Hospital Shouldice Solucion

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12 William Armando Chavarría-carnet 24867-12 Efraín Natareno – carnet 60032-96

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INDICE I. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situación actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemática a analizar. d. Protagonistas principales. e. Análisis PESTEL f. Análisis FODA II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeración de los objetivos empresariales. b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Análisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc. c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Identificación de problemas y sus posibles causas. b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. c. Toma de decisión. d. Recomendaciones para implementación de la solución. V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 17 17 22 22 23 34 16 16 15 13 11 11 3 3 4 5 5 10

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I. Análisis del Entorno
a. Actividades principales de la empresa.
El Dr. Shouldice desarrollo una técnica quirúrgica para la reparación de hernias que era superior a otras técnicas, generando un éxito en demanda de su servicio. A medida que creció el número de pacientes, Shouldice amplió sus instalaciones comprando una finca de 53 hectáreas, y construyendo un hospital con capacidad para 36 camas que posteriormente amplio a 89 Camas. Cuando murió Shouldice la dirección del Hospital pasó a manos del Dr. Nicholas Obney y la jefatura de cirugía por el Dr. Obney. En el Hospital Shouldice se operaban únicamente hernias abdominales externas (vs. internas). Por lo tanto, la mayoría de las reparaciones realizadas por primera vez, "primarias" (82%), eran intervenciones sencillas que requerían unos 45 minutos de duración. El restante se componía de pacientes con hernias recidivantes (18%) reparadas anteriormente en otra parte. La mayoría de las reparaciones de hernias recidivantes y complicadas requerían 90 minutos o más. Según el método de Shouldice, los músculos de la pared abdominal se dividían en tres capas distintas y la apertura se reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus márgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo se sobreponen al abotonarlo. El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual a continuación se cerraba con pinzas que posteriormente se sacaban. Otros métodos que no separaban las capas musculares requerían a menudo menos hileras de suturas (puntos) y a veces la inserción de pantallas o mallas subcutáneas. La típica reparación primaria podía llevarse a cabo con el uso de una sedación preoperatoria (pastillas para dormir) y un analgésico, además de una anestesia local: una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía una deambulación postoperatoria inmediata del paciente y facilitaba una recuperación rápida.

b. Situación actual de la empresa y de la industria.
Debido al famoso sistema de operación del hospital Shouldice, la mayoría de sus potenciales clientes, conocían la exitosa operación de hernias a través de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promoción. Muchos de sus pacientes se encontraban fuera de Toronto por lo que existía un cuestionario de autodiagnóstico el cual se les enviaba para conocer si eran candidatos potenciales en realizarse la operación.

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la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Por otra parte. Shouldice cree que deberían ampliar su capacidad. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. Aumenta. o la creación de uno nuevo hospital en Canadá u otra parte (opción Estados Unidos) Opciones que ofrece son: 1. buenas prestaciones a sus empleados. O. Shouldice hospital. Antecedentes de la problemática a analizar. está bastante claro que otros intentan copiarles su estrategia de negocio. incluso fuera de CANADA.Dr. Por lo que se pregunta si es conveniente negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital ya que estos podrían copiar nuestra técnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes información errónea sobre el uso de ésta. ha sido un hospital muy exitoso. 2." 4 . permanecían en el hospital durante el fin de semana. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención . es médico y en segundo lugar es empresario. Esto produciría fracasos y le preocupa la posibilidad de que la culpa recaiga en la técnica. Sexo del paciente MUJER 5% Nacionalidad del Paciente 12% Percepción del cliente en preocupación hacia el paciente Canadá Provincia América Estado HOMBR E 95% Si 14% Absolutamente sí 86% 88% Para tener un comparativo con la industria se presenta el siguiente cuadro: c. lo que ha permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA. ya sea en el mismo hospital. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención. A Continuación se presentan una serie de gráficos para mayor información de la situación actual de dicho negocio. ya que lo largo del año. Shouldice tiene el dilema que ante todo. primero. Por lo anterior el Dr. con una inversión en nuevos espacios. ESTUARDO PADILLA La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice.

Debido a la regulación gubernamental. y el reconocimiento y afirmación de los derechos de los pueblos aborígenes. se desea toma en cuenta la opción de un nuevo Hospital en Toronto. La constitución canadiense ha sido enmendada varias veces. Los integrantes del consejo de administración. Es una monarquía constitucional y también una democracia parlamentaria y una federación. que reconoció los derechos de los aborígenes sobre sus tierras y el compromiso de su participación en las conferencias que afectaran a sus derechos. 5 . La nueva Constitución añadió la Carta de Derechos y Libertades. en tanto que Reina de Canadá. como lo sigue siendo ahora. no estuvieron de acuerdo con la nueva Constitución. su capital es Ottawa. Los nacionalistas de Québec. en el caso de alguna parte de la sociedad. que llega hasta hoy. cree que podrían mejorarlos d. Hubo una importante modificación de la Constitución en 1983. que significa que tanto la alteración como la modificación de la Carta Magna quedada exclusivamente en manos de los canadienses. a la pura y simple independencia. pasando la figura de la Reina de Inglaterra a tener un papel absolutamente simbólico. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos. pero que el Dr.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Otro punto importante de mencionar es que comenzaron el proceso de seleccionar un sucesor para el Dr. el administrador y los doctores. Análisis PESTEL. Protagonistas principales. así como el mecanismo de reforma constitucional. la cual pasó a llamarse "1867 Constitucion Act". 4. el comité ejecutivo. alta demanda y largas listas de espera. e. siendo primer ministro federal Pierre Elliot Trudeau. o. El Parlamento canadiense adoptó una nueva Constitución llamada "1982 Constitucion Act". Shouldice. ubicada en las coordenadas geográficas 45 25 Norte 75 42 Oriente. basada en el British North America Act. ESTUARDO PADILLA 3. se produce la llamada repatriación de la Constitución.  Tendencias políticas: El nombre oficial del país es Canadá. y que deberían de hacer para resolver esas necesidades de los pacientes. disparando una dinámica. El 1 de mayo de 1853 se firma la Constitución e inicia su aplicación en 1860. de confrontación y recurrente apelación a una revisión constitucional. En 1982. Obney para cuando se retire. opinan sobre el momento que vive el hospital. ya que no se tuvieron en cuenta en su redacción las seculares aspiraciones de la provincia a constituirse como una sociedad distinta dentro de la federación. y no del Parlamento Británico. debido a que este se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido éxito.

