemos estado or!ullosos en nuestro servicio al cliente%, di)o Christine Day, #3ero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las e,pectativas de ellos en el 6rea de satisfaccin del consumidor%& Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han dise*ado un plan para invertir u7s 80 millones anualmente en las 8.00 tiendas de la empresa (ue implicar a adicionar 20 horas de traba)o por semana por tienda, con la idea de me)orar la velocidad del servicio y as incrementar la satisfaccin del consumidor& 4n dos d as, Day estaba obli!ada a hacerle una recomendacin final a Shult" y al C49 de Starbucks, 9rin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversin& Day, prepar6ndose para la reunin con Schult" y Smith, consult con uno de sus asociados2 #'a verdadera cuestin es si realmente creemos lo (ue nuestros clientes nos dicen acerca de (ue el servicio al cliente es e,celente, y si entre!amos esa e,celencia, cu6l ser6 el impacto en nuestras ventas y utilidades: Historia de la empresa 'a historia de cmo 0o1ard Schult" hi"o transformar un commodity en un fenmeno cultural a !ran escala se ha transformado en leyenda& 4n -;<- tres fan6ticos del caf, =erald >ald1in, =ordon >o1ker y ?iev Sie!l, abrieron un pe(ue*o ne!ocio en Seattle (ue vend a caf en !rano& 4n -;@2, Schult" pertenec a al e(uipo de marketin! de Starbucks& Aia) a Btalia, donde (ued fascinado con la cultura de caf de +il6n, en particular con el rol de las cafeter as #4spresso% de la ciudad (ue representaban la vida social de los italianos& Cuando re!res, convenci a la empresa a abrir una cafeter a espresso en una es(uina del centro de Seattle& Como Schult"

e,plic, la cafeter a se hi"o con el prototipo de a(uella visin2 #'a idea fue crear una cadena de cafeter as (ue representara el tercer lu!ar de reunin de los habitantes de USA& 4s decir, muchos estadounidenses ten an dos lu!ares en sus vidas, su ho!ar y el traba)o& 3ero yo cre a (ue las personas necesitaban otro espacio, un lu!ar donde puedan rela)arse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos& Bma!in un lu!ar separado del ho!ar y del traba)o, un lu!ar (ue represente cosas distintas a todas las personas% Unos a*os m6s tarde, Schult" tuvo la oportunidad de concretar a(uella visin cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa& As , inmediatamente comen" a abrir las nuevas cafeter as& 'a empresa vend a caf en !ranos y caf bebible de nivel premium en ta"a y para llevar, principalmente a otros comerciantes de la "ona de entre 2. y 88 a*os de edad& 3or -;;2, la empresa ten a -80 tiendas en el noroeste y en Chica!o y compet a e,itosamente contra otras cadenas de caf a pe(ue*a escala, tales como =loria CeanDs Coffee >ean y >arnieDs Coffee E Fea& 4se mismo a*o, Schult" decidi hacer m6s notoria la empresa& Como l record, muchas cafeter as de Gall Street estaban dudosas de la idea2 #4llos han dicho2 #Usted piensa (ue puede vender caf por un dlar el vaso de cartn, con un nombre italiano (ue nin!uno puede repetir: H adem6s cuando en USA casi nadie bebe caf: H adem6s yo puedo obtener caf en el #Dou!hnut Shop% por cincuenta centavos: Usted me est6 haciendo una broma:% B!norando a los escpticos, Schult" avan" con la idea invirtiendo 2. millones en el proceso& 'os beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir m6s tiendas en todo el pa s (Ver Cuadro 1)& 3ara 2002, Schult" hab a convertido a Starbucks como la marca l der en cafeter as en todo USA& 'as ventas han subido a una tasa de 80/ anual desde (ue la empresa se hi"o notoria, y con unos in!resos netos (ue crecen a una tasa del .0/ anual& 'a empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a travs de .000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de I tiendas por d a& 'o (ue hi"o el ,ito de Starbucks aJn m6s impresionante es (ue la empresa no !asta nada en publicidad para lo!rar ese ,ito& 4l marketin! de la empresa en USA consiste principalmente en materiales entre!ados en los puntos de venta y marketin! local en la tienda, mientras (ue muchas cadenas de fast$food !astan entre el I y el K/ de sus ventas& La propuesta de valor de Starbucks 'a estrate!ia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase #Aivir el caf%, una frase (ue refle)a la importancia (ue la empresa le otor!a a la cultura de vida con el caf& Desde la perspectiva del ne!ocio, se trata de una e,periencia (ue la !ente tiene durante su vida&

