ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12 William Armando Chavarría-carnet 24867-12 Efraín Natareno – carnet 60032-96

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INDICE I. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situación actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemática a analizar. d. Protagonistas principales. e. Análisis PESTEL f. Análisis FODA II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeración de los objetivos empresariales. b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Análisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc. c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Identificación de problemas y sus posibles causas. b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. c. Toma de decisión. d. Recomendaciones para implementación de la solución. V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 17 17 22 22 23 34 16 16 15 13 11 11 3 3 4 5 5 10

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I. Análisis del Entorno
a. Actividades principales de la empresa.
El Dr. Shouldice desarrollo una técnica quirúrgica para la reparación de hernias que era superior a otras técnicas, generando un éxito en demanda de su servicio. A medida que creció el número de pacientes, Shouldice amplió sus instalaciones comprando una finca de 53 hectáreas, y construyendo un hospital con capacidad para 36 camas que posteriormente amplio a 89 Camas. Cuando murió Shouldice la dirección del Hospital pasó a manos del Dr. Nicholas Obney y la jefatura de cirugía por el Dr. Obney. En el Hospital Shouldice se operaban únicamente hernias abdominales externas (vs. internas). Por lo tanto, la mayoría de las reparaciones realizadas por primera vez, "primarias" (82%), eran intervenciones sencillas que requerían unos 45 minutos de duración. El restante se componía de pacientes con hernias recidivantes (18%) reparadas anteriormente en otra parte. La mayoría de las reparaciones de hernias recidivantes y complicadas requerían 90 minutos o más. Según el método de Shouldice, los músculos de la pared abdominal se dividían en tres capas distintas y la apertura se reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus márgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo se sobreponen al abotonarlo. El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual a continuación se cerraba con pinzas que posteriormente se sacaban. Otros métodos que no separaban las capas musculares requerían a menudo menos hileras de suturas (puntos) y a veces la inserción de pantallas o mallas subcutáneas. La típica reparación primaria podía llevarse a cabo con el uso de una sedación preoperatoria (pastillas para dormir) y un analgésico, además de una anestesia local: una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía una deambulación postoperatoria inmediata del paciente y facilitaba una recuperación rápida.

b. Situación actual de la empresa y de la industria.
Debido al famoso sistema de operación del hospital Shouldice, la mayoría de sus potenciales clientes, conocían la exitosa operación de hernias a través de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promoción. Muchos de sus pacientes se encontraban fuera de Toronto por lo que existía un cuestionario de autodiagnóstico el cual se les enviaba para conocer si eran candidatos potenciales en realizarse la operación.

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o la creación de uno nuevo hospital en Canadá u otra parte (opción Estados Unidos) Opciones que ofrece son: 1. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. es médico y en segundo lugar es empresario. lo que ha permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA. ya sea en el mismo hospital. ha sido un hospital muy exitoso. Por lo anterior el Dr. ESTUARDO PADILLA La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice. Por lo que se pregunta si es conveniente negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital ya que estos podrían copiar nuestra técnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes información errónea sobre el uso de ésta. Aumenta. Sexo del paciente MUJER 5% Nacionalidad del Paciente 12% Percepción del cliente en preocupación hacia el paciente Canadá Provincia América Estado HOMBR E 95% Si 14% Absolutamente sí 86% 88% Para tener un comparativo con la industria se presenta el siguiente cuadro: c. buenas prestaciones a sus empleados. Esto produciría fracasos y le preocupa la posibilidad de que la culpa recaiga en la técnica. con una inversión en nuevos espacios. A Continuación se presentan una serie de gráficos para mayor información de la situación actual de dicho negocio. Shouldice tiene el dilema que ante todo.Dr. está bastante claro que otros intentan copiarles su estrategia de negocio. ya que lo largo del año. Shouldice cree que deberían ampliar su capacidad. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención. permanecían en el hospital durante el fin de semana." 4 . primero. Antecedentes de la problemática a analizar. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. Shouldice hospital. O.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención . incluso fuera de CANADA. Por otra parte. 2. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente.

el administrador y los doctores. disparando una dinámica. y el reconocimiento y afirmación de los derechos de los pueblos aborígenes. Otro punto importante de mencionar es que comenzaron el proceso de seleccionar un sucesor para el Dr. basada en el British North America Act. en tanto que Reina de Canadá. ESTUARDO PADILLA 3. Análisis PESTEL. el comité ejecutivo. a la pura y simple independencia. Protagonistas principales. y no del Parlamento Británico. alta demanda y largas listas de espera. siendo primer ministro federal Pierre Elliot Trudeau. se produce la llamada repatriación de la Constitución. 4. que llega hasta hoy. su capital es Ottawa. en el caso de alguna parte de la sociedad. ya que no se tuvieron en cuenta en su redacción las seculares aspiraciones de la provincia a constituirse como una sociedad distinta dentro de la federación. Los integrantes del consejo de administración. que reconoció los derechos de los aborígenes sobre sus tierras y el compromiso de su participación en las conferencias que afectaran a sus derechos. que significa que tanto la alteración como la modificación de la Carta Magna quedada exclusivamente en manos de los canadienses. Obney para cuando se retire. 5 . ubicada en las coordenadas geográficas 45 25 Norte 75 42 Oriente. Hubo una importante modificación de la Constitución en 1983. pero que el Dr. y que deberían de hacer para resolver esas necesidades de los pacientes. debido a que este se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido éxito.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. opinan sobre el momento que vive el hospital. Es una monarquía constitucional y también una democracia parlamentaria y una federación. como lo sigue siendo ahora. e. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos. de confrontación y recurrente apelación a una revisión constitucional. o. Shouldice. Los nacionalistas de Québec. El 1 de mayo de 1853 se firma la Constitución e inicia su aplicación en 1860. la cual pasó a llamarse "1867 Constitucion Act". En 1982. La constitución canadiense ha sido enmendada varias veces. pasando la figura de la Reina de Inglaterra a tener un papel absolutamente simbólico.  Tendencias políticas: El nombre oficial del país es Canadá. no estuvieron de acuerdo con la nueva Constitución. se desea toma en cuenta la opción de un nuevo Hospital en Toronto. Debido a la regulación gubernamental. cree que podrían mejorarlos d. así como el mecanismo de reforma constitucional. La nueva Constitución añadió la Carta de Derechos y Libertades. El Parlamento canadiense adoptó una nueva Constitución llamada "1982 Constitucion Act".