Toronto era el segundo mayor núcleo comercial de Canadá. Según datos de 1983. y en la mayor parte del centro de Etobicoke: como Humber Valley Village y The Kingsway. Además de eso. donde el francés no es necesario para las actividades comerciales. Scarborough y North York. la inauguración del Canal de San Lorenzo permitió la navegación de barcos entre el océano Atlántico y los Grandes Lagos. el producto interior bruto de Canadá fue de aproximadamente 334 billones de dólares y su renta per cápita de 13. El gran crecimiento económico de Toronto fue estimulado por el descubrimiento de grandes yacimientos de recursos naturales a lo largo de la provincia de Ontario y de la creciente presencia de la industria automovilística en todo el sur de la provincia.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Los denominados barrios exteriores comprenden los antiguos municipios de Etobicoke. alojándose en casas unifamiliares y pequeños bloques de apartamentos. Otras escuelas en Toronto incluyen a la Escuela Nacional del Ballet Clásico. Los restantes lo hacen en instituciones católicas privadas. Una de los más grandes y más antiguas "comunidades planificadas" fue Don Mill. los cuales conservan en gran parte el plano ortogonal que había antes del estallido de la Primera Guerra Mundial.219 dólares. Toronto tiene tres universidades: la Universidad de Toronto. Estas son las áreas donde reside normalmente la clase obrera. fundada en 1827. ESTUARDO PADILLA  Tendencias económicas: La economía de Toronto es una de las más variadas y fuertes de América del Norte. detrás de Montreal. y uno de los principales del continente. cuyo mercado se extiende mucho más allá de los límites de Quebec) se mudaran a Toronto. Es el principal centro industrial. Los barrios interiores están situados en los antiguos municipios de York y East York. Hasta la década de 1970. La primera es la más antigua. Durante la década de 1960. la Universidad York y la Universidad Ryerson. comercial y financiero de Canadá.  Tendencias Sociales: Casi las tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas primarias y secundarias en Toronto se educa en el ámbito público de la ciudad. la Universidad de Arte de Ontario y el Invernadero Real de la Música. Newtonbrook y West Hill. Estos barrios se desarrollaron rápidamente después de la Segunda Guerra Mundial y empezaron a construirse urbanizaciones de lujo como Bridle Path en North York. como puede verse en Mimico. el nacionalismo quebequés y la aprobación de varias leyes que obligaban a las empresas con sede en Quebec a usar solamente el francés como idioma de trabajo. haciendo de Toronto un importante centro portuario. cuyas primeras partes fueron construidas en los años 6 . La ciudad empezó a crecer y a extenderse mucho antes de que se produjera el auge en la construcción de viviendas. hizo que varias empresas que tenían anteriormente su sede en Montreal (especialmente las grandes multinacionales. que es el área que rodea a los Scarborough Bluffs.

Este lugar de interés nacional fue catalogado por la revista National Geographic como importante lugar de visita para los turistas de Canadá. 7 . en Scarborough y Etobicoke. Usando de un modelo climático combinado entre atmósfera y nieve. que supera la acumulación de nieve nueva. Canadá se asemeja a los Estados Unidos en su sistema económico orientado a los mercados.  Tendencias Ecológicas. con escurrimiento de agua de deshielo inducido por el calentamiento inducido. aunque contaban con una menor densidad demográfica. Desde la Segunda Guerra Mundial. La masa de los glaciares en el archipiélago ártico canadiense ha comenzado a caer en picado. El alto desarrollo de estas zonasw ha otorgado a North York y a Scarborough unos horizontes propios distinguibles del centro de Toronto. la minería y el sector de servicios.  Tendencias tecnológicas Como una sociedad industrial de alta tecnología. el impresionante crecimiento de la manufactura. el centro de North York. Más recientemente. Las disposiciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) fueron adoptadas por los Estados Unidos con la promulgación de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de 1931. los científicos reproducen los cambios observados en la masa glaciar y tratan de predecir los cambios proyectados dado un futuro de calentamiento continuo. en particular. Aparte del desgaje habitual en su término. ha transformado a la nación de una economía principalmente rural en una más urbana e industrial. aunque no a la altura que una vez estuvo. patrones de producción y altos estándares de vida. ESTUARDO PADILLA 1950. Una de las vecindades más insólitas de Toronto es el Distillery district ("Distrito de la destilería").ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Las observaciones de los satélites GRACE (Gravity Recovery and Climate Experiment) de la NASA indican que los glaciares de la región perdieron aproximadamente 580 gigatoneladas de hielo. y el centro de Scarborough se han convertido en distritos financieros secundarios fuera del centro de la ciudad. Las grandes extensiones industriales todavía existen. la caída se debe en gran parte a un cambio en el balance de superficiemasa. donde se alberga la colección más grande y mejor conservada de la arquitectura victoriana industrial en América del Norte. La mezcla entre las casas unifamiliares y los grandes bloques de apartamentos hizo popular el modelo de desarrollo de estos barrios. Algunos de estos modelos han sido copiados por otros municipios circundantes al Área Metropolitana de Toronto.  Tendencias legales. que desempeña un pequeño papel en la pérdida de masa glaciar canadiense. que es atravesado por Yonge Street.

