P. 1
Hospital Shouldice Solucion

Hospital Shouldice Solucion

3.0

|Views: 1.909|Likes:
Publicado porJenisse Alvarado

More info:

Published by: Jenisse Alvarado on Nov 05, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/16/2014

pdf

text

original

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12 William Armando Chavarría-carnet 24867-12 Efraín Natareno – carnet 60032-96

1

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA

INDICE I. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situación actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemática a analizar. d. Protagonistas principales. e. Análisis PESTEL f. Análisis FODA II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeración de los objetivos empresariales. b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Análisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc. c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Identificación de problemas y sus posibles causas. b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. c. Toma de decisión. d. Recomendaciones para implementación de la solución. V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 17 17 22 22 23 34 16 16 15 13 11 11 3 3 4 5 5 10

2

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA

I. Análisis del Entorno
a. Actividades principales de la empresa.
El Dr. Shouldice desarrollo una técnica quirúrgica para la reparación de hernias que era superior a otras técnicas, generando un éxito en demanda de su servicio. A medida que creció el número de pacientes, Shouldice amplió sus instalaciones comprando una finca de 53 hectáreas, y construyendo un hospital con capacidad para 36 camas que posteriormente amplio a 89 Camas. Cuando murió Shouldice la dirección del Hospital pasó a manos del Dr. Nicholas Obney y la jefatura de cirugía por el Dr. Obney. En el Hospital Shouldice se operaban únicamente hernias abdominales externas (vs. internas). Por lo tanto, la mayoría de las reparaciones realizadas por primera vez, "primarias" (82%), eran intervenciones sencillas que requerían unos 45 minutos de duración. El restante se componía de pacientes con hernias recidivantes (18%) reparadas anteriormente en otra parte. La mayoría de las reparaciones de hernias recidivantes y complicadas requerían 90 minutos o más. Según el método de Shouldice, los músculos de la pared abdominal se dividían en tres capas distintas y la apertura se reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus márgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo se sobreponen al abotonarlo. El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual a continuación se cerraba con pinzas que posteriormente se sacaban. Otros métodos que no separaban las capas musculares requerían a menudo menos hileras de suturas (puntos) y a veces la inserción de pantallas o mallas subcutáneas. La típica reparación primaria podía llevarse a cabo con el uso de una sedación preoperatoria (pastillas para dormir) y un analgésico, además de una anestesia local: una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía una deambulación postoperatoria inmediata del paciente y facilitaba una recuperación rápida.

b. Situación actual de la empresa y de la industria.
Debido al famoso sistema de operación del hospital Shouldice, la mayoría de sus potenciales clientes, conocían la exitosa operación de hernias a través de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promoción. Muchos de sus pacientes se encontraban fuera de Toronto por lo que existía un cuestionario de autodiagnóstico el cual se les enviaba para conocer si eran candidatos potenciales en realizarse la operación.

3

Shouldice cree que deberían ampliar su capacidad. Por lo que se pregunta si es conveniente negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital ya que estos podrían copiar nuestra técnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes información errónea sobre el uso de ésta. buenas prestaciones a sus empleados. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. ya sea en el mismo hospital. A Continuación se presentan una serie de gráficos para mayor información de la situación actual de dicho negocio. 2. Shouldice tiene el dilema que ante todo.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. o la creación de uno nuevo hospital en Canadá u otra parte (opción Estados Unidos) Opciones que ofrece son: 1." 4 . llevando a la demanda a superar su capacidad de atención . permanecían en el hospital durante el fin de semana. lo que ha permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA. con una inversión en nuevos espacios. Esto produciría fracasos y le preocupa la posibilidad de que la culpa recaiga en la técnica. primero. ESTUARDO PADILLA La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice. Por lo anterior el Dr. por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente. Aumenta. está bastante claro que otros intentan copiarles su estrategia de negocio. Shouldice hospital. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos.Dr. incluso fuera de CANADA. Por otra parte. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención. O. ha sido un hospital muy exitoso. ya que lo largo del año. Antecedentes de la problemática a analizar. Sexo del paciente MUJER 5% Nacionalidad del Paciente 12% Percepción del cliente en preocupación hacia el paciente Canadá Provincia América Estado HOMBR E 95% Si 14% Absolutamente sí 86% 88% Para tener un comparativo con la industria se presenta el siguiente cuadro: c. es médico y en segundo lugar es empresario.

