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UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA- FACULTAD DE ADMINISTRACION

ASIGNATURA: ADMINISTRACION II UNIDAD 3- LIDERAZGO -1-

UNIDAD 3- LIDERAZGO

3 Liderazgo
3.1 Definición de liderazgo

El liderazgo es un proceso en el cual una persona trata de influir en la conducta de otras


personas hacia el logro de ciertas metas.

Esta definición tiene cuatro elementos importantes: personas, influencia, metas y proceso.

• El liderazgo ocurre entre personas. Puede darse en el ámbito de las empresas o fuera de
ella.
• El liderazogo incluye el uso de la influencia. Influencia quiere decir que la relación entre
las personas no es pasiva.
• El liderazgo significa que hay una proposición destinada a cumplir una meta. Se utiliza a
las personas y a la influencia para lograr las metas deseadas.

Las metas y la influencia dependen del líder y las personas a quienes dirige. Algunos
líderes como los gerentes utilizan la autoridad formal conferida por la organización,
mientras que otros como los líderes políticos y de causas sociales, tal como Winston
Churchill o Martin Luther King, ejercieron influencia a través de la elocuencia y carisma.

El impacto del liderago en las personas puede variar desde un cumplimiento renuente hasta
una aceptación voluntaria y entusiasta de la dirección basada en la fe y la identificación con
el líder. El efecto puede extenderse a los subordinados en el plano laboral hasta un
movimiento social nacionalista.

3.2 Importancia del liderazgo para los gerentes

El liderazgo es importante para los gerentes porque la habilidad para liderar puede tener un
impacto considerable en el desempeño y satisfacción del grupo de trabajo. El liderazgo
tienen relación especial con la administración y es importante estudiarlo por dos razones:

• El liderazgo es donde se implanta la práctica de la administración. El liderazgo es la


fuerza que imprime acción a la administración. El liderazgo traduce planes e ideas en
personas motivadas para realizar dichos planes e ideas. El liderazgo recurre a la
motivación, a las diferencias individuales, a la conducta y comportamiento de grupo, a
las metas, a la estructura de la organización y a la efectividad organizacional. El
liderazgo es el proceso que traduce estos conceptos en actividades que permiten alcanzar
las metas de la organización.
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• Los líderes informales pueden ser tan importantes como los líderes formales. La
mayoría de la literatura acerca del liderazgo se refiere a los líderes organizaciones,
aunque gran parte del liderazgo ocurre fuera de las empresas. La familia, la iglesia, las
asociaciones, gremios y clubes tienen la necesidad y oportunidad para ejercer liderazgo.
Las personas en puestos de liderazgo no formal suministran liderazgo. Martin Luther
King dirigió un movimiento social sin ocupar un puesto formal, y también lo hicieron
Mahatma Gandhi y Lenin. Con frecuencia, los entrenadores de los equipos deportivos
llaman a ciertos jugadores líderes del equipo aun cuando los jugadores no ocupan
puestos formales de liderazgo. Siempre que un grupo de personas se reúne con intereses
comunes, algunas personas influyen más que otras. El hecho es que las oportunidades de
liderazgo están abiertos a todos. Incluso, en ocasiones, el liderazgo formal falla y los
líderes informales surgen para llenar este vacío.

3.3 Niveles de liderazgo

El liderazgo es importante en todos los niveles de la organización, pero, las actividades y


funciones de liderazgo cambian de acuerdo con el nivel jerárquico. El líder tiene un papel
distinto y requiere habilidades distintas en los niveles inferiores que en los niveles
superiores. Los requisitos de liderazgo se definen de acuerdo con dos dimensiones:
cognoscitiva y afectiva. La dimensión cognoscitiva comprende los aspectos intelectual,
conceptual, de planeación, de realización de labores y de toma de decisiones del liderazgo.
La dimensión afectiva comprende los aspectos emocional, social y de relaciones humanas
del liderazgo. Ambas funciones son necesarias en cada una de los niveles jerárquicos. En la
Figura 3-1 se ilustran los requisitos de liderazgo en cada nivel de la organización.

Habilidad y Alto Medio Bajo


capacidad de
liderazgo
Cognoscitivo Analizar los hechos y Definir objetivos operativos,
Proporcionar
tendencias, definir reglas, estructura del
conocimiento técnico
estrategia y estructura, departamento, coordinar conde las labores, aplicar
planear, tratar con el otros departamentos.
reglas y
medio. Adoptar un Adoptar un horizonte de procedimientos, lograr
horizonte a largo plazo. tiempo a mediano plazo. una producción
eficiente, metas y
eficiencias. Adoptar
horizonte de tiempo a
corto plazo.
Afectivo Definir ambiente y Establecer relaciones con Motivar a los
prácticas de relaciones colegas, subordinados y subordinados, aplicaar
humanas, crear cultura otros departamentos. recompensas y
interna positiva, valores y Motivar a los empleados, sanciones, ser sensible
símbolos. realizar el trabajo de equipo, a las necesidades del
resolver conflictos. grupo inmediato.
Figura 3-1 Requisitos de liderazgo en cada nivel de la jerarquía de la organización.
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3.4 Modalidades de poder(influencia)

El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás,


capacidad que los líderes ejercen y que los líderes saben utilizar con eficiencia. El tipo de
poder que ejerce un líder revela las razones por las cuales lo siguen los demás. Hay cinco
tipos de poder: legítimo, de retribución, coercitivo, de referencia, experto.

• El poder legítimo se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del líder en la
jerarquía de la organización. El acceso a los recursos, la información y a quienes toman
las principales decisiones les confiere un poder legítimo que les sirve para influir en los
acontecimientos y transmitir información y recompensar a los subordinados.