En algunos casos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. además de satisfacer el requisito de clasificación arancelaria.Reducir los obstáculos administrativos para los exportadores. Para algunos productos de sensibilidad económica. cuando el bien terminado se designe específicamente en la misma sub partida arancelaria que sus componentes y cumpla con el requisito de contenido regional. 8 . Las disposiciones sobre reglas de origen contenidas en el Tratado están diseñadas para asegurar que las ventajas del TLC se otorguen sólo a bienes producidos en la región de América del Norte y no a bienes que se elaboren total o en su mayor parte en otros países. y México y Canadá. El TLC contiene una disposición similar a la existente en el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos (ALC). El TLC provee aranceles reducidos sobre algunos productos en Canadá. Las reglas de origen disponen que los bienes se consideraran originarios de la región. los aranceles se eliminarán solamente sobre los productos "originarios" según se define en el artículo 401 del acuerdo. el TLC eliminará los derechos de aduana inmediatamente o los reducirá progresivamente en un período de cinco a diez años. Generalmente. la tarifa depende de si el origen de los productos es estadounidense. existirán tres tarifas TLC. mexicano o si fueron producidos conjuntamente en los Estados Unidos y México. que no se originan en estos países. el TLC puede asignar una tasa diferente sobre un producto de Canadá que entra a los Estados Unidos y sobre el mismo fabricado en México entrando a los Estados Unidos. Los países participantes podrán llegar a un acuerdo para acelerar la eliminación anticipada de los derechos de aduana sobre cualquier producto.Establecer reglas claras y obtener resultados previsibles 2. Los bienes que contengan materiales que no provengan de la zona también se considerarán originarios. los bienes deberán incorporar un porcentaje específico de contenido regional. México y los Estados Unidos. el tratado eliminará los derechos de aduana en quince años. Para la mayoría de productos importados al Canadá. Durante el período de transición. que permite considerar los bienes como originarios. las tasas de derechos de aduanas variarán dependiendo del país beneficiario del TLC en que se produjeron los productos. importadores y productores que realicen actividades comerciales en el marco del Tratado. Para la mayor parte del comercio entre México y los Estados Unidos. Su objetivo es: 1. México y los Estados Unidos durante un período máximo de transición de 15 años de acuerdo con unas reglas de origen. ESTUARDO PADILLA El TLC prevé la eliminación de los derechos de aduana en la mayoría de los productos originarios de Canadá. pero que reúnen ciertas condiciones descritas en el acuerdo. Quiere decir. siempre y cuando los materiales ajenos a la región sean transformados en cualquier país socio del TLC. los transbordos de productos fabricados en otro país a través de México o Canadá no tendrán derecho a las tasas preferenciales. cuando sean producidos en su totalidad en los países de América del Norte. es decir. Dicha transformación deberá ser suficiente para modificar su clasificación arancelaria conforme a las disposiciones del Tratado.

000.50 12. Sistema de negocio: Se especializa en un solo servicio médico. Según tabla 2.506. total PIB (US$ a precios actuales) INB per cápita.000 y $3. total (años) Crecimiento del PIB (% anual) CANADA 1983 233.        Organización: Estructura organizacional.456.850 para 1982. niveles jerárquicos. PPA (a $ internacionales actuales) Esperanza de vida al nacer. 83 empleados y se practican aproximadamente 6.00 3. se especializa en operar hernias abdominales.00 la estadía y el precio de otros hospitales va entre $2.302. Estados unidos presenta un mercado atractivo para el Hospital Shouldice.04 2.46 4.00 76. Plaza: cirujanos especialistas en hernias.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. utiliza una técnica quirúrgica superior a otras técnicas. 000.000. con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente. lo cual hacia diferencia en cuanto a costos.808.000. Matriz Producto – Proceso: Servicios y Operaciones. Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo. Por lo que se convierte en un mercado atractivo en ingresar. ya que en país americano presenta un 9% de mayor población que Canadá.52 USA 1983 25. Los clientes se ahorraban entre$1.880. 9 .00 74.00 333.72 Fuente: Elaboración propio de cuadro. Precio: $ 1.828. Estrategia: liderazgo en costo.792. Tabla 2 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo Nombre de Indicador Población.950.900.000 de operaciones de hernia entre los años 1982-1983. flexibilidad. Producto: hospital especialista en operación de hernias. traslada sus eficiencias al cliente. promueve la recuperación ambulatoria del paciente. cuenta con un edificio de 1. orientación. ESTUARDO PADILLA Secuencia del análisis ambiental: Shouldice Hospital está ubicado en Toronto Canadá.029. Algo importante de denotar que en Estados Unidos existen aproximadamente 1.000. y 53 hectáreas de terreno.00 14.000. en base a datos proporcionados por el pagina Web Banco Mundial.000 por estadía. es eficiente en sus procesos de atención al paciente. Promoción: volantes a quienes requerían únicamente.579 m2.000 y $4.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Análisis FODA de ACC Fuente: Elaboración propio de cuadro. 10 . en base a datos proporcionados por el caso. ESTUARDO PADILLA f.

Enumeración de los objetivos empresariales. Realizaban una pequeña reunión donde los Orientación Pre pacientes preoperatorios platicaban con operatoria los pacientes que habían operado el mismo día. permanecían en el hospital durante el fin de semana. Realizar una inversión de 2 millones de dólares para añadir una nueva planta al hospital aumentando así." 3. Tabla 3 Comparación de Estrategias FACTOR Estrategia HOSPITAL SHOULDICE EFOQUE BAJO COSTOS OTROS DIFERENCIACION Demerol. 2. o la creación de uno nuevo hospital (en Canadá o Estados Unidos). siendo un analgésico local. ameno y sobre todo de una confianza plena. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. a. cálido. N/A 11 . Las opciones actuales son: 1. radica en un enfoque de diferenciación y bajo costo. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. b. luego el cirujano Anestesia administraba Novocaína. ya que ofrece precios por debajo de los del mercado para la cirugía de hernia. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos 5. El objetivo primordial es ampliar su capacidad. Los pacientes se sedaban antes de llegar a la sala de operaciones. Tomar la opción de invertir en Canadá a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. ya que lo largo del año. ya sea en el mismo hospital. 45 minutos antes de la intervención. combinado con un ambiente. ESTUARDO PADILLA II. 4.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. La ventajas competitivas del Hospital Shouldice. Identificación de Objetivos Empresariales. Opción Adicional incrementar el número de quirófanos.

