ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12 William Armando Chavarría-carnet 24867-12 Efraín Natareno – carnet 60032-96

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INDICE I. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situación actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemática a analizar. d. Protagonistas principales. e. Análisis PESTEL f. Análisis FODA II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeración de los objetivos empresariales. b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Análisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc. c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Identificación de problemas y sus posibles causas. b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. c. Toma de decisión. d. Recomendaciones para implementación de la solución. V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 17 17 22 22 23 34 16 16 15 13 11 11 3 3 4 5 5 10

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I. Análisis del Entorno
a. Actividades principales de la empresa.
El Dr. Shouldice desarrollo una técnica quirúrgica para la reparación de hernias que era superior a otras técnicas, generando un éxito en demanda de su servicio. A medida que creció el número de pacientes, Shouldice amplió sus instalaciones comprando una finca de 53 hectáreas, y construyendo un hospital con capacidad para 36 camas que posteriormente amplio a 89 Camas. Cuando murió Shouldice la dirección del Hospital pasó a manos del Dr. Nicholas Obney y la jefatura de cirugía por el Dr. Obney. En el Hospital Shouldice se operaban únicamente hernias abdominales externas (vs. internas). Por lo tanto, la mayoría de las reparaciones realizadas por primera vez, "primarias" (82%), eran intervenciones sencillas que requerían unos 45 minutos de duración. El restante se componía de pacientes con hernias recidivantes (18%) reparadas anteriormente en otra parte. La mayoría de las reparaciones de hernias recidivantes y complicadas requerían 90 minutos o más. Según el método de Shouldice, los músculos de la pared abdominal se dividían en tres capas distintas y la apertura se reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus márgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo se sobreponen al abotonarlo. El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual a continuación se cerraba con pinzas que posteriormente se sacaban. Otros métodos que no separaban las capas musculares requerían a menudo menos hileras de suturas (puntos) y a veces la inserción de pantallas o mallas subcutáneas. La típica reparación primaria podía llevarse a cabo con el uso de una sedación preoperatoria (pastillas para dormir) y un analgésico, además de una anestesia local: una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía una deambulación postoperatoria inmediata del paciente y facilitaba una recuperación rápida.

b. Situación actual de la empresa y de la industria.
Debido al famoso sistema de operación del hospital Shouldice, la mayoría de sus potenciales clientes, conocían la exitosa operación de hernias a través de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promoción. Muchos de sus pacientes se encontraban fuera de Toronto por lo que existía un cuestionario de autodiagnóstico el cual se les enviaba para conocer si eran candidatos potenciales en realizarse la operación.

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" 4 . lo que ha permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA. Por otra parte. Shouldice cree que deberían ampliar su capacidad. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. ha sido un hospital muy exitoso. Aumenta.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ya sea en el mismo hospital. Shouldice tiene el dilema que ante todo. permanecían en el hospital durante el fin de semana. con una inversión en nuevos espacios. ESTUARDO PADILLA La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice. por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente. Sexo del paciente MUJER 5% Nacionalidad del Paciente 12% Percepción del cliente en preocupación hacia el paciente Canadá Provincia América Estado HOMBR E 95% Si 14% Absolutamente sí 86% 88% Para tener un comparativo con la industria se presenta el siguiente cuadro: c. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. ya que lo largo del año. 2. o la creación de uno nuevo hospital en Canadá u otra parte (opción Estados Unidos) Opciones que ofrece son: 1. A Continuación se presentan una serie de gráficos para mayor información de la situación actual de dicho negocio. primero. Por lo anterior el Dr. es médico y en segundo lugar es empresario. Antecedentes de la problemática a analizar. está bastante claro que otros intentan copiarles su estrategia de negocio. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención . incluso fuera de CANADA.Dr. buenas prestaciones a sus empleados. O. Shouldice hospital. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención. Por lo que se pregunta si es conveniente negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital ya que estos podrían copiar nuestra técnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes información errónea sobre el uso de ésta. Esto produciría fracasos y le preocupa la posibilidad de que la culpa recaiga en la técnica.

no estuvieron de acuerdo con la nueva Constitución. Shouldice. Hubo una importante modificación de la Constitución en 1983. Los integrantes del consejo de administración. que significa que tanto la alteración como la modificación de la Carta Magna quedada exclusivamente en manos de los canadienses. o. que llega hasta hoy. La nueva Constitución añadió la Carta de Derechos y Libertades. disparando una dinámica. 4. que reconoció los derechos de los aborígenes sobre sus tierras y el compromiso de su participación en las conferencias que afectaran a sus derechos. el comité ejecutivo. Protagonistas principales. se produce la llamada repatriación de la Constitución. La constitución canadiense ha sido enmendada varias veces. pasando la figura de la Reina de Inglaterra a tener un papel absolutamente simbólico. así como el mecanismo de reforma constitucional. 5 . ya que no se tuvieron en cuenta en su redacción las seculares aspiraciones de la provincia a constituirse como una sociedad distinta dentro de la federación. y el reconocimiento y afirmación de los derechos de los pueblos aborígenes. en tanto que Reina de Canadá. e. alta demanda y largas listas de espera. Obney para cuando se retire. En 1982. Es una monarquía constitucional y también una democracia parlamentaria y una federación. cree que podrían mejorarlos d. Análisis PESTEL.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. su capital es Ottawa. El 1 de mayo de 1853 se firma la Constitución e inicia su aplicación en 1860. Otro punto importante de mencionar es que comenzaron el proceso de seleccionar un sucesor para el Dr. y que deberían de hacer para resolver esas necesidades de los pacientes. Los nacionalistas de Québec. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos. debido a que este se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido éxito. Debido a la regulación gubernamental. pero que el Dr. el administrador y los doctores. a la pura y simple independencia. la cual pasó a llamarse "1867 Constitucion Act". de confrontación y recurrente apelación a una revisión constitucional. ubicada en las coordenadas geográficas 45 25 Norte 75 42 Oriente. opinan sobre el momento que vive el hospital. en el caso de alguna parte de la sociedad.  Tendencias políticas: El nombre oficial del país es Canadá. El Parlamento canadiense adoptó una nueva Constitución llamada "1982 Constitucion Act". se desea toma en cuenta la opción de un nuevo Hospital en Toronto. y no del Parlamento Británico. siendo primer ministro federal Pierre Elliot Trudeau. como lo sigue siendo ahora. basada en el British North America Act. ESTUARDO PADILLA 3.