comercial y financiero de Canadá. Toronto tiene tres universidades: la Universidad de Toronto. Durante la década de 1960. el nacionalismo quebequés y la aprobación de varias leyes que obligaban a las empresas con sede en Quebec a usar solamente el francés como idioma de trabajo. ESTUARDO PADILLA  Tendencias económicas: La economía de Toronto es una de las más variadas y fuertes de América del Norte. Estas son las áreas donde reside normalmente la clase obrera. Los restantes lo hacen en instituciones católicas privadas. Además de eso.  Tendencias Sociales: Casi las tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas primarias y secundarias en Toronto se educa en el ámbito público de la ciudad. los cuales conservan en gran parte el plano ortogonal que había antes del estallido de la Primera Guerra Mundial. Los barrios interiores están situados en los antiguos municipios de York y East York. el producto interior bruto de Canadá fue de aproximadamente 334 billones de dólares y su renta per cápita de 13. Otras escuelas en Toronto incluyen a la Escuela Nacional del Ballet Clásico. fundada en 1827. Toronto era el segundo mayor núcleo comercial de Canadá.219 dólares. La primera es la más antigua. y en la mayor parte del centro de Etobicoke: como Humber Valley Village y The Kingsway. y uno de los principales del continente.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. que es el área que rodea a los Scarborough Bluffs. Es el principal centro industrial. Estos barrios se desarrollaron rápidamente después de la Segunda Guerra Mundial y empezaron a construirse urbanizaciones de lujo como Bridle Path en North York. detrás de Montreal. cuyo mercado se extiende mucho más allá de los límites de Quebec) se mudaran a Toronto. donde el francés no es necesario para las actividades comerciales. Una de los más grandes y más antiguas "comunidades planificadas" fue Don Mill. la inauguración del Canal de San Lorenzo permitió la navegación de barcos entre el océano Atlántico y los Grandes Lagos. La ciudad empezó a crecer y a extenderse mucho antes de que se produjera el auge en la construcción de viviendas. como puede verse en Mimico. la Universidad York y la Universidad Ryerson. cuyas primeras partes fueron construidas en los años 6 . Los denominados barrios exteriores comprenden los antiguos municipios de Etobicoke. Newtonbrook y West Hill. Hasta la década de 1970. Scarborough y North York. haciendo de Toronto un importante centro portuario. hizo que varias empresas que tenían anteriormente su sede en Montreal (especialmente las grandes multinacionales. Según datos de 1983. la Universidad de Arte de Ontario y el Invernadero Real de la Música. alojándose en casas unifamiliares y pequeños bloques de apartamentos. El gran crecimiento económico de Toronto fue estimulado por el descubrimiento de grandes yacimientos de recursos naturales a lo largo de la provincia de Ontario y de la creciente presencia de la industria automovilística en todo el sur de la provincia.

Desde la Segunda Guerra Mundial. ESTUARDO PADILLA 1950. Este lugar de interés nacional fue catalogado por la revista National Geographic como importante lugar de visita para los turistas de Canadá. Canadá se asemeja a los Estados Unidos en su sistema económico orientado a los mercados. en particular.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Más recientemente. La masa de los glaciares en el archipiélago ártico canadiense ha comenzado a caer en picado. Algunos de estos modelos han sido copiados por otros municipios circundantes al Área Metropolitana de Toronto. 7 .  Tendencias tecnológicas Como una sociedad industrial de alta tecnología. que desempeña un pequeño papel en la pérdida de masa glaciar canadiense. Una de las vecindades más insólitas de Toronto es el Distillery district ("Distrito de la destilería"). los científicos reproducen los cambios observados en la masa glaciar y tratan de predecir los cambios proyectados dado un futuro de calentamiento continuo. Las observaciones de los satélites GRACE (Gravity Recovery and Climate Experiment) de la NASA indican que los glaciares de la región perdieron aproximadamente 580 gigatoneladas de hielo. que es atravesado por Yonge Street.  Tendencias Ecológicas. Las disposiciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) fueron adoptadas por los Estados Unidos con la promulgación de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de 1931.  Tendencias legales. y el centro de Scarborough se han convertido en distritos financieros secundarios fuera del centro de la ciudad. que supera la acumulación de nieve nueva. El alto desarrollo de estas zonasw ha otorgado a North York y a Scarborough unos horizontes propios distinguibles del centro de Toronto. en Scarborough y Etobicoke. la minería y el sector de servicios. Aparte del desgaje habitual en su término. el centro de North York. Las grandes extensiones industriales todavía existen. donde se alberga la colección más grande y mejor conservada de la arquitectura victoriana industrial en América del Norte. ha transformado a la nación de una economía principalmente rural en una más urbana e industrial. patrones de producción y altos estándares de vida. aunque contaban con una menor densidad demográfica. aunque no a la altura que una vez estuvo. con escurrimiento de agua de deshielo inducido por el calentamiento inducido. la caída se debe en gran parte a un cambio en el balance de superficiemasa. Usando de un modelo climático combinado entre atmósfera y nieve. el impresionante crecimiento de la manufactura. La mezcla entre las casas unifamiliares y los grandes bloques de apartamentos hizo popular el modelo de desarrollo de estos barrios.