0ay I componentes en esta estrate!ia de marca e,periencial& 4l primer componente es el caf en s mismo& Starbucks est6 or!ullosa de ofrecer un caf de la m6s alta calidad mundial, importado de Africa, America Central, Sudamrica y Asia& 3ara hacer valer este est6ndar e,actamente, Starbucks ha controlado lo m6,imo posible la cadena de suministro ya (ue traba) directamente con productores en muchos pa ses de ori!en para la compra de !ranos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribucin alrededor del mundo& 4l se!undo componente de la estrate!ia de la marca es el servicio o lo (ue las empresas suelen referir como #Bntimidad con el cliente%& #5uestro ob)etivo es crear una e,periencia ntima toda ve" (ue el cliente atraviesa la puerta del ne!ocio%, e,plic Cim Allin!, vicepresidente de ventas para USA& #5uestro consumidor leal nos visita alrededor de -@ veces al mes, y as nos permite reconocerlo y reconocer la bebida (ue le a!rada y suele consumir%& 4l tercer componente de la estrate!ia de marca es la atmsfera. #'as personas vienen por el caf, e,plica Day, pero el ambiente es lo (ue hace (ue desee (uedarse%& 3or esta ra"n, Starbucks tiene 6reas para sentarse para fomentar la permanencia y #layout% (ue fue dise*ado para proveer un clima (ue invite a (uedarse en el lu!ar& #4ste es nuestro recurso universal, remarca Schult"%& #4st6 basado en el esp ritu humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de las personas de estar )untas%& Canales de Distribucin Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en "onas de alto tr6nsito, alta visibilidad pJblica cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios& 4stas tiendas venden caf en !ranos, caf elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes sabori"adas, y te premium& 'a me"cla de productos tiende a variar se!Jn el tama*o y la locali"acin de la tienda, pero muchas tambin ofrecen pasteles, refrescos, y )u!os, )unto con accesorios relacionados al caf, CDs, )ue!os, y novedades de temporada, tales como seleccin de sand1ichs y ensaladas& 'as bebidas representan el m6s alto porcenta)e de ventas de estas tiendas L<</M, lo (ue representa un cambio desde hace -0 a*os a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por caf en !ranos (Ver Cuadro 2)& Starbucks tambin vend a productos a travs de tiendas de terceros& 4stas llamadas #9peraciones especiales% representaban el -./ de los in!resos netos& Alrededor del 2</ de estos in!resos vienen de ne!ocios de servicios en USA, es decir, ventas de caf en !ranos y molido a hoteles, aerolineas, restaurantes y similares& 9tro -@/ de estos in!resos es por ventas a tiendas domsticas fran(uiciadas en USA, (ue eran consecionadas cuando no hab a otra