hizo que varias empresas que tenían anteriormente su sede en Montreal (especialmente las grandes multinacionales. Estas son las áreas donde reside normalmente la clase obrera. Toronto era el segundo mayor núcleo comercial de Canadá. Los denominados barrios exteriores comprenden los antiguos municipios de Etobicoke.  Tendencias Sociales: Casi las tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas primarias y secundarias en Toronto se educa en el ámbito público de la ciudad. Es el principal centro industrial. La ciudad empezó a crecer y a extenderse mucho antes de que se produjera el auge en la construcción de viviendas. la Universidad de Arte de Ontario y el Invernadero Real de la Música. cuyo mercado se extiende mucho más allá de los límites de Quebec) se mudaran a Toronto. haciendo de Toronto un importante centro portuario. la inauguración del Canal de San Lorenzo permitió la navegación de barcos entre el océano Atlántico y los Grandes Lagos. cuyas primeras partes fueron construidas en los años 6 . Otras escuelas en Toronto incluyen a la Escuela Nacional del Ballet Clásico. Toronto tiene tres universidades: la Universidad de Toronto. detrás de Montreal. fundada en 1827. Estos barrios se desarrollaron rápidamente después de la Segunda Guerra Mundial y empezaron a construirse urbanizaciones de lujo como Bridle Path en North York.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA  Tendencias económicas: La economía de Toronto es una de las más variadas y fuertes de América del Norte. la Universidad York y la Universidad Ryerson. el nacionalismo quebequés y la aprobación de varias leyes que obligaban a las empresas con sede en Quebec a usar solamente el francés como idioma de trabajo. Además de eso. Los restantes lo hacen en instituciones católicas privadas. Newtonbrook y West Hill. Los barrios interiores están situados en los antiguos municipios de York y East York. Hasta la década de 1970. que es el área que rodea a los Scarborough Bluffs.219 dólares. El gran crecimiento económico de Toronto fue estimulado por el descubrimiento de grandes yacimientos de recursos naturales a lo largo de la provincia de Ontario y de la creciente presencia de la industria automovilística en todo el sur de la provincia. Scarborough y North York. donde el francés no es necesario para las actividades comerciales. los cuales conservan en gran parte el plano ortogonal que había antes del estallido de la Primera Guerra Mundial. Durante la década de 1960. y en la mayor parte del centro de Etobicoke: como Humber Valley Village y The Kingsway. el producto interior bruto de Canadá fue de aproximadamente 334 billones de dólares y su renta per cápita de 13. Según datos de 1983. como puede verse en Mimico. Una de los más grandes y más antiguas "comunidades planificadas" fue Don Mill. La primera es la más antigua. comercial y financiero de Canadá. alojándose en casas unifamiliares y pequeños bloques de apartamentos. y uno de los principales del continente.

La masa de los glaciares en el archipiélago ártico canadiense ha comenzado a caer en picado. Canadá se asemeja a los Estados Unidos en su sistema económico orientado a los mercados. Desde la Segunda Guerra Mundial. patrones de producción y altos estándares de vida. Este lugar de interés nacional fue catalogado por la revista National Geographic como importante lugar de visita para los turistas de Canadá. aunque contaban con una menor densidad demográfica. en Scarborough y Etobicoke. Las disposiciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) fueron adoptadas por los Estados Unidos con la promulgación de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de 1931. que desempeña un pequeño papel en la pérdida de masa glaciar canadiense. Algunos de estos modelos han sido copiados por otros municipios circundantes al Área Metropolitana de Toronto. el centro de North York. y el centro de Scarborough se han convertido en distritos financieros secundarios fuera del centro de la ciudad. los científicos reproducen los cambios observados en la masa glaciar y tratan de predecir los cambios proyectados dado un futuro de calentamiento continuo. ha transformado a la nación de una economía principalmente rural en una más urbana e industrial. con escurrimiento de agua de deshielo inducido por el calentamiento inducido. el impresionante crecimiento de la manufactura. que supera la acumulación de nieve nueva. que es atravesado por Yonge Street. Aparte del desgaje habitual en su término.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. en particular. La mezcla entre las casas unifamiliares y los grandes bloques de apartamentos hizo popular el modelo de desarrollo de estos barrios. Las observaciones de los satélites GRACE (Gravity Recovery and Climate Experiment) de la NASA indican que los glaciares de la región perdieron aproximadamente 580 gigatoneladas de hielo. ESTUARDO PADILLA 1950. la caída se debe en gran parte a un cambio en el balance de superficiemasa.  Tendencias tecnológicas Como una sociedad industrial de alta tecnología. Una de las vecindades más insólitas de Toronto es el Distillery district ("Distrito de la destilería"). la minería y el sector de servicios. aunque no a la altura que una vez estuvo. Más recientemente. Usando de un modelo climático combinado entre atmósfera y nieve.  Tendencias Ecológicas. donde se alberga la colección más grande y mejor conservada de la arquitectura victoriana industrial en América del Norte.  Tendencias legales. El alto desarrollo de estas zonasw ha otorgado a North York y a Scarborough unos horizontes propios distinguibles del centro de Toronto. Las grandes extensiones industriales todavía existen. 7 .

