20 - Estrategias Genericas

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autor: Julio Sol
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Estrategia de negocios
En el mundo de los negocios, lo que manda es la estrategia. El que posee la estrategia adecuada es el que sobrevive y triunfa. Se puede cometer una cierta cantidad de errores en la vida de una empresa y de hecho es lo que ocurre, pero no est permitido errar en la gran estrategia. Desarrollo estratgico del negocio El desarrollo estratgico del negocio es un proceso guiado por una visin, misin o sueo, establece planes y programas de accin, define prioridades, recursos y medios disponibles, incluye una valoracin realista del entorno y de las habilidades propias de la empresa para lograr esos objetivos o misin. Esto se logra, no solo con un cuidadoso anlisis y valoracin, sino con una gran conviccin, conocimiento, intuicin y profundos valores. Desde la primera idea hasta la ltima accin del proceso, el desarrollo estratgico del negocio es un tema de valores. Los valores de las personas son los que originan y conciben las estrategias; y luego las pone en accin. Por esta razn, la calidad de los recursos humanos de que disponga la empresa ser clave para el xito en el negocio, como ningn otro recurso. Lo determinante en el proceso no es la cantidad de recursos, sino la calidad y la mejor disposicin de ellos. La estrategia del negocio incluye las respuestas a preguntas tales como: En qu segmentos del mercado debe competir la empresa? Cules son los objetivos en cada segmento? Cules son las oportunidades y amenazas externas? Cules son las propias fuerzas y debilidades? Cules y cuntos recursos se movilizarn para obtener tales objetivos? Qu ventajas competitivas se deben desarrollar y mantener? Son estas sustanciales, sostenibles y sobre un factor clave del negocio? Cmo se lograr la cohesin de los diferentes departamentos para enfrentar la tarea? Cul es el mejor momento para la implementacin? Cmo actuar la competencia ante estas acciones? Cmo responder la empresa? Peligros de la teora de la marginalidad En algunas circunstancias, las empresas agregan objetivos marginales sin estudiar las consecuencias, es decir sin sumar o redistribuir los recursos; y sin una estrategia adecuada. Simplemente, es un punto ms que hay que cumplir, algo marginal. Ya que estamos atacando tal mercado, vayamos con esto adicional, para aprovechar nuestro poder de distribucin, o nuestro mostrador y vidriera.
Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Marzo de 2004. Prohibida su reproduccin. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro La Guerra de las PYMES de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.
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Si agregamos esto a la lista de precios de nuestros vendedores, no tenemos mayores gastos. Estamos aprovechando la estructura para vender ms. Es la inconsistencia entre los objetivos, estrategias y recursos involucrados lo que har fracasar a esos proyectos. Y muchas veces, lo que es peor, se le va quitando personalidad a la propuesta global poniendo en riesgo a todo el negocio. Es una ingenua ambicin de querer abarcar ms de lo que se puede. La estrategia es adecuar los medios para el logro de los fines. Esta teora de la marginalidad mal entendida, ha sido un dolor de cabeza para muchos, se debe dar el lugar adecuado a cada objetivo, por pequeo que sea. Admitir que tomar recursos. Los negocios requieren cada da, ms conocimientos y recursos para ser competitivos. Por eso, la focalizacin es un buen camino para las empresas, hay que evaluarlo seriamente. Se deben encaminar los recursos, escasos y alternativos, hacia las marcas que son del corazn de la empresa.
Estrategias competitivas genricas

El objeto de estudiar y definir las estrategias competitivas genricas, no es el de simplificar la realidad. Muy por el contrario, es incentivar el debate de los grandes caminos estratgicos que son empleados con xito. Otro objetivo es poder identificar a las estrategias que son dicotmicas, estrategias que son contrapuestas. Para evitar caer en contradicciones que pueden ser fatales. Elegir el camino del liderazgo en costos, lo aleja del camino de la diferenciacin; y viceversa. Entonces, existe dicotoma entre la diferenciacin y el costo ms bajo. Peligros de una estrategia a mitad del camino. Ser importante advertir que la falta de profundizacin de una estrategia genrica, puede conducir a la mediocridad, al mitad del camino y a la falta de personalidad de la propuesta. Esto es: ni el ms bajo precio, ni el mejor diferenciado. Asimismo, los recursos deberan estar concentrados en el objetivo principal. El mercado o segmento que se desea obtener. Hay que ir a fondo para conseguir ese objetivo. Cuantos ms objetivos existen, ms diluidos estarn los recursos, ms frentes de batallas se abren, menos posibilidades existirn de ser competitivo. Una empresa no puede satisfacer al 100% de los clientes, en un mercado de competencia. Es necesario apuntar a un determinado segmento de clientes, para solucionar los problemas especficos de ese tipo de clientes. La oferta universal, la que no tiene sacrificios, la que no tiene en cuenta estas demandas especficas es la que est destinada al fracaso.
