CAPITULO I ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa son su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en la Fig. I-1. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos para aseo personal en donde son bastante comunes los rendimientos elevados. Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructurales clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ah la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de fuerzas estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas para diversificacin, aunque aqu el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.

Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino producto en vez de producto o servicio para designar la produccin de un sector industrial, aun cuando los principios del anlisis estructural que aqu se formulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. En la prctica suele haber mucha controversia sobre la definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita estar la sustitucin en trminos de producto, proceso o lmites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto del anlisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido fijados los lmites del sector industrial. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento, que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Este rendimiento mnimo o de mercado libre se aproxima al redimiendo a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistas no tolerarn los rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarn fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversin de capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerza competitivas nuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores refleja el

hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido ms amplio, podra denominarse rivalidad amplificada. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengar bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos potenciales. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial est representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. En el campo de la produccin de barcos tanque transocenico, el factor determinante probablemente sea el poder de negociacin de los compradores (las ms importantes compaas petroleras), en tanto que en la produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutos. La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener una importancia tctica, el elemento central del anlisis de la estructura de un sector industrial o anlisis estructural, esta en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico. Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarn una por una.

AMENAZA DE INGRESO La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y mercados comnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisicin dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/ o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

BARRERAS PARA EL INGRESO Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso: Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. Por ejemplo, las economas de escala en produccin, investigacin, comercializacin y servicio son quiz las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computacin, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric. Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un rea funcional. Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisin, las economas de escala son grandes en la produccin de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en la fabricacin de gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su relacin particular entre el costo unitario y la escala. Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores mltiples puede fabricar pequeos motores elctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores elctricos, secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrnico. Si las economas de escala en la fabricacin de los motores se extiende ms all del nmero de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores mltiples diversificada en esta forma, obtendr economas en la fabricacin de motores que excedan a las existentes si slo fabricara motores para utilizarse en, digamos secadoras de cabello. De este modo, la diversificacin relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector industrial dado.1 El competidor de nuevo ingreso est obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones potencialmente compartibles sujetas a economas de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc. Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operacin o funcin que forma parte de la produccin de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. Un ejemplo son los servicios areos de transportacin de pasajeros y la carga area en donde, debido a las restricciones tecnolgicas slo se puede ocupar una espacio determinado en el avin para los pasajeros, dejando espacio disponible para carga y capacidad de carga til. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar el avin en el aire, y existe capacidad para las cargas sin tomar en cuenta el nmero de pasajeros que lleva el avin. As, la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial sobre la empresa que compite slo en un mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden subproductos. El competidor de reciente ingreso que
1 Para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operacin o funcin compartida est sujeta a economas de escala que se extiendan ms all del tamao del mercado dado. Si ste no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en costos al compartir. Una empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos, pero esto depende exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operacin o funcin. Estas economas son a corto plazo, y una vez que la capacidad est totalmente utilizada y ampliada, el costo real de la operacin compartida resultar evidente.

no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen. Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible slo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos slo a pequeos costos de adaptacin o modificacin. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economas. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, as como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos estn integrados. La exclusin en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora de los clientes compra en unidades internas, o la mayora de los proveedores vende internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a una situacin difcil para obtener precios comparables y puede resultar exprimida si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y tambin otras barreras de ingreso que se tratan a continuacin. Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo perodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del beb, drogas de venta directa, cosmticos, banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciacin del producto est aunada a las economas de escala en produccin, mercadotecnia y distribucin creando fuertes barreras. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD). El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. Xerox cre una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando opt por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aument mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extraccin de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operacin.2 Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar

En algunos sectores industriales los proveedores estn dispuestos a financiar el ingreso con el fin de aumentar sus propias ventas (buques tanque; equipo para la explotacin forestal). Esto obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.

una relacin.3 Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es compatible. Aqu el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras responsables de la administracin del tratamiento y requiere una nueva inversin en aditamentos. Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuando ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo, como lo hizo Times en la industria relojera. Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como: Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y/ o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes depsitos de azufre en domos salinos muy favorables hace muchos aos, antes de que los derechohabientes del mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnologa minera Frasch. Los descubridores de depsitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compaas petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petrleo y que no valoraban los depsitos de azufre. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendizaje), mejoras en la distribucin de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin, mejoran las tcnicas para la medicin y el control de las operaciones, etc. La experiencia es slo un nombre para ciertas clases de cambios tecnolgicos y puede aplicarse no slo a la produccin, sino tambin a la distribucin, logstica y otras funciones. Como en el caso de las economas de
3

Los costos cambiantes tambin pueden estar presentes para el vendedor.

escala, las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no slo con la empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y en otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la produccin, y debe examinarse cada componente de los costos para efectos de la experiencia. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de aviones, construccin de barcos). Casi siempre son ms importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economas de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado, y analticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difciles de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarn con ms amplitud posteriormente. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y consecuentemente podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empearse en la reduccin de los costos de la curva de la experiencia (y en las economas de escala) puede requerir una importante inversin de capital inicial en equipo y prdidas de iniciacin. Si los costos continan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se podrn al da. Varias empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos. La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reduccin con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con ms rapidez de lo que sera si la actividad se aplicar slo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta la barrera de ingreso proporcionada por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para lograrlo. La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrategia que posteriormente se trataran sus implicaciones para la formulacin de la misma. Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carbonferos o lugares de recreo en los cuales se construyan reas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedicin de carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de

eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminacin puede requerir de incrementos en la inversin del capital necesario para el ingreso y sofisticacin tecnolgica e incluso de grado ptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin del producto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos crticos, los que no slo elevan el costo del capital de ingreso sino que tambin dan a las empresas establecidas informacin anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La poltica gubernamental en tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas.

REACCION ESPERADA Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen: histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes; empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas. ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de ste, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser de corta duracin porque se disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.

CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en cuanto a la fotografa instantnea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la

tecnologa patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciacin del producto en la industria de impresin de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria automotriz, las economas de escala aumentaron con la automatizacin posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integracin vertical, deteniendo virtualmente el xito de nuevos ingresos. Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en Ia dcada de 1960 para promover la introduccin de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una distribucin nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las economas de escala en la industria y haciendo ms difcil el acceso a los canales de distribucin. En forma similar, la decisin de los fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricacin de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las economas de escala y elev las barreras de ingreso en cuanto a la inversin de capital. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien desarrollados para rastrillos y hojas, enfrent menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de factores como estos para la estrategia de ingreso.)

EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamao.4 Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificacin apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la empresa ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente. Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes: Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto (por servicio responsable) o la habilidad para crear rpidamente tecnologa patentable. El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes; si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala, son ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos. El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean menos dependientes del volumen. La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia
4

Y presuponiendo que la empresa que obtenga economas de escala no nulifique su ventaja por la proliferacin en la lnea de productos.

sea factible patentarla y que no est disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se adaptan a los nuevos mtodos (por haber operado a la antigua en el pasado). Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes: La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnologa sustancialmente nueva, creando as una curva de experiencia diferente.5 Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los den sobrepasar a los lideres de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para lo cual los lideres estn en mala posicin para saltar. La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el cambio tecnolgico en sectores industriales, en las cuales otras empresas estn siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras. Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al momento en que solo una de ellas siguiendo una estrategia as, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin - utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta -. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rpidas y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campaas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.

Para un ejemplo de este desarrollo tomado del historial de la industria automovilstica, vase Abernathy y Wayne (1974).

En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por frases tales como "belicosa", "amarga", "implacable", en tanto que en otros sectores industriales se le llama "poltica" o "caballerosa". La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados, Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su pas de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en el anlisis de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se observarn despus, deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propsitos del anlisis estructural. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. La competencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial. Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales bsicos como el papel y aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, es la proporcin de los costos fijos en relacin al valor agregado, y no los costos fijos como proporcin de los costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja. Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar. En este caso las empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales como Ia pesca de langosta y la fabricacin de ciertos productos qumicos peligrosos y algunas empresas de servicio. Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en especial voltiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la

produccin de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a una sobrecapacidad crnica Se tratan en el Cap. 15. Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad publica. As, en un sector industrial la postura de las empresas pequeas pueden limitar la rentabilidad de Ia empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping*), pueden adoptar polticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como primario. Por ultimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus casas matrices tambin son una parte importante de Ia diversidad en el sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organizacin corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que compita en Ia misma industria. O una unidad comercial que sea una "productora de efectivo" en la cartera de negocios de su casa matriz, a Ia cual se le est ordenando comportarse en forma distinta a otra que est siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en la matriz. (Algunas de las tcnicas para identificar la diversidad entre los competidores se tratarn en el Cap. 3.) Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posicin slida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no slo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades. (Algunas tcnicas para evaluar los intereses estratgicos se trataran en el Cap. 3.) Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes6 de barreras de salida son las siguientes: Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin. Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc. Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que Ia empresa le considere una importancia
6 Para un tratamiento ms completo vase el Cap. 12, que tambin muestra cmo el diagnstico de las barreras de salida es vital en la creacin de estrategias para las industrias en decadencia.

estratgica alta al continuar en el negocio. Barreras emocionales: Ia renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales, estas comprenden la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por perdida de empleos y efectos econmicos regionales; estos son especialmente comunes fuera de los E.U.A. Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado. RIVALIDAD CAMBIANTE Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehculo recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competidores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las compaas ms dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son slo unos cuantos ejemplos. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado fotogrfico por lotes al de lnea continua en la dcada de 1960. Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determinan Ia intensidad de Ia rivalidad en un sector industrial - porque estn integrados a los sectores econmicos del sector industrial puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda tcnica a los clientes para disear el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento tcnico. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que tengan los costos fijos ms bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y as evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos competitivos se exploraran en detalle en el Cap. 5.) BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y salida estn relacionadas. Por ejemplo las economas sustanciales de escala en la produccin, por lo general estn asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnologa patentada. Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas:

BARRERAS DE SALIDA Altas Bajas

Rendimientos BARRERAS DE Bajas bajos, Estables bajos,

Rendimientos Riesgosos

INGRESO Altas

Rendimientos elevados, estables

Rendimiento elevados, riesgosos

FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial. El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aqu el ingreso es fcil y ser atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posicin desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad, por una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.7 Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial. Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que los productores de acetileno y rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energa e inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la pltora de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos estn destinados a convertirse en un limite an ms estricto sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo ms). La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
7

El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector industrial.

desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y as sucesivamente. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ultimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas electrnicos probablemente mejorarn en desempeo y reduccin de costos. Aqu, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quizs sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrnicos, con base en una redefinicin del guardia de seguridad como un operador especializado, en vez de slo tratar de competir directamente con los sistemas electrnicos.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industria -. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Si una gran porcin de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos - por ejemplo, como es el caso en la refinacin del maz y productos qumicos a granel - y eleva el inters de mantener la capacidad ocupada al mximo. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en cuestin representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra, como lo hacen en la extrusin del aluminio.

Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes; definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que estn siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fraccin alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin.8 Los principales productores de automviles, General Motors y Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se dedican a la integracin gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor grado de integracin es particularmente creble; sino que tambin la fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociacin. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integracin hacia los sectores industriales del comprador. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn afectados por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores industriales en donde existe esta situacin como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes prdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de explosiones en un pozo de petrleo mexicano frente a la costa), y los empaques para instrumentos electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresin del usuario respecto a la calidad del equipo en el interior. El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre. Con informacin completa, el comprador esta en una posicin mejor que le asegura que obtendr los precios ms favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situacin est amenazada. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales; slo se necesita una modificacin al marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos. El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por las mismas reglas, con una adicin de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes de sonido, joyera, artculos para el hogar, artculos deportivos y otros productos. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.

8 Si la motivacin de los compradores para integrarse est basada ms en la seguridad del abastecimiento u otros factores no relacionados con el precio, esto puede implicar que las empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la integracin.

ALTERACION DEL PODER DE COMPRA Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de lnea, en tanto los compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias, adems, la importacin de prendas de vestir no ha ayudado. La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa - en otras palabras, seleccin de compradores -. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de reposicin para la generalidad de productos es menos sensible a los precios que el mercado de equipo original. (OEM)* (Se explorar con ms detalle la seleccin del comprador como estrategia en el Cap. 6.)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos qumicos han contribuido a la erosin a los beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limitando as la posibilidad de elevar precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes mas fragmentados, por lo general, podrn ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. EI poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relacin a los compradores individuales. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearn protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como lyD (investigacin y desarrollo) y apoyo tcnico. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el xito de proceso de fabricacin del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es

almacenable. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. La diferenciacin o los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra. Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia emprica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recin tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes est restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. (El Cap. 6 explorar ms ampliamente algunas implicaciones del poder de los proveedores para definir la estrategia de compras.) LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las dcadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempea un papel crucial como comprador en los productos relacionados con la defensa y como proveedor de madera mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones, la accin del gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un hecho de la vida. El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., est promoviendo fuertemente la calefaccin solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigacin. La liberacin de controles gubernamentales del gas natural est eliminando al acetileno como sustancia qumica combustible. Las normas de seguridad y de contaminacin afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc. En consecuencia, ningn anlisis estructural esta completo sin un diagnostico de la forma en que la accin gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectar las condiciones estructurales. Para propsitos del anlisis estratgico, por lo general, es ms ilustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por si misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.

Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Cul es la posicin de la empresa en relacin a posibles sustitutos? En relacin a las barreras de ingreso? Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas? Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes. Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa; o Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. POSICIONAMIENTO El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealaran las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de venderles slo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est diseada no slo para hacer frente a las fuerzas en s mismas, sino tambin para alterar sus orgenes. Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el anlisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y as las reas en donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendirn los mejores resultados. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrn del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente. Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es critico es si afectan los elementos

estructurales de la competencia. Considrese la integracin vertical, en la etapa de maduracin del sector industrial de las mini- computadoras, en el cual se est registrando una intensa integracin vertical, tanto en la fabricacin como en el desarrollo de los elementos lgicos (software). Esta tendencia significativa est incrementando fuertemente las economas de escala as como las inversiones de capital necesarias para competir en este sector industrial. Esto a su vez est elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores ms pequeos una vez que el crecimiento se nivele. Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer pIano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la tendencia hacia una menor diferenciacin del producto es ahora dominante. Esta tendencia ha incrementado el poder de los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad. El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeacin a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial. El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefaccin solar esta poblado por docenas y quiz cientos de compaas, ninguna de ellas con una posicin principal en el mercado. El ingreso es fcil y los competidores estn luchando por establecer la calefaccin solar como un sustituto superior de los mtodos de calefaccin convencional. El potencial de la calefaccin solar depender principalmente de la forma de las barreras de ingreso futuras, del mejoramiento de la posicin del sector industrial con relacin a los sustitutos, de la intensidad final de la competencia y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Estas caractersticas sern influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de establecer identidades de marca, de si se crearn economas de escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricacin de equipo debidas al cambio tecnolgico, cules sern los costos del capital final para el ingreso, y el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de produccin. (El proceso de la evolucin estructural del sector industrial y las fuerzas que la impulsan sern analizadas en detalle en el Cap. 8.) ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona una gua para responder a la extremadamente difcil pregunta inherente a las decisiones de diversificacin: Cul es el potencial de este negocio?". El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que este se refleje en los precios de adquisicin de los posibles candidatos. El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificacin. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribucin pueden ser una base fructfera para la diversificacin. Todos estos asuntos se explorarn con mas detalle en el Cap. 16

Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial preponderante como un paso crucial en la formulacin de la estrategia competitiva. Numerosos autores tambin han subrayado la necesidad de observar mas all de la relacin producto funcin para definir un negocio, mas all de las fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y ms all de la

categora de los actuales competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores maana. Como resultado de estos apremios, la definicin apropiada del sector o sectores industriales de una empresa se ha convertido en tema de debates interminables. Un importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algn da puedan amenazar al sector industrial correspondiente. El anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho mas all de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial es esencialmente la eleccin de dnde trazar la lnea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas lneas es, inherentemente, un asunto de grado, que tiene poco que ver con la eleccin de la estrategia. Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia, y se evala su impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las lneas resulta mas o menos improcedente para la formulacin de la estrategia. Las fuerzas latentes de competencia no sern pasadas por alto, ni tampoco las dimensiones clave de la competencia. Sin embargo, la definicin de un sector industrial, no es lo mismo que la definicin de donde desea competir la empresa (definicin de su negocio.) Slo porque el sector industrial est definido en trminos generales, por ejemplo, no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en trminos generales; y puede haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas, como ya se ha dicho. Separando la definicin del sector industrial y la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzar mucho en la eliminacin de confusiones innecesarias en el trazo de los limites del sector industrial. USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Este capitulo ha identificado un gran nmero de factores que pueden tener un impacto potencial sobre la competencia industrial. No todos ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Ms bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez cules son las caractersticas estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular; Esta es la parte principal en la que debe enfocarse la atencin analtica y estratgica.

CAPITULO II ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS El Cap. 1 describe la estrategia competitiva como el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para este fin, y la mejor estrategia para una empresa dada es, en ltima instancia, una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinacin) para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. Este capitulo describe las estrategias genricas y explora algunos de los requisitos y riesgos de cada una de ellas. Su propsito es desarrollar algunos conceptos introductorios sobre los que se pueda construir en un anlisis posterior. Los captulos que siguen en este libro hablarn mucho sobre la forma de traducir estas estrategias genricas a estrategias ms especficas en situaciones particulares del sector industrial.

Tres Estrategias Genricas Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial: 1. 2. 3. liderazgo general en costos diferenciacin enfoque o alta segmentacin

En ocasiones, la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible, como se explicar despus. La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS La primera estrategia, que ha sido muy comn en la dcada de 1970 debido a la popularizacin del concepto de la curva de experiencia, consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posicin en costos

da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos ms bajos significan que todava puede obtener rendimientos despus de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. Una posicin de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posicin de bajo costo por lo general tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trmino de economas de escala o ventajas de costo. Por ltimo, una posicin de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. En consecuencia, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Puede requerir el diseo de los productos para facilitar su fabricacin; mantener una amplia lnea de productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. A su vez, la implantacin de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado. Una alta participacin en el mercado puede a su vez permitir economas que hagan bajar los costos aun ms. Una vez lograda, la posicin de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversin bien puede ser un prerrequisito para poder sostener una posicin de bajo costo. La estrategia de la posicin de costo bajo parece ser la piedra angular del xito de Brigs y Stratton en los motores de gasolina de poco caballaje, en donde retiene el 50% de participacin mundial, y del xito de la Lincoln Electric en el equipo y accesorios de soldadura. Otras empresas que se conocen por su xito en la aplicacin de la estrategia del liderazgo en costos son: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las bases histricas de la competencia han sido otras, y los competidores estn mal preparados ya sea conceptual o econmicamente para dar los pasos necesarios para la minimizacin de los costos. Harnischfeger estaba en medio de un audaz intento para revolucionar la industria de gras para terreno spero en 1979. Principiando con una participacin en el mercado del l5%, Harnischfeger redisen sus gras para una fabricacin y servicio fcil utilizando componentes modularizados, cambios en la configuracin y reduciendo el contenido de material. Luego estableci reas de submontaje y una lnea de montaje, una separacin notable de las normas de la industria. Hizo pedidos de partes en grandes cantidades para ahorrar costos. Todo esto permiti a la empresa ofrecer un producto de calidad aceptable y rebaj los precios un 15%. La participacin de mercado de Harnischfeger ha crecido rpidamente al 25% y su crecimiento continua. Willis Fischer, gerente general de Harnischfeger's Hydraulic Equipment Division, dice: No nos propusimos crear una mquina sustancialmente mejor que cualquier otra, pero si quisimos crear una que fuera en verdad sencilla de fabricar y su precio se fij, intencionalmente, como mquina de bajo costo. Los competidores dicen grufiendo que Harnischfeger ha "comprado" su participacin en ci mercado con utilidades inferiores, cargo que rechaza la empresa.

DIFERENCIACION
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca (Fieldcrest a la cabeza de la lista en toallas y blancos; Mercedes en automviles), en tecnologa (Hyster en montacargas; MacIntosh en componentes para estreos; Coleman en equipos para acampar), en caractersticas muy particulares (Jenn-Air en estufas elctricas); en servicio al cliente (Crown Cork and Seal en envases metlicos), cadena de distribuidores (Caterpillar Tractor en equipo de construccin), o en otras dimensiones. Por ejemplo, Caterpillar Tractor, es conocida no slo por su cadena de distribuidores y excelente disponibilidad de partes de repuesto, sino tambin por sus productos duraderos de calidad extremadamente elevada, todos los cuales son vitales para el equipo pesado en donde el tiempo ocioso es muy costoso. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa ignore los costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial. La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra Ia rivalidad competitiva, debido a Ia lealtad de los clientes hacia Ia marca y a Ia menor sensibilidad aI precio resultante. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo. La resultante lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carcter nico, proporciona barreras de ingreso. La diferenciacin produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por ltimo, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estara mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores. Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad que es incompatible con una participacin alta en el mercado. Sin embargo, es ms comn que para lograr la diferenciacin se requiera un trueque con la posicin del costo, puesto que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como en el caso de una extensa investigacin, diseo novedoso del producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo del cliente. Si bien, los clientes reconocen en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarn dispuestos a pagar los precios necesariamente ms elevados (aunque Ia mayora estn en sectores industriales como el del equipo para movimiento de tierras en donde, a pesar de los precios ms elevados, Caterpillar tiene una participacin dominante en el mercado). En otros negocios, la diferenciacin puede no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION La ltima estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico; igual que Ia diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general. Como resultado, Ia empresa logra ya sea Ia diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado. La diferencia entre las tres estratgias genricas se muestran en la Fig. 2-1.

La empresa que logra una alta segmentacin tambin esta en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posicin de costo bajo con su objetivo estrategico, o Ia alta diferenciacin, o ambas. Como lo hemos visto en el contexto del liderazgo en costos y de la diferenciacin, estas posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas competitivas. El enfoque tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles.

Por ejemplo, Ia Illinois Tool Works se ha enfocado en mercados especiales para tornillos y sujetadores, donde puede disear productos para las necesidades especificas de sus clientes y originar costos cambiantes al intentar el cambio de proveedor. Aunque muchos compradores no estn interesados en estos servicios, algunos si estn. La Fort Howard Paper se enfoca en una estrecha gama de papeles de grado industrial, evitando la competencia con productos para el consumidor vulnerables a campaas publicitarias y a las introducciones rpidas de nuevos productos. La Porter Paint se enfoca en el pintor profesional ms que en el mercado de "hgalo usted mismo", construyendo su estrategia sirviendo a los profesionales a travs del servicio gratuito para igualar colores, entregas rpidas desde un galn de la pintura en el sitio de trabajo, y servicio de cafetera gratuita destinadas a proporcionar un hogar a los pintores profesionales en las tiendas de Ia empresa. Un ejemplo de Ia estrategia del enfoque que logra una posicin de bajo costo al servir a su objetivo particular se ve en Martin-Browe, el tercer ms grande distribuidor de alimentos en los E.U.A. Martin-Browe ha reducido su lista de clientes a slo las 8 principales cadenas de alimentos rpidos. Toda su estrategia esta basada en satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes, almacenando slo su estrecha linea de productos, con los procedimientos para tomar pedidos engranados a sus ciclos de compra, situando bodegas con base en su ubicacin, y controlando intensamente en forma computarizada sus registros. Aunque Martin-Browe no es el distribuidor de bajo costo al servir al mercado en general, lo es al servir a su Segmento particular. Martin-Browe ha sido recompensado con un rpido crecimiento y un rendimiento superior al promedio. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin totaI del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede o no implicar un trueque con Ia posicin general de costo. OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS Las tres estrategias genricas difieren en otras dimensiones distintas adems de las diferencias funcionales antes observadas. El xito en su implantacin requiere diferentes recursos y habilidades. Las estrategias genricas tambin implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Como resultado, Ia dedicacin constante a una de las estrategias como el objetivo primario es generalmente necesaria para alcanzar el xito. Algunas de las implicaciones comunes de las estrategias genricas en estas reas son:

ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo Total en Costos

Diferenciacin

Enfoque

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES Inversin constante de Rgido control, de costos capital y acceso al capital Reportes de control Habilidad en la ingeniera frecuentes y detallados del proceso Organizacin y Supervisin intensa de la responsabilidades estructuradas mano de obra Incentivos basados en Productos diseados para alcanzar objetivops estrictamente facilitar su fabricacin cuantitativos Sistemas de distribucin de bajo costo Fuerte habilidad en Fuerte coordinacin entre comercializacin las funciones de IyD, desarrollo Ingeniera del producto del producto y comercializacin Instinto creativo Mediciones e incentivos Fuerte capacidad en la subjetivos en vez de medidas investigacin bsica cuantitativas Reputacin empresarial Fuerte motivacin para de liderazgo tecnolgico y de allegarse trabajadores calidad Altamente capaces, Larga tradicin en el cientificos o gente creativa sector industrial o una combinacin de habilidades nicas derivadas de otros negocios Fuerte cooperacin de lo canales de distribucin Combinacin de las Combinacin de las capacidades anteriores dirigidas al polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular objetivo estratgico particular

HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS

Las estrategias genricas tambin pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden traducirse en muy diferentes culturas y atmsferas empresariales. Con lo cual atraern a diferentes clases de personas. Posicionamiento a Ia mitad Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. Lo inverso al estudio anterior es que la empresa que falle en el desarrollo de una estrategia por lo menos en una de las tres direcciones -una empresa posicionada en la mitad se encuentra en situacin estratgica en extremo mala-. Esta empresa carece de la participacin en el mercado, inversin de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de la diferenciacin industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera mas limitada. La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios bajos. O bien, pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero tambin pierde negocios de margen elevado -la crema- ante las empresas que estn enfocadas a objetivos de margen elevado o han logrado una diferenciacin general. La empresa "posicionada a Ia initad" tambin es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de

un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin. La Clark Equipment bien puede estar posicionada a Ia mitad en el sector industrial de montacargas en el cual es lder en participacin de mercado en los E.U.A. y del mundo. Dos productores japoneses, Toyota y Komatsu, han adoptado estrategias de servir slo a segmentos de gran volumen, minimizando los costos de produccin y con precios muy bajos, aprovechando tambin los precios bajos del acero japons, que ms que compensan los costos de transporte. La mayor participacin mundial de la Clark (18%; 33% en los E.U.A.), no le da un liderazgo claro en los costos, dada su muy amplia linea de productos y su falta de orientacin a los costos bajos. An as, con su amplia linea y su falta de nfasis total de Ia tecnologa, Clark no ha podido lograr la reputacin tecnolgica y la diferenciacin del producto de Hyster, que se ha centrado en grandes montacargas y ha gastado agresivamente en investigacin y desarrollo (lyD). Como resultado, los rendimientos de Clark parecen ser significativamente menores que los de Hyster, y Clark ha estado perdiendo terreno. La empresa posicionada en Ia mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, lo que por Io general implica inversiones agresivas para modernizarse y quiz la necesidad de comprar participacin en el mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo nico (diferenciacin). Estas dos ltimas opciones bien pueden implicar un encogimiento en la participacin dentro del mercado e incluso en ventas absolutas. La eleccin entre estas opciones est basada necesariamente en las capacidades y limitaciones de la empresa. El xito en la ejecucin de cada estrategia genrica implica diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales y estilos administrativos, como se ha estudiado. Rara vez una empresa est apta para las tres. Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de esta posicin no envidiable. Aun as, parece haber la tendencia a que las empresas en dificultades se lancen de uno a otro lado entre las estrategias genricas. Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en seguir estas tres estrategias, tal mtodo est casi siempre condenado al fracaso. Estos conceptos sugieren varias relaciones posibles entre la participacin en el mercado y en la rentabilidad. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas ms pequeas (enfocadas o diferenciadas), y las ms grandes (liderazgo de costos) sean las ms lucrativas, y que las empresas de tamao medio sean las menos lucrativas. Esto implica una relacin en forina de U entre lo lucrativo y Ia participacin en el mercado, como se muestra en la Fig. 2-2. La relacin en la Fig. 2-2 parece aplicarse al sector industrial de motores elctricos de caballaje fraccional en los E.U.A. La GE y la Emerson tienen gran porcin del mercado y fuertes posiciones de costo, teniendo Ia GE tambin gran reputacin tecnolgica. Se cree que ambas obtienen elevados rendimientos en motores. El Baldor y Gould (Century) han adoptado estrategias de enfoque. La Baldor orientada hacia el canal distribuidor y Ia Gould hacia segmentos particulares de clientes.