cree que podrían mejorarlos d. Debido a la regulación gubernamental. Los integrantes del consejo de administración.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. opinan sobre el momento que vive el hospital. Los nacionalistas de Québec. Protagonistas principales. Otro punto importante de mencionar es que comenzaron el proceso de seleccionar un sucesor para el Dr. el administrador y los doctores. como lo sigue siendo ahora. de confrontación y recurrente apelación a una revisión constitucional. ya que no se tuvieron en cuenta en su redacción las seculares aspiraciones de la provincia a constituirse como una sociedad distinta dentro de la federación. debido a que este se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido éxito. la cual pasó a llamarse "1867 Constitucion Act". así como el mecanismo de reforma constitucional. 5 . Obney para cuando se retire. no estuvieron de acuerdo con la nueva Constitución. Shouldice. su capital es Ottawa. El 1 de mayo de 1853 se firma la Constitución e inicia su aplicación en 1860. En 1982. pero que el Dr. ESTUARDO PADILLA 3. basada en el British North America Act. alta demanda y largas listas de espera. y no del Parlamento Británico. en tanto que Reina de Canadá. La nueva Constitución añadió la Carta de Derechos y Libertades. El Parlamento canadiense adoptó una nueva Constitución llamada "1982 Constitucion Act". que llega hasta hoy.  Tendencias políticas: El nombre oficial del país es Canadá. se desea toma en cuenta la opción de un nuevo Hospital en Toronto. en el caso de alguna parte de la sociedad. que reconoció los derechos de los aborígenes sobre sus tierras y el compromiso de su participación en las conferencias que afectaran a sus derechos. 4. o. y que deberían de hacer para resolver esas necesidades de los pacientes. y el reconocimiento y afirmación de los derechos de los pueblos aborígenes. e. el comité ejecutivo. se produce la llamada repatriación de la Constitución. pasando la figura de la Reina de Inglaterra a tener un papel absolutamente simbólico. Es una monarquía constitucional y también una democracia parlamentaria y una federación. siendo primer ministro federal Pierre Elliot Trudeau. Hubo una importante modificación de la Constitución en 1983. Análisis PESTEL. ubicada en las coordenadas geográficas 45 25 Norte 75 42 Oriente. La constitución canadiense ha sido enmendada varias veces. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos. a la pura y simple independencia. que significa que tanto la alteración como la modificación de la Carta Magna quedada exclusivamente en manos de los canadienses. disparando una dinámica.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Toronto tiene tres universidades: la Universidad de Toronto. donde el francés no es necesario para las actividades comerciales. Además de eso. Estas son las áreas donde reside normalmente la clase obrera. Scarborough y North York. comercial y financiero de Canadá. El gran crecimiento económico de Toronto fue estimulado por el descubrimiento de grandes yacimientos de recursos naturales a lo largo de la provincia de Ontario y de la creciente presencia de la industria automovilística en todo el sur de la provincia. y en la mayor parte del centro de Etobicoke: como Humber Valley Village y The Kingsway. La primera es la más antigua. como puede verse en Mimico.  Tendencias Sociales: Casi las tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas primarias y secundarias en Toronto se educa en el ámbito público de la ciudad. fundada en 1827. y uno de los principales del continente. cuyo mercado se extiende mucho más allá de los límites de Quebec) se mudaran a Toronto. Toronto era el segundo mayor núcleo comercial de Canadá. la inauguración del Canal de San Lorenzo permitió la navegación de barcos entre el océano Atlántico y los Grandes Lagos. Según datos de 1983. Hasta la década de 1970. Los barrios interiores están situados en los antiguos municipios de York y East York. el nacionalismo quebequés y la aprobación de varias leyes que obligaban a las empresas con sede en Quebec a usar solamente el francés como idioma de trabajo. la Universidad de Arte de Ontario y el Invernadero Real de la Música. la Universidad York y la Universidad Ryerson. Estos barrios se desarrollaron rápidamente después de la Segunda Guerra Mundial y empezaron a construirse urbanizaciones de lujo como Bridle Path en North York. hizo que varias empresas que tenían anteriormente su sede en Montreal (especialmente las grandes multinacionales. alojándose en casas unifamiliares y pequeños bloques de apartamentos. que es el área que rodea a los Scarborough Bluffs. Newtonbrook y West Hill. los cuales conservan en gran parte el plano ortogonal que había antes del estallido de la Primera Guerra Mundial. cuyas primeras partes fueron construidas en los años 6 . haciendo de Toronto un importante centro portuario.219 dólares. Durante la década de 1960. Es el principal centro industrial. ESTUARDO PADILLA  Tendencias económicas: La economía de Toronto es una de las más variadas y fuertes de América del Norte. detrás de Montreal. Los denominados barrios exteriores comprenden los antiguos municipios de Etobicoke. Una de los más grandes y más antiguas "comunidades planificadas" fue Don Mill. Los restantes lo hacen en instituciones católicas privadas. el producto interior bruto de Canadá fue de aproximadamente 334 billones de dólares y su renta per cápita de 13. La ciudad empezó a crecer y a extenderse mucho antes de que se produjera el auge en la construcción de viviendas. Otras escuelas en Toronto incluyen a la Escuela Nacional del Ballet Clásico.

aunque no a la altura que una vez estuvo. Una de las vecindades más insólitas de Toronto es el Distillery district ("Distrito de la destilería"). y el centro de Scarborough se han convertido en distritos financieros secundarios fuera del centro de la ciudad. Algunos de estos modelos han sido copiados por otros municipios circundantes al Área Metropolitana de Toronto. Este lugar de interés nacional fue catalogado por la revista National Geographic como importante lugar de visita para los turistas de Canadá. el impresionante crecimiento de la manufactura. la minería y el sector de servicios. Las observaciones de los satélites GRACE (Gravity Recovery and Climate Experiment) de la NASA indican que los glaciares de la región perdieron aproximadamente 580 gigatoneladas de hielo. ha transformado a la nación de una economía principalmente rural en una más urbana e industrial. en particular. Canadá se asemeja a los Estados Unidos en su sistema económico orientado a los mercados.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Las disposiciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) fueron adoptadas por los Estados Unidos con la promulgación de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de 1931. en Scarborough y Etobicoke. el centro de North York. que supera la acumulación de nieve nueva. con escurrimiento de agua de deshielo inducido por el calentamiento inducido. aunque contaban con una menor densidad demográfica. los científicos reproducen los cambios observados en la masa glaciar y tratan de predecir los cambios proyectados dado un futuro de calentamiento continuo. La mezcla entre las casas unifamiliares y los grandes bloques de apartamentos hizo popular el modelo de desarrollo de estos barrios. Aparte del desgaje habitual en su término. Usando de un modelo climático combinado entre atmósfera y nieve. Las grandes extensiones industriales todavía existen.  Tendencias tecnológicas Como una sociedad industrial de alta tecnología. patrones de producción y altos estándares de vida. que es atravesado por Yonge Street. Más recientemente. ESTUARDO PADILLA 1950. que desempeña un pequeño papel en la pérdida de masa glaciar canadiense. la caída se debe en gran parte a un cambio en el balance de superficiemasa. donde se alberga la colección más grande y mejor conservada de la arquitectura victoriana industrial en América del Norte. Desde la Segunda Guerra Mundial. El alto desarrollo de estas zonasw ha otorgado a North York y a Scarborough unos horizontes propios distinguibles del centro de Toronto.  Tendencias Ecológicas. 7 . La masa de los glaciares en el archipiélago ártico canadiense ha comenzado a caer en picado.  Tendencias legales.