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ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos Diferenciacin Segmentacin o foco
Mercado total
Mercado parcial o segmentado Segmentacin en diferenciacin

Segmentacin en Liderazgo en costos
Diferenciacin
Liderazgo en costos
Estrategias contrapuestas
Liderazgo en costos
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Diferenciacin
Trabajar para conseguir la diferenciacin en un producto, aleja a la empresa del camino del liderazgo en costo; y viceversa. Por esto se pueden llamar dicotmicas o contrapuestas. La segmentacin es una variante de cualquiera de ellas, pero que atiende las necesidades de una parte o segmento del mercado total. El valor y las estrategias genricas Valor = precio versus prestaciones (o beneficios)
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En el elemental concepto de valor se ven reflejadas con claridad las estrategias genricas contrapuestas. A mayor precio que posee un producto, mayor prestaciones, beneficios y diferenciacin deber tener para ser apetecido por el cliente. Otros clientes vern en el precio ms bajo un mayor valor, resignando diferenciacin y prestaciones, por un producto simple pero econmico.
Estrategias genricas
1) Liderazgo en costos 2) Diferenciacin
Caminos para liderar en costos

Producto simple Control de materias primas Facilidades impositivas Localizaciones Innovacin y tecnologa en los procesos Excelencia operativa
Caminos para lograr la diferenciacin

Producto de calidad, con diseo e innovador Patente Marca Servicio Intimidad con el cliente
Ejemplos
Carrefour Arcor Poett Wal-Mart Detergente Vencedor
Ejemplos
Sony Pampers, detergente Magistral Xerox Braun Alfa Romeo Coca Cola Lux, Skip, Axe, Drive, Impulse, Cif, Dove
3) Segmentacin o foco
Selecciona una de las dos estrategias genricas: liderazgo en costos o diferenciacin y se implementa en una porcin relativamente pequea del mercado o segmento. Ejemplos de segmentacin o foco
Havanna Klaukol Johnson & Johnson Valot Ceramicol Tosti Rent-aR 4x4 Mc Cain Gatorade Isuzu (alfajores y postres) (adhesivos para cermicos) (shampoos para bebs) (artculos de limpieza institucional) (ceras) (tostadas) (alquiler de vehculos 4X4) (papas cortadas) (bebidas sin gas para deportistas) (vehculos utilitarios)
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Tango Piscitelli Suiza
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(software) (msica clsica) (ceras para pisos de madera)
Liderazgo en costos
El liderazgo en costos tiene como objetivo trabajar fuerte a fin de obtener el ms bajo costo total del sector, para trasladar los ahorros al precio del producto o servicio. Se busca una mayor participacin en el mercado que contine asegurando esta frmula, por acceder a mayores economas de escala, va incremento del volumen. La estrategia de bajo costo consiste en ofrecer un producto simple, sin diferenciarlo con atributos que excedan las expectativas. Se concentra en entregar un producto de calidad aceptable al ms bajo costo. Alguna de las empresas que recorren esta estrategia son: Carrefour (minorista), Arcor (alimentos, golosinas), Wal-Mart (minorista) y Poett (desodorantes ambientales, lquido limpiador, etc.) Dependiendo del sector, el ms bajo costo total se puede lograr por diferentes caminos: Caminos para liderar en costos Producto simple Control de materias primas Facilidades impositivas Localizaciones Innovacin y tecnologa en los procesos Excelencia operativa
Producto simple Cuanto ms se rodea a un producto de adornos, accesorios y componentes extra, a su funcin bsica, ms se incrementa su costo. Una empresa que fabrica y vende tomates envasados, un producto muy simple en s mismo, podra acercarse a ser lder en costos definiendo las siguientes cuestiones: Un solo tipo de tomate: por ejemplo pelados enteros. Descartar otras variedades en la definicin de producto, tales como: cubeteado, extracto de tomate, para pizza, pur de tomate, etc. Existen ms de una docena de variedades.
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Un solo tipo de envase; por ejemplo: tetrapack. Olvidar el resto: hojalata, vidrio. Envase sin abre fcil, o cualquier innovacin que incremente su costo. Un solo tipo de tamao de envase. Otras medidas adicionales:
Incentivar fuertemente las ventas de contado. Descuentos por cantidad, incentivando la venta de pallets y camin completo. Proceso logstico muy estudiado. Venta concentrada en mayoristas y grandes minoristas. No tratar de abastecer al canal restaurante en forma directa. Poltica de compras: ganar descuentos por compras de contado o corto plazo.