El cuarto día los pacientes estaban listos Permanencia 15 días en el para el alta. Poseen 3 personas de limpieza para todas las instalaciones Promedio de enfermera por paciente 1.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.22 si se mantiene ocupación total. Promedio de enfermera por paciente 2. ESTUARDO PADILLA FACTOR Comodidad HOSPITAL SHOULDICE Buscaban ubicar pacientes con los mismos gustos e ideales en la misma habitación para que se sintieran cómodos.m. existe una alta lista de enfermeras por ingresar al hospital. y una guardia por noche cada 10 días laborales y uno cada 10 días de semana. hospital. El 99% acepta la invitación del cirujano de caminar de la mesa de operaciones a la sala postoperatoria. OTROS N/A Proceso Post operatorio Mantienen reposo Fecha de salida Se le invitaba al cliente a explorar la finca y hacer nuevos amigos. Cada cirujano realizaba entre 3 y 4 operaciones al día.40 Promedio de operaciones de hernia por médico en otros centros 25-50 al año. Alta rotación de personal. 12 . 12 cirujanos de plena dedicación y 7 adjuntos de media jornada. Recurso Humano Recurso Humano Estabilidad laboral. A las 21:00 horas después de su operación animaban a los pacientes a caminar al restaurante para tomar té y galletitas. personal en constante reclutamiento. Jornadas de trabajo 7:30 a 4:00 p. Promedio de operaciones de hernia al año por médico 600 o más. reduciendo y 18 enfermeras a medio tiempo. 22 enfermeras a tiempo completo.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. Fuente: Elaboración propio de cuadro. operación. teléfono y televisión disponible. lo que no permite practicas ambulatorias para mejorar progresivamente. En caso de anestesia tenían dos unidades móviles y un carro de emergencia por planta. sin embargo. pues la atención era muy cercana y se mostraba muy eficiente. niños y alumnos. Shouldice estaba preocupado pues consideraba que aunque el hospital mantenía un buen servicio. esto ocasionaba discrepancias entre los médicos antiguos y los nuevos. también estaba la limitación de las camas disponibles. aroma a limpieza y desinfectado. Existen 5 quirófanos. las reuniones anuales que reunió el último año a más de 1400 pacientes a los cuales se atendió de igual manera y como complemento un ambiente único que invita a los pacientes a quedarse un día más en el hospital. Las habitaciones no tienen teléfono ni televisores pero si áreas recreativas. Gradas diseñadas para los pacientes post Instalaciones operados. Era necesario incrementar (debido a la demanda) el número de intervenciones quirúrgicas. Hospital y clínica. En el sótano estaba la cocina y comedores. 13 . c. por lo que definir esta estructura y hacerla pública era importante (no iba a sufrir mayores cambios en relación a la presentada en el documento). en base a datos proporcionados por el caso. Los demás hospitales necesitaban una serie completa de aparato de anestesia para cada quirófano. OTROS N/A Servicio de alimentación en la habitación. Como ventajas competitivas adicionales se pueden mencionar las revisiones anuales que se hacen en forma gratuita a sacerdotes. suelos alfombrados. principalmente para lograr mayor eficiencia y atender a un mayor número de clientes. El servicio de enfermería no mostraba debilidades importantes. ESTUARDO PADILLA FACTOR HOSPITAL SHOULDICE Adiestramiento Supervisión por médicos de mayor sistema de antigüedad. a nivel administrativo no contaba con una estructura formal.

ESTUARDO PADILLA Otro factor era la competencia en todos los centros hospitalarios del área y país y existía el riesgo que el método de operación de hernias desarrollado por su padre fuera imitado (pues permitían visitas de médicos para observar su metodología). estaban al máximo de su capacidad en cuanto a espacio de encamamiento.778 intervenciones. de trabajar en forma continua durante las 52 semanas y un día del año (52*149= 7. lo cual se muestra a continuación: Tabla 4 Nivel de Ocupación de Camas.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. y por malas prácticas. El dilema entonces era que hacer. dañar la reputación del hospital. en resumen 7. pues con el número de intervenciones actuales (149 a la semana). en base a datos proporcionados por el caso. De todo esto.778 intervenciones). 14 .748 + 1*30= 30. Lunes 30 Martes 30 30 Nivel de Ocupación de Camas Miércoles Jueves Viernes Sábado 30 30 29 Domingo Lunes 30 30 29 30 29 30 30 89 30 30 60 30 30 30 30 60 89 89 Fuente: Elaboración propio de cuadro. el problema más importante era el lograr acomodar el número de intervenciones quirúrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas disponibles (89 según el enunciado). podrían realizar hasta un máximo de 7. Tomando de referencia los datos anteriores.

15 . Matriz los productos y procesos: Servicios y Operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a.

tecnología. No despiden empleados No poseen un organigrama Doctores Enfermeras 15-25 . Análisis de operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.000 a $4. Estructura operacional: instalaciones. FACTORES Políticas HOSPITAL SHOULDICE Los padres que acompañan a sus hijos se alojan gratuitamente. OTROS NO APLICABA Salarios Costo de Explotación Oferta $212. 16 .00 /15% menos NO APLICABA $2.029.000 Demanda Mantienen la misma demanda. Clínica 2. c. No dependen de pacientes ricos.200 operaciones en lista de espera.0 millones Precio por operación 4 días de estadía $444+ quirófano $450+ honorarios de cirujano $60 + anestesia general $75 (máximo) = $1. al año.800.00 1. maquinaria. ESTUARDO PADILLA b.8 millones Hospital 2. capacidades y costos.

No hay capacidad de atender la demanda. Problema El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido. Causas La demanda es alta. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. 17 .Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. Alternativas de solución Opción 1: Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos en uno.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. b. Identificación de problemas y sus posibles causas. Solo tienen un hospital. Solo atienden entre semana. El consejo no quiere crecer y perder la calidad de servicio al cliente. ESTUARDO PADILLA IV. 1200 operaciones en cola y aumenta en 100 cada seis meses. el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales.