Tambin se cree que ambas sean lucrativamente buenas. La Franklin est en una posicin intermedia, sin costos bajos ni enfoque. Se cree que su desempeo en motores contine de acuerdo a esta situacin. Tal relacin en forma de U es probable que en forma general exista en Ia industria automovilistica si se considera sobre una base global, con empresas como Ia GM (bajo costo) y la Mercedes (diferenciada) como lideres en utilidades. Chrysler, British Leyland y Ia Fiat carecen de posicin de costos, de diferenciacin o de enfoque -estn posicionadas en la mitad. Sin embargo, la relacin en forma de U de la Fig. 2-2 no se aplica a todos los sectores industriales. En algunos sectores no hay oportunidades para el enfoque o la diferenciacin -slo es un juego de costos - y esto se aplica en varios productos de volumen a grano. En otros sectores, el costo carece relativamente de importancia debido a las caractersticas del comprador y del producto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relacin inversa entre Ia participacin en el mercado y Ia rentabilidad. Aun ms, en otros sectores industriales, Ia competencia es tan intensa que Ia nica forma de lograr rendimientos superiores al promedio es mediante el enfoque y Ia diferenciacin -lo cual parece que se aplica al sector industrial del acero en los E.U.A. -. Por ltimo, Ia posicin general de costo bajo puede no ser incompatible con Ia diferenciacin o el enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin. Como el ejemplo de las complejas combinaciones que pueden resultar, Hyster es nmero dos en montacargas, pero es ms rentable que varios de los pequeos productores en el sector industrial (Allis-Chalmers, Eaton), que no tienen Ia participacin para lograr bien sea costos bajos o suficiente diferenciacin del producto para compensar su posicin de costo. No hay ninguna relacin entre Ia rentabilidad y Ia participacin en el mercado, a menos que se defina convenientemente el mercado, de manera tal que se asignen participaciones altas en algunos sectores industriales estrechamente definidos y se permita que se ample la definicin en cuanto al liderazgo de costos (debe serlo porque los lideres en costos suelen no tener la mayor participacin en todo submercado). Incluso la definicin cambiante de Ia industria no puede explicar los elevados rendimientos de empresas que han logrado la diferenciacin en todo el sector y tienen una participacin en el mercado inferior a la del lder del sector industrial. Sin embargo, lo mas importante es lograr cierta diferencia en relacin a la forma en que se encuentra definido el sector industrial empresa por empresa, planteando la duda de decidir cual de las tres estrategias genricas es mejor para la empresa y una en la que puedan contraatacar menos los competidores. Los principios del anlisis estructural deben sealar la eleccin, as como permitir que el analista explique o pronostique la relacin entre la participacin y la rentabilidad en cualquier empresa en particular. Se tratar este asunto con mas amplitud en el Cap. 7, en donde se extiende el anlisis estructural para considerar las diferentes posiciones de empresas en un sector industrial en particular.

Riesgos de las Estrategias Genricas Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos:primero, fallar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de Ia ventaja estratgica por alcanzarse erosione con la evolucin del sector industrial. Con mayor exactitud, las tres estrategias se fundamentan en la ereccin de distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de sorprender que comprendan distintos tipos de riesgos, que es importante hacerlos explcitos para la mejor eleccin de la empresa entre las tres alternativas. RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS El liderato en costos impone cargas severas sobre Ia empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar Ia

proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejores tecnolgicas. Las disminuciones en costo con el volumen acumulado de ninguna manera son automticas, ni tampoco se logra Ia cosecha de todas las economas de escala sin mucha atencin. El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos, identificados en el Cap. 1, de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de ingreso. Algunos de estos riesgos son: Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado; El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte; Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo; La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar Ia imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin El ejemplo clsico de los riesgos del liderazgo en costos es Ford Motor Company en la dcada de 1920. Ford haba alcanzado un liderazgo en costos indisputable mediante la limitacin de modelos y variedades, una integracin hacia atrs, plantas altamente automatizadas y una bsqueda agresiva de precios bajos por el aprendizaje. Este se facilit por la falta de cambios en los modelos. Pero a medida que subieron los ingresos y muchos compradores ya haban adquirido un automvil y estaban pensando en un segundo, el mercado comenz a poner mas inters en el estilo, en los cambios de modelo, en la comodidad y en los automviles cerrados mas que en los abiertos. Los clientes estaban dispuestos a pagar un precio mayor para obtener tales caractersticas. General Motors estuvo lista para capitalizar este desarrollo con una lnea completa de modelos. Ford se enfrent a los enormes costos del reajuste estratgico, dada la rigidez creada por las fuertes inversiones en la minimizacin de costos de un slo modelo obsoleto. Otro ejemplo de los riesgos del liderazgo en costos como un enfoque nico lo proporciona Sharp, en Ia electrnica para el consumidor. Sharp, que desde hace mucho ha seguido una estrategia de liderazgo en costo, ha sido obligada a iniciar una campaa agresiva para crear el reconocimiento de la marca. Su habilidad para socavar lo suficiente los precios de Sony y Panasonic fue erosionada por los aumentos en costo y la legislacin antidumping de los E.U.A., y su posicin estratgica se deterior por su concentracin nica en el liderazgo en costo.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACION La diferenciacin tambin tiene una serie de riesgos: el diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y Ia empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga Ia lealtad a Ia marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo; decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados; la imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el sector industrial madura. Es de tanta importancia el primer riesgo que vale Ia pena un comentario adicional. Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar hasta cierto limite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrs en los costos debido a cambios tecnolgicos o sencillamente por falta de atencin, la empresa de costo bajo puede estar en posicin de efectuar grandes incursiones. Por ejemplo, Kawasaki y otros productores japoneses de motocicletas han podido atacar con xito a diferentes

productores como Ia Harley-Davidson y Triumph en motocicletas grandes, ofreciendo mayores beneficios en costo para los compradores. RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION El enfoque todava comprende otro grupo de riesgos: el diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y Ia empresa enfocada se amplia, eliminando as las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando Ia diferenciacin alcanzada a travs de Ia concentracin en un segmento. las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

CAPITULO VIII EVOLUCION DEL SECTOR INDUSTRIAL El anlisis estructural nos proporciona un marco para entender las fuerzas competitivas que operan en un sector industrial y que son vitales para formular una estrategia competitiva. Sin embargo, es obvio que Ia estructura de los sectores industriales cambian con frecuencia en forma fundamental. Las barreras al ingreso y la concentracin han subido en forma significativa en Ia industria cervecera de los E.U.A., por ejemplo, y Ia amenaza de productos sustitutos se ha visto incrementada al grado de poner una severa presin sobre los productos de acetileno. La evolucin del sector industrial asume una importancia critica para Ia formulacin de Ia estrategia. Puede aumentar o disminuir el atractivo bsico de un sector industrial como oportunidad de inversin, y con frecuencia requiere que Ia empresa haga ajustes estratgicos. Entender el proceso de Ia evolucin de un sector industrial y ser capaz de pronosticar el cambio son de importancia, ya que el costo de reaccionar, por lo general aumenta a medida que Ia necesidad del cambio resulta ms obvia y es mayor el beneficio de utilizar una mejor estrategia para Ia empresa que la adopte. Por ejemplo, el sector de equipo agrcola apenas terminada la Segunda Guerra Mundial, el cambio estructural destac la importancia de una red de fuertes distribuidores exclusivos respaldados con el apoyo y el crdito de Ia empresa. Las empresas que reconocieron este cambio primero tuvieron Ia oportunidad de escoger con calma a sus distribuidores. Este capitulo presentar las herramientas analticas para pronosticar el proceso evolutivo en un sector industrial y para entender su importancia para la formulacin de una estrategia competitiva. El capitulo principia describiendo algunos de los conceptos bsicos en el anlisis de la evolucin del sector industrial. A continuacin, identificar las fuerzas impulsoras que estn en Ia raz del cambio del sector industrial. Por ltimo, se describirn algunas relaciones econmicas de importancia en el proceso evolutivo y se explorarn sus implicaciones estratgicas.

Conceptos Bsicos en la Evolucin del Sector Industrial El punto de partida para analizar la evolucin de un sector industrial consiste en utilizar el marco del anlisis estructural del Cap. 1. Los cambios del sector industrial tendrn importancia estratgica si prometen afectar fuentes fundamentales de las cinco fuerzas competitivas; en caso contrario, los cambios tienen importancia slo en un sentido tctico. El mtodo ms sencillo para analizar la evolucin es formular la siguiente pregunta: Existen algunos cambios en el sector industrial que afecten a todos los elementos de estructura? Por ejemplo, alguna de las tendencias del sector industrial implica un aumento o una disminucin en las barreras a la movilidad? Un aumento o disminucin en el poder relativo de los compradores o proveedores? Si se formula esta pregunta en forma disciplinada para cada una de las fuerzas competitivas y de las causas econmicas que la fundamentan, resultar un perfil de los puntos significativos en Ia evolucin de un sector industrial. Aunque este mtodo de sector industrial especific el lugar donde principiar, no ser suficiente, puesto que no siempre est claro de cules cambios en el sector industrial estn ocurriendo en la actualidad, mucho menos los cambios que podran ocurrir en el futuro. Dada la importancia de poder pronosticar la evolucin, es conveniente contar con algunas tcnicas analticas que ayudarn a anticipar el patrn de los cambios en el sector industrial que podra esperarse que ocurrieran. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El abuelo de los conceptos para anticipar el curso probable de Ia evolucin de un sector industrial es el familiar ciclo de vida del producto. La hiptesis es que un sector industrial9 pasa por diferentes fases o
9

Existe cierta controversia respecto a si el ciclo de vida se aplica slo a productos individuales o a sectores industriales en su totalidad. El punto de vista de que se aplica a sectores industriales se resume aqu.

etapas - introduccin, crecimiento, maduracin y declinacin - mostradas en la Fig. 8-l. Estas etapas estn definidas por los puntos de inflexin en Ia tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial. El crecimiento de un sector industrial sigue una curva en forma de S debido al proceso de innovacin y difusin de un nuevo producto. La fase introductoria en el crecimiento de un sector industrial refleja la dificultad de vencer la inercia del comprador y estimularlo a probar el nuevo producto. El crecimiento rpido ocurre cuando muchos compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado que es til. La penetracin de los compradores potenciales del producto se logra finalmente, haciendo que el crecimiento rpido se detenga y se nivele a la tasa de crecimiento del grupo comprador pertinente. Por ltimo, eventualmente el crecimiento va disminuyendo a medida que van apareciendo nuevos productos sustitutos. En tanto el sector industrial recorre su ciclo de vida, cambiar la naturaleza de la competencia. En la Fig. 8-2 se ha hecho un resumen de los pronsticos ms comunes respecto a la forma en que un sector industrial cambia durante el ciclo de vida ycmo esto debe afectar a la estrategia. El ciclo de vida del producto ha suscitado ciertas crticas legtimas: 1. La duracin de las etapas vara mucho de sector a sector, y a menudo no est claro en qu etapa de su ciclo de vida se encuentra un sector industrial. Este problema disminuye la utilidad del concepto como herramienta de planificacin. 2. El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrn en forma de S en absoluto. En ocasiones el sector industrial omite la madurez, pasando directamente del crecimiento a la declinacin. En ocasiones, el crecimiento del sector industrial se revitaliza despus de un perodo de declinacin, como ha ocurrido en los sectores industriales de motocicletas y bicicletas y recientemente en el cambio de la radiodifusin. Algunos sectores industriales parecen salvar el lento despegue de la fase introductoria.

3. Las compaas pueden afectar la forma de la curva de crecimiento mediante la innovacin y reposicin del producto, amplindola en varias formas. Si una empresa toma el ciclo de vida como un hecho, se convierte en una profeca fatalista e inconveniente. 4. La naturaleza de la competencia asociada con cada una de las etapas del ciclo de vida es diferente para distintos sectores industriales. Por ejemplo, algunas empresas se inician altamente concentradas y continan en esa forma. Otras, como los despachadores bancarios de efectivo, estn concentradas por un periodo importante y luego lo disminuyen. Todava otras, principian sumamente fragmentadas; de estas, algunas se consolidan

(automviles) y otras no (distribucin de componentes electrnicos). Los mismos patrones divergentes se aplican a la publicidad, a los gastos en lyD, al grado de competencia en precio, y a la mayor parte de otras caractersticas del sector industrial. Los patrones divergentes como stos ponen serias dudas a las implicaciones estratgicas adscritas al ciclo de vida. El verdadero problema con el ciclo de vida del producto tomo pronosticador de la evolucin del sector industrial, es que intenta describir un patrn de evolucin que invariablemente ocurrir. Y excepto por Ia tasa de crecimiento del sector industrial, hay poca o ninguna razn fundamental de que sucedan los cambios competitivos asociados con el ciclo de vida. Puesto que Ia evolucin real del sector industrial toma muchos diferentes senderos, el patrn del ciclo de vida no siempre se sostiene, aunque sea un patrn comn o el ms ordinano de la evolucin. Nada en el concepto nos permite pronosticar cundo es cierto y cundo no.

