ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12 William Armando Chavarría-carnet 24867-12 Efraín Natareno – carnet 60032-96

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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ESTUARDO PADILLA

INDICE I. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situación actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemática a analizar. d. Protagonistas principales. e. Análisis PESTEL f. Análisis FODA II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeración de los objetivos empresariales. b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Análisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc. c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Identificación de problemas y sus posibles causas. b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. c. Toma de decisión. d. Recomendaciones para implementación de la solución. V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 17 17 22 22 23 34 16 16 15 13 11 11 3 3 4 5 5 10

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I. Análisis del Entorno
a. Actividades principales de la empresa.
El Dr. Shouldice desarrollo una técnica quirúrgica para la reparación de hernias que era superior a otras técnicas, generando un éxito en demanda de su servicio. A medida que creció el número de pacientes, Shouldice amplió sus instalaciones comprando una finca de 53 hectáreas, y construyendo un hospital con capacidad para 36 camas que posteriormente amplio a 89 Camas. Cuando murió Shouldice la dirección del Hospital pasó a manos del Dr. Nicholas Obney y la jefatura de cirugía por el Dr. Obney. En el Hospital Shouldice se operaban únicamente hernias abdominales externas (vs. internas). Por lo tanto, la mayoría de las reparaciones realizadas por primera vez, "primarias" (82%), eran intervenciones sencillas que requerían unos 45 minutos de duración. El restante se componía de pacientes con hernias recidivantes (18%) reparadas anteriormente en otra parte. La mayoría de las reparaciones de hernias recidivantes y complicadas requerían 90 minutos o más. Según el método de Shouldice, los músculos de la pared abdominal se dividían en tres capas distintas y la apertura se reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus márgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo se sobreponen al abotonarlo. El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual a continuación se cerraba con pinzas que posteriormente se sacaban. Otros métodos que no separaban las capas musculares requerían a menudo menos hileras de suturas (puntos) y a veces la inserción de pantallas o mallas subcutáneas. La típica reparación primaria podía llevarse a cabo con el uso de una sedación preoperatoria (pastillas para dormir) y un analgésico, además de una anestesia local: una inyección de novocaína en la región de la incisión. Esto permitía una deambulación postoperatoria inmediata del paciente y facilitaba una recuperación rápida.

b. Situación actual de la empresa y de la industria.
Debido al famoso sistema de operación del hospital Shouldice, la mayoría de sus potenciales clientes, conocían la exitosa operación de hernias a través de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promoción. Muchos de sus pacientes se encontraban fuera de Toronto por lo que existía un cuestionario de autodiagnóstico el cual se les enviaba para conocer si eran candidatos potenciales en realizarse la operación.

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Por otra parte. ya que lo largo del año. está bastante claro que otros intentan copiarles su estrategia de negocio. es médico y en segundo lugar es empresario. lo que ha permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA. A Continuación se presentan una serie de gráficos para mayor información de la situación actual de dicho negocio. permanecían en el hospital durante el fin de semana. buenas prestaciones a sus empleados. 2. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. Shouldice tiene el dilema que ante todo." 4 . Por lo anterior el Dr. ESTUARDO PADILLA La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención . Por lo que se pregunta si es conveniente negar el permiso a otros médicos que quieren visitar el hospital ya que estos podrían copiar nuestra técnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes información errónea sobre el uso de ésta. Esto produciría fracasos y le preocupa la posibilidad de que la culpa recaiga en la técnica. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. ha sido un hospital muy exitoso. Antecedentes de la problemática a analizar. o la creación de uno nuevo hospital en Canadá u otra parte (opción Estados Unidos) Opciones que ofrece son: 1. Sexo del paciente MUJER 5% Nacionalidad del Paciente 12% Percepción del cliente en preocupación hacia el paciente Canadá Provincia América Estado HOMBR E 95% Si 14% Absolutamente sí 86% 88% Para tener un comparativo con la industria se presenta el siguiente cuadro: c. incluso fuera de CANADA. con una inversión en nuevos espacios. ya sea en el mismo hospital. llevando a la demanda a superar su capacidad de atención. O. Aumenta. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente. Shouldice hospital.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Shouldice cree que deberían ampliar su capacidad.Dr. primero.

siendo primer ministro federal Pierre Elliot Trudeau. 4.  Tendencias políticas: El nombre oficial del país es Canadá. debido a que este se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido éxito. el comité ejecutivo. Otro punto importante de mencionar es que comenzaron el proceso de seleccionar un sucesor para el Dr. en tanto que Reina de Canadá. Los integrantes del consejo de administración. En 1982. de confrontación y recurrente apelación a una revisión constitucional. como lo sigue siendo ahora. se desea toma en cuenta la opción de un nuevo Hospital en Toronto. opinan sobre el momento que vive el hospital. así como el mecanismo de reforma constitucional. Los nacionalistas de Québec. Análisis PESTEL. Hubo una importante modificación de la Constitución en 1983. y que deberían de hacer para resolver esas necesidades de los pacientes. cree que podrían mejorarlos d. disparando una dinámica. Es una monarquía constitucional y también una democracia parlamentaria y una federación. su capital es Ottawa. El Parlamento canadiense adoptó una nueva Constitución llamada "1982 Constitucion Act". que reconoció los derechos de los aborígenes sobre sus tierras y el compromiso de su participación en las conferencias que afectaran a sus derechos. se produce la llamada repatriación de la Constitución. pero que el Dr. a la pura y simple independencia. ubicada en las coordenadas geográficas 45 25 Norte 75 42 Oriente. ya que no se tuvieron en cuenta en su redacción las seculares aspiraciones de la provincia a constituirse como una sociedad distinta dentro de la federación. La constitución canadiense ha sido enmendada varias veces. o. ESTUARDO PADILLA 3. el administrador y los doctores. en el caso de alguna parte de la sociedad. pasando la figura de la Reina de Inglaterra a tener un papel absolutamente simbólico.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. y el reconocimiento y afirmación de los derechos de los pueblos aborígenes. que significa que tanto la alteración como la modificación de la Carta Magna quedada exclusivamente en manos de los canadienses. e. Shouldice. 5 . Debido a la regulación gubernamental. Obney para cuando se retire. que llega hasta hoy. El 1 de mayo de 1853 se firma la Constitución e inicia su aplicación en 1860. no estuvieron de acuerdo con la nueva Constitución. la cual pasó a llamarse "1867 Constitucion Act". basada en el British North America Act. alta demanda y largas listas de espera. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos. La nueva Constitución añadió la Carta de Derechos y Libertades. Protagonistas principales. y no del Parlamento Británico.

