Manual Negociacion Estrategica PDF

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1. LA NEGOCIACIN ESTRATGICA: VISIN GENERAL..........................3 2. EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: LA TENSIN ENTRE CREAR VALOR Y RECLAMAR VALOR ..........................................................................13 3. ESTILOS DE NEGOCIACIN: LA TENSIN ENTRE LA EMPATA Y LA ASERTIVIDAD ................................................................................29 4. EL PODER Y LA CAPACIDAD DE PRESIN ........................................41 5. LA NEGOCIACIN SITUACIONAL: ESTRATEGIAS .............................53 6. LA NEGOCIACIN SITUACIONAL: DECISIONES TCTICAS...............63 7. TCTICAS Y CONTRATCTICAS .......................................................77 GLOSARIO ...........................................................................................89 BIBLIOGRAFA ....................................................................................99
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La negociacin estratgica: visin general
1.1. NEGOCIACIN: ESTRATEGIA Y TCTICA ........................................5 1.2. LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN .................................6 1.2.1. La comunicacin .................................................................7 1.2.2. La relacin..........................................................................7 1.2.3. Los intereses ......................................................................8 1.2.4. Las opciones .......................................................................8 1.2.5. La legitimidad.....................................................................8 1.2.6. La alternativa a la negociacin ...........................................9 1.2.7. El compromiso ..................................................................10 1.3. EL PROCESO DE NEGOCIACIN ....................................................10
Negociamos a todas horas con las personas que nos rodean. Lo hacemos en el mbito profesional y en el personal. De hecho, negociamos desde que tenemos uso de razn. Para que efectivamente se produzca la negociacin deben darse al menos dos requisitos: Tiene que existir una interdependencia entre las diferentes partes. Es decir que lo que una consiga no depende nicamente de lo que decida por s misma sino tambin de lo que decida la otra parte, y viceversa. En mayor o menor grado, se produce un conflicto de intereses, es decir una incompatibilidad relativa entre lo que quiere conseguir cada una de las partes. La negociacin es, precisamente, el mecanismo de ajuste que permite gestionar al mismo tiempo la necesidad de cooperar con la otra parte y la de resolver el conflicto entre lo que ambas quieren. De aqu se deduce que la negociacin es pura estrategia, es decir, un plan dinmico, que nos facilite la consecucin de nuestros objetivos.
1.1. NEGOCIACIN: ESTRATEGIA Y TCTICA Siguiendo al diplomtico suizo Raymond Saner, la estrategia es un camino, una lnea maestra que nos muestra la direccin de los deseos y necesidades hacia los objetivos que perseguimos. Si elegimos la estrategia errnea con los intereses y objetivos dados, tomaremos el rumbo equivocado desde un principio, logrando nuestro objetivo slo si tenemos suerte. La tctica, por su parte, siempre sigue a la estrategia y contribuye con procedimientos concretos. La estrategia es la idea, la tctica su concrecin. Si queremos que nuestro mensaje llegue a destino son necesarios ambos conceptos, pero la idea precede a la palabra. La tctica no debera orientarse a los objetivos, sino a la estrategia. No obstante, puede tomar tambin un rumbo sorprendente al parecer que se aleja de la direccin marcada. Mientras sirva a los propsitos de la estrategia, la tctica estar bien elegida.
Fuente: El Experto Negociador (Raymond Saner)
En la prctica no siempre el mejor camino es el ms corto. Suele ocurrir que primero haya que sortear o esquivar algn obstculo. Cualquier tctica es adecuada mientras alcance el objetivo; mejor es, por supuesto, la que suponga menos esfuerzo. El procedimiento tctico es mucho ms flexible que la estrategia, tambin es bastante ms verstil y variable. La visin estratgica de una negociacin cualquiera exige analizar en primer lugar los elementos que influyen en ella y, en segundo lugar, el proceso que se pone en marcha.
1.2. LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN El Modelo de los Siete Elementos que resumimos a continuacin tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los aos 70 como parte del Proyecto Harvard de Negociacin. Este modelo es una herramienta conceptual que nos ayuda a diferenciar los componentes de la negociacin de manera ms clara, de la misma forma en que un prisma descompone la luz blanca en siete colores. Igual que stos forman parte de la luz blanca, los Siete Elementos siempre estn en la negociacin pero a menudo se encuentran mezclados y convendra separarlos para ayudarnos a establecer una estrategia.
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para entenderlos, discutirlos y aplicarlos. 1.2.1. La comunicacin
Siguiendo con la analoga, asignamos nombres y definiciones a estos Siete Elementos igual que lo hacemos con los siete colores. Tenemos as un lenguaje comn que podemos utilizar
Definimos comunicacin como el proceso de intercambio de informacin entre los negociadores, utilizando principalmente (pero no exclusivamente) el lenguaje verbal.
La COMUNICACIN efectiva se produce de una forma equilibrada en dos direcciones.
La primera medida del proceso de negociacin es la calidad de la comunicacin que se mantiene. sta debe ser: Efectiva: Existe un entendimiento claro y conciso de los mensajes. Eficaz: Dicho entendimiento se produce en un plazo de tiempo ptimo.
Una comunicacin efectiva ha de ser bidireccional y equilibrada. Cada parte escucha a la otra y comparte con ella sus intereses y percepciones. En muchas negociaciones se utilizan tcticas que consisten en ocultar cierta informacin, lo que suele impedir llegar a acuerdos totalmente eficaces y eficientes. No slo eso, nos da la falsa sensacin de haber ganado. Tambin es habitual encontrar negociadores que quieren aparentar ms de lo que son, saben o pueden; hay que estar muy atentos a los detalles de la comunicacin si queremos responder eficazmente. 1.2.2. La relacin Es la capacidad para gestionar de forma efectiva las diferencias, de tal manera que no interfieran en el resultado. Por tanto, una buena relacin es aquella en la que ambas partes manejan sus diferencias de una manera efectiva. Pero cuidado, una relacin perfecta no implica el acuerdo permanentemente entre las partes. Las diferencias y los conflictos son inevitables, y hay que saber manejarlos.
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futuros. 1.2.3. Los intereses
Podemos afirmar que una buena relacin es la mejor garanta para conseguir acuerdos
Los intereses son lo que motiva y dirige una negociacin: las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores de cada una de las partes. No es lo mismo un inters que una posicin. Una posicin es el modo de satisfacer un inters. Dicho de otra forma, una posicin es lo que pedimos o exigimos para satisfacer nuestro inters. Muchas veces, ni es la nica solucin ni tan siquiera es la mejor. Los intereses no siempre coinciden ni son necesariamente conflictivos; a veces pueden ser incluso complementarios. Es precisamente de la diferencia de intereses entre las partes de donde suelen surgir buenos acuerdos. Y cuanto mejor satisfagan los intereses de ambas partes, mejor ser el acuerdo alcanzado. 1.2.4. Las opciones Son todas las posibilidades que las partes proponen para intentar crear valor y satisfacer de forma conjunta los intereses. No hay que confundir la palabra opciones con la palabra alternativas. En el diccionario pueden significar lo mismo pero en negociacin son conceptos muy diferentes. Las opciones son las diferentes ofertas que los negociadores ponen encima de la mesa para satisfacer los intereses. En este sentido, la capacidad creativa de un negociador es clave. En general, nos precipitamos a negociar para obtener la mxima ganancia posible, sin pararnos a pensar en el coste que esto puede suponer. Crear opciones abre la posibilidad de hacer concesiones a la otra parte sin coste adicional para nosotros, o incluso consiguiendo beneficios de otro tipo. 1.2.5. La legitimidad Son los criterios o procesos que se utilizan para que el acuerdo sea justo, sabio o prudente. El elemento legitimidad surge en las negociaciones en el momento de invocar criterios que van ms all de la mera voluntad de las partes. El caso ms evidente puede ser el de la
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reciprocidad: Yo hago esto si t haces eso.
jurisprudencia, pero podemos hacer uso de otros criterios objetivos como los precedentes, los valores del mercado, e incluso los principios comnmente aceptados como el de la
En las negociaciones comerciales suelen esgrimirse, sobre todo, criterios subjetivos (caro, barato, eficaz, novedoso, largo plazo); es decir, que pueden ser interpretados de distinta forma por las partes. Por esta razn, conviene recurrir a argumentos legtimos que acerquen las posturas y convenzan a ambas partes.
La legitimidad consiste en persuadir basndose en criterios objetivos.
Al introducir un principio de objetividad, el valor de la legitimidad es precisamente la sensacin de no haber sido engaado con el acuerdo alcanzado. 1.2.6. La alternativa a la negociacin Se define como lo que puede hacer un negociador sin que la otra parte intervenga, es decir, lo que puede obtener al margen de la negociacin. En la mayora de las negociaciones llega un momento en que una de las partes tiene que escoger entre lo que se le propone en la mesa y otras posibilidades reales que tiene fuera de la mesa. Esto es lo que llamamos alternativas a la negociacin o, simplemente, alternativas. De todas las alternativas que se nos presentan en una determinada situacin, es importante identificar la mejor de todas; aqulla que se ajusta ms a nuestros objetivos porque marca, ni ms ni menos, que nuestro mnimo en la negociacin: si no nos ofrecen algo mejor que ste, no deberamos aceptar. A esta mejor alternativa se le llama BATNA (acrnimo en ingls de Best Alternative to a Negotiated Agreement ver Glosario-).
Es fundamental identificar alternativas, tanto nuestras como de la otra parte.
No debe aceptarse cualquier posibilidad de acuerdo que surja durante la negociacin y no mejore la mejor de nuestras alternativas.
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1.2.7. El compromiso recogidos en un acuerdo alcanzado al final.
Son las promesas (declaraciones orales o escritas) que las partes hacen como consecuencia de lo acordado; lo que se obligan a cumplir tras la negociacin. Puede llegarse a compromisos durante el transcurso de las negociaciones, o bien pueden ser
Los compromisos constituyen la esencia de las negociaciones.
En general, un compromiso ser mejor en la medida en que sea: Realista: Puede cumplirse por ambas partes. Suficiente: Cubre los trminos y condiciones necesarios para alcanzar el resultado deseado, sin necesidad de negociaciones futuras. Operativo: Cada participante sabe lo que tiene que hacer, y cmo ha de hacerlo.
El xito puede cuantificarse a la luz de los trminos del compromiso alcanzado; porque no es lo mismo alcanzar un acuerdo o firma que un compromiso. Cuando un cliente considera que ha firmado algo bueno y justo ser el primer interesado y preocupado por que se cumpla lo pactado.
1.3. EL PROCESO DE NEGOCIACIN La negociacin estratgica se desarrolla en tres momentos cruciales que la definen y condicionan su xito: 1. Antes de sentarse a negociar. La preparacin es la piedra angular del xito de una negociacin. Es el momento de estudiar la situacin y elaborar una estrategia que nos permita alcanzar nuestros objetivos. 2. En la mesa de negociacin. El momento ms temido corresponde a la interaccin con la otra parte. La comunicacin y el despliegue de tcticas caracterizan esta etapa. 3. Despus de la interaccin. Tanto si se ha alcanzado un acuerdo como si no, el proceso debe cerrarse con un anlisis de lo ocurrido. Si la relacin con la otra parte es
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y las futuras negociaciones.
importante, lo que hagamos en esta etapa condicionar el posible compromiso alcanzado
En negociaciones simples, es decir, en aquellas que involucran a dos partes, tratan pocos asuntos y se resuelve en un plazo cerrado, el proceso se organiza en las tres fases correlativas del grfico. En las negociaciones complejas, que suponen rondas sucesivas e implican mltiples partes se completa el crculo, y la fase de Evaluacin adopta una importancia crucial: corregir el rumbo que toma la estrategia. La fase denominada Negociacin corresponde a la interaccin entre las partes y suele dividirse a su vez en tres fases: Intercambio de informacin. Apertura y Concesiones. Cierre y Compromiso.
Cuando no hay posibilidad de un planteamiento estratgico, cuando no hay tiempo para preparar la negociacin, el proceso se simplifica peligrosamente y se concentra en esta fase, puramente tctica, donde los negociadores duros encuentran su hbitat natural. Todos los investigadores coinciden en que la Preparacin es la fase que ms condiciona el xito de una negociacin. La improvisacin es el principal enemigo de la negociacin. Aunque sea breve, la preparacin estratgica deber comprender un anlisis de la situacin a la que nos enfrentaremos, una valoracin de nuestra Capacidad de Presin y una reflexin sobre los estilos de negociacin de las dos partes.
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estrategia.
En toda negociacin debe existir interdependencia entre las diferentes partes y una incompatibilidad relativa de intereses. La estrategia es el camino que decidimos seguir para alcanzar los objetivos. Las tcticas son acciones concretas que tomamos para apoyar a la
En toda negociacin hay siete elementos: Comunicacin, Relacin, Intereses, Opciones, Legitimidad, Alternativas y Compromiso. La Alternativa es lo que podemos hacer si se rompiera la negociacin, es decir, sin la intervencin de la otra parte. Una negociacin simple es un proceso con tres etapas: la preparacin, la negociacin en s y la evaluacin. Todas son igualmente importantes, pero la preparacin es la clave.
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El dilema del negociador: la tensin entre crear valor y reclamar valor
2.1. LA TEORA DE JUEGOS.................................................................15 2.2. NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA: RECLAMAR VALOR EN LA NEGOCIACIN .............................................................................16 2.2.1. Reclamar valor en una negociacin: la zona de posible acuerdo ............................................................................18 2.3. NEGOCIACIN INTEGRADORA: CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIN .............................................................................22 2.3.1. Crear valor en una negociacin: las fuentes de valor .........24 2.3.1.1. Las diferencias entre las partes...........................24 2.3.1.2. Las similitudes no competitivas ..........................25 2.3.1.3. Las economas de escala y de alcance .................25 2.4. EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: LA TENSIN ENTRE RECLAMAR Y CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIN ............................................25
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2.1. LA TEORA DE JUEGOS
La Teora de Juegos es una disciplina a caballo entre las Matemticas y la Economa que se ocupa del anlisis general de la interaccin estratgica. Se centra en la toma de decisiones ptimas en un entorno en el que todos los agentes de decisin son racionales y cada uno de ellos trata de imaginar las acciones y reacciones probables de sus rivales. Aunque esta materia comenz como un conjunto de mtodos para analizar los juegos de saln, pronto evolucion hasta un punto en el que se aplica al estudio de una amplia variedad de interacciones estratgicas, que van desde la estrategia empresarial hasta el tema que nos ocupa, la negociacin. Un juego es una situacin de interdependencia, que es lo que suele ocurrir en las negociaciones. La Teora de Juegos ayuda a prever cules pueden ser las reacciones de los distintos participantes ante la accin de cualquiera de ellos. Parte del principio de que cada participante quiere obtener el mximo beneficio posible. Esta teora plantea dos situaciones, juegos o campos estratgicos de decisin, cada uno con caractersticas y reglas propias: Los juegos de suma cero, donde lo que uno gana es a costa de lo que el otro pierde, siendo siempre el saldo resultante cero. Nunca pueden ganar o perder ambos jugadores a la vez. Los juegos de suma no cero, donde ambos jugadores pueden ganar o perder a la vez.
La Teora de Juegos tambin describe un problema denominado el Dilema del Prisionero, que sirve para ilustrar situaciones ms que habituales en el mbito de la negociacin. La enunciacin ms comn de este dilema es la siguiente:
La polica ha arrestado a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarles y, despus de haberles separado, les visita a cada uno y les ofrece el mismo trato: Si confiesas y tu cmplice contina sin hablar, l ser condenado a la pena mxima, 10 aos, y t sers liberado. Si l confiesa y t callas, t recibirs esa pena y ser l el que salga libre. Si ambos permanecis callados, todo lo que podremos hacer ser encerraros 6 meses por un cargo menor. Si ambos confesis, ambos seris condenados a 6 aos.
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La matriz que ilustra el caso es la siguiente: T CONFIESAS L CONFIESA L NO CONFIESA T quedas libre.
T NO CONFIESAS Pena mxima de 10 aos para ti. l queda libre. Pena menor de 6 meses para ambos.
Pena de 6 aos para ambos.
Pena mxima de 10 aos para l.
En este problema cada uno de los presos se ve incentivado a confesar (colaborar) pero, irnicamente, si ambos no confiesan (desertar, en trminos de la Teora de Juegos) saldran ambos ms beneficiados, con 6 meses de condena para cada uno. Si un prisionero se arriesgase a callar (desertar) podra verse condenado a 10 aos de crcel mientras su cmplice saldra libre, aparentemente no es racional correr ese riesgo. Otra versin del problema ms til para el anlisis estratgico de la negociacin es el Dilema del Prisionero Iterado. En esta situacin no se produce la decisin una vez sino que se repite en el tiempo. De esta manera uno puede tomar la decisin entre traicionar o callar teniendo en cuenta las respuestas anteriores de su adversario en el juego. En los prximos apartados trataremos estos conceptos aplicados al mbito de la negociacin. As, hablaremos de: La Negociacin Distributiva (juegos de suma cero). La Negociacin Integradora (juegos de suma no cero). El Dilema del Negociador (el dilema entre cooperar o competir con la otra parte).
2.2. NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA: RECLAMAR VALOR EN LA NEGOCIACIN La negociacin cuyas reglas se corresponden con los juegos de suma cero, se conoce como Negociacin Distributiva, Competitiva o negociacin ganar-perder, porque lo que uno gana es a costa de lo que el otro pierde. Es un juego puramente competitivo donde se espera que cada negociador reclame el mximo trozo del pastel. La cuestin clave de este tipo de negociacin es, por tanto, quin obtendr mayor valor, porque los negociadores se enfrentan a un pastel fijo y cada uno intentar negociar para obtener el trozo ms grande posible. Cualquier concesin hecha a la otra parte reducir su porcin en idntica cuanta.
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El ejemplo tpico es la compraventa de un vehculo de segunda mano. El objetivo del vendedor es negociar el precio ms alto posible, pero el del comprador es el opuesto: obtener el precio ms bajo posible. Los negociadores establecen un intercambio intentando hacer que la otra parte ceda. A este proceso se le conoce popularmente como regateo.