el TLC puede asignar una tasa diferente sobre un producto de Canadá que entra a los Estados Unidos y sobre el mismo fabricado en México entrando a los Estados Unidos. siempre y cuando los materiales ajenos a la región sean transformados en cualquier país socio del TLC.Establecer reglas claras y obtener resultados previsibles 2. Los países participantes podrán llegar a un acuerdo para acelerar la eliminación anticipada de los derechos de aduana sobre cualquier producto. importadores y productores que realicen actividades comerciales en el marco del Tratado. que no se originan en estos países.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Los bienes que contengan materiales que no provengan de la zona también se considerarán originarios. ESTUARDO PADILLA El TLC prevé la eliminación de los derechos de aduana en la mayoría de los productos originarios de Canadá. Para la mayor parte del comercio entre México y los Estados Unidos. Su objetivo es: 1. además de satisfacer el requisito de clasificación arancelaria. 8 . Para algunos productos de sensibilidad económica. En algunos casos. y México y Canadá. es decir. Quiere decir.Reducir los obstáculos administrativos para los exportadores. los transbordos de productos fabricados en otro país a través de México o Canadá no tendrán derecho a las tasas preferenciales. pero que reúnen ciertas condiciones descritas en el acuerdo. Las reglas de origen disponen que los bienes se consideraran originarios de la región. México y los Estados Unidos. Las disposiciones sobre reglas de origen contenidas en el Tratado están diseñadas para asegurar que las ventajas del TLC se otorguen sólo a bienes producidos en la región de América del Norte y no a bienes que se elaboren total o en su mayor parte en otros países. cuando el bien terminado se designe específicamente en la misma sub partida arancelaria que sus componentes y cumpla con el requisito de contenido regional. Generalmente. Para la mayoría de productos importados al Canadá. mexicano o si fueron producidos conjuntamente en los Estados Unidos y México. existirán tres tarifas TLC. El TLC provee aranceles reducidos sobre algunos productos en Canadá. las tasas de derechos de aduanas variarán dependiendo del país beneficiario del TLC en que se produjeron los productos. que permite considerar los bienes como originarios. los aranceles se eliminarán solamente sobre los productos "originarios" según se define en el artículo 401 del acuerdo. México y los Estados Unidos durante un período máximo de transición de 15 años de acuerdo con unas reglas de origen. cuando sean producidos en su totalidad en los países de América del Norte. Durante el período de transición. el TLC eliminará los derechos de aduana inmediatamente o los reducirá progresivamente en un período de cinco a diez años. el tratado eliminará los derechos de aduana en quince años. El TLC contiene una disposición similar a la existente en el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos (ALC). la tarifa depende de si el origen de los productos es estadounidense. los bienes deberán incorporar un porcentaje específico de contenido regional. Dicha transformación deberá ser suficiente para modificar su clasificación arancelaria conforme a las disposiciones del Tratado.

792. Estados unidos presenta un mercado atractivo para el Hospital Shouldice. Sistema de negocio: Se especializa en un solo servicio médico.850 para 1982.72 Fuente: Elaboración propio de cuadro. Según tabla 2. ya que en país americano presenta un 9% de mayor población que Canadá.00 3.000.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 000. ESTUARDO PADILLA Secuencia del análisis ambiental: Shouldice Hospital está ubicado en Toronto Canadá.00 la estadía y el precio de otros hospitales va entre $2. PPA (a $ internacionales actuales) Esperanza de vida al nacer. y 53 hectáreas de terreno.000. flexibilidad.900. promueve la recuperación ambulatoria del paciente. utiliza una técnica quirúrgica superior a otras técnicas. Matriz Producto – Proceso: Servicios y Operaciones.000. Producto: hospital especialista en operación de hernias.00 74. con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente. lo cual hacia diferencia en cuanto a costos. orientación. Los clientes se ahorraban entre$1.000 y $3.50 12.029. niveles jerárquicos. Precio: $ 1.950. es eficiente en sus procesos de atención al paciente. Algo importante de denotar que en Estados Unidos existen aproximadamente 1. Estrategia: liderazgo en costo. Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo. total (años) Crecimiento del PIB (% anual) CANADA 1983 233.        Organización: Estructura organizacional.00 14. Plaza: cirujanos especialistas en hernias. total PIB (US$ a precios actuales) INB per cápita.880.00 333.52 USA 1983 25.04 2.000 y $4. Promoción: volantes a quienes requerían únicamente.000 por estadía.00 76. se especializa en operar hernias abdominales.000 de operaciones de hernia entre los años 1982-1983.46 4.456.808. cuenta con un edificio de 1.579 m2. Tabla 2 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo Nombre de Indicador Población.828. 83 empleados y se practican aproximadamente 6. en base a datos proporcionados por el pagina Web Banco Mundial.506.000. 9 .302.000. Por lo que se convierte en un mercado atractivo en ingresar. traslada sus eficiencias al cliente.

ESTUARDO PADILLA f.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. en base a datos proporcionados por el caso. Análisis FODA de ACC Fuente: Elaboración propio de cuadro. 10 .

45 minutos antes de la intervención. Realizaban una pequeña reunión donde los Orientación Pre pacientes preoperatorios platicaban con operatoria los pacientes que habían operado el mismo día. Los pacientes se sedaban antes de llegar a la sala de operaciones. ya que ofrece precios por debajo de los del mercado para la cirugía de hernia. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. o la creación de uno nuevo hospital (en Canadá o Estados Unidos). Opción Adicional incrementar el número de quirófanos. ya que lo largo del año. siendo un analgésico local. Tomar la opción de invertir en Canadá a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital. Las opciones actuales son: 1. ESTUARDO PADILLA II. ameno y sobre todo de una confianza plena. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. Enumeración de los objetivos empresariales. El objetivo primordial es ampliar su capacidad. combinado con un ambiente. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. 4. La ventajas competitivas del Hospital Shouldice. 2. radica en un enfoque de diferenciación y bajo costo. Tabla 3 Comparación de Estrategias FACTOR Estrategia HOSPITAL SHOULDICE EFOQUE BAJO COSTOS OTROS DIFERENCIACION Demerol. Realizar una inversión de 2 millones de dólares para añadir una nueva planta al hospital aumentando así. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos 5. N/A 11 . b. a. luego el cirujano Anestesia administraba Novocaína. ya sea en el mismo hospital. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. permanecían en el hospital durante el fin de semana.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. cálido." 3. Identificación de Objetivos Empresariales.