Además de eso. La primera es la más antigua. el producto interior bruto de Canadá fue de aproximadamente 334 billones de dólares y su renta per cápita de 13. El gran crecimiento económico de Toronto fue estimulado por el descubrimiento de grandes yacimientos de recursos naturales a lo largo de la provincia de Ontario y de la creciente presencia de la industria automovilística en todo el sur de la provincia. Es el principal centro industrial. Los restantes lo hacen en instituciones católicas privadas. Toronto era el segundo mayor núcleo comercial de Canadá. hizo que varias empresas que tenían anteriormente su sede en Montreal (especialmente las grandes multinacionales. haciendo de Toronto un importante centro portuario. Estos barrios se desarrollaron rápidamente después de la Segunda Guerra Mundial y empezaron a construirse urbanizaciones de lujo como Bridle Path en North York. la Universidad de Arte de Ontario y el Invernadero Real de la Música. Una de los más grandes y más antiguas "comunidades planificadas" fue Don Mill. detrás de Montreal. cuyo mercado se extiende mucho más allá de los límites de Quebec) se mudaran a Toronto. Según datos de 1983.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. donde el francés no es necesario para las actividades comerciales. y uno de los principales del continente.219 dólares. comercial y financiero de Canadá. cuyas primeras partes fueron construidas en los años 6 . alojándose en casas unifamiliares y pequeños bloques de apartamentos. el nacionalismo quebequés y la aprobación de varias leyes que obligaban a las empresas con sede en Quebec a usar solamente el francés como idioma de trabajo. ESTUARDO PADILLA  Tendencias económicas: La economía de Toronto es una de las más variadas y fuertes de América del Norte. y en la mayor parte del centro de Etobicoke: como Humber Valley Village y The Kingsway. la inauguración del Canal de San Lorenzo permitió la navegación de barcos entre el océano Atlántico y los Grandes Lagos. Otras escuelas en Toronto incluyen a la Escuela Nacional del Ballet Clásico. Toronto tiene tres universidades: la Universidad de Toronto. Los denominados barrios exteriores comprenden los antiguos municipios de Etobicoke. Estas son las áreas donde reside normalmente la clase obrera. La ciudad empezó a crecer y a extenderse mucho antes de que se produjera el auge en la construcción de viviendas. Hasta la década de 1970.  Tendencias Sociales: Casi las tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas primarias y secundarias en Toronto se educa en el ámbito público de la ciudad. que es el área que rodea a los Scarborough Bluffs. Durante la década de 1960. Los barrios interiores están situados en los antiguos municipios de York y East York. la Universidad York y la Universidad Ryerson. Newtonbrook y West Hill. los cuales conservan en gran parte el plano ortogonal que había antes del estallido de la Primera Guerra Mundial. Scarborough y North York. como puede verse en Mimico. fundada en 1827.

el impresionante crecimiento de la manufactura.  Tendencias tecnológicas Como una sociedad industrial de alta tecnología. Más recientemente. los científicos reproducen los cambios observados en la masa glaciar y tratan de predecir los cambios proyectados dado un futuro de calentamiento continuo.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. La masa de los glaciares en el archipiélago ártico canadiense ha comenzado a caer en picado.  Tendencias Ecológicas. donde se alberga la colección más grande y mejor conservada de la arquitectura victoriana industrial en América del Norte. Las observaciones de los satélites GRACE (Gravity Recovery and Climate Experiment) de la NASA indican que los glaciares de la región perdieron aproximadamente 580 gigatoneladas de hielo. Una de las vecindades más insólitas de Toronto es el Distillery district ("Distrito de la destilería"). ESTUARDO PADILLA 1950. Usando de un modelo climático combinado entre atmósfera y nieve. la caída se debe en gran parte a un cambio en el balance de superficiemasa. en particular. con escurrimiento de agua de deshielo inducido por el calentamiento inducido. la minería y el sector de servicios. aunque contaban con una menor densidad demográfica. Las grandes extensiones industriales todavía existen. Desde la Segunda Guerra Mundial. y el centro de Scarborough se han convertido en distritos financieros secundarios fuera del centro de la ciudad. Las disposiciones del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) fueron adoptadas por los Estados Unidos con la promulgación de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte de 1931. que es atravesado por Yonge Street. patrones de producción y altos estándares de vida. El alto desarrollo de estas zonasw ha otorgado a North York y a Scarborough unos horizontes propios distinguibles del centro de Toronto. aunque no a la altura que una vez estuvo. Algunos de estos modelos han sido copiados por otros municipios circundantes al Área Metropolitana de Toronto. Este lugar de interés nacional fue catalogado por la revista National Geographic como importante lugar de visita para los turistas de Canadá. ha transformado a la nación de una economía principalmente rural en una más urbana e industrial. Aparte del desgaje habitual en su término. que desempeña un pequeño papel en la pérdida de masa glaciar canadiense. 7 . que supera la acumulación de nieve nueva. Canadá se asemeja a los Estados Unidos en su sistema económico orientado a los mercados. La mezcla entre las casas unifamiliares y los grandes bloques de apartamentos hizo popular el modelo de desarrollo de estos barrios. en Scarborough y Etobicoke. el centro de North York.  Tendencias legales.