manera de acceder al lu!ar deseado, por e)emplo en aeropuertos& 4l remanente ../ de estos in!resos sur!e de una variedad de fuentes como licencias internacionales y !randes almacenes como Nraft Ooods, as como tambin ventas online& Fambin Starbucks posee un Coint$Aenture con 3epsi Cola para distribuir en USA #Orapuccino% embotellado, as como tambin se asoci con DreyerDs =rand Bce Cream para desarrollar y distribuir una l nea premium de helados& Day e,plica la estrate!ia amplia de distribucin de la empresa2 #5uestra filosof a es simple, deseamos lle!ar a los consumidores donde ellos traba)an, via)an, compran y comen& 3ara ello, a veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes (ue participen de nuestro valor y devocin por la calidad& 4sta es una manera efectiva de lle!ar con nuestra marca, y menos intimidatoria (ue los coffee stores para los (ue deseen comprar caf en los almacenes& De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en almacenes%& Socios de Starbucks Fodos los empleados de Starbucks son llamados #Socios%& 'a empresa emplea K0&000 #socios% en todo el mundo, de los cuales son .0&000 en USA& +uchos fueron empleados por hora, (uienes traba)aron en los coffee stores de Starbucks& Allin! se*ala, #desde el primer d a, 0o1ard remarc (ue la satisfaccin del #socio% conduce a la satisfaccin del consumidor& 4sta creencia es parte del sentir de 0o1ard y por ello forma parte de nuestro sentir tambin%& 'a empresa tiene una pol tica de se!uro de salud y opcin de compra de acciones LStock optionM hasta para el socio de menor nivel& Como resultado de esto, la tasa de satisfaccin del #socio% est6 en el ran!o del @0 al ;0/ por arriba de la norma de la industria, y adem6s la empresa fue ubicada por la revista Oortune en el nJmero 8< del me)or lu!ar para traba)ar, (ue representa un importante lo!ro para una empresa (ue posee traba)adores por hora& 3or otra parte, Starbucks tiene una de las m6s ba)as tasas de la industria de rotacin de empleados& 4sta tasa es aJn m6s ba)a para el nivel !erencial, con la particularidad de (ue casi el <0/ de ellos eran e,$empleados por hora& Entrega del servicio Cuando un #socio% es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de entrenamiento& 4l primer tipo se enfoca en las #0abilidades Duras%, tales como aprender a usar la ca)a re!istradora y como me"clar las bebidas& +uchas de las bebidas son confeccionadas a mano para ase!urar la calidad del producto, a travs de procesos previamente especificados& 0acer un espresso, por e)emplo, re(uiere < pasos espec ficos& 4l otro tipo de entrenamiento se enfoca en la #0abilidades >landas%& Allin! e,plica2

#%4n nuestro manual de entrenamiento detallamos la ense*an"a para conectarse con el consumidor, por e)emplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de recordar su nombre y el pedido (ue suele hacer& Bnsistimos en (ue nuestros #socios% conversen con los clientes en cuestiones (ue vayan m6s (ue de un si o un no%& 'a pol tica de Starbucks #4s apropiado decir si% implica a los #socios% a proveer el me)or servicio posible, aJn si lo re(uerido va m6s all6 de las re!las de la empresa& #4sto si!nifica (ue si el consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo%, di)o Day& #9 si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con che(ue, lo cual no est6 previsto aceptarlo, deben proveer !ratis la bebida& 'o Jltimo (ue deseamos hacer es !anar en el ar!umento y perder el cliente%& +uchos #socios% suelen cambiar de empleo dentro de los primeros ;0 d as, pero a(uellos (ue e,ceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por I a*os o m6s& #5uestro entrenamiento termina siendo un proceso de autoseleccin%, di)o Allin!& Bncluso, la capacidad de balancear las habilidades duras y blandas re(uieren de un tipo particular de persona, y Allin! cree en este desaf o2 #Pecordando los d as en (ue vend amos solamente !ranos, todo consumidor (ue in!resaba al local era un entendido, y resultaba f6cil para los empleados entablar una conversacin mientras se lo atend a& 0oy casi todos los consumidores ordenan una bebida comple)a hecha a mano y como todos esperan su caf, no resulta f6cil entablar una conversacin%& 'a comple)idad del traba)o del empleado$socio se incrementa todo el tiempo, ya (ue confeccionar un #venti ta"oberry and creme% re(uiere -0 pasos diferentes& #0ay alrededor de cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos%, dice Day& 4sta comple)idad de traba)o est6 a!ravada en (ue casi la mitad de los clientes de Starbucks personali"a su bebida& 4sto crea una tensin entre la calidad del producto y el enfo(ue de Starbucks2 #3or una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con nuestra preestablecida calidad y a travs de procesos (ue los empleados saben dominar& 3or otra parte, si el consumidor desea una me"cla distinta, por e)emplo e,tra vainilla, (ue hacemos: Adem6s, nuestros clientes leales suelen ser los m6s demandantes& Foda ve" (ue personali"amos una bebida, se hace lento el servicio& Se aplica una presin e,tra al empleado&%, comenta Day& Una solucin obvia al problema ser a contratar m6s empleados& Sin embar!o la empresa ha sido renuente para hacer esto por(ue se afecta la econom a de la empresa& 'a empresa se ha enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas (ue no