México y los Estados Unidos durante un período máximo de transición de 15 años de acuerdo con unas reglas de origen. existirán tres tarifas TLC. Para la mayor parte del comercio entre México y los Estados Unidos. importadores y productores que realicen actividades comerciales en el marco del Tratado. que permite considerar los bienes como originarios. es decir. mexicano o si fueron producidos conjuntamente en los Estados Unidos y México. pero que reúnen ciertas condiciones descritas en el acuerdo. el TLC eliminará los derechos de aduana inmediatamente o los reducirá progresivamente en un período de cinco a diez años. Para algunos productos de sensibilidad económica. 8 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.Reducir los obstáculos administrativos para los exportadores. ESTUARDO PADILLA El TLC prevé la eliminación de los derechos de aduana en la mayoría de los productos originarios de Canadá. las tasas de derechos de aduanas variarán dependiendo del país beneficiario del TLC en que se produjeron los productos. Dicha transformación deberá ser suficiente para modificar su clasificación arancelaria conforme a las disposiciones del Tratado. el TLC puede asignar una tasa diferente sobre un producto de Canadá que entra a los Estados Unidos y sobre el mismo fabricado en México entrando a los Estados Unidos. Los bienes que contengan materiales que no provengan de la zona también se considerarán originarios. México y los Estados Unidos. siempre y cuando los materiales ajenos a la región sean transformados en cualquier país socio del TLC. cuando el bien terminado se designe específicamente en la misma sub partida arancelaria que sus componentes y cumpla con el requisito de contenido regional. la tarifa depende de si el origen de los productos es estadounidense. Su objetivo es: 1. Los países participantes podrán llegar a un acuerdo para acelerar la eliminación anticipada de los derechos de aduana sobre cualquier producto. Durante el período de transición. El TLC provee aranceles reducidos sobre algunos productos en Canadá.Establecer reglas claras y obtener resultados previsibles 2. además de satisfacer el requisito de clasificación arancelaria. Quiere decir. En algunos casos. los aranceles se eliminarán solamente sobre los productos "originarios" según se define en el artículo 401 del acuerdo. El TLC contiene una disposición similar a la existente en el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos (ALC). Generalmente. el tratado eliminará los derechos de aduana en quince años. y México y Canadá. Las disposiciones sobre reglas de origen contenidas en el Tratado están diseñadas para asegurar que las ventajas del TLC se otorguen sólo a bienes producidos en la región de América del Norte y no a bienes que se elaboren total o en su mayor parte en otros países. que no se originan en estos países. Las reglas de origen disponen que los bienes se consideraran originarios de la región. los transbordos de productos fabricados en otro país a través de México o Canadá no tendrán derecho a las tasas preferenciales. Para la mayoría de productos importados al Canadá. los bienes deberán incorporar un porcentaje específico de contenido regional. cuando sean producidos en su totalidad en los países de América del Norte.

00 la estadía y el precio de otros hospitales va entre $2.000 y $4. 9 . promueve la recuperación ambulatoria del paciente.000 de operaciones de hernia entre los años 1982-1983.000.506. utiliza una técnica quirúrgica superior a otras técnicas. Matriz Producto – Proceso: Servicios y Operaciones. 83 empleados y se practican aproximadamente 6. orientación.850 para 1982. y 53 hectáreas de terreno.000.00 14. Sistema de negocio: Se especializa en un solo servicio médico.00 3. Estados unidos presenta un mercado atractivo para el Hospital Shouldice.000. es eficiente en sus procesos de atención al paciente.000 por estadía.00 333. Producto: hospital especialista en operación de hernias. en base a datos proporcionados por el pagina Web Banco Mundial.04 2. 000. Tabla 2 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo Nombre de Indicador Población.808. niveles jerárquicos.880.029.        Organización: Estructura organizacional.50 12. Plaza: cirujanos especialistas en hernias.00 76.00 74. PPA (a $ internacionales actuales) Esperanza de vida al nacer.456. cuenta con un edificio de 1. ESTUARDO PADILLA Secuencia del análisis ambiental: Shouldice Hospital está ubicado en Toronto Canadá.900. Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo. traslada sus eficiencias al cliente. Algo importante de denotar que en Estados Unidos existen aproximadamente 1.72 Fuente: Elaboración propio de cuadro.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.950. Promoción: volantes a quienes requerían únicamente.302.792.579 m2.000. se especializa en operar hernias abdominales. Por lo que se convierte en un mercado atractivo en ingresar. Según tabla 2.828. Precio: $ 1. total PIB (US$ a precios actuales) INB per cápita. Estrategia: liderazgo en costo. con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente. lo cual hacia diferencia en cuanto a costos. flexibilidad.46 4.52 USA 1983 25. total (años) Crecimiento del PIB (% anual) CANADA 1983 233. ya que en país americano presenta un 9% de mayor población que Canadá.000 y $3. Los clientes se ahorraban entre$1.000.

Análisis FODA de ACC Fuente: Elaboración propio de cuadro.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA f. 10 . en base a datos proporcionados por el caso.

45 minutos antes de la intervención. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. Opción Adicional incrementar el número de quirófanos. luego el cirujano Anestesia administraba Novocaína. ya que lo largo del año. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. b. 2. radica en un enfoque de diferenciación y bajo costo. Enumeración de los objetivos empresariales. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos 5. o la creación de uno nuevo hospital (en Canadá o Estados Unidos). El objetivo primordial es ampliar su capacidad. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. Realizaban una pequeña reunión donde los Orientación Pre pacientes preoperatorios platicaban con operatoria los pacientes que habían operado el mismo día. Identificación de Objetivos Empresariales. ya sea en el mismo hospital. permanecían en el hospital durante el fin de semana. 4. Los pacientes se sedaban antes de llegar a la sala de operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Tabla 3 Comparación de Estrategias FACTOR Estrategia HOSPITAL SHOULDICE EFOQUE BAJO COSTOS OTROS DIFERENCIACION Demerol. combinado con un ambiente." 3. ameno y sobre todo de una confianza plena. Las opciones actuales son: 1. N/A 11 . cálido. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. Tomar la opción de invertir en Canadá a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital. ESTUARDO PADILLA II. Realizar una inversión de 2 millones de dólares para añadir una nueva planta al hospital aumentando así. siendo un analgésico local. La ventajas competitivas del Hospital Shouldice. a. ya que ofrece precios por debajo de los del mercado para la cirugía de hernia.