importadores y productores que realicen actividades comerciales en el marco del Tratado. Los bienes que contengan materiales que no provengan de la zona también se considerarán originarios. cuando sean producidos en su totalidad en los países de América del Norte. la tarifa depende de si el origen de los productos es estadounidense. México y los Estados Unidos. El TLC provee aranceles reducidos sobre algunos productos en Canadá. los bienes deberán incorporar un porcentaje específico de contenido regional. existirán tres tarifas TLC. Su objetivo es: 1. Generalmente. Las disposiciones sobre reglas de origen contenidas en el Tratado están diseñadas para asegurar que las ventajas del TLC se otorguen sólo a bienes producidos en la región de América del Norte y no a bienes que se elaboren total o en su mayor parte en otros países. pero que reúnen ciertas condiciones descritas en el acuerdo. el TLC eliminará los derechos de aduana inmediatamente o los reducirá progresivamente en un período de cinco a diez años. 8 . el TLC puede asignar una tasa diferente sobre un producto de Canadá que entra a los Estados Unidos y sobre el mismo fabricado en México entrando a los Estados Unidos. En algunos casos. y México y Canadá. siempre y cuando los materiales ajenos a la región sean transformados en cualquier país socio del TLC. Las reglas de origen disponen que los bienes se consideraran originarios de la región. Dicha transformación deberá ser suficiente para modificar su clasificación arancelaria conforme a las disposiciones del Tratado. además de satisfacer el requisito de clasificación arancelaria. Durante el período de transición. El TLC contiene una disposición similar a la existente en el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos (ALC). los aranceles se eliminarán solamente sobre los productos "originarios" según se define en el artículo 401 del acuerdo.Reducir los obstáculos administrativos para los exportadores. que permite considerar los bienes como originarios.Establecer reglas claras y obtener resultados previsibles 2. Para la mayor parte del comercio entre México y los Estados Unidos. el tratado eliminará los derechos de aduana en quince años. Los países participantes podrán llegar a un acuerdo para acelerar la eliminación anticipada de los derechos de aduana sobre cualquier producto. es decir.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Quiere decir. ESTUARDO PADILLA El TLC prevé la eliminación de los derechos de aduana en la mayoría de los productos originarios de Canadá. mexicano o si fueron producidos conjuntamente en los Estados Unidos y México. cuando el bien terminado se designe específicamente en la misma sub partida arancelaria que sus componentes y cumpla con el requisito de contenido regional. Para algunos productos de sensibilidad económica. las tasas de derechos de aduanas variarán dependiendo del país beneficiario del TLC en que se produjeron los productos. México y los Estados Unidos durante un período máximo de transición de 15 años de acuerdo con unas reglas de origen. los transbordos de productos fabricados en otro país a través de México o Canadá no tendrán derecho a las tasas preferenciales. Para la mayoría de productos importados al Canadá. que no se originan en estos países.

00 la estadía y el precio de otros hospitales va entre $2.52 USA 1983 25. se especializa en operar hernias abdominales. 9 .029.50 12. ya que en país americano presenta un 9% de mayor población que Canadá.850 para 1982.000 por estadía. Tabla 2 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo Nombre de Indicador Población.302.00 333.880.808.000.000 de operaciones de hernia entre los años 1982-1983.456. es eficiente en sus procesos de atención al paciente. 000. traslada sus eficiencias al cliente. Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo. Los clientes se ahorraban entre$1. ESTUARDO PADILLA Secuencia del análisis ambiental: Shouldice Hospital está ubicado en Toronto Canadá. flexibilidad. 83 empleados y se practican aproximadamente 6. promueve la recuperación ambulatoria del paciente. Algo importante de denotar que en Estados Unidos existen aproximadamente 1.00 76.        Organización: Estructura organizacional.00 74.506. Estrategia: liderazgo en costo.000. cuenta con un edificio de 1.46 4.950.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.04 2. con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente.000. orientación.00 14. Estados unidos presenta un mercado atractivo para el Hospital Shouldice.00 3. Precio: $ 1. Plaza: cirujanos especialistas en hernias. niveles jerárquicos. y 53 hectáreas de terreno. Por lo que se convierte en un mercado atractivo en ingresar. utiliza una técnica quirúrgica superior a otras técnicas.000.000. total (años) Crecimiento del PIB (% anual) CANADA 1983 233.792.900. Sistema de negocio: Se especializa en un solo servicio médico. lo cual hacia diferencia en cuanto a costos.000 y $3. Promoción: volantes a quienes requerían únicamente. Producto: hospital especialista en operación de hernias. Según tabla 2. Matriz Producto – Proceso: Servicios y Operaciones. PPA (a $ internacionales actuales) Esperanza de vida al nacer.000 y $4.828. total PIB (US$ a precios actuales) INB per cápita. en base a datos proporcionados por el pagina Web Banco Mundial.72 Fuente: Elaboración propio de cuadro.579 m2.

en base a datos proporcionados por el caso. 10 . Análisis FODA de ACC Fuente: Elaboración propio de cuadro. ESTUARDO PADILLA f.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.

El objetivo primordial es ampliar su capacidad. ya que lo largo del año. Las opciones actuales son: 1. la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos. 4. Los pacientes se sedaban antes de llegar a la sala de operaciones. Enumeración de los objetivos empresariales. ESTUARDO PADILLA II. 45 minutos antes de la intervención. 2. o la creación de uno nuevo hospital (en Canadá o Estados Unidos). luego el cirujano Anestesia administraba Novocaína. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. Tomar la opción de invertir en Canadá a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital. cálido. ameno y sobre todo de una confianza plena. a. La ventajas competitivas del Hospital Shouldice. Realizaban una pequeña reunión donde los Orientación Pre pacientes preoperatorios platicaban con operatoria los pacientes que habían operado el mismo día. Opción Adicional incrementar el número de quirófanos. b. Realizar una inversión de 2 millones de dólares para añadir una nueva planta al hospital aumentando así. no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana. siendo un analgésico local. Identificación de Objetivos Empresariales. radica en un enfoque de diferenciación y bajo costo. ya que ofrece precios por debajo de los del mercado para la cirugía de hernia. permanecían en el hospital durante el fin de semana. N/A 11 . combinado con un ambiente. ya sea en el mismo hospital.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%. Tabla 3 Comparación de Estrategias FACTOR Estrategia HOSPITAL SHOULDICE EFOQUE BAJO COSTOS OTROS DIFERENCIACION Demerol. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos 5." 3.