a!re!an valor al consumidor, simplificando el proceso de produccin de bebidas y as evitar cuellos de botella& Pecientemente la empresa ha comen"ado a instalar m6(uinas automati"adas de caf espresso en sus locales de USA para aliviar el traba)o& idiendo la performance del servicio Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y reportes de listados de control& 'a herramienta de medida m6s importante para Starbucks fue el pro!rama de #+ystery Shopper% o compradores simulados& 3or medio de este pro!rama, toda tienda es visitada por un annimo cliente simulado I veces por cuatrimestre& 4ste comprador simulado evalJa la tienda en 8 criterios de servicios b6sicos2 Servicio2 Si el empleado$socio (ue traba)a en la ca)a re!istradora saluda al clienteQ si los empleados$socios (ue preparan el pedido y atiende la ca)a, hacen contacto visual con el clienteQ si dicen !racias& 'impie"a2 Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento est6n limpios& Calidad del 3roducto2 Si la orden se despacha con e,actitud, si la temperatuta de la bebida est6 en el ran!o previsto, si la bebida es presentada apropiadamente& Papide" del Servicio2 Cu6nto suele esperar el cliente para ser atendido L4l estandar impuesto por la empresa es de I minutos desde (ue in!resa al momento de retirar la bebida, tiempo (ue la investi!acin de mercado nos se*al como e,celente servicioM Adicionalmente al servicio b6sico, las tiendas miden tambien el #servicio le!endario% (ue es definido como a(uella conducta (ue crea una e,periencia memorable al consumidor y (ue lo hace re!resar y recomendar a un ami!o& 4ste servicio se controla a travs de observaciones de compradores simulados (ue verifican atributos tales como2 Si los empleados$socios entablan conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida (ue consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio& Competencia 4n USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especiali"adas, muchas de las cuales est6n concentradas re!ionalmente&Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas& 3or e)emplo, Caf Caribou opera m6s de 200 tiendas en ; estados y tiende a diferenciarse por el entorno de la tienda& 4n ve" de ambientarse en una atmsfera pseudo$ europea, lo hace al simular un ambiente tipo lod!e de Alaska con ebanister a de pinoy ho!ar a le*a& 9tro e)emplo es 3eetDs Coffee E Fea (ue opera con <0 tiendas en . estados& +6s del K0/ de sus in!resos provienen de la venta de caf en !rano y la estrate!ia es construir una marca