22 si se mantiene ocupación total. personal en constante reclutamiento.m. A las 21:00 horas después de su operación animaban a los pacientes a caminar al restaurante para tomar té y galletitas. 12 cirujanos de plena dedicación y 7 adjuntos de media jornada. Promedio de enfermera por paciente 2. ESTUARDO PADILLA FACTOR Comodidad HOSPITAL SHOULDICE Buscaban ubicar pacientes con los mismos gustos e ideales en la misma habitación para que se sintieran cómodos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 12 . Recurso Humano Recurso Humano Estabilidad laboral. Cada cirujano realizaba entre 3 y 4 operaciones al día. Jornadas de trabajo 7:30 a 4:00 p. reduciendo y 18 enfermeras a medio tiempo.40 Promedio de operaciones de hernia por médico en otros centros 25-50 al año. El cuarto día los pacientes estaban listos Permanencia 15 días en el para el alta. hospital. El 99% acepta la invitación del cirujano de caminar de la mesa de operaciones a la sala postoperatoria. Alta rotación de personal. existe una alta lista de enfermeras por ingresar al hospital. OTROS N/A Proceso Post operatorio Mantienen reposo Fecha de salida Se le invitaba al cliente a explorar la finca y hacer nuevos amigos. y una guardia por noche cada 10 días laborales y uno cada 10 días de semana. Poseen 3 personas de limpieza para todas las instalaciones Promedio de enfermera por paciente 1. 22 enfermeras a tiempo completo. Promedio de operaciones de hernia al año por médico 600 o más.

El servicio de enfermería no mostraba debilidades importantes. teléfono y televisión disponible. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. sin embargo. Existen 5 quirófanos. Gradas diseñadas para los pacientes post Instalaciones operados. ESTUARDO PADILLA FACTOR HOSPITAL SHOULDICE Adiestramiento Supervisión por médicos de mayor sistema de antigüedad. Como ventajas competitivas adicionales se pueden mencionar las revisiones anuales que se hacen en forma gratuita a sacerdotes. operación. principalmente para lograr mayor eficiencia y atender a un mayor número de clientes. Era necesario incrementar (debido a la demanda) el número de intervenciones quirúrgicas. Shouldice estaba preocupado pues consideraba que aunque el hospital mantenía un buen servicio.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. por lo que definir esta estructura y hacerla pública era importante (no iba a sufrir mayores cambios en relación a la presentada en el documento). a nivel administrativo no contaba con una estructura formal. pues la atención era muy cercana y se mostraba muy eficiente. suelos alfombrados. las reuniones anuales que reunió el último año a más de 1400 pacientes a los cuales se atendió de igual manera y como complemento un ambiente único que invita a los pacientes a quedarse un día más en el hospital. en base a datos proporcionados por el caso. OTROS N/A Servicio de alimentación en la habitación. En caso de anestesia tenían dos unidades móviles y un carro de emergencia por planta. también estaba la limitación de las camas disponibles. c. esto ocasionaba discrepancias entre los médicos antiguos y los nuevos. Fuente: Elaboración propio de cuadro. aroma a limpieza y desinfectado. lo que no permite practicas ambulatorias para mejorar progresivamente. niños y alumnos. En el sótano estaba la cocina y comedores. Hospital y clínica. Las habitaciones no tienen teléfono ni televisores pero si áreas recreativas. 13 . Los demás hospitales necesitaban una serie completa de aparato de anestesia para cada quirófano.

De todo esto. de trabajar en forma continua durante las 52 semanas y un día del año (52*149= 7. 14 . Tomando de referencia los datos anteriores. lo cual se muestra a continuación: Tabla 4 Nivel de Ocupación de Camas. estaban al máximo de su capacidad en cuanto a espacio de encamamiento.748 + 1*30= 30. Lunes 30 Martes 30 30 Nivel de Ocupación de Camas Miércoles Jueves Viernes Sábado 30 30 29 Domingo Lunes 30 30 29 30 29 30 30 89 30 30 60 30 30 30 30 60 89 89 Fuente: Elaboración propio de cuadro. en resumen 7.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. en base a datos proporcionados por el caso. El dilema entonces era que hacer. ESTUARDO PADILLA Otro factor era la competencia en todos los centros hospitalarios del área y país y existía el riesgo que el método de operación de hernias desarrollado por su padre fuera imitado (pues permitían visitas de médicos para observar su metodología). dañar la reputación del hospital. el problema más importante era el lograr acomodar el número de intervenciones quirúrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas disponibles (89 según el enunciado). podrían realizar hasta un máximo de 7. pues con el número de intervenciones actuales (149 a la semana). y por malas prácticas.778 intervenciones.778 intervenciones).

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Matriz los productos y procesos: Servicios y Operaciones. 15 .

Clínica 2. Análisis de operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Estructura operacional: instalaciones. capacidades y costos. c.000 Demanda Mantienen la misma demanda.00 /15% menos NO APLICABA $2. tecnología.200 operaciones en lista de espera.0 millones Precio por operación 4 días de estadía $444+ quirófano $450+ honorarios de cirujano $60 + anestesia general $75 (máximo) = $1.000 a $4.00 1.8 millones Hospital 2. FACTORES Políticas HOSPITAL SHOULDICE Los padres que acompañan a sus hijos se alojan gratuitamente.800. 16 . No dependen de pacientes ricos. maquinaria. al año. ESTUARDO PADILLA b. No despiden empleados No poseen un organigrama Doctores Enfermeras 15-25 .029. OTROS NO APLICABA Salarios Costo de Explotación Oferta $212.

Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. ESTUARDO PADILLA IV. Problema El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido. 17 . el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales. Identificación de problemas y sus posibles causas. El consejo no quiere crecer y perder la calidad de servicio al cliente. Solo tienen un hospital. Causas La demanda es alta. Solo atienden entre semana. b. No hay capacidad de atender la demanda. 1200 operaciones en cola y aumenta en 100 cada seis meses.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Alternativas de solución Opción 1: Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos en uno.