Poseen 3 personas de limpieza para todas las instalaciones Promedio de enfermera por paciente 1. existe una alta lista de enfermeras por ingresar al hospital. A las 21:00 horas después de su operación animaban a los pacientes a caminar al restaurante para tomar té y galletitas.40 Promedio de operaciones de hernia por médico en otros centros 25-50 al año. Alta rotación de personal. Jornadas de trabajo 7:30 a 4:00 p. ESTUARDO PADILLA FACTOR Comodidad HOSPITAL SHOULDICE Buscaban ubicar pacientes con los mismos gustos e ideales en la misma habitación para que se sintieran cómodos.22 si se mantiene ocupación total. 12 cirujanos de plena dedicación y 7 adjuntos de media jornada. Cada cirujano realizaba entre 3 y 4 operaciones al día. El 99% acepta la invitación del cirujano de caminar de la mesa de operaciones a la sala postoperatoria. Recurso Humano Recurso Humano Estabilidad laboral. reduciendo y 18 enfermeras a medio tiempo. Promedio de enfermera por paciente 2. hospital. El cuarto día los pacientes estaban listos Permanencia 15 días en el para el alta. y una guardia por noche cada 10 días laborales y uno cada 10 días de semana. OTROS N/A Proceso Post operatorio Mantienen reposo Fecha de salida Se le invitaba al cliente a explorar la finca y hacer nuevos amigos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. personal en constante reclutamiento. 22 enfermeras a tiempo completo.m. 12 . Promedio de operaciones de hernia al año por médico 600 o más.

Hospital y clínica. sin embargo. teléfono y televisión disponible. a nivel administrativo no contaba con una estructura formal. Las habitaciones no tienen teléfono ni televisores pero si áreas recreativas. en base a datos proporcionados por el caso. operación. Era necesario incrementar (debido a la demanda) el número de intervenciones quirúrgicas. En caso de anestesia tenían dos unidades móviles y un carro de emergencia por planta. por lo que definir esta estructura y hacerla pública era importante (no iba a sufrir mayores cambios en relación a la presentada en el documento). Shouldice estaba preocupado pues consideraba que aunque el hospital mantenía un buen servicio. niños y alumnos. Fuente: Elaboración propio de cuadro. Existen 5 quirófanos. lo que no permite practicas ambulatorias para mejorar progresivamente. Gradas diseñadas para los pacientes post Instalaciones operados. pues la atención era muy cercana y se mostraba muy eficiente. esto ocasionaba discrepancias entre los médicos antiguos y los nuevos. ESTUARDO PADILLA FACTOR HOSPITAL SHOULDICE Adiestramiento Supervisión por médicos de mayor sistema de antigüedad. también estaba la limitación de las camas disponibles. 13 . principalmente para lograr mayor eficiencia y atender a un mayor número de clientes. aroma a limpieza y desinfectado. Como ventajas competitivas adicionales se pueden mencionar las revisiones anuales que se hacen en forma gratuita a sacerdotes. En el sótano estaba la cocina y comedores. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. suelos alfombrados. las reuniones anuales que reunió el último año a más de 1400 pacientes a los cuales se atendió de igual manera y como complemento un ambiente único que invita a los pacientes a quedarse un día más en el hospital. Los demás hospitales necesitaban una serie completa de aparato de anestesia para cada quirófano. OTROS N/A Servicio de alimentación en la habitación. c. El servicio de enfermería no mostraba debilidades importantes.

en resumen 7.748 + 1*30= 30.778 intervenciones). Lunes 30 Martes 30 30 Nivel de Ocupación de Camas Miércoles Jueves Viernes Sábado 30 30 29 Domingo Lunes 30 30 29 30 29 30 30 89 30 30 60 30 30 30 30 60 89 89 Fuente: Elaboración propio de cuadro. en base a datos proporcionados por el caso. El dilema entonces era que hacer. Tomando de referencia los datos anteriores.778 intervenciones. ESTUARDO PADILLA Otro factor era la competencia en todos los centros hospitalarios del área y país y existía el riesgo que el método de operación de hernias desarrollado por su padre fuera imitado (pues permitían visitas de médicos para observar su metodología). el problema más importante era el lograr acomodar el número de intervenciones quirúrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas disponibles (89 según el enunciado). podrían realizar hasta un máximo de 7. 14 . y por malas prácticas. pues con el número de intervenciones actuales (149 a la semana).ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. De todo esto. dañar la reputación del hospital. de trabajar en forma continua durante las 52 semanas y un día del año (52*149= 7. estaban al máximo de su capacidad en cuanto a espacio de encamamiento. lo cual se muestra a continuación: Tabla 4 Nivel de Ocupación de Camas.

15 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Matriz los productos y procesos: Servicios y Operaciones. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. ESTUARDO PADILLA III.

000 Demanda Mantienen la misma demanda.200 operaciones en lista de espera.0 millones Precio por operación 4 días de estadía $444+ quirófano $450+ honorarios de cirujano $60 + anestesia general $75 (máximo) = $1. maquinaria. No dependen de pacientes ricos.800. FACTORES Políticas HOSPITAL SHOULDICE Los padres que acompañan a sus hijos se alojan gratuitamente. capacidades y costos. Clínica 2.029.000 a $4. Análisis de operaciones. No despiden empleados No poseen un organigrama Doctores Enfermeras 15-25 . Estructura operacional: instalaciones. al año.00 1. c. ESTUARDO PADILLA b.00 /15% menos NO APLICABA $2. tecnología.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.8 millones Hospital 2. OTROS NO APLICABA Salarios Costo de Explotación Oferta $212. 16 .

Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. El consejo no quiere crecer y perder la calidad de servicio al cliente. Problema El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido. Solo tienen un hospital. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. ESTUARDO PADILLA IV. Identificación de problemas y sus posibles causas. Causas La demanda es alta. el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales. Solo atienden entre semana. Alternativas de solución Opción 1: Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos en uno.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 17 . No hay capacidad de atender la demanda. b. 1200 operaciones en cola y aumenta en 100 cada seis meses.

SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero.00 Costo de explotacion $ 7.97.788 Total Ingresos $ 11. especialmente de los doctores cirujanos. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA.254.538. Este incremento se materializaría en beneficios monetarios para la institución Se utilizaría de mejor forma los metros cuadrados del edificio. utilizando aquellas salas y/o espacios que no estén siendo utilizados adecuadamente.100. El riesgo de fracasar el diseño de las instalaciones ya que no se realizó un estudio que permitiera evaluar la nueva capacidad con su estructura de costos. El jefe de los cirujanos no cree en la alternativa de atender los sábados Riesgo a perder el modelo del negocio en cuanto a la atención a los pacientes. considerando la capacidad actual. durante 12 meses 10.54 VENTAJAS: Se incrementa la capacidad del hospital para atender aproximadamente 1370 operaciones.852.46 Diferencia $ 3.562. se procedió a realizar un siguiente cálculo. considerando la productividad parcial de 76.597.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Se establecería una política general de 4 días por cada paciente DESVENTAJAS La anuencia al cambio por parte del personal. 18 . Esta alternativa no permitiría hacer publicidad porque no habría suficiente capacidad para atender el crecimiento de la demanda. tomando como base los costos de explotación referidos. llevaría a la necesidad de contratar nuevos colaboradores. en donde se proyecta al cierre de 1983. ESTUARDO PADILLA Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero.

representando un 50% de crecimiento. manteniéndose constantes.56 1.50 $ -2.605.892. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Diferencia Inversion Total 45 76.351.00 $ 1.000.425.62 $ 744.524.62 $ 744.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.50 3.50 Al estimar una tasa de rendimiento requerida del 25%.240.62 744.62 496.425 $ $ $ $ $ 3.56 $ 496.50 1.651.94 Año 2 3.666.56 $ 496.586.892.651.77 3.605.94 744.000.240.850 realizadas en 1982 a 10.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2. Se debiera de materializar la afirmación de más de 600 operaciones anuales por cirujano.651.192.000.50 $ -2. evidencia flujos positivos.651.351.192.605.234.240.94 1.192.586.192. tasa fiscal el 40%.240.94 VENTAJAS: Se contaría con mayor disponibilidad de camas de 89 a 134 Se lograría atender mayor número de pacientes Se incrementarían las operaciones en 3.351.56 1.00 3. y que el hospital mejore la productividad por cama de 76.605.240.94 (2.97 a 85 (lograría generar por cada Cirujano un total de 600 operaciones anuales) y proyectar a 5 años los flujos generados por la ampliación.275.94 $ 1.333.50 -2.892.892.651.586.97 3.605.192.234.770.325.94) $ 1. pasando de 6.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.000.351.50 3.00 -876.00 -2.400.991.586.892.56 496.50 -2.234.94 744. 19 .234.123.62 496.351.586. DESVENTAJAS Para lograr ocupara la nueva capacidad instalada del hospital es necesario invertir en un estudio mercadológico para fácilmente atraer la demanda que existe en el mercado de 1 millón de operaciones de este tipo que se practican en estados unidos.234. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.94) (2. ESTUARDO PADILLA Opción 2: Invertir 2 millones en el hospital para aumentar la capacidad instalada en un 50%.

- 20 . estudios de suelos. VENTAJAS Mejora significativamente su market share La experiencia y el modelo de negocio con factores de éxito que puede aplicar Logra atender a mayor número de pacientes Obtendría mayores beneficios económicos una vez recuperada la inversión. No se ha evaluado la viabilidad. Se desconoce la demanda potencial insatisfecha. los resultados no son positivos en el primer año.. diversificación. Al considerar el factor de operaciones por la capacidad del año base (1982). ambiental y político del proyecto. Contratación de personal. Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. legal.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. razón por la que se procedió a proyectar 5 años más. competencia y preferencia de los servicios que permita establecer proyecciones de operaciones que se materialicen en ingresos para la institución. estudios de impacto ambiental. Otra desventaja es que durante la ampliación algunas instalaciones podrían verse afectadas lo que puede reducir los ingresos mensuales y la imagen del hospital. permisos y construcción de la ampliación del hospital. y capacitación para que desarrolle la técnica del hospital. Estudios hidrogeológicos. así como los costos de explotación más la nueva inversión. permisos gubernamentales etc. Es necesario la selección y contratación de nuevo personal. nichos de mercado. DESVENTAJA Se necesita realizar una inversión significativa por parte de los propietarios No se ha evaluado la viabilidad económica financiera del proyecto. y tomando como base el precio por cada operación según lo establece el caso. buscando la mejor tasa de interés posible. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. ESTUARDO PADILLA - - Una desventaja es que la planificación de la inversión se debe hacer como mínimo en un plazo de dos años aproximadamente debido a diseño. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. Diseños. Opción 3: Invertir en un nuevo hospital en Canadá. social. que permita determinar si a los propietarios les atrae el riesgo de su implementación. etc. demanda.

tomando como base los 5 actuales y 6. Para la construcción es necesario tomar en cuenta. DESVENTAJAS El costo para implementar cada quirófano oscila entre 30 mil dólares. necesitando además. nichos de mercado. para lo cual habría que subcontratar empresas que se encarguen de estos trámites. - 21 . Se debe hacer un préstamo bancario para realizar la inversión. en este caso será necesario enviar los doctores necesarios para iniciar todas las operaciones. etc. debiendo ser necesario un análisis especifico. VENTAJAS Se utilizaría al máximo la disponibilidad de espacio respecto a los 1579 metros cuadrados del edificio Se lograrían incrementar por cada quirófano 1.370 operaciones. que permita mantener la calidad ambiental de las instalaciones. Diseños. Se necesita evaluar los espacios disponibles para su instalación. Estudios hidrogeológicos. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicación optima del hospital. DESVENTAJAS La inversión inicial se considera que sería más alta en estados unidos que en Canadá. Se considerarían las ventajas mencionadas en la opción 3. demanda. y capacitación para que desarrolle la técnica de la casa matriz. permisos gubernamentales. ya que estaría ubicado en otro país. - - Opción 5: Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. tendría que tener capital para comprar primero el terreno y luego hipotecarla. las tasas de interés podrían ser más altas. Contratación de personal. por estar ubicada en otro país y muy lejos de la casa matriz. ESTUARDO PADILLA Opción 4: Invertir en un nuevo hospital en USA. un doctor cirujano de jornada completa y un adjunto. lo cual sería más caro.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. se atendería mayor volumen de pacientes.850 operaciones realizadas en 1982 Generaría mayores ingresos De contar con la demanda. diversificación. estudios de suelos. estudios de impacto ambiental. un instrumentista y una enfermera. lo que se transformaría en mayor costos de explotación. y habría mayor dificultar para lograr el préstamo.