8 . además de satisfacer el requisito de clasificación arancelaria. Los bienes que contengan materiales que no provengan de la zona también se considerarán originarios. el TLC eliminará los derechos de aduana inmediatamente o los reducirá progresivamente en un período de cinco a diez años. el TLC puede asignar una tasa diferente sobre un producto de Canadá que entra a los Estados Unidos y sobre el mismo fabricado en México entrando a los Estados Unidos. el tratado eliminará los derechos de aduana en quince años.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. El TLC contiene una disposición similar a la existente en el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos (ALC). El TLC provee aranceles reducidos sobre algunos productos en Canadá. mexicano o si fueron producidos conjuntamente en los Estados Unidos y México. Generalmente. existirán tres tarifas TLC. Dicha transformación deberá ser suficiente para modificar su clasificación arancelaria conforme a las disposiciones del Tratado. la tarifa depende de si el origen de los productos es estadounidense. los transbordos de productos fabricados en otro país a través de México o Canadá no tendrán derecho a las tasas preferenciales. pero que reúnen ciertas condiciones descritas en el acuerdo. los aranceles se eliminarán solamente sobre los productos "originarios" según se define en el artículo 401 del acuerdo. importadores y productores que realicen actividades comerciales en el marco del Tratado. Su objetivo es: 1. es decir. que no se originan en estos países. siempre y cuando los materiales ajenos a la región sean transformados en cualquier país socio del TLC.Establecer reglas claras y obtener resultados previsibles 2. cuando sean producidos en su totalidad en los países de América del Norte. En algunos casos. Quiere decir. las tasas de derechos de aduanas variarán dependiendo del país beneficiario del TLC en que se produjeron los productos. los bienes deberán incorporar un porcentaje específico de contenido regional. México y los Estados Unidos. Los países participantes podrán llegar a un acuerdo para acelerar la eliminación anticipada de los derechos de aduana sobre cualquier producto. cuando el bien terminado se designe específicamente en la misma sub partida arancelaria que sus componentes y cumpla con el requisito de contenido regional. y México y Canadá. Las reglas de origen disponen que los bienes se consideraran originarios de la región. Durante el período de transición.Reducir los obstáculos administrativos para los exportadores. México y los Estados Unidos durante un período máximo de transición de 15 años de acuerdo con unas reglas de origen. Las disposiciones sobre reglas de origen contenidas en el Tratado están diseñadas para asegurar que las ventajas del TLC se otorguen sólo a bienes producidos en la región de América del Norte y no a bienes que se elaboren total o en su mayor parte en otros países. Para la mayor parte del comercio entre México y los Estados Unidos. que permite considerar los bienes como originarios. Para algunos productos de sensibilidad económica. Para la mayoría de productos importados al Canadá. ESTUARDO PADILLA El TLC prevé la eliminación de los derechos de aduana en la mayoría de los productos originarios de Canadá.

00 14. 000. PPA (a $ internacionales actuales) Esperanza de vida al nacer. Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo. utiliza una técnica quirúrgica superior a otras técnicas.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Promoción: volantes a quienes requerían únicamente. cuenta con un edificio de 1. Matriz Producto – Proceso: Servicios y Operaciones. Los clientes se ahorraban entre$1.        Organización: Estructura organizacional.00 76.04 2. Estados unidos presenta un mercado atractivo para el Hospital Shouldice.46 4.00 3. Según tabla 2.00 la estadía y el precio de otros hospitales va entre $2.850 para 1982.808. ya que en país americano presenta un 9% de mayor población que Canadá.000. total (años) Crecimiento del PIB (% anual) CANADA 1983 233.000.00 74.000 por estadía.000 y $4.029.579 m2. con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente.52 USA 1983 25.456.880.000. Producto: hospital especialista en operación de hernias. Por lo que se convierte en un mercado atractivo en ingresar. Tabla 2 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo Nombre de Indicador Población. Precio: $ 1. promueve la recuperación ambulatoria del paciente.50 12. flexibilidad.72 Fuente: Elaboración propio de cuadro. total PIB (US$ a precios actuales) INB per cápita. Estrategia: liderazgo en costo.000.900. en base a datos proporcionados por el pagina Web Banco Mundial. lo cual hacia diferencia en cuanto a costos. ESTUARDO PADILLA Secuencia del análisis ambiental: Shouldice Hospital está ubicado en Toronto Canadá. niveles jerárquicos.000 de operaciones de hernia entre los años 1982-1983. orientación. traslada sus eficiencias al cliente.792.828. se especializa en operar hernias abdominales. Plaza: cirujanos especialistas en hernias.302.00 333.000. es eficiente en sus procesos de atención al paciente.000 y $3. Algo importante de denotar que en Estados Unidos existen aproximadamente 1. Sistema de negocio: Se especializa en un solo servicio médico. y 53 hectáreas de terreno. 83 empleados y se practican aproximadamente 6. 9 .506.950.

10 . en base a datos proporcionados por el caso. Análisis FODA de ACC Fuente: Elaboración propio de cuadro. ESTUARDO PADILLA f.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

Análisis de las ventajas competitivas empresariales. siendo un analgésico local." 3. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. luego el cirujano Anestesia administraba Novocaína. Identificación de Objetivos Empresariales. radica en un enfoque de diferenciación y bajo costo. ESTUARDO PADILLA II. N/A 11 . 2. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos 5. o la creación de uno nuevo hospital (en Canadá o Estados Unidos). ya que lo largo del año. El objetivo primordial es ampliar su capacidad. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. cálido. 45 minutos antes de la intervención. La ventajas competitivas del Hospital Shouldice. permanecían en el hospital durante el fin de semana. ya que ofrece precios por debajo de los del mercado para la cirugía de hernia. a. combinado con un ambiente.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ameno y sobre todo de una confianza plena. Enumeración de los objetivos empresariales. Realizaban una pequeña reunión donde los Orientación Pre pacientes preoperatorios platicaban con operatoria los pacientes que habían operado el mismo día. b. Tabla 3 Comparación de Estrategias FACTOR Estrategia HOSPITAL SHOULDICE EFOQUE BAJO COSTOS OTROS DIFERENCIACION Demerol. Tomar la opción de invertir en Canadá a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital. Las opciones actuales son: 1. Los pacientes se sedaban antes de llegar a la sala de operaciones. Opción Adicional incrementar el número de quirófanos. ya sea en el mismo hospital. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. 4. Realizar una inversión de 2 millones de dólares para añadir una nueva planta al hospital aumentando así.