En este tipo de negociacin, la relacin futura entre las partes no se tiene en cuenta, y es precisamente esto lo que la convierte en una negociacin dura. El hecho de que los dos negociadores no se vayan a volver a ver les permite utilizar tcticas agresivas para ganar la negociacin. La informacin se convierte en el valor ms preciado para los negociadores, que asumen que cuanto menos sepa la otra parte de nuestras debilidades y verdaderos intereses y ms conozca nuestra fuerza negociadora (nuestra Capacidad de Presin), mejor ser nuestra posicin y ms probabilidades tenemos de ganar a la otra parte. Cuando la negociacin tiene lugar en un entorno puramente competitivo, conviene tener en cuenta los siguientes consejos tcticos: La primera oferta que se haga tiene un efecto de anclaje psicolgico que establece y condiciona la banda de negociacin. En el Tema 6 se analizar con ms detalle este Efecto Anclaje y Ajuste. En trminos generales, no conviene dar ninguna informacin significativa sobre nuestras circunstancias (verdaderos intereses, opciones preferidas, falta de buenas alternativas, limitaciones, etc.), porque podra proporcionar Capacidad de Presin a la otra parte que tratndose de un juego puramente competitivo- probablemente utilizar.
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oferta.
Si nos decidimos por una estrategia ofensiva, la informacin que obtengamos sobre las circunstancias y preferencias de la otra parte puede beneficiarnos, por lo que resulta crucial averiguar lo mximo posible, entre otras cosas, para establecer nuestra primera
En la negociacin distributiva existe el riesgo de que la otra parte se retire ante actitudes y tcticas agresivas o extremadamente codiciosas. Conviene no olvidar que, incluso siendo puramente competitiva, una negociacin es una oportunidad. Exagerar supone un riesgo claro de perder un trato.
2.2.1. Reclamar valor en una negociacin: la Zona de Posible Acuerdo Si lo pensamos bien, la clave de gran parte del regateo distributivo es el paso progresivo de cuestiones cualitativas, que abrira la posibilidad de generar opciones creativas de beneficio mutuo, a cuestiones cuantitativas, que hace que tendamos a centrarnos en una sola variable (normalmente el precio) y en aspectos dicotmicos (o esto o lo otro, pero no los dos). En este sentido, los cuatro conceptos que nos interesa analizar son los siguientes: Alternativas. Lo que podemos hacer fuera de la mesa de negociacin, es decir, sin la intervencin de la otra parte. Suele ser una combinacin de factores donde entran cuestiones cualitativas y cuantitativas. BATNA. La mejor de todas las alternativas que tenemos, es decir, la que sirve mejor a nuestros intereses y, por tanto, aquella que con mayor probabilidad vamos a tomar si no se alcanza un acuerdo con la otra parte. Como se vio anteriormente, el trmino forma parte del llamado Modelo de Negociacin de la Escuela de Harvard y proviene del acrnimo Best Alternative to a Negotiated Agreement, literalmente: la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Valor de Reserva. La traduccin de la BATNA a un valor en la mesa de negociacin, es decir, la cifra con la que a uno le es indiferente elegir entre seguir negociando o volver a considerar la BATNA. ZOPA. Acrnimo de Zona de Posible Acuerdo, es la zona de regateo establecida entre los respectivos Valores de Reserva de los dos negociadores. La ZOPA define un excedente (el pastel fijo) que se ha de dividir entre las partes.
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para fijar estos conceptos:
Analicemos la negociacin de compra-venta de un coche usado, como ejemplo necesario
Bernardo necesita un coche para ir a trabajar. Le gustan los una marca y modelo concreto pero nunca ha tenido la oportunidad de comprarse ninguno hasta ahora, que se ha decidido por uno de segunda mano. Se ha enterado de que su vecina Alicia, que se marcha dentro de dos semanas a China a trabajar por un ao, quiere vender su coche, precisamente su preferido. Este coche fue un regalo de los padres de Alicia, cuando sta se licenci en 2002. Alicia lo ha llevado a tres concesionarios de coches usados para ver qu puede sacar de l. La casa de la marca fue quien le hizo la mejor oferta: 6.900. Pero Alicia est empezando a ponerse nerviosa. Sale para China dentro de dos semanas. Sea lo que sea tiene que hacer algo con el coche antes de irse. Sabe que la casa de la marca lo vender por unos 9.800; Alicia ha puesto un anuncio en el peridico local, y pide 9.495. Le dice a Bernardo que ste es su precio. Alicia le ha dejado probar el coche a Bernardo y parece que le ha gustado. Teniendo en cuenta los aos de uso (est matriculado en 2002) y el estado del coche, Bernardo supone que un concesionario podra venderlo aproximadamente por unos 10.000. l ya se haba acercado a un par de concesionarios de vehculos de ocasin y slo haba encontrado dos ofertas: uno del ao 2004 con menos kilmetros que el de Alicia, por el que le pedan 11.500, y otro del ao 2000 con muchos ms kilmetros, que lo podra comprar por 6.500. Bernardo prefiere el coche de Alicia, aunque le cueste ms. Cabe esperar que Alicia y Bernardo alcancen un acuerdo? Para analizar esta pregunta y desvelar los temas distributivos implcitos, debemos considerar las Alternativas de cada parte, es decir, lo que puede hacer cada uno si no llegan ambos a un acuerdo. Veamos el punto de vista de Alicia: Sus alternativas (todo lo que puede hacer Alicia sin el acuerdo con Bernardo) por orden de preferencia, son las siguientes: a. b. c. d. e. Esperar unos das ms a ver si sale otro comprador. Vender el coche a un concesionario de vehculos de ocasin por 6.900. Prestar el coche a un amigo durante el ao que va a estar fuera. Regalrselo a una organizacin benfica. Llevrselo a China.
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(alternativa b).
La BATNA es la alternativa que escogera Alicia si no hace trato alguno con Bernardo. En este caso, su alternativa preferida es la de esperar unos das ms a ver si consigue venderlo a otro (alternativa a) y, si no lo consiguiera, vender el coche a un concesionario por 6.900
Pero no basta con saber cul es su BATNA. Alicia necesita traducirla en un Valor de Reserva, que es la cantidad mnima que aceptara de Bernardo para no decidirse por la BATNA. Supongamos que Alicia es medianamente optimista y piensa que durante la prxima semana encontrar a otro comprador que le dar ms de los 6.900 que le ofrece el concesionario. En este caso podra fijar un Valor de Reserva de 7.000. ste es el precio mnimo que aceptara de Bernardo para no decidirse por otras posibilidades. En este caso el tiempo es un factor muy importante que juega en contra de Alicia y que puede llegar a modificar su BATNA. As, a medida que transcurre el tiempo, Alicia puede incluir nuevas alternativas a su lista (regalarle el coche a su prima Mara Fernanda, por ejemplo), o modificar sus preferencias. En este sentido, en caso de que no pudiera esperar ms (alternativa a), o quisiera ahorrarse la molestia de vender al concesionario (alternativa b), podra decidir que su Valor de Reserva con Bernardo sea de 6.800. Veamos ahora el punto de vista de Bernardo: El clculo que ha hecho Bernardo es comprar el coche de Alicia por unos 10.000. Sus alternativas (es decir, todo lo que puede hacer si no llega a un acuerdo con Alicia) por orden de preferencia son las siguientes: a. Comprar el coche de 2004 (que tiene menos kilmetros que el de Alicia) por 11.500. b. Comprar el coche de 2000 (que tiene muchos ms kilmetros que el de Alicia) por 6.500. c. Seguir buscando.
Su mejor alternativa (es decir, su BATNA) es comprar el coche del ao 2004 por 11.500. Significa esto que est dispuesto a pagar 11.500 por el de 2002 de Alicia? No, porque es un modelo ms antiguo y con mayor kilometraje que su BATNA. Para determinar el Valor de Reserva de Bernardo necesitamos saber la cantidad mxima que le pagara a Alicia y seguir prefiriendo an comprarle el coche a intentar conseguir su BATNA. Supongamos que esa cantidad es de 9.000. Si Bernardo puede conseguir el coche de Alicia por 9.000 o menos,
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es mejor que compre ese coche que el modelo de 2004; en caso contrario preferira el coche
Dados todos estos supuestos, Alicia y Bernardo podran llegar a un acuerdo econmico entre los 7.000 y los 9.000, algo que para los dos sera ms beneficioso que no hacer trato alguno. sta es la Zona de Posible Acuerdo y, en esta simple transaccin, se puede esperar que las partes se decidan por algn punto de ese margen.
En esta negociacin hay un excedente de 2.000, un pastel fijo que hay que dividir de un modo u otro. Si Bernardo paga 8.900, Alicia se hace con el mayor excedente. Si Bernardo le paga, 7.100, es l quien recibe una parte mayor. Si decidieran partir la diferencia entre los 6.900 que le pagaran a Alicia en el concesionario, y los 9.800 que Bernardo tendra que pagar en ese mismo concesionario por ese coche, el precio sera 8.350 (*). O si mostraran sinceramente sus respectivos Valores de Reserva y partieran la diferencia, el precio sera de 8.000. Sin embargo, debido al enfoque distributivo, es posible que Alicia y Bernardo nunca lleguen a un acuerdo. Ninguno de los dos sabe siquiera que existe una Zona de Posible Acuerdo. Los 9.495 que pide Alicia son ms que el Valor de Reserva de Bernardo de 9.000. Aunque para ambos resultara eficaz conseguir un acuerdo en cualquier precio entre los 7.000 y los 9.000, es posible que no logren alcanzarlo.
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ayudan a comprender estos interrogantes:
Para los investigadores norteamericanos Mnookin, Peppet y Tulumello, hay dos factores que
Las asimetras de la informacin, es decir, el hecho de que cada una de las partes posea cierta informacin esencial que la otra desconoce. El deseo oportunista de beneficiarse en la distribucin, que no slo puede inhibir la creacin de valor, sino que tambin puede hacer fracasar la negociacin en otros muchos sentidos.
De ambas cuestiones se deriva el uso de tcticas, que analizaremos ms adelante.
2.3. NEGOCIACIN INTEGRADORA: CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIN La negociacin cuyas reglas se corresponden con los juegos de suma no cero se llama Negociacin Integradora. Se conoce tambin como negociacin ganar-ganar o, en ingls win-win, expresin que sugiere que todas las partes consiguen lo que quieren, algo que sucede en raras ocasiones. Este tipo de negociacin tiene dos aspectos: crear la mayor cantidad posible de valor para todas las partes, y obtener valor para uno mismo. Es decir, las partes cooperan para conseguir los mximos beneficios integrando sus intereses en un acuerdo, pero compitiendo a la vez para dividir el valor creado. Lo que suele ocurrir es que cada parte hace concesiones para conseguir lo que valora ms y cede en otros aspectos menos crticos.
(*) Esta cifra se optiene de los siguientes clculos: 9.800 - 6.900 = 2.900 2.900 / 2 = 1.450 6.900 + 1.450 = 8.350
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Son ejemplos tpicos de negociaciones integradoras, las que dan lugar a una Joint Venture, o las asociaciones de proveedores y fabricantes de equipos que colaboran en reas como el control de calidad y el desarrollo de productos. A diferencia de la negociacin distributiva pura, en la que las partes juegan sus cartas tratando deliberadamente de no mostrarlas, la negociacin integradora puede alentar a los negociadores a hacer lo siguiente: Proporcionar informacin significativa sobre sus circunstancias. Explicar por qu quieren hacer un trato. Hablar sobre sus verdaderos intereses o limitaciones empresariales. Revelar y explicar en trminos generales sus preferencias entre opciones. Considerar y dar a conocer cualquier capacidad o recurso adicional que tengan y que pueda satisfacer los intereses de la otra parte y aadirse al acuerdo. Usar lo que averiguan para buscar opciones creativas que respondan a los intereses de ambas partes en la medida lo ms amplia posible. Pero esto no siempre es tan sencillo, precisamente porque por mucho que se intente crear valor, llega un momento en que hay que reclamar una porcin del pastel, y esta situacin hace que cada parte no termine de fiarse de la otra. Estamos ante el llamado Dilema del Negociador (coopero o compito?), que analizaremos en breve.
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2.3.1.1. Las diferencias entre las partes
2.3.1. Crear valor en una negociacin: las fuentes de valor Para alcanzar acuerdos beneficiosos para ambas partes es necesario, antes que nada, entender las bases econmicas de la generacin de valor. Analizamos a continuacin tres fuentes de valor fundamentales para la negociacin.
Para muchos negociadores la idea de que las diferencias pueden crear valor contradice la intuicin. Lo habitual es que piensen que slo pueden alcanzar un acuerdo si encuentran una base comn en ambas partes. Pero lo cierto es que las diferencias suelen ser ms tiles que las similitudes para ayudar a las partes a alcanzar un acuerdo. Las cinco fuentes potenciales de creacin de valor basada en las diferencias entre las partes son las siguientes: Diferentes recursos. En el ejemplo ms sencillo, dos partes pueden negociar con dos recursos diferentes (uno tiene naranjas y el otro manzanas) para beneficio mutuo (intercambiar naranjas y manzanas para que las dos partes puedan disfrutar de cada fruta). Diferentes valoraciones relativas. Aunque las dos partes dispongan de los mismos recursos (los dos tienen naranjas y manzanas), si cada parte valora de diferente forma los recursos de que disponen, no debera ser difcil llegar a acuerdos que beneficien a ambas (la parte que con mayor vehemencia prefiera las manzanas, podra estar dispuesta a pagar un precio lo suficientemente elevado en trminos de naranjas- para inducir a la otra a renunciar al menos a algunas manzanas). Diferentes expectativas. Las partes pueden tener opiniones distintas sobre lo que va a deparar el futuro (un artista que espera agotar las localidades, frente a un empresario ms escptico). Negociando con distintas expectativas, tal vez mediante unas disposiciones de honorarios condicionales, las partes pueden resolver estas diferencias en beneficio mutuo (el artista puede acordar unos honorarios basados en el 80% de la asistencia, ms un porcentaje de cualquier beneficio que se consiga si la afluencia es mayor). Diferentes preferencias de riesgo. An en el caso de que las dos partes tengan las mismas expectativas sobre un determinado suceso, es posible que no toleren por igual el riesgo respecto al mismo. Las partes crean valor, es decir, un acuerdo beneficioso para ambos, al asignar el riesgo a la parte que mejor lo puede tolerar por un precio aceptable.
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Es el caso de las compaas de seguro, que asumen un riesgo que a nosotros no nos gustara correr a cambio de una cantidad de dinero que podemos asumir. Diferentes preferencias de tiempo. Suele ocurrir que los negociadores valoren de distinto modo todo lo referente al tiempo: cundo va a ocurrir un suceso o cundo se realizar un pago. As, negociamos con un banco la posibilidad de disponer ahora de un bien (una casa, un ordenador, etc.) a cambio de una cantidad de dinero cuyos pagos diferimos en el tiempo. 2.3.1.2. Las similitudes no competitivas En determinados casos, las partes tienen unos intereses similares que realmente no compiten entre s, en el sentido de que el hecho de que una de las partes gane no significa que la otra pierda. Por ejemplo, cuando se trabaja en la misma organizacin, muchas veces los negociadores comparten el inters por unas relaciones de trabajo cordiales y productivas. En la medida en que ambas partes puedan mejorar sus relaciones, ambas ganan. De la misma forma, los padres normalmente comparten el mismo inters por el bienestar de sus hijos, incluso en los casos ms enconados de divorcio.
2.3.1.3. Las economas de escala y de alcance Las economas de escala consisten en compartir recursos, una poderosa fuente de creacin de valor. Es el caso de los compaeros de trabajo que comparten transporte para ahorrar dinero, gasolina y peajes; o de las familias, que comparten alimentos, vivienda, coche, etc. Por otro lado, Las economas de alcance consisten en producir otros bienes o servicios con los recursos que ya tienen ambas partes. El proveedor de hostelera que vende y distribuye verduras frescas puede ofrecer tambin frutas frescas a un coste adicional muy bajo.
2.4. EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: LA TENSIN ENTRE RECLAMAR Y CREAR VALOR EN LA NEGOCIACIN Como muy bien sabemos, pocas negociaciones son puramente competitivas y puramente cooperativas. Podramos decir que la mayora son cooperativas hasta cierto punto. Lo cierto es que en toda negociacin suele aparecer la competencia y la cooperacin. De hecho, el terreno de juego de las negociaciones se comprende mejor como un continuo que incluye esos dos extremos y combinaciones de ambos en el medio.
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Saber dnde jugar en este continuo supone una tensin conocida como el Dilema del Negociador: competir donde los intereses entran en conflicto consiguiendo lo mximo que pueda- o crear valor intercambiando la informacin que conduce a opciones mutuamente ventajosas, es una caracterstica fundamental del arte del negociador. Realmente el Dilema del Negociador es la situacin en la que se encuentra toda persona que participe en cualquier tipo de negociacin: determinar si deben reclamar firmemente el valor actualmente sobre la mesa y posiblemente salir perdiendo-, o trabajar con la otra parte para crear oportunidades incluso mejores- a compartir entre ambas.
El ncleo de esta tensin reside en el momento de revelar la informacin a la otra parte. Si no se comparte informacin, es difcil crear valor, pero cuando slo la desvela una de las partes, sta corre el riesgo de que se aprovechen de ella. El problema es que las cuestiones distributivas implcitas en toda negociacin lleguen a inhibir la revelacin de los intereses, las preocupaciones y las preferencias, que es necesaria para alcanzar acuerdos que verdaderamente creen valor. De hecho, el inters exclusivo por las cuestiones distributivas puede imposibilitar cualquier negociacin. Quizs, la mejor forma de resolver el Dilema del Negociador es tratar de compartir la informacin de manera cauta, mutua e incremental. La parte que habla en primer lugar correr un pequeo riesgo al revelar una pequea informacin sobre sus intereses, pero
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deber acompaar la revelacin con una solicitud de reciprocidad (ahora decidnos algo vosotros sobre vuestros intereses). La reciprocidad de la otra parte ayuda a crear un clima de confianza en el que puede llegar a compartirse an ms informacin, con lo que se puede llegar a identificar oportunidades de creacin conjunta de valor. Pero no todo el mundo tolera de la misma forma esta tensin. Depende, como veremos a continuacin, de su propio estilo y del de la otra parte.
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En los juegos de suma cero slo puede ganar un jugador, mientras que en los juegos de suma no cero ambos jugadores pueden ganar o perder. La negociacin de suma cero se conoce como Negociacin Distributiva y en ella interesa ganar lo mximo. La Zona de Posible Acuerdo es el rea que establece los lmites cuantitativos de la parte distributiva de una negociacin. La negociacin de suma no cero se conoce como Negociacin Integradora y en ella se cuida especialmente la relacin con la otra parte. Lo que hace que se cree valor en las negociaciones son las diferencias entre las partes, las similitudes no competitivas y las economas de escala y alcance. El dilema del negociador, la tensin entre cooperar y competir, suele resolverse compartiendo informacin de manera cauta, mutua e incremental.
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Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad
3.1. LA EMPATA ................................................................................31 3.2. LA ASERTIVIDAD .........................................................................32 3.3. EMPATA Y ASERTIVIDAD EN LA NEGOCIACIN ..........................32 3.3.1. Ventajas de la empata en una negociacin .......................33 3.3.2. Ventajas de la asertividad en una negociacin ..................33 3.4. CONDUCTAS IMPRODUCTIVAS .....................................................34 3.5. GESTIONAR LA TENSIN .............................................................36
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empata como de asertividad.
