ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12 William Armando Chavarría-carnet 24867-12 Efraín Natareno – carnet 60032-96

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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA

INDICE I. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situación actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemática a analizar. d. Protagonistas principales. e. Análisis PESTEL f. Análisis FODA II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeración de los objetivos empresariales. b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Análisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc. c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Identificación de problemas y sus posibles causas. b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. c. Toma de decisión. d. Recomendaciones para implementación de la solución. V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 17 17 22 22 23 34 16 16 15 13 11 11 3 3 4 5 5 10

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I. Análisis del Entorno
a. Actividades principales de la empresa.
El Dr. Shouldice desarrollo una técnica quirúrgica para la reparación de hernias que era superior a otras técnicas, generando un éxito en demanda de su servicio. A medida que creció el número de pacientes, Shouldice amplió sus instalaciones comprando una finca de 53 hectáreas, y construyendo un hospital con capacidad para 36 camas que posteriormente amplio a 89 Camas. Cuando murió Shouldice la dirección del Hospital pasó a manos del Dr. Nicholas Obney y la jefatura de cirugía por el Dr. Obney. En el Hospital Shouldice se operaban únicamente hernias abdominales externas (vs. internas). Por lo tanto, la mayoría de las reparaciones realizadas por primera vez, "primarias" (82%), eran intervenciones sencillas que requerían unos 45 minutos de duración. El restante se componía de pacientes con hernias recidivantes (18%) reparadas anteriormente en otra parte. La mayoría de las reparaciones de hernias recidivantes y complicadas requerían 90 minutos o más. Según el método de Shouldice, los músculos de la pared abdominal se dividían en tres capas distintas y la apertura se reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus márgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo se sobreponen al abotonarlo. El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual a continuación se cerraba con pinzas que posteriormente se sacaban. Otros métodos que no separaban las capas musculares requerían a menudo menos hileras de suturas (puntos) y a veces la inserción de pantallas o mallas subcutáneas. La típica reparación primaria podía llevarse a cabo con el uso de una sedación preoperatoria (pastillas para dormir) y un analgésico, además de una anestesia local: una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía una deambulación postoperatoria inmediata del paciente y facilitaba una recuperación rápida.

b. Situación actual de la empresa y de la industria.
Debido al famoso sistema de operación del hospital Shouldice, la mayoría de sus potenciales clientes, conocían la exitosa operación de hernias a través de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promoción. Muchos de sus pacientes se encontraban fuera de Toronto por lo que existía un cuestionario de autodiagnóstico el cual se les enviaba para conocer si eran candidatos potenciales en realizarse la operación.

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Antecedentes de la problemática a analizar." 4 . llevando a la demanda a superar su capacidad de atención . Por lo anterior el Dr. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. O. Sexo del paciente MUJER 5% Nacionalidad del Paciente 12% Percepción del cliente en preocupación hacia el paciente Canadá Provincia América Estado HOMBR E 95% Si 14% Absolutamente sí 86% 88% Para tener un comparativo con la industria se presenta el siguiente cuadro: c.Dr. ha sido un hospital muy exitoso. está bastante claro que otros intentan copiarles su estrategia de negocio.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Shouldice tiene el dilema que ante todo. ESTUARDO PADILLA La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice. ya sea en el mismo hospital. buenas prestaciones a sus empleados. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. Por otra parte. es médico y en segundo lugar es empresario. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención. Shouldice cree que deberían ampliar su capacidad. primero. con una inversión en nuevos espacios. incluso fuera de CANADA. permanecían en el hospital durante el fin de semana. Esto produciría fracasos y le preocupa la posibilidad de que la culpa recaiga en la técnica. o la creación de uno nuevo hospital en Canadá u otra parte (opción Estados Unidos) Opciones que ofrece son: 1. Aumenta. A Continuación se presentan una serie de gráficos para mayor información de la situación actual de dicho negocio. ya que lo largo del año. Por lo que se pregunta si es conveniente negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital ya que estos podrían copiar nuestra técnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes información errónea sobre el uso de ésta. Shouldice hospital. por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. 2. lo que ha permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA.

que significa que tanto la alteración como la modificación de la Carta Magna quedada exclusivamente en manos de los canadienses. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos. Los integrantes del consejo de administración. Protagonistas principales.  Tendencias políticas: El nombre oficial del país es Canadá. la cual pasó a llamarse "1867 Constitucion Act". en el caso de alguna parte de la sociedad. ESTUARDO PADILLA 3. cree que podrían mejorarlos d. El 1 de mayo de 1853 se firma la Constitución e inicia su aplicación en 1860. y que deberían de hacer para resolver esas necesidades de los pacientes. En 1982. ubicada en las coordenadas geográficas 45 25 Norte 75 42 Oriente. Hubo una importante modificación de la Constitución en 1983. 5 . Análisis PESTEL.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. el comité ejecutivo. La constitución canadiense ha sido enmendada varias veces. alta demanda y largas listas de espera. de confrontación y recurrente apelación a una revisión constitucional. basada en el British North America Act. pero que el Dr. Es una monarquía constitucional y también una democracia parlamentaria y una federación. no estuvieron de acuerdo con la nueva Constitución. Obney para cuando se retire. opinan sobre el momento que vive el hospital. se produce la llamada repatriación de la Constitución. ya que no se tuvieron en cuenta en su redacción las seculares aspiraciones de la provincia a constituirse como una sociedad distinta dentro de la federación. pasando la figura de la Reina de Inglaterra a tener un papel absolutamente simbólico. e. y el reconocimiento y afirmación de los derechos de los pueblos aborígenes. se desea toma en cuenta la opción de un nuevo Hospital en Toronto. su capital es Ottawa. el administrador y los doctores. Otro punto importante de mencionar es que comenzaron el proceso de seleccionar un sucesor para el Dr. El Parlamento canadiense adoptó una nueva Constitución llamada "1982 Constitucion Act". disparando una dinámica. La nueva Constitución añadió la Carta de Derechos y Libertades. 4. Los nacionalistas de Québec. como lo sigue siendo ahora. en tanto que Reina de Canadá. y no del Parlamento Británico. siendo primer ministro federal Pierre Elliot Trudeau. a la pura y simple independencia. debido a que este se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido éxito. Debido a la regulación gubernamental. que llega hasta hoy. que reconoció los derechos de los aborígenes sobre sus tierras y el compromiso de su participación en las conferencias que afectaran a sus derechos. Shouldice. o. así como el mecanismo de reforma constitucional.