Promedio de operaciones de hernia al año por médico 600 o más. ESTUARDO PADILLA FACTOR Comodidad HOSPITAL SHOULDICE Buscaban ubicar pacientes con los mismos gustos e ideales en la misma habitación para que se sintieran cómodos. existe una alta lista de enfermeras por ingresar al hospital. Jornadas de trabajo 7:30 a 4:00 p. 12 . OTROS N/A Proceso Post operatorio Mantienen reposo Fecha de salida Se le invitaba al cliente a explorar la finca y hacer nuevos amigos. El cuarto día los pacientes estaban listos Permanencia 15 días en el para el alta. Recurso Humano Recurso Humano Estabilidad laboral. 12 cirujanos de plena dedicación y 7 adjuntos de media jornada. Alta rotación de personal. 22 enfermeras a tiempo completo. y una guardia por noche cada 10 días laborales y uno cada 10 días de semana. Cada cirujano realizaba entre 3 y 4 operaciones al día. personal en constante reclutamiento. hospital. Poseen 3 personas de limpieza para todas las instalaciones Promedio de enfermera por paciente 1.22 si se mantiene ocupación total.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.m. A las 21:00 horas después de su operación animaban a los pacientes a caminar al restaurante para tomar té y galletitas. El 99% acepta la invitación del cirujano de caminar de la mesa de operaciones a la sala postoperatoria. Promedio de enfermera por paciente 2. reduciendo y 18 enfermeras a medio tiempo.40 Promedio de operaciones de hernia por médico en otros centros 25-50 al año.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. operación. lo que no permite practicas ambulatorias para mejorar progresivamente. En el sótano estaba la cocina y comedores. Era necesario incrementar (debido a la demanda) el número de intervenciones quirúrgicas. El servicio de enfermería no mostraba debilidades importantes. aroma a limpieza y desinfectado. pues la atención era muy cercana y se mostraba muy eficiente. en base a datos proporcionados por el caso. c. por lo que definir esta estructura y hacerla pública era importante (no iba a sufrir mayores cambios en relación a la presentada en el documento). ESTUARDO PADILLA FACTOR HOSPITAL SHOULDICE Adiestramiento Supervisión por médicos de mayor sistema de antigüedad. OTROS N/A Servicio de alimentación en la habitación. Shouldice estaba preocupado pues consideraba que aunque el hospital mantenía un buen servicio. esto ocasionaba discrepancias entre los médicos antiguos y los nuevos. Como ventajas competitivas adicionales se pueden mencionar las revisiones anuales que se hacen en forma gratuita a sacerdotes. sin embargo. En caso de anestesia tenían dos unidades móviles y un carro de emergencia por planta. Las habitaciones no tienen teléfono ni televisores pero si áreas recreativas. a nivel administrativo no contaba con una estructura formal. suelos alfombrados. principalmente para lograr mayor eficiencia y atender a un mayor número de clientes. Fuente: Elaboración propio de cuadro. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. Hospital y clínica. 13 . niños y alumnos. también estaba la limitación de las camas disponibles. Existen 5 quirófanos. Gradas diseñadas para los pacientes post Instalaciones operados. Los demás hospitales necesitaban una serie completa de aparato de anestesia para cada quirófano. las reuniones anuales que reunió el último año a más de 1400 pacientes a los cuales se atendió de igual manera y como complemento un ambiente único que invita a los pacientes a quedarse un día más en el hospital. teléfono y televisión disponible.

en base a datos proporcionados por el caso. lo cual se muestra a continuación: Tabla 4 Nivel de Ocupación de Camas.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Tomando de referencia los datos anteriores.778 intervenciones. de trabajar en forma continua durante las 52 semanas y un día del año (52*149= 7. el problema más importante era el lograr acomodar el número de intervenciones quirúrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas disponibles (89 según el enunciado). Lunes 30 Martes 30 30 Nivel de Ocupación de Camas Miércoles Jueves Viernes Sábado 30 30 29 Domingo Lunes 30 30 29 30 29 30 30 89 30 30 60 30 30 30 30 60 89 89 Fuente: Elaboración propio de cuadro. podrían realizar hasta un máximo de 7. 14 . dañar la reputación del hospital. y por malas prácticas. El dilema entonces era que hacer. pues con el número de intervenciones actuales (149 a la semana).748 + 1*30= 30. ESTUARDO PADILLA Otro factor era la competencia en todos los centros hospitalarios del área y país y existía el riesgo que el método de operación de hernias desarrollado por su padre fuera imitado (pues permitían visitas de médicos para observar su metodología).778 intervenciones). estaban al máximo de su capacidad en cuanto a espacio de encamamiento. De todo esto. en resumen 7.

15 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Matriz los productos y procesos: Servicios y Operaciones. ESTUARDO PADILLA III.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.800. ESTUARDO PADILLA b.00 1. No dependen de pacientes ricos. Análisis de operaciones. FACTORES Políticas HOSPITAL SHOULDICE Los padres que acompañan a sus hijos se alojan gratuitamente.200 operaciones en lista de espera.8 millones Hospital 2. 16 .029.00 /15% menos NO APLICABA $2.0 millones Precio por operación 4 días de estadía $444+ quirófano $450+ honorarios de cirujano $60 + anestesia general $75 (máximo) = $1. maquinaria. Clínica 2. Estructura operacional: instalaciones. tecnología. c. capacidades y costos. al año.000 Demanda Mantienen la misma demanda.000 a $4. No despiden empleados No poseen un organigrama Doctores Enfermeras 15-25 . OTROS NO APLICABA Salarios Costo de Explotación Oferta $212.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 1200 operaciones en cola y aumenta en 100 cada seis meses. Solo atienden entre semana. Alternativas de solución Opción 1: Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos en uno. el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Solo tienen un hospital. Identificación de problemas y sus posibles causas. 17 . b. ESTUARDO PADILLA IV. Problema El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido. Causas La demanda es alta.Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. No hay capacidad de atender la demanda. El consejo no quiere crecer y perder la calidad de servicio al cliente.