URA 8-2. Conceptos Relacionados con el Ciclo de Vida del Producto en Cuanto a Estrategia, Competencia y Resultados Introduccin y Cliente de altos ingresos j,k, l del Inercia del cliente a Debe convencerse a los compradores de que prueben el producto a, j Productos y Desarrollo del Mala calidad l Diseo del producto y desarrollo Producto clave g Diferentes tipos de producto; no estandarizados k Cambios frecuentes en el diseo Compradores Comportamiento cliente
j, k

Crecimiento Ampliacin del grupo comprador j El consumidor acepta calidad no uniforme i Se alcanza la diferenciacin tcnica y de operacin del producto h Confiabilidad clave para productos complejos g Mejoras en el producto competitivo j Buena calidad l Mucha publicidad, b pero ms bajo porcentaje de ventas que en la introductoria b,h Mxima promocin de drogas ticas c Publicidad y distribucin claves para productos no tcnicos g

Diseos bsicos del producto l

Comercializacin

Publicidad/ ventas muy intensa (a/ s)b,h Estrategia de precios alta k Altos costos de comercializacin
j

Madurez Mercado masivo l Saturacin a Compras repetidas a, j La regla es elegir entre marcas a Calidad superior l Menos diferenciacin del producto b, f, i Estandarizacin f, k Cambios menos rpidos en el producto- ms cambios menores anuales en el modelo i,j Las negociaciones se vuelven significativas j Segmentacin del mercado
a, j, l

Declinacin Los clientes son compradores refinados del producto i

Poca diferenciacin del producto h, i Calidad irregular del producto l

Baja publicidad / ventas y otra comercializacin b, j

Manufactura y Distribucin Capacidad sobrada l Corridas cortas de produccin j, k Contenido de mano de obra altamente capaz k

Capacidad insuficiente l Cambio hacia produccin masiva j,k Rebatia por la distribucin j

Esfuerzos para ampliar el ciclo de vida d, i Amplia lnea j Servicio y contratos preestablecidos a, j Empaque importante a Publicidad competitiva a Menor competencia en publicidad a/ sa, b Algo de capacidad de ms a Capacidad sobrada sustancial a, l Capacidad ptima l Produccin masiva h Estabilidad creciente del Canales especializados l e proceso de fabricacin

Altos costos de produccin j Canales especializados l

Canales masivos l

Menor habilidad laboral k Grandes volmenes de produccin con tcnicas estandarizadas k Los canales de distribucin reducen sus lneas para mejorar sus utilidadesj Altos costos de distribucin fsica debidas a la amplitud de la lnea j

IyD Comercio Exterior

Tcnicas de produccin cambiantes k Algunas exportaciones k Exportaciones de importancia k Exportaciones en descenso k Pocas importaciones k Importaciones importantes
k

Ninguna exportacin k Importaciones de importancia k

Estrategia General

Mejor periodo para aumentar la participacin en el mercado e I y D e Ingenieria son funciones clave i

Es prctico cambiar precioi o imagen de la calidad i Comercializacin es la funcin clave i

Competencia

Pocas empresas a,j,k,l

Ingreso a Muchos competidores a, d, j, l Gran nmero de fusiones l

Mal momento para Control de costos clave g, i aumentar la participacin en el mercado e En particular si es compaa de baja participacin e Resulta vital tener costos competitivos j Mal momento para cambiar la imagen de precio o la imagen de calidad i Es clave la efectividad del mercadeo g Competencia en precio a, i, j, Salida de empresas del sector a k Menos competidores j, l j, k Recesin

Riesgo

Riesgo elevado a
b, j, l

Aumento en marcas privadas d,e Se pueden correr riesgos aqu La ciclicidad se asienta j porque el crecimiento los cubre
i

Mrgenes y Utilidades

Precios y mrgenes elevados Utilidades bajas g, i Elasticidad de precio para el vendedor particular no tan grande como en la madurez k

Utilidades altas b, j, l Mximas utilidades h Precios bastante altos b Precios ms bajos que en la fase introductoria j Resistente a la recesin j Alta relacin/ utilidad de gastos
j

Buen clima para la adquisicin j

Precios en cada b, i Utilidades ms bajas l Mrgenes bajos b, i Mrgenes ms bajos del distribuidor i, j Estabilidad incrementada de las participaciones en el mercado y en la estructura de precios e Mal clima de adquisicin dficil vender a empresas j Precios y mrgenes bajsimos l

Precios y mrgenes bajos a Precios en cada b, j Los precios podran subir al fin de la declinacin j, l

Levitt (1965) Buzzell (1966) c Cox (1967) d Buzzell y cols. (1972) e Catry y Chevalier (1974) f Dean (1950)
b

Clifford (1965) Forrester (1959) i Patton (1959) j Staudt, Taylor y Bowersox (1976) k Wells (1972) l Smallwood (1973)
h

UN MARCO PARA PRONOSTICAR LA EVOLUCION En vez de intentar describir la evolucin de un sector industrial, ser ms provechoso mirar por abajo del proceso para ver lo que en realidad lo mueve. Como cualquier evolucin, los sectores evolucionan debido a que ciertas fuerzas se ponen en movimiento y crean incentivos o presiones para el cambio. Estos pueden Ilamarse procesos evolutivos. Todo sector industrial principia con una estructura inicial - las barreras al ingreso, el poder del comprador y del proveedor, etc., que existen cuando el sector industrial cobra vida -. Esta estructura es por lo general (aunque no siempre), muy alejada de Ia configuracin que el sector tomar posteriormente en su desarrollo. La estructura inicial es el resultado de una combinacin de caractersticas fundamentales econmicas y tcnicas del sector industrial, de las restricciones iniciales del sector industrial de tamao pequeo, y de las habilidades y recursos de las empresas que primero ingresaron. Por ejemplo, incluso en un sector industrial como Ia de los automviles, con enormes posibilidades para alcanzar economas de escala, se inici con una produccin modesta y de mano de obra intensa, debido a los bajos volmenes de automviles producidos durante los primeros aos. Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su estructura potencial, lo cual es rara vez conocido por completo a medida que evoluciona un sector industrial. Sin embargo, incrustados en la tecnologa fundamental, en las caractersticas del producto y en la naturaleza de los compradores presentes y potenciales, existe una gama de estructuras que posiblemente podra alcanzar el sector industrial, dependiendo de la direccin y del xito de la investigacin y desarrollo, de las innovaciones en la comercializacin y de factores similares. Es importante darse cuenta de que los instrumentos en gran parte de la evolucin industrial son las decisiones de inversin, tanto de las empresas existentes en el sector industrial como de los nuevos ingresos. En respuesta a las presiones o a los incentivos creados por el proceso evolutivo, Ia empresa invierte para aprovechar las posibilidades de nuevos enfoques de Ia comercializacin de nuevas instalaciones de fabricacin y similares, que cambian las barreras al ingreso, alteran el poder relativo entre proveedores y compradores, etc. La suerte, habilidades, recursos y orientacin de las empresas en el sector industrial pueden conformar la trayectoria evolutiva que en realidad tomara el sector. A pesar del potencial para el cambio estructural, en realidad un sector industrial puede no cambiar, porque sucede que ninguna empresa descubre un nuevo enfoque factible de comercializacin o se pueden quedar sin realizar las economas de escala porque ninguna empresa posee los recursos financieros para construir unas instalaciones por completo integradas, o sencillamente porque ninguna empresa se siente inclinada a pensar en trminos de costos. Debido a la innovacin los desarrollos tecnolgicos y los intereses (y recursos) de las empresas en particular ya sea que estn dentro del sector industrial o considerando ingresar a l. Estos aspectos son de tanta importancia, para la evolucin del sector, de tal manera que dicha evolucin no slo ser difcil de pronosticar con certeza, sino tambin puede evolucionar en una gran variedad de formas, a distintas velocidades, dependiendo de la suerte y del empuje de las empresas que demuestran inters en el sector. Procesos Evolutivos Aun cuando Ia estructura inicial, Ia estructura potencial y las decisiones de inversin de Ia empresa en particular sean especificas del sector industrial, podemos generalizar respecto a los procesos evolutivos importantes. Existen algunos procesos predecibles (e interactuantes) dinmicos que se presentan en todo sector industrial en una u otra forma, aunque su rapidez y direccin difieran de sector industrial a sector industrial: cambios en el crecimiento a largo plazo; cambios en los sectores del mercado atendidos; aprendizaje de los compradores;

reduccin de la incertidumbre; difusin del conocimiento patentado; acumulacin de experiencia; expansin (o contraccin) en la escala; cambios en los costos del insumo y de paridad cambiara; innovacin del producto; innovacin en la comercializacin; innovacin en el proceso; cambio estructural en los sectores industriales adyacentes; cambios en la poltica gubernamental; ingreso y salida.

Se describirn cada uno de los procesos evolutivos, con atencin a sus determinantes, a sus relaciones con otros procesos y a sus implicaciones estratgicas. CAMBIOS EN EL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO Quiz la fuerza ms ubicua que conduce al cambio estructural es Ia tasa de crecimiento a largo plazo del sector industrial. El crecimiento del sector industrial es una variable clave al determinar Ia intensidad de la rivalidad en el sector industrial, y fija el paso de expansin requerido para mantener la participacin, influyendo as en el equilibrio de la oferta y la demanda, en el atractivo que ofrezca el sector industrial a los de nuevo ingreso. Existen cinco importantes razones externas por las que cambia el crecimiento del sector industrial en el largo plazo: DEMOGRAFIA En bienes de consumo, los cambios demogrficos son un factor clave para determinar el tamao de posibles compradores para un producto y, por lo tanto, de la tasa de crecimiento de la demanda. El grupo comprador para un producto puede ser tan amplio como el nmero de hogares, pero por lo general consiste de compradores segmentados por grupos de edades, niveles de ingreso, niveles educativos o ubicaciones geograficas. A medida que cambia el ndice total de crecimiento de la poblacin, su distribucin por grupo de edades, niveles de ingreso y factores demogrficos, repercute directamente en las fluctuaciones de Ia demanda. Un ejemplo, palpable de esta situacin, es el efecto adverso de la reduccin del ndice de nacimientos en los E.U.A., en Ia demanda de productos de todo tipo para bebs, en tanto que los productos que afectan al grupo de los 25 a los 35 aos de edad, estn disfrutando en Ia actualidad de los efectos del crecimiento infantil posterior a Ia Segunda Guerra Mundial. La demografa tambin representa un problema potencial para los sectores industriales de los discos y los dulces, que tradicionalmente se han vendido ms en el grupo de menos de 20 aos de edad, y que en la actualidad se est reduciendo. Parte del efecto de los cambios demogrficos es causado por Ia elasticidad del ingreso que se refiere al cambio en Ia demanda de un comprador por un producto a medida que aumentan sus ingresos. Para algunos productos (cubiertas de piel de visn para palos de golf), Ia demanda tiende a elevarse en forma desproporcionada con el mayor ingreso de los compradores. Para otros productos, la demanda sube menos que en la proporcin en que sube el ingreso, o incluso cae. Desde un punto de vista estratgico, es importante identificar en qu parte del espectro se encuentra el producto de un sector industrial, ya que es critico para pronosticar el crecimiento a largo plazo a medida que cambian los niveles generales de ingreso de los compradores, tanto en el pas de Ia empresa como en los mercados potenciales internacionales. En ocasiones, los diferentes sectores industriales les pueden mover sus productos hacia arriba o hacia abajo de Ia escala de elasticidad al ingreso mediante Ia innovacin del producto, de tal manera que los efectos de la elasticidad al ingreso no sea necesariamente una conclusin nica.