super$premium al ofrecer el m6s fresco&caf del mercado& Una de las formas en (ue proporciona esta promesa es #tostarlo y molerlo por pedido%& Starbucks tambin compite contra miles de cofee$shops independientes& Al!unos de ellos ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como cerve"a, vino y licores& 9tros ofrecen FA satelital o computadoras con coneccin a internet, mientras (ue otrs coffee$shops buscan diferenciarse por brindar un servicio altamente personali"ado para clientes especiales& Oinalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como Dunkin Donuts (ue opera I<00 tiendas en I@ estados& Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a travs del caf y recientemente ha comen"ado a ofrecer otras alternativas como cafs sabori"ados y otras combinaciones como el Dunkaccino, (ue es una combinacin de caf y chocolate, y el Aainilla Chai (ue es una combinacin de t, vainilla, miel y especias& E!pansin mundial 4l ob)etivo !lobal de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca m6s reconocida a nivel mundial& 4sta meta ambiciosa re(uer a una estrate!ia de crecimiento a!resiva, y en 2002 los dos principales factores de crecimiento fueron la e,pansin de centros de venta y la innovacin de producto& Expansin de centros de venta Starbucks ya pose a alrededor de un tercio de los coffe$bars de USA, m6s (ue los . principales competidores )untos& Sin embar!o, la empresa plane abrir .2. locales operados por la empresa y 22. licenciados en 200I en USA, y Schult" crey (ue no hab a ra"n para no e,pandirse por al menos -0000 tiendas& 4l plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones2 3rimero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de a*os de declinacin& +6s de -0; millones de personas L'a mitad de la poblacin de USAM toma caf todos los d as y otros .2 millones lo hacen ocacionalmente& 4l mayor crecimiento del mercado es por los cafs especiales, y se estima (ue alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA lo bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee$shops& Se!undo, no hab a en @ estados de USA al!Jn Starbucks& De hecho, la empresa posee solamente en -.0 de las I00 6reas metropolitanas de la nacin& Fercero, la empresa estima (ue se est6 le)os de saturar el mercado& 4n el Sudeste, por e)emplo, hab a una tienda cada --0&000 personas LComparado con una tienda cada 20&000 en el noroesteM& 'a estrate!ia de Starbucks para e,pandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercados y a!rupar tiendas en los mercados e,istentes& Aun(ue esto Jltimo resulte una

canibali"acin, la empresa cree (ue ser6 mayor el aumento de ventas (ue el incremento de la concentracin de tiendas& 4l plan de e,pansin internacional de Starbucks era i!ualmente ambicioso& 'a empresa opera I00 ne!ocios propios en UN, Australia y Fhailandia, y alrededor de ne!ocios licenciados en varios pa ses de Asia, 4uropa, Africa y 'atinoamrica L4l m6s !rande mercado es Capn con 800 tiendasM& 4l ob)etivo !lobal de la empresa es poseer -.&000 tiendas internacionales& Innovacin de productos 4l se!undo factor de crecimiento era la innovacin de producto& Bnternamente, este factor era considerado el m6s si!nificativo en el crecimiento de las ventas& 5uevos productos eran lan"ados como al!o re!ular, por e)emplo, Starbucks introduc a al menos una nueva bebida cada temporada& 4l proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de -2 a -@ meses, mientras (ue el departamento de BED probaba frmulaciones nuevas, hac a focus !roup y otros tests de mercado& Adem6s de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, tambin depende de otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual& 3ero lo m6s importante es verificar (ue la nueva bebida sea aceptada por el empleado$socio& #0emos aprendido (ue no importa lo buena (ue es una bebida, ya (ue si nuestros #socios% no se entusiasman con ella, no se vender6%, di)o Allin!& 4n a*os recientes, la innovacin m6s e,itosa de la empresa fue la introduccin en -;;. del Orappuccino ya (ue no solo aument las ventas sino (ue tambin aument el tr6fico de clientes en las horas no$pico& 'a versin en botella del Orappuccino, distribuida por 3epsiCo, se tradu)o en 800 millones en fran(uicias& Innovacin del servicio 4n trminos de innovacin de factores e,tr nsecos al producto, la #Far)eta de Aalor% ha sido lan"ada en 5oviembre de 200-& 4sta tar)eta inteli!ente prepa!a, la cu6l era descripta por Schult" como la introduccin m6s e,itosa desde el Orappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las tiendas de la empresa de USA& Antes de cumplir un a*o en el mercado, K millones de tar)etas hab an sido emitidas& 4n las encuestas se ha observado (ue los tenedores de la tar)eta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo& Day comenta, #0emos descubierto (ue una !ran cantidad de tar)etas son entre!adas como re!alo, en especial a compradores de primera ve"& Adem6s est6 el hecho de (ue nos permite colectar datos de las transacciones de los clientes%&