Además de eso. la Universidad de Arte de Ontario y el Invernadero Real de la Música.219 dólares. los cuales conservan en gran parte el plano ortogonal que había antes del estallido de la Primera Guerra Mundial. Scarborough y North York. Una de los más grandes y más antiguas "comunidades planificadas" fue Don Mill. Estos barrios se desarrollaron rápidamente después de la Segunda Guerra Mundial y empezaron a construirse urbanizaciones de lujo como Bridle Path en North York. cuyas primeras partes fueron construidas en los años 6 . como puede verse en Mimico. alojándose en casas unifamiliares y pequeños bloques de apartamentos. El gran crecimiento económico de Toronto fue estimulado por el descubrimiento de grandes yacimientos de recursos naturales a lo largo de la provincia de Ontario y de la creciente presencia de la industria automovilística en todo el sur de la provincia. Los restantes lo hacen en instituciones católicas privadas.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. la Universidad York y la Universidad Ryerson. donde el francés no es necesario para las actividades comerciales. y uno de los principales del continente. La primera es la más antigua. Estas son las áreas donde reside normalmente la clase obrera. La ciudad empezó a crecer y a extenderse mucho antes de que se produjera el auge en la construcción de viviendas. fundada en 1827. Es el principal centro industrial. la inauguración del Canal de San Lorenzo permitió la navegación de barcos entre el océano Atlántico y los Grandes Lagos. haciendo de Toronto un importante centro portuario. que es el área que rodea a los Scarborough Bluffs. Toronto tiene tres universidades: la Universidad de Toronto. y en la mayor parte del centro de Etobicoke: como Humber Valley Village y The Kingsway. el nacionalismo quebequés y la aprobación de varias leyes que obligaban a las empresas con sede en Quebec a usar solamente el francés como idioma de trabajo. Los denominados barrios exteriores comprenden los antiguos municipios de Etobicoke.  Tendencias Sociales: Casi las tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas primarias y secundarias en Toronto se educa en el ámbito público de la ciudad. el producto interior bruto de Canadá fue de aproximadamente 334 billones de dólares y su renta per cápita de 13. Newtonbrook y West Hill. Hasta la década de 1970. Toronto era el segundo mayor núcleo comercial de Canadá. Durante la década de 1960. ESTUARDO PADILLA  Tendencias económicas: La economía de Toronto es una de las más variadas y fuertes de América del Norte. comercial y financiero de Canadá. hizo que varias empresas que tenían anteriormente su sede en Montreal (especialmente las grandes multinacionales. Otras escuelas en Toronto incluyen a la Escuela Nacional del Ballet Clásico. cuyo mercado se extiende mucho más allá de los límites de Quebec) se mudaran a Toronto. Según datos de 1983. detrás de Montreal. Los barrios interiores están situados en los antiguos municipios de York y East York.

Algunos de estos modelos han sido copiados por otros municipios circundantes al Área Metropolitana de Toronto.  Tendencias legales. con escurrimiento de agua de deshielo inducido por el calentamiento inducido. donde se alberga la colección más grande y mejor conservada de la arquitectura victoriana industrial en América del Norte. que supera la acumulación de nieve nueva. ha transformado a la nación de una economía principalmente rural en una más urbana e industrial. Una de las vecindades más insólitas de Toronto es el Distillery district ("Distrito de la destilería"). Las grandes extensiones industriales todavía existen. patrones de producción y altos estándares de vida.  Tendencias tecnológicas Como una sociedad industrial de alta tecnología. ESTUARDO PADILLA 1950. Este lugar de interés nacional fue catalogado por la revista National Geographic como importante lugar de visita para los turistas de Canadá. la minería y el sector de servicios. aunque contaban con una menor densidad demográfica. Aparte del desgaje habitual en su término. aunque no a la altura que una vez estuvo. 7 . el centro de North York. Canadá se asemeja a los Estados Unidos en su sistema económico orientado a los mercados. que desempeña un pequeño papel en la pérdida de masa glaciar canadiense. Las disposiciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) fueron adoptadas por los Estados Unidos con la promulgación de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de 1931. en particular. Las observaciones de los satélites GRACE (Gravity Recovery and Climate Experiment) de la NASA indican que los glaciares de la región perdieron aproximadamente 580 gigatoneladas de hielo. El alto desarrollo de estas zonasw ha otorgado a North York y a Scarborough unos horizontes propios distinguibles del centro de Toronto. La mezcla entre las casas unifamiliares y los grandes bloques de apartamentos hizo popular el modelo de desarrollo de estos barrios. Desde la Segunda Guerra Mundial.  Tendencias Ecológicas. y el centro de Scarborough se han convertido en distritos financieros secundarios fuera del centro de la ciudad.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. que es atravesado por Yonge Street. La masa de los glaciares en el archipiélago ártico canadiense ha comenzado a caer en picado. Más recientemente. Usando de un modelo climático combinado entre atmósfera y nieve. la caída se debe en gran parte a un cambio en el balance de superficiemasa. el impresionante crecimiento de la manufactura. los científicos reproducen los cambios observados en la masa glaciar y tratan de predecir los cambios proyectados dado un futuro de calentamiento continuo. en Scarborough y Etobicoke.