12 . Cada cirujano realizaba entre 3 y 4 operaciones al día. 12 cirujanos de plena dedicación y 7 adjuntos de media jornada. El cuarto día los pacientes estaban listos Permanencia 15 días en el para el alta.40 Promedio de operaciones de hernia por médico en otros centros 25-50 al año. A las 21:00 horas después de su operación animaban a los pacientes a caminar al restaurante para tomar té y galletitas. El 99% acepta la invitación del cirujano de caminar de la mesa de operaciones a la sala postoperatoria. hospital.22 si se mantiene ocupación total. Jornadas de trabajo 7:30 a 4:00 p. 22 enfermeras a tiempo completo. Promedio de operaciones de hernia al año por médico 600 o más. y una guardia por noche cada 10 días laborales y uno cada 10 días de semana.m. reduciendo y 18 enfermeras a medio tiempo. Promedio de enfermera por paciente 2. Recurso Humano Recurso Humano Estabilidad laboral. existe una alta lista de enfermeras por ingresar al hospital. OTROS N/A Proceso Post operatorio Mantienen reposo Fecha de salida Se le invitaba al cliente a explorar la finca y hacer nuevos amigos. personal en constante reclutamiento. ESTUARDO PADILLA FACTOR Comodidad HOSPITAL SHOULDICE Buscaban ubicar pacientes con los mismos gustos e ideales en la misma habitación para que se sintieran cómodos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Poseen 3 personas de limpieza para todas las instalaciones Promedio de enfermera por paciente 1. Alta rotación de personal.

también estaba la limitación de las camas disponibles. pues la atención era muy cercana y se mostraba muy eficiente. OTROS N/A Servicio de alimentación en la habitación. Fuente: Elaboración propio de cuadro. El servicio de enfermería no mostraba debilidades importantes. suelos alfombrados. niños y alumnos. a nivel administrativo no contaba con una estructura formal. Hospital y clínica. Shouldice estaba preocupado pues consideraba que aunque el hospital mantenía un buen servicio.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. aroma a limpieza y desinfectado. por lo que definir esta estructura y hacerla pública era importante (no iba a sufrir mayores cambios en relación a la presentada en el documento). en base a datos proporcionados por el caso. principalmente para lograr mayor eficiencia y atender a un mayor número de clientes. teléfono y televisión disponible. En el sótano estaba la cocina y comedores. En caso de anestesia tenían dos unidades móviles y un carro de emergencia por planta. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. esto ocasionaba discrepancias entre los médicos antiguos y los nuevos. operación. c. las reuniones anuales que reunió el último año a más de 1400 pacientes a los cuales se atendió de igual manera y como complemento un ambiente único que invita a los pacientes a quedarse un día más en el hospital. Existen 5 quirófanos. Gradas diseñadas para los pacientes post Instalaciones operados. Las habitaciones no tienen teléfono ni televisores pero si áreas recreativas. Era necesario incrementar (debido a la demanda) el número de intervenciones quirúrgicas. sin embargo. 13 . Como ventajas competitivas adicionales se pueden mencionar las revisiones anuales que se hacen en forma gratuita a sacerdotes. Los demás hospitales necesitaban una serie completa de aparato de anestesia para cada quirófano. lo que no permite practicas ambulatorias para mejorar progresivamente. ESTUARDO PADILLA FACTOR HOSPITAL SHOULDICE Adiestramiento Supervisión por médicos de mayor sistema de antigüedad.

estaban al máximo de su capacidad en cuanto a espacio de encamamiento. ESTUARDO PADILLA Otro factor era la competencia en todos los centros hospitalarios del área y país y existía el riesgo que el método de operación de hernias desarrollado por su padre fuera imitado (pues permitían visitas de médicos para observar su metodología). y por malas prácticas. lo cual se muestra a continuación: Tabla 4 Nivel de Ocupación de Camas.778 intervenciones. De todo esto. Tomando de referencia los datos anteriores. de trabajar en forma continua durante las 52 semanas y un día del año (52*149= 7. Lunes 30 Martes 30 30 Nivel de Ocupación de Camas Miércoles Jueves Viernes Sábado 30 30 29 Domingo Lunes 30 30 29 30 29 30 30 89 30 30 60 30 30 30 30 60 89 89 Fuente: Elaboración propio de cuadro. podrían realizar hasta un máximo de 7. El dilema entonces era que hacer. en resumen 7. dañar la reputación del hospital. 14 .778 intervenciones). el problema más importante era el lograr acomodar el número de intervenciones quirúrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas disponibles (89 según el enunciado).ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. en base a datos proporcionados por el caso.748 + 1*30= 30. pues con el número de intervenciones actuales (149 a la semana).

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Matriz los productos y procesos: Servicios y Operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 15 . ESTUARDO PADILLA III.

Análisis de operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.00 /15% menos NO APLICABA $2.800.000 Demanda Mantienen la misma demanda. capacidades y costos. tecnología. No dependen de pacientes ricos. 16 .000 a $4. ESTUARDO PADILLA b. FACTORES Políticas HOSPITAL SHOULDICE Los padres que acompañan a sus hijos se alojan gratuitamente. maquinaria. Estructura operacional: instalaciones.029. al año.0 millones Precio por operación 4 días de estadía $444+ quirófano $450+ honorarios de cirujano $60 + anestesia general $75 (máximo) = $1. No despiden empleados No poseen un organigrama Doctores Enfermeras 15-25 .8 millones Hospital 2.200 operaciones en lista de espera.00 1. OTROS NO APLICABA Salarios Costo de Explotación Oferta $212. c. Clínica 2.