El jefe de los cirujanos no cree en la alternativa de atender los sábados Riesgo a perder el modelo del negocio en cuanto a la atención a los pacientes. se procedió a realizar un siguiente cálculo.00 Costo de explotacion $ 7. durante 12 meses 10.562. en donde se proyecta al cierre de 1983. 18 . especialmente de los doctores cirujanos.54 VENTAJAS: Se incrementa la capacidad del hospital para atender aproximadamente 1370 operaciones. considerando la capacidad actual. Este incremento se materializaría en beneficios monetarios para la institución Se utilizaría de mejor forma los metros cuadrados del edificio.788 Total Ingresos $ 11. El riesgo de fracasar el diseño de las instalaciones ya que no se realizó un estudio que permitiera evaluar la nueva capacidad con su estructura de costos.97. utilizando aquellas salas y/o espacios que no estén siendo utilizados adecuadamente. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero. considerando la productividad parcial de 76.100.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.254. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA.852. Se establecería una política general de 4 días por cada paciente DESVENTAJAS La anuencia al cambio por parte del personal. ESTUARDO PADILLA Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. Esta alternativa no permitiría hacer publicidad porque no habría suficiente capacidad para atender el crecimiento de la demanda. tomando como base los costos de explotación referidos. llevaría a la necesidad de contratar nuevos colaboradores.46 Diferencia $ 3.597.538.

50 1.000.56 $ 496.586.192. pasando de 6.234.234.651.325.425.56 1.62 $ 744. DESVENTAJAS Para lograr ocupara la nueva capacidad instalada del hospital es necesario invertir en un estudio mercadológico para fácilmente atraer la demanda que existe en el mercado de 1 millón de operaciones de este tipo que se practican en estados unidos.94) $ 1.605.00 3.351.351.240.586.77 3.351.192. tasa fiscal el 40%.192.50 Al estimar una tasa de rendimiento requerida del 25%.605.991.892.333.892. evidencia flujos positivos.240.00 -2.651.94 1.50 -2.651.00 -876. representando un 50% de crecimiento.234.62 496.62 496.123.892.351.94 Año 2 3.240.50 $ -2.50 3. ESTUARDO PADILLA Opción 2: Invertir 2 millones en el hospital para aumentar la capacidad instalada en un 50%. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Diferencia Inversion Total 45 76.94 $ 1.97 a 85 (lograría generar por cada Cirujano un total de 600 operaciones anuales) y proyectar a 5 años los flujos generados por la ampliación.605.94 (2.56 496.94) (2.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.892.400.605.192.275.94 VENTAJAS: Se contaría con mayor disponibilidad de camas de 89 a 134 Se lograría atender mayor número de pacientes Se incrementarían las operaciones en 3.234.00 $ 1.586.351.56 $ 496.50 $ -2.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.666.586. 19 .192.524.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.50 -2.97 3.234.000.240.425 $ $ $ $ $ 3.651. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85. Se debiera de materializar la afirmación de más de 600 operaciones anuales por cirujano.62 744.000. manteniéndose constantes.000.56 1.586.770.892. y que el hospital mejore la productividad por cama de 76.62 $ 744.50 3.94 744.651.94 744.850 realizadas en 1982 a 10.605.240.

Diseños. diversificación. etc. competencia y preferencia de los servicios que permita establecer proyecciones de operaciones que se materialicen en ingresos para la institución. estudios de suelos. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. Contratación de personal. y capacitación para que desarrolle la técnica del hospital. nichos de mercado. - 20 . ambiental y político del proyecto. razón por la que se procedió a proyectar 5 años más. social. los resultados no son positivos en el primer año.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. estudios de impacto ambiental. ESTUARDO PADILLA - - Una desventaja es que la planificación de la inversión se debe hacer como mínimo en un plazo de dos años aproximadamente debido a diseño. Otra desventaja es que durante la ampliación algunas instalaciones podrían verse afectadas lo que puede reducir los ingresos mensuales y la imagen del hospital. así como los costos de explotación más la nueva inversión. legal.. Es necesario la selección y contratación de nuevo personal. No se ha evaluado la viabilidad. que permita determinar si a los propietarios les atrae el riesgo de su implementación. Se desconoce la demanda potencial insatisfecha. DESVENTAJA Se necesita realizar una inversión significativa por parte de los propietarios No se ha evaluado la viabilidad económica financiera del proyecto. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. Opción 3: Invertir en un nuevo hospital en Canadá. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. demanda. buscando la mejor tasa de interés posible. Al considerar el factor de operaciones por la capacidad del año base (1982). VENTAJAS Mejora significativamente su market share La experiencia y el modelo de negocio con factores de éxito que puede aplicar Logra atender a mayor número de pacientes Obtendría mayores beneficios económicos una vez recuperada la inversión. permisos y construcción de la ampliación del hospital. Estudios hidrogeológicos. y tomando como base el precio por cada operación según lo establece el caso. permisos gubernamentales etc.