46 Diferencia $ 3.788 Total Ingresos $ 11. Este incremento se materializaría en beneficios monetarios para la institución Se utilizaría de mejor forma los metros cuadrados del edificio. tomando como base los costos de explotación referidos.597.562.54 VENTAJAS: Se incrementa la capacidad del hospital para atender aproximadamente 1370 operaciones. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero. se procedió a realizar un siguiente cálculo.254.100.97. ESTUARDO PADILLA Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. El riesgo de fracasar el diseño de las instalaciones ya que no se realizó un estudio que permitiera evaluar la nueva capacidad con su estructura de costos. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA. llevaría a la necesidad de contratar nuevos colaboradores. Se establecería una política general de 4 días por cada paciente DESVENTAJAS La anuencia al cambio por parte del personal.852. en donde se proyecta al cierre de 1983. Esta alternativa no permitiría hacer publicidad porque no habría suficiente capacidad para atender el crecimiento de la demanda. El jefe de los cirujanos no cree en la alternativa de atender los sábados Riesgo a perder el modelo del negocio en cuanto a la atención a los pacientes. utilizando aquellas salas y/o espacios que no estén siendo utilizados adecuadamente. 18 . especialmente de los doctores cirujanos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.00 Costo de explotacion $ 7. considerando la productividad parcial de 76.538. durante 12 meses 10. considerando la capacidad actual.

50 $ -2.605.50 Al estimar una tasa de rendimiento requerida del 25%. evidencia flujos positivos.234.000.94 744.234.351.00 $ 1. representando un 50% de crecimiento.605.651.234. Se debiera de materializar la afirmación de más de 600 operaciones anuales por cirujano. y que el hospital mejore la productividad por cama de 76.50 3.00 -2. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.94 $ 1.240.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.94 VENTAJAS: Se contaría con mayor disponibilidad de camas de 89 a 134 Se lograría atender mayor número de pacientes Se incrementarían las operaciones en 3.234.50 -2.892.62 744.651.275.605.850 realizadas en 1982 a 10.651.192. 19 .351.62 496.192.50 1.192.97 3.892.240.62 $ 744.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.240.605. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Diferencia Inversion Total 45 76.605.586.586.123.62 496.00 -876.94) $ 1.892.234.77 3.56 496.651.000. DESVENTAJAS Para lograr ocupara la nueva capacidad instalada del hospital es necesario invertir en un estudio mercadológico para fácilmente atraer la demanda que existe en el mercado de 1 millón de operaciones de este tipo que se practican en estados unidos.666.000.425.50 $ -2. tasa fiscal el 40%.425 $ $ $ $ $ 3.94 (2.325.892.351.50 -2.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.651.586.892.94 744.56 1. manteniéndose constantes.770.586.240. ESTUARDO PADILLA Opción 2: Invertir 2 millones en el hospital para aumentar la capacidad instalada en un 50%.524.94 Año 2 3.97 a 85 (lograría generar por cada Cirujano un total de 600 operaciones anuales) y proyectar a 5 años los flujos generados por la ampliación. pasando de 6.00 3.56 1.333.56 $ 496.000.56 $ 496.240.50 3.62 $ 744.192.94) (2.351.192.94 1.351.586.400.991.

VENTAJAS Mejora significativamente su market share La experiencia y el modelo de negocio con factores de éxito que puede aplicar Logra atender a mayor número de pacientes Obtendría mayores beneficios económicos una vez recuperada la inversión. demanda. permisos gubernamentales etc. Al considerar el factor de operaciones por la capacidad del año base (1982). competencia y preferencia de los servicios que permita establecer proyecciones de operaciones que se materialicen en ingresos para la institución. legal.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. - 20 . permisos y construcción de la ampliación del hospital. DESVENTAJA Se necesita realizar una inversión significativa por parte de los propietarios No se ha evaluado la viabilidad económica financiera del proyecto. diversificación. buscando la mejor tasa de interés posible. nichos de mercado. razón por la que se procedió a proyectar 5 años más. estudios de suelos. ESTUARDO PADILLA - - Una desventaja es que la planificación de la inversión se debe hacer como mínimo en un plazo de dos años aproximadamente debido a diseño. estudios de impacto ambiental. etc. Otra desventaja es que durante la ampliación algunas instalaciones podrían verse afectadas lo que puede reducir los ingresos mensuales y la imagen del hospital. Se desconoce la demanda potencial insatisfecha. social. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. Para la construcción es necesario tomar en cuenta.. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. y capacitación para que desarrolle la técnica del hospital. los resultados no son positivos en el primer año. ambiental y político del proyecto. No se ha evaluado la viabilidad. Contratación de personal. Diseños. así como los costos de explotación más la nueva inversión. Opción 3: Invertir en un nuevo hospital en Canadá. que permita determinar si a los propietarios les atrae el riesgo de su implementación. Estudios hidrogeológicos. y tomando como base el precio por cada operación según lo establece el caso. Es necesario la selección y contratación de nuevo personal.

diversificación. DESVENTAJAS La inversión inicial se considera que sería más alta en estados unidos que en Canadá. etc. se atendería mayor volumen de pacientes. Estudios hidrogeológicos. debiendo ser necesario un análisis especifico.850 operaciones realizadas en 1982 Generaría mayores ingresos De contar con la demanda. demanda. lo que se transformaría en mayor costos de explotación. ESTUARDO PADILLA Opción 4: Invertir en un nuevo hospital en USA. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. estudios de impacto ambiental. necesitando además. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. tendría que tener capital para comprar primero el terreno y luego hipotecarla. por estar ubicada en otro país y muy lejos de la casa matriz. Contratación de personal. nichos de mercado. un doctor cirujano de jornada completa y un adjunto. - - Opción 5: Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. un instrumentista y una enfermera. DESVENTAJAS El costo para implementar cada quirófano oscila entre 30 mil dólares. para lo cual habría que subcontratar empresas que se encarguen de estos trámites. y capacitación para que desarrolle la técnica de la casa matriz. que permita mantener la calidad ambiental de las instalaciones. - 21 . permisos gubernamentales.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. lo cual sería más caro. VENTAJAS Se utilizaría al máximo la disponibilidad de espacio respecto a los 1579 metros cuadrados del edificio Se lograrían incrementar por cada quirófano 1. Diseños. Se necesita evaluar los espacios disponibles para su instalación. estudios de suelos. y habría mayor dificultar para lograr el préstamo.370 operaciones. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. Se considerarían las ventajas mencionadas en la opción 3. tomando como base los 5 actuales y 6. ya que estaría ubicado en otro país. en este caso será necesario enviar los doctores necesarios para iniciar todas las operaciones. las tasas de interés podrían ser más altas.