La tensin entre empata y asertividad se produce porque la mayora de los negociadores encuentra difcil dominar ambas habilidades. La asertividad sin empata amenaza con agravar el conflicto, mientras que la empata sin asertividad pone en peligro los intereses legtimos propios. Los mejores negociadores intentan mostrar un elevado grado tanto de
3.1. LA EMPATA En lo que a la negociacin se refiere, entendemos la empata como la capacidad de demostrar una comprensin precisa y carente de juicios de las necesidades, los intereses y el punto de vista de la otra parte. Esta definicin tiene dos componentes: El primero implica la habilidad de adoptar la perspectiva de la otra parte, es decir, el esfuerzo de ver el mundo a travs de los ojos del otro. Para ello debemos hacer uso de la Escucha Activa (ver Glosario). El segundo es la expresin carente de juicios del punto de vista de la otra parte, para que sta pueda corregirnos si fuera necesario. Para ello debemos hacer uso de la tcnica de Parafrasear (ver Glosario). La empata no es convenir con la otra parte. No se trata de estar de acuerdo sino de comprender a la otra parte lo mejor posible. Es un elemento fundamental del proceso de comunicacin. Tampoco es compasin. La compasin es sentir por alguien; es una respuesta emocional ante los apuros de otra persona. En negociacin, la empata no exige sentir las emociones del otro. En todo caso debemos interpretarlas, porque las emociones encierran mucha informacin. Ni siquiera es cuestin de cortesa. Se trata de entender a la otra parte por su bien, pero tambin por el nuestro. La empata, en definitiva, es un modo de observacin carente de valores, un viaje en el que exploramos y describimos sin compromiso alguno la visin del mundo que tiene otra persona.
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3.2. LA ASERTIVIDAD propios.
Es la capacidad expresar y defender las necesidades, los intereses y el punto de vista
La asertividad es distinta de la conducta agresiva o beligerante, que conculca los derechos de los dems, y de la conducta pasiva o sumisa, que demuestra una falta de respeto por uno mismo. El negociador asertivo parte del supuesto de que sus intereses son vlidos y que es legtimo satisfacerlos. Sin embargo, ser asertivo y esto es importante- no significa necesariamente dominar la conversacin o al otro negociador. Al contrario, significa identificar los intereses propios, explicarlos con claridad a la otra parte, argumentarlos si es preciso, y tener la confianza de tratar cuestiones que el otro quisiera que no se tocaran. Por eso, el entrenamiento asertivo suele consistir en desarrollar la confianza en uno mismo, adems de las habilidades retricas.
3.3. EMPATA Y ASERTIVIDAD EN LA NEGOCIACIN La empata y la asertividad son aspectos de la buena comunicacin y, desde el punto de vista del proceso de negociacin, podemos afirmar tres principios fundamentales: 1. Las negociaciones en que se intenta resolver los problemas van mejor para todos cuando todas las partes poseen unas habilidades bien afinadas para la empata y la asertividad. 2. Las negociaciones en que se intentan resolver los problemas van mejor para el negociador individual si ste empatiza y es asertivo, aunque la otra parte no siga su ejemplo. 3. La empata y la asertividad facilitan la resolucin de los problemas en cualquier negociacin, tanto en el aspecto de la creacin de valor como en el de reclamarlo.
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3.3.1. Ventajas de la empata en una negociacin En primer lugar, con independencia de cmo se comporte la otra parte, tenemos la necesidad de comprender su punto de vista. Puede que la otra parte nos irrite, pero tiene sus intereses y sus puntos de vista, y a nosotros nos conviene saber cules son. Esto nos ayudar tanto cuando intentemos crear valor a partir de un acuerdo, como cuando nos encontremos ante una disputa para repartir un pastel fijo. Una segunda ventaja de la empata es que nos permite corregir cualquier percepcin equivocada que pudiramos tener sobre lo que la otra parte piensa. En efecto, al margen del contenido emocional de una negociacin, las partes suelen sacar conclusiones equivocadas sobre las motivaciones de sus oponentes, normalmente porque disponen de una informacin limitada. Este tipo de errores suelen ser una de las principales causas de la ruptura de las negociaciones y del deterioro de las relaciones. Una tercera ventaja es que, al permitir que la otra parte se exprese de la mejor forma, podemos conseguir que se relaje si vena con una actitud agresiva o que gane confianza si se trata de una persona sumisa. La negociacin es un proceso dinmico. La mayora de las personas necesitan contar su historia y sentir que se les ha comprendido. Satisfacer esta necesidad puede cambiar drsticamente el tono de una relacin. Por ltimo, la empata puede inspirar franqueza en los dems y hacer que uno sea ms convincente. La tcnica del parafraseo (el que habla describe el punto de vista del otro para ver si ha comprendido- antes de expresar el suyo), que est implcita en la actitud emptica, permite que la otra parte se d cuenta de que estamos esforzndonos por comprender su punto de vista. 3.3.2. Ventajas de la asertividad en una negociacin En primer lugar, los negociadores asertivos consiguen ms de aquello que quieren (cuando reclaman valor), y si adems tienen mayores expectativas, son ms eficientes que los de aspiraciones ms humildes (cuando se trata de crear valor). En segundo lugar, la asertividad puede ayudar a construir una buena relacin de trabajo entre las partes, porque permite que el negociador afronte las dificultades interpersonales cuando surgen, en vez de dejar que se agraven. Es decir, la asertividad hace posible una relacin a largo plazo.
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acuerdo sea ms duradero.
La asertividad tambin favorece el respeto por uno mismo: el negociador asertivo defiende sus derechos ante cualquier actitud que pueda perjudicarle. Por ltimo, en la medida en la que el negociador asertivo se siente satisfecho no slo con la sustancia del acuerdo, sino con la forma en que lo ha negociado, es previsible que el propio
3.4. CONDUCTAS IMPRODUCTIVAS En lugar de combinar empata y asertividad, muchas personas abordan el conflicto de manera ineficiente siguiendo uno de los tres estilos: compiten con la otra parte, se acomodan al otro o eluden el conflicto. Veamos un ejemplo. Un proveedor tiene que entregar un trabajo en una fecha determinada y solicita al cliente que le ample el plazo de entrega para aumentar la calidad del producto. El cliente sabe que si le concede esa ampliacin le va a crear problemas a su equipo (el trabajo tiene que pasar por el departamento de edicin, luego por el de guiones, posteriormente por el de diseo y, por ltimo, por el de programacin). De modo que preferira no conceder ese plazo. Una respuesta tpica de cada uno de los tres estilos podra ser: La del Competitivo: No, lo siento, no puede usted entregarlo ms tarde; no hay ms que hablar. La del Acomodaticio: Bien, veamos qu puedo hacer. Supongo que si no es ms de una semana, mi equipo podr seguir trabajando sin problemas. La del Elusivo: Ahora tengo mucho trabajo; tendr que volver usted en otro momento.
Esto es lo que ocurre con cada estilo: Competir es una forma de decir que el negociador se reafirma mucho en su punto de vista (asertividad) pero empatiza muy poco. El negociador competitivo quiere experimentar la victoria y sentirse dueo de la situacin. Rezuman apasionamiento, entusiasmo e impaciencia. Les gusta la resistencia. Lo habitual es que intenten controlar los planes y delimitar los temas. Adoptan una postura ambiciosa y se mantienen firmes en ella y, ante el acoso o la intimidacin, contraatacan para hacerse con el trozo ms grande del pastel.
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fuera su intencin.
Este estilo puede tener ventajas en situaciones puramente distributivas, pero tambin supone un peligro de escalada del conflicto o de abocar a un punto muerto. Adems es ms que probable que deteriore la relacin con la otra parte, aunque en principio sa no
Acomodarse es el caso opuesto, una empata sustancial pero escasa asertividad. El negociador acomodaticio aprecia las buenas relaciones y quiere sentir la aprobacin de los dems. Son gente llena de preocupacin, compasin y comprensin. Preocupados porque el conflicto pueda enturbiar las relaciones, negocian con suavidad para resolver rpidamente las diferencias. Lo habitual es que sepan escuchar (habilidad esencial para ser emptico) y pueden apresurarse a renunciar a sus propios intereses cuando temen que la relacin se vaya a deteriorar. La principal ventaja de este estilo es que suele proporcionar menos relaciones marcadas por el conflicto abierto. Adems, los dems les suelen considerar personas dignas de confianza. Sin embargo, presenta al menos dos inconvenientes graves. Por una parte, los dems pueden aprovecharse de esta actitud y ellos considerarse vctimas del chantaje emocional (que toma de rehn la relacin). Por otra, pueden no emplear la suficiente energa en lidiar con el problema real; es decir, no centran su atencin en la reclamacin de valor, pero tampoco en las oportunidades para crear valor.
Eludir significa no mostrar ni empata ni asertividad. Las personas elusivas creen que el conflicto es improductivo y se sienten incmodas con el desacuerdo explcito, sobre todo el emocional. Sencillamente se desentienden del conflicto. Parecen distantes, faltos de entusiasmo o de inters. A veces eludir puede tener ventajas. En muchas ocasiones conviene ignorar
determinadas disputas. Adems, al parecer distantes, las personas elusivas pueden ser ms persuasivas cuando al final deciden hablar. El mayor inconveniente, en cambio, es que suelen perder las oportunidades de utilizar el conflicto para solucionar los problemas y, al igual que los negociadores competitivos, les resulta difcil mantener unas slidas relaciones de trabajo.
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3.5. GESTIONAR LA TENSIN Asertividad-Empata: no las dos. Nuestras ideas son
Segn desarrollan Mnookin, Peppet y Tulumello en el libro Beyond Winning, muchos negociadores suponen errneamente que deben escoger un nico punto del espectro fundamentalmente diferentes, por eso negociamos; si defiendo las mas no puedo tambin defender las tuyas; o unas u otras, pero
Sin embargo, la Asertividad y la Empata no son extremos de una misma dimensin, sino dos dimensiones independientes de la conducta negociadora. El negociador no tiene porqu elegir entre las dos sino mostrar un elevado grado de ambas.
Grfico adaptado de Mnookin, Peppet y Tulumello (Beyond Winning)
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1.
El reto est en construirnos un repertorio tal que en situaciones de conflicto esa flexibilidad sea posible. En la prctica, tenemos que prestar atencin a tres aspectos: Comprender nuestras propias tendencias conflictivas, nuestra forma previsible de reaccionar ante diferentes situaciones de conflicto (nuestros botones rojos, segn Mnookin, Peppet y Tulumello) y aprender a ampliar nuestro repertorio de habilidades. 2. Saber diagnosticar las tendencias conflictivas de los dems e invitarles a empatizar e incluso a ser asertivos, segn convenga. 3. Saber comprender las interacciones que tenemos con la otra persona y cmo nuestra propia forma de interactuar puede ser improductiva. Lo ms difcil es que tenemos que aprender a controlar estas dinmicas durante el proceso de negociacin. La dificultad estriba precisamente en cambiar conductas que suelen estar muy arraigadas: A un negociador competitivo le puede preocupar que cualquier muestra de empata se perciba como una debilidad. Tambin puede tener miedo de que, si realmente comprende a la otra parte ya no pueda reafirmar con fuerza sus propios intereses (es decir, teme perder asertividad). A un negociador acomodaticio le puede preocupar que si acta con ms asertividad pueda perjudicar una relacin que valora, sobre todo si asocia la asertividad con una conducta grosera y desagradable. La experiencia demuestra que estos estilos interactan entre s siguiendo unos patrones bastante predecibles. Competitivo Competitivo: Dos personas competitivas producirn una negociacin muy activa, con ofertas y contraofertas, argumentos y contraargumentos, encantados con el baile estratgico del regateo por pura diversin. Sin embargo, como los dos se centran fundamentalmente en ganar, es probable que terminen en tablas, o directamente en un enfrentamiento, porque ninguno de los dos escucha al otro. Por tanto, el reto que se les plantea a dos negociadores competitivos es encontrar formas de ponerse de acuerdo en el control y de estructurar compromisos de una manera que la otra parte pueda asumir.
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Competitivo Elusivo: Las personas elusivas tienen la cualidad de volver locos a las competitivas. Al negarse a comprometerse explotan la necesidad de control que tiene la persona competitiva. Los negociadores competitivos frustrados pueden llegar a hacer concesiones para inducir a los elusivos a que se sienten a negociar, o puede que incluso los ahuyenten porque se muestran demasiado enrgicos. El reto para los competitivos es, por tanto, gestionar su necesidad de control y su gusto por el conflicto abierto, de forma que los elusivos se sientan seguros para participar en la negociacin. El reto para los elusivos es mejorar su asertividad y aprender a participar con los competitivos sin sentirse acosados ni intimidados.
Competitivo Acomodaticio: Para el acomodaticio, negociar con una persona competitiva puede ser una autntica pesadilla. Los competitivos espabilados pueden explotar el deseo del acomodaticio de preservar la relacin y reducir al mnimo los desacuerdos. Como los acomodaticios suelen hacer concesiones sustantivas para resolver deprisa los conflictos, pueden mejorar su rendimiento en este tipo de situaciones si desarrollan un nivel de asertividad que se ajuste a su poderoso sentido emptico.
Acomodaticio Acomodaticio: Cuando negocian dos personas acomodaticias, sintonizarn perfectamente con las necesidades de relacin de cada uno. Pero puede ocurrir que no consigan defender sus intereses adecuadamente. Al eludir las cuestiones distributivas corren el riesgo de ignorar las oportunidades de crear valor. El reto para estas personas es aprender a tolerar mejor el conflicto abierto en las relaciones, y no llegar demasiado deprisa a acuerdos en inters del mantenimiento de la paz.
Acomodaticio Elusivo: Cuando una persona acomodaticia se encuentra con una elusiva, la negociacin se suele estancar. Si la persona se acomoda a la elusiva, ambas acabarn por eludir el problema. Sin embargo, la negociacin puede prosperar si la acomodaticia sabe mantener el nivel emocional de la negociacin lo suficientemente bajo para convencer a la elusiva para que salga de su caparazn.
Elusiva Elusiva: Dos personas elusivas, de entrada nunca afrontarn el conflicto.
Si queremos resolver las incompatibilidades entre los estilos (aunque ambas personas tengan el mismo) en una negociacin, podemos utilizar estos patrones para diagnosticar lo que va mal e intentar solucionarlo.
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llevar a la prctica.
El negociador ms efectivo hace uso de un estilo Resolutivo que, como observamos en el grfico anterior, es el ms completo al presentar una combinacin con altas dosis de empata y asertividad. Como no poda ser de otra forma, ste es precisamente el estilo ms difcil de
Se trata de ver la negociacin como una oportunidad para resolver problemas. Lo que hace el negociador resolutivo es intentar descubrir ese problema de base mediante la revelacin honesta de los intereses en juego, encontrar la solucin ms elegante tras barajar diversas opciones y resolver las cuestiones ms arduas con criterios objetivos. Es un malabarista que gestiona con eficacia las diferentes tensiones del proceso de negociacin. Probablemente cada persona tendr dos o incluso tres estilos preferidos, y no uno slo. Y tambin es probable que alguno le disguste claramente. Diferentes situaciones darn lugar a que emerja un aspecto u otro de nuestro estilo. La clave est en saber identificarlos a tiempo y tratar de actuar en consecuencia. Como veremos a continuacin, las caractersticas de cada estilo se observan mejor en situaciones de presin.
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La asertividad sin empata amenaza con agravar el conflicto, mientras que la empata sin asertividad pone en peligro los intereses legtimos propios. Una persona muy competitiva muestra mucha asertividad -se reafirma mucho en su punto de vista- pero empatiza muy poco, lo que no es bueno. Una persona que se acomoda, presenta una empata exagerada pero escasa asertividad, lo que va en contra de s misma. Eludir significa no mostrar ni empata ni asertividad. Se elude el conflicto, lo cual puede tener sus ventajas (a veces el problema no tiene la suficiente entidad) pero tambin sus inconvenientes (el problema sigue estando ah). Hay que buscar siempre el equilibrio entre empata y asertividad para encarar los problemas y tratar de resolverlos. Saber cul es nuestro estilo natural nos ayudar en la negociacin.
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El poder y la capacidad de presin
4.1. LAS FUENTES DE PODER ..............................................................43 4.2. LA CAPACIDAD DE PRESIN ........................................................44 4.2.1. La Presin del Tiempo ......................................................46 4.2.2. El Statu Quo .....................................................................46 4.3. LA PERCEPCIN ..........................................................................48 4.4. LA ALTERNATIVA A LA NEGOCIACIN..........................................49 4.5. LA CAPACIDAD DE PRESIN CUANDO LAS RELACIONES IMPORTAN ..................................................................................51
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determinado Poder. 4.1. LAS FUENTES DE PODER
En toda negociacin, las partes implicadas ejercen presiones -directa o indirectamente- sobre la otra parte, a fin de intentar resolver el conflicto entre ambos del modo ms ventajoso posible para sus propios intereses. Esta Capacidad de Presin suele proceder de un
Las bases del poder son innumerables. La clasificacin ms conocida es la elaborada a partir de los trabajos de los cientficos sociales John French y Bertram Raven, que diferencian los siguientes tipos: Poder de informacin. Se basa en la capacidad de reunir informacin, que puede utilizarse para argumentar la posicin que se quiere defender, o para intentar cambiar la posicin de la otra parte. Como suele decirse, en una negociacin informacin es poder. Poder coercitivo. La posibilidad de un castigo ejerce una influencia poderosa en la negociacin. Dicho de otra forma, el miedo al castigo otorga poder a quien castiga. Muchas tcticas de presin se basan en las amenazas, que pueden ser impersonales (prdida de un recurso) o personales (distanciamiento, antipata, etc.). El uso de estas tcticas daa la relacin, produciendo malestar y rechazo. Poder de recompensa. Es la capacidad de proporcionar algo que la otra parte valora. Se basa en las gratificaciones, que tambin pueden ser impersonales (un descuento, un ascenso, etc.) o personales (muestras de aprobacin, aceptacin, simpata, etc.). Poder referente. Deriva de un sentimiento de identificacin con la otra parte. Se trata de buscar la complicidad, resaltar la existencia de experiencias comunes y la pertenencia al mismo grupo de referencia. Facilita el acercamiento y una predisposicin a que ambas partes se beneficien del acuerdo. Poder experto. Se fundamenta en el respeto, en la capacidad de ser reconocidos como poseedores de conocimientos superiores o del dominio de habilidades especiales. Es el poder que otorga ser una autoridad en la materia. Su utilidad depende de las expectativas de que se usen dichos conocimientos y/o habilidades para lograr beneficios comunes. En una negociacin, la sospecha de que este beneficio slo recaer en la parte experta, minimiza el valor de esta fuente de poder.
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y pueden distinguirse a su vez: implicadas (apelar al Estatuto de Trabajadores).
Poder legtimo. Consiste en el derecho legtimo que tiene una de las partes para regular o determinar la conducta de la otra. Se basa en normas o convenciones sociales,