un instrumentista y una enfermera. necesitando además. VENTAJAS Se utilizaría al máximo la disponibilidad de espacio respecto a los 1579 metros cuadrados del edificio Se lograrían incrementar por cada quirófano 1. Estudios hidrogeológicos. y habría mayor dificultar para lograr el préstamo. permisos gubernamentales. Se necesita evaluar los espacios disponibles para su instalación. ya que estaría ubicado en otro país. debiendo ser necesario un análisis especifico. tendría que tener capital para comprar primero el terreno y luego hipotecarla. diversificación. Se considerarían las ventajas mencionadas en la opción 3. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. estudios de suelos. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. ESTUARDO PADILLA Opción 4: Invertir en un nuevo hospital en USA.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. DESVENTAJAS El costo para implementar cada quirófano oscila entre 30 mil dólares. DESVENTAJAS La inversión inicial se considera que sería más alta en estados unidos que en Canadá. tomando como base los 5 actuales y 6. - 21 . - - Opción 5: Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. un doctor cirujano de jornada completa y un adjunto. que permita mantener la calidad ambiental de las instalaciones. Diseños. estudios de impacto ambiental. etc.370 operaciones. en este caso será necesario enviar los doctores necesarios para iniciar todas las operaciones. las tasas de interés podrían ser más altas. lo cual sería más caro. lo que se transformaría en mayor costos de explotación. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. y capacitación para que desarrolle la técnica de la casa matriz. para lo cual habría que subcontratar empresas que se encarguen de estos trámites. por estar ubicada en otro país y muy lejos de la casa matriz. se atendería mayor volumen de pacientes. nichos de mercado.850 operaciones realizadas en 1982 Generaría mayores ingresos De contar con la demanda. demanda. Contratación de personal.

• Operar los sábados permitiría incrementar la cantidad de operaciones en 19. • Automatizar mediante programas de informática toda la información del hospital. d. lo instruya y capacite el tiempo necesario para no provocar problemas en el cuerpo médico y en el hospital a futuro.778 a 9.5 millones de dólares. • Tomar la opción anterior automáticamente descarta las otras opciones. • Limitar la estadía de los pacientes a únicamente 4 días. o en su caso la alternativa 2. • Hacer un estudio estadístico que brinde información sobre clientes atendidos y no atendidos para ir midiendo el crecimiento del mercado atendido y no atendido.4%. para saber sus planes y adicionalmente.285 (si se logra máxima capacidad de operación en quirófanos). Recomendaciones ACCIONES • • • Patentar el método con vigencia a largo plazo. • Optar inicialmente por operar sábados para atender sobre población de clientes. 22 . que sugiera a su sucesor. es decir. • En cuanto a la sucesión de Obney. • Hacer labores de convencimiento con el cuerpo médico y enfermería para poder contar con ellos para poder iniciar el proceso de intervenciones quirúrgicas los sábados. de una manera profesional sugerirle su retiro en forma programada y de igual forma. Como medio de prueba.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Toma de decisión. Firmar contratos de confidencialidad con los empleados. Limitar y/o eliminar las visitas de médicos ajenos al hospital. Se decide realizar la alternativa 1. 1507 operaciones más equivalentes a 1. de 7. c. considero que Shouldice debería conversar con él al respecto. esta persona debiera estar de encargado cuando se inicie el proceso de operaciones los días sábado. Para no tener problemas de ocupación-habitaciones. ESTUARDO PADILLA - El número de quirófanos deberá estar sustentado por medio de la demanda establecida. desde procedimientos de ingreso hasta servicio post-venta.

como los mecanismos de rotación constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos. se alentaba a estos principiantes en el método Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los médicos de mayor antigüedad. en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los médicos que fueran más aptos para el puesto.ver relación con costos. hacía que los médicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo. incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio. Posteriormente. estos realizaban un 1100% más de operaciones de hernia por año.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe). vallas publicitarias en lugares de mucha aglomeración de población. indicar sobre los formatos de recepción de información para tomarlos de referencia para tener datos estadísticos de solicitudes y sobre esta base. lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. Las instalaciones estaban muy bien diseñadas. V. ESTUARDO PADILLA • Hacer publicidad por medio de radio. ¿Cuáles son los factores más importantes que han contribuido al éxito de la empresa? El caso se sitúa a mediados de enero de 1983 Los factores de éxito atribuibles son: Alto nivel de especialización: Todo empezaba con un proceso cuidadoso de selección de los cirujanos. El foco del hospital en la atención de únicamente hernias abdominales externas resultó en un mayor expertise. Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran más de 4 operaciones por día. Atención personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombró todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante característico de este tipo de instituciones. saber cómo se mueve el mercado. televisión. Estrategias adicionales. ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. incorporar publicidad en internet. 23 . Resolución de Preguntas Guías 1. Se lograba atraer a los cirujanos más talentosos con incentivos de índole salarial. evitando en lo posible el correr riesgos. Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones Hospital Shouldice. ya que en comparación con otros hospitales.

por las tardes después del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio. haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor. en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales. Una estrategia con doble beneficio consistía en animar al paciente a deambular inmediatamente después de haber sido sometido a cirugía. ni televisores. en comparación con HS que sin anestesia podía llegar a $ 763. lo que permitía que se requiriera menos personal. Enfoque liderazgo en costes. así como evitar el uso de personal especializado para atender niños. esto formaba parte de la estrategia. comparado contra los $ 823.000 en un hospital convencional con anestesia general.2. El precio de la cirugía era mucho menor que en un hospital normal. • $ 4. El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines. lo que hacía que los quirófanos fueran considerablemente más baratos que otros hospitales (menos de $30K) 24 .6% del valor en contraste con los precios de HS.8): • $ 2.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. especialmente enfermeras y que el proceso de recuperación se acelerara. ESTUARDO PADILLA Aunque no había teléfonos.000 era lo menos que podía costar en un hospital normal sin usar anestesia general. incrementando de esta forma el nivel de satisfacción generalizado. Esto representa hasta un incremento del 380. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un día antes.2 de HS. así como el nivel de satisfacción en la estadía del paciente. Adicionalmente la administración implementó medidas tales como: • Poco personal de limpieza. Los ahorros en costos especificados abajo. permitían que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de niños. • Uso de unidades móviles para la anestesia. Un 162% más de lo que HS cobraba a sus pacientes. lograba coadyuvar con el clima generalizado. ya que no se lavaban las sábanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitación. Comparativamente en dólares de U$ (Tipo de cambio 0.