el tratado eliminará los derechos de aduana en quince años. los transbordos de productos fabricados en otro país a través de México o Canadá no tendrán derecho a las tasas preferenciales. Para algunos productos de sensibilidad económica. pero que reúnen ciertas condiciones descritas en el acuerdo. y México y Canadá. Para la mayor parte del comercio entre México y los Estados Unidos. que permite considerar los bienes como originarios. Para la mayoría de productos importados al Canadá. existirán tres tarifas TLC. cuando sean producidos en su totalidad en los países de América del Norte. Generalmente. el TLC eliminará los derechos de aduana inmediatamente o los reducirá progresivamente en un período de cinco a diez años. Quiere decir. cuando el bien terminado se designe específicamente en la misma sub partida arancelaria que sus componentes y cumpla con el requisito de contenido regional. En algunos casos. además de satisfacer el requisito de clasificación arancelaria.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.Establecer reglas claras y obtener resultados previsibles 2. Su objetivo es: 1. el TLC puede asignar una tasa diferente sobre un producto de Canadá que entra a los Estados Unidos y sobre el mismo fabricado en México entrando a los Estados Unidos. Las disposiciones sobre reglas de origen contenidas en el Tratado están diseñadas para asegurar que las ventajas del TLC se otorguen sólo a bienes producidos en la región de América del Norte y no a bienes que se elaboren total o en su mayor parte en otros países. México y los Estados Unidos. Los países participantes podrán llegar a un acuerdo para acelerar la eliminación anticipada de los derechos de aduana sobre cualquier producto. la tarifa depende de si el origen de los productos es estadounidense. es decir. El TLC provee aranceles reducidos sobre algunos productos en Canadá. Los bienes que contengan materiales que no provengan de la zona también se considerarán originarios. siempre y cuando los materiales ajenos a la región sean transformados en cualquier país socio del TLC. 8 . que no se originan en estos países.Reducir los obstáculos administrativos para los exportadores. El TLC contiene una disposición similar a la existente en el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos (ALC). los bienes deberán incorporar un porcentaje específico de contenido regional. ESTUARDO PADILLA El TLC prevé la eliminación de los derechos de aduana en la mayoría de los productos originarios de Canadá. importadores y productores que realicen actividades comerciales en el marco del Tratado. Las reglas de origen disponen que los bienes se consideraran originarios de la región. mexicano o si fueron producidos conjuntamente en los Estados Unidos y México. las tasas de derechos de aduanas variarán dependiendo del país beneficiario del TLC en que se produjeron los productos. Durante el período de transición. México y los Estados Unidos durante un período máximo de transición de 15 años de acuerdo con unas reglas de origen. los aranceles se eliminarán solamente sobre los productos "originarios" según se define en el artículo 401 del acuerdo. Dicha transformación deberá ser suficiente para modificar su clasificación arancelaria conforme a las disposiciones del Tratado.

850 para 1982. lo cual hacia diferencia en cuanto a costos. Estrategia: liderazgo en costo.029.        Organización: Estructura organizacional.00 la estadía y el precio de otros hospitales va entre $2.808. con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente. PPA (a $ internacionales actuales) Esperanza de vida al nacer. se especializa en operar hernias abdominales.000 y $3.52 USA 1983 25.00 333.828.00 76.04 2.000. en base a datos proporcionados por el pagina Web Banco Mundial.50 12. y 53 hectáreas de terreno.00 74. Precio: $ 1. Producto: hospital especialista en operación de hernias.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Matriz Producto – Proceso: Servicios y Operaciones. Tabla 2 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo Nombre de Indicador Población. 83 empleados y se practican aproximadamente 6. total PIB (US$ a precios actuales) INB per cápita.000. cuenta con un edificio de 1.00 3. total (años) Crecimiento del PIB (% anual) CANADA 1983 233.000.506. traslada sus eficiencias al cliente.456. Por lo que se convierte en un mercado atractivo en ingresar.792.900.72 Fuente: Elaboración propio de cuadro.579 m2. Plaza: cirujanos especialistas en hernias.302.00 14. Promoción: volantes a quienes requerían únicamente.000. es eficiente en sus procesos de atención al paciente. Los clientes se ahorraban entre$1. niveles jerárquicos. Algo importante de denotar que en Estados Unidos existen aproximadamente 1.000 y $4.880.000 por estadía. utiliza una técnica quirúrgica superior a otras técnicas. flexibilidad. ya que en país americano presenta un 9% de mayor población que Canadá. Estados unidos presenta un mercado atractivo para el Hospital Shouldice. Según tabla 2. 000. Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo. Sistema de negocio: Se especializa en un solo servicio médico. ESTUARDO PADILLA Secuencia del análisis ambiental: Shouldice Hospital está ubicado en Toronto Canadá. promueve la recuperación ambulatoria del paciente. 9 .000.46 4.000 de operaciones de hernia entre los años 1982-1983.950. orientación.

ESTUARDO PADILLA f. Análisis FODA de ACC Fuente: Elaboración propio de cuadro.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. en base a datos proporcionados por el caso. 10 .

ya sea en el mismo hospital. o la creación de uno nuevo hospital (en Canadá o Estados Unidos). ameno y sobre todo de una confianza plena. cálido. 2. ya que lo largo del año. radica en un enfoque de diferenciación y bajo costo. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. b. combinado con un ambiente." 3. El objetivo primordial es ampliar su capacidad. ESTUARDO PADILLA II. luego el cirujano Anestesia administraba Novocaína. 45 minutos antes de la intervención. 4. Enumeración de los objetivos empresariales. Identificación de Objetivos Empresariales. ya que ofrece precios por debajo de los del mercado para la cirugía de hernia. a. Las opciones actuales son: 1. Opción Adicional incrementar el número de quirófanos. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. permanecían en el hospital durante el fin de semana. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Realizar una inversión de 2 millones de dólares para añadir una nueva planta al hospital aumentando así. Realizaban una pequeña reunión donde los Orientación Pre pacientes preoperatorios platicaban con operatoria los pacientes que habían operado el mismo día. Tabla 3 Comparación de Estrategias FACTOR Estrategia HOSPITAL SHOULDICE EFOQUE BAJO COSTOS OTROS DIFERENCIACION Demerol. La ventajas competitivas del Hospital Shouldice. siendo un analgésico local. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos 5. Los pacientes se sedaban antes de llegar a la sala de operaciones. Tomar la opción de invertir en Canadá a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital. N/A 11 .