Poder legtimo de posicin. Cuando se utiliza la posicin en la estructura jerrquica (apelar al cargo de jefe) o el marco legal que regula la relacin entre las partes
Poder legtimo de reciprocidad. Consiste en influir en la otra parte recurriendo a una accin previa que le benefici.
Poder legtimo de equidad. Se basa en la capacidad de influencia de una parte cuando sufre un trato duro o perjudicial por parte de la otra parte implicada.
Poder legtimo de dependencia. Se basa en la responsabilidad social de asistir a quien se encuentra en una situacin en la que no se puede valer por sus propios recursos, o depende directamente de nosotros.
Nos interesa tambin incluir otras dos fuentes de poder que suelen ser habituales en los procesos negociadores: Poder de relaciones. Tipo de poder diferido y que no se basa en las habilidades de quien lo utiliza sino en su conexin con otras personas. En una negociacin, aumentamos nuestro poder haciendo causa comn con otros que comparten nuestras prioridades. Poder afectivo. En el mbito de las organizaciones tambin influye el afecto que se tenga por algunos de los miembros. Es especialmente importante en empresas familiares. En trminos generales, puede decirse que el afecto suaviza la relacin e inhibe el uso de tcticas agresivas.
4.2. LA CAPACIDAD DE PRESIN El Poder proporciona capacidad de presin. As, un terrorista con rehenes puede mantener en vilo (Capacidad de Presin proveniente del poder coercitivo) a todo un ejrcito de policas que tiene rodeado el edificio con cientos de agentes armados (una muestra clara de poder para intentar disuadir a la otra parte).
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nuestros propios trminos.
Se atribuye al gngster Al Capone la frase: Se consigue mucho ms con una palabra amable y un arma, que slo con una palabra amable. Y es que la Capacidad de Presin es un arma, o ms bien, un conjunto de armas. No slo para alcanzar acuerdos sino para hacerlo en
Con Capacidad de Presin, cualquier negociador sin experiencia lograr fcilmente sus objetivos, en caso contrario, ni siquiera los negociadores ms expertos alcanzarn todas sus metas. G. Richard Shell, en su libro Negociar con ventaja lo plantea as: la Capacidad de Presin deriva del equilibrio entre necesidades y temores a lo largo de toda la negociacin. Se trata, por tanto, de un concepto relativo (porque tiene en cuenta a las dos partes) y dinmico (porque vara a medida que avanza la negociacin). Un buen negociador tiene siempre en mente una balanza que representa las necesidades y temores de las partes. La que tiene la mayor necesidad suele estar en desventaja en cuanto a Capacidad de Presin. Y, en este sentido, hay que tener en cuenta que incluso la vanidad de un negociador es una necesidad personal que suele contar tanto como las necesidades ms profesionales.
Capacidad de Presin
Necesidades y Temores de Fulano
Necesidades y Temores de Mengano
La importancia de esta distincin entre Poder y Capacidad de Presin es que, contrariamente a como suele pensarse, no es necesario tener un poder legtimo (ser el jefe o incluso ser el padre) para conseguir una ventaja significativa en una situacin concreta. Adems, al tratarse la Capacidad de Presin de una nocin dinmica, es muy importante negociar teniendo en cuenta que hay mejores momentos que otros para revelar nuestras necesidades e insistir en que se satisfagan. Hay ms posibilidades de xito si presentamos nuestras propuestas en el momento en que la balanza de la Capacidad de Presin se decanta a nuestro favor.
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4.2.1. La Presin del Tiempo
El tiempo es uno de los factores que ms condiciona la negociacin. La duracin de la negociacin determina la cantidad de los intercambios y las gestiones que de ellos se derivan. Por esta razn, la parte que controla el tiempo dirige el proceso. Aqul que intente ir rpido, que d muestras de que necesita con premura alcanzar un acuerdo, est irremediablemente en manos del negociador experto que har uso de su paciencia para llevarle a lugares no deseados. En el Tema 6 veremos que las tcticas que buscan presionar mediante el manejo del tiempo, se basan en el Efecto Escasez (ver Glosario). 4.2.2. El Statu Quo En una negociacin siempre conviene saber quin controla el statu quo en caso de haberlo- y quin est intentando cambiarlo. La Capacidad de Presin se decanta hacia la parte que ejerce mayor control y parece ms cmoda con la situacin presente. En este sentido, una de las mejores formas de analizar la Capacidad de Presin es pensar cul de las partes, en un momento determinado, tiene ms que perder si no se alcanza un acuerdo. Podemos hablar as de tres tipos de Capacidad de Presin: 1. Capacidad de Presin Positiva. La capacidad relativa para conceder lo que quiere la otra parte. Es la Capacidad de Presin habitual en negociaciones comerciales y se basa en las necesidades. Cada vez que la otra parte dice lo que quiere durante una negociacin, la balanza de la Capacidad de Presin se decanta hacia nuestro lado. La tarea de un negociador es descubrir todo lo que quiere la otra parte, e investigar hasta donde sea posible el grado de urgencia de esa necesidad. El empresario norteamericano Donald Trump lo expresaba as: Capacidad de Presin es tener algo que el otro quiere. O mejor an, que el otro necesita. O todava mejor, de lo que no puede prescindir. 2. Capacidad de Presin Negativa. Capacidad relativa para quitar al otro lo que tiene. Se basa en el temor a la prdida y se materializa en las amenazas. Deriva del poder coercitivo. La presin de las amenazas suele ser muy llamativa porque en la mente humana pesa ms una prdida potencial que una ganancia equivalente. Sin embargo,
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resentimiento. Hay que usarlas con mucha precaucin. 3.
nunca hay que olvidar que las amenazas generan mala voluntad, resistencia y
Capacidad de Presin Normativa. Consiste en usar con habilidad las normas, los criterios y una argumentacin coherente para conseguir ventajas y afianzar una posicin. La Capacidad de Presin se maximiza cuando los criterios, las normas y los temas que defendemos son los mismos que la otra parte considera legtimos y relevantes para resolver las diferencias. Es el caso, por ejemplo, de la teleoperadora que nos pregunta: Le gustara ahorrar dinero?. Obviamente responderamos: Por supuesto!. Es entonces cuando nos lanza un mensaje del tipo: Si contrata con nosotros la Tarifa Planicie su factura telefnica se reducira considerablemente, qu le parecera empezar ahora mismo?. Hbilmente nos ha metido en una Trampa de la Coherencia (ver Glosario), sacndonos una afirmacin antes de explicarnos los motivos de su pregunta.
En una negociacin difcil, una mala estrategia consistira en mostrar a la otra parte que podemos otorgarle lo que quiere. Eso hara que elevara sus demandas, devaluando as esa clase de gestos. Para ganar autntica Capacidad de Presin, hay que convencer a la otra parte de que va a perder algo concreto si no se llega a un acuerdo. La Capacidad de Presin, vista as, es una mezcla compleja de ideas que incluye tres componentes: Las oportunidades que podran perder las partes si no alcanzan un acuerdo (Capacidad de Presin Positiva). Las amenazas al statu quo de ambas partes (Capacidad de Presin Negativa). Las posibles prdidas en la autoestima de cada parte si sus actos muestran falta de coherencia desde su punto de vista- con unos criterios de conducta o de negociacin previos o profesados (Capacidad de Presin Normativa). Nuestro objetivo como negociadores es alterar la situacin de tal forma que nosotros tengamos menos que perder y la otra parte ms, o las dos cosas a la vez.
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4.3. LA PERCEPCIN efectiva.
La negociacin es un juego de percepciones. De ah viene una gran parte del arte de negociar. Lo que realmente produce cambios de conducta es lo percibido. Por eso no es del todo necesario tener un poder real para que ste proporcione una Capacidad de Presin
Es decir, tenemos la Capacidad de Presin que la otra parte cree que tenemos. sta es la razn del uso habitual de tcticas tan arriesgadas como la de marcarse un farol. Pero, cuidado, este carcter subjetivo de la Capacidad de Presin puede volverse en nuestra contra: Podemos suponer errneamente que la otra parte tiene ms fuerza de la que tiene en realidad. Podemos gozar de una buena situacin, pero la otra parte no crerselo. En tales casos hay que encontrar el modo de demostrar nuestro valor, nuestra importancia o nuestro poder. Podemos decantar la balanza a nuestro favor de muchas formas; stas son las ms frecuentes: Adquiriendo ms informacin acerca de las autnticas necesidades de la otra parte. Consiguiendo el poder creble de empeorar la situacin de la otra parte. Consiguiendo controlar los objetivos a los que aspira la otra parte. Modificar la situacin para que la imagen de la otra parte quede deteriorada si no se llega a un acuerdo. Presentando las peticiones de acuerdo con principios y normas que la otra parte no pueda eludir fcilmente. Adoptando lneas de actuacin que obliguen a la otra parte a hacer concesiones. Ampliando y mejorando nuestra lista de alternativas. Aliarse con otras partes.
Pero tambin podemos asumir el riesgo de jugar con la percepcin y hacer creer a la otra parte que podemos hacer todo lo anterior, aunque no podamos. El efecto sera el mismo, si nos sale bien la jugada.
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4.4. LA ALTERNATIVA A LA NEGOCIACIN obtener al margen de la negociacin.
La Capacidad de Presin adopta muchas formas. Otra manera de verla es en trminos de alternativas. Una alternativa, como vimos en los dos primeros temas de este manual, es lo que puede hacer un negociador sin que la otra parte intervenga, es decir, lo que puede
Una alternativa fuerte proporciona cierta Capacidad de Presin ya que negociaremos con bastante seguridad sabiendo que tendremos un Plan B en el caso de que no se llegara a un acuerdo. En estas circunstancias negociaremos para conseguir condiciones ms favorables sabiendo que tenemos algo mejor a lo que recurrir si no hay acuerdo. En determinadas ocasiones, si lo pensamos bien, podemos tener incluso muchas
alternativas. Algunas ms atractivas que otras. En estos casos siempre nos vamos a guiar por la mejor de todas ellas. A este concepto, como explicamos en el Tema 1, se le llama la BATNA. Cuando, por el contrario, nuestra alternativa es muy dbil -o simplemente no tenemos alternativa- nuestra Capacidad de Presin disminuye: nos volvemos vulnerables porque dependemos totalmente de la otra parte para satisfacer nuestros intereses. La parte sin alternativa sera lo que se conoce como un deal taker (el que acepta el acuerdo) y la parte con alternativa un deal maker (el que dicta las condiciones). Algunos aspectos a tener en cuenta sobre la alternativa a la negociacin: Se trata de un concepto muy til que proporciona un punto de referencia fundamental: Cundo conviene romper una negociacin? Las negociaciones que se plantean atendiendo exclusivamente a las posibilidades o expectativas de la mesa de negociacin sin tener en cuenta otras maneras de cubrir nuestros intereses, casi con toda seguridad conducen a malos resultados. No satisface del todo los intereses del negociador. El motivo por el que se negocia es conseguir algo mejor que los resultados que se pueden obtener sin negociar, por esa razn la negociacin es una oportunidad de mejorar. Si ms all de la negociacin podemos cubrir todos nuestros intereses no tiene sentido negociar. En estos casos es mejor la alternativa a la negociacin que la propia negociacin. La alternativa define la Capacidad de Presin. Siguiendo la terminologa del Modelo de Harvard, el poder negociador relativo de dos partes depende de lo atractiva que sea
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tienen poder mayor Capacidad de Presin. alternativa.
para cada una de ellas la posibilidad de no llegar a un acuerdo. Los negociadores duros actan como tal porque consideran que tienen una alternativa fuerte; en este sentido
La alternativa es independiente de las otras partes. Se trata de un elemento externo a la negociacin y, por tanto, las otras partes no deben tener ninguna relacin con dicha
La alternativa debe ser real y segura. Para que funcione como tal, es decir, para que proporcione Capacidad de Presin, el negociador debe estar seguro de que su BATNA existe y es firme. Si fuera una posibilidad (algo que puede ocurrir o no) no debera dar la seguridad suficiente para abandonar la negociacin, pues pondra en riesgo la obtencin de un acuerdo mejor.
Por ms difcil que parezca una situacin, siempre hay alguna alternativa.
Los dos errores ms graves que puede cometer un negociador en relacin a las alternativas son: Pasar por alto la BATNA. Negociar sin alternativa convierte al negociador en vulnerable; negociar sin conocer la alternativa que tenemos lo convierte en temerario. Tener al menos una alternativa a la negociacin y acudir a la mesa sin haber pensado en ella, tiene consecuencias muy negativas: Es difcil desechar una propuesta -por muy escasa que sea- y estaremos a merced de la otra parte, que podr presionarnos a aceptar los trminos que nos proponga. No tendremos referencia para evaluar la conveniencia de un determinado acuerdo. Una alternativa nos hubiera protegido de un mal resultado. No ser creativos a la hora de plantearnos la BATNA. Es fcil suponer una alternativa mnima y no hacer nada para explorar otras ms atractivas. Los negociadores a veces se suelen conformar con una BATNA poco pensada o asumen la alternativa habitual, aquella con la que se consigui presionar al oponente en otra ocasin. Es el caso, por ejemplo, del sindicato que considera la huelga como su BATNA, cuando en determinados casos podra ser ms conveniente desarrollar otras alternativas que tambin proporcionan Capacidad de Presin: lobby, relaciones pblicas, retrasos en el trabajo, etc.
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4.5. LA CAPACIDAD DE PRESIN CUANDO LAS RELACIONES IMPORTAN. En el seno de la familia, una empresa o una organizacin, la Capacidad de Presin presenta matices diferentes que en los mercados competitivos. La interdependencia de las partes basada en su red de afiliaciones compartidas hace ms sutiles la negociacin y la persuasin. En estos casos tambin es cierto que se gana Capacidad de Presin si se controlan recursos que la otra parte necesita, y la ventaja sigue tenindola la parte que tiene menos que perder, pero se invierten algunas de las reglas de la Capacidad de Presin, a causa de la necesidad de preservar y afianzar las relaciones existentes: Alternativas. En la familia, en lugar de levantarnos y marcharnos, solemos confiar ms en la Capacidad de Presin Normativa; en las normas que comparten los miembros del grupo. Mostrar urgencia, en un mercado competitivo debilita la Capacidad de Presin. Sin embargo, en una familia, una muestra de apasionamiento puede servir para lograr lo que deseamos. Cuando existe un vnculo estrecho, la gente nos escucha cuando planteamos nuestro punto de vista con vehemencia, sobre todo si no lo hacemos permanentemente, por costumbre. Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la paz de un grupo por lo general cooperativo, de manera que se suele ceder cuando suena una seal como sa. Podemos concluir diciendo que el Poder es un potencial, por eso en la negociacin hay que centrarse ms en la Capacidad de Presin que se deriva del Poder. ste puede existir sin que sea necesario utilizarlo. As, distinguimos entre tener poder y ejercer poder. El poder como potencial, es decir, la Capacidad de Presin, tiende a mantener equilibradas las relaciones entre las partes, debido al temor que las funestas consecuencias de su empleo pueda acarrear para las partes implicadas. Pero, como acabamos de ver, hay situaciones en que factores como la relacin con la otra parte pueden condicionar la Capacidad de Presin llegando incluso a invertir sus efectos. Es necesario diferenciar situaciones para conseguir trazar una estrategia eficaz de negociacin.
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venir de una fuente de poder determinada. -
No es lo mismo Poder que Capacidad de Presin, ya que se puede ejercer sta sin llegar a tener un poder real. An as, la Capacidad de Presin suele
La Capacidad de Presin es un concepto relativo que se deriva del equilibrio entre necesidades y temores a lo largo de toda la negociacin. Con Capacidad de Presin, cualquier negociador sin experiencia lograr fcilmente sus objetivos, en caso contrario, ni siquiera los negociadores ms expertos alcanzarn todas sus metas. La negociacin es un juego de percepciones, lo que supone que tenemos la Capacidad de Presin que la otra parte cree que tenemos. Los negociadores duros actan como tal porque consideran que tienen una Alternativa fuerte; en este sentido tienen poder mayor Capacidad de Presin. La Capacidad de Presin no acta igual en situaciones competitivas que en situaciones integradoras, donde lo importante es cultivar la relacin.
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La negociacin situacional: estrategias
5.1. LA SITUACIN .............................................................................55 5.2. LOS ESTILOS DE CADA UNA DE LAS PARTES ................................57 5.2.1. El juego de percepciones ..................................................58 5.3 LA CAPACIDAD DE PRESIN ........................................................58
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La Situacin. Los Estilos de cada una de las partes. La Capacidad de Presin.
Elaborar una estrategia implica tener en cuenta las variables que hemos visto hasta ahora, priorizar los aspectos que ms importan y pensar en posibles tcticas que nos ayuden a obtener lo que queremos. En concreto, como qued indicado anteriormente, la estrategia y la seleccin de tcticas asociadas vienen determinadas por tres variables:
5.1. LA SITUACIN No es lo mismo negociar con un desconocido que con un familiar o con un compaero de trabajo. Tampoco es lo mismo negociar quin va a ocupar un asiento determinado en un autobs, que la adquisicin de una vivienda. La estrategia de negociacin vara segn sea la situacin a la que nos enfrentemos.
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situaciones segn: 1. objetivos?). 2.
G. Richard Shell, en su libro Negociar con ventaja, plantea cuatro tipos bsicos de
El grado de importancia subjetiva de la relacin (es decir, en qu medida se necesitarn las partes mutuamente en el futuro para alcanzar sus respectivos
La forma como se percibe el conflicto sobre las bazas en juego (hasta qu punto quieren las dos partes el mismo recurso limitado dinero, poder, espacio- en esta transaccin en particular?).
La importancia de la relacin futura puede estimarse mayor o menor que los objetivos en juego y viceversa. La Matriz de Situacin combina esos dos factores y describe cuatro situaciones. A veces, el problema es tan insignificante que no merece la pena plantearse una estrategia. Son situaciones que no exigen tanto una negociacin como una evitacin cuidadosa del conflicto. Es el ejemplo del asiento en el autobs. A esta situacin Shell la denomina Coordinacin Tcita (cuadrante IV). Una transaccin (cuadrante III) es la situacin en la que los objetivos en juego importan bastante ms que la relacin futura. Se trata del ejemplo de la adquisicin de una vivienda, un coche u otro recurso que necesitemos. Tambin es el caso de los divorcios, cuando las partes han decidido cortar la relacin entre ellas. En estos casos, sera tentador considerar la negociacin como un mero regateo, pero la propia situacin crea la necesidad de forjar una relacin de trabajo entre los negociadores si desean llegar a un acuerdo. Aun as, no hace falta esforzarse por garantizar la cooperacin en el futuro. Lo que cuenta aqu es la Capacidad de Presin. Cuando las Relaciones (cuadrante II) son muy importantes y el objeto de la negociacin es secundario, debemos procurar tratar bien a la otra parte y respetar cuidadosamente las reglas de comportamiento. Desde un punto de vista estratgico, no queremos deteriorar la relacin con determinadas personas (familia, amigos, compaeros de trabajo), y las tcticas que utilicemos en estas negociaciones deben apoyar esta premisa. Pero qu ocurre cuando las relaciones y el objeto de la negociacin tienen una importancia similar? En estas Situaciones Mixtas (cuadrante I) queremos lograr nuestros objetivos, pero no a costa de las relaciones futuras. Deseamos que la relacin sea buena a largo plazo, pero no a un precio excesivo. Nos referimos a los negocios familiares, las asociaciones