778 a 9. 22 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. de 7. para saber sus planes y adicionalmente.5 millones de dólares. • Tomar la opción anterior automáticamente descarta las otras opciones. • Automatizar mediante programas de informática toda la información del hospital. • En cuanto a la sucesión de Obney. d. ESTUARDO PADILLA - El número de quirófanos deberá estar sustentado por medio de la demanda establecida. • Hacer labores de convencimiento con el cuerpo médico y enfermería para poder contar con ellos para poder iniciar el proceso de intervenciones quirúrgicas los sábados. esta persona debiera estar de encargado cuando se inicie el proceso de operaciones los días sábado. considero que Shouldice debería conversar con él al respecto. • Limitar la estadía de los pacientes a únicamente 4 días. es decir. o en su caso la alternativa 2. que sugiera a su sucesor. 1507 operaciones más equivalentes a 1.285 (si se logra máxima capacidad de operación en quirófanos). de una manera profesional sugerirle su retiro en forma programada y de igual forma. Se decide realizar la alternativa 1. • Operar los sábados permitiría incrementar la cantidad de operaciones en 19. Recomendaciones ACCIONES • • • Patentar el método con vigencia a largo plazo. c.4%. desde procedimientos de ingreso hasta servicio post-venta. • Optar inicialmente por operar sábados para atender sobre población de clientes. Toma de decisión. Limitar y/o eliminar las visitas de médicos ajenos al hospital. Como medio de prueba. Firmar contratos de confidencialidad con los empleados. • Hacer un estudio estadístico que brinde información sobre clientes atendidos y no atendidos para ir midiendo el crecimiento del mercado atendido y no atendido. lo instruya y capacite el tiempo necesario para no provocar problemas en el cuerpo médico y en el hospital a futuro. Para no tener problemas de ocupación-habitaciones.

hacía que los médicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo. Estrategias adicionales. incorporar publicidad en internet. El foco del hospital en la atención de únicamente hernias abdominales externas resultó en un mayor expertise. Atención personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombró todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante característico de este tipo de instituciones. se alentaba a estos principiantes en el método Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los médicos de mayor antigüedad. Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones Hospital Shouldice. Resolución de Preguntas Guías 1. Posteriormente. incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio. ESTUARDO PADILLA • Hacer publicidad por medio de radio. ya que en comparación con otros hospitales.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. vallas publicitarias en lugares de mucha aglomeración de población. el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe).ver relación con costos. estos realizaban un 1100% más de operaciones de hernia por año. lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. 23 . en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los médicos que fueran más aptos para el puesto. Las instalaciones estaban muy bien diseñadas. indicar sobre los formatos de recepción de información para tomarlos de referencia para tener datos estadísticos de solicitudes y sobre esta base. televisión. evitando en lo posible el correr riesgos. Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran más de 4 operaciones por día. saber cómo se mueve el mercado. Se lograba atraer a los cirujanos más talentosos con incentivos de índole salarial. ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. ¿Cuáles son los factores más importantes que han contribuido al éxito de la empresa? El caso se sitúa a mediados de enero de 1983 Los factores de éxito atribuibles son: Alto nivel de especialización: Todo empezaba con un proceso cuidadoso de selección de los cirujanos. V. como los mecanismos de rotación constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines. • Uso de unidades móviles para la anestesia.8): • $ 2. haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor. ya que no se lavaban las sábanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. Adicionalmente la administración implementó medidas tales como: • Poco personal de limpieza.000 era lo menos que podía costar en un hospital normal sin usar anestesia general. lo que hacía que los quirófanos fueran considerablemente más baratos que otros hospitales (menos de $30K) 24 . lo que permitía que se requiriera menos personal. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitación. esto formaba parte de la estrategia.6% del valor en contraste con los precios de HS.2. Los ahorros en costos especificados abajo. Esto representa hasta un incremento del 380. El precio de la cirugía era mucho menor que en un hospital normal.000 en un hospital convencional con anestesia general. Comparativamente en dólares de U$ (Tipo de cambio 0. así como evitar el uso de personal especializado para atender niños. permitían que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de niños.2 de HS. Enfoque liderazgo en costes. en comparación con HS que sin anestesia podía llegar a $ 763. en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales. incrementando de esta forma el nivel de satisfacción generalizado. ESTUARDO PADILLA Aunque no había teléfonos. lograba coadyuvar con el clima generalizado. ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. así como el nivel de satisfacción en la estadía del paciente. Un 162% más de lo que HS cobraba a sus pacientes. • $ 4. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un día antes. comparado contra los $ 823. por las tardes después del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio. Una estrategia con doble beneficio consistía en animar al paciente a deambular inmediatamente después de haber sido sometido a cirugía. ni televisores. especialmente enfermeras y que el proceso de recuperación se acelerara.