El 99% acepta la invitación del cirujano de caminar de la mesa de operaciones a la sala postoperatoria. A las 21:00 horas después de su operación animaban a los pacientes a caminar al restaurante para tomar té y galletitas. Promedio de operaciones de hernia al año por médico 600 o más. Promedio de enfermera por paciente 2. existe una alta lista de enfermeras por ingresar al hospital.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Jornadas de trabajo 7:30 a 4:00 p. personal en constante reclutamiento. Recurso Humano Recurso Humano Estabilidad laboral.40 Promedio de operaciones de hernia por médico en otros centros 25-50 al año. 12 cirujanos de plena dedicación y 7 adjuntos de media jornada.m. reduciendo y 18 enfermeras a medio tiempo. Poseen 3 personas de limpieza para todas las instalaciones Promedio de enfermera por paciente 1. Alta rotación de personal. 12 . hospital. Cada cirujano realizaba entre 3 y 4 operaciones al día. y una guardia por noche cada 10 días laborales y uno cada 10 días de semana. OTROS N/A Proceso Post operatorio Mantienen reposo Fecha de salida Se le invitaba al cliente a explorar la finca y hacer nuevos amigos. ESTUARDO PADILLA FACTOR Comodidad HOSPITAL SHOULDICE Buscaban ubicar pacientes con los mismos gustos e ideales en la misma habitación para que se sintieran cómodos.22 si se mantiene ocupación total. 22 enfermeras a tiempo completo. El cuarto día los pacientes estaban listos Permanencia 15 días en el para el alta.

pues la atención era muy cercana y se mostraba muy eficiente. por lo que definir esta estructura y hacerla pública era importante (no iba a sufrir mayores cambios en relación a la presentada en el documento). Gradas diseñadas para los pacientes post Instalaciones operados. En el sótano estaba la cocina y comedores. esto ocasionaba discrepancias entre los médicos antiguos y los nuevos. teléfono y televisión disponible. Los demás hospitales necesitaban una serie completa de aparato de anestesia para cada quirófano. Las habitaciones no tienen teléfono ni televisores pero si áreas recreativas. OTROS N/A Servicio de alimentación en la habitación. En caso de anestesia tenían dos unidades móviles y un carro de emergencia por planta. El servicio de enfermería no mostraba debilidades importantes. suelos alfombrados.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. Shouldice estaba preocupado pues consideraba que aunque el hospital mantenía un buen servicio. Fuente: Elaboración propio de cuadro. ESTUARDO PADILLA FACTOR HOSPITAL SHOULDICE Adiestramiento Supervisión por médicos de mayor sistema de antigüedad. sin embargo. las reuniones anuales que reunió el último año a más de 1400 pacientes a los cuales se atendió de igual manera y como complemento un ambiente único que invita a los pacientes a quedarse un día más en el hospital. lo que no permite practicas ambulatorias para mejorar progresivamente. principalmente para lograr mayor eficiencia y atender a un mayor número de clientes. Hospital y clínica. 13 . operación. también estaba la limitación de las camas disponibles. en base a datos proporcionados por el caso. niños y alumnos. Existen 5 quirófanos. aroma a limpieza y desinfectado. Era necesario incrementar (debido a la demanda) el número de intervenciones quirúrgicas. c. a nivel administrativo no contaba con una estructura formal. Como ventajas competitivas adicionales se pueden mencionar las revisiones anuales que se hacen en forma gratuita a sacerdotes.

El dilema entonces era que hacer. el problema más importante era el lograr acomodar el número de intervenciones quirúrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas disponibles (89 según el enunciado). ESTUARDO PADILLA Otro factor era la competencia en todos los centros hospitalarios del área y país y existía el riesgo que el método de operación de hernias desarrollado por su padre fuera imitado (pues permitían visitas de médicos para observar su metodología). de trabajar en forma continua durante las 52 semanas y un día del año (52*149= 7.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 14 . en resumen 7. Tomando de referencia los datos anteriores. pues con el número de intervenciones actuales (149 a la semana). Lunes 30 Martes 30 30 Nivel de Ocupación de Camas Miércoles Jueves Viernes Sábado 30 30 29 Domingo Lunes 30 30 29 30 29 30 30 89 30 30 60 30 30 30 30 60 89 89 Fuente: Elaboración propio de cuadro. y por malas prácticas. podrían realizar hasta un máximo de 7.778 intervenciones. lo cual se muestra a continuación: Tabla 4 Nivel de Ocupación de Camas.778 intervenciones). De todo esto.748 + 1*30= 30. en base a datos proporcionados por el caso. estaban al máximo de su capacidad en cuanto a espacio de encamamiento. dañar la reputación del hospital.

15 . DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Matriz los productos y procesos: Servicios y Operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA III.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.200 operaciones en lista de espera. al año. tecnología. ESTUARDO PADILLA b.8 millones Hospital 2. FACTORES Políticas HOSPITAL SHOULDICE Los padres que acompañan a sus hijos se alojan gratuitamente. No despiden empleados No poseen un organigrama Doctores Enfermeras 15-25 . capacidades y costos. No dependen de pacientes ricos. OTROS NO APLICABA Salarios Costo de Explotación Oferta $212. maquinaria.00 /15% menos NO APLICABA $2.800.029.000 a $4. Estructura operacional: instalaciones.00 1. 16 .000 Demanda Mantienen la misma demanda. Análisis de operaciones. c.0 millones Precio por operación 4 días de estadía $444+ quirófano $450+ honorarios de cirujano $60 + anestesia general $75 (máximo) = $1. Clínica 2.

ESTUARDO PADILLA IV. 17 . ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Causas La demanda es alta. Solo tienen un hospital.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Identificación de problemas y sus posibles causas.Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. Problema El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido. No hay capacidad de atender la demanda. El consejo no quiere crecer y perder la calidad de servicio al cliente. Alternativas de solución Opción 1: Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos en uno. b. Solo atienden entre semana. el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales. 1200 operaciones en cola y aumenta en 100 cada seis meses.