'a Jltima innovacin en el servicio fue el servicio de 1ireless, introducido en 2002& 4l servicio ofrece acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y 4uropa& "nvestigacin de mercado# $na elaboracin problem%tica& 3arad)icamente, aun(ue Starbucks era considerada una de las or!ani"aciones m6s efectivas en marketin!, carec a de un !rupo de marketin! estrat!ico& 'a empresa no ten a responsable del departamento de marketin! y funcionaba en tres !rupos separados2 Un !rupo de investi!acin de mercado (ue recolectaba y anali"aba los datos de mercado (ue eran re(ueridos por distintas unidades de ne!ocios de la empresaQ un !rupo (ue mane)aba el desarrollo de nuevos productos y los m6r!enesQ y un !rupo de marketin! (ue desarrollaba los planes de publicidad y promocin& 4sta estructura or!ani"acional for"aba a los e)ecutivos senior de Starbucks a asumir las responsabilidades relacionadas con el marketin!& Como Day se*al, #4l marketin! est6 en todo Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketin!, m6s bien un esfuer"o colaborativo (ue involucra a todos%& 5o obstante, la estructura or!ani"acional puede hacer (ue las tendencias del mercado sean pasadas por alto& #5osotros tendemos a ser muy buenos para medir cosas a travs de colectar datos del mercado%, comentaba Day, #pero no somos muy disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones& 4sto es lo (ue est6 comen"ando a suceder desde hace unos pocos a*os& Fenemos evidencias desde la investi!acion de mercado (ue contradicen al!unos de los supuestos fundamentales (ue tenemos sobre nuestra marca y nuestros consumidores& 4l problema fue (ue esta evidencia estaba en todas partes, no se pod a observar claramente, y por ello tomaba al!Jn tiempo para (ue nos percatemos de ella%& Significado de la marca Starbucks 4l e(uipo de la empresa, al percatarse de esta situacin, descubri al!unas cosas& 3rimero, a pesar de la abrumadora presencia y aceptacin de la marca Starbucks, e,ist a poca diferenciacin entre Starbucks y las cadenas de caf m6s pe(ue*as en las mentes de los consumidores& Sin embar!o, hab a una importante diferenciacin entre Starbucks y las cafeter as independientes LAer Cuadro IM& 4l e(uipo de investi!acin de mercado descubri (ue la ima!en de marca de Starbucks ten a una arista 6spera& 4l nJmero de entrevistados (ue respondieron estar #muy de acuerdo% con la afirmacin #Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero% estaba por arriba del .I/ en el a*o 2000 y en K-/ en el a*o 200-, mientras (ue el nJmero de entrevistados (ue respondieron estar #muy de acuerdo% con la afirmacin #Starbucks se interesa principalmente en