Con esto podía lograr un esquema de trabajo en que el personal administrativo era multifuncional. por lo que una enfermeraba podía ganar desde 15K hasta 25K por año. aunque sus faltas hubieran sido grave. lo que resultaba en solo $ 440 diarios para el total de los 400 platos que se servían entre desayuno. Se pagaban primas en función de la experiencia y el desempeño. ya que indicaba que su plan era evitar que la gente se sintiera encasillada.1. en parte por que evitaba despedir al personal. Hizo que hubiera muy poca rotación del personal. Otras estrategias adicionales incluían el diseño de las instalaciones en la que la cocina para el personal se encontraba en el centro. y él personalmente atendía a sus empleados. O’Dell no contaba con un organigrama. permitiéndoles el poder charlar entre ellos con mayor frecuencia. Clima organizacional: La administración de Alan O’Dell y sus políticas internas se enfocaban mucho en que el hospital fuera un lugar agradable para trabajar. No había sindicatos y la escala salarial tanto para los médicos como para el resto del personal era más alta que el mercado. ESTUARDO PADILLA • El menú de cada comida oscilaba en un promedio de $1. comida y cena.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. más beneficios que podían ascender hasta los 65K para repartirse entre el personal. escuchándolos cuando se le acercaban. especialmente con el caso de las secretarias. 25 .

Realice un análisis del proceso de operaciones de Hospital Shouldice (mediante un flujo grama) para atender a un paciente.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles de la estrategia de operaciones? ¿Qué recomendaciones daría al hospital para mejorar su desempeño. ESTUARDO PADILLA 2. 26 .

logrando de esta forma que se filtre y sea más eficiente las horas-cirujano utilizadas para exploración.12:30 pm 5 7 Cirujanos de Planta Libres 7 En base a los datos. sin embargo. no cuenta con el conocimiento ni las herramientas que tiene un 27 . • Utilizar a una enfermera para pre-validar a los pacientes obesos. 3.3 pm. solo existen 5 quirófanos y de los 12 cirujanos de planta. administración. se limita únicamente a las percepciones de una sola persona. ¿Cómo calificaría la estructura operacional de Hospital Shouldice en cuanto a mano de obra. • Los datos del seguro médico deben adjuntarse con el cuestionario para que se elimine el tiempo de validación y el ingreso sea más ágil.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. El problema estriba en la ausencia de un departamento de recursos humanos propiamente. instalaciones. no obstante. • Realizar dinámicas de grupo para poder relajar a los pacientes previos a la reunión orientativa. El objetivo sería lograr la total atención de los mismos. ESTUARDO PADILLA Recomendaciones • Solicitar al potencial paciente fotografías actuales de su situación física con el fin de evitar ser descartado en el proceso exploratorio y haber perdido tiempo en el viaje. 12 7:30 am .00 30-36 1 . mercadeo y servicio postventa? MO El proceso de selección de cirujanos es relativamente adecuado. • Incrementar la disponibilidad para consultas exploratorias: Detalle Cirujanos de Planta Quirófanos Cirujanos Adjuntos Qty Horario Cirugías Max Cirugías por Horario Totales por Cirujano Exploraciones día 4. por lo que es factible hacer exploraciones por las mañanas y agilizar el proceso de revisión de los pacientes. seis estarían libres en el horario matutino. entendiéndose como la mejor aproximación la parte de administración. Se considera que Nicholas Obney puede ser muy buen cirujano.

ya indica “si se queda 5 años. ESTUARDO PADILLA coordinar de reclutamiento y selección profesional. así como antecedentes de impacto. Vista de Planta Vista Frontal 28 . como drogas y alcohol.” Habilidades como el trabajo en equipo y la disciplina podrían ser mejor capturadas a través de pruebas psicométricas. en el sentido de que. el alfombrado debe ser fácil de limpiar y evitar que despida pelusa. pocos deciden irse. En este caso. aunque la estadía es muy corta. el hecho de que dos empleados hayan robado puede ser un indicador de que se requiere poner más foco a la administración del recurso humano. La disposición y diseño de los espacios en el edificio del hospital se encuentran congruentes con el sentido que se le quiere dar. no se irá. Aunque el trabajo en el sistema de incentivos para atraer médicos capaces y con un marcada filosofía familiar.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Incluso entre los médicos más jóvenes. Una aseveración de Obney deja entrever el alto grado de subjetividad que tiene el proceso. el diseño de Byrnes fue muy cuidadoso. Instalaciones Lo que se debe analizar es si el alfombrado de las paredes y el piso cumplen con las normas internacionales de higiene y seguridad de los hospitales.

con lo que la persona número 1. La idea de una habitación semi-privada implica que no hay posibilidad de decidir si uno quiere estar solo en una habitación. trato y beneficios que percibe el personal. por lo tanto. Mercado La capacidad nominal de trabajo de Sholdice es de 600 operaciones primarias x año x cirujano. Administración Debe existir un organigrama bien claro y definido.200 en un año de 50 semanas (las últimas dos no se trabajan). por lo que contando con 12 cirujanos se deducen unas 7. prestaciones. tendríamos unas 150 operaciones semanales. por lo que es un momento en el que los anuncios televisados podían haber tenido mayor impacto en la audiencia. ESTUARDO PADILLA La ausencia de TV y teléfono a parte de representar una estrategia en la que se anima al paciente a deambular. las condiciones. 29 . La premisa es que la demanda en la época podría llegar a ser tan excesiva aun si publicidad. y con una tasa mínima de 30 operaciones por día. también proporciona ahorro en costos. El clima organizacional no debe generarse en base a la ausencia de lineamientos o estructura organizacional. El esquema de multitareas propuesto por O’Dell podría ocasionar que el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los costos de contratación de personal dedicado para esas actividades. que la operación y la imagen del hospital se podría haber visto afectada.200 de la lista debería esperar unas 8 semanas (2 meses) aproximadamente para ser operada. En los años 80s apareció el infomercial.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. sino a través de mejora del ambiente. En la realidad Canadiense esto es análogo al IGSS de Guatemala actual. y la televisión y la radio estaban en pleno auge. Debe evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas diferentes a las establecidas en su descriptor de puesto. así como reglamento interno y políticas internas. Situándonos en la época. por lo que le resta flexibilidad y comodidad a aquel segmento de personas que prefieren más esta parte y que solo optaron por el hospital por un tema de efectividad y experiencia en el tratamiento. inaceptable. cinco días a la semana. la demanda actual es de 1200.