54 VENTAJAS: Se incrementa la capacidad del hospital para atender aproximadamente 1370 operaciones. 18 . CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA.46 Diferencia $ 3.00 Costo de explotacion $ 7.852.562. utilizando aquellas salas y/o espacios que no estén siendo utilizados adecuadamente.254. llevaría a la necesidad de contratar nuevos colaboradores. tomando como base los costos de explotación referidos. considerando la capacidad actual.97.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. se procedió a realizar un siguiente cálculo. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero. Se establecería una política general de 4 días por cada paciente DESVENTAJAS La anuencia al cambio por parte del personal. especialmente de los doctores cirujanos. durante 12 meses 10. en donde se proyecta al cierre de 1983. Este incremento se materializaría en beneficios monetarios para la institución Se utilizaría de mejor forma los metros cuadrados del edificio. considerando la productividad parcial de 76.100.538. ESTUARDO PADILLA Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. Esta alternativa no permitiría hacer publicidad porque no habría suficiente capacidad para atender el crecimiento de la demanda.597.788 Total Ingresos $ 11. El riesgo de fracasar el diseño de las instalaciones ya que no se realizó un estudio que permitiera evaluar la nueva capacidad con su estructura de costos. El jefe de los cirujanos no cree en la alternativa de atender los sábados Riesgo a perder el modelo del negocio en cuanto a la atención a los pacientes.

192.651.605.275.234. y que el hospital mejore la productividad por cama de 76.892.50 $ -2.192.192.651.234.94) $ 1.666.94 VENTAJAS: Se contaría con mayor disponibilidad de camas de 89 a 134 Se lograría atender mayor número de pacientes Se incrementarían las operaciones en 3. 19 .97 3.605.56 1.850 realizadas en 1982 a 10.62 744.651.62 496.400.240. manteniéndose constantes.000.94 $ 1.94 (2.000. representando un 50% de crecimiento.62 496.50 1.605.234.892.94) (2. DESVENTAJAS Para lograr ocupara la nueva capacidad instalada del hospital es necesario invertir en un estudio mercadológico para fácilmente atraer la demanda que existe en el mercado de 1 millón de operaciones de este tipo que se practican en estados unidos.651.94 Año 2 3. ESTUARDO PADILLA Opción 2: Invertir 2 millones en el hospital para aumentar la capacidad instalada en un 50%.94 1.50 -2.000.651.325. tasa fiscal el 40%.97 a 85 (lograría generar por cada Cirujano un total de 600 operaciones anuales) y proyectar a 5 años los flujos generados por la ampliación.00 -876.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.351.892.00 -2.586.892.234.770.351. Se debiera de materializar la afirmación de más de 600 operaciones anuales por cirujano. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.00 3.00 $ 1.586. evidencia flujos positivos.351.425 $ $ $ $ $ 3.425.605.56 $ 496.62 $ 744.50 $ -2. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Diferencia Inversion Total 45 76.000.50 3.586. pasando de 6.56 1.62 $ 744.50 3.56 $ 496.240.94 744.240.94 744.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.192.892.56 496.234.240.991.524.586.351.123.586.240.351.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.605.50 -2.77 3.50 Al estimar una tasa de rendimiento requerida del 25%.333.192.

Contratación de personal. y capacitación para que desarrolle la técnica del hospital. permisos gubernamentales etc. legal. diversificación. ESTUARDO PADILLA - - Una desventaja es que la planificación de la inversión se debe hacer como mínimo en un plazo de dos años aproximadamente debido a diseño. Diseños. Estudios hidrogeológicos. estudios de suelos. Se desconoce la demanda potencial insatisfecha. competencia y preferencia de los servicios que permita establecer proyecciones de operaciones que se materialicen en ingresos para la institución. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. demanda. Es necesario la selección y contratación de nuevo personal. así como los costos de explotación más la nueva inversión. que permita determinar si a los propietarios les atrae el riesgo de su implementación. nichos de mercado.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. los resultados no son positivos en el primer año. estudios de impacto ambiental. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. Opción 3: Invertir en un nuevo hospital en Canadá. VENTAJAS Mejora significativamente su market share La experiencia y el modelo de negocio con factores de éxito que puede aplicar Logra atender a mayor número de pacientes Obtendría mayores beneficios económicos una vez recuperada la inversión.. No se ha evaluado la viabilidad. buscando la mejor tasa de interés posible. razón por la que se procedió a proyectar 5 años más. - 20 . y tomando como base el precio por cada operación según lo establece el caso. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. DESVENTAJA Se necesita realizar una inversión significativa por parte de los propietarios No se ha evaluado la viabilidad económica financiera del proyecto. Al considerar el factor de operaciones por la capacidad del año base (1982). Otra desventaja es que durante la ampliación algunas instalaciones podrían verse afectadas lo que puede reducir los ingresos mensuales y la imagen del hospital. permisos y construcción de la ampliación del hospital. ambiental y político del proyecto. social. etc.

las tasas de interés podrían ser más altas. y habría mayor dificultar para lograr el préstamo. etc. ya que estaría ubicado en otro país.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Se considerarían las ventajas mencionadas en la opción 3. diversificación. DESVENTAJAS El costo para implementar cada quirófano oscila entre 30 mil dólares. Se necesita evaluar los espacios disponibles para su instalación. permisos gubernamentales. debiendo ser necesario un análisis especifico. se atendería mayor volumen de pacientes. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. en este caso será necesario enviar los doctores necesarios para iniciar todas las operaciones. Diseños. Estudios hidrogeológicos. ESTUARDO PADILLA Opción 4: Invertir en un nuevo hospital en USA. un instrumentista y una enfermera. lo que se transformaría en mayor costos de explotación. por estar ubicada en otro país y muy lejos de la casa matriz. tendría que tener capital para comprar primero el terreno y luego hipotecarla. estudios de impacto ambiental. tomando como base los 5 actuales y 6. nichos de mercado. VENTAJAS Se utilizaría al máximo la disponibilidad de espacio respecto a los 1579 metros cuadrados del edificio Se lograrían incrementar por cada quirófano 1. que permita mantener la calidad ambiental de las instalaciones.850 operaciones realizadas en 1982 Generaría mayores ingresos De contar con la demanda. Contratación de personal. un doctor cirujano de jornada completa y un adjunto. DESVENTAJAS La inversión inicial se considera que sería más alta en estados unidos que en Canadá. demanda. estudios de suelos. lo cual sería más caro. para lo cual habría que subcontratar empresas que se encarguen de estos trámites. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. necesitando además. - - Opción 5: Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. y capacitación para que desarrolle la técnica de la casa matriz.370 operaciones. - 21 .