abrir m6s tiendas% eran entre el 8@/ y el ../& Day nos comenta, #4sto implica (ue nosotros debemos respondernos #4stamos enfocando en el aspecto correcto:% y #4stamos comunicando nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en ve" de nuestros planes de crecimiento:% (Ver Cuadro )! El consumidor cambiante 4l e(uipo de investi!acin de mercado tambin descubri (ue el consumidor principal de Starbucks estaba evolucionando& 'os nuevos clientes de Starbucks tend an a ser m6s )ven, menos educado y con menor nivel de in!resos, respecto al cliente tradicional& Adem6s, suelen visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca (ue los clientes tradicionales& Adem6s, el e(uipo aprendi (ue el perfil del cliente tradicional de Starbucks LAcaudalado, con educacin, de entre 28 a 88 a*osM se hab a desple!ado& 3or e)emplo, alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de California ten an muchos clientes hispanos& 4n Olorida, la empresa tiene tiendas (ue son visitadas principalmente por cubano$americanos& Comportamiento del consumidor Al respecto, el e(uipo descubri (ue, sin reparar es la caracter stica del consumidor LUrbano$ rural o nuevo$habitualM, tienden a utili"ar la tienda de la misma manera& 4l e(uipo tambin descubri (ue, a pesar de (ue los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio -@ veces al mes, el cliente t pico la visitaba . veces al mes (Ver Cuadro ")! #idiendo e impulsando la satisfaccin del consumidor Oinalmente, el e(uipo encontr (ue, a pesar de los altos ndices de aceptacin, Starbucks no cumpl a las e,pectativas en terminos de satisfaccin& 'os ndices de satisfaccin eran considerados cr ticos por(ue tambin hab a evidencia de un v nculo directo entre el nivel de satisfaccin y la lealtad del consumidor (Ver Cuadro $M& +ientras (ue la satisfaccin del consumidor se deb a a varios factores diferentes (Ver Cuadro %)& Day pensaba (ue la brecha e,istente podr a ser atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los ndices de Starbucks sobre los atributos claves y las e,pectativas de los consumidores& Cuando Starbucks ha investi!ado esto en sus consumidores para determinar (ue factor podr a ser de mayor valor, #me)ora de servicio% L4n particular la rapide"M ha sido mencionada m6s frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 'M& 'edescubriendo el cliente de Starbucks 'os datos de la investi!acin presum an dificultades a nuestro desaf o !erencial& 'a propuesta m6s controvertida fue la (ue hab a propuesto Day antes, invertir 80 millones anuales para adicionar 20 horas semanales de traba)o por semana por tienda& 5o sorprend a (ue este plan

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ten a en al!unos una importante resistencia interna& #5uestro CO9 est6 comprensiblemente preocupado por el impacto del plan en los costos%, di)o Day, #3ero mi ar!umento es (ue si transformamos ese aumento en horas de traba)o de un !asto a una inversin centrada en el consumidor, obtendremos un retorno positivo& 5ecesitamos reducir el tiempo de servicio por deba)o del nivel de I minutos en todas nuestras tiendas& Si lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfaccin del consumidor y ctruiremos relaciones m6s lar!as con ellos, sino (ue tambin me)oraremos nuestra capacidad de produccin%& 4n dos d as, Day ten a pro!ramado hacer una recomendacin final a 0o1ard Schult" y 9rin Smith sobre si la empresa lan"ar a el plan de 80 millones& Al prepararse para esta reunin, Day hab a solicitado a Allin! (ue le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por Jltima ve"& 4lla refle,inaba2 #0emos estado traba)ando con el supuesto (ue nuestro servicio al consumidor era bueno& 3ero la realidad nos indica (ue estabamos perdiendo de vista al consumidor& 4s sorprendente (ue esto le suceda a una empresa como la nuestra (ue es considerada una de las marcas m6s destacadas del mundo& 3ero hemos perdido la coneccin entre satisfaccin de nuestros consumidores y crecimiento de los ne!ocios%& 'a respuesta de Allin! fue sencilla2 #Sabemos (ue 0o1ard y 9rin est6n totalmente comprometidos a satisfacer a nuestros clientes& 5uestro desaf o es lo!rar la satisfaccin del consumidor en un nivel aceptable para (ue no deteriore las !anancias%&

Cuadro (# Crecimiento en tiendas de Starbucks ())* Estados (nidos) Fiendas operadas por la empresa Fiendas licenciadas Total USA Internacionales) Fiendas operadas por la empresa Fiendas licenciadas Total Internacional Total de Tiendas KK K. 131 1.88 ;< -@8 !81 !."#8 -<I I.2 5!5 3.5$1 2;. KI8 #!# ".7$# I@8 ;2@ 1.31! 5.88 -&K22 -II 1.755 2&0I@ -<; !.!17 2&88K .I0 !.#7 2&;<@0; 3.78$ I&8;K -&0<@ ".57" ())) +,,, +,,( +,,+

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Cuadro +#

i! de productos en tiendas operadas por la empresa en +,,+ % de &entas <</ -I/ K/ 8/

Cafs bebibles Alimentos Cafs en !ranos Accesorios y +erchandisin!