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relacin. 5.2. LOS ESTILOS DE CADA UNA DE LAS PARTES
comerciales, las negociaciones con otras reas de la empresa, etc., situaciones donde -por el bien de todos- debemos poner en marcha estrategias equilibradas que no deterioren la
Cada situacin se maneja mejor con un estilo determinado. Si nos encontramos cmodos con los estilos adecuados, podremos manejar mejor las situaciones correspondientes. En caso contrario ser ms sensato buscar la ayuda de terceros para preparar y conducir la negociacin. Las personas acomodaticias pueden manejarse bien en situaciones en que las relaciones son importantes o que requieren una coordinacin tcita. Los individuos competitivos son mejores en las transacciones.
Las situaciones mixtas exigen tener no slo altas dosis de empata y asertividad sino tambin imaginacin y paciencia. Los acuerdos ms obvios suelen ser enemigos de una buena resolucin del problema. Si se llega a una solucin del tipo partir la diferencia antes de explorar todas las opciones, se pierde la oportunidad de satisfacer las necesidades de ambas partes ms plenamente.
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5.2.1. El juego de percepciones
Por otra parte, hay que recordar que la negociacin es un juego de percepciones, as que las situaciones no son realidades objetivas. Como las personas solemos percibir las cosas de diferente modo, en la negociacin es necesario considerar nuestro punto de vista y el de la otra parte. As, una de las partes puede pensar que la relacin es lo ms importante, mientras la otra cree que lo ms importante es el objeto de la negociacin. Entonces, cada una de las partes se comportar de manera distinta, como consecuencia de su diferente percepcin: todo depende del cristal con que se mire. Por eso, quizs sea necesario persuadir a la otra parte para que vea la situacin igual que nosotros: si logramos persuadir al otro de que nuestra relacin comercial es importante (son ya muchos aos comprando all) es posible que suavice su postura; si no existe una relacin antigua, la perspectiva de una relacin futura tambin puede servir. Si la otra parte est representada por un intermediario, aparece otra capa de percepcin con la que enfrentarse.
5.3. LA CAPACIDAD DE PRESIN Durante el proceso de interaccin, las partes envan seales a la otra sobre su Capacidad de Presin. Cul es la mejor manera de dar un ultimtum? Sin duda, cuanto antes, con claridad y credibilidad. De ese modo se condicionan las expectativas del otro negociador y se evita decepcionarle ms tarde, cuando el otro ya ha hecho planes basados en el supuesto de que seramos flexibles. Tener una valoracin realista de lo que es posible ahorra tiempo y confusiones a todas las partes en la negociacin. Uno slo tiene la Capacidad de Presin que le otorga la otra parte. Si disponemos, por ejemplo, de una BATNA atractiva, hay que indicrselo en la etapa de intercambio de informacin. Si no tenemos alternativa alguna, ms vale que tengamos un plan para lidiar con eso. Shell propone el siguiente cuadro tctico:
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CMO INDICAR NUESTRA CAPACIDAD DE PRESIN: Fuerte Presentar nuestras exigencias con Con firmeza seguridad y mediante amenazas crebles. Exhibir nuestras alternativas y dejar la decisin a la otra parte.
NUESTRA CAPACIDAD DE PRESIN (TAL COMO LA PERCIBIMOS) Dbil
Subrayar las incertidumbres del futuro. (a) Fingir la fuerza que no tenemos (farol). (b) Tctica no recomendada.
CMO QUEREMOS ACTUAR
Reconocer el poder de la otra parte y Con flexibilidad Mostrar a la otra parte que queremos establecer una buena relacin. Apelar a la comprensin de la otra Ser generosos. parte (qu haran ellos en nuestra situacin?). (d) destacar los beneficios de una futura cooperacin. (c)
Fuente: Negociar con ventaja de G. Richard Shell
Situacin 1: Posicin Dbil. a) Aunque estemos en situacin de inferioridad y nos queden pocas opciones, todava podemos apelar al deseo de la otra parte de minimizar el riesgo futuro cerrando el trato ahora, as la otra parte tambin se ahorrar los costes de seguir buscando un socio. stas no son seales muy potentes, pero pueden mantener el proceso en marcha sin tener que acudir a las mentiras o a descripciones tergiversadas de nuestra situacin. b) Los faroles desde una posicin dbil pueden tener xito pero son una tctica de alto riesgo. Los negociadores expertos suelen detectar esta clase de estratagemas.
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c) cooperacin si se establece una buena relacin.
En lugar de marcarse faroles, lo ms sensato cuando se est en posicin de inferioridad es reconocer el poder de la otra parte y subrayar los beneficios de la
d) Cuando falla todo lo dems, se puede apelar a la comprensin de la otra parte: Cunto le costara aceptar?. Si la otra parte responde, quizs nos demos cuenta de que nuestra Capacidad de Presin era ms alta de lo que creamos. Situacin 2: Posicin Fuerte. Podemos hacer dos cosas: mandar una seal firme de que estamos en posicin de exigir y dispuestos a ello, o mostrar nuestro poder pero indicar que queremos ser flexibles con el fin de establecer una buena relacin de cara al futuro. En este ltimo caso, no hay que olvidar que las personas acomodaticias no siempre obtienen el reconocimiento que merecen por su flexibilidad. De hecho, corren el peligro de que la otra parte no haya entendido que la Capacidad de Presin est de su lado cuando mandan la seal de que prefieren actuar con flexibilidad. Cuando un individuo acomodaticio intenta convencer a un individuo competitivo de que tiene ms Capacidad de Presin que l, suele ser conveniente mostrar cierta firmeza desde el principio. De esta manera se capta la atencin del individuo competitivo y se gana su respeto. Quizs est esperando a que le demostremos que podemos comportarnos como l (haciendo uso de amenazas) para detener esa actitud. sta puede ser la excepcin a la advertencia de que el uso de amenazas como tctica negociadora es un peligro al crear resistencias e impedir el dilogo. La negociacin es un proceso dinmico. Si nuestra Capacidad de Presin disminuye, habr que ir recortando nuestras pretensiones. Si, por el contrario, van adquiriendo fuerza, nuestra necesidad de acomodarnos a la otra parte disminuir, independientemente del tipo de situacin en el que se negocie. Es el momento de las decisiones tcticas.
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enfrentemos. -
La estrategia de negociacin vara segn sea la situacin a la que nos
Se llama Transaccin a la situacin en la que los objetivos en juego importan bastante ms que la relacin futura. Lo que cuenta aqu es la Capacidad de Presin. El estilo adecuado es el de Competir. Cuando las Relaciones son muy importantes y el objeto de la negociacin es secundario, debemos procurar tratar bien a la otra parte y respetar cuidadosamente las reglas de comportamiento. El estilo. En Situaciones Mixtas, cuando queremos lograr nuestros objetivos, pero no a costa de las relaciones futuras, por el bien de todos debemos poner en marcha estrategias equilibradas que no deterioren la relacin. El estilo adecuado es el de Resolver. Cuando el problema es tan insignificante que no merece la pena plantearse una estrategia, hablamos de Coordinacin Tcita. El estilo adecuado es el de Eludir. Independientemente de la situacin no hay que perder de vista la Capacidad de Presin.
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La negociacin situacional: decisiones tcticas
6.1. QUIN EMPIEZA? .......................................................................65 6.2. MI PRIMERA OFERTA DEBE SER AMBICIOSA O REALISTA? .........66 6.3. QU CLASE DE ESTRATEGIA DE CONCESIONES FUNCIONA MEJOR? ......................................................................68 6.4. CMO HACER UN BUEN CIERRE DE LA NEGOCIACIN? ...............70
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anlisis de la situacin.
La fase de la negociacin pura est dominada por la tctica. Una tctica es buena o mala segn la situacin. Y, desde luego, el estilo de la otra parte puede desvirtuar cualquier
La negociacin empieza formalmente cuando una de las partes hace una oferta concreta y, al menos para ella, razonable. Luego, en general, se va procediendo un tira y afloja entre las partes mediante una serie de ofertas, sugerencias y contraofertas. Este modelo estratgico de negociacin situacional, desarrollado por G. Richard Shell, plantea cuatro decisiones tcticas segn la estrategia y la situacin: 1. 2. 3. 4. Quin empieza? Mi primera oferta debe ser ambiciosa o realista? Qu clase de estrategia de concesiones funciona mejor? Cmo hacer un buen cierre de la negociacin?
6.1. QUIN EMPIEZA? Inevitablemente llegar el momento en que habr que decidir quin hace la primera oferta concreta relativa al precio, al poder o al control. Empezar haciendo una propuesta no es problema cuando uno sabe que la otra parte desea establecer una relacin continuada, cuando estamos bien informados sobre cmo valora el acuerdo la otra parte o cuando podemos confiar en que compartimos intereses con ella. Independientemente de cmo valoremos la relacin, tambin se puede hacer
tranquilamente la primera oferta si creemos que nuestra informacin es mejor que la de la otra parte. Si pensamos que nuestra informacin no es fiable, es mejor intentar que empiece el otro, pero sin menospreciar el llamado Efecto Anclaje y Ajuste. El Efecto Anclaje y Ajuste en una negociacin indica que el que escucha un cierto nmero alto o bajo- al inicio de un trato se ve afectado por aqul y ajusta de modo inconsciente sus expectativas en torno a la cifra inicial. Por supuesto, un nmero fuera de lugar puede desencadenar una reaccin negativa que anule absolutamente el efecto. No obstante, esos nmeros iniciales ejercen cierta atraccin. El que presenta la primera oferta puede obligar a la otra parte a repensar sus objetivos.
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6.2. MI PRIMERA OFERTA DEBE SER AMBICIOSA O REALISTA? Una propuesta ambiciosa es la oferta con el valor ms elevado (o ms bajo) que pueda ser sostenido con legitimidad, por una norma o un argumento que nos permita defenderla. No es necesario que sea un buen argumento, basta con uno presentable. La diferencia entre ambiciosa y ofensiva es que sta no tiene justificacin alguna que la apoye. Las dos partes tienen que comprender que, si se centran en propuestas realistas o razonables, estn haciendo posible un acuerdo desde el principio. Dicho de otra forma, estn actuando en la Zona de Posible Acuerdo.
Fuente: Principles of Negotiating.
Las reglas generales de actuacin seran las siguientes: En una situacin en que se valora la relacin, una propuesta justa o incluso acomodaticia sera la correcta. Si se valora ms la transaccin en juego y disponemos de Capacidad de Presin, lo mejor sera hacer una propuesta ambiciosa. Por qu es recomendable hacer una propuesta ambiciosa cuando slo importa la transaccin? Porque empezar con una propuesta ambiciosa permite sacar provecho de dos principios psicolgicos muy bien documentados: el Principio de Contraste y la Norma de Reciprocidad. Segn el Principio de Contraste, una propuesta ambiciosa (extrema pero no insultante) hace que la otra parte se sienta aliviada y al mismo tiempo satisfecha (y, por tanto, ms dada a aceptar) cuando se produce la propuesta razonable.
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La Norma de Reciprocidad induce a la gente a aceptar con mucha mayor frecuencia despus de rechazar la primera propuesta, que si se empieza primero con la propuesta ms moderada. El individuo A hace una propuesta exagerada; el individuo B la rechaza. Despus A modera sus pretensiones y hace una concesin importante. Entonces B siente la presin que impone la Norma de Reciprocidad de dar una respuesta e incluso aceptar. Los psiclogos han descubierto que esta secuencia (exageracin, rechazo, moderacin, aceptacin) funciona en muchas situaciones, no slo en las negociaciones.
Una propuesta ambiciosa conlleva mucho riesgo y no siempre funciona pero es posible prever en qu ocasiones no va a funcionar: Cuando no tenemos Capacidad de Presin. Una propuesta extrema nos hace parecer poco razonables y disuadir a la otra parte. Cuando la otra parte no est dispuesta a regatear. No se debe lanzar propuestas exageradas si la otra parte ya ha sealado de forma creble que se abstendr de regatear. De hacerlo no se llegar a ningn acuerdo. Cuando se trata de algo ms que una mera transaccin. En las situaciones mixtas una primera oferta agresiva por arriba o por abajo no es conveniente. Pero una primera propuesta que refleje unas expectativas legtimamente ambiciosas s es apropiada. Hay que intentar calcular una propuesta favorable apoyada en argumentos slidos (ya no slo presentables) que dejen algn espacio para la negociacin. Un buen consejo es empezar con una propuesta cercana a lo que se piensa pagar (o cobrar) y centrar la negociacin en temas no econmicos. Los expertos Malhotra y Bazerman en su libro Negotiation Genius, plantean los siguientes consejos para responder a una Primera Oferta: 1. 2. 3. 4. 5. Ignorar el Anclaje. Separar la Informacin de la Influencia. Evitar discutir su Anclaje. Hacer una contraoferta a su Anclaje y despus proponer moderacin. Darle tiempo a moderar su oferta sin ponerle en evidencia.
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parte para llegar a un acuerdo.
6.3. QU CLASE DE ESTRATEGIA DE CONCESIONES FUNCIONA MEJOR? Se dice que las concesiones constituyen el lenguaje de la cooperacin. Es la forma que tenemos de comunicar al otro negociador, en trminos concretos y crebles, que aceptamos la legitimidad de sus pretensiones y reconocemos la necesidad de un sacrificio por nuestra
Situaciones de Coordinacin tcita. Es el caso de esas situaciones cmicas de cortesa (pase usted primero, por favor, No, no, por favor, usted primero). Si no es posible adaptarse (porque la otra parte se niega a pasar primero), no vale la pena que nos preocupemos por la tctica de concesiones. Intentemos simplemente resolver el problema (pasar primero si es necesario).
Situaciones donde lo que importa es la Relacin. El objetivo es averiguar qu quiere la otra parte y concedrselo con creces. Si la adaptacin fuera impracticable (porque no nos dice lo que quiere, por ejemplo), proponer un compromiso simple y favorable a la otra parte. En estos casos, se trata de intentar que la otra parte se sienta apreciada.
Un consejo para las personas competitivas: Para ellos, toda interaccin es un juego, tienen dificultades para confiar en los dems y no tienen instinto de adaptacin (se cuelan para sentarse los primeros y regatean demasiado cuando deberan preocuparse ms por la relacin). Cuando las situaciones requieran diplomacia, deberan pedir ayuda a alguien con buenas dotes para relacionarse. Y un consejo para los dems: cuando tengamos que negociar con personas competitivas, no perdamos el sentido del humor, intentemos adaptarnos y preguntmonos si de verdad queremos seguir tratando con alguien que no valora una buena relacin. Qu ocurre cuando se enfrentan dos negociadores competitivos? Que habr un alto riesgo de que la negociacin se bloquee. Conviene recordarles que lo que quieren es negociar, no ganar una batalla. Deben buscar mtodos neutrales para eludir las crisis que estn contribuyendo a forjar.
Situaciones donde lo que importa es la Transaccin. Como hemos visto, la norma en las negociaciones que se centran en una sola variable (que hemos llamado negociaciones distributivas) es el regateo clsico. Que se traduce, en trminos de concesiones, en empezar por una oferta optimista, aguantar un poco, mostrar voluntad de negociar y despus ir haciendo concesiones cada vez menores hasta llegar al precio deseado.
En situaciones puramente competitivas, hay que tener muy en cuenta que las concesiones suelen converger hacia los niveles de expectativas del negociador, y no a su tope mnimo. Es decir, al ir reduciendo las concesiones, el negociador manda una fuerte seal de que se est
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nivel de expectativa deseado es su tope mnimo.
acercando a un punto de resistencia. Esto suele ser un farol: quiere que pensemos que su
En las negociaciones de ms envergadura, adems, hay que tener cuidado de no empezar a hacer concesiones grandes demasiado pronto. Hay que ir despacio, porque los grandes gestos al principio de una negociacin confunden al otro, al mandar dos mensajes. Por una parte, mostraremos prisa por llegar a un acuerdo y, por otra, no le daremos suficiente valor a la concesin. Por tanto, la regla de concesiones en las negociaciones distributivas (donde la discusin se centra en una sola variable) es regatear, empezando alto y concediendo despacio. Y la regla de concesiones en las negociaciones integradoras (donde se manejan diferentes variables y llega un momento en que hay que reclamar valor) es hacer grandes concesiones en los temas que nos importan menos y pequeas concesiones en los temas que nos importan ms. En cualquiera de los casos, nunca deberamos conceder nada (ni siquiera en una cuestin sin importancia) sin dejar patente que esa concesin significa mucho para nosotros.
Un consejo para las personas acomodaticias: tal vez no sean muy buenas en el juego del regateo, pero an as deben aprender a usarlo en las situaciones competitivas. O eso, o pedir ayuda a un tercero. Qu ocurre cuando se enfrentan dos negociadores acomodaticios? Que no necesitan emplear tcticas basadas en hacer concesiones. Sencillamente ambos cooperarn lo mejor que puedan para resolver los problemas del otro. Probablemente haran mejor en defender con mayor intransigencia sus propios objetivos. De todos modos, su forma natural de negociar funcionar bien en general.
Situaciones mixtas. El objetivo consiste en resolver tantos temas prioritarios como sea posible, lograr que cada parte consiga lo justo en cuestiones como el precio, y mantener una buena relacin profesional entre las partes en el futuro. Vamos por partes: Hay que vigilar la transaccin, porque lo que est en juego es importante, as que nos conviene acercarnos a la mesa con expectativas bien altas. Como acabamos de ver, debemos ir haciendo concesiones despacio al principio en cuestiones que consideremos menos importantes y despus hacer concesiones vinculadas. Cada concesin nuestra debera tener su recproca. Hay que cuidar la relacin, as que debemos usar tcticas imaginativas, y ello ms que si slo importase la transaccin. Conviene evitar las tcticas agresivas y los trucos demasiado obvios.
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futuro).
En estas situaciones mixtas funciona bien el estilo del solucionador de problemas (una buena combinacin de empata y asertividad), porque consiguen agrandar el pastel tanto dentro del contexto de la transaccin en curso como en el marco ms amplio de la relacin que se establecer entre las partes (explotando creativamente su habilidad para ayudarse en el
6.4. CMO HACER UN BUEN CIERRE DE LA NEGOCIACIN? El proceso de negociacin termina con el compromiso (o la ruptura). Tambin en este momento las decisiones tcticas dependen de la situacin. Y es en esta fase donde se utilizan tcticas que conducen o incluso precipitan el cierre. Adems, como a veces no basta con la palabra de la otra parte para cerrar el trato, tenemos que ver medidas que nos aseguren que la otra parte cumpla sus promesas. Tcticas de cierre duras: el Efecto Escasez. El Efecto Escasez se refiere a la tendencia humana a desear con ms intensidad una cosa cuando pensamos que se est agotando. Desde el punto de vista de la negociacin, la escasez aumenta el valor de todo lo que es susceptible de ser posedo, til para su poseedor y transferible entre individuos. Es muy conveniente, especialmente en situaciones donde lo que importa es la transaccin, apelar a argumentos de escasez desde el principio de la etapa de intercambio de informacin. Pero es en la fase de cierre, en general, cuando esos argumentos se ponen a prueba de manera ms dramtica. El efecto escasez es una respuesta emocional, no racional. Los negociadores