Para los productos industriales, el efecto de los cambios demogrficos sobre Ia demanda esta basado en el ciclo de vida de los diferentes sectores industriales a los cuales abastecen. La demografa afecta Ia demanda de los clientes de productos al ltimo consumidor, lo cual retrocede para afectar a los sectores industriales que aprovisionan a dichas empresas esos productos finales. Las empresas pueden intentar enfrentarse a una demografa adversa ampliando el grupo comprador de sus productos mediante innovaciones al producto, nuevos mtodos de mercadotecnia, ofertas de servicio adicional, etc. Estos planteamientos pueden a su vez afectar Ia estructura del sector industrial elevando las economas de escala, exponiendo al sector industrial a grupos compradores fundamentalmente distintos con diferente poder de negociacin, etc. TENDENCIAS DE LAS NECESIDADES La demanda por el producto de un sector industrial esta afectada por cambios en el estilo de vida, gustos, filosofas y condiciones sociales de Ia poblacin compradora que cualquier sociedad con el tiempo tiende a experimentar. Por ejemplo, a finales de Ia dcada de 1960 y principios de Ia dcada de 1970, hubo cambios en los E.U.A., tales como el regreso a Ia "naturaleza", incremento del tiempo libre, vestidos ms causuales y nostalgia. Estas tendencias apoyaron Ia demanda de mochilas, pantalones de mezclilla y otros productos. Para dar otro ejemplo, el reciente movimiento "regreso a lo bsico" en educacin, est creando una nueva demanda por lecturas estandarizadas y exmenes escritos. Tambin ha habido tendencias sociales tales como un aumento en el indice de criminalidad, el cambiamte papel de la mujer y conciencia incrementada de la salud, lo que han aumentado la demanda de algunos productos (bicicletas, cuidado diano), y una reduccin en la demanda de otros. Las tendencias en necesidades como stas no slo afectan directamente Ia demanda, sino que tambin indirectamente la de productos industriales, a travs de las empresas que intervienen. Las tendencias en las necesidades afectan la demanda de segmentos particulares del ramo industrial as como la total del sector industrial. Las necesidades pueden haber sido creadas recientemente o slo intensificadas por las tendencias sociales. Por ejemplo, el robo a la propiedad se ha incrementado en una forma dramtica en los ltimos veinte aos, aumentando la demanda de guardias de seguridad, cerraduras, cajas de seguridad y sistemas de alarma. Las crecientes perdidas esperadas debidas a robos han justificado el aumento de los gastos para impedirlos. Por ultimo, los cambios en los reglamentos gubernamentales pueden aumentar o disminuir las necesidades de productos. Por ejemplo, Ia demanda de mquinas de billar y tragamonedas esta creciendo como resultado de leyes inminentes y ya aprobadas que legalizan los juegos de azar. CAMBIO EN LA POSICION RELATIVA DE LOS SUSTITUTOS La demanda de un producto est afectada por el costo y Ia calidad de los productos sustitutos definidos en forma general. Si el costo de un sustituto cae en trminos relativos, o si mejora su habilidad para satisfacer las necesidades del comprador, el sector industrial se ver afectado en forma adversa (y viceversa). Son ejemplos las incursiones que han hecho Ia radio y la televisin en la demanda de conciertos en vivo de orquestas sinfnicas y otros grupos de ejecutantes; el crecimiento en Ia demanda de espacio publicitario en revistas a medida que las tarifas de Ia publicidad en televisin se elevan agudamente, y el tiempo mejor calificado de la televisin para publicidad es cada vez ms escaso; y el efecto depresivo de la elevacin de precios en la demanda de productos, tales chocolates y refrescos con relacin a sus sustitutos. Al pronosticar el cambio en el crecimiento a largo plazo, una empresa debe identificar todos los productos sustitutos que satisfagan las necesidades que sus productos satisfacen. Entonces las tendencias tecnolgicas y de otra ndole que afecten el costo y Ia calidad de estos sustitutos debern planificarse. Comparando con tendencias anlogas para el sector industrial se obtendrn pronsticos sobre los ndices del futuro crecimiento del sector industrial y se identificarn las formas criticas, en las cuales estn avanzando

los productos sustitutos, obteniendo as pistas para una solucin estrategica.10 CAMBIOS EN LA POSICION DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS El costo y la calidad efectivos de muchos productos para el comprador dependen del costo, calidad y disponibilidad de productos complementarios o de los productos usados conjuntamente con ellos. Por ejemplo, en muchas reas de los E.U.A., las casas mviles estn situadas de preferencia en parques para tales vehculos. En la ultima dcada ha habido una escasez crnica de estos parques, lo que ha limitado la demanda de las casas mviles. En forma similar, la demanda de discos estereofnicos fue muy afectada por la disponibilidad de equipo de sonido estereofnico, el que a su vez fue afectado por el costo y confiabilidad de este equipo. As como es importante identificar los sustitutos para el producto de un sector industrial, es necesano identificar ampliamente los complementos. Los productos complementarios deben ser considerados en forma general. Por ejemplo, el crdito a las tasas de inters que prevalecen es un producto complementario para la compra de gran numero de bienes duraderos. El personal especializado es un producto complementario para muchos productos tcnicamente orientados (por ejemplo, programadores para computadoras e ingenieros mineros para las minas de carbn). El graficar las tendencias en costo, disponibilidad y calidad de los productos complementarios rendirn pronsticos respecto al crecimiento a largo plazo para los productos de un sector industrial. PENETRACION DEL GRUPO CLIENTE La mayor parte de las altas tasas de crecimiento industrial son el resultado de una penetracin creciente, o de ventas a nuevos clientes en vez de a clientes repetitivos. Sin embargo, en ltima instancia, es un hecho que un sector industrial debe alcanzar eventualmente una penetracin completa. Su ndice de crecimiento se determina entonces por la demanda de reemplazos. Los periodos renovados de agregar nuevos clientes, en ocasiones puede estimularse por cambios en el producto o en la mercadotecnia, lo que amplia el mbito de clientes o estimula un rpido reemplazo. Sin embargo, todos los ndices de crecimiento demasiado altos con el tiempo llegan a su fin. Una vez que se ha alcanzado la penetracin, la empresa est vendiendo principalmente a clientes repetitivos. Bien pueden haber grandes diferencias entre Ia venta repetitiva y los compradores de primera vez, que tengan consecuencias de importancia para la estructura del sector industrial. La clave para alcanzar el crecimiento del sector industrial cuando se vende a compradores repetitivos, consiste en estimular el reemplazo rpido del producto o aumentar el consumo per capita. Puesto que el reemplazo esta determinado por lo fsico, tecnolgico o obsolescencia de diseo segn lo percibe el comprador, las estrategias para mantener el crecimiento despus de la penetracin continuarn afectando estos factores. Por ejemplo, Ia demanda de reemplazo por ropa esta estimulada por los cambios de estilo anuales o incluso de temporada. Y Ia cIsica historia de la supremaca de General Motors sobre Ford, es un ejemplo de la forma en que los cambios de modelo estimularon la demanda despus de la saturacin del mercado con el automvil bsico (todos de color negro). Si bien, con mucha frecuencia la penetracin suele significar que la demanda industrial se nivelar, para los bienes duraderos, el lograr penetracin puede conducir a una abrupta cada en la demanda industrial. Despus de que Ia mayora de los clientes potenciales han comprado el producto, su durabilidad implica que muy pocos comprarn un reemplazo durante varios aos. Si la penetracin del sector industrial ha sido rpida, esta situacin puede trasladarse a varios aos magros para la demanda industrial. Por ejemplo, las ventas industriales de snowmobiles,11 que registr una rpida penetracin, cay de 425 000 unidades por ao
10

11

Las polticas del gobierno pueden afectar la posicin de un producto frente a los sustitutos en reas como el reglamento de seguridad (que eleva los costos), subsidios,etc. Vehculo automotor para viajar sobre la nieve. (N. Del T.)

en el ao pico (1970-1971) a 125 000 -200 000 por ao en 1976 -1977. Los vehculos recreativos registraron una disminucin similar aun cuando no tan dramtica. La relacin entre el ndice de crecimiento antes y despus de Ia penetracin, ser funcin de lo rpido que se haya alcanzado sta, y del tiempo promedio antes del reemplazo, pudindose calcular esta cifra. La declinacin en las ventas del sector industrial para bienes duraderos significa que las capacidades de fabricacin y distribucin superarn intrnsecamente a la demanda. Como resultado, se presenta una seria declinacin en los mrgenes de utilidad y algunos productores pueden dejar de existir. Otra caracterstica de la demanda de bienes duraderos es que el crecimiento activado por la penetracin puede opacar Ia ciclicidad, a pesar del hecho de que el producto es inherentemente sensible al ciclo comercial. Un sector industrial que se aproxima a la penetracin tendr as su primer ciclo profundo, agravando el problema de la demasa. CAMBIO DEL PRODUCTO Las cinco causas externas del crecimiento del sector industrial dan por sentado que no hay cambio en los productos ofrecidos por el sector industrial. Sin embargo, la innovacin del producto por parte de las empresas, puede permitir servir nuevas necesidades, puede mejorar la situacin del sector industrial frente a los sustitutos y puede eliminar o reducir la necesidad de productos complementarios escasos o costosos En consecuencia, la innovacin del producto puede mejorar las circunstancias del sector industrial con relacin a las cinco causas externas de crecimiento y de este modo aumentar el ndice de crecimiento del mismo. Por ejemplo, la innovacin del producto representa un aspecto definitivo en el crecimiento rpido de motocicletas, bicicletas y sierras de cadena.

CAMBIOS EN LOS SECTORES COMPRADORES ATENDIDOS El segundo proceso evolutivo de importancia es el cambio en los segmentos compradores atendidos por el sector industrial. Por ejemplo, las primeras calculadoras electrnicas se vendieron a cientficos e ingenieros, slo posteriormente a estudiantes y facturistas. Los aviones ligeros se vendieron inicialmente a los militares y despus a los usuarios comerciales y privados. Relacionado a esto est la posibilidad de que se pueda registrar una segmentacin adicional de los segmentos compradores existentes creando productos diferentes (definidos en forma general) y tcnicas comerciales para ellos. Una ltima posibilidad es que algunos segmentos no sean ya atendidos. La importancia de los nuevos segmentos compradores para Ia evolucin del sector industrial es que los requisitos para servir a estos nuevos compradores (o Ia eliminacin de los requisitos para servir a segmentos obsoletos), pueden tener un impacto fundamental sobre la estructura del sector industrial. Por ejemplo, aunque los compradores iniciales del producto pueden no haber necesitado crdito o servicio de reparacin; los compradores posteriores si podran necesitarlo. Si el otorgar crdito y servicio genera economas de escala potenciales y eleva las necesidades de capital, entonces las barreras al ingreso subirn significativamente. Un buen ejemplo est proporcionado por los cambios ocurridos en Ia empresa de lectura ptica de caracteres a fines de Ia dcada de 1970. Este sector industrial y su lder, Recognition Equipment, han estado produciendo equipos grandes y costosos de barrido para clasificar cheques, tarjetas de crdito y correo. Cada equipo ha sido hecho sobre pedido, requiriendo ingeniera especial y producido en un sistema de taller intermitente. Sin embargo, en los ltimos aos, se han diseado equipos pequeos para usarse como terminales de lectura ptica en el punto de venta al menudeo. Adems de abrir un vasto mercado potencial, estos aparatos son susceptibles de ser fabricados en gran volumen, en forma estandarizada y pueden ser adquiridos en grandes volmenes por los clientes. Este desarrollo promete cambiar las economas de escala, las necesidades de capital, los mtodos de comercializar y muchos otros aspectos de la estructura del sector industrial. El anlisis de la evolucin del sector industrial, en consecuencia, debe incluir la identificacin de

todos los segmentos compradores potenciales y sus caractersticas. APRENDIZAJE DE LOS COMPRADORES Mediante compras repetidas, los compradores acumulan conocimiento sobre un producto, su uso y sobre las caractersticas de las marcas competidoras. Los productos tiene Ia tendencia a convertirse poco diferenciados con el tiempo, a medida que los compradores se vuelven ms refinados y las tendencias de compra se basan en una mejor informacin. Por lo tanto, hay una fuerza natural que reduce Ia diferenciacin del producto con el tiempo en un sector industrial. Aprender respecto al producto puede conducir a una mayor exigencia por parte de los clientes en cuanto a garanta, servicio, caractersticas de operacin y as sucesivamente. Un ejemplo es la industria envasadora de aerosol. Los envases de aerosol entraron primero en uso de bienes de consumo a principios de la dcada de 1950. El envase, que es una parte en extremo importante de la tecnica de venta o distribucin de muchos productos para el consumidor, a menudo representa un importante elemento de costo para la empresa que lo comercializa. En los primeros aos del envase de aerosol, los que vendan productos de consumo no estaban familiarizados con la forma de disear las aplicaciones del aerosol, cmo se llenaban los envases y cmo venderlos mejor. Se origin un sector industrial de llenado en aerosol por contratos, para armarlos y llenarlos, y esta industria tambin represent un papel importante al ayudar a las empresas que vendan productos de consumo a encontrar nuevas aplicaciones para el aerosol, a solucionar problemas de produccin, etc. Sin embargo, con el tiempo, los distribuidores consumidores aprendieron mucho sobre los aerosoles e iniaciaron sus propias aplicaciones y programas de comercializacin, en algunos casos dando origen a una verdadera integracin hacia atrs. Los envasadores por contrato encontraron que era cada vez ms difcil diferenciar sus servicios, y su papel fue siendo cada vez ms el de proporcionar envases de aerosol. Como resultado, los mrgenes de utilidad de los envasadores se redujeron agudamente, y muchos abandonaron el sector industrial. Las necesidades de aprendizaje de un comprador tienden a progresar a ritmo diferente para distintos productos, dependiendo de lo importante que sea Ia compra y de Ia pericia tcnica del comprador. Los compradores astutos o interesados tienden a aprender ms rpido (ya que es un producto de importancia). El cambio en el producto o en la forma en que se vende o se usa, como nuevas caractersticas, nuevos aditivos (hexaclorofina), cambio en el estilo, nuevos atractivos en Ia publicidad, etc., compensan Ia experiencia del comprador. Este desarrollo nulifica parte de los conocimientos acumulados del comprador y por consiguiente aumenta las posibilidades de una diferenciacin del producto continuada. Estas posibilidades tambin se aumentan ampliando la base del cliente para nuevos compradores inexpertos con el producto, en particular a aquellos cuyas caractersticas de compra los hace aprender mas despacio.