• El poder de retribución es la influencia que se deriva de la capacidad del líder para


satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las
acciones y resultados deseados. El líder suele retribuirlos con asignaciones de trabajo
favorables, calendarios vacacionales preferenciales, ascensos y aumentos de sueldo.

• El poder coercitivo es la influencia derivada de la capacidad del líder para conseguir la


obediencia merced al temor o castigo. Se manifiesta a través de regaños, asignaciones de
trabajo desagradables, suspensiones o castigo.

• El poder de referencia es la influencia derivada de la identificación personal de los


seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El poder de
referencia lo poseen los líderes con características personales admirables, carisma, una
excelente reputación, o ambos.

• El poder experto es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del


líder. Los subordinados acatan las recomendaciones del líder por los conocimientos que
posee.

3.5 Modalidades del poder y las respuestas de los empleados

El uso que el líder haga de las modalidades de poder o influencia genera uno de tres tipos
de respuesta en los empleados: compromiso, acatamiento o resistencia. Ver Figura 3-1.

• Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las expectativas del
líder y se esfuerzan por ello. Se relaciona con el poder experto o de referencia.

• Los empleados que sólo acatan las solicitudes del líder hacen sólo lo que tienen que
hacer- en general sin entusiasmo. Se relaciona con el poder de retribución o legítimo.

• En casi todos los casos, la resistencia se expresa como una aparente respuesta a las
solicitudes o planes del líder, misma que en realidad no llevan a cabo, demoran o
sabotean. Se relaciona con el poder coercitivo.
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Figura 3-2 Modalidades del poder y respuesta de los seguidores

MODALIDADES DE
RESPUESTAS DE LOS
PODER USADO POR LOS
SEGUIDORES
LÍDERES

Poder experto
Compromiso

Poder de
referencia

Poder de
retribución Acatamiento

Poder legítimo

Poder
Resistencia
coercitivo

3.6 Teorías del liderazgo

Diversos modelos y métodos explican cómo los buenos líderes influyen en los demás. No
hay una respuesta única y sencilla al interrogante sobre cuál es el modelo ideal.
Seguidamente mostraremos los modelos agrupados de acuerdo con las siguientes
categorías: rasgos, conductual, contingente y tranformacional.

3.6.1 Teoría de los rasgos del liderazgo

Los primeros estudios sobre el liderazgo, que datan de varios siglos, trataron de explicar la
aparición de los grandes líderes. Esta investigación se definió el enfoque del “gran hombre”
pra la definición del liderazgo y se llegó a la conclusión de que los grandes líderes tienen
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características innatas especiales que los destinan a alcanzar una posición de influencia.
Conforme avanzó el Siglo XX, el enfoque de las investigaciones sobre el liderazgo cambió
de la explicación del por qué de la aparición de unos cuantos grandes líderes a la
identificación de los rasgos de liderazgo en situaciones organizacionales. Durante el Siglo
XX, la aparición de las grandes empresas y organizaciones del gobierno demandó la
redefinición de liderazgo requiriendo descubrir los rasgos asociados con el éxito en el
liderazgo.

Entre 1904 y 1948, se reportaron un total de 124 estudios acerca de las características de un
líder. Ralph Stogdill analizó estos estudios y descubrió que éstos sugerían que cierto
número de características podrían predecir la diferencia entre los líderes y no líderes. Los
líderes con éxito tendían a presentar las siguientes características:

• Inteligencia. Los líderes tendían a obtener calificaciones más altas en las pruebas de
inteligencia, su lenguaje era más fluido y mostraban mayores conocimientos generales y
originalidd que los no líderes.
• Estatura física. Los líderes tendían a ser más altos que sus seguidores, tener mayor edad
y mejor porte.
• Personalidad. Los líderes mostraban confianza en ellos mismos, independencia,
iniciativa, persistencia y necesidad de logro.

En 1974, Stogdill reportó una revisión de 163 estudios adicionales de caracaterísticas de los
líderes realizados entre 1949 y 1970. Esta investigación más reciente reveló resultados
similares a los anteriores estudios, como se muestra en el cuadro siguiente:

Características Habilidades
Adaptable Inteligente
Alerta Hábil
Ambicioso Creativo
Orientado a logros Discreto
Cooperativo Diplomático
Decidido Facilidad de palabra
Confiable Conocedor de la labor del grupo
Dominante Organizado
Enérgico Persuasivo
Confiado en sí mismo Sociabilidad
Alta resistencia al estress
Dispuesto a asumir responsabilidades
Fuente: Gary A. Yukl, Leadership in Organizations (Eaglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1981), p. 70.
Figura 3-3 Características y habilidades de los líderes con éxito

Sin embargo, las explicaciones sobre el liderazgo que se basan sólo en rasgos no son
suficientes. Estas explicaciones no tienen en cuenta las situaciones. El hecho de que una
persona tenga los rasgos adecuados sólo aumenta la probabilidad de que se un buen líder.
Pero, además tendrá que tomar las medidas correctas y, lo que es adecuado para una
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situación no siempre lo es para la otra. Con base en lo anterior, las investigaciones


comenzaron a analizar cómo los líderes interactuaban con los grupos en determinadas
situaciones.

3.6.2 Teorías conductuales o del comportamiento del líder

El cambio de enfoque de las características del líder a la conducta del líder resultó
significativo, debido a que una conducta adecuado puede ser adoptada por cualquier que
desee ser un líder efectivo. En el primer caso, la selección de gerentes se hubiera basado en
los rasgos únicamente; en el segundo caso, se podría enseñar a las personas a ser líder, lo
cual fundamente los programas de desarrollo de gerentes que hoy vemos en la práctica.
Esto llevó a los investigadores a analizar la conducta de los líderes eficaces alrededor de
interrogantes como: ¿los líderes eran más democrático que autocráticos?