Estas son algunas de las medidas que se pueden evaluar para disear un producto simple y buscar un costo total ms bajo que la competencia. El objetivo ser introducir cambios que hagan ms eficientes a todos los sectores de la empresa, pero en especial los que son clave en el negocio. Simplificacin en la fbrica, reducciones en los niveles de stock, en los gastos financieros, administrativos y comerciales. En general, estas y otras medidas que se pueden introducir para bajar los costos, traern aparejada cierta sensacin de desagrado en algunos clientes. No se puede satisfacer al 100% de los clientes del mercado. Hay que seleccionar un segmento. En este caso, son los que le dan un valor fundamental al bajo precio. En el negocio del tomate envasado, el precio es una variable primaria. No existe negocio posible, sin admitir sacrificios. Tampoco sin la disciplina de mantener en el tiempo estos sacrificios, y la propuesta a un determinado segmento de clientes. En el caso de un supermercado mediano o pequeo, servicio simple sera, por ejemplo: No entregar mercaderas en el domicilio del cliente. Hacer operaciones de contado, no con tarjetas de crdito. Sacrificando ventas, especialmente a fin de mes. No hacer publicidad intensiva (por poseer una buena ubicacin del local). Introducir tecnologa. Scanning y otras innovaciones que bajan el tiempo de atencin en las cajas registradoras. Estudiar la logstica para mejorar todos los procesos de compra, ingreso y reposicin en gndola de la mercadera. Concentrar el nmero de proveedores, si esto lleva a mejores condiciones de compra, incluso a costa de surtido.
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En ambos casos, tanto en los tomates como en el supermercado, no hay posibilidad de recorrer este camino sin realizar sacrificios. Lo importante es que la oferta sea satisfactoria para el grupo de clientes seleccionados: los interesados en el precio ms bajo. La empresa debe hacer una oferta que persiga lo que estos clientes quieren. Los clientes sacrificarn algunas cuestiones que no consideran clave, a favor del bajo precio. Todas las decisiones que se tomen deben facilitar los procesos productivos, logsticos, administrativos, de venta, financieros; que deben traducirse en ahorros significativos, y que tengan impacto en los costos totales. De no ser as, no tiene sentido ningn sacrificio en las ventas. Control de las materias primas Con un mayor control de las materias primas estratgicas, ya sea por acuerdo con proveedores o por va de la integracin, se podran obtener ventajas en costos. El costo de envase en un tomate envasado es de ms del 70% de su costo total. Por esta razn, es crtica la bsqueda de volumen para obtener el mejor costo posible. La eleccin de un solo tamao y tipo de envase dar mayor poder de compra por concentracin. Tambin permitir la firma de convenios ventajosos con uno o ms proveedores. Una forma extrema de control de materias primas es la integracin. En el negocio minorista la integracin se puede movilizar a travs de las marcas propias. La mayora de las cadenas de supermercados en la Argentina, que han desarrollado marcas propias poseen un mayor control de esos segmentos, en algunos casos avanzando hasta la fabricacin del mismo producto. Marcas propias de minoristas
Cadena minorista
Carrefour Disco Makro Norte Wal Mart
Marca propia
Carrefour, First Line, La Brasilera, Tex. Bells. Aro. Norlac, Norte. Great Value.
Por este medio se incrementa el compromiso de la cadena en determinados segmentos. Se logra un mejor control de precios de las marcas ya establecidas en el mercado, impulsando la baja de precio en muchos de ellos. Carrefour ha hecho inversiones para integrar en forma vertical su negocio de pescadera. Coto tiene integrado el negocio de la carne, que fue el origen de la
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empresa, y todos tienen integrada la produccin de manufactura de muchos productos derivados de la harina: pan, masas, tortas, pastas, pizzas, etc. Es necesario determinar la factibilidad del proyecto y los requerimientos financieros. En ningn caso la integracin trae automticamente mejoras en los costos, el control de materias primas es una herramienta que posibilita la disminucin de los costos. Facilidades impositivas Diferir el pago de impuestos y/o las exenciones impositivas son algunas de las herramientas que muchos gobiernos utilizan para fomentar economas regionales o algunas actividades en particular. En la Argentina, existen empresas que se han adherido a estos beneficios impositivos para conseguir una importante baja en los costos totales, y trasladarlos al precio.