• Optar inicialmente por operar sábados para atender sobre población de clientes. desde procedimientos de ingreso hasta servicio post-venta. • En cuanto a la sucesión de Obney. • Operar los sábados permitiría incrementar la cantidad de operaciones en 19. Limitar y/o eliminar las visitas de médicos ajenos al hospital. • Limitar la estadía de los pacientes a únicamente 4 días. que sugiera a su sucesor. Firmar contratos de confidencialidad con los empleados. de una manera profesional sugerirle su retiro en forma programada y de igual forma.4%. de 7.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.778 a 9. ESTUARDO PADILLA - El número de quirófanos deberá estar sustentado por medio de la demanda establecida. esta persona debiera estar de encargado cuando se inicie el proceso de operaciones los días sábado. • Hacer labores de convencimiento con el cuerpo médico y enfermería para poder contar con ellos para poder iniciar el proceso de intervenciones quirúrgicas los sábados.5 millones de dólares. es decir. considero que Shouldice debería conversar con él al respecto. • Automatizar mediante programas de informática toda la información del hospital. • Hacer un estudio estadístico que brinde información sobre clientes atendidos y no atendidos para ir midiendo el crecimiento del mercado atendido y no atendido. para saber sus planes y adicionalmente. c. lo instruya y capacite el tiempo necesario para no provocar problemas en el cuerpo médico y en el hospital a futuro. o en su caso la alternativa 2. Como medio de prueba. 1507 operaciones más equivalentes a 1.285 (si se logra máxima capacidad de operación en quirófanos). Se decide realizar la alternativa 1. Recomendaciones ACCIONES • • • Patentar el método con vigencia a largo plazo. d. Toma de decisión. 22 . • Tomar la opción anterior automáticamente descarta las otras opciones. Para no tener problemas de ocupación-habitaciones.

el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe). Estrategias adicionales. incorporar publicidad en internet. indicar sobre los formatos de recepción de información para tomarlos de referencia para tener datos estadísticos de solicitudes y sobre esta base. evitando en lo posible el correr riesgos. en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los médicos que fueran más aptos para el puesto. lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran más de 4 operaciones por día. Posteriormente. Las instalaciones estaban muy bien diseñadas. ¿Cuáles son los factores más importantes que han contribuido al éxito de la empresa? El caso se sitúa a mediados de enero de 1983 Los factores de éxito atribuibles son: Alto nivel de especialización: Todo empezaba con un proceso cuidadoso de selección de los cirujanos. como los mecanismos de rotación constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos. Atención personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombró todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante característico de este tipo de instituciones. Se lograba atraer a los cirujanos más talentosos con incentivos de índole salarial. Resolución de Preguntas Guías 1.ver relación con costos. saber cómo se mueve el mercado. se alentaba a estos principiantes en el método Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los médicos de mayor antigüedad. incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio. 23 . Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones Hospital Shouldice. vallas publicitarias en lugares de mucha aglomeración de población. El foco del hospital en la atención de únicamente hernias abdominales externas resultó en un mayor expertise. hacía que los médicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA • Hacer publicidad por medio de radio. estos realizaban un 1100% más de operaciones de hernia por año. televisión. ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. V. ya que en comparación con otros hospitales.

esto formaba parte de la estrategia. ya que no se lavaban las sábanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales.000 era lo menos que podía costar en un hospital normal sin usar anestesia general. Adicionalmente la administración implementó medidas tales como: • Poco personal de limpieza. El precio de la cirugía era mucho menor que en un hospital normal. incrementando de esta forma el nivel de satisfacción generalizado. permitían que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de niños. Los ahorros en costos especificados abajo. ESTUARDO PADILLA Aunque no había teléfonos. comparado contra los $ 823. por las tardes después del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio. El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines. Una estrategia con doble beneficio consistía en animar al paciente a deambular inmediatamente después de haber sido sometido a cirugía. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitación. haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor.000 en un hospital convencional con anestesia general. así como evitar el uso de personal especializado para atender niños. Un 162% más de lo que HS cobraba a sus pacientes.2 de HS. Comparativamente en dólares de U$ (Tipo de cambio 0. lograba coadyuvar con el clima generalizado. especialmente enfermeras y que el proceso de recuperación se acelerara. lo que hacía que los quirófanos fueran considerablemente más baratos que otros hospitales (menos de $30K) 24 . ni televisores. • $ 4.6% del valor en contraste con los precios de HS. lo que permitía que se requiriera menos personal. • Uso de unidades móviles para la anestesia. así como el nivel de satisfacción en la estadía del paciente.2. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un día antes. Enfoque liderazgo en costes.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. en comparación con HS que sin anestesia podía llegar a $ 763. Esto representa hasta un incremento del 380.8): • $ 2.