100.00 Costo de explotacion $ 7.597.46 Diferencia $ 3. Este incremento se materializaría en beneficios monetarios para la institución Se utilizaría de mejor forma los metros cuadrados del edificio. llevaría a la necesidad de contratar nuevos colaboradores. en donde se proyecta al cierre de 1983. utilizando aquellas salas y/o espacios que no estén siendo utilizados adecuadamente.54 VENTAJAS: Se incrementa la capacidad del hospital para atender aproximadamente 1370 operaciones. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA. El jefe de los cirujanos no cree en la alternativa de atender los sábados Riesgo a perder el modelo del negocio en cuanto a la atención a los pacientes.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. especialmente de los doctores cirujanos. 18 .97.852.538. durante 12 meses 10.254. considerando la productividad parcial de 76.562. se procedió a realizar un siguiente cálculo. tomando como base los costos de explotación referidos. ESTUARDO PADILLA Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero.788 Total Ingresos $ 11. El riesgo de fracasar el diseño de las instalaciones ya que no se realizó un estudio que permitiera evaluar la nueva capacidad con su estructura de costos. considerando la capacidad actual. Esta alternativa no permitiría hacer publicidad porque no habría suficiente capacidad para atender el crecimiento de la demanda. Se establecería una política general de 4 días por cada paciente DESVENTAJAS La anuencia al cambio por parte del personal.

192.94) (2.00 -876.50 1.605.62 744.192. representando un 50% de crecimiento. Se debiera de materializar la afirmación de más de 600 operaciones anuales por cirujano.77 3.94 Año 2 3.991.892.000.123.00 3.94 744.97 a 85 (lograría generar por cada Cirujano un total de 600 operaciones anuales) y proyectar a 5 años los flujos generados por la ampliación.56 $ 496.62 $ 744.62 $ 744.000.50 $ -2.50 3.50 -2.50 Al estimar una tasa de rendimiento requerida del 25%.651.605.651.651.275.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.240.56 496. evidencia flujos positivos.000. DESVENTAJAS Para lograr ocupara la nueva capacidad instalada del hospital es necesario invertir en un estudio mercadológico para fácilmente atraer la demanda que existe en el mercado de 1 millón de operaciones de este tipo que se practican en estados unidos.56 1.94 744.351.586.666. y que el hospital mejore la productividad por cama de 76.892. tasa fiscal el 40%.351.240.892.651.892.94 1. manteniéndose constantes.240.94 VENTAJAS: Se contaría con mayor disponibilidad de camas de 89 a 134 Se lograría atender mayor número de pacientes Se incrementarían las operaciones en 3.351.234.586.50 $ -2.605.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.351.50 3.62 496.850 realizadas en 1982 a 10.192.234.351.94 (2.586.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Diferencia Inversion Total 45 76.240.192.50 -2.56 1.94) $ 1.234.97 3.400.62 496.605.56 $ 496.00 -2.000.425.192.586.892.425 $ $ $ $ $ 3.586.234.00 $ 1.524.234.94 $ 1.333.325.605. 19 . ESTUARDO PADILLA Opción 2: Invertir 2 millones en el hospital para aumentar la capacidad instalada en un 50%. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85. pasando de 6.651.240.770.

y capacitación para que desarrolle la técnica del hospital.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Al considerar el factor de operaciones por la capacidad del año base (1982). permisos gubernamentales etc. razón por la que se procedió a proyectar 5 años más. Estudios hidrogeológicos. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. social. Contratación de personal. Otra desventaja es que durante la ampliación algunas instalaciones podrían verse afectadas lo que puede reducir los ingresos mensuales y la imagen del hospital. etc. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. diversificación. legal. los resultados no son positivos en el primer año. así como los costos de explotación más la nueva inversión. ESTUARDO PADILLA - - Una desventaja es que la planificación de la inversión se debe hacer como mínimo en un plazo de dos años aproximadamente debido a diseño. demanda. nichos de mercado. - 20 . permisos y construcción de la ampliación del hospital. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. Se desconoce la demanda potencial insatisfecha. Opción 3: Invertir en un nuevo hospital en Canadá. ambiental y político del proyecto. buscando la mejor tasa de interés posible. y tomando como base el precio por cada operación según lo establece el caso. Es necesario la selección y contratación de nuevo personal. VENTAJAS Mejora significativamente su market share La experiencia y el modelo de negocio con factores de éxito que puede aplicar Logra atender a mayor número de pacientes Obtendría mayores beneficios económicos una vez recuperada la inversión. que permita determinar si a los propietarios les atrae el riesgo de su implementación. competencia y preferencia de los servicios que permita establecer proyecciones de operaciones que se materialicen en ingresos para la institución. estudios de suelos. No se ha evaluado la viabilidad. Diseños.. DESVENTAJA Se necesita realizar una inversión significativa por parte de los propietarios No se ha evaluado la viabilidad económica financiera del proyecto. estudios de impacto ambiental.

necesitando además. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. Se necesita evaluar los espacios disponibles para su instalación. por estar ubicada en otro país y muy lejos de la casa matriz. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. y capacitación para que desarrolle la técnica de la casa matriz. Contratación de personal. un instrumentista y una enfermera.850 operaciones realizadas en 1982 Generaría mayores ingresos De contar con la demanda. Se considerarían las ventajas mencionadas en la opción 3.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. para lo cual habría que subcontratar empresas que se encarguen de estos trámites. VENTAJAS Se utilizaría al máximo la disponibilidad de espacio respecto a los 1579 metros cuadrados del edificio Se lograrían incrementar por cada quirófano 1. Diseños. estudios de suelos. tomando como base los 5 actuales y 6. y habría mayor dificultar para lograr el préstamo. ESTUARDO PADILLA Opción 4: Invertir en un nuevo hospital en USA. se atendería mayor volumen de pacientes. Estudios hidrogeológicos. DESVENTAJAS La inversión inicial se considera que sería más alta en estados unidos que en Canadá. estudios de impacto ambiental. nichos de mercado.370 operaciones. que permita mantener la calidad ambiental de las instalaciones. lo que se transformaría en mayor costos de explotación. etc. ya que estaría ubicado en otro país. DESVENTAJAS El costo para implementar cada quirófano oscila entre 30 mil dólares. debiendo ser necesario un análisis especifico. permisos gubernamentales. - - Opción 5: Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. diversificación. - 21 . en este caso será necesario enviar los doctores necesarios para iniciar todas las operaciones. un doctor cirujano de jornada completa y un adjunto. demanda. las tasas de interés podrían ser más altas. tendría que tener capital para comprar primero el terreno y luego hipotecarla. lo cual sería más caro.