Una serie de estudios analizaron los estilos de comportamiento: el estudio de Kurt Lewin de
la Universidad de Iowa, el del grupo de la Universidad de Ohio, y el de la Universidad de
Michigan. Posteriormente, veremos cómo se utilizaron estos estudios para crear una rejilla
que evalúa los estilos de los líderes.

3.6.2.1 Estudios de la Universidad de Iowa

Estos investigadores analizaron tres comportamientos o estilos de líderes: el autocrático, el


democrático y el liberal (laissez-faire).

El estilo autocrático corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los
métodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente y limitar la participación de los
empleados.

El líder democrático normalmente involucra a los empleados en la toma de decisiones,


delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo y
aprovecha la retroalimentación como posibilidad para dirigir a los empleados. Este estilo se
divide en: democrático consultivo y democrático participativo. El lider democrático
consultivo busca obtener información y escucha las preocupaciones y los problemas de los
empleados, pero él solo toma la última decisión. El líder democrático participativo permite
que sus empleados tengan voz en las decisiones. En este caso, el grupo toma las decisiones,
pero, el lider le proporciona parte de la información.

El lider liberal por lo general deja a sus empleados moverse en total libertad para tomar
decisiones y hacer su trabajo como lo consideren conveniente. Simplemente proporciona
los materiales necesarios y contesta las preguntas que le plantean sus subordinados.

El estudio indagó sobre cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz. Los resultados sugieren
que el líder con estilo democrático contribuiría a una mayor calidad del trabajo y
satisfacción del grupo.
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Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en los empleados

Democrático: Espacio de
Consultivo y Parrticipativo liberad para los
Uso de la empleados
autoridad
del gerente Liberal
Autocrático

El gerente
El gerente presenta El gerente presenta permite que los
El gerente
un problema, un problema, empleados
toma una
escucha define los límites y tomen
decisión y la
sugerencias y toma pide al grupo que decisiones
comunica.
la decisión. tome la decisión. dentro de sus
funciones.

Figura 3-4 Comportamiento de los líderes

3.6.2.2 Estudios de la Universidad de Michigan

Los trabajos realizados por la Universidad de Michigan permitieron establecer dos


dimensiones de la conducta del liderazgo. Los investigadores observaron que los jefes
tendían a concentrar su atención en los empleados o en el trabajo.

• Los líderes centrados en los empleados están preocupados por las necesidades
personales de sus subordinados. Los líderes que dan especial atención a los empleados
enfatizan las relaciones interpersonales positivas, están dispuestos a adaptarse a las
diferencias entre los empleados y son amistosos y accesibles.

• Los líderes centrados en el trabajo tienden a enfatizar la terminación de la tarea.


Concentran su atención en lograr eficiencia en la producción y en lograr las metas de
producción, incluso si como resultado los empleados no están contentos. Estos líderes se
preocupan solamente por realizar su trabajo.
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La conclusión general de la investigación fue que los líderes que se centraban en los
empleados tendían a lograr mayor productividad y sus subordinados estaban más
satisfechos. Los líderes que se centraban en el trabajo, aunque se concentraban
primordialmente en la realización del trabajo, tendían a tener grupos menos satisfechos y
menos productivos.

3.6.2.3 Estudios de la Universidad de Ohio

Los investigadores de la Universidad de Ohio investigaron las cualidades del líder para
identificar agrupamientos fundamentales de conductas asociadas con el éxito de los líderes.
Comenzaron con cientos de rasgos de conductas de los líderes y entrevistaron a miles de
líderes y subordinados. Esta investigación les pemitió descubrir dos conductas básicas de
los líderes denominadas estructuras de iniciación y consideración.

La estructura de iniciación es el grado hasta el cual los líderes definen y dirigen las
actividades de trabajo de sus subordinados hacia el logro de las metas. Por lo general, los
líderes con este estilo tienen altos estándares de desempeño, enfatizan las fechas límite, dan
direcciones, programas las actividades del grupo, enfatizan la planeación y el
establecimiento de objetivos. Tienen a preocuparse por realizar una tarea mediante la
organización y dirección de los miembros del grupo.

La estructura de consideración es el grado hasta el cual los líderes enfatizan el respeto a


sus subordinados, consideran sus sentimientos y establecen un sentimiento de confianza
mutua con ellos. Los líderes de alta consideración dedican tiempo para escuchar a los
subordinados, son amistosos y están preocupados por el bienestar personal de los miembros
del grupo.

Las características de iniciación y consideración de la Universidad de Ohio son muy


similares a las características de liderazgo centrado en los empleados y centrado en el
trabajo de la Universidad de Michigan. La única diferencia es que la Universidad de
Michigan supuso que los líderes se centraban o en el trabajo o en los empleados, pero no en
ambos. La investigación de la Universidad de Ohio sugirió que los líderes pueden mostrar
conductas que incluyen la consideración y la estructura de iniciación, ambas, o ninguna.

Alta 1. Alta consideración 1. Alta


2. Baja estructura consideración
inicial 2. Alta estructura
inicial
Consideración 1. Baja consideración 1. Baja
2. Baja estructura consideración
inicial 2. Alta estructura
inicial
Baja Estructura inicial
Baja Alta
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Figura 3-5 Dimensiones del comportamiento del liderazgo según la Universidad de


Ohio

La investigación de la Universidad de Ohio sugiere que los líderes con alto grado de
estructura de iniciación y de consideración tienen a lograr mayor desempeño y satisfacción
en sus grupos que los líderes ubicados en los otras combinaciones como muestra la Figura
3-5. Sin embargo, no siempre el estilo alta-alta producía resultados positivos. Los estudios
demostraron que La estructura inicial alta se caracteriza por porcentajes más altos de
quejas, ausentismo y rotación, así como bajos grados de satisfacción laboral en trabajadores
con tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que el tener una estructura de
consideración alta daba al desempeño unos resultados negativos. Esto demuestra que
aunque el estilo alta-alta producía resultados más positivos, hay bastantes excepciones para
señalar que esta teoría requiere incluir elementos situacionales en el análisis.