El caso Poett Poett, una empresa del sector limpieza logr disputarles a dos multinacionales tradicionales del sector, el liderazgo en dos negocios estratgicos. En desodorantes de ambientes en aerosol enfrent a Glade, la marca lder propiedad de S.C. Johnson. En lquidos limpiadores se las tuvo que ver con Procenex de Brassovora (Reckitt & Colman) y con otras marcas tradicionales. Estas marcas lderes tenan los precios ms altos del mercado con productos diferenciados y eran marcas reconocidas por el consumidor. Adems contaban con una alta distribucin en todos los canales de comercializacin. Poett dividi el problema en dos grandes temas. El precio del producto y la distribucin. Ambos, factores clave de xito en el negocio de productos masivos. Construy una planta en San Juan sobre la base de facilidades impositivas. Trabaj mucho sobre la logstica, modific camiones para que pudieran transportar ms envases y con esto redujo los costos de transporte que le jugaban en contra. Sumndole una estructura muy flaca y la definicin de un producto simple, logr el costo ms bajo del mercado. La distribucin, la dej en manos de un especialista: firm un convenio con Molinos Ro de la Plata, lder en el negocio de alimentos masivos. Los resultados obtenidos por Poett en desodorantes ambientales y lquidos limpiadores fueron elocuentes, a pocos aos de nacer, les disput el liderazgo a las empresas multinacionales. Con el alto valor agregado de dominar el segmento de bajo costo, Poett fue vendida a Exxel Group y luego pas a manos de la multinacional Clorox.
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Localizaciones En el negocio minorista la localizacin es un atributo clave, en la mayora de los casos, el ms importante. Permite reducir la inversin en publicidad, lo que constituye un importante ahorro. La buena planificacin de la apertura de locales, en especial en zonas en desarrollo, puede traer aparejado ahorros por ingresar primeros en ella; y mayores costos para la competencia que sea la segunda en localizarse. La consecucin de buenos lugares siempre es un problema, particularmente para el segundo, y para los que lo seguirn. En Buenos Aires, Carrefour tiene ventajas sobre Wal-Mart, y estos dos sobre Auchan. No existen en abundancia terrenos de 2 o 3 hectreas, en lugares clave de la ciudad de Buenos Aires. Esto hace difcil el ingreso a un costo razonable de mdulos grandes como hipermercados o home centers que pueden ocupar, solo de saln de ventas, ms de 11.000 m2.
Innovacin y tecnologa en los procesos El incremento de la productividad va innovacin y tecnologa, es otro camino para bajar los costos. Las empresas que siguen esta estrategia genrica se focalizan en los procesos: fbrica, logstica, administracin, distribucin, ventas, etc. El objetivo es introducir en estos procesos, mejoras que permitan bajar los costos. Curva de experiencia: El concepto de curva de experiencia sugiere que, a medida que la empresa elabora un mismo producto, a lo largo del tiempo el costo va disminuyendo. Los costos bajan porque existe un aprendizaje que hace ms eficientes las tareas y porque se han desarrollado mejoras tecnolgicas en los procesos. En el camino de liderazgo en costo, la innovacin y tecnologa estn al servicio de los procesos y no del desarrollo de producto, como es el caso de la estrategia de diferenciacin. La experiencia acumulada puede traducirse en una ventaja competitiva sostenible, porque impulsa a la reduccin del costo del producto. De esta forma, los ahorros pueden utilizarse en otras reas del negocio o para bajar el precio final del producto, y lograr incrementar la participacin realimentando el proceso. Excelencia operativa En el libro La disciplina de los lderes del mercado (Norma,1995), Michael Treacy y Fred Wiersema, agrupan a las empresas por el tipo de proposicin de valor que planean ofrecer a sus clientes: mejor costo total, mejor producto o mejor solucin total. Definen la excelencia operativa como la disciplina de las empresas que persiguen el mejor costo total. La excelencia operativa es un pilar de la estrategia de bajo costo, pero no es el nico camino que conduce al ms bajo costo total.
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Los antes mencionados: producto simple, control de materias primas e innovacin y tecnologa en los procesos, pueden ser tan importantes como la excelencia operativa. Depende del sector de la industria que se trate y la posicin relativa de la empresa en dicha industria. Una empresa que posee excelencia operativa es Mc Donalds debido a su concentracin en un producto y servicio simple; Combo 1,2,3,4,5,6. Pocas variantes de tres productos estrellas: gaseosa, hamburguesa y papas fritas. Complementado con autoservicio de ensaladas. Nada ms. La operacin trata de promocionar y concentrar toda su venta en los Combo, y no en pedidos individuales. Todo est pensado para ser fcil y repetitivo. Fcil de comprar, controlar la calidad, cocinar, vender, despachar y limpiar. Se sacrifica un men amplio, que podra incluir pastas, pizza, etc. Mc Donalds ensay vender pizza en locales de USA y rpidamente volvi atrs con esa decisin. Las pizzeras y restaurantes competan en ese rubro mejor que Mc Donalds porque ofrecan mayor variedad. Adems, Mc Donalds comenzaba a desnaturalizar su propuesta original. Reducir el xito de Mc Donalds, al mero hecho de que es una empresa con excelencia operativa, parece una simplificacin de la realidad. Para decirlo de otro modo, Mc Donalds no perder el liderazgo en manos de Burger King o Wendys porque estos ltimos la superen en excelencia operativa. La imagen de estos colosos del fast food, no se nutre de la velocidad de despachar pedidos y otras situaciones repetitivas. Mc Donalds es el inventor del concepto. Su creatividad y agresividad en merchandising y promociones es clave. La Cajita Feliz, sus muecos y juguetes, los acuerdos con Disney, el festejo de cumpleaos y otros aciertos en el campo del posicionamiento forman parte de su frmula de xito. La feliz asociacin de Mc Donalds con los chicos, la diversin y la familia es bsica para su negocio. Pero todo esto sera poco, si no tuviese una estrategia agresiva de apertura de nuevos locales e ingreso a nuevos mercados. La estrategia de duplicar su frmula exitosa, en todas las regiones del globo, en forma propia y por medio del franchising es otro de los pilares de su negocio. Nuevamente aparece la ubicacin como una variable clave para el negocio. Y este atributo de la ubicacin no puede cumplirse con una performance media, como sugieren los autores antes mencionados, quienes dan un peso excesivo a su excelencia operativa, en la responsabilidad del xito de Mc Donalds.