Cuadro -# Significado de Cafeter as Bndependientes2

arca entre Cafeter.as independientes /s Starbucks

Conocido y no e,clusivo Aariedad e intelectual 4,trava!ante y rela)ado 'iberal y poco animado 3oco animado Atractivo para clientes )venes Al!o intimidante para clientes mayores

Starbucks2 4st6 de moda >uen caf y muy demandante 'u!ar de encuentro y paseo Ubicacin conveniente, de camino al traba)o Accesible y l!ico

Cuadro 0# 1 2rincipales atributos 3ue los consumidores asocian con la marca Starbucks Conocido por su caf !ourmet o especial L.8/ muy de acuerdoM +uy disponible L8I/ muy de acuerdoM Corporativo L82/ muy de acuerdoM +oderno L8-/ muy de acuerdoM Siempre sentirse bienvenido LI;/ muy de acuerdoM

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Cuadro 1# 4recuencia de visitas de los consumidores -00/ @0/ K0/ 37% 80/ 20/ 0/ / total de clientes "!% !7% 11% / de transacciones Aisita de - a 2 veces al mes Aisita de I a < veces al mes !1% !% Aista @ veces al mes

Cuadro 5# Comportamiento del consumidor por nivel de satisfaccin Cliente 6ltamente "nsatisfec7o Aisitas al mes 3romedio venta por visita 3romedio vida del cliente LA*osM I,; 7 I,@@ -,Satisfec7o 8,I 7 8,0K 8,8 Satisfec7o <,2 7 8,82 @,I Cliente Cliente

Cuadro 8# "mportancia de los atributos en la creacin de satisfaccin al consumidor 'impie"a de la tienda2 @I/ Accesible o bien situado2 <</ Frato al consumidor2 <./ 4mpleados amistosos2 <I/ Sabor del caf2 <2/ Alta calidad del caf2 K</ Papide" del servicio2 K./ 3recios ra"onables2 K./ Orescura del caf2 K0/ Calidad del espresso2 K0/ Atmsfera o ambiente placentero2 .0/ 4mpleados capacitados2 I;/

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3lacentero para rela)arse o encontrarse con ami!os2 I</ 4,celentes me"clas2 I8/ Bnvolucrado con la comunidad2 I0/ Alta calidad en t2 20/ 3ostres y pastrys de alta calidad2 -</ >uena seleccin de bebidas no cafeinadas2 -</ Seleccin de !ranos de caf2 -K/ >ebidas innovativas2 -I/ Seleccin de merchandisin!2 ./

Cuadro *# 2ercepciones de valor de los consumidores Cmo puede Starbucks entregarle ma9or valor& +e)oras en el servicio2 I8/ o o o o o 3ersonal amistoso y ami!able Servicio r6pido y eficiente Frato LPecordar el nombre y lo (ue ordenaM 4mpleados capacitados +e)or servicio en !eneral -;/ -0/ 8/ 8/ 2/ : de afirmaciones

+e)ores precios o pro!ramas de incentivos2 I-/ o o o >ebida !ratis despus de determinadas visitas 3recios reducidos 9tras promociones -;/ --/ I/

9tros2 2-/ o o o o +e)or calidad yRo variedad de productos +e)or ambiente o atmsfera Ayuda a la comunidad +6s tiendas o me)ores ubicaciones ;/ @/ 2/ 2/

5o sabe o esta totalmente satisfecho2 2@/

Harvard ;usiness 'evie<

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