3.6.2.4 Rejilla Administrativa de Blake y Mouton

Un tercer grupo de investigadores también creó una perspectiva bidimensional de la


conducta del liderazgo. Robert Blake y Jane Mouton dela Universidad de Texas,
propusieron una matriz denominada la “Nueva Matriz Administrativa”, que categorizaba al
liderazgo con base en su “preocupación por la producción! y su “preocupación por las
personas”. Los dos rasgos presentados por estos investigadores son similares a los rasgos de
las Universidades de Ohio y Michigan respecto a la conducta del líder. Las conclusiones de
la investigación de Blake y Mouton sugieren que los líderes logran un mejor desempeño
cuando emplean un liderazgo caracterizado como alto en su preocupación tanto por las
personas como por la producción.

Dependiendo de la orientación del gerente surgen 5 estilos de liderazgo:

• Administración empobrecida- bajo interés en las personas y en la producción.


• Administración por equipos- alto interés en las personas y en la producción.
• Administración tipo club social- alto interés en las personas y bajo interés en la
producción
• Administración autocrática por tareas- alto interés por la producción y bajo interés en las
personas.
• Administradores promedio. Preocupación media por las personas y la producción.
Consiguen unos resultados adecuados pero no sobresalientes. No tienen metas
ambiciosas. Es probable que adopten el estilo autocrático benevolente.
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I
N
T 1,9 Administración 9,9
E tipo club social Administración de
R equipo
E
S

P
O
R
5,5 Administración
L promedio
A
S

P
E
R
S

1,1 Administración 9,1 Administradores


empobrecida autocráticos de
tareas

INTERES A LA PRODUCCION

Figura 3-6 Estilos de liderazgo según la Rejilla Administrativa de Blake y Mouton

3.6.2.5 Conclusiones de las Teorías Conductuales

La importancia de estas teorías es que cada una de ellas descubrió las mismas dos
dimensiones fundamentales del estilo de liderazgo. Las conductas asociadas con las
orientaciones hacia las tareas o las personas se pueden usar para caracterízar las diferencias
entre los líderes. Este hallazgo sugiere que los grupos organizacionales de trabajo tienen
dos necesidades básicas- las necesidades sociales de los empleados y las necesidades de
producción de la organización. Los líderes efectivos tienen un papel importante en la
satisfacción de una o ambas de estas necesidades dentro de sus áreas funcionales.
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3.6.3 Teorías de contingencias o situaciones del liderazgo

El enfoque situacional se apoya en el supuesto de la conjunción de la persona adecuada, la


situación propicia y la posición de dirección para la gestión y desarrollo del líder. Esta
teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de
personalidad, sino también por factores situaciones y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos.

POSICION
POSICION
PERSONA DE
ADECUADA DE DIRECCION
DIRECCIO
SITUACION PROPICIA N

Figura 3-7 Modelo contingente del liderazgo

Dos importantes teorías de tipo situacional son la Teoría de dependencia de Frederick


Fiedler y la Teoría de metas y caminos de Robert H. House.

3.6.3.1 Teoría de dependencia de Frederick Fiedler

Fred Fiedler creó el primero y quizás el más conocido de los modelos de contingencia del
liderazgo. El modelo presentaba un avance respecto a los modelos conductuales de
liderazgo al especificar que el desempeño de un grupo depende del estilo de liderazgo y de
la naturaleza de la situación en que se presenta el liderazgo. El estudio incluyó tres etapas:
definición del estilo de liderazgo, estudio de los factores situacionales y la efectividad del
líder.

Estilo de liderazgo

Para medir el estilo de liderazgo, Fiedler evaluó la orientación de las personas hacia los
compañeros menos preferidos (CMP). Fiedler empleó un cuestionario que contenía 16
escalas delimitadas por adjetivos positivos y negativos. A cada líder se le dieron
intrucciones de pensar en la persona con la que trabaja menos bien y calificarla en cada una
de las 16 escalas. A continuación presentamos tres ejemplos de estas escalas:

Aburrido............. Interesante
Pendenciero........ Afable
Tímido................ Jovial
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Los líderes tendieron a seguir distintos patrones en su evaluación de los compañeros menos
preferidos. Algunos líderes veían a los compañeros menos preferidos en términos bastante
positivos y una descripción favorable sugería a un líder con orientación hacia las personas o
hacia las relaciones. Los que reportaron una descripción desfavorable de los compañeros
menos preferidos tendían a presentar una orientación hacia el trabajo. Pidiendo a los
gerentes simplemente que evaluaran a alguien con quien no les gustaba trabajar, Fiedler
pudo determinar si tenían una orientación hacia las personas o hacia el trabajo. Los líder
con un CPM bajo obtenían satisfacción y autoestima mediante la realización de metas
relacionadas con el trabajo. Los líderes con un CMP alto obtenían satisfacción y autoestima
mediante relaciones positivas con otros y un ambiente positivo de grupo.

De acuerdo con este resultado, significa que si una situación requiere un líder orientado a
las tareas y la persona que ocupa el puesto de liderazgo está orientado a las personas,
tendremos que modificar la situación o cambiar al líder para conseguir una eficacia óptima.
Fiedler argumentaba que el estilo de liderazgo es innato, que la persona no puede
cambiar su estilo con el propósito de ceñirse a situaciones cambiantes.

Factores situacionales

El siguiente aspecto del modelo de Fiedler definió la situación en la que funciona un líder.
La duda es si la situación es favorable o desfavorable para el líder. En otras palabras, si la
se presta para hacer más fácil o más difícil el papel del líder. Fiedler definió y cuantificó la
situación en tres dimensiones: relaciones lider-miembro, estructura de la tarea, poder del
puesto.