desde procedimientos de ingreso hasta servicio post-venta.778 a 9. 22 . Para no tener problemas de ocupación-habitaciones. para saber sus planes y adicionalmente. de una manera profesional sugerirle su retiro en forma programada y de igual forma.5 millones de dólares. es decir. Toma de decisión. Limitar y/o eliminar las visitas de médicos ajenos al hospital. que sugiera a su sucesor. c. • Optar inicialmente por operar sábados para atender sobre población de clientes.4%. d. • Hacer labores de convencimiento con el cuerpo médico y enfermería para poder contar con ellos para poder iniciar el proceso de intervenciones quirúrgicas los sábados. • Automatizar mediante programas de informática toda la información del hospital. Firmar contratos de confidencialidad con los empleados. esta persona debiera estar de encargado cuando se inicie el proceso de operaciones los días sábado. • Limitar la estadía de los pacientes a únicamente 4 días. • Operar los sábados permitiría incrementar la cantidad de operaciones en 19. Se decide realizar la alternativa 1. Recomendaciones ACCIONES • • • Patentar el método con vigencia a largo plazo. lo instruya y capacite el tiempo necesario para no provocar problemas en el cuerpo médico y en el hospital a futuro. • Hacer un estudio estadístico que brinde información sobre clientes atendidos y no atendidos para ir midiendo el crecimiento del mercado atendido y no atendido. considero que Shouldice debería conversar con él al respecto.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. o en su caso la alternativa 2. Como medio de prueba. • En cuanto a la sucesión de Obney. 1507 operaciones más equivalentes a 1. • Tomar la opción anterior automáticamente descarta las otras opciones. de 7. ESTUARDO PADILLA - El número de quirófanos deberá estar sustentado por medio de la demanda establecida.285 (si se logra máxima capacidad de operación en quirófanos).

como los mecanismos de rotación constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos. Se lograba atraer a los cirujanos más talentosos con incentivos de índole salarial. ESTUARDO PADILLA • Hacer publicidad por medio de radio. incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio.ver relación con costos. 23 . V. ¿Cuáles son los factores más importantes que han contribuido al éxito de la empresa? El caso se sitúa a mediados de enero de 1983 Los factores de éxito atribuibles son: Alto nivel de especialización: Todo empezaba con un proceso cuidadoso de selección de los cirujanos. ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. evitando en lo posible el correr riesgos. Resolución de Preguntas Guías 1. Atención personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombró todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante característico de este tipo de instituciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. El foco del hospital en la atención de únicamente hernias abdominales externas resultó en un mayor expertise. lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. indicar sobre los formatos de recepción de información para tomarlos de referencia para tener datos estadísticos de solicitudes y sobre esta base. se alentaba a estos principiantes en el método Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los médicos de mayor antigüedad. en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los médicos que fueran más aptos para el puesto. Las instalaciones estaban muy bien diseñadas. televisión. estos realizaban un 1100% más de operaciones de hernia por año. saber cómo se mueve el mercado. vallas publicitarias en lugares de mucha aglomeración de población. hacía que los médicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo. Estrategias adicionales. Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones Hospital Shouldice. el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe). Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran más de 4 operaciones por día. ya que en comparación con otros hospitales. Posteriormente. incorporar publicidad en internet.

Enfoque liderazgo en costes. esto formaba parte de la estrategia. Esto representa hasta un incremento del 380. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitación. • Uso de unidades móviles para la anestesia. El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un día antes. lograba coadyuvar con el clima generalizado. ESTUARDO PADILLA Aunque no había teléfonos.2 de HS. incrementando de esta forma el nivel de satisfacción generalizado. ni televisores. así como el nivel de satisfacción en la estadía del paciente.2. especialmente enfermeras y que el proceso de recuperación se acelerara. haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor. lo que hacía que los quirófanos fueran considerablemente más baratos que otros hospitales (menos de $30K) 24 .000 en un hospital convencional con anestesia general. comparado contra los $ 823.8): • $ 2. Los ahorros en costos especificados abajo. Un 162% más de lo que HS cobraba a sus pacientes. lo que permitía que se requiriera menos personal. permitían que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de niños.6% del valor en contraste con los precios de HS. • $ 4.000 era lo menos que podía costar en un hospital normal sin usar anestesia general. Comparativamente en dólares de U$ (Tipo de cambio 0. Adicionalmente la administración implementó medidas tales como: • Poco personal de limpieza. ya que no se lavaban las sábanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. por las tardes después del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. en comparación con HS que sin anestesia podía llegar a $ 763. Una estrategia con doble beneficio consistía en animar al paciente a deambular inmediatamente después de haber sido sometido a cirugía. en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales. El precio de la cirugía era mucho menor que en un hospital normal. así como evitar el uso de personal especializado para atender niños.

comida y cena. y él personalmente atendía a sus empleados. permitiéndoles el poder charlar entre ellos con mayor frecuencia. Clima organizacional: La administración de Alan O’Dell y sus políticas internas se enfocaban mucho en que el hospital fuera un lugar agradable para trabajar. Hizo que hubiera muy poca rotación del personal. No había sindicatos y la escala salarial tanto para los médicos como para el resto del personal era más alta que el mercado. lo que resultaba en solo $ 440 diarios para el total de los 400 platos que se servían entre desayuno. escuchándolos cuando se le acercaban. especialmente con el caso de las secretarias. Con esto podía lograr un esquema de trabajo en que el personal administrativo era multifuncional. O’Dell no contaba con un organigrama. en parte por que evitaba despedir al personal. ya que indicaba que su plan era evitar que la gente se sintiera encasillada. Otras estrategias adicionales incluían el diseño de las instalaciones en la que la cocina para el personal se encontraba en el centro. Se pagaban primas en función de la experiencia y el desempeño. más beneficios que podían ascender hasta los 65K para repartirse entre el personal. 25 .1. aunque sus faltas hubieran sido grave.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. por lo que una enfermeraba podía ganar desde 15K hasta 25K por año. ESTUARDO PADILLA • El menú de cada comida oscilaba en un promedio de $1.

¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles de la estrategia de operaciones? ¿Qué recomendaciones daría al hospital para mejorar su desempeño. ESTUARDO PADILLA 2. Realice un análisis del proceso de operaciones de Hospital Shouldice (mediante un flujo grama) para atender a un paciente.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. 26 .

se limita únicamente a las percepciones de una sola persona. sin embargo. El objetivo sería lograr la total atención de los mismos. no cuenta con el conocimiento ni las herramientas que tiene un 27 . ¿Cómo calificaría la estructura operacional de Hospital Shouldice en cuanto a mano de obra. instalaciones. • Los datos del seguro médico deben adjuntarse con el cuestionario para que se elimine el tiempo de validación y el ingreso sea más ágil. 12 7:30 am . • Realizar dinámicas de grupo para poder relajar a los pacientes previos a la reunión orientativa. • Utilizar a una enfermera para pre-validar a los pacientes obesos.12:30 pm 5 7 Cirujanos de Planta Libres 7 En base a los datos. mercadeo y servicio postventa? MO El proceso de selección de cirujanos es relativamente adecuado. administración. seis estarían libres en el horario matutino. no obstante.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. logrando de esta forma que se filtre y sea más eficiente las horas-cirujano utilizadas para exploración. Se considera que Nicholas Obney puede ser muy buen cirujano. El problema estriba en la ausencia de un departamento de recursos humanos propiamente. ESTUARDO PADILLA Recomendaciones • Solicitar al potencial paciente fotografías actuales de su situación física con el fin de evitar ser descartado en el proceso exploratorio y haber perdido tiempo en el viaje. por lo que es factible hacer exploraciones por las mañanas y agilizar el proceso de revisión de los pacientes. entendiéndose como la mejor aproximación la parte de administración. • Incrementar la disponibilidad para consultas exploratorias: Detalle Cirujanos de Planta Quirófanos Cirujanos Adjuntos Qty Horario Cirugías Max Cirugías por Horario Totales por Cirujano Exploraciones día 4.00 30-36 1 .3 pm. solo existen 5 quirófanos y de los 12 cirujanos de planta. 3.

en el sentido de que. aunque la estadía es muy corta. ya indica “si se queda 5 años. ESTUARDO PADILLA coordinar de reclutamiento y selección profesional. el hecho de que dos empleados hayan robado puede ser un indicador de que se requiere poner más foco a la administración del recurso humano. La disposición y diseño de los espacios en el edificio del hospital se encuentran congruentes con el sentido que se le quiere dar. el diseño de Byrnes fue muy cuidadoso. Aunque el trabajo en el sistema de incentivos para atraer médicos capaces y con un marcada filosofía familiar. el alfombrado debe ser fácil de limpiar y evitar que despida pelusa. En este caso.” Habilidades como el trabajo en equipo y la disciplina podrían ser mejor capturadas a través de pruebas psicométricas. Vista de Planta Vista Frontal 28 . como drogas y alcohol. Incluso entre los médicos más jóvenes. pocos deciden irse.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Instalaciones Lo que se debe analizar es si el alfombrado de las paredes y el piso cumplen con las normas internacionales de higiene y seguridad de los hospitales. así como antecedentes de impacto. no se irá. Una aseveración de Obney deja entrever el alto grado de subjetividad que tiene el proceso.

Situándonos en la época. La idea de una habitación semi-privada implica que no hay posibilidad de decidir si uno quiere estar solo en una habitación. las condiciones. En la realidad Canadiense esto es análogo al IGSS de Guatemala actual. La premisa es que la demanda en la época podría llegar a ser tan excesiva aun si publicidad. El clima organizacional no debe generarse en base a la ausencia de lineamientos o estructura organizacional. la demanda actual es de 1200. prestaciones.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Mercado La capacidad nominal de trabajo de Sholdice es de 600 operaciones primarias x año x cirujano. así como reglamento interno y políticas internas. por lo que es un momento en el que los anuncios televisados podían haber tenido mayor impacto en la audiencia. En los años 80s apareció el infomercial. Administración Debe existir un organigrama bien claro y definido. que la operación y la imagen del hospital se podría haber visto afectada. sino a través de mejora del ambiente.200 en un año de 50 semanas (las últimas dos no se trabajan).200 de la lista debería esperar unas 8 semanas (2 meses) aproximadamente para ser operada. con lo que la persona número 1. Debe evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas diferentes a las establecidas en su descriptor de puesto. y la televisión y la radio estaban en pleno auge. El esquema de multitareas propuesto por O’Dell podría ocasionar que el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los costos de contratación de personal dedicado para esas actividades. inaceptable. ESTUARDO PADILLA La ausencia de TV y teléfono a parte de representar una estrategia en la que se anima al paciente a deambular. también proporciona ahorro en costos. 29 . y con una tasa mínima de 30 operaciones por día. por lo que contando con 12 cirujanos se deducen unas 7. trato y beneficios que percibe el personal. tendríamos unas 150 operaciones semanales. por lo que le resta flexibilidad y comodidad a aquel segmento de personas que prefieren más esta parte y que solo optaron por el hospital por un tema de efectividad y experiencia en el tratamiento. cinco días a la semana. por lo tanto.