REDUCCION DE LA INCERTIDUMBRE Otro tipo de aprendizaje que afecta a Ia estructura de un sector industrial es Ia reduccin de Ia incertidumbre. La mayor parte de las empresas nuevas, estn caracterizadas por una gran dosis de incertidumbre sobre factores tales como el tamao potencial del mercado, configuracin ptima del producto, naturaleza de los compradores potenciales y la mejor forma de llegar a ellos, y si se pueden salvar los problemas tecnolgicos. Esta incertidumbre suele conducir a las empresas a un alto grado de experimentacin, adoptando muchas estrategias diferentes que representan posturas respecto al futuro. El crecimiento rpido proporciona cierta holgura para permitir que coexistan estas distintas estrategias durante mucho tiempo. Sin embargo, con el tiempo, hay un proceso continuo mediante el cual se resuelven las incertidumbres. Las tecnologas se aprueban o rechazan, se identifican a los compradores, y se afinan las expectativas del crecimiento del sector industrial respecto a su tamao potencial. Mano a mano con la

reduccin de la incertidumbre se genera un proceso de imitacin de las estrategias exitosas y el abandono de las no operantes. La reduccin de la incertidumbre tambin puede atraer a nuevos tipos de ingredientes dentro del sector industrial. El riesgo reducido puede atraer a empresas grandes, establecidas con perfiles de riesgo mas bajo que las compaas de nueva creacin, tan comunes en los sectores industriales que emergen. A medida que se aclara que el potencial de un sector industrial es grande y que puede vencerse los obstculos tecnolgicos, las empresas ms grandes pueden decidir que vale la pena ingresar -lo que ha sucedido en los vehculos recreativos, en los juegos de vdeo, en Ia calefaccin solar y en muchos otros sectores industriales. Como es natural, diferentes eventos pueden crear nueva incertidumbre en un sector industrial pero, igual que el aprendizaje de los compradores, la reduccin de la incertidumbre continuar operando para resolver las dudas existentes. Estratgicamente, las reducciones de la incertidumbre e imitacin, sugieren que una empresa no puede confiar slo en la incertidumbre para protegerse de sus rivales de los nuevos ingresantes por mucho tiempo. Dependiendo de las barreras a Ia movilidad, la imitacin de las estrategias con xito puede ser ms o menos difcil. Para proteger su posicin, una empresa debe prepararse estratgicamente ya sea para defender su posicin contra los imitadores y de nuevo ingreso o para ajustar su enfoque si su primera postura respecto a Ia estrategia adecuada result equivocada. DIFUSION DEL CONOCIMIENTO PATENTADO Las tecnologas de producto y proceso desarrolladas por empresas particulares (o proveedores u otros) tienden a ser menos privadas. Con el tiempo, una tecnologa resulta ms establecida y el conocimiento de ella ms difundido. La difusin se presenta mediante varios mecanismos. Primero, las empresas pueden enterarse mediante Ia inspeccin fsica de los productos patentados de los competidores y de la informacin derivada de una variedad de fuentes respecto a tamao, ubicacin, organizacin y a otras caractersticas de las operaciones de los competidores. Los proveedores, distribuidores y clientes son conductos para tal informacin y con frecuencia tienen un gran inters en promover la difusin para sus propios propsitos (por ejemplo, Ia creacin de otro fuerte proveedor). Segundo, la informacin patentada tambin se difunde a medida que se adopta en los bienes de capital producidos por proveedores externos. A menos que las empresas en el sector industrial hagan sus propios bienes de capital o protejan Ia informacin que proporcionan a los proveedores, la tecnologa puede llegar a ser adquirible por los competidores. Tercero, la rotacin del personal aumenta el nmero de personas que poseen Ia informacin para otras empresas. Las empresas satlites formadas por personal tcnico que ha abandonado a las compaas pioneras son comunes, como lo es la practica de piratear personal. Por ltimo, el personal especializado experto en la tecnologa, invariablemente es ms numeroso procedente de fuentes como empresas consultoras, proveedores, clientes, respuesta de las escuelas tecnolgicas universitarias, etc. En consecuencia, a falta de proteccin de Ia patente, las ventajas de sta tendern a erosionarse, por difcil que sea para algunas empresas aceptar este hecho. Consecuentemente, cualquier barrera a la movilidad construida sobre conocimientos patentados o especializados tiende a erosionarse con el tiempo, lo mismo que las causadas por escasez de personal calificado o especializado Estos cambios no slo hacen que broten nuevos competidores ms fcilmente sino tambin que sea ms fcil para los proveedores o clientes, integrarse de un modo vertical en el sector industrial. Regresando al ejemplo antes tratado del aerosol, con el tiempo la nueva tecnologa de ste se mejor y lleg a ser mejor conocida. Puesto que el volumen de produccin necesario para alcanzar una escala eficiente en el envase de aerosol era relativamente pequeo, muchas grandes compaas que vendan al consumidor podan soportar sus propias operaciones cautivas de llenado. A medida que se hizo ms comn el conocimiento respecto a Ia tecnologa y personal especializado, muchas de estas compaas se integraron verticalmente al llenado de aerosoles o podan amenazar con hacerlo. Este desarrollo dej al envasador por contrato en el papel de cubrir Ia demanda de emergencia y en una situacin de negociacin muy adversa. La

respuesta de muchos Ilenadores por contrato fue invertir en el mejoramiento de la tecnologa del llenado y en inventar nuevas aplicaciones del aerosol para restaurar su ventaja tecnolgica. Esta estrategia result cada vez ms difcil, y Ia posicin de los Ilenadores por contrato se debilit sustancialmente con el tiempo. El ndice de difusin de la tecnologa patentada depender del sector industrial en particular. Cuanto ms compleja sea Ia tecnologa, ser mas especializado el personal tcnico requerido, o cuanto mayores sean las economas de escala en la funcin de investigacin, ms lentamente Ia tecnologa de patente tender a difundirse. Si los imitadores se enfrentan a grandes necesidades de capital y economas de escala en lyD, la tecnologa patentada puede proporcionarse una barrera duradera a la movilidad. Una fuerza clave compensadora a Ia difusin del conocimiento patentado es la proteccin de Ia patente, la que legalmente inhibe Ia difusin. Sin embargo, esta proteccin no es absoluta para prevenir la difusin, puesto que las patentes pueden eludirse mediante invenciones similares. La otra fuerza compensadora para Ia difusin es la creacin continua de nueva tecnologa de patente mediante investigacin y desarrollo. Los nuevos conocimientos proporcionaran a las empresas periodos adicionales de ventaja de patente. Sin embargo, la innovacin continua puede no ser rentable si el periodo de difusin es corto y la lealtad de los compradores a las empresas pioneras no es muy fuerte. Dos de los posibles patrones de las barreras a la movilidad que se originan de Ia tecnologa de patente se muestra en la Fig. 8-3. Las economas de escala en la investigacin fueron inicialmente bajas en ambos casos, puesto que las innovaciones iniciales que abrieron brecha y crearon al producto pudieron haber sido hechas por grupos pequeos del personal de investigacin. Esta situacin es relativamente comn, habiendo ocurrido en sectores industriales tales como los de minicomputadoras, semiconductores y otras. La propiedad de la tecnologa proporcion una modesta barrera inicial a la movilidad en tal sector industrial, pero una que fue erosionada pronto por Ia difusin. En un sector industrial, la compleja tecnologa condujo a crecientes economas de escala en la funcin de investigacin. En la otra, hubo poca oportunidad para una innovacin tecnolgica continuada y en consecuencia poca necesidad para ms investigacin en una escala significativa. Por consiguiente, en el primer caso se elevaron otra vez rpidamente hasta un nivel ms alto que inicial. Por ltimo, se recortaron a medida que las oportunidades para mas innovaciones se desvanecieron y se registr Ia difusin. En el otro sector industrial, las barreras a Ia movilidad por tecnologa patentada se hundieran rpidamente a un bajo nivel. As, un sector industrial probablemente tendra una fase provechosa de madurez, en tanto que el otro dependera de otro tipo de barreras para prevenir la erosin de las utilidades a nivel competitivo. En el ejemplo del aerosol, Ia naturaleza de la tecnologa no permiti una elevacin secundaria en las barreras al ingreso. Desde un punto de vista estratgico, la difusin del conocimiento respecto a la tecnologa, significa que para mantener la posicin (1) deben protegerse las barreras existentes y el personal especializado, lo cual es muy difcil de hacer en la practica;12 (2) debe ocurrir el desarrollo tecnolgico para mantener el liderazgo; o (3) la posicin estratgica debe estar apuntalada en otras reas. La planificacin para Ia defensa de la posicin estratgica contra la difusin tecnolgica, asume alta prioridad si la posicin existente de una empresa depende mucho de las barreras tecnolgicas.

12 Algunas empresas han tenido xito a travs de la innovacin defensiva y el patentado. Si la empresa puede descubrir y patentar las mejores alternativas tecnolgicas as como la que utiliza, la dificultad para el que ingresa aumenta mucho. Tales estrategias han sido seguidas por Bulova con el reloj Accutron y Xerox con la Xerografa.

ACUMULACION DE EXPERIENCIA En algunos sectores industriales, cuyas caractersticas se definieron en el Cap. 1, los costos unitarios declinan con la experiencia en Ia fabricacin, distribucin y venta del producto. La importancia de esta curva de experiencia para Ia competencia industrial depende de si las empresas con mas experiencia pueden establecer vanguardias de importancia y sostenibles sobre otras. Para que ese liderazgo persista, las empresas que estn atrs deben ser incapaces de ponerse al da copiando los mtodos de los lideres, comprando maquinaria nueva y ms eficiente que la que los lideres compraron inicialmente, ect. Si las empresas que van atrs pueden dar un salto, los lideres pueden estar en desventaja por cargar con los gastos de la investigacin, experimentacin e introduccin de los nuevos mtodos y equipo. La tendencia de la tecnologa patentada a ser difundida se contrapone en cierto grado con Ia curva de experiencia. Cuando la experiencia se puede mantener en propiedad, puede ser una fuerza potente ante el cambio en el sector industrial. Si Ia empresa no esta ganando experiencia lo ms rpido posible, debe prepararse estratgicamente bien sea a practicar una imitacin rpida o generar ventajas estratgicas en otras reas ademas del costo. Hacer esto (ltimo requiere que la empresa adopte estrategias genricas de diferenciacin o foco.

EXPANSION (0 CONTRACCION) EN LA ESCALA Por definicin, un sector industrial que crece esta aumentando su escala total. Este crecimiento por lo regular va acompaado de aumentos en el tamao absoluto de las empresas lideres en el sector industrial, y las empresas que ganan participacin en el mercado deben aumentar en tamao inclusive con ms rapidez. El aumento de la escala en el sector industrial y en las empresas tiene varias implicaciones para la estructura de la industria. Primera, tiende a ampliar el grupo de estrategias de que dispone en forma que con frecuencia conduce a economas de escala y necesidades de capital incrementadas en el sector industrial. Por ejemplo, puede permitir a las grandes empresas sustituir capital por mano de obra, adoptar mtodos de produccin sujetos a mayores economas de escala, establecer canales cautivos de distribucin, o una organizacin de servicio cautiva y utilizar publicidad a nivel nacional. El aumento de la escala tambin puede hacer factible que un extrao ingreso en el sector industrial con ventajas competitivas sustanciales por ser el primero en

adoptar tales carnbios.13 La forma en que opera un aumento de Ia escala en Ia estructura del sector industrial est ilustrada por la aviacin ligera en la dcada de 1960 y principios de la dcada de 1970. En esta industria, el crecimiento permiti a Ia Cessna (lder de la industria) cambiar su proceso de produccin de trabajos en forma de taller a una produccin casi masiva. Este cambio dio como resultado una ventaja en costos para Ia Cessna, porque cosech economas de escala en Ia produccin en masa hasta el momento no logradas para sus principales competidores. Si los dos principales competidores de la Cessna tambin alcanzan la escala para iniciar una produccin masiva con requerimientos ms intensos de capital, las barreras al ingreso para los extraos aumentaran marcadamente. Otra consecuencia del crecimiento del sector industrial es que las estrategias de integracin vertical tienden a ser ms factibles y la mayor integracin vertical tiende a elevar las barreras. El incremento de la escala en el sector industrial tambin significa que los proveedores estn vendiendo volmenes ms grandes de componentes y que los clientes del sector industrial como grupo, estn comprando cantidades mayores. Al grado en que los proveedores o cornpradores individuales estn aumentando sus ventas o compras, puede haber tentaciones para ellos de iniciar la integracin hacia adelante o hacia atrs en el sector industrial. Sea o no que la integracin ocurra en realidad, el poder de negociacin de los proveedores o compradores aumentar. Tambin puede haber la tendencia para el sector industrial en gran escala de atraer a nuevos ingresantes, lo que puede ser rudo para los lideres existentes, especialmente Si los ingresos son de empresas grandes establecidas. Muchas grandes empresas entraran a un mercado slo despus de que este haya alcanzado un tamao absoluto de importancia (para justificar los costos fijos del ingreso y hacen una contribucin a sus ventas generales), aunque hayan sido potencialmente capaces de ingresar desde el nacimiento del producto, como resultado de las habilidades o activos que aportan de sus negocios existentes. Por ejemplo, en el sector industrial del vehculo recreativo los ingresantes al principio eran empresas nuevas iniciadas de la nada, y relativamente pequeos productores de hogares mviles diversificados, cuyos procesos de produccin eran similares a los de los vehculos recreativos. En cuanto al sector industrial fue lo bastante grande, se inici el ingreso de grandes compaas de equipo agrcola y de automviles. Estas empresas tenan amplios y recursos para competir en vehculos recreativos tomados de sus operaciones existentes, pero dejaron a las empresas ms pequeas detectaran la necesidad en el mercado y probaran que haba un mercado importante antes de que ellos ingresaran.

CAMBIOS EN LOS COSTOS DEL INSUMO Y TIPOS DE CAMBIO DE LA MONEDA Toda empresa utiliza una variedad de insumos para su fabricacin, distribucin y procesos de venta. Los cambios en el costo o en la calidad de estos insumos pueden afectar la estructura del sector industrial. Los tipos importantes de costos en los insumos sujetos a cambio son los siguientes: tarifas de salario (abarcando el costo total de mano de obra); costo del material; costo del capital; costos de comunicacin (incluyendo los medios); costos de transporte.