• Relaciones lider-miembro. Esta dimensión se refiere al grado de confianza, confiabilidad


y respeto que los subordinados sienten por el líder. Cuando el ambiente del grupo es
favorable, entonces, la situación es favorable. Si los miembros rechazan al líder o se
llevan mal, se llevan mal o desconfían de él, entonces, el ambiente del grupo es
desfavorable para el líder.
• Estructura de la tarea. Esta dimensión se refiere al grado en que las asignaciones
laborales de los subordinados están bien definidas, tienen metas explícitas y
procedimientos de trabajo definidos. Cuanto mayor sea la estructura de las tareas, más
fácil es para el líder indicar a los miembros del grupo qué es lo que deben hacer.
• Poder del puesto. Esta dimensión se refiere al grado de influencia que el líder tiene en
las variables del poder, por ejemplo, las contrataciones, los despidos, las medidas
disciplinarias, los ascensos y los aumentos de sueldo. Si esto es así, el líder está en una
posición de poder que es fuerte, la cual es favorable. Si el líder está en una posición de
poder débil, o si el poder es igual entre el líder y los subordinados, o está en disputa,
entonces, la situación es desfavorable para el líder.

Las situaciones de trabajo se pueden evaluar en cuanto a si tienen una calificación alta o
baja en relación a cada una de las tres dimensiones. La combinación de las tres dimensiones
conduce a un listado de ocho situaciones de liderazgo, denominadas octantes, las cuales se
ilustran en la Figura 3-8.
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Las relaciones líder-miembro se pueden considerar como buenas en los octantes 1-4 y
malas en los octantes 5-8; la estructura de la tarea se puede catalogar como alta en los
octantes 1,2,5,6 o baja en los octantes 3,4,7,8 y; la posición del líder se puede catalogar
como fuerte en los octantes 1,3,5, 7 o débil en los octantes 2,4, 6, 8.

Relaciones Buenas Malas


lider-
miembro
Estructura Alta Baja Alta Baja
de las
labores
Poder de la Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
posición
del líder
Situaciones I II III IV V VI VII VIII
de
liderazgo
Muy Muy
favorable desfavorable

Figura 3-8 Situaciones favorables para el líder según la teoría de Fiedler

Con estas dimensiones para evaluar las situaciones de trabajo, puede evaluarse lo favorable
de la situación respecto del líder. La situación del líder es más favorable en el octante 1,
donde las relaciones lider-miembro son buenas, la estructura de la tarea es alta y la posición
de poder es fuerte. Lo menos favorable de la situación se presenta en el octante 8, donde las
relaciones líder-miembro son insatisfactorias, la estructura de la tarea es baja y la posición
de poder es débil. Todos los otros octantes presentan grados de situación favorable
intermedia para el líder. La situación que se plantea en el gráfico es que la situación del
líder se vuelve menos favorable a medida que avanza del octante 1 al 8.
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Efectividad del líder

Un resultado importante de la investigación de Fiedler fue que correlacionó el estilo de


liderazgo con el desempeño real del grupo. Realizó su investigación con cierto número de
grupos en los cuales podían obtener mediciones del desempeño. Fiedler obtuvo una
medición del desempeño del grupo, una medición de si el líder estaba orientado a las tareas
o al trabajo y las calificaciones para las relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y
posición de poder.

El enfoque dado por Fiedler a su análisis y el patrón de los resultados de su investigación se


presenta en la figura 3-8. Fiedler pudo identificar situaiciones de trabajo que corresponden
a cada uno de los 8 octantes. Después examinó la correlación estadística entre las
calificaciones CMP de los líderes y el desempeño del grupo para cada situación. Una fuerte
relación positiva significaba que una alta calificación CMP (líder orientado a las relaciones)
estaba asociada con un alto nivel de desempeño del grupo. Una correlación estadística
negativa significaba que una baja calificación CMP (líder orientado a las tareas) estaba
asociada con un alto nivel de desempeño. El grado en que estas correlaciones eran positivas
o negativas indicaba qué tipo de liderazgo estaba asociado con el desempeño en cada
situación.

En la figura 3-8 se presentan correlaciones negativas en ambos extremos. Esto significa que
si la situación es ya sumamente desfavorable o favorable, un bajo CMP (líder con
orientación a las tareas) es más efectivo para asegurar el desempeño del grupo. El aspecto
interesante de este resultado es que los líderes con orientación a las tareas tienden a
sobresalir en situaciones opuestas. Cuando la situación es muy favorable, todos se llevan
bien, la tarea o trabajo son claros y el líder tiene poder. Todo lo que se necesita es alguien
que se haga cargo y dé cierta dirección y los empleados se encarguen del resto.

De manera similar en la parte media, se encontraron relaciones positivas entre el CMP y el


desempeño del grupo. Estas situaciones eran más o menos desfavorables. Fiedler llegó a la
conclusión de que el líder con alto CMP (líder con orientación a las relaciones) era el más
efectivo en estos casos, porque las habilidades de relaciones humanas eran más importantes
para facilitar el desempeño del grupo. Cuando la situación era más o menos favorable, se
necesitaban mayores habilidades interpersonales para afrontar la ambigüedad, aclarar la
situación y obtener un alto nivel de desempeño.

Conclusiones de las investigaciones de Fiedler

Esta investigación ayudó a demostrar que la relación estrecha entre el líder y la situación,
no la conducta de liderazgo en sí, hace que un líder sea efectivo. En los casos en que no
podía cambiarse al líder, entonces, las situaciones se deberían modificar para adecuarlas al
líder.
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3.6.3.2 Teoría del Camino-Meta de Robert House

La teoría situacional se basa en la teoría de las expectativas de la motivación y las


investigaciones de la Universidad de Ohio.