Liderazgo en costo
Southwest eligi competir en el segmento de bajos precios. Para acceder al ms bajo costo del sector no ofrece comidas, utiliza instalaciones ms sobrias en aeropuertos no tan costosos como Dallas/Ft. Worth o OHare de Chicago. Ha desechado los viajes largos. El viaje promedio es de una hora de vuelo y el ticket promedio de u$s 60. Todos los aviones que posee Southwest son Boeing 737 de idntica configuracin, debido a esto existen ahorros en repuestos y servicios por
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mayor conocimiento de las mquinas y especializacin. No ofrece servicios de manejo de equipaje. Southwest se concentra en los factores clave del negocio, que la empresa considera ms importantes. Un servicio simple y bsico, sin accesorios ni adornos, a un excelente precio. A pesar de que el servicio no es tan lujoso como el de otras aerolneas, Southwest recibi del Departamento de Transporte la Triple Corona en 1992, el premio al mejor servicio en tiempo y servicio al cliente. En una industria plagada de prdidas en los balances, Southwest muestra ganancias.
Liderazgo en bajo costo: el caso Arcor

El impresionante desarrollo de una empresa como Arcor, est ligado a la definicin de sus claros objetivos de liderar la industria de golosinas y alimentos, a travs de una estrategia de liderazgo en bajo costo. El liderazgo en bajo costo, en este caso, est sustentado por la definicin de un producto simple, de calidad, y que apunta a un posicionamiento de precio bajo. Siempre apostando a la mayor rotacin, y en detrimento del mayor margen que proveen muchos productos diferenciados. El volumen compensa esto ltimo y potencia la baja de los costos, por una mejor distribucin de costos fijos y mejor negociacin en materias primas e insumos. Una de las contribuciones ms importantes para que Arcor lograra competitividad en costos, fue la integracin vertical. Un proceso que comenz en la dcada del 70, y que hoy incluye fbricas de materias primas como la caa de azcar, leche, glucosa, fructosa, cereales, sabores, etc.; envases y hasta energa. Las plantas que completan la integracin del grupo proveen no solo a clientes internos de Arcor, sino que compiten por lograr una posicin de liderazgo en el mercado. Es en el campo del cartn corrugado y envases flexibles donde ms ha logrado destacarse. Esto hace la diferencia con otras integraciones verticales, que apuntan solo a abastecer a la propia empresa y se transforman en proveedores monoplicos, con todos los vicios y debilidades que significa no competir por ganar un cliente, porque lo tienen cautivo. La integracin vertical se puede transformar en un peligroso lastre en lugar de ser una valiosa contribucin al negocio, si no compite por ser lder en su sector industrial. Demasiada seguridad, que impulsa a la mediocridad. El ms bajo precio, si est de la mano de un producto de calidad, resulta una frmula muy efectiva para pelear los segmentos ms grandes del mercado. En 1992 sus ventas eran de $ 530 millones y en el 2003 alcanzaron los $2.430 millones de pesos. El gran desafo de Arcor es convertirse en la empresa nmero uno de golosinas en Latinoamrica (ya lo es a nivel mundial en caramelos) y profundizar su penetracin en mercados asiticos y en los mas desarrollados, USA, Europa y Japn.