778 a 9. desde procedimientos de ingreso hasta servicio post-venta. d. ESTUARDO PADILLA - El número de quirófanos deberá estar sustentado por medio de la demanda establecida. lo instruya y capacite el tiempo necesario para no provocar problemas en el cuerpo médico y en el hospital a futuro. Toma de decisión. Como medio de prueba. 1507 operaciones más equivalentes a 1. • Hacer un estudio estadístico que brinde información sobre clientes atendidos y no atendidos para ir midiendo el crecimiento del mercado atendido y no atendido. de una manera profesional sugerirle su retiro en forma programada y de igual forma. • Limitar la estadía de los pacientes a únicamente 4 días. Firmar contratos de confidencialidad con los empleados.5 millones de dólares. • Operar los sábados permitiría incrementar la cantidad de operaciones en 19. • Tomar la opción anterior automáticamente descarta las otras opciones. • En cuanto a la sucesión de Obney.4%. 22 . para saber sus planes y adicionalmente. Recomendaciones ACCIONES • • • Patentar el método con vigencia a largo plazo. • Automatizar mediante programas de informática toda la información del hospital. de 7.285 (si se logra máxima capacidad de operación en quirófanos). Limitar y/o eliminar las visitas de médicos ajenos al hospital. • Hacer labores de convencimiento con el cuerpo médico y enfermería para poder contar con ellos para poder iniciar el proceso de intervenciones quirúrgicas los sábados. que sugiera a su sucesor. c. esta persona debiera estar de encargado cuando se inicie el proceso de operaciones los días sábado. considero que Shouldice debería conversar con él al respecto. Para no tener problemas de ocupación-habitaciones. Se decide realizar la alternativa 1. o en su caso la alternativa 2. • Optar inicialmente por operar sábados para atender sobre población de clientes.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. es decir.

evitando en lo posible el correr riesgos. se alentaba a estos principiantes en el método Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los médicos de mayor antigüedad.ver relación con costos. vallas publicitarias en lugares de mucha aglomeración de población. estos realizaban un 1100% más de operaciones de hernia por año. el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe). 23 . Se lograba atraer a los cirujanos más talentosos con incentivos de índole salarial. Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran más de 4 operaciones por día. ya que en comparación con otros hospitales. saber cómo se mueve el mercado. incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio. como los mecanismos de rotación constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos. Resolución de Preguntas Guías 1. en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los médicos que fueran más aptos para el puesto. hacía que los médicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo. V. ¿Cuáles son los factores más importantes que han contribuido al éxito de la empresa? El caso se sitúa a mediados de enero de 1983 Los factores de éxito atribuibles son: Alto nivel de especialización: Todo empezaba con un proceso cuidadoso de selección de los cirujanos. Las instalaciones estaban muy bien diseñadas. Posteriormente. indicar sobre los formatos de recepción de información para tomarlos de referencia para tener datos estadísticos de solicitudes y sobre esta base. televisión. El foco del hospital en la atención de únicamente hernias abdominales externas resultó en un mayor expertise. ESTUARDO PADILLA • Hacer publicidad por medio de radio.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Estrategias adicionales. Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones Hospital Shouldice. lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. incorporar publicidad en internet. ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. Atención personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombró todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante característico de este tipo de instituciones.

comparado contra los $ 823. en comparación con HS que sin anestesia podía llegar a $ 763.000 era lo menos que podía costar en un hospital normal sin usar anestesia general. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitación. • Uso de unidades móviles para la anestesia. Enfoque liderazgo en costes. Los ahorros en costos especificados abajo. ya que no se lavaban las sábanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. especialmente enfermeras y que el proceso de recuperación se acelerara. lograba coadyuvar con el clima generalizado. por las tardes después del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio.2. haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor.000 en un hospital convencional con anestesia general. ni televisores. lo que permitía que se requiriera menos personal.2 de HS. en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales. Un 162% más de lo que HS cobraba a sus pacientes. incrementando de esta forma el nivel de satisfacción generalizado. lo que hacía que los quirófanos fueran considerablemente más baratos que otros hospitales (menos de $30K) 24 . así como evitar el uso de personal especializado para atender niños. ESTUARDO PADILLA Aunque no había teléfonos. El precio de la cirugía era mucho menor que en un hospital normal. ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines. esto formaba parte de la estrategia. Comparativamente en dólares de U$ (Tipo de cambio 0.6% del valor en contraste con los precios de HS.8): • $ 2.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Esto representa hasta un incremento del 380. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un día antes. Adicionalmente la administración implementó medidas tales como: • Poco personal de limpieza. permitían que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de niños. Una estrategia con doble beneficio consistía en animar al paciente a deambular inmediatamente después de haber sido sometido a cirugía. • $ 4. así como el nivel de satisfacción en la estadía del paciente.