manipuladores lo usan para provocar urgencia e incluso pnico a un proceso en principio razonable. Siempre es cuestin que exige ser analizada cuidadosamente porque puede ser un farol o no. Cuando hay otros que quieren lo que tenemos. En muchas situaciones competitivas, la otra parte intentar jugar con la escasez, creando la idea de competencia incluso cuando la nuestra sea la nica oferta real que haya sobre la mesa. Los faroles son prctica habitual en las negociaciones, en particular cuando la transaccin es lo nico importante. La razn por la que se recurre al farol de la competencia es para estimular el efecto escasez en la otra parte.
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Los plazos lmite. El objetivo de fijar un plazo lmite es crear la impresin de que el tiempo se agota para esa oportunidad. La idea es parar la subasta en que puede haberse convertido la negociacin y obtener una decisin rpida y favorable. Levantarse de la mesa. El mtodo ms teatral es lanzar a la otra parte un ultimtum del tipo lo tomas o lo dejas. Nada puede compararse al golpe emocional de ver cmo un acuerdo que se desea realmente sale por la puerta. Esas salidas parecen espontneas pero muchas veces son puro teatro (un farol).
Tcticas de cierre blandas: la equidad. En las situaciones en que la relacin importa, concluir una negociacin es sencillo: basta con adaptarse y cerrar amistosamente sin ms dilacin. En las situaciones mixtas, cerrar el trato es ms complicado: por una parte queremos que la otra parte se sienta a gusto, pero tambin procuraremos alcanzar un nivel sustancial de beneficios. En cualquier caso, cuando la relacin es importante lo ms conveniente suele ser utilizar tcticas blandas: 1. Partir la diferencia. Si se busca equidad y exactitud, lo mejor es acudir a las matemticas: el punto ms probable de acuerdo en toda transaccin es el punto medio entre las dos propuestas iniciales. Ventajas: Apela a nuestro sentido de la justicia y la reciprocidad y sienta un buen precedente para futuras negociaciones entre las partes. Es simple y fcil de entender. Es rpida.
Riesgos: En las situaciones en que slo cuenta la transaccin hay que vigilar que el punto medio sugerido sea realmente medio desde nuestra perspectiva. Hay que exigir un precio justo.
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En negociaciones mixtas, cuando se negocia una suma elevada o por un principio importante, recurrir enseguida a partir la diferencia puede conducir a que todos salgan perdiendo, porque no se exploren opciones beneficiosas para ambos.
El procedimiento de partir la diferencia puede representar una funcin importante a la hora de ajustar los ltimos desacuerdos de un proceso dinmico con ganas de colaboracin, pero su utilizacin debe hacerse al final y no al inicio de la negociacin. 2. Buscar una valoracin neutral. Es el procedimiento adecuado cuando la distancia entre las propuestas es demasiado grande para dividir. 3. Acuerdo postacuerdo. Procedimiento que consiste en que las partes intenten perfeccionar un acuerdo ya pactado para sacar ese pequeo valor aadido que puede haberse quedado sobre la mesa. El problema con esta tcnica (propuesta por Howard Raiffa, profesor del MIT) es que, una vez que han llegado a un primer acuerdo, los negociadores suelen preferir no darle ms vueltas al asunto. El final del proceso: el compromiso y la ruptura. 1. El compromiso. El objeto de toda negociacin es asegurarse el compromiso, no un mero acuerdo. Un acuerdo en s no basta a menos que la relacin y la confianza entre las partes sean profundas y estables. La diferencia entre un mero acuerdo y un compromiso autntico estriba en el riesgo de la prdida a la que se enfrentan ambas partes si no se cumple lo pactado. El secreto de afianzar un compromiso es sencillo: planificar la situacin de modo que la otra parte tenga algo que perder si no cumple con lo pactado. Existen diversos sistemas para garantizar el cumplimiento de una palabra dada (depsitos de garantas, fianzas, arras; sistemas de compensacin, etc.). Segn la confianza que se tenga con la otra parte, vara la forma del compromiso. El compromiso suele comenzar con un sencillo Ritual Social (apretn de manos, dar la palabra). A medida que la promesa adquiere ms importancia, tambin aumenta la complejidad de los rituales sociales que la acompaan. En muchos casos el rito comporta alguna clase de Anuncio Pblico.
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probable que se atenga a la palabra dada.
El que se puedan Pedir Cuentas tambin refuerza un compromiso. Si la reputacin personal de quien da su palabra est en juego si no cumple con lo pactado, ser ms
Una forma muy comn de reforzar el compromiso y la responsabilidad es dejar constancia del acuerdo por escrito. Cuando se ponen por escrito los trminos de algo pactado verbalmente, prestamos mayor atencin al contenido de sus promesas. Los acuerdos por escrito (contratos) adems tienen fuerza legal. En algunas transacciones no hay un instrumento legal ni de ninguna clase con fuerza suficiente para garantizar plenamente un compromiso. En tales casos, es prudente y til realizar un Intercambio Simultneo para concluir el trato. 2. La ruptura. Adems de las escaladas de tensin, algunas veces las partes empiezan desde una distancia demasiado grande para salvarla. En muchas ocasiones hay malos entendidos, incomunicacin, o simplemente no funciona la qumica entre ellas. A estas situaciones se les denomina punto muerto y suelen conducir hacia la ruptura de la negociacin. Slo en determinadas ocasiones, incluso un punto muerto puede llegar a ser til: Puede desencadenar una revisin seria de las expectativas de las partes. Puede propiciar que se reanuden los contactos con las prioridades ms claras y con nuevas soluciones. Llegado el caso, el proceso de negociacin se puede reanudar de diferentas formas: 1. Dejar una puerta trasera. El mtodo ms fcil de salir de un callejn sin salida es dejarse una puerta abierta para regresar a la mesa antes de abandonarla: En vista de su postura, es imposible seguir negociando en este momento. 2. Tender un puente de plata para que vuelva a sentarse a la mesa. Puede consistir en olvidar que ha dado un ultimtum o en recordar su ltima manifestacin de tal forma que le proporcione una excusa para regresar. 3. Cuando el problema lo haya causado la mala comunicacin, puede bastar con una disculpa.
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4. 5. 6.
Si la relacin se ha deteriorado tanto que ya no valen disculpas, quizs sea necesario cambiar a los negociadores o prescindir totalmente de los intermediarios. Aflojar posturas y tener gestos con la otra parte. Con escaladas emocionales, lo mejor es el procedimiento de dar un pasito cada uno: una de las partes debe dar un paso -pequeo pero visible- en direccin a la otra y esperar reciprocidad. Si la otra parte responde, ambas pueden repetir el ciclo otra vez y as sucesivamente.
7.
Cuando todo falla, quizs sea necesario llamar a un tercero neutral, como un mediador o un rbitro, que asista a ambas partes y replantee la negociacin.
8.
Si la disputa implica derechos legales, tal vez haya que recurrir a los tribunales para resolver la cuestin.
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EMPIEZO YO? Ante la duda, TRANSACCIN abstngase. Pero si tiene buena informacin, adelante. CMO EMPIEZO? Con ambicin: la cifra mayor (o menor) apoyada por un argumento presentable.
DECISIN TCTICA ESTRATEGIAS DE CONCESIONES Firmeza: hacer concesiones despacio, en cantidades cada vez ms pequeas hacia el nivel esperado. Grandes concesiones en dem. Equitativa-mente: la cifra mayor (o menor) apoyada por un argumento slido. cuestiones de menor importancia y viceversa; opciones muy elaboradas, presente varios paquetes juntos. RELACIN dem; acuerdo posterior. ESTRATEGIAS PARA CONCLUIR
Ponga lmites, retrese; oferta final, parta la diferencia; tasacin.
SITUACIN
MIXTA
S.
Con generosidad.
Adaptacin o compromiso equitativo.
Parta la diferencia; adptese.
COORDINACIN TCITA
S pero evite el conflicto si es posible.
De cualquier forma que sirva para resolver el problema. Adaptacin. Adaptacin.
Fuente: Negociar con ventaja de G. Richard Shell
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recuerde_
es mejor que la de la otra parte.
La fase de la negociacin pura est dominada por la tctica. Podemos hacer la primera oferta cuando sabemos que la otra parte desea establecer una relacin continuada, cuando estamos bien informados sobre cmo valora el acuerdo la otra parte, cuando podemos confiar en que compartimos intereses con ella o cuando pensamos que nuestra informacin
Cuando la Relacin es lo que importa una propuesta justa o incluso acomodaticia sera la correcta. En caso de Transacciones, lo mejor sera hacer una propuesta ambiciosa. Las concesiones constituyen el lenguaje de la cooperacin, y se definen en funcin de la importancia de la Relacin o la Transaccin. Los negociadores manipuladores usan el efecto escasez para provocar urgencia e incluso pnico a un proceso en principio razonable. El objeto de toda negociacin es asegurarse el compromiso, no un mero acuerdo, y aqul se afianza planificando la situacin de modo que la otra parte tenga algo que perder si no cumple con lo pactado.
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ndice_
Tcticas y contratcticas
7.1. TCTICAS Y CONTRATCTICAS ....................................................79
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7.1. TCTICAS Y CONTRATCTICAS
El Diccionario de la real Academia de la Lengua define la Estrategia como la habilidad para dirigir un asunto, y la Tctica como el mtodo para ejecutar o conseguir algo. Volviendo a lo expuesto en el Tema 1, la Estrategia es la idea y la Tctica su concrecin. La Tctica estar bien elegida, mientras sirva a los propsitos de la Estrategia. Se recoge a continuacin una serie de tcticas que se suelen poner en prctica durante la interaccin con la otra parte; su descripcin, sus funciones, sus efectos y sus correspondientes antdotos. TCTICA: S, PERO Tratar de dar la sensacin de que se est de acuerdo, para aprovechar y pedir una concesin a la otra parte. Ejemplo: El precio nos parece bien, pero queremos un descuento del 2% por pago al contado. Cundo usarla?: Cuando lo que se nos plantea no est lejos de lo que queremos, pero nos gustara retocar la oferta en algn punto. Cul es su efecto?: Prepara a la otra parte para admitir una concesin. Cmo contrarrestarla?: Retomaremos nuestra propuesta centrndonos en su s dejando el pero para ms adelante.
TCTICA: DESINTERS. Aparentar no tener inters por las ventajas que ofrece la otra parte. Cundo usarla?: De uso general, en cualquier negociacin. Cul es su efecto?: Que la otra parte se esfuerce por buscar nuestra atencin e inters, posiblemente mejorando su oferta. Cmo contrarrestarla?: Podremos actuar por varias vas: Preguntando directamente a la otra parte si tiene inters por nuestra oferta. Hacer un uso tctico de silencios, observando la actitud de la otra parte.
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inmediatamente lo que en realidad se desea. Cundo usarla?: Cuando se quiera obtener una concesin.
TCTICA: AMAGAR. Pedir algo que se sabe que va a ser rechazado, solicitndose
Cul es su efecto?: Aumenta las posibilidades de conseguir la concesin. Cmo contrarrestarla?: Siendo asertivo, no temiendo decir no repetidas veces.
TCTICA: ESPEJISMO. Conseguir que la otra parte puje por algo que no nos interesa especialmente y, que estamos dispuestos a concederle, hacindole creer que ha obtenido un gran triunfo. Cundo usarla?: Cuando queramos preparar el terreno para pedir una importante concesin. Cul es su efecto?: Poner a la otra parte en actitud proclive a hacer concesiones. Opera aqu la Norma de Reciprocidad. Cmo contrarrestarla?: Intentar conocer la verdadera importancia para la otra parte de la concesin que estamos solicitando. Mentalizarnos de que no estamos obligados a concederles nada por el mero hecho de haber dicho que s en otros puntos.
TCTICA: EL DESCANSO. Sugerir un receso en medio de la negociacin, para dar a la otra parte la oportunidad de pensar en lo que acabamos de proponer. Cundo usarla?: Cuando estemos seguros de que nuestra propuesta es atractiva para la otra parte. Cul es su efecto?: Cuando le damos a alguien la posibilidad de meditar sobre algo objetivamente interesante y razonable, tender a aceptarlo como tal. Cmo contrarrestarla?: Cuando sospechemos que se plantea un receso por una propuesta que para nosotros no tiene valor, se puede replicar amablemente que no lo necesitamos.
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creando un clima de confianza mutua que facilitar el acuerdo. negociemos por principios.
TCTICA: GANCHO EMOCIONAL. Sintonizar emocionalmente con la otra parte,
Cundo usarla?: Cuando en la negociacin slo intervienen dos partes. Debe usarse en los primeros momentos de la sesin negociadora y, en general, siempre que
Cul es su efecto?: Conseguiremos una actitud positiva y cooperadora de la otra parte.
Cmo contrarrestarla?: Si se demuestra una actitud sincera de confianza, no ser necesario ni conveniente contrarrestar esta tctica, ya que conlleva beneficios mutuos.
TCTICA: LO TOMA O LO DEJA. Conocida frase con la que, supuestamente, se da un ultimtum a la contraparte. La experiencia indica que casi nunca es lo que parece. Cundo usarla?: Cuando estemos dispuestos a correr el riesgo de que la otra parte decida romper la negociacin. Tambin, excepcionalmente, en situaciones en que veamos que tenemos poco que ganar, y queramos demostrar fuerza. Cul es su efecto?: Puede hacer pensar a la otra parte que ha llegado al lmite y que, realmente, no puede forzar ms. Cmo contrarrestarla?: Ignorndola, continuando la negociacin como si no lo hubiera odo.
TCTICA: EL BUENO Y EL MALO. Uno de los negociadores es rgido, obstinado y desagradable; el otro, en cambio, es razonable, agradable y se muestra avergonzado por el comportamiento de su colega. Cundo usarla?: Cuando se negocia en equipo y en la otra parte no nos encontramos con un negociador duro o muy experimentado. Cul es su efecto?: Llega un momento en que resulta difcil no mostrarse de acuerdo con el sujeto razonable.
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razonables como parece, debera convencer a su colega.
Cmo contrarrestarla?: Teniendo en cuenta que el bueno no lo es tanto, ya que trabaja en equipo con el malo. Le plantearemos que, si verdaderamente nos ve tan
TCTICA: EL BANQUILLO. En medio de la negociacin, se sustituye a los miembros del equipo que est negociando, tal como se hace con los jugadores en medio de un partido. Cundo usarla?: Cuando queramos romper la marcha sostenida que lleva la negociacin, o bien, relanzarla si est bloqueada. Cul es su efecto?: Se busca despistar a la otra parte, adems de dar una sensacin de dominio y control de la negociacin. Cmo contrarrestarla?: Sencillamente, no dejarse impresionar, ya que conocemos la finalidad de la tctica. Intentar aprovechar la falta de coordinacin que puede generar su uso.
TCTICA: LA LLAMADA. Se le pide a alguien que interrumpa la sesin, dicindonos que nos llaman urgentemente por telfono (o bien llamndonos al mvil). Posteriormente estaremos un rato fuera de la sala atendiendo la llamada. Cundo usarla?: Cuando se quiera crear incertidumbre en la contraparte. Especialmente si, tras la llamada, simulamos un cambio de actitud. Cul es su efecto?: Hacer sentir a la otra parte que no domina la situacin. Cmo contrarrestarla?: No dejarse impresionar. Seguir negociando en los mismos trminos que antes de la llamada.
TCTICA: LA ANTESALA. Hacer esperar a la otra parte de forma premeditada, en una antesala o sala de espera, antes de empezar la negociacin. Cundo usarla?: Cuando negociemos en nuestro terreno y queramos demostrar una posicin de fuerza y control. Cul es su efecto?: Tctica psicolgica que busca debilitar la posicin de fuerza de la contraparte.
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otra parte, mediante una actitud agresiva o violenta.
Cmo contrarrestarla?: Permanecer ocupado durante la espera. A los diez o quince minutos, nos anunciamos de nuevo y esperamos otros diez o quince minutos. Si no nos han atendido pasado ese tiempo, anunciaremos que nos vamos.
TCTICA: INTIMIDACIN. Intentar demostrar una aparente superioridad frente a la
Cundo usarla?: Cuando queramos poner a prueba a la otra parte, tanteando hasta dnde podemos llegar. No usarla ante negociadores duros o muy experimentados.
Cul es su efecto?: Debilitamiento psicolgico de la contraparte, buscando una menor resistencia por su parte.
Cmo contrarrestarla?: Ser enrgico, protestar sin ambigedades, no aceptar jams un tratamiento descorts o grosero. Poner en evidencia que notamos el trato agresivo y no lo aceptamos.
TCTICA: HUMILLACIN. Intentar demostrar una aparente superioridad frente a la otra parte, mediante el menosprecio o una actitud humillante. Ejemplo: Sentarle en una silla mucho ms baja, incmodo, etc. Cundo usarla?: Cuando partamos de una posicin de poder y queramos debilitar psicolgicamente experimentados. Cul es su efecto?: Debilitamiento psicolgico de la contraparte, buscando una menor resistencia por su parte. Cmo contrarrestarla?: Protestar por el trato sin ambigedades, no aceptando jams un tratamiento humillante. Se trata de poner en evidencia que nos damos cuenta del menosprecio y no lo aceptamos. a la otra parte. No usarla ante negociadores duros o
TCTICA: DEJAR EN EVIDENCIA. Hacer que la otra parte parezca poco razonable o que su preparacin e informacin no es buena. Ejemplo: A usted le parece esto serio?, Tiene usted idea de lo que est hablando?. Cundo usarla?: Cuando la contraparte tenga muy poca experiencia en negociacin. Cul es su efecto?: Hacer sentir a la otra parte desinformada y en evidencia.
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cuando no se est bien preparado. la otra parte que negocia. Ejemplo.Alguna vez le hemos fallado?.
Cmo contrarrestarla?: No entrar en discusiones. Llevar bien preparada la negociacin en todos y cada uno de sus puntos. Hay que insistir: nunca negociar
TCTICA: ESTOY INDIGNADO. Mostrar indignacin ante las dudas o requerimientos de
Cundo usarla?: Cuando est siendo atacado o criticado en alguna medida por la otra parte.
Cul es su efecto?: Hacer que la contraparte se retracte o suavice sus ataques. Cmo contrarrestarla?: Haciendo ver a la otra parte que nos malinterpreta y dejando claro que no queremos molestarle sino aclarar todos los puntos.
TCTICA: NO COMPRENDO. Fingir no comprender, haciendo creer a la otra parte que hay un malentendido. A veces, hacerse el tonto es de listos. Ejemplos: Pero yo pens que, Cre que estaba claro que. Cundo usarla?: Cuando queramos despistar y confundir sobre algn punto en concreto, que no sea muy evidente u obvio. Cul es su efecto?: Confundir a los otros, hacerles dudar. Como mnimo le obligar a decir que no y tener que explicarse. Cmo contrarrestarla?: Poniendo en duda la capacidad de la contraparte para interpretar situaciones y manejar la situacin.
TCTICA: ROMPER LA TENSIN. Utilizar mecanismos para romper la tensin de la negociacin, como contar un chiste o proponer una pausa para tomar un caf. Cundo usarla?: Cuando la tensin existente en la sesin perjudique nuestra postura. Cul es su efecto?: Relajar el ambiente tenso de la negociacin, favoreciendo el cambio de rumbo de sta. Cmo contrarrestarla?: Si la otra parte aplica esta tctica por sentirse agobiado, lo mejor es dejarle hacer. Lo contrario slo podra perjudicarnos.
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como: Mi jefe no est nada contento con ustedes aire.
TCTICA: PONLE A LA DEFENSIVA. Poner a la otra parte a la defensiva. Utilizar frases
Cundo usarla?: Cuando se quiera posponer una decisin o presionar. Cul es su efecto?: Hacerle percibir a la contraparte que su oferta est todava en el
Cmo contrarrestarla?: Invitando a la otra parte a que traiga a la siguiente sesin a las personas a las que hace mencin. No dejar pasar las acusaciones si son falsas.
TCTICA: SOY UN IGNORANTE. Fingir ignorancia en algn aspecto o punto en concreto de lo que se est negociando. Se debe elegir para ello preferiblemente algn punto que conozcamos bien. Cundo usarla?: Cuando queramos tener indicios del estilo negociador de la otra parte. Cul es su efecto?: Ver si exagera o miente. Conocer su estilo. Cmo contrarrestarla?: Ser cautos con la informacin que se da en las
negociaciones, siendo siempre honrados. TCTICA: SILENCIO. Prolongar deliberadamente los silencios que se producen en cualquier conversacin. Cundo usarla?: Para presionar en general a la otra parte y como medio de conseguir informacin extra. Cul es su efecto?: La otra parte, al creerse rechazada, puede avenirse a hacer concesiones y/o darnos ms informacin. Cmo contrarrestarla?: Hay que aprender a aguantar los silencios de una manera natural. De vez en cuando, cortar el silencio, incluso con sentido del humor.