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Diferenciacin
Nunca sigas a la multitud. Bernard Baruch En esta estrategia, la empresa busca concentrarse en la creacin de un producto altamente diferenciado, y con programas de marketing efectivos para que alcance a ser la marca lder de la industria. Diferenciado significa distintivo, que excede las expectativas, que supera al resto de los productos disponibles en el mercado. Que tiene algo que lo hace ms valioso que el resto. La diferenciacin debe estar basada en factores clave de xito, y ser difcil de imitar. En este camino, la patente ha sido una excelente barrera de ingreso para enfrentar a los competidores. El mayor problema de la diferenciacin es la imitacin. La patente es una herramienta legal para frenar la copia lisa y llana de la idea. Pero tambin la marca hace ms creble una propuesta, o en tal caso la potencia. Una marca con prestigio potencia una buena idea, mucho ms que una nueva marca desconocida. En cualquier caso, la estrategia de diferenciacin se apoya de manera fundamental en una marca, ya que el producto se diferencia a travs de ella. El respaldo individual que significa la marca, y el institucional, que es el apoyo que da el fabricante o empresa responsable, es crucial para la diferenciacin. Existen diferentes formas para lograr la diferenciacin. Caminos para lograr la diferenciacin Producto de calidad, con diseo e innovador Patente Marca Servicio Intimidad con el cliente Producto de calidad, con diseo e innovador Calidad La calidad ha sido una de las herramientas ms valiosas para la diferenciacin. Los japoneses han probado en la industria automotriz una supremaca basada en la calidad, entendida por confiabilidad, por el cero defecto. La calidad es lo que el consumidor entiende por sus percepciones. Significa la habilidad que posee un producto para cumplir con la funcin para la cual fue diseado. De modo que es siempre el consumidor el que fija los standards de calidad, es quien lo ha adquirido y quien dice para qu y cmo lo usa. Cuando los japoneses alcanzan a producir a cero defecto, contribuyen a cambiar las percepciones del consumidor e incrementan la exigencia hacia todos los productos.
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Diseo El diseo no solo le da personalidad a un producto, sino que puede contribuir a incrementar su performance, ayudar a disminuir su costo y representar una ventaja competitiva importante. Es un factor decisivo en la formulacin de un producto diferenciado, el valor agregado que significa la creacin y el diseo, comprometidos con los atributos buscados por el consumidor. Son ejemplos de marcas que se han diferenciado en una forma especial por su diseo: Braun, Alfa Romeo, Olivetti. Innovacin En Procter & Gamble la innovacin es entendida como la habilidad de combinar los deseos del consumidor con un profundo conocimiento tecnolgico. La empresa destina ms de $1.200 millones al ao en investigacin y desarrollo. Es uno de los ejemplos ms claros de diferenciacin de producto, basados en marketing e investigacin y desarrollo. Creador de la gerencia de marcas, est al tope de la lista de empresas que ms invierten en publicidad. Posee ms de 7.000 cientficos que trabajan en 17 centros de investigacin en todo el mundo. Patente Xerox patent el sistema de fotocopiado de papel comn, xerogrfico, y sent las bases para construir una empresa lder en el negocio de la oficina del futuro. La posibilidad de explotar por 20 aos en exclusiva este invento, le dio el poder que solo puede dar una patente. Existen en el mundo millones de patentes comerciales. Relativamente unas pocas se han transformado en productos exitosos. La patente da proteccin legal ante la copia, pero no es garanta de xito comercial. Empresas como Sony y Philips han tenido sonados fracasos con excelentes productos patentados como los videos reproductores Betamax y Philips. No porque fueran productos inferiores a los de la competencia, sino por lo inadecuado de sus estrategias. Marca El nombre o la marca de un producto pueden transformarse en un poderoso diferencial y ser una ventaja competitiva sostenible. Una marca bien diferenciada tiene ms oportunidad de permanecer en la mente del consumidor. Las marcas ms poderosas del mundo son marcas diferenciadas: Coca-Cola, Disney, Kodak, Black & Decker, Kellogs, Sony, Mercedes-Benz, BMW, Philips, Adidas, Toyota, Hitachi y otras, forman este grupo de marcas top, segn el ranking de la revista especializada en publicidad Advertising Age (1994).
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Servicio Para un producto diferenciado como los vehculos 4x4 japoneses, donde el precio es elevado, el servicio es parte inseparable del producto. Lo ms importante es tener claramente definido el significado de la palabra servicio. En el caso de un vehculo importado, este concepto est representado por: a) la existencia de repuestos, a precios de mercado y con entrega inmediata. b) La extensin de una garanta con respaldo y responsabilidad. c) La cobertura asistencial alcanza a amplias localidades. Construir una ventaja competitiva en el servicio permite desarrollar un negocio slido en el largo plazo. No es algo que se pueda hacer con rapidez: requiere inversin, seriedad, una cadena de comercializacin competitiva y mucho dinero para financiarla, pero tambin es ms difcil de imitar. Intimidad con el cliente Segn M. Treacy y F. Wiersema, otra disciplina exitosa es desarrollar un fuerte vnculo con los clientes. La intimidad con el cliente propone conocer primero las necesidades de cada cliente, identificando los problemas especficos y proponer la mejor solucin. Es una diferenciacin. Toma en cuenta a los clientes ms individualmente y se justifica en una relacin de largo plazo. Apuntando a tener una rentabilidad por cliente, y no por operacin. Promueve una relacin de aos, de clientes satisfechos que permanecen fieles a la propuesta. En esta oferta de producto, casi llave en mano, el principal capital es el valor de los empleados de la empresa, que hacen de todo para que cada cliente reciba lo que desea. Productos a medida, que satisfacen necesidades exclusivas, ayudando a definir su problema especfico, identificando la mejor solucin e instrumentndola. Buscan el valor de por vida, en lugar de buscar el valor en cada transaccin.