comida y cena. más beneficios que podían ascender hasta los 65K para repartirse entre el personal. por lo que una enfermeraba podía ganar desde 15K hasta 25K por año. ESTUARDO PADILLA • El menú de cada comida oscilaba en un promedio de $1. en parte por que evitaba despedir al personal.1.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. escuchándolos cuando se le acercaban. permitiéndoles el poder charlar entre ellos con mayor frecuencia. Se pagaban primas en función de la experiencia y el desempeño. lo que resultaba en solo $ 440 diarios para el total de los 400 platos que se servían entre desayuno. No había sindicatos y la escala salarial tanto para los médicos como para el resto del personal era más alta que el mercado. aunque sus faltas hubieran sido grave. Otras estrategias adicionales incluían el diseño de las instalaciones en la que la cocina para el personal se encontraba en el centro. y él personalmente atendía a sus empleados. Hizo que hubiera muy poca rotación del personal. especialmente con el caso de las secretarias. Clima organizacional: La administración de Alan O’Dell y sus políticas internas se enfocaban mucho en que el hospital fuera un lugar agradable para trabajar. 25 . Con esto podía lograr un esquema de trabajo en que el personal administrativo era multifuncional. O’Dell no contaba con un organigrama. ya que indicaba que su plan era evitar que la gente se sintiera encasillada.

ESTUARDO PADILLA 2. 26 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles de la estrategia de operaciones? ¿Qué recomendaciones daría al hospital para mejorar su desempeño. Realice un análisis del proceso de operaciones de Hospital Shouldice (mediante un flujo grama) para atender a un paciente.

administración. no cuenta con el conocimiento ni las herramientas que tiene un 27 . mercadeo y servicio postventa? MO El proceso de selección de cirujanos es relativamente adecuado. • Incrementar la disponibilidad para consultas exploratorias: Detalle Cirujanos de Planta Quirófanos Cirujanos Adjuntos Qty Horario Cirugías Max Cirugías por Horario Totales por Cirujano Exploraciones día 4. El objetivo sería lograr la total atención de los mismos. seis estarían libres en el horario matutino. • Los datos del seguro médico deben adjuntarse con el cuestionario para que se elimine el tiempo de validación y el ingreso sea más ágil. entendiéndose como la mejor aproximación la parte de administración. sin embargo. por lo que es factible hacer exploraciones por las mañanas y agilizar el proceso de revisión de los pacientes. El problema estriba en la ausencia de un departamento de recursos humanos propiamente. se limita únicamente a las percepciones de una sola persona. logrando de esta forma que se filtre y sea más eficiente las horas-cirujano utilizadas para exploración. • Realizar dinámicas de grupo para poder relajar a los pacientes previos a la reunión orientativa. no obstante. Se considera que Nicholas Obney puede ser muy buen cirujano. • Utilizar a una enfermera para pre-validar a los pacientes obesos. solo existen 5 quirófanos y de los 12 cirujanos de planta.00 30-36 1 . instalaciones. ¿Cómo calificaría la estructura operacional de Hospital Shouldice en cuanto a mano de obra.3 pm.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 3.12:30 pm 5 7 Cirujanos de Planta Libres 7 En base a los datos. ESTUARDO PADILLA Recomendaciones • Solicitar al potencial paciente fotografías actuales de su situación física con el fin de evitar ser descartado en el proceso exploratorio y haber perdido tiempo en el viaje. 12 7:30 am .

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.” Habilidades como el trabajo en equipo y la disciplina podrían ser mejor capturadas a través de pruebas psicométricas. Vista de Planta Vista Frontal 28 . Incluso entre los médicos más jóvenes. el hecho de que dos empleados hayan robado puede ser un indicador de que se requiere poner más foco a la administración del recurso humano. Instalaciones Lo que se debe analizar es si el alfombrado de las paredes y el piso cumplen con las normas internacionales de higiene y seguridad de los hospitales. La disposición y diseño de los espacios en el edificio del hospital se encuentran congruentes con el sentido que se le quiere dar. el alfombrado debe ser fácil de limpiar y evitar que despida pelusa. pocos deciden irse. como drogas y alcohol. así como antecedentes de impacto. ESTUARDO PADILLA coordinar de reclutamiento y selección profesional. ya indica “si se queda 5 años. no se irá. el diseño de Byrnes fue muy cuidadoso. aunque la estadía es muy corta. En este caso. Una aseveración de Obney deja entrever el alto grado de subjetividad que tiene el proceso. en el sentido de que. Aunque el trabajo en el sistema de incentivos para atraer médicos capaces y con un marcada filosofía familiar.

ESTUARDO PADILLA La ausencia de TV y teléfono a parte de representar una estrategia en la que se anima al paciente a deambular.200 en un año de 50 semanas (las últimas dos no se trabajan). En la realidad Canadiense esto es análogo al IGSS de Guatemala actual.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Mercado La capacidad nominal de trabajo de Sholdice es de 600 operaciones primarias x año x cirujano. cinco días a la semana. El clima organizacional no debe generarse en base a la ausencia de lineamientos o estructura organizacional. y con una tasa mínima de 30 operaciones por día. sino a través de mejora del ambiente. tendríamos unas 150 operaciones semanales. trato y beneficios que percibe el personal. Administración Debe existir un organigrama bien claro y definido. y la televisión y la radio estaban en pleno auge. En los años 80s apareció el infomercial. Debe evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas diferentes a las establecidas en su descriptor de puesto. inaceptable. también proporciona ahorro en costos. La idea de una habitación semi-privada implica que no hay posibilidad de decidir si uno quiere estar solo en una habitación.200 de la lista debería esperar unas 8 semanas (2 meses) aproximadamente para ser operada. así como reglamento interno y políticas internas. por lo que contando con 12 cirujanos se deducen unas 7. por lo que es un momento en el que los anuncios televisados podían haber tenido mayor impacto en la audiencia. las condiciones. la demanda actual es de 1200. por lo que le resta flexibilidad y comodidad a aquel segmento de personas que prefieren más esta parte y que solo optaron por el hospital por un tema de efectividad y experiencia en el tratamiento. por lo tanto. que la operación y la imagen del hospital se podría haber visto afectada. Situándonos en la época. El esquema de multitareas propuesto por O’Dell podría ocasionar que el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los costos de contratación de personal dedicado para esas actividades. 29 . prestaciones. La premisa es que la demanda en la época podría llegar a ser tan excesiva aun si publicidad. con lo que la persona número 1.