k. con una inversión adicional de 2 millones para crecimiento de la operación. q. El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. n. Ampliar operaciones en un 20%. mientras la capacidad de trabajo (MO) e infraestructura permanecen constantes. Debe considerar todos los costos e ingresos asociados con dicha implementación. Mercadeo y patentes. 30 . d. Costos de mala fama en las que las recidivas se achacan a problemas con la técnica 5. Decisión Solicitar permiso al gobierno para añadir otra planta de habitaciones. Enumere los problemas más importantes a los cuales la gerencia de Hospital Shouldice debe poner especial atención para poder seguir siendo competitivo. f. realice un análisis cuantitativo para determinar la factibilidad económica de realizarlo. b. c. o. i. e. El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores. Selección del próximo cirujano en jefe. 4. Estructura organizativa y administración interna. h. Incremento de la demanda. Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en la trayecto. Decisión sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro lugar. p. j. Posible copia de la técnica por parte de otros cirujanos. Este y los niveles de demanda eran los únicos indicadores con los que contaba el hospital para medir su desempeño en términos de calidad del servicio. ESTUARDO PADILLA Pos-Venta El servicio pos-venta se limitaba a las encuestas realizadas una vez por año en la que los pacientes se reunían y llenaban una encuesta de satisfacción. tiene 65 años. Aumentar la cantidad de camas en un 50%. ya que Obney está por jubilarse. Intensificar el uso de los quirófanos g. Ampliar horarios para que se trabaje los sábados. l. ¿Cómo podrían resolverse cada uno de estos problemas? a. No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha mantenido estático por mucho tiempo. m. ¿Cuáles son las alternativas que se disponen para incrementar la capacidad de Hospital Shouldice? Suponiendo que se decide incrementar la capacidad en un 50% añadiendo otra planta de habitaciones. El futuro papel del gobierno corporativo en las operaciones del hospital.

562.852.46 Diferencia $ 3. se procedió a realizar un siguiente cálculo. durante 12 meses 10.788 Total Ingresos $ 11. tomando como base los costos de explotación referidos. Incrementando en un 20% la capacidad actual. trabajando los días sábados Incrementando en un 50% la capacidad instalada realizando una inversión de dos millones de dólares.54 31 .597. SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero.254.100. Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero. CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA.00 Costo de explotacion $ 7.538.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. en donde se proyecta al cierre de 1983. ESTUARDO PADILLA - Incrementar en un 20% la capacidad actual.

3.94 744.651.00 3.62 $ 744.234.605.00 -759. se procedió a proyectar a 5 años. mientras que de los costos por explotación se establecieron en $.56 $ 496.44 La mejora en la capacidad instalada representará un total de 45 camas adicionales.234.651.240.00 3.62 496. considerando que es una inversión.50 -2. y una tasa de rendimiento esperado mínima del 25%.586.192.94) (2.783 $ $ $ $ $ 3.2MM inferior a la inversión a realizar.770.56 1.586.50 $ -2. al considerar el costo de cada paciente por el periodo promedio de 4 días.94 (2.62 $ 744. establece un total de ingresos por $.586.94 Año 3 Año 4 Año 5 3.240.50 $ -2.192.2.8MM.586.50 3.605.234.351.000.240.94 744.94 • Abrir el sábado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del año e incrementar el número de quirófanos.351.605.56 496. estimando una tasa fiscal del 40%.192. ESTUARDO PADILLA Se mejora la capacidad instalada en un 50% Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costo por explotacion Diferencia Inversion Balance 45 85.234.192.586. generando $.6MM.000.62 744.192.240.651.62 496.94 1.351.56 1.783 Año 0 $ $ Año 1 $ $ $ $ -2.892.783 operaciones al año 1. Con ello.94 $ 1.240. esto generará mediante una productividad por cada de 85 un total de 3.77 3.351.94 Año 2 3.651.651. generando un valor presente neto positivo y una tasa de rendimiento sobre la inversión del 25%.651.56 $ 496. Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotación Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85. manteniendo constante los ingresos así como la estructura de costos.234.892. 1 Datos tomados de base según lo reportados a 1982 32 .56 -2. No obstante.586.50 -2.892.94 1.413.892.50 3.240.000.94) $ 1.00 $ 1.192.000.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.605.605.1.892.351.605.892.

8. 2. Cirujanos examinar a los pacientes entrantes 13:30-16:00 (150 minutos) de domingo a jueves. Cirujanos asistentes. Sólo proceso de operación y los resultados financieros son analizados. ESTUARDO PADILLA • • Construir un ala adicional para crecer el 50% en capacidad de habitaciones y camas. Sin cirugías. 3. Supuestos 1. enfermeras y personal de mantenimiento de la casa no tienen impacto en la capacidad general.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING. Hechos conocidos 1. La estancia media de los pacientes es de 3. Hay 5 salas de operaciones. 3. 6. 4. 2. Incrementar el número de quirófanos para ser eficientes la salida de los pacientes. 2. 7.5 noches. las operaciones de recurrencia toman 90 minutos para el final. Adición de varias operaciones no cambia el beneficio neto por operación. 5. 33 operaciones se realizan cada día lunes a viernes. 11. Hay un total de 89 camas de alojamiento paciente. Implementación de más quirófanos. 4. 10% de todas las operaciones son operaciones de recurrencia. 5. Operaciones primarias tienen 45 minutos para terminar. 9. 3. Cada examen dura 20 minutos. Cálculos Exámenes Máximo por habitación: (150) / (20) = 7 Exámenes Máximo por día: (7) * (6) = 42 33 . el factor humano no se considera en esta parte del análisis. 10. 10% de los pacientes examinados en la instalación son enviados de vuelta a casa. Hay 6 salas de examen. el sábado o el domingo. Sábado cirugías no van a aumentar las horas semanales del cirujano en el hospital.

Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew=2013 07 34 . Referencias: Banco Mundial. Reportes [Artículo en Línea].mhlw. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. Reportes Datos Históricos [Artículo en Línea].org/ Referencias: Agencia de Protección del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders Referencias: Ministerio de Salud de Japón.bancomundial. Reportes Articulo [Artículo en Línea]. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2.jp/english/ Referencias: Organización Internacional de trabajo.org/dyn/natlex/natlex_browse.go. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIÓN ING.ilo. Reportes [Artículo en Línea].epa. ESTUARDO PADILLA VI.

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