Diferenciacin: el caso Sony

Sony es un claro ejemplo de diferenciacin. Ha cosechado la adhesin del consumidor, a travs de productos innovadores que interpretan necesidades concretas. La empresa vendi en el ao fiscal de 2003, por ms de $63.264 millones, gan $978 millones y da empleo a ms de 161.000 personas. El 65% de su facturacin est el negocio de electrnicos. Los otros tres negocios que le siguen en importancia son: juegos, msica y pelculas. Su actual presidente Nobuyuki Idei sostiene que la direccin estratgica de Sony es agregar ms valor a los productos, a travs de la digitalizacin de los equipos audiovisuales, el corazn del negocio de Sony, y la fusin de estos equipos con la tecnologa de la informacin. En el ao 2003 Sony invirti un 2.3% de las ventas en Investigacin y Desarrollo. La empresa tiene en su haber miles de patentes de invensin, especialmente en el campo audiovisual como Trinitron, estreo personal walkman, discman; el sistema 3,5 inch micro floppydisk; el minidisc; los productos Betacam y Betacam digital; el D-1 / D-2 digital VTRs. Co-inventor del CD y DVD.
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Sony lanza cada ao una avalancha de nuevos productos diferenciados. Y por eso cuenta con algunos fracasos importantes, como el Betamax, y las cintas de audio digitales (DAT); pero este es el precio de estar en el mercado de la alta diferenciacin y tecnologa.
Segmentacin o foco
La estrategia de segmentacin o foco consiste en seleccionar una porcin relativamente pequea del mercado, en donde la empresa puede ser lder, ya sea porque busca ser competitiva a travs de bajos costos o por diferenciacin de producto. Los grandes caminos estratgicos siguen siendo dos: diferenciacin o liderazgo en costos. La segmentacin es una variacin de cualquiera de las dos. Solo se debe elegir una porcin pequea del mercado como objetivo ms acotado. Es una inteligente estrategia para empresas pequeas y medianas. En muchas ocasiones, es su nica gran estrategia posible. Buscar satisfacer a un grupo de consumidores limitados, esto es segmento. Si el segmento es muy pequeo se denomina nicho. Segmento es un grupo de consumidores homogneos que por diversas razones prefieren un determinado producto o servicio. En la prctica son muchas las empresas, no importa su tamao, que se inician en un negocio con la estrategia de segmentacin. Johnson & Johnson La empresa comercializa shampoo y otros artculos de tocador, bajo esa marca y con la denominacin para bebs. La intencin de la empresa es ser lder en el segmento. Lanz un shampoo formulado especialmente para bebs, con una promesa de no ms lgrimas. Esta imagen ha servido para vender shampoo al resto de consumidores, jvenes y adultos, que para uso diario requieren de un producto suave. Valot Valot seleccion el segmento profesional dentro del mercado de limpieza y aseo personal. Oficinas, bares, restaurantes, aeropuertos y otros lugares pblicos fueron los clientes elegidos. La empresa lider por mucho tiempo el mercado. Patent el sistema de fijacin del jabn marca Valot y luego lanz las toallas de papel tissue Solo Una. Fue un innovador. Las bases de su xito son productos de calidad y servicio. Ceramicol Ceramicol ingres al mercado seleccionando a los clientes que buscaban el beneficio del color, porque el mercado de acondicionadores y ceras para pisos era dominado por marcas muy bien posicionadas como Glo-Cot, Echo, Polycera y Suiza. Los pisos de piedras, cermicos rojos y otros sintticos de color, conformaban un mercado demasiado pequeo para las grandes empresas lderes. Ceramicol lanz una lnea de ceras con varios colores. Tambin
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curadores, limpiadores y otro tipo de productos que lo mostraron como un claro especialista en ese tipo de pisos. Para completar su imagen de especialista, dise un departamento de servicio al cliente para resolver problemas de curado y limpieza de pisos. Por el valor de su marca bien segmentada, Ceramicol fue adquirida por S.C. Johnson, lder mundial en ceras. Marcas - segmentos
Marca
Tosti Rent-aR 4x4 Mc Cain Gatorade Isuzu Tango Piscitelli Suiza
segmento de clientes (1)

tradicional aventurero prctico deportistas profesionales contadores clsico tradicional
Producto
tostadas vehculos 4x4 papas fritas bebida especial vehculo comercial software de gestin msica clsica cera lquida y pasta
Mercado
alimentos alquiler de vehculos alimentos bebidas vehculos software venta de discos ceras para madera
(1) Son ejemplos de segmentos. Las empresas pueden elegir segmentos de muchas otras formas y con diferentes resultados. De ningn modo son los nicos o los ms importantes.