Sugiere que los líderes son efectivos cuando aumentan la motivación de los empleados.

El líder aumenta la motivación de los empleados a través de:

1. Explicar el camino hacia las recompensas disponibles. Significa que el líder


trabajará con los subordinados para ayudarlos a aprender las conductas que los
conducirán a realizar con éxito sus labores y a la recompensa implícita.
2. Incrementar las recompensas valiosas y deseadas por los subordinados. Significa
que el líder debe hablar con los subordinados para descubrir cuáles son las
recompensas más importantes para ellos y si dichas recompensas son intrínsecas y
forman parte del trabajo mismo o sin son extrínsecas, como es el caso de los
aumentos de sueldo y los ascensos.

Según la teoría del Camino-Meta, el comportamiento de un líder será aceptable en la


medida en que los empleados lo consideren una fuente de satisfacción inmediata, o un
medio para la satisfacción futura.

Hay tres elementos importantes en la teoría: 1) conducta del líder, 2) factores


situacionales y 3) el impacto del líder.

Conducta del líder

Para lograr que el líder guía al grupo hacia las recompensas, la teoría dice que puede
adoptar cualquiera de cuatro tipos de conductas detectadas en el estudio, dependiendo de la
situación. Los estilos de liderazgo no se tratan como rasgos de personalidad, sino como
estrategias de liderazgo seleccionadas conscientemente de acuerdo con las necesidades de
los subordinados y a la disponibilidad de las recompensas.

• Liderazgo de apoyo. Muestra preocupación por el bienestar y las necesidades personales


de los subordinados, por ser amistoso y accesible, por ser considerado, crear un
ambiente amistoso y tratar a los subordinados como iguales. Este estilo es similar a la
conducta de liderazgo con consideración de los estudios de la Universidad de Ohio.
• Liderazgo directivo. Indica a los subordinados qué se espera que hagan, establece guías
y direcciones, proporciona estándares y programas, establece objetivos de desempeño y
pide a los subordinados que respeten las reglas y reglamentos. Este estilo es similar a la
estructura de iniciación de los estudios de la Universidad de Ohio.
• Liderazgo participativo. Consulta con sus subordinados las actividades de trabajo,
programas y objetivos, solicita su opinión y acepta sugerencias, permite la participación
en la toma de decisiones y considera el punto de vista de sus subordinados.
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• Liderazgo orientado a los logros. Establece metas que representan un desafío, busca
mejorar el desempeño, enfatiza la excelencia en el desempeño y muestra expectativas y
confianza en que los subordinados tienen la habilidad para alcanzar estándares elevados.

Factores situacionales

Los factores situacionales considerados como importantes para el estilo de liderazgo en el


modelo de camino meta son:

1. Características de los subordinados.


a. Grado de confianza en sus habilidades
b. Localización del control sobre su desempeño
c. Necesidades de estimación, afiliación, autonomía o responsabilidad
2. Características del medio ambiente.
a. Grado de estructuración o mecanización de las tareas
b. Grado de formalización impuesto por la organización en cuanto a reglas,
procedimientos y descripciones de puestos.
c. Relaciones en el grupo.

Si las personas no tienen confianza en su habilidad, es posible que necesiten un líder que
les apoye, que las comprenda y esté de acuerdo con ellas. Si tienen confianza en ellas
quizás preferirán un líder directivo que simplemente indique el camino a la meta.

La localización o ubicación del control se refiere al hecho de si las personas consideran


que tienen control sobre los hechos. Las personas que consideran que las fuerzas externas
determinan lo que sucede, pueden preferir un líder directivo. Si las personas tienen un
sentido interno de control y creen que lo que sucede está en función de su propio esfuerzo,
pueden preferir un líder participativo, de manera que puedan influir en su propio curso de
acción.

Los subordinados con alta necesidad de estima y afiliación pueden preferir a los líderes que
están preocupados por satisfacer estas necesidades. Los subordinados con necesidades de
autonomía y responsabilidad pueden preferir líderes directivos u orientados a los logros.

Cuando la estructura del trabajo es alta, el liderazgo directivo tiene poco que ofrecer,
porque los empleados ya tienen direcciones y saben qué hacer.

Lo mismo ocurre con el sistema de autoridad formal. Entre mayor sea la formalidad, menor
será la necesidad de un liderazgo directivo. Los líderes participativos o que ofrecen apoyo,
que pueden satisfacer las necesidades sociales de los subordinados, tendrán una función
más importante cuando la estructuración del trabajo sea alta.

Las relaciones entre los subordinados dentro del grupo también son factores situacionales
importantes. Cuando los miembros del grupo tienen relaciones positivas y el grupo es
unido, entonces un líder que ofrece apoyo es menos importante porque las necesidades
humanas ya han sido satisfechas dentro del grupo. Un líder directivo o un líder orientado a
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la realización obtendrá mayores niveles de desempeño. Si las relaciones interpersonales


dentro del grupo son malas, un líder de apoyo será importante, porque el líder se convertirá
en la principal fuente de satisfacción de la necesidad social.

Impacto del líder

De acuerdo con el modelo de trayectoria-meta, el reto para los líderes consiste en analizar
su situación:

• ¿Cuáles son las personalidades, motivaciones y metas de los subordinados?


• ¿Están bien definidas las labores?
• ¿Son suficientes las recompensas?
• ¿Es unido y amistoso el grupo de trabajo?

Los líderes deben conversar con sus subordinados, conocer sus necesidades, analizar el
medio ambiente de trabajo y después aplicar el estilo adecuado ya sea para incrementar el
valor de la recompensa para los subordinados o para mostrar a los subordinados el camino
con el cual podrán obtener las recompensas. Dependiendo de la naturaleza de la situación,
cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo identificados por la teoría de camino-meta
podrá ser efectivo, como se muestra en la Figura 3-9.