No hay capacidad de atender la demanda.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. 17 . Problema El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido. b. el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales. El consejo no quiere crecer y perder la calidad de servicio al cliente. Alternativas de solución Opción 1: Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos en uno. Solo atienden entre semana. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. ESTUARDO PADILLA IV. Solo tienen un hospital. Identificación de problemas y sus posibles causas. 1200 operaciones en cola y aumenta en 100 cada seis meses. Causas La demanda es alta.

Se establecería una política general de 4 días por cada paciente DESVENTAJAS La anuencia al cambio por parte del personal. en donde se proyecta al cierre de 1983.100. tomando como base los costos de explotación referidos. llevaría a la necesidad de contratar nuevos colaboradores. Esta alternativa no permitiría hacer publicidad porque no habría suficiente capacidad para atender el crecimiento de la demanda. Este incremento se materializaría en beneficios monetarios para la institución Se utilizaría de mejor forma los metros cuadrados del edificio.97. durante 12 meses 10.54 VENTAJAS: Se incrementa la capacidad del hospital para atender aproximadamente 1370 operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. El jefe de los cirujanos no cree en la alternativa de atender los sábados Riesgo a perder el modelo del negocio en cuanto a la atención a los pacientes. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero. ESTUARDO PADILLA Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. considerando la capacidad actual. se procedió a realizar un siguiente cálculo. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA. 18 .46 Diferencia $ 3.788 Total Ingresos $ 11.00 Costo de explotacion $ 7. El riesgo de fracasar el diseño de las instalaciones ya que no se realizó un estudio que permitiera evaluar la nueva capacidad con su estructura de costos.538.562. utilizando aquellas salas y/o espacios que no estén siendo utilizados adecuadamente. considerando la productividad parcial de 76.597.254. especialmente de los doctores cirujanos.852.

651.94) $ 1.56 1.56 $ 496.666.275.234.425. y que el hospital mejore la productividad por cama de 76. 19 .97 3.240.94 (2.94 Año 2 3.586.351.333.586.240.605.651.94) (2.50 Al estimar una tasa de rendimiento requerida del 25%.94 VENTAJAS: Se contaría con mayor disponibilidad de camas de 89 a 134 Se lograría atender mayor número de pacientes Se incrementarían las operaciones en 3.586.00 -2.400.62 $ 744.192.000. pasando de 6.892.850 realizadas en 1982 a 10.234.50 -2.192.94 1. DESVENTAJAS Para lograr ocupara la nueva capacidad instalada del hospital es necesario invertir en un estudio mercadológico para fácilmente atraer la demanda que existe en el mercado de 1 millón de operaciones de este tipo que se practican en estados unidos.000.192.240. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.123.50 3.62 744.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.50 $ -2.351.605.651.651.50 1.56 1.425 $ $ $ $ $ 3. representando un 50% de crecimiento. evidencia flujos positivos.94 744.892.56 $ 496.192.00 3.94 744.62 496.892.991.94 $ 1.77 3. tasa fiscal el 40%.586.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.00 $ 1.651.892.97 a 85 (lograría generar por cada Cirujano un total de 600 operaciones anuales) y proyectar a 5 años los flujos generados por la ampliación.892.240. Se debiera de materializar la afirmación de más de 600 operaciones anuales por cirujano.605.000.325.234.234.234.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.50 $ -2.351.351.56 496.605. manteniéndose constantes.240.524.586. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Diferencia Inversion Total 45 76.770.62 496.00 -876.50 3.605.192.62 $ 744. ESTUARDO PADILLA Opción 2: Invertir 2 millones en el hospital para aumentar la capacidad instalada en un 50%.000.351.50 -2.

buscando la mejor tasa de interés posible. que permita determinar si a los propietarios les atrae el riesgo de su implementación. ambiental y político del proyecto. Opción 3: Invertir en un nuevo hospital en Canadá. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. Contratación de personal. diversificación.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. estudios de impacto ambiental. - 20 . No se ha evaluado la viabilidad. demanda. nichos de mercado. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. así como los costos de explotación más la nueva inversión. razón por la que se procedió a proyectar 5 años más. DESVENTAJA Se necesita realizar una inversión significativa por parte de los propietarios No se ha evaluado la viabilidad económica financiera del proyecto. social. permisos y construcción de la ampliación del hospital. permisos gubernamentales etc. Otra desventaja es que durante la ampliación algunas instalaciones podrían verse afectadas lo que puede reducir los ingresos mensuales y la imagen del hospital.. etc. Diseños. Al considerar el factor de operaciones por la capacidad del año base (1982). VENTAJAS Mejora significativamente su market share La experiencia y el modelo de negocio con factores de éxito que puede aplicar Logra atender a mayor número de pacientes Obtendría mayores beneficios económicos una vez recuperada la inversión. legal. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. y tomando como base el precio por cada operación según lo establece el caso. los resultados no son positivos en el primer año. estudios de suelos. Se desconoce la demanda potencial insatisfecha. y capacitación para que desarrolle la técnica del hospital. Es necesario la selección y contratación de nuevo personal. competencia y preferencia de los servicios que permita establecer proyecciones de operaciones que se materialicen en ingresos para la institución. ESTUARDO PADILLA - - Una desventaja es que la planificación de la inversión se debe hacer como mínimo en un plazo de dos años aproximadamente debido a diseño. Estudios hidrogeológicos.