El efecto ms directo est en aumentar o disminuir el costo (y el precio) del producto, afectando as la demanda. Por ejemplo, el costo de producir pelculas se ha elevado en forma bastante marcada en los ultimos aos. Esta elevacin esta ahogado a los productores independientes con relacin a las compaas
13

La contraccin de la escala del sector industrial tiene efectos inversos.

cinematogrficas bien financiadas, en especial ya que las ventajas sobre los impuestos cinematogrficos han sido circunscriptos por Ia legislacin fiscal de 1976. Este desarrollo ha cortado la principal avenida de financiamiento para los productores independientes. El cambio en las tarifas de salarios o en los costos de capital pueden cambiar la forma de la curva de costos del sector industrial, alternando las economas; de escala o promoviendo la sustitucin del capital por mano de obra. La escalada de los costos laborales en visitas de servicio y entregas han afectado en forma fundamental la estrategia en muchos sectores industriales. Los cambios en el costo de las comunicaciones o transportes pueden promover la reorganizacin de Ia produccin, lo cual afecta las barreras de ingreso. Los cambios en los costos de comunicacin pueden conducir al uso de medios de venta diferentes ms efectivos (y por ende los costos en Ia diferenciacin del producto), cambios en el sistema de distribucin, etc. Adems, los cambios en los costos de transporte pueden cambiar los limites geogrficos del mercado, lo cual aumenta o disminuye el nmero efectivo de competidores en el sector industrial. Las fluctuaciones en el tipo de cam bio tambin tienen un profundo efecto en Ia competencia industrial. La devaluacin del dlar contra el yen y muchas monedas europeas, por ejemplo, ha provocado cambios de importancia en muchos sectores industriales desde 1971.

INNOVACION DEL PRODUCTO Una de las principales fuentes del cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones tecnolgicas de varios tipos y orgenes. La innovacin del producto, siendo uno de los aspectos importantes, puede ampliar el mercado y as promover el crecimiento del sector industrial y/ o puede aumentar Ia diferenciacin del producto. La innovacin del producto tambin puede tener efectos indirectos. El proceso de Ia introduccin rpida del producto y las necesidades asociadas con los elevados costos de Ia mercadotecnia, pueden por si, crear barreras a Ia movilidad. Las innovaciones pueden requerir de una comercializacin distinta, distribucin o mtodos de fabricacin que cambien las economas de escala u otras barreras a Ia movilidad. Los cambios de importancia en el producto tambin pueden nulificar la experiencia del comprador y, por lo tanto, impactar el comportamiento de las compras. Las innovaciones del producto pueden proceder de afuera o de adentro del sector industrial. La televisin en color fue iniciada por Ia RCA, lder en Ia televisin en blanco y negro. Sin embargo, las calculadoras electrnicas fueron introducidas por compaas electrnicas y no por los productores de calculadoras mecnicas o de reglas de clculo. En consecuencia, el pronstico de las innovaciones del producto implica examinar las posibles fuentes externas. Muchas innovaciones fluyen verticalmente, originadas por clientes y proveedores, cuando el sector industrial es un cliente o fuente de insumos de importancia. Un ejemplo de la influencia de la innovacin del producto sobre Ia estructura, es la introduccin del reloj digital. Las economas de escala en Ia produccin de los relojes digitales son mayores que en la produccin de Ia mayor parte de las variedades de relojes convencionales. La competencia en relojes digitales tambin requiere grandes inversiones de capital y una base tecnolgica completamente nueva en comparacin con los relojes convencionales. Por lo tanto, las barreras a Ia movilidad y otros aspectos de la estructura del sector industrial relojero estn cambiando con gran rapidez.

INNOVACION EN LA MERCADOTECNIA Igual que la innovacin en el producto, las innovaciones en la mercadotecnia pueden cambiar directamente la estructura del sector industrial por la demanda creciente. Las innovaciones en el uso de los medios publicitarios, los nuevos temas o canales de comercializacin, etc., pueden permitir llegar a nuevos consumidores o reducir la sensibilidad al precio (elevando la diferenciacin del producto). Por ejemplo, las

compaas cinematogrficas han apoyado las pelculas publicitarias en Ia televisin. El descubrimiento de nuevos canales de distribucin tambin pueden ampliar la demanda o elevar la diferenciacin del producto; las innovaciones en la mercadotecnia que la hagan ms eficiente pueden disminuir el costo del producto. Las innovaciones en la comercializacin y en la distribucin tambin afectan a otros elementos de la estructura del sector industrial. Las nuevas formas le comercializar pueden estar sujetas a economas de escala disminuidas o incrementadas, afectando as las barreras a la movilidad. Por ejemplo, el cambio en la comercializacin del vino de la publicidad en revistas a las cadenas de televisin, ha elevado las barreras a la movilidad en la industria vinatera. Las innovaciones en Ia comercializacin tambin pueden cambiar el poder relativo de los compradores y afectar el equilibrio de los costos fijos variables y, por lo tanto, lo voluble de la rivalidad. INNOVACION EN EL PROCESO La ltima clase de innovacin que puede cambiar Ia estructura de un sector industrial esta en los procesos o mtodos de produccin. Las innovaciones pueden hacer al proceso ms o menos intensivo de capital, pueden disminuir o incrementar las economas de escala, cambiar Ia proporcin de los costos fijos, aumentar o disminuir Ia integracin vertical, afectar el proceso de acumulacion de experiencia, etc., -todo lo cual afecta Ia estructura del sector industrial-. Las innovaciones que aumentan las economas de escala o extienden la curva de experiencia mas all del tamao de los mercados nacionales pueden conducir a Ia globalizacin del sector industrial. Un ejemplo de Ia forma en Ia cual los procedimientos evolutivos que interactan pueden activar los cambios en Ia fabricacin, se encuentra en los cambios que ocurren en el campo de los centros de cmputo a partir de 1977. Las empresas de servicio de computadoras proporciona tiempo de computadora y una biblioteca de programas a una amplia variedad de usuarios, incluyendo los de empresas, instituciones educativas y financieras. Tradicionalmente, las oficinas de servicio han sido organizaciones locales o regionales que sirven principalmente a empresas pequeas con sencillos paquetes de computadora en reas como contabilidad y nminas. Sin embargo, un producto sustituto, la minicomputadora, ha abaratado la potencia de Ia computadora, hacindola fcilmente accesible incluso a organizaciones pequeas. Como resultado, se han puesto en movimiento fuerzas que estn promoviendo Ia creacin de grandes oficinas de servicio regionales y nacionales. Primero, se estn formulando programas ms sofisticados para diferenciar Ia oficina de servicio de Ia mini- computadora, que requiere inversiones de importancia. Las economas del derrame de tales inversiones sobre un gran nmero de usuarios estn promoviendo la concentracin. Segundo, la presin para poder ofrecer capacidad de computadora a bajo costo, est poniendo un sobreprecio al uso eficiente de las instalaciones. Este desarrollo se est sumando al mpetu hacia las compaas nacionales para aprovechar los cambios de horario zonales, para hacer uso de la capacidad fuera de las horas hbiles. Tercero, la tecnologa de computadoras contina aumentando en complejidad elevando las barreras tecnolgicas para establecer una oficina de servicio por lo menos a corto plazo. As, todas estas fuerzas formadas en el proceso evolutivo han conducido a un cambio en el proceso productivo de las principales oficinas de servicio. Las innovaciones en la produccin que cambian la estructura pueden venir de afuera del sector industrial as como desde adentro. Los desarrollos en las mquinas herramienta computarizadas y en otro equipo de fabricacin por parte de los proveedores de equipos, por ejemplo, pueden conducir al incremento de las economas de escala en la produccin en un sector industrial. Las innovaciones de la dcada de 1950 de los productores de fibra de vidno, que condujeron al uso de fibra de vidrio en las embarcaciones, redujo mucho la dificultad en el diseo y construccin de embarcaciones de placer. Esta reduccin en las barreras al ingreso activ la entrada de un gran nmero de compaas nuevas al sector industrial, con consecuencias desastrosas para las utilidades, cayendo muchas entre los aos de 1960 y 1962, cuando el sector industrial sufri una sacudida. En el campo industrial de los recipientes metlicos, los proveedores de acero dedicaron sustanciales recursos para ayudar a defender los recipientes de acero contra las incursiones del aluminio, mediante innovaciones que redujeron el calibre del acero y Ia tcnica para la fabricacin de latas de costo

mas bajo. Todos estos ejemplos sugieren que las empresas deben ampliar su visin en cuanto al cambio tecnolgico mas all de las fronteras de su campo industrial. CAMBIO ESTRUCTURAL EN LOS SECTORES INDUSTRIALES ADYACENTES Puesto que Ia estructura de los sectores industriales de los proveedores y clientes afecta su poder de negociacin con un sector industrial, los cambios en su estructura tienen consecuencias potencialmente importantes para la evolucin del sector industrial. Por ejemplo, se ha registrado un desarrollo sustancial en las cadenas de tiendas en la venta a menudeo de ropa y ferretera en las dcadas de 1960 y 1970. En tanto se ha concentrado la estructura del menudeo, el poder de negociacin de los minoristas con sus industrias proveedoras ha aumentado. Los fabricantes de ropa estn siendo apretados por los minoristas, quienes estn haciendo pedidos cada vez ms cerca de la temporada de ventas y exigiendo otras concesiones. Las estrategias de comercializacin y promocin de los fabricantes han sido ajustadas, y se pronostica que la concentracin en la fabricacin de ropa aumentar. La revolucin en el comercio masivo al menudeo ha tenido por lo general efectos similares en muchos otros sectores industriales (relojes, aparatos pequeos para el hogar y artculos de tocador). Si bien, los cambios en la concentracin o integracin vertical de las empresas adyacentes atraen el mximo de atencin, los cambios ms sutiles en los mtodos de competencia en las industrias adyacentes a menudo pueden ser de igual importancia al afectar la evolucin. Por ejemplo, en la dcada de 1950 y principios de la dcada de 1960, los vendedores de discos al menudeo abandonaron la poltica de permitir a los consumidores escuchar los discos en la tienda. Los efectos de este cambio en el sector industrial de discos adyacente result ser muy profundo. Puesto que el consumidor ya no poda probar sus discos en la tienda, lo que tocaban las estaciones de radio result critico para la venta de discos. Sin embargo, debido a que las tarifas de publicidad estaban resultando cada vez mas atadas al tamao de la audiencia sostenida, las estaciones de radio cambiaron el formato a las "Mejores 40", esto es, tocando repetidamente slo las canciones lideres. Result en extremo difcil conseguir que un nuevo disco no probado se lanzara a la radio. El cambio en el menudeo cre un nuevo y poderoso elemento para la industria de discos -las estaciones de radio- que cambiaron los requisitos estratgicos para el xito. Tambin oblig a la industria disquera a comprar tiempo de publicidad para las nuevas ediciones de discos en las estaciones de radio, el nico medio seguro de que se tocaran las nuevas grabaciones, y aument en forma general las barreras para ingresar a la industria disquera. La importancia de los cambios de estructura de los sectores industriales adyacentes, seala Ia necesidad de diagnosticar y prepararse para la evolucin estructural en las industrias abastecedoras y compradoras, as como en el propio sector industrial. CAMBIOS EN LA POLITICA GUBERNAMENTAL Las influencias gubernamentales pueden tener un impacto importante y tangible en el cambio estructural del sector industrial, el ms directo a travs de la reglamentacin total de variables, tales como el ingreso a Ia industria, practicas competitivas o utilidades. Por ejemplo, la inminente legislacin del seguro de salud nacional con costo ms reembolso, afectar fundamentalmente al potencial de utilidades en el hospital concesionado y al sector de laboratorios clnicos, Los requisitos para la licencia, una forma intermedia de reglamentacin gubernamental, tienden a restringir el ingreso, proporcionando as una barrera al ingreso que protege a las empresas existentes. Los cambios en la reglamentacin de precios del gobierno tambin pueden tener un impacto fundamental en la estructura del sector industrial. Un ejemplo actual son las profundas consecuencias que han acompaado el cambio de las comisiones Iegalmente fijadas a las casas de bolsa en las transacciones de valores. Las comisiones fijas crearon una cobertura del precio para las empresas en valores y cambiaron la competencia de precio a servicio e investigacin. El final de las comisiones fijas ha cambiado la competencia al precio y ha dado como resultado una salida masiva del sector industrial, sea por fracaso directo o por fusin. Las barreras a Ia movilidad en el nuevo ambiente han aumentado en forma dramtica. Los actos gubernamentales tambin pueden aumentar o disminuir dramticamente la probabilidad