Otras estrategias adicionales incluían el diseño de las instalaciones en la que la cocina para el personal se encontraba en el centro. lo que resultaba en solo $ 440 diarios para el total de los 400 platos que se servían entre desayuno. más beneficios que podían ascender hasta los 65K para repartirse entre el personal. escuchándolos cuando se le acercaban. especialmente con el caso de las secretarias. permitiéndoles el poder charlar entre ellos con mayor frecuencia. ESTUARDO PADILLA • El menú de cada comida oscilaba en un promedio de $1. Con esto podía lograr un esquema de trabajo en que el personal administrativo era multifuncional. 25 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Se pagaban primas en función de la experiencia y el desempeño.1. Clima organizacional: La administración de Alan O’Dell y sus políticas internas se enfocaban mucho en que el hospital fuera un lugar agradable para trabajar. No había sindicatos y la escala salarial tanto para los médicos como para el resto del personal era más alta que el mercado. Hizo que hubiera muy poca rotación del personal. en parte por que evitaba despedir al personal. aunque sus faltas hubieran sido grave. por lo que una enfermeraba podía ganar desde 15K hasta 25K por año. y él personalmente atendía a sus empleados. comida y cena. O’Dell no contaba con un organigrama. ya que indicaba que su plan era evitar que la gente se sintiera encasillada.

¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles de la estrategia de operaciones? ¿Qué recomendaciones daría al hospital para mejorar su desempeño. Realice un análisis del proceso de operaciones de Hospital Shouldice (mediante un flujo grama) para atender a un paciente.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA 2. 26 .

entendiéndose como la mejor aproximación la parte de administración. 3. El objetivo sería lograr la total atención de los mismos. no obstante. ¿Cómo calificaría la estructura operacional de Hospital Shouldice en cuanto a mano de obra. se limita únicamente a las percepciones de una sola persona. instalaciones.12:30 pm 5 7 Cirujanos de Planta Libres 7 En base a los datos. logrando de esta forma que se filtre y sea más eficiente las horas-cirujano utilizadas para exploración. sin embargo. 12 7:30 am .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. administración. • Realizar dinámicas de grupo para poder relajar a los pacientes previos a la reunión orientativa. seis estarían libres en el horario matutino. • Utilizar a una enfermera para pre-validar a los pacientes obesos. El problema estriba en la ausencia de un departamento de recursos humanos propiamente. mercadeo y servicio postventa? MO El proceso de selección de cirujanos es relativamente adecuado. Se considera que Nicholas Obney puede ser muy buen cirujano. por lo que es factible hacer exploraciones por las mañanas y agilizar el proceso de revisión de los pacientes. no cuenta con el conocimiento ni las herramientas que tiene un 27 .3 pm. • Incrementar la disponibilidad para consultas exploratorias: Detalle Cirujanos de Planta Quirófanos Cirujanos Adjuntos Qty Horario Cirugías Max Cirugías por Horario Totales por Cirujano Exploraciones día 4.00 30-36 1 . solo existen 5 quirófanos y de los 12 cirujanos de planta. • Los datos del seguro médico deben adjuntarse con el cuestionario para que se elimine el tiempo de validación y el ingreso sea más ágil. ESTUARDO PADILLA Recomendaciones • Solicitar al potencial paciente fotografías actuales de su situación física con el fin de evitar ser descartado en el proceso exploratorio y haber perdido tiempo en el viaje.

” Habilidades como el trabajo en equipo y la disciplina podrían ser mejor capturadas a través de pruebas psicométricas. Una aseveración de Obney deja entrever el alto grado de subjetividad que tiene el proceso. En este caso. el diseño de Byrnes fue muy cuidadoso. no se irá. ESTUARDO PADILLA coordinar de reclutamiento y selección profesional. pocos deciden irse. como drogas y alcohol. en el sentido de que. Instalaciones Lo que se debe analizar es si el alfombrado de las paredes y el piso cumplen con las normas internacionales de higiene y seguridad de los hospitales. La disposición y diseño de los espacios en el edificio del hospital se encuentran congruentes con el sentido que se le quiere dar.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. aunque la estadía es muy corta. el alfombrado debe ser fácil de limpiar y evitar que despida pelusa. ya indica “si se queda 5 años. Aunque el trabajo en el sistema de incentivos para atraer médicos capaces y con un marcada filosofía familiar. Incluso entre los médicos más jóvenes. el hecho de que dos empleados hayan robado puede ser un indicador de que se requiere poner más foco a la administración del recurso humano. Vista de Planta Vista Frontal 28 . así como antecedentes de impacto.

tendríamos unas 150 operaciones semanales. por lo que le resta flexibilidad y comodidad a aquel segmento de personas que prefieren más esta parte y que solo optaron por el hospital por un tema de efectividad y experiencia en el tratamiento. ESTUARDO PADILLA La ausencia de TV y teléfono a parte de representar una estrategia en la que se anima al paciente a deambular. Debe evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas diferentes a las establecidas en su descriptor de puesto. por lo que es un momento en el que los anuncios televisados podían haber tenido mayor impacto en la audiencia. El esquema de multitareas propuesto por O’Dell podría ocasionar que el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los costos de contratación de personal dedicado para esas actividades. y con una tasa mínima de 30 operaciones por día. inaceptable. Administración Debe existir un organigrama bien claro y definido. Situándonos en la época. con lo que la persona número 1.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. trato y beneficios que percibe el personal. En la realidad Canadiense esto es análogo al IGSS de Guatemala actual. las condiciones. prestaciones. por lo que contando con 12 cirujanos se deducen unas 7. también proporciona ahorro en costos. Mercado La capacidad nominal de trabajo de Sholdice es de 600 operaciones primarias x año x cirujano. por lo tanto. y la televisión y la radio estaban en pleno auge. que la operación y la imagen del hospital se podría haber visto afectada. La idea de una habitación semi-privada implica que no hay posibilidad de decidir si uno quiere estar solo en una habitación.200 en un año de 50 semanas (las últimas dos no se trabajan). La premisa es que la demanda en la época podría llegar a ser tan excesiva aun si publicidad. En los años 80s apareció el infomercial. El clima organizacional no debe generarse en base a la ausencia de lineamientos o estructura organizacional. la demanda actual es de 1200. sino a través de mejora del ambiente. así como reglamento interno y políticas internas. 29 . cinco días a la semana.200 de la lista debería esperar unas 8 semanas (2 meses) aproximadamente para ser operada.