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esperar con sangre fra a que cese. en ninguno de ellos podamos decir que s. Se deniegan en bloque.
TCTICA: ATRINCHERARSE. Cuando el ataque de la contraparte sea muy intenso,
Cundo usarla?: Cuando se nos est presionando con varios temas a la vez sin que
Cul es su efecto?: Mostrar fortaleza y seguridad a la otra parte, incluso en momentos de alta tensin.
Cmo contrarrestarla?: Dividir la negociacin en puntos separados, que deberemos ir tratando de uno en uno.
TCTICA: ELEGIR CAMPO. Intentar que la negociacin se desarrolle en nuestro terreno (despacho, casa). Cundo usarla?: En cualquier situacin en que sea posible. Cul es su efecto?: Busca un efecto psicolgico de debilitamiento de la otra parte, frente a una postura de fuerza nuestra. Cmo contrarrestarla?: Buscar un terreno neutral para mantener la negociacin, ya que es difcil que accedan a venir al nuestro si han intentado esta tctica.
TCTICA: PNGALO POR ESCRITO. Cuando la otra parte nos haga ofertas absurdas o inverosmiles, pedirle que lo hagan por escrito. Cundo usarla?: Cuando se nos presione con ofertas o proposiciones absurdas o alejadas de la realidad. Cul es su efecto?: Presionar a la otra parte para que reconsidere su postura y haga propuestas ms sensatas. Cmo contrarrestarla?: Si la propuesta que hacemos es realista para nosotros, no tendremos impedimento en ponerla por escrito. Si no fuera as, reconsiderar nuestra postura.
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Estrategia. relacin con la otra parte.
La Tctica estar bien elegida, mientras sirva a los propsitos de la
Ante una tctica, siempre se puede interponer una contratctica. Las tcticas de presin suelen ser arriesgadas porque pueden deteriorar la
Conocer el funcionamiento de las tcticas ayuda a defenderse de ellas y contrarrestarlas.
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A Acuerdo. Decisin conjunta de los negociadores que proporciona un resultado mejor que sus respectivas alternativas unilaterales. El Acuerdo es el objetivo de la negociacin y su punto final. Puede ser oral (Compromiso) o escrito (Contrato). Alternativa. Lo que puede hacer un negociador sin que la otra parte intervenga, es decir, lo que puede obtener al margen de la negociacin. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociacin de Harvard. Proporciona Poder Negociador. Nos protege de aceptar lo que deberamos rechazar e impide que rechacemos lo que deberamos aceptar. Vase BATNA. Amenaza. Tctica de presin en la que se apela a un castigo o aspecto no deseado para forzar una conducta en la otra parte. Lo que provoca el cambio de conducta es la formulacin de la amenaza y no su cumplimiento. Asertividad. Es la capacidad expresar y defender las necesidades, los intereses y el punto de vista propios. Se trata de un estilo maduro de comunicacin en el que la persona no arremete (estilo agresivo) ni se somete (estilo pasivo) a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Se dice que una persona asertiva es alguien que sabe decir NO. Asimetra informativa. Situacin en la que una de las partes tiene ms informacin que la otra. Autorrestriccin. Tctica consistente en imponerse uno mismo una limitacin a fin de obligar al contrario a realizar un movimiento que haga avanzar la negociacin. Si una parte puede auto-restringir su libertad de decisin, transmitir a la otra parte la impresin de que no va a ceder.
B BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). La mejor de todas las alternativas a la negociacin. Conocer la BATNA propia significa saber lo mejor que podemos hacer o lo mejor que nos puede pasar al margen de la negociacin. En algunos textos se ha traducido como MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado) o MAPAN (Mejor alternativa Posible a un Acuerdo Negociado).
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C Capacidad de Presin. Es un concepto relativo (tiene en cuenta a las dos partes) y dinmico (vara a medida que avanza la negociacin) que proviene del equilibrio entre necesidades y temores a lo largo de toda la negociacin. Es balanza que establece las relaciones de poder entre las partes. Competicin. Es lo opuesto a Cooperacin. Esfuerzo de un negociador para reclamar ms valor que el otro. En negociaciones distributivas (competitivas o de suma cero), donde no hay posibilidad de crear valor, el negociador compite por un porcentaje mayor, lo que gane siempre ser a costa de lo que el otro pierda. No hay que confundir reclamar valor con conductas agresivas orientadas a la destruccin de la otra parte. Compromiso. Promesas -declaraciones orales o escritas- que las partes hacen como consecuencia de lo acordado; lo que las partes se obligan a cumplir tras la negociacin. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociacin de Harvard. Comunicacin. Proceso de intercambio de informacin entre los negociadores, utilizando principalmente el lenguaje verbal. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociacin de Harvard. Concesin. Propuesta que ofrece algo de valor a la otra parte. Una concesin puede provocar que el otro tambin ceda. Es en el intercambio de concesiones donde se produce el baile de la negociacin. Conflicto de Intereses. Tensin que se produce cuando los intereses de una parte resultan -o se perciben- como incompatibles (total o parcialmente) con los de la otra parte. El conflicto es inherente a la vida social a causa de la escasez de recursos. Contratcticas. Respuestas estructuradas racionalmente para hacer frente a las tcticas de la otra parte. Cooperacin. Es lo opuesto a Competicin. Esfuerzo de un negociador para crear valor actuando de tal manera que ambos cubran sus intereses. Exige creatividad y voluntad de comunicarse con la otra parte a pesar de las diferencias de criterio aparente o real. No supone una entrega solidaria o tica sino una disposicin a establecer una comunicacin eficaz. Coste. Montante econmico que supone el intercambio de un recurso propio. Se puede contabilizar de forma relativa respecto a otros recursos propios. Toda negociacin se desarrolla sobre la base de obtener el mximo beneficio con el mnimo coste. Coste de Oportunidad. Aquello de lo que un negociador se priva o renuncia cuando hace una eleccin o toma de una decisin.
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Creacin de Valor Mediante Intercambios. Crear Valor en una negociacin consiste en aumentar el beneficio de una o varias partes sin disminuir el beneficio de la otra. En las Negociaciones Integradoras es posible la creacin de valor cuando una de las partes dispone de algo que valora menos que la otra, y viceversa. Al intercambiar estos valores las partes pierden poco y ganan mucho.
D Dilema del Negociador. La tensin causada por el intento del negociador de equilibrar estrategias competitivas, tratando de discernir cundo competir donde hay conflicto de intereses y cundo cooperar y crear valor intercambiando la informacin que da lugar a opciones mutuamente beneficiosas. Dilema del Prisionero. Es un caso particular de los Juegos de Suma no Cero de la Teora de Juegos. En este dilema se supone que cada jugador, de modo independiente, trata de aumentar al mximo su propia ventaja sin importarle el resultado del otro jugador. Ambos jugadores obtendran un resultado mejor si colaborasen pero, estn incentivados individualmente para traicionar al otro, incluso tras prometerle colaborar. La cooperacin estable se dara slo si el juego es repetitivo y es posible detectar a los que no cooperan -explotando la cooperacin de los dems- y aplicarles un castigo disuasorio. Reglas para superar el dilema del prisionero en juegos repetitivos (Axelrod, 1984): 1. 2. 3. 4. No seas envidioso. No seas el primero en no cooperar. Responde con reciprocidad tanto a la cooperacin como a la no cooperacin. No te pases de listo (y emite mensajes claros). Reglas para promover la cooperacin (Axelrod, 1984): 1. 2. 3. 4. 5. Incrementar la importancia del futuro con relacin al presente. Cambiar las recompensas. Ensear a la gente a preocuparse de los dems. Ensear la reciprocidad. Mejorar las habilidades de reconocimiento.
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E Economas de Alcance. Ahorro de recursos y costes que obtienen ciertas empresas como consecuencia de producir dos o ms bienes o servicios de forma conjunta. Un ejemplo son las compaas de transporte cuando no distribuyen un solo producto, sino que aprovechan el espacio que tienen libre en los medios de transporte de que se trate, o distribuyen otro tipo de productos en aquellas zonas que se encuentren dentro de su ruta. Economas de Escala. Cualquier situacin de produccin (incluso la prestacin de servicios financieros) en la que el coste por unidad producida disminuye a medida que aumenta la produccin. El coste por unidad no debe confundirse con el coste total. Este ltimo aumentar directamente con la cantidad producida independientemente del comportamiento del coste por unidad. Efecto Anclaje y Ajuste. Tcnica psicolgica que consiste en introducir estratgicamente el punto de partida de la negociacin. Se utiliza en situacin de incertidumbre, deficiencia o asimetra informativa para que la percepcin del negociador menos informado quede anclada en un punto alrededor del cual se ajustarn las siguientes ofertas. Se denomina Anclaje porque su efecto es similar al que produce echar el ancla desde un barco. La desactivacin del Anclaje implica: informacin, comprobacin, anlisis y discusin de los principios, procedimientos objetivos, replanteamiento y/o contraoferta totalmente desligada de la primera oferta. Efecto Escasez. Es la tendencia a desear con ms intensidad una cosa cuando pensamos que se est agotando. Desde el punto de vista de la negociacin, la escasez aumenta el valor de todo lo que es susceptible de ser posedo, til para su poseedor y transferible entre individuos. Empata. Es la capacidad para ponerse en lugar del otro, reconociendo y comprendiendo sus sentimientos y actitudes, as como las circunstancias que le afectan en un momento determinado. Equilibrio de Nash. Combinacin de jugadas que determinan un resultado estable. Un equilibrio es estable porque una vez obtenido y dado lo que ha hecho el resto de jugadores, ninguno podra mejorar su recompensa mediante un cambio unilateral. La eleccin de cada jugador es la mejor respuesta a la eleccin del otro. Escucha Activa. Es el esfuerzo fsico y mental de querer captar con atencin la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado correcto del mismo, a travs del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicndole mediante la retroalimentacin lo que creemos que hemos entendido.
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Estrategia. Una secuencia planificada del enfoque general de una negociacin, incluyendo lo que el negociador ofrecer y pedir.
G Ganar-Ganar (Win-Win). Negociar creando valor para ambas partes. Vase Negociacin Integradora. Ganar-Perder (Win-Lost). Negociar reclamando la parte ms grande del pastel. Vase Negociacin Distributiva.
I Intereses. Lo que motiva y dirige una negociacin: necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociacin de Harvard.
J Juego. Situacin de interdependencia estratgica. Juego de Suma Cero. Juego estratgico donde la ganancia o prdida de un participante se equilibra exactamente con las prdidas o ganancias de los otros participantes. Se llama as porque si se suma el total de las ganancias de los participantes y se resta las prdidas totales el resultado es cero. Los Juegos de Suma Cero es un caso particular de los Juegos de Suma Constante donde los beneficios y las prdidas de todos los jugadores suman el mismo valor, porque se gana exactamente la cantidad que pierde el oponente. Juego de Suma No Cero. Juego estratgico donde los resultados netos son mayores o menores que cero. Es decir, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la prdida de otro. El Dilema del Prisionero es un ejemplo de este tipo de juegos.
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L Legitimidad. Criterios o procesos que se utilizan para que el acuerdo sea justo, sabio o prudente. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociacin de Harvard.
M Marcarse un Farol. Tctica en la que una de las partes de una negociacin indica que puede estar dispuesta a hacer o aceptar algo que, en realidad, no tiene intencin de cumplir. El propsito de un farol es que la otra parte haga una concesin. Movimiento. Oferta o propuesta que hace avanzar la negociacin.
N Necesidad. Situacin de carencia -real o subjetiva- que justifica la negociacin. Es la base que define las relaciones de poder entre las partes. Negociar por Intereses. Nombre acuado por Roger Fisher y William Ury en su libro Getting the YES para describir el modelo de negociacin cuya base gira en torno a siete elementos: Comunicacin, Relacin, Intereses, Opciones, Legitimidad, Alternativas y Compromiso. Tambin se conoce como: Negociacin basada en Principios. Negociacin. Proceso en el que dos o ms personas actan para alcanzar un acuerdo. Negociacin Distributiva. Tipo de negociacin en la que las partes compiten por la distribucin de un conjunto fijo de valor. Cualquier ganancia de una de las partes supone una prdida para la otra. Tambin se conoce como: Negociacin de Suma Cero, Negociacin Ganar-Perder, Negociacin Competitiva, Negociacin Posicional. Negociacin Integradora. Tipo de negociacin en la que las partes cooperan para obtener un acuerdo que maximice el beneficio mutuo. Las sociedades de larga duracin y el trabajo en equipo son ejemplos de negociaciones integradoras. Tambin se conoce como: Negociacin Ganar-Ganar, Negociacin Cooperativa.
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Norma de Reciprocidad. Segn este principio de la Comunicacin Persuasiva, si hacemos un regalo, la otra persona se siente obligada a corresponder con un gesto similar.
O Opciones. Todas las posibilidades que las partes proponen para intentar crear valor y satisfacer de forma conjunta los intereses. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociacin de Harvard.
P Parafrasear. Tcnica de comunicacin que consiste en tomar el significado de algo que alguien dice y repetirlo sin necesidad de repetir las mismas palabras utilizadas por quien lo emite. Lo ms importante de la habilidad de parafrasear es no cambiar el significado de lo que la otra persona dice. Se trata de reflejar exactamente lo que la otra persona quiere decir, como uno lo entiende sin aadir nada nuevo y, especialmente, sin transmitir un juicio. El parafraseo se puede empezar con frases como: Me ests diciendo que, Creo haber entendido que, Lo que intentas decirme es que... . Poder. Capacidad de influencia en la conducta del otro. Viene determinada por las necesidades que pueden cubrir cada parte. Posicin. Lo que piden las partes en una negociacin; es decir, sus demandas: cifras, puntos, lugares o precios sobre los que el negociador no se mover y que baraja y/o modifica a cambio de compensaciones. Precio de Reserva. El punto menos favorable en el que una de las partes aceptara un acuerdo negociado. Se trata de la BATNA valorada en trminos monetarios. Tambin se conoce como Punto de Alejamiento. Preparar la Negociacin. Planificacin de la interaccin o negociacin cara a cara. Clave indiscutible del xito en toda negociacin. Una buena preparacin determina el curso de una interaccin sin sorpresas y orientada al acuerdo. Primera Oferta. Es el primer conjunto de opciones que se pone sobre la mesa de negociacin. Suele producir un Efecto de Anclaje y Ajuste. Principio de Contraste. Es un principio de la Comunicacin Persuasiva segn el cual, si se nos presentan dos objetos de forma consecutiva y el segundo es diferente del primero, tendemos a percibir una diferencia mayor de la que realmente es. Por ejemplo, si levantamos un objeto liviano y luego otro ms
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pesado, este ltimo nos parecer an ms pesado que si lo hubiramos levantado de forma independiente Proceso. Tcnicamente se define como el conjunto de actividades que convierten inputs en outputs de mayor valor. Est ntimamente relacionado con la comunicacin. Hay que diferenciar entre que se negocia (la Sustancia) y cmo se negocia (el Proceso). Propuesta. Ver Oferta. Punto de Alejamiento. El resultado menos deseable pero satisfactorio- que un negociador puede aceptar. Por debajo de esa lnea (Bottom Line) al negociador no le interesa seguir con el proceso, de ah el nombre de Punto de Alejamiento. Tambin se conoce como Precio de Reserva.
R Relacin. Capacidad para gestionar de forma efectiva las diferencias, de tal manera que no interfieran en el resultado. Es uno de los Siete Elementos del Modelo de Negociacin de Harvard. Regateo. Juego competitivo de tira y afloja entre las partes. Contienda de voluntades. Centrar la discusin sobre lo que se est o no dispuesto a aceptar. Ruptura. Interrupcin de la negociacin en el que una parte o ambas consideran que es ms ventajoso el mantenimiento del conflicto o desacuerdo al posible acuerdo.
S Statu Quo. Locucin latina que significa estado actual. Hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado. Normalmente se trata de asuntos con dos partes involucradas ms o menos contrapuestas, en el que un conjunto de factores dan lugar a un cierto equilibrio (statu quo) ms o menos duradero en el tiempo, sin que dicho equilibrio tenga que ser igualitario (as, en una situacin de dominacin existe un statu quo a favor del dominador). Sustancia. El asunto concreto que se negocia: bienes, servicios, dinero o cualquier otra cosa de valor que pueda intercambiarse. Mientras que el Proceso trata de cmo las partes negocian, la Sustancia se refiere a qu se est negociando.
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T Tcticas. Mtodos especficos estructurados racionalmente y orientados a ganar influencia, mejorar la situacin o cambiar la conducta de la otra parte. Suelen anularse con una Contratctica apropiada. Las Tcticas suelen apoyar una Estrategia concreta. Teora de Juegos. Ciencia que estudia el comportamiento estratgico. La expresin procede de la obra de John von Neumann y Oskar Morgenstern: Theory of Games and Economic Behavior (1944). Trampa de la Coherencia. Tctica que consiste en obligarle a uno a defender un criterio aparentemente inocente y despus confrontarle con las consecuencias lgicas de ese criterio en su caso particular, consecuencias que en realidad van en contra de sus intereses. sta es una forma de coaccin intelectual y debemos estar preparados para defendernos.
V Valor de Reserva. Vase Precio de Reserva.
Z ZOPA (Zone Of Possible Agreement). Acrnimo de Zona de Posible Acuerdo. rea en la que puede alcanzarse un acuerdo potencial. El Precio de Reserva de cada una de las partes define los lmites de la ZOPA. La Zona de Posible Acuerdo se establece, por tanto, superponiendo los Precios de Reserva de ambas partes.
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bibliografa_
Negociar con ventaja. Estrategias de negociacin para gente razonable. G. Richard Schell, 1999. Ed. Antoni Bosch. Resolver Conflictos y Alcanzar Acuerdos (Beyond Winning). Cmo plantear la negociacin para generar beneficios. Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet & Andrew S. Tulumello, 2003. Gedisa Editorial. Obtenga el S. El arte de negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton, 1981. Ed. Gestin 2000.com. Negociacin. Una gua para directivos ocupados. Harvard Business Essentials, 2004. Ed. Deusto. El Experto Negociador. Estrategias, Tcticas, Motivacin, Comportamiento, Delegacin efectiva. Raymond Saner, 2003. Ed. Gestin 2000.com Negotiation GENIUS. How to overcome obstacles and achieve brilliant results at the bargaining table an beyond. Deepak Malhotra & Max H. Bazerman, 2007. Bantam Principles of Negotiation. Strategies, Tactics & Techniques to Reach Agreements. Matthew P. Guasco & Peter R. Robinson, 2007. Enterpreneur Press Tcnicas de Negociacin. Un mtodo prctico. Fernando de Manuel Das & Rafael Martnez-Vilanova Martnez, 1997. Esic El Dilema del Prisionero. William Poundstone, 1992. Alianza Editorial
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La negociacin estratgica: visin general