Figura 3-9 – Impacto del liderago en la teoría del camino-meta


SITUACION COMPORTAMIENTO IMPACTO EN EL RESULTADO
DEL LIDER SUBORDINADO
Trabajo tedioso Liderazgo de apoyo Mayor interés en el trabajo Mayor
esfuerzo
Falta de Liderazgo de apoyo Mayores expectativas de Mayor
autoconfianza obtener una recompensa esfuerzo
Recompensa Liderazgo directivo Incrementar recompensas Mayor
insuficiente esfuerzo
Tareas no Liderazgo directivo Clarificar el camino para Mayor
estructuradas alcanzar la recompensa esfuerzo
Falta de un reto Liderazgo orientado a los Establecer metas elevadas Mayor
logros. esfuerzo
Función Liderazgo participativo Clarificación, especificación Mayor
indefinida de la función esfuerzo

Esta teoría aunque criticada porque se considera que no describe todas las situaciones, se
considera que tiene muchas evidencias que la apoyan. Es decir que los factores
situacionales tienen influencia en el comportamiento del líder. La efectividad del líder
depende del acertado análisis de la situación. Un líder resultará ineficaz si los subordinados
tienen claras las tareas, un líder que insista en explicarlas resulta redundante y los
trabajadores lo consideraran que está menospreciando sus capacidades, lo cual equivale a
sentirse insultado por la injerencia en sus labores. Si elige un estilo orientado a los logros,
habrá contribuido a estimular el esfuerzo de sus empleados y será realmente efectivo.
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3.6.3.3 Teoría del liderazgo orientado al tiempo de Victor Vroom y


Phillipe Yetton

Estos investigadors reconocieron que las estructuras de las tareas exigen distintas
actividades rutinarias y no rutinarias que son el resultado del proceso de toma de
decisiones; en el primer caso requiren una baja inversión en tiempo y en el segundo caso,
alta inversión de tiempo por la falta de antecedentes y alto grado de incertidumbre. En este
orden, el líder debe adoptar el estilo de acuerdo con la estructura de las tareas, lo cual
marca la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones. Para decidir el tipo de
liderazgo a adoptar, los autores proponen un arbol de decisiones que incluye doce
situaciones y cinco estilos alternativos de liderazgo.

Las doce situaciones planteadas por el modelo son:

Figura 3-10 Variables contingentes en el Modelo de liderazogo de Vroom y Yetton


DOCE SITUACIONES CONTIGENTES DEL MODELO DE LIDERAZGO
ORIENTADO AL TIEMPO DE VROOM Y YETTON
RC Requisito de calidad ¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta
decisión?
RC Requisito de compromiso ¿Qué tan importante es el compromiso de los
empleados con respecto a la decisión?
IL Información del líder ¿Cuenta usted con información suficiente para
tomar una decisión de gran calidad?
EP Estructura del problema Está bien estructurado el problema
PC Probabilidad del compromiso Si usted fuera a tomar la decisión solo, ¿existiría
una posibilidad razonable de que sus empleados se
comprometieran con la decisión?
CM Congruencia de las metas ¿Los empleados comparten las metas de la
organización que serán alcanzadas al resolver este
problema?
CE Conflicto entre los ¿Es probable que ocurra un conflicto entre los
empleados empleados, en lugar de las soluciones deseadas.
IE Información de los ¿Los empleados cuentan con información suficiente
empleados para tomar una buena decisión?
LT Límites de tiempo ¿Un límite de tiemo muy estricto restringe su
capacidad para involucrar a los empleados?
DG Dispersión geográfica Resultan prohibitivos los costos que implica reunir
a los empleados dispersos geográficamente.
TM Tiempo de motivación ¿Es importante para usted reducir al mínimo el
tiempo que se necesita para tomar la decisión?
DM Desarrollo de la motivación ¿Es importante para usted aumentar al máximo las
posibilidades de desarrollo de los empleados?
Fuente: Robbins, S. y Decenzo D., Fundamentos de Admon, 3ª. Edición. p. 356.
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Los cinco estilos de liderazgo son:

1. Autocrático I (AI): El líder soluciona el problema solo y da órdenes


2. Autocrático II (AII): El líder pide información y decide solo después
3. Consultativo I (CI): El líder dialoga con algunos colaboradores y decide solo
4. Consultativo II (CII): El líder dialoga con todo el grupo y toma una decisión
5. Democrático I (DI): El líder actua como primus inter pares; el grupo discute y
decide

Este modelo refuerza la teoría de que el líder debe estar encauzado a la situación y no a la
persona. Apoyan la propuesta de las teorías situaciones de que el líder no tiene un estilo
inflexible. El modelo del líder presupone que es capaz de adaptar su estilo a distintas
situaciones.

3.6.3.4 Teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth


Blanchard

El modelo de liderazgo situacional muestra que el líder debe adaptar su estilo de acuerdo
con la disposición de los seguidores.

Tiene énfasis en los seguidores porque éstos son quienes aceptan o rechazan al líder. La
eficacia del líder dependerá de las acciones de sus seguidores.

La disposición de los seguidores es el grado de capacidad y voluntad que manifiestan las


personas para realizar una tarea específica.

El éxito del líder dependerá del grado de disposición de los seguidores.

Los autores identifican cuatro comportamientos específicos del líder:

• Informativo- tiene alta orientación a las tareas y baja orientación a las relaciones.
• Convincente- tiene alta orientación a las tareas y alta orientación a las relaciones.
• Participativo- tiene baja orientación a las tareas y alta orientación a las relaciones.
• Delegador- tiene baja orientación a las tareas y baja orientación a las relaciones.