Hay mercados donde se ha explotado la segmentacin a un grado superlativo. Donde muchas marcas tienen pequeas partes de un gran mercado. Esto ocurre en el negocio de las revistas. En un quiosco bien surtido se pueden encontrar revistas para todo tipo de consumidor. Segmentos objetivos de las revistas campo mujer adolescente masculino adolescente femenino hombre turismo finanzas negocios franchising profesiones publicidad inmobiliarias ftbol automviles motos software internet modas guerra entretenimiento armas cine tejidos horticultura baos y cocinas alimentacin msica salud vivienda sexo computacin construccin TV infantil countries jardn arte pesca fotografa
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Segmentacin o foco: el caso Klaukol

Klaukol es la marca ms fuerte en mezclas adhesivas para la colocacin de cermicos, en la Argentina. El de la construccin es, en general, un mercado de commodities, de productos indiferenciados, que se venden por precio, muchos de ellos sin marca. Existe una multitud de productos y pocas marcas reconocidas. A pesar de esto, algunas empresas estn empeadas en desarrollar productos diferenciados, con mayor valor agregado. Klaukol es una de las que logr este cometido. El Klaukol es sinnimo de mezcla adhesiva impermeable. Es el genrico. Como lo es Gillete en hojas de afeitar. Su foco fue desarrollar la mejor marca de adhesivos del mercado para un segmento de clientes que dan prioridad a la calidad y seguridad frente a cualquier otra variable. Klaukol destin una parte importante de su presupuesto a publicidad y ventas; muy por encima del resto de la industria. El departamento comercial se destac por su nivel competitivo. Se concentr en el cliente, con atencin personal y un esmerado cuidado del punto de venta. Mientras la empresa mantuvo el foco en adhesivos, ha sabido consolidar su liderazgo en este mercado. Durante 1997, Klaukol se lanz a la fabricacin de pisos y revestimientos cermicos, con la marca Cermicos Patagonia. Respaldada en su excelente fuerza comercial que llega a todos los corralones de materiales y ceramistas del pas, la empresa dej de lado su foco en adhesivos e incursion en un mercado varias veces ms grande, mucho ms complejo y en donde existen poderosos competidores. Una empresa que ingresa al negocio de los cermicos debe analizar muy profundamente el mercado. En una rpida aproximacin podemos apreciar que, en este mercado: a) En menos de 30 minoristas, se vende el 70% de los cermicos. Por lo cual, el argumento de la gran cantidad de clientes que posee Klaukol, es una ventaja en el negocio de adhesivos, no en los cermicos. b) La oferta de productos cermicos es muy amplia y est bien conformada. Con productos nacionales e importados. Los clientes y el consumidor no estn angustiados por tener un mejor producto. Hay una oferta muy agresiva de buenos productos y cada da es ms difcil diferenciar. Nadie necesita otro igual. c) Los clculos de factibilidad realizados en cualquier planta de cermicos, se han hecho en base a precios de productos que luego han ido bajando, por causa de la mayor competencia en los ltimos aos. d) Los altos costos fijos que impone la fabricacin de cermicos, da poco margen de error para los lanzamientos. Hay que disponer de una enorme capacidad financiera para afrontarlo, y de claras ventajas competitivas en el producto.
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autor: Julio Sol
La diversificacin es, tal vez, el paso ms difcil de una empresa. El lanzamiento de un nuevo negocio debe ser estudiado en profundidad y es conveniente contar con una alta adhesin del equipo involucrado. El problema que tienen las empresas que optan por diferenciarse en el producto, es que cada da es ms difcil hacerlo. En ningn caso es para desanimarse, sino para duplicar los esfuerzos en ser consecuente con esa estrategia. La diferenciacin est acompaada de talentos y recursos localizados en marketing e investigacin y desarrollo. La competitividad en costos puede imponer rigidez al negocio. La necesidad de reinvertir en maquinarias, procesos, sistemas ms modernos y eficientes. La enorme magnitud de los activos fsicos puede ser una pesada carga. Frente a un salto tecnolgico se puede poner en juego la existencia misma del negocio. El monto y la direccin de las inversiones constituye una parte fundamental de la estrategia. Integrarse verticalmente, no confiere de manera automtica una ventaja en costos, pero suma rigidez.

20 - Estrategias Genericas

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