e. Decisión Solicitar permiso al gobierno para añadir otra planta de habitaciones. Este y los niveles de demanda eran los únicos indicadores con los que contaba el hospital para medir su desempeño en términos de calidad del servicio. d. q. realice un análisis cuantitativo para determinar la factibilidad económica de realizarlo. f. El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores. ¿Cómo podrían resolverse cada uno de estos problemas? a. Selección del próximo cirujano en jefe. Intensificar el uso de los quirófanos g. 30 . Debe considerar todos los costos e ingresos asociados con dicha implementación. j. Ampliar horarios para que se trabaje los sábados. El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal. tiene 65 años. n. Estructura organizativa y administración interna. Aumentar la cantidad de camas en un 50%. con una inversión adicional de 2 millones para crecimiento de la operación. Posible copia de la técnica por parte de otros cirujanos. Incremento de la demanda. ya que Obney está por jubilarse. Mercadeo y patentes. mientras la capacidad de trabajo (MO) e infraestructura permanecen constantes. k. ¿Cuáles son las alternativas que se disponen para incrementar la capacidad de Hospital Shouldice? Suponiendo que se decide incrementar la capacidad en un 50% añadiendo otra planta de habitaciones. m. b. Ampliar operaciones en un 20%. ESTUARDO PADILLA Pos-Venta El servicio pos-venta se limitaba a las encuestas realizadas una vez por año en la que los pacientes se reunían y llenaban una encuesta de satisfacción. Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en la trayecto. c. Decisión sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro lugar. 4. h. Costos de mala fama en las que las recidivas se achacan a problemas con la técnica 5. l. Enumere los problemas más importantes a los cuales la gerencia de Hospital Shouldice debe poner especial atención para poder seguir siendo competitivo. p. No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha mantenido estático por mucho tiempo. El futuro papel del gobierno corporativo en las operaciones del hospital. o.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. i.

852. Incrementando en un 20% la capacidad actual.788 Total Ingresos $ 11. trabajando los días sábados Incrementando en un 50% la capacidad instalada realizando una inversión de dos millones de dólares. ESTUARDO PADILLA - Incrementar en un 20% la capacidad actual. durante 12 meses 10.100.597.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.54 31 .00 Costo de explotacion $ 7. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero. se procedió a realizar un siguiente cálculo. en donde se proyecta al cierre de 1983. Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA.46 Diferencia $ 3. tomando como base los costos de explotación referidos.254.538.562.

62 $ 744.94 744.351.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.783 operaciones al año 1.8MM.351.234.586. establece un total de ingresos por $.1.56 $ 496. esto generará mediante una productividad por cada de 85 un total de 3.240.50 3.00 3.351.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.94) $ 1. No obstante.62 496.94 1. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.192.62 744.651.94 • Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos.586.586.00 -759.2MM inferior a la inversión a realizar.240.000.651.94 (2.651.892.77 3.000.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.94 1.892.192.50 $ -2.234.605.351. al considerar el costo de cada paciente por el periodo promedio de 4 días.50 -2. generando un valor presente neto positivo y una tasa de rendimiento sobre la inversión del 25%.94 $ 1.240.6MM.00 3.413.605.234. y una tasa de rendimiento esperado mínima del 25%.240.770.94 Año 2 3.651. Con ello.892.240.892.892.192.50 3.605.651. ESTUARDO PADILLA Se mejora la capacidad instalada en un 50% Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costo por explotacion Diferencia Inversion Balance 45 85.605.50 $ -2.44 La mejora en la capacidad instalada representará un total de 45 camas adicionales.192.000.50 -2.62 496.56 496.192.351. se procedió a proyectar a 5 años. 1 Datos tomados de base según lo reportados a 1982 32 .56 1.94) (2.192.56 -2.783 $ $ $ $ $ 3.240.234.56 1. mientras que de los costos por explotación se establecieron en $.00 $ 1. manteniendo constante los ingresos así como la estructura de costos.605. considerando que es una inversión.651.000.586. generando $.94 744.586. estimando una tasa fiscal del 40%.892.2.3.586.234.62 $ 744.56 $ 496.605.

10% de los pacientes examinados en la instalación son enviados de vuelta a casa. Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. Cirujanos asistentes. Cada examen dura 20 minutos. las operaciones de recurrencia toman 90 minutos para el final. 2. Sábado cirugías no van a aumentar las horas semanales del cirujano en el hospital. 4. Sin cirugías. 10% de todas las operaciones son operaciones de recurrencia.5 noches.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Implementación de más quirófanos. 5. 11. el sábado o el domingo. Hechos conocidos 1. 6. 2. Cirujanos examinar a los pacientes entrantes 13:30-16:00 (150 minutos) de domingo a jueves. el factor humano no se considera en esta parte del análisis. Sólo proceso de operación y los resultados financieros son analizados. La estancia media de los pacientes es de 3. Operaciones primarias tienen 45 minutos para terminar. 5. 4. ESTUARDO PADILLA • • Construir un ala adicional para crecer el 50% en capacidad de habitaciones y camas. Adición de varias operaciones no cambia el beneficio neto por operación. 7. Supuestos 1. 9. 8. Cálculos Exámenes Máximo por habitación: (150) / (20) = 7 Exámenes Máximo por día: (7) * (6) = 42 33 . 33 operaciones se realizan cada día lunes a viernes. 10. Hay un total de 89 camas de alojamiento paciente. enfermeras y personal de mantenimiento de la casa no tienen impacto en la capacidad general. 3. 3. 2. Hay 5 salas de operaciones. 3. Hay 6 salas de examen.

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