370 operaciones. DESVENTAJAS El costo para implementar cada quirófano oscila entre 30 mil dólares. permisos gubernamentales. tendría que tener capital para comprar primero el terreno y luego hipotecarla. que permita mantener la calidad ambiental de las instalaciones. Contratación de personal. nichos de mercado. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. debiendo ser necesario un análisis especifico. - - Opción 5: Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. ya que estaría ubicado en otro país. tomando como base los 5 actuales y 6. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. en este caso será necesario enviar los doctores necesarios para iniciar todas las operaciones. se atendería mayor volumen de pacientes. ESTUARDO PADILLA Opción 4: Invertir en un nuevo hospital en USA. VENTAJAS Se utilizaría al máximo la disponibilidad de espacio respecto a los 1579 metros cuadrados del edificio Se lograrían incrementar por cada quirófano 1. DESVENTAJAS La inversión inicial se considera que sería más alta en estados unidos que en Canadá. para lo cual habría que subcontratar empresas que se encarguen de estos trámites. necesitando además. lo cual sería más caro. y capacitación para que desarrolle la técnica de la casa matriz. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión.850 operaciones realizadas en 1982 Generaría mayores ingresos De contar con la demanda. diversificación. Se considerarían las ventajas mencionadas en la opción 3. un doctor cirujano de jornada completa y un adjunto. etc. lo que se transformaría en mayor costos de explotación. y habría mayor dificultar para lograr el préstamo. las tasas de interés podrían ser más altas. Diseños. estudios de suelos. - 21 . Se necesita evaluar los espacios disponibles para su instalación.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. demanda. estudios de impacto ambiental. por estar ubicada en otro país y muy lejos de la casa matriz. un instrumentista y una enfermera. Estudios hidrogeológicos.

22 . Para no tener problemas de ocupación-habitaciones. • Operar los sábados permitiría incrementar la cantidad de operaciones en 19. • Hacer un estudio estadístico que brinde información sobre clientes atendidos y no atendidos para ir midiendo el crecimiento del mercado atendido y no atendido. esta persona debiera estar de encargado cuando se inicie el proceso de operaciones los días sábado. para saber sus planes y adicionalmente. c. Recomendaciones ACCIONES • • • Patentar el método con vigencia a largo plazo. • En cuanto a la sucesión de Obney. es decir. Toma de decisión.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.5 millones de dólares. Limitar y/o eliminar las visitas de médicos ajenos al hospital.4%. Firmar contratos de confidencialidad con los empleados. o en su caso la alternativa 2. 1507 operaciones más equivalentes a 1. • Tomar la opción anterior automáticamente descarta las otras opciones. ESTUARDO PADILLA - El número de quirófanos deberá estar sustentado por medio de la demanda establecida. que sugiera a su sucesor. Se decide realizar la alternativa 1. Como medio de prueba. • Limitar la estadía de los pacientes a únicamente 4 días.285 (si se logra máxima capacidad de operación en quirófanos).778 a 9. lo instruya y capacite el tiempo necesario para no provocar problemas en el cuerpo médico y en el hospital a futuro. • Optar inicialmente por operar sábados para atender sobre población de clientes. • Hacer labores de convencimiento con el cuerpo médico y enfermería para poder contar con ellos para poder iniciar el proceso de intervenciones quirúrgicas los sábados. d. de 7. de una manera profesional sugerirle su retiro en forma programada y de igual forma. desde procedimientos de ingreso hasta servicio post-venta. considero que Shouldice debería conversar con él al respecto. • Automatizar mediante programas de informática toda la información del hospital.

estos realizaban un 1100% más de operaciones de hernia por año. Estrategias adicionales. en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los médicos que fueran más aptos para el puesto. 23 . El foco del hospital en la atención de únicamente hernias abdominales externas resultó en un mayor expertise. Posteriormente. indicar sobre los formatos de recepción de información para tomarlos de referencia para tener datos estadísticos de solicitudes y sobre esta base. se alentaba a estos principiantes en el método Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los médicos de mayor antigüedad. ya que en comparación con otros hospitales. V.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.ver relación con costos. como los mecanismos de rotación constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos. televisión. ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. Se lograba atraer a los cirujanos más talentosos con incentivos de índole salarial. vallas publicitarias en lugares de mucha aglomeración de población. Atención personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombró todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante característico de este tipo de instituciones. lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. evitando en lo posible el correr riesgos. hacía que los médicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo. incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio. Resolución de Preguntas Guías 1. incorporar publicidad en internet. el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe). ESTUARDO PADILLA • Hacer publicidad por medio de radio. Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran más de 4 operaciones por día. Las instalaciones estaban muy bien diseñadas. Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones Hospital Shouldice. saber cómo se mueve el mercado. ¿Cuáles son los factores más importantes que han contribuido al éxito de la empresa? El caso se sitúa a mediados de enero de 1983 Los factores de éxito atribuibles son: Alto nivel de especialización: Todo empezaba con un proceso cuidadoso de selección de los cirujanos.

El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines. • $ 4. ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. • Uso de unidades móviles para la anestesia. en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales. por las tardes después del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio. ESTUARDO PADILLA Aunque no había teléfonos. lo que hacía que los quirófanos fueran considerablemente más baratos que otros hospitales (menos de $30K) 24 . especialmente enfermeras y que el proceso de recuperación se acelerara. Esto representa hasta un incremento del 380.000 era lo menos que podía costar en un hospital normal sin usar anestesia general.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.6% del valor en contraste con los precios de HS. El precio de la cirugía era mucho menor que en un hospital normal. haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor. ya que no se lavaban las sábanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. lo que permitía que se requiriera menos personal. Un 162% más de lo que HS cobraba a sus pacientes. esto formaba parte de la estrategia. así como evitar el uso de personal especializado para atender niños.000 en un hospital convencional con anestesia general.2 de HS. comparado contra los $ 823. Comparativamente en dólares de U$ (Tipo de cambio 0. Una estrategia con doble beneficio consistía en animar al paciente a deambular inmediatamente después de haber sido sometido a cirugía.8): • $ 2. incrementando de esta forma el nivel de satisfacción generalizado.2. lograba coadyuvar con el clima generalizado. permitían que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de niños. Los ahorros en costos especificados abajo. así como el nivel de satisfacción en la estadía del paciente. Adicionalmente la administración implementó medidas tales como: • Poco personal de limpieza. ni televisores. en comparación con HS que sin anestesia podía llegar a $ 763. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un día antes. Enfoque liderazgo en costes. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitación.