Hizo que hubiera muy poca rotación del personal.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ya que indicaba que su plan era evitar que la gente se sintiera encasillada. más beneficios que podían ascender hasta los 65K para repartirse entre el personal. 25 . ESTUARDO PADILLA • El menú de cada comida oscilaba en un promedio de $1. especialmente con el caso de las secretarias. en parte por que evitaba despedir al personal. permitiéndoles el poder charlar entre ellos con mayor frecuencia. Se pagaban primas en función de la experiencia y el desempeño. y él personalmente atendía a sus empleados. comida y cena. aunque sus faltas hubieran sido grave. Clima organizacional: La administración de Alan O’Dell y sus políticas internas se enfocaban mucho en que el hospital fuera un lugar agradable para trabajar. No había sindicatos y la escala salarial tanto para los médicos como para el resto del personal era más alta que el mercado. O’Dell no contaba con un organigrama. Otras estrategias adicionales incluían el diseño de las instalaciones en la que la cocina para el personal se encontraba en el centro. escuchándolos cuando se le acercaban.1. por lo que una enfermeraba podía ganar desde 15K hasta 25K por año. Con esto podía lograr un esquema de trabajo en que el personal administrativo era multifuncional. lo que resultaba en solo $ 440 diarios para el total de los 400 platos que se servían entre desayuno.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles de la estrategia de operaciones? ¿Qué recomendaciones daría al hospital para mejorar su desempeño. 26 . Realice un análisis del proceso de operaciones de Hospital Shouldice (mediante un flujo grama) para atender a un paciente. ESTUARDO PADILLA 2.

seis estarían libres en el horario matutino. • Utilizar a una enfermera para pre-validar a los pacientes obesos. no cuenta con el conocimiento ni las herramientas que tiene un 27 . • Los datos del seguro médico deben adjuntarse con el cuestionario para que se elimine el tiempo de validación y el ingreso sea más ágil. instalaciones.12:30 pm 5 7 Cirujanos de Planta Libres 7 En base a los datos. entendiéndose como la mejor aproximación la parte de administración. administración. Se considera que Nicholas Obney puede ser muy buen cirujano. 3. • Realizar dinámicas de grupo para poder relajar a los pacientes previos a la reunión orientativa. El problema estriba en la ausencia de un departamento de recursos humanos propiamente.00 30-36 1 . no obstante. sin embargo.3 pm. ESTUARDO PADILLA Recomendaciones • Solicitar al potencial paciente fotografías actuales de su situación física con el fin de evitar ser descartado en el proceso exploratorio y haber perdido tiempo en el viaje. 12 7:30 am . ¿Cómo calificaría la estructura operacional de Hospital Shouldice en cuanto a mano de obra. • Incrementar la disponibilidad para consultas exploratorias: Detalle Cirujanos de Planta Quirófanos Cirujanos Adjuntos Qty Horario Cirugías Max Cirugías por Horario Totales por Cirujano Exploraciones día 4. El objetivo sería lograr la total atención de los mismos. por lo que es factible hacer exploraciones por las mañanas y agilizar el proceso de revisión de los pacientes. mercadeo y servicio postventa? MO El proceso de selección de cirujanos es relativamente adecuado.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. solo existen 5 quirófanos y de los 12 cirujanos de planta. logrando de esta forma que se filtre y sea más eficiente las horas-cirujano utilizadas para exploración. se limita únicamente a las percepciones de una sola persona.

como drogas y alcohol.” Habilidades como el trabajo en equipo y la disciplina podrían ser mejor capturadas a través de pruebas psicométricas. en el sentido de que. el diseño de Byrnes fue muy cuidadoso. aunque la estadía es muy corta. Aunque el trabajo en el sistema de incentivos para atraer médicos capaces y con un marcada filosofía familiar. el hecho de que dos empleados hayan robado puede ser un indicador de que se requiere poner más foco a la administración del recurso humano. ya indica “si se queda 5 años. La disposición y diseño de los espacios en el edificio del hospital se encuentran congruentes con el sentido que se le quiere dar. ESTUARDO PADILLA coordinar de reclutamiento y selección profesional. En este caso. así como antecedentes de impacto. Vista de Planta Vista Frontal 28 . el alfombrado debe ser fácil de limpiar y evitar que despida pelusa.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Una aseveración de Obney deja entrever el alto grado de subjetividad que tiene el proceso. no se irá. pocos deciden irse. Incluso entre los médicos más jóvenes. Instalaciones Lo que se debe analizar es si el alfombrado de las paredes y el piso cumplen con las normas internacionales de higiene y seguridad de los hospitales.

La idea de una habitación semi-privada implica que no hay posibilidad de decidir si uno quiere estar solo en una habitación. por lo que le resta flexibilidad y comodidad a aquel segmento de personas que prefieren más esta parte y que solo optaron por el hospital por un tema de efectividad y experiencia en el tratamiento.200 de la lista debería esperar unas 8 semanas (2 meses) aproximadamente para ser operada. Mercado La capacidad nominal de trabajo de Sholdice es de 600 operaciones primarias x año x cirujano. 29 . y la televisión y la radio estaban en pleno auge. por lo tanto. En los años 80s apareció el infomercial. que la operación y la imagen del hospital se podría haber visto afectada. En la realidad Canadiense esto es análogo al IGSS de Guatemala actual. y con una tasa mínima de 30 operaciones por día. por lo que contando con 12 cirujanos se deducen unas 7. El clima organizacional no debe generarse en base a la ausencia de lineamientos o estructura organizacional. con lo que la persona número 1. inaceptable.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. así como reglamento interno y políticas internas. tendríamos unas 150 operaciones semanales. prestaciones. sino a través de mejora del ambiente. las condiciones. por lo que es un momento en el que los anuncios televisados podían haber tenido mayor impacto en la audiencia. ESTUARDO PADILLA La ausencia de TV y teléfono a parte de representar una estrategia en la que se anima al paciente a deambular. La premisa es que la demanda en la época podría llegar a ser tan excesiva aun si publicidad. Situándonos en la época. Administración Debe existir un organigrama bien claro y definido. El esquema de multitareas propuesto por O’Dell podría ocasionar que el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los costos de contratación de personal dedicado para esas actividades.200 en un año de 50 semanas (las últimas dos no se trabajan). la demanda actual es de 1200. cinco días a la semana. trato y beneficios que percibe el personal. también proporciona ahorro en costos. Debe evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas diferentes a las establecidas en su descriptor de puesto.