La negociacin estratgica: visin general

La negociacin estratgica: visin general

Fuente: El Experto Negociador (Raymond Saner)

La negociacin estratgica: visin general

La COMUNICACIN efectiva se produce de una forma equilibrada en dos direcciones.

La negociacin estratgica: visin general

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La legitimidad consiste en persuadir basndose en criterios objetivos.

Es fundamental identificar alternativas, tanto nuestras como de la otra parte.

La negociacin estratgica: visin general

Los compromisos constituyen la esencia de las negociaciones.

La negociacin estratgica: visin general

importante, lo que hagamos en esta etapa condicionar el posible compromiso alcanzado

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El dilema del negociador: la tensin entre crear valor y reclamar valor

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Pena de 6 aos para ambos.

Pena mxima de 10 aos para l.

El dilema del negociador: la tensin entre crear valor y reclamar valor

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Analicemos la negociacin de compra-venta de un coche usado, como ejemplo necesario

El dilema del negociador: la tensin entre crear valor y reclamar valor

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De ambas cuestiones se deriva el uso de tcticas, que analizaremos ms adelante.

El dilema del negociador: la tensin entre crear valor y reclamar valor

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El dilema del negociador: la tensin entre crear valor y reclamar valor

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Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Es la capacidad expresar y defender las necesidades, los intereses y el punto de vista

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Grfico adaptado de Mnookin, Peppet y Tulumello (Beyond Winning)

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Elusiva Elusiva: Dos personas elusivas, de entrada nunca afrontarn el conflicto.

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

Estilos de negociacin: la tensin entre la empata y la asertividad

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

Necesidades y Temores de Fulano

Necesidades y Temores de Mengano

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

El poder y la capacidad de presin

La negociacin situacional: estrategias