f. Mercadeo y patentes. con una inversión adicional de 2 millones para crecimiento de la operación. Incremento de la demanda. m. k. Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en la trayecto. j. c. El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores. Ampliar operaciones en un 20%. ya que Obney está por jubilarse. ESTUARDO PADILLA Pos-Venta El servicio pos-venta se limitaba a las encuestas realizadas una vez por año en la que los pacientes se reunían y llenaban una encuesta de satisfacción. No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha mantenido estático por mucho tiempo. realice un análisis cuantitativo para determinar la factibilidad económica de realizarlo. p. 30 . tiene 65 años. l. o. ¿Cuáles son las alternativas que se disponen para incrementar la capacidad de Hospital Shouldice? Suponiendo que se decide incrementar la capacidad en un 50% añadiendo otra planta de habitaciones. q. Aumentar la cantidad de camas en un 50%. El futuro papel del gobierno corporativo en las operaciones del hospital. Enumere los problemas más importantes a los cuales la gerencia de Hospital Shouldice debe poner especial atención para poder seguir siendo competitivo. Debe considerar todos los costos e ingresos asociados con dicha implementación. h. i. n. b. Selección del próximo cirujano en jefe. d. El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal. Posible copia de la técnica por parte de otros cirujanos. Costos de mala fama en las que las recidivas se achacan a problemas con la técnica 5. Ampliar horarios para que se trabaje los sábados. Intensificar el uso de los quirófanos g. 4. mientras la capacidad de trabajo (MO) e infraestructura permanecen constantes. Decisión sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro lugar. e. Decisión Solicitar permiso al gobierno para añadir otra planta de habitaciones. ¿Cómo podrían resolverse cada uno de estos problemas? a. Estructura organizativa y administración interna.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Este y los niveles de demanda eran los únicos indicadores con los que contaba el hospital para medir su desempeño en términos de calidad del servicio.

Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero.46 Diferencia $ 3.00 Costo de explotacion $ 7.597.254.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. se procedió a realizar un siguiente cálculo. en donde se proyecta al cierre de 1983. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero. ESTUARDO PADILLA - Incrementar en un 20% la capacidad actual. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA. tomando como base los costos de explotación referidos.100. Incrementando en un 20% la capacidad actual. trabajando los días sábados Incrementando en un 50% la capacidad instalada realizando una inversión de dos millones de dólares.852.562.54 31 . durante 12 meses 10.538.788 Total Ingresos $ 11.

2.94 1.192.000.000.94 744.783 operaciones al año 1.192.351.8MM.783 $ $ $ $ $ 3.234.56 496.234. se procedió a proyectar a 5 años.94 1. generando un valor presente neto positivo y una tasa de rendimiento sobre la inversión del 25%. y una tasa de rendimiento esperado mínima del 25%.605.44 La mejora en la capacidad instalada representará un total de 45 camas adicionales.50 $ -2.586.000. 1 Datos tomados de base según lo reportados a 1982 32 .56 1. establece un total de ingresos por $.1. Con ello.586.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.892.234.50 3.94 $ 1.00 3.240.651.351.351.586.605.240.234.62 $ 744.192. considerando que es una inversión.605.62 496.892.892.62 744.770.62 $ 744.62 496.892.240.892.192.586.605.351.240.50 $ -2.50 3.234.6MM.00 -759.50 -2.192.56 -2.351.651. esto generará mediante una productividad por cada de 85 un total de 3.94) (2.50 -2.3.56 $ 496.94 Año 3 Año 4 Año 5 3. manteniendo constante los ingresos así como la estructura de costos.94 • Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos.240.56 $ 496.605.94 744. ESTUARDO PADILLA Se mejora la capacidad instalada en un 50% Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costo por explotacion Diferencia Inversion Balance 45 85.651.2MM inferior a la inversión a realizar. generando $.651.586. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85. No obstante.00 3.000.94 Año 2 3.94 (2.00 $ 1. estimando una tasa fiscal del 40%.240.192.651.94) $ 1.413.56 1.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.892.605.651.586. mientras que de los costos por explotación se establecieron en $.77 3. al considerar el costo de cada paciente por el periodo promedio de 4 días.

Adición de varias operaciones no cambia el beneficio neto por operación. 33 operaciones se realizan cada día lunes a viernes. 10% de los pacientes examinados en la instalación son enviados de vuelta a casa. Cálculos Exámenes Máximo por habitación: (150) / (20) = 7 Exámenes Máximo por día: (7) * (6) = 42 33 . Operaciones primarias tienen 45 minutos para terminar. 8. Hechos conocidos 1. ESTUARDO PADILLA • • Construir un ala adicional para crecer el 50% en capacidad de habitaciones y camas. 2. Implementación de más quirófanos. 11. 7. Hay un total de 89 camas de alojamiento paciente. Supuestos 1. 4. 10. las operaciones de recurrencia toman 90 minutos para el final.5 noches.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 2. 4. Sólo proceso de operación y los resultados financieros son analizados. 3. Cirujanos examinar a los pacientes entrantes 13:30-16:00 (150 minutos) de domingo a jueves. Cirujanos asistentes. 10% de todas las operaciones son operaciones de recurrencia. enfermeras y personal de mantenimiento de la casa no tienen impacto en la capacidad general. Hay 5 salas de operaciones. 2. 9. 6. el factor humano no se considera en esta parte del análisis. 3. 5. el sábado o el domingo. 5. Cada examen dura 20 minutos. Hay 6 salas de examen. La estancia media de los pacientes es de 3. Sin cirugías. Sábado cirugías no van a aumentar las horas semanales del cirujano en el hospital. Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. 3.

org/dyn/natlex/natlex_browse.bancomundial. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www. Referencias: Banco Mundial. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2. Reportes [Artículo en Línea].gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders Referencias: Ministerio de Salud de Japón.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew=2013 07 34 . Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www. Reportes Datos Históricos [Artículo en Línea]. ESTUARDO PADILLA VI.ilo. Reportes Articulo [Artículo en Línea]. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Reportes [Artículo en Línea].org/ Referencias: Agencia de Protección del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos.epa.mhlw.go.jp/english/ Referencias: Organización Internacional de trabajo.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->