con una inversión adicional de 2 millones para crecimiento de la operación. Selección del próximo cirujano en jefe. realice un análisis cuantitativo para determinar la factibilidad económica de realizarlo. 4. Enumere los problemas más importantes a los cuales la gerencia de Hospital Shouldice debe poner especial atención para poder seguir siendo competitivo. No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha mantenido estático por mucho tiempo. Decisión sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro lugar. o. mientras la capacidad de trabajo (MO) e infraestructura permanecen constantes. Incremento de la demanda. n. El futuro papel del gobierno corporativo en las operaciones del hospital. Posible copia de la técnica por parte de otros cirujanos. Debe considerar todos los costos e ingresos asociados con dicha implementación. Aumentar la cantidad de camas en un 50%. El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal. El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores. Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en la trayecto. Intensificar el uso de los quirófanos g. b.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. k. e. Costos de mala fama en las que las recidivas se achacan a problemas con la técnica 5. m. f. d. ¿Cómo podrían resolverse cada uno de estos problemas? a. 30 . Mercadeo y patentes. i. Este y los niveles de demanda eran los únicos indicadores con los que contaba el hospital para medir su desempeño en términos de calidad del servicio. ya que Obney está por jubilarse. c. h. ¿Cuáles son las alternativas que se disponen para incrementar la capacidad de Hospital Shouldice? Suponiendo que se decide incrementar la capacidad en un 50% añadiendo otra planta de habitaciones. tiene 65 años. q. l. j. Ampliar horarios para que se trabaje los sábados. p. Ampliar operaciones en un 20%. Decisión Solicitar permiso al gobierno para añadir otra planta de habitaciones. ESTUARDO PADILLA Pos-Venta El servicio pos-venta se limitaba a las encuestas realizadas una vez por año en la que los pacientes se reunían y llenaban una encuesta de satisfacción. Estructura organizativa y administración interna.

538. tomando como base los costos de explotación referidos.100.562. Incrementando en un 20% la capacidad actual. Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.788 Total Ingresos $ 11.597. ESTUARDO PADILLA - Incrementar en un 20% la capacidad actual.00 Costo de explotacion $ 7. trabajando los días sábados Incrementando en un 50% la capacidad instalada realizando una inversión de dos millones de dólares.254. durante 12 meses 10. se procedió a realizar un siguiente cálculo. en donde se proyecta al cierre de 1983.54 31 .46 Diferencia $ 3.852.

00 -759.605.351.94 (2.62 496.234.651. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.892.234.192.892.651.783 operaciones al año 1.192.586.351.56 1.94 $ 1.00 3.000.351.50 -2.586. manteniendo constante los ingresos así como la estructura de costos.000.00 3. generando $.94 1.892.240.3.240.351.605. 1 Datos tomados de base según lo reportados a 1982 32 .6MM.44 La mejora en la capacidad instalada representará un total de 45 camas adicionales.8MM.351.50 $ -2.94) $ 1.56 -2.605.192.586.240.56 $ 496. se procedió a proyectar a 5 años.50 -2.62 496.605.000.00 $ 1.50 3. generando un valor presente neto positivo y una tasa de rendimiento sobre la inversión del 25%.94 Año 2 3. estimando una tasa fiscal del 40%.94 744.1.234.234.586.62 $ 744. considerando que es una inversión.605.651.94 744.240.892.50 $ -2.62 744.413. establece un total de ingresos por $.892.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.56 1.2MM inferior a la inversión a realizar.000.50 3.586.783 $ $ $ $ $ 3.94 1.651.892. al considerar el costo de cada paciente por el periodo promedio de 4 días.62 $ 744.586.770.94 • Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos. Con ello.192.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.77 3. esto generará mediante una productividad por cada de 85 un total de 3.240. y una tasa de rendimiento esperado mínima del 25%.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.192. ESTUARDO PADILLA Se mejora la capacidad instalada en un 50% Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costo por explotacion Diferencia Inversion Balance 45 85.94) (2.56 $ 496.2.234.192. mientras que de los costos por explotación se establecieron en $. No obstante.651.56 496.605.240.651.

Sólo proceso de operación y los resultados financieros son analizados. 3. 9. 2. 4. Operaciones primarias tienen 45 minutos para terminar. 2. La estancia media de los pacientes es de 3. Cirujanos asistentes. 10% de todas las operaciones son operaciones de recurrencia. Sábado cirugías no van a aumentar las horas semanales del cirujano en el hospital.5 noches. 7. Supuestos 1. 10. Cirujanos examinar a los pacientes entrantes 13:30-16:00 (150 minutos) de domingo a jueves. Implementación de más quirófanos. Cálculos Exámenes Máximo por habitación: (150) / (20) = 7 Exámenes Máximo por día: (7) * (6) = 42 33 . 3. 5.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 10% de los pacientes examinados en la instalación son enviados de vuelta a casa. 33 operaciones se realizan cada día lunes a viernes. Hay 5 salas de operaciones. Sin cirugías. Adición de varias operaciones no cambia el beneficio neto por operación. Hay 6 salas de examen. 2. ESTUARDO PADILLA • • Construir un ala adicional para crecer el 50% en capacidad de habitaciones y camas. 4. 6. Hechos conocidos 1. enfermeras y personal de mantenimiento de la casa no tienen impacto en la capacidad general. las operaciones de recurrencia toman 90 minutos para el final. 11. el sábado o el domingo. Cada examen dura 20 minutos. 5. Hay un total de 89 camas de alojamiento paciente. 3. Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. el factor humano no se considera en esta parte del análisis. 8.

go.org/ Referencias: Agencia de Protección del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. Reportes [Artículo en Línea]. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2.ilo.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew=2013 07 34 . Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www. Reportes [Artículo en Línea].bancomundial. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www. ESTUARDO PADILLA VI.epa. Referencias: Banco Mundial.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.org/dyn/natlex/natlex_browse.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders Referencias: Ministerio de Salud de Japón. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www. Reportes Datos Históricos [Artículo en Línea].mhlw. Reportes Articulo [Artículo en Línea].jp/english/ Referencias: Organización Internacional de trabajo.

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