No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha mantenido estático por mucho tiempo. 30 . Mercadeo y patentes. n.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Ampliar horarios para que se trabaje los sábados. ¿Cuáles son las alternativas que se disponen para incrementar la capacidad de Hospital Shouldice? Suponiendo que se decide incrementar la capacidad en un 50% añadiendo otra planta de habitaciones. Posible copia de la técnica por parte de otros cirujanos. ya que Obney está por jubilarse. Decisión sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro lugar. m. k. l. ¿Cómo podrían resolverse cada uno de estos problemas? a. Estructura organizativa y administración interna. p. tiene 65 años. d. c. j. mientras la capacidad de trabajo (MO) e infraestructura permanecen constantes. Incremento de la demanda. o. ESTUARDO PADILLA Pos-Venta El servicio pos-venta se limitaba a las encuestas realizadas una vez por año en la que los pacientes se reunían y llenaban una encuesta de satisfacción. Aumentar la cantidad de camas en un 50%. i. Decisión Solicitar permiso al gobierno para añadir otra planta de habitaciones. Debe considerar todos los costos e ingresos asociados con dicha implementación. 4. El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal. Costos de mala fama en las que las recidivas se achacan a problemas con la técnica 5. e. El futuro papel del gobierno corporativo en las operaciones del hospital. h. El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores. Este y los niveles de demanda eran los únicos indicadores con los que contaba el hospital para medir su desempeño en términos de calidad del servicio. Intensificar el uso de los quirófanos g. Selección del próximo cirujano en jefe. con una inversión adicional de 2 millones para crecimiento de la operación. f. realice un análisis cuantitativo para determinar la factibilidad económica de realizarlo. Enumere los problemas más importantes a los cuales la gerencia de Hospital Shouldice debe poner especial atención para poder seguir siendo competitivo. q. Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en la trayecto. b. Ampliar operaciones en un 20%.

597. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA. durante 12 meses 10. trabajando los días sábados Incrementando en un 50% la capacidad instalada realizando una inversión de dos millones de dólares. ESTUARDO PADILLA - Incrementar en un 20% la capacidad actual. en donde se proyecta al cierre de 1983.254. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero.538.562. Incrementando en un 20% la capacidad actual.100.46 Diferencia $ 3.788 Total Ingresos $ 11.852. Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. se procedió a realizar un siguiente cálculo.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.54 31 . tomando como base los costos de explotación referidos.00 Costo de explotacion $ 7.

240.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.240.94) (2.50 $ -2.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.605. manteniendo constante los ingresos así como la estructura de costos.56 -2.6MM.00 3.77 3.50 -2.651. 1 Datos tomados de base según lo reportados a 1982 32 .651.351.651.351.94 1.234. al considerar el costo de cada paciente por el periodo promedio de 4 días.234.00 $ 1.000.586.62 $ 744.192.240.94) $ 1. Con ello.192.50 3.94 1.56 $ 496. generando $.000.605. establece un total de ingresos por $.586. ESTUARDO PADILLA Se mejora la capacidad instalada en un 50% Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costo por explotacion Diferencia Inversion Balance 45 85. se procedió a proyectar a 5 años.94 744. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.892.892.94 (2.651.605.651.351.234.94 $ 1.586.586.234.94 • Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos.50 3.413.586.8MM.56 496.62 496.892.3.44 La mejora en la capacidad instalada representará un total de 45 camas adicionales.892.240.770.000.50 $ -2.351.351.892.192.00 -759. estimando una tasa fiscal del 40%.62 744.605.2MM inferior a la inversión a realizar.94 Año 2 3.892.62 496.1.192.586.56 1. y una tasa de rendimiento esperado mínima del 25%.56 $ 496.62 $ 744.192. No obstante.605.50 -2.783 $ $ $ $ $ 3.605. mientras que de los costos por explotación se establecieron en $.651.000.240.234.240. considerando que es una inversión. generando un valor presente neto positivo y una tasa de rendimiento sobre la inversión del 25%.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.2.192.783 operaciones al año 1. esto generará mediante una productividad por cada de 85 un total de 3.94 744.00 3.56 1.

3. el factor humano no se considera en esta parte del análisis. Adición de varias operaciones no cambia el beneficio neto por operación. 4. 10% de todas las operaciones son operaciones de recurrencia. las operaciones de recurrencia toman 90 minutos para el final. 11. Hay un total de 89 camas de alojamiento paciente. ESTUARDO PADILLA • • Construir un ala adicional para crecer el 50% en capacidad de habitaciones y camas. Operaciones primarias tienen 45 minutos para terminar. 2. Sólo proceso de operación y los resultados financieros son analizados. Cálculos Exámenes Máximo por habitación: (150) / (20) = 7 Exámenes Máximo por día: (7) * (6) = 42 33 . 6. Cirujanos examinar a los pacientes entrantes 13:30-16:00 (150 minutos) de domingo a jueves. Supuestos 1. Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. 3. 4. 33 operaciones se realizan cada día lunes a viernes.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 8. 2. Hay 6 salas de examen.5 noches. 3. 9. 7. el sábado o el domingo. enfermeras y personal de mantenimiento de la casa no tienen impacto en la capacidad general. La estancia media de los pacientes es de 3. Sin cirugías. Hay 5 salas de operaciones. Sábado cirugías no van a aumentar las horas semanales del cirujano en el hospital. 5. 10. Cirujanos asistentes. 10% de los pacientes examinados en la instalación son enviados de vuelta a casa. Implementación de más quirófanos. 2. Hechos conocidos 1. 5. Cada examen dura 20 minutos.

Referencias: Banco Mundial.bancomundial. Reportes [Artículo en Línea]. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www. Reportes [Artículo en Línea]. ESTUARDO PADILLA VI.org/ Referencias: Agencia de Protección del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders Referencias: Ministerio de Salud de Japón. Reportes Articulo [Artículo en Línea].jp/english/ Referencias: Organización Internacional de trabajo. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.mhlw.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew=2013 07 34 . Reportes Datos Históricos [Artículo en Línea].ilo. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.epa.org/dyn/natlex/natlex_browse. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.go.

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