especialmente con el caso de las secretarias.1. No había sindicatos y la escala salarial tanto para los médicos como para el resto del personal era más alta que el mercado. lo que resultaba en solo $ 440 diarios para el total de los 400 platos que se servían entre desayuno. Otras estrategias adicionales incluían el diseño de las instalaciones en la que la cocina para el personal se encontraba en el centro. Hizo que hubiera muy poca rotación del personal. Con esto podía lograr un esquema de trabajo en que el personal administrativo era multifuncional. Clima organizacional: La administración de Alan O’Dell y sus políticas internas se enfocaban mucho en que el hospital fuera un lugar agradable para trabajar. y él personalmente atendía a sus empleados. ESTUARDO PADILLA • El menú de cada comida oscilaba en un promedio de $1. en parte por que evitaba despedir al personal. más beneficios que podían ascender hasta los 65K para repartirse entre el personal. comida y cena. Se pagaban primas en función de la experiencia y el desempeño. escuchándolos cuando se le acercaban. permitiéndoles el poder charlar entre ellos con mayor frecuencia. 25 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. por lo que una enfermeraba podía ganar desde 15K hasta 25K por año. aunque sus faltas hubieran sido grave. ya que indicaba que su plan era evitar que la gente se sintiera encasillada. O’Dell no contaba con un organigrama.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 26 . ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles de la estrategia de operaciones? ¿Qué recomendaciones daría al hospital para mejorar su desempeño. Realice un análisis del proceso de operaciones de Hospital Shouldice (mediante un flujo grama) para atender a un paciente. ESTUARDO PADILLA 2.

12:30 pm 5 7 Cirujanos de Planta Libres 7 En base a los datos. mercadeo y servicio postventa? MO El proceso de selección de cirujanos es relativamente adecuado. por lo que es factible hacer exploraciones por las mañanas y agilizar el proceso de revisión de los pacientes.3 pm. administración. • Realizar dinámicas de grupo para poder relajar a los pacientes previos a la reunión orientativa. logrando de esta forma que se filtre y sea más eficiente las horas-cirujano utilizadas para exploración. ESTUARDO PADILLA Recomendaciones • Solicitar al potencial paciente fotografías actuales de su situación física con el fin de evitar ser descartado en el proceso exploratorio y haber perdido tiempo en el viaje. Se considera que Nicholas Obney puede ser muy buen cirujano.00 30-36 1 . • Los datos del seguro médico deben adjuntarse con el cuestionario para que se elimine el tiempo de validación y el ingreso sea más ágil. se limita únicamente a las percepciones de una sola persona. no obstante. entendiéndose como la mejor aproximación la parte de administración. El objetivo sería lograr la total atención de los mismos. • Incrementar la disponibilidad para consultas exploratorias: Detalle Cirujanos de Planta Quirófanos Cirujanos Adjuntos Qty Horario Cirugías Max Cirugías por Horario Totales por Cirujano Exploraciones día 4. solo existen 5 quirófanos y de los 12 cirujanos de planta. • Utilizar a una enfermera para pre-validar a los pacientes obesos. El problema estriba en la ausencia de un departamento de recursos humanos propiamente. no cuenta con el conocimiento ni las herramientas que tiene un 27 . ¿Cómo calificaría la estructura operacional de Hospital Shouldice en cuanto a mano de obra. seis estarían libres en el horario matutino. sin embargo.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 12 7:30 am . 3. instalaciones.

Instalaciones Lo que se debe analizar es si el alfombrado de las paredes y el piso cumplen con las normas internacionales de higiene y seguridad de los hospitales. Incluso entre los médicos más jóvenes. el diseño de Byrnes fue muy cuidadoso. aunque la estadía es muy corta. Vista de Planta Vista Frontal 28 . ESTUARDO PADILLA coordinar de reclutamiento y selección profesional. en el sentido de que. el hecho de que dos empleados hayan robado puede ser un indicador de que se requiere poner más foco a la administración del recurso humano. En este caso. pocos deciden irse. no se irá. Aunque el trabajo en el sistema de incentivos para atraer médicos capaces y con un marcada filosofía familiar. Una aseveración de Obney deja entrever el alto grado de subjetividad que tiene el proceso. La disposición y diseño de los espacios en el edificio del hospital se encuentran congruentes con el sentido que se le quiere dar. ya indica “si se queda 5 años.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. como drogas y alcohol. así como antecedentes de impacto. el alfombrado debe ser fácil de limpiar y evitar que despida pelusa.” Habilidades como el trabajo en equipo y la disciplina podrían ser mejor capturadas a través de pruebas psicométricas.

por lo tanto. trato y beneficios que percibe el personal. por lo que es un momento en el que los anuncios televisados podían haber tenido mayor impacto en la audiencia. 29 . En la realidad Canadiense esto es análogo al IGSS de Guatemala actual.200 de la lista debería esperar unas 8 semanas (2 meses) aproximadamente para ser operada. El clima organizacional no debe generarse en base a la ausencia de lineamientos o estructura organizacional. así como reglamento interno y políticas internas. cinco días a la semana. la demanda actual es de 1200. ESTUARDO PADILLA La ausencia de TV y teléfono a parte de representar una estrategia en la que se anima al paciente a deambular. que la operación y la imagen del hospital se podría haber visto afectada. también proporciona ahorro en costos. las condiciones. El esquema de multitareas propuesto por O’Dell podría ocasionar que el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los costos de contratación de personal dedicado para esas actividades. por lo que le resta flexibilidad y comodidad a aquel segmento de personas que prefieren más esta parte y que solo optaron por el hospital por un tema de efectividad y experiencia en el tratamiento. La idea de una habitación semi-privada implica que no hay posibilidad de decidir si uno quiere estar solo en una habitación. sino a través de mejora del ambiente. Mercado La capacidad nominal de trabajo de Sholdice es de 600 operaciones primarias x año x cirujano. En los años 80s apareció el infomercial. por lo que contando con 12 cirujanos se deducen unas 7. y la televisión y la radio estaban en pleno auge. prestaciones. Administración Debe existir un organigrama bien claro y definido. La premisa es que la demanda en la época podría llegar a ser tan excesiva aun si publicidad. tendríamos unas 150 operaciones semanales. y con una tasa mínima de 30 operaciones por día. inaceptable. Situándonos en la época.200 en un año de 50 semanas (las últimas dos no se trabajan). con lo que la persona número 1.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Debe evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas diferentes a las establecidas en su descriptor de puesto.