de Ia competencia internacional. Se presentan formas menos directas de influencia del gobierno sobre Ia estructura del sector industrial a travs de Ia reglamentacin de la calidad y seguridad del producto, calidad ambiental, y tarifas o inversiones extranjeras. El efecto de muchos nuevos reglamentos sobre la calidad del producto y del entorno, aunque ciertamente logran algunos objetivos sociales convenientes, es elevar las necesidades de capital, elevar las economas de escala por Ia imposicin de los requisitos de investigacin y prueba, y empeorar en otras formas la posicin de las empresas ms pequeas en un sector industrial y elevar las barreras que enfrentan las empresas de nuevo ingreso. Un ejemplo del impacto de Ia reglamentacin de Ia calidad est en Ia industria de guardias de seguridad. Ha aumentado Ia crtica sobre la falta de entrenamiento que las empresas imparten a sus guardias en el uso de armas, tcnicas de arresto, etc., y Ia legislacin para exigir un entrenamiento obligatorio de duracin especifica est a la vista. Aunque tal requisito ser cubierto con facilidad por las empresas ms grandes, muchas de las empresas ms pequeas sern gravemente lesionadas por el aumento de los costos indirectos y por Ia necesidad de competir por empleados altamente especializados. INGRESO Y SALIDA El ingreso afecta claramente Ia estructura del sector industrial, es especialmente el ingreso de empresas establecidas de otros sectores industriales. Las empresas ingresan a un sector industrial porque perciben oportunidades para crecimiento y utilidades que excedan a los costos del ingreso (o de salvar las barreras a Ia movilidad). Con base en los estudios de casos de muchos sectores industriales, el crecimiento industrial parece ser una seal de importancia para los extraos que se pueden realizar futuras utilidades, aun cuando esto pueda ser una falsa suposicin. El ingreso tambin sigue indicaciones de futuro crecimiento particularmente visibles, tales como los cambios reguladores, innovaciones al producto, etc. Por ejemplo, Ia crisis energtica y Ia reciente propuesta de Iegislacidn para proporcionar subsidio federal, han evocado un rpido ingreso a Ia calefaccin solar, aun cuando Ia demanda por calefaccin solar todava es sumamente baja. El ingreso a un sector industrial (sea por adquisicin o por desarrollo interno), de una empresa establecida, suele ser una de las principales fuerzas impulsoras para el cambio estructural del sector industrial.14 Las empresas establecidas en otros mercados por lo general tienen habilidades o recursos que se pueden aplicar para cambiar la competencia en el nuevo sector industrial, de hecho esto suele proporcionar uno de los principales motivos para su decisin de ingresar. Tales habilidades y recursos son a menudo muy distintos de los de las empresas existentes y, en muchos casos, su aplicacin cambia Ia estructura del sector industrial. Asimismo, las empresas en otros mercados pueden percibir oportunidades para cambiar la estructura de la industria mejor que las empresas existentes, debido a que no tienen ligas con estrategias histricas y pueden estar en posicin de ser ms conscientes a los cambios tecnolgicos, que ocurren fuera del sector industrial y que pueden aplicarse para competir en ella. Un ejemplo servir para ilustrar el punto. En 1960, la industria vitivincola de los E.U.A., estaba compuesta principalmente de pequeas empresas familiares que producan vinos de calidad y los vendan en los mercados regionales. Haba poca publicidad y promocin, pocas empresas tenan distribucin nacional y el foco competitivo de la mayor parte de las empresas en la industria estaba en la produccin de vinos finos.15 Las utilidades de la industria eran modestas. Sin embargo, a mediados de la dcada de 1960, varias de las grandes compaas que vendan al consumidor (por ejemplo, Heublein, United Brands) entraron al sector industrial, bien fuera por desarrollo interno o por compra de los productores de vino existentes.
El ingreso al mercado domstico de empresas extranjeras que ya se encuentran en el sector industrial en cualquier otra parte del mundo, tambin pueden tener grandes repercusiones estructurales: Las normas competitivas pueden ser muy distintas en los mercados extranjeros, y tambin los mtodos estratgicos pueden ser muy diferentes. 15 La nica excepcin de importancia fue Gallo, cuyo resutado fue desempear un papel principal en la industria.
14

Principiaron a hacer grandes inversiones en publicidad y promocin para el consumidor tanto para bebidas finas como de bajo costo. Puesto que varias de estas empresas tenan distribucin nacional a travs de tiendas de licores debido a que producan otras bebidas alcohlicas, ampliaron rpidamente Ia distribucin nacional de sus marcas. La frecuente introduccin de nuevos nombres de marcas se convirti en la regla en el sector industrial, y se introdujeron muchos nuevos productos en el extranjero bajo del espectro de calidad, que las compaas de la vieja lnea haban omitido por lo general mientras creaban un nombre para los vinos de los E.U.A. La rentabilidad de los lideres fue excelente. As, la entrada de una empresa de tipo diferente a Ia industria vitivincola de los E.U.A., ha causado o por lo menos ha acelerado un importante cambio estructural en el sector industrial, para el cual los primeros participantes con control familiar en el sector industrial, no tenan ni las habilidades ni los recursos ni Ia indignacin de hacerlo ellos mismos. Las salidas cambian la estructura del sector industrial reduciendo el nmero de empresas y posiblemente incrementando el dominio de las principales. Las firmas salen porque ya no perciben la posibilidad de obtener rendimientos sobre su inversin que excedan al costo de oportunidad del capital. El proceso de salida est impedido por las barreras de salida, que empeoran las de las empresas restantes, ms saludables, y que puede conducir a una guerra de precios y otros brotes competitivos. Los aumentos en la concentracin y en la habilidad de Ia rentabilidad de un sector industrial para subir en respuesta a los cambios estructurales industriales, tambin se impedirn por Ia presencia de las barreras de salida. El proceso evolutivo es una herramienta para pronosticar los cambios en el sector industrial. Cada proceso evolutivo es la base de una cuestin estratgica clave. Por ejemplo, el impacto potencial del cambio regulador del gobierno sobre Ia estructura de un sector industrial significa que la empresa debe preguntarse, "existen algunos actos gubernamentales en el horizonte que puedan influir en algunos elementos de Ia estructura de mi sector industrial? Si es as, qu hace el cambio a mi posicin estratgica relativa, y cmo puedo prepararme ahora para tratarla adecuadamente?" Una pregunta similar puede formularse para cada uno de los otros procesos evolutivos antes tratados. El grupo de preguntas que resulte deben formularse sobre una base repetida, quiz incluso formalmente mediante el proceso de planeacin estratgica. Adems, cada proceso evolutivo identifica varias seales clave estratgicas, o trozos de informacin estratgica clave, para las cuales las empresas deben explorar constantemente su ambiente. El ingreso de una empresa establecida de otro sector industrial, un desarrollo clave que afecta a un producto sustituto, etc., causara que se prendiera una luz roja en las mentes de los ejecutivos encargados de mantener la salud estratgica de un negocio. Esta luz roja debe disparar una cadena de anlisis para pronosticar la importancia del cambio para el sector industrial y la respuesta apropiada. Por ltimo, es importante observar que el aprendizaje, la experiencia, el tamao creciente del mercado y varios otros de los procesos antes estudiados, estarn operando incluso si no hay eventos distintivos de importancia que seale esto. La implicacin es que debe darse una atencin constante a los cambios estructurales que puedan resultar de estos procesos ocultos.

Relaciones Clave en Ia Evolucin de los Sectores IndustriaIes En el contexto de este anIisis, cmo cambian los sectores industriales? No cambian en una forma gradual, porque un sector industrial es un sistema interrelacionado. El cambio es un elemento de Ia estructura de un sector industrial tiende a activar los cambios en otras reas. Por ejemplo, una innovacin en comercializacin podra crear un nuevo segmento comprador; pero servir a este nuevo segmento puede activar cambios en los mtodos de fabricacin, incrementando as las economas de escala. Las empresas que cosechan estas economas primero, tambin estarn en posicin de iniciar una integracin hacia atrs, lo que afectar el poder con sus proveedores, y as sucesivamente. Por tanto, un carnbio en el sector industrial a menudo produce una reaccin en cadena que conduce a muchos otros cambios. Debe quedar claro, por lo tratado en este captulo, que si bien Ia evolucin industrial siempre est

ocurriendo en casi todos los negocios y requiere una respuesta estratgica, no hay una sola forma en que el sector industrial evolucione. Cualquier modelo aislado para la evolucin, tal como el ciclo de vida del producto debe por lo tanto ser rechazado. Sin embargo, existen algunas relaciones de particular importancia en el proceso evolutivo que examinaremos en esta seccin.16

SE CONSOLIDARA EL SECTOR INDUSTRIAL? Parece ser un hecho aceptado que las industrias tiendan a consolidarse, pero como enunciado general, sencillamente no es verdad. En una amplia muestra de 141 sectores industriales manufactureros de 4 dgitos de los E.U.A., en el periodo de 1963-1972, por ejemplo, 69 sectores aumentaron ms de 2 puntos en porcentaje, en concentracin, en tanto que 52 disminuyeron ms de 2 puntos en porcentaje durante el mismo periodo. La pregunta de que si la consolidacidn ocurrir en un sector industrial, expone quiz la interrelacin ms importante entre los elementos de Ia estructura del sector industrial -que implican la rivalidad competitiva, las barreras a la movilidad y las barreras de salida. La concentracin del sector industrial y las barreras a Ia movilidad se mueven juntas. Si las barreras a la movilidad son altas o en especial, si aumentan, la concentracin casi siempre aumenta. Por ejemplo, concentracin ha aumentado en Ia industria vitivnicola de los E.U.A. En el segmento de calidad estndar del mercado, que representa gran parte del volumen, los cambios estratgicos descritos con anterioridad en este capitulo, han aumentado mucho las barreras a Ia movilidad (alta publicidad, distribucin nacional, rpida innovacin de marcas, etc.). Como resultado, las empresas ms grandes han aventajado mucho a las ms pequeas, y han ingresado pocas empresas nuevas a desafiarlas. Ninguna concentracin tiene lugar si las barreras a Ia movilidad son bajas o estn cayendo. Donde las barreras son bajas, las empresas sin xito que se retiran sern reemplazadas por nuevas empresas. Si se ha registrado una ola de salidas debido a una depresin econmica o por alguna otra adversidad general, puede haber un aumento temporal en la concentracion del sector industrial. Pero a las primeras seales de que las utilidades y ventas en el sector industrial se estn levantando, aparecern nuevos ingresos. Por lo tanto, una recesin cuando un sector industrial Ilega a la madurez no implica necesariamente concentracin a largo plazo. Las barreras de salida impiden Ia consolidacin. Las barreras de salida mantienen a las compaas operando en un sector industrial aun cuando estn devengando rendimientos sobre la inversin subnormales. Incluso en una industria con barreras a la movilidad relativamente altas, las empresas principalmente no pueden contar con cosechar los beneficios de la consolidacin, Si las barreras de salida elevadas mantienen a las empresas fracasadas en el mercado. El potencial de utilidades a largo plazo depende de Ia estructura. En el periodo de crecimiento rpido al principio de Ia vida de un sector industrial (en especial despus de que se ha logrado Ia aceptacin inicial del producto), los niveles de utilidades son generalmente elevados. Por ejemplo, el crecimiento en las ventas del equipo para esquiar fue mayor al 20% al ao a finales de Ia dcada de 1960, y casi todas las empresas en el sector industrial disfrutaron de fuertes resultados financieros. Sin embargo, cuando se nivela el crecimiento de un sector industrial, existe un periodo de turbulencia intensificado por las rivalidades que sacan a las empresas ms dbiles. Todas las empresas del sector industrial pueden sufrir financieramente durante este periodo de ajuste. El que las empresas que permanezcan difruten o no de utilidades por arriba del promedio depender del nivel de las barreras a Ia movilidad, asi como de otras caractersticas estructurales del sector industrial. Si las barreras a Ia movilidad son altas o han aumentado en tanto el sector industrial ha madurado, las empresas que quedan en el sector industrial pueden disfrutar de sanos resultados financieros, incluso en Ia nueva poca de crecimiento ms lento. Sin embargo, si las barreras a Ia movilidad son bajas, el crecimiento ms lento probablemente signifique el final de las utilidades por arriba del
16

La evolucin industrial tiene implicaciones para la oportunidad ptima de ingreso en una industria.

promedio para el sector industrial. De este modo, las industrias maduras pueden ser o no tan lucrativas como lo eran en su periodo de desarrollo.

CAMBIOS EN LAS FRONTERAS DEL SECTOR INDUSTRIAL El cambio estructural en un sector industrial con frecuencia va acompaado de cambios en las fronteras del sector industrial. Corno se trat en el Cap. 1, las fronteras del sector industrial en un sitio a criteno de Ia linca punteada ilustrada en Ia Fig. 8-4. La evolucin del sector industrial tiene una fuerte tendencia a cambiar estas fronteras. Las innovaciones en el sector industrial o las que implican sustitutos pueden en efecto, agrandar el sector industrial, colocando ms empresas en competencia directa. Por ejemplo, la reduccin en el costo de transporte con relacin al costo de la madera, ha hecho del abasto de la madera un mercado mundial ms que uno restringido a los continentes. Las innovaciones que aumentan la confiabilidad y que bajan el costo de los dispositivos de vigilancia electrnica, los han colocado en competencia efectiva con los servicios de guardias de seguridad. Los cambios estructurales que facilitaron a los proveedores integrarse hacia adelante en el sector industrial bien pueden significar que los proveedores pueden, en efecto, convertirse en competidores. O bien, los compradores que adquieren productos de etiqueta privada en grandes cantidades y que dictan criterios para el diseo del producto, pueden resultar competidores efectivos en el sector industrial de Ia fabricacin (Sears-Roebuck). Parte del anlisis de la importancia estratgica de la evoIucin del sector industrial, es claramente el anlisis de Ia forma en que se pueden afectar las fronteras de un sector industrial.

LAS EMPRESAS PUEDEN INFLUIR EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL Segn se describi brevemente en el Cap. 1 y se seala aqu, el cambio estructural del sector industrial puede ser influido por el comportamiento estratgico de Ia empresa. Si se entiende la importancia del cambio estructural para su posicin, Ia empresa puede buscar influir en el camhio del sector industrial en formas que Ie sean favorables, ya sea por Ia forma en que reaccione a los cambios estratgicos de los competidores o en los cambios estratgicos que ella inicia.

Otra forma en que una empresa puede influir en el cambio estructural es siendo muy sensible a las fuerzas externas que pueden hacer que el sector industrial evolucione. Con un inicio inteligente, a menudo es posible dirigir tales fuerzas de manera apropiada para la posicin de la empresa. Por ejemplo, se puede influir en Ia forma especifica de los cambios reguladores la difusin de las innovaciones que vienen de fuera del sector industrial se pueden alterar por Ia forma en que las concesiones y otros convenios toman; pueden iniciarse acciones positivas para mejorar el costo o la oferta de productos complementarios, proporcionando ayuda directa para formar asociaciones industriales o exponiendo su caso al gobierno; y asi sucesivamente para las otras fuerzas de importancia que causan el cambio estructural. La evolucin industrial no debe tomarse como un hecho consumado al que se debe reaccionar, sino como una oportunidad.