No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha mantenido estático por mucho tiempo. tiene 65 años. d. Posible copia de la técnica por parte de otros cirujanos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. o. Este y los niveles de demanda eran los únicos indicadores con los que contaba el hospital para medir su desempeño en términos de calidad del servicio. h. m. Incremento de la demanda. l. e. realice un análisis cuantitativo para determinar la factibilidad económica de realizarlo. j. p. Selección del próximo cirujano en jefe. Estructura organizativa y administración interna. n. ¿Cuáles son las alternativas que se disponen para incrementar la capacidad de Hospital Shouldice? Suponiendo que se decide incrementar la capacidad en un 50% añadiendo otra planta de habitaciones. Costos de mala fama en las que las recidivas se achacan a problemas con la técnica 5. Ampliar operaciones en un 20%. El futuro papel del gobierno corporativo en las operaciones del hospital. c. ya que Obney está por jubilarse. b. i. q. Aumentar la cantidad de camas en un 50%. Debe considerar todos los costos e ingresos asociados con dicha implementación. mientras la capacidad de trabajo (MO) e infraestructura permanecen constantes. Decisión Solicitar permiso al gobierno para añadir otra planta de habitaciones. ¿Cómo podrían resolverse cada uno de estos problemas? a. k. f. Enumere los problemas más importantes a los cuales la gerencia de Hospital Shouldice debe poner especial atención para poder seguir siendo competitivo. Intensificar el uso de los quirófanos g. con una inversión adicional de 2 millones para crecimiento de la operación. Mercadeo y patentes. ESTUARDO PADILLA Pos-Venta El servicio pos-venta se limitaba a las encuestas realizadas una vez por año en la que los pacientes se reunían y llenaban una encuesta de satisfacción. Ampliar horarios para que se trabaje los sábados. El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal. 4. Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en la trayecto. El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores. Decisión sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro lugar. 30 .

trabajando los días sábados Incrementando en un 50% la capacidad instalada realizando una inversión de dos millones de dólares. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero.538.100. en donde se proyecta al cierre de 1983.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.788 Total Ingresos $ 11.54 31 . ESTUARDO PADILLA - Incrementar en un 20% la capacidad actual. Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. se procedió a realizar un siguiente cálculo. Incrementando en un 20% la capacidad actual.46 Diferencia $ 3.597. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA. tomando como base los costos de explotación referidos.852. durante 12 meses 10.00 Costo de explotacion $ 7.562.254.

62 496.240. generando $.192.50 -2. Con ello.651.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.586.586.605.192. generando un valor presente neto positivo y una tasa de rendimiento sobre la inversión del 25%. 1 Datos tomados de base según lo reportados a 1982 32 .62 496.44 La mejora en la capacidad instalada representará un total de 45 camas adicionales.351. establece un total de ingresos por $.50 3.892.651.586.56 1.94 Año 2 3.00 3.892.192.892.56 $ 496.50 3.94) (2.192. ESTUARDO PADILLA Se mejora la capacidad instalada en un 50% Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costo por explotacion Diferencia Inversion Balance 45 85.240.1.62 $ 744.56 496.00 $ 1. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.94 (2.651.56 $ 496.605.770.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.651.62 744.783 $ $ $ $ $ 3.94 • Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos.3.413.234.50 $ -2.000.240.94 744.892.192.240.62 $ 744. y una tasa de rendimiento esperado mínima del 25%.94 1.586.2. considerando que es una inversión. esto generará mediante una productividad por cada de 85 un total de 3. estimando una tasa fiscal del 40%.605.50 -2. manteniendo constante los ingresos así como la estructura de costos.234.892.351.000.651.234.000. se procedió a proyectar a 5 años.94 1.240.240.586. mientras que de los costos por explotación se establecieron en $.892.56 1.192.94 $ 1.50 $ -2.783 operaciones al año 1.94) $ 1.651.00 3.234.605.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.234.00 -759.351.8MM.605.56 -2.605. al considerar el costo de cada paciente por el periodo promedio de 4 días.6MM.351. No obstante.94 744.586.000.2MM inferior a la inversión a realizar.77 3.351.

las operaciones de recurrencia toman 90 minutos para el final. Cirujanos asistentes. 9. Implementación de más quirófanos. ESTUARDO PADILLA • • Construir un ala adicional para crecer el 50% en capacidad de habitaciones y camas. Supuestos 1. Hay 6 salas de examen.5 noches. 4. 3. Sólo proceso de operación y los resultados financieros son analizados. Operaciones primarias tienen 45 minutos para terminar. 3. 3. 7. 33 operaciones se realizan cada día lunes a viernes. Cálculos Exámenes Máximo por habitación: (150) / (20) = 7 Exámenes Máximo por día: (7) * (6) = 42 33 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 4. 8. Hay un total de 89 camas de alojamiento paciente. Cada examen dura 20 minutos. 10. 2. Hechos conocidos 1. 10% de los pacientes examinados en la instalación son enviados de vuelta a casa. el sábado o el domingo. 2. el factor humano no se considera en esta parte del análisis. Hay 5 salas de operaciones. Sin cirugías. 11. 10% de todas las operaciones son operaciones de recurrencia. La estancia media de los pacientes es de 3. 6. 5. 2. 5. Adición de varias operaciones no cambia el beneficio neto por operación. enfermeras y personal de mantenimiento de la casa no tienen impacto en la capacidad general. Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. Cirujanos examinar a los pacientes entrantes 13:30-16:00 (150 minutos) de domingo a jueves. Sábado cirugías no van a aumentar las horas semanales del cirujano en el hospital.

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