Este modelo reconoce la importancia de los seguidores y parte de la idea de que los líderes
son capaces de compensar la falta de capacidad y de motivación de los seguidores. Sin
embargo, las evidencias para probar esta teoría no han sido concluyentes. Por lo tanto,
todavía no ha sido probado científicamente.
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3.6.4 Teoría del liderazgo transformacional

Son las corrientes más nuevas del liderzgo y consisten en propuestas más prácticas, a la luz
de la experiencia de cualquier persona. Estudiaremos el liderazgo carismático y visionario.

3.6.4.1 Teoría del liderazgo carismático

Dice que los seguidores atribuyen a sus líderes capacidades extraordinarias cuando éstos
observan ciertos comportamientos. Hay una alta correlación entre el líder carismático, el
alto desempeño y la satisfacción de los seguidores. La influencia del líder se basa en alto
grado en su ideología. Eso explica que estos líderes surjan de la política, la religión o la
empresa que está en crisis o que enfrenta un nuevo reto. Por ello, estos líderes funcionan
muy bien en situaciones límite, pero, no son efectivos en las situaciones normales dado que
su alta autoestima les impide tener en cuenta las opiniones del grupo.

Varios estudios han concluido las principales características de estos líderes son:

• Confianza en sí mismo.
• Comportamiento fuera de lo normal o convencional.
• Sensibilidad al entorno
• Visión
• Capacidad para articular la visión.
• Convicciones sólidas respecto a la visión
• Son percibidos como agentes de cambio

3.6.4.2 Teoría del liderazgo visionario

El liderazgo visionario se basa en la capacidad para crear y articular una visión realista,
creíble y atractiva sobre el futuro de una organización, a partir del presente. Esta capacidad
impulsa el esfuerzo del grupo para poner a disposición sus conocimientos y habilidades
para que la visión se haga realidad.

Las habilidades de los líderes visionarios son:

• Capacidad para explicar la visión a otros.


• Expresar la visión a través del comportamiento.
• Habilidad para extender la visión a todos los ámbitos de la organización.
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3.7 SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

Los modelos situacionales reconocen que las características del grupo, el diseño del puesto
de trabajo y la estructura de la organización influyen en la conducta y el impacto del líder.
Los trabajos de S. Kerr y J. Jermier han identificado sistemáticamente factores situacionales
que pueden sustituir el impacto del liderazgo. Algunas situaciones pueden ser casi
autosuficientes en el sentido de que los factores situaciones pueden reemplazar la necesidad
de intervención por parte de un líder. De esta manera, la conducta del líder es innecesaria y
redundante. Los sustitutos proveen ya sea relaciones personales o la estructura de trabajo
que los subordinados requieren, por lo que no es necesario que el líder realice su función.

En la Figura 3-11 se muestran las variables situacionales que tienen a sustituir o neutralizar
el liderazgo orientado a las relaciones o el liderazgo orientado a tareas específicas:

Características de los trabajadores. Cuando los trabajadores tienen habilidades,


experiencias, capacitación, independencia y una orientación profesional, entonces, las
funciones del liderazgo son menos importantes. Los empleados de alta calidad no necesitan
ser dirigidos en sus labores o recibir tanta consideración o preocupación por ellos. La
indiferencia de los empleados respecto a las recompensas también tiende a neutralizar la
conducta del líder debido a que los subordinados no responden a la influencia del líder.

Características del trabajo. Las tareas que son específicas, rutinarias y repetitivas, y
proporcionan retroalimentación directamente al empleado, tienden a sustituir al estilo de
liderazgo orientado a tareas. La tarea proporciona toda la dirección necesaria, de manera
que la dirección del líder es redundante. Las tareas que son intrínsecamente satisfactorias
tienen a sustituir el liderazgo centrado en las personas.

Características de la Organización. La existencia de planes, procedimientos,


formalización e inflexibilidad organizacional tienden a compensar el liderazgo concentrado
en las tareas. Los grupos de trabajo estrechamente unidos y consistentes sustituyen tanto a
los líderes orientados a las relaciones como a los líderes orientados a las tareas. Cuando el
líder no tiene poder o control sobre las recompensas de la organización, o cuando existe un
distanciamiento importante entre los superiores y los subordinados, entonces, el líder es
neutralizado tanto en su función de relación como en su función de estructuración del
trabajo.
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Figura 3-11 Sustitutos para el liderazgo

LOS SUSTITUTOS PARA EL


LIDERAZGO
CARACTERÍSTICA LIDERAZGO LIDERAZGO
ORIENTADO A LAS ORIENTADO A
RELACIONES LAS TAREAS
Del subordinado
1. Habilidad, experiencia, S
capacitación, conocimientos
2. Necesidad de independencia S S
3. Orientación profesional S S
4. Indiferencia respecto a las N N
recompensas
De la labor
1. Específica y rutinaria S
2. Sin variaciones metodológicas S
3. Provee su propia S
retroalimentación respecto a
logros.
4. Intrínsecamente satisfactoria S
De la organización
1. Formalización (planes, metas y S
áreas de responsabilidad
explícitos)
2. Inflexibilidad (reglas y N
procedimientos rígidos e
inalterables)
3. Funciones de asesoría y apoyo. S
4. Equipos de trabajo estrechamente S S
unidos y cohesivos.
5. Las recompensas de la N N
organización no están bajo el
control del líder.
6. Distancia espacial entre N N
superiores y subordinados
S= Sustituto, el comportamiento del líder es innecesario y redundante.
N= Neutralizador, evita o contrarresta el comportamiento del líder
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3.8 ROLES DE LOS ALTOS LIDERES

En su estudio sobre la conducta de los directores generales de organizaciones Henry


Mintzberg definió qué hacen los líderes en la alta dirección:

1. Los altos líderes realizan gran cantidad de trabajo a un ritmo incensante.


2. La actividad del alto líder se caracteriza por la brevedad, la variedad y la
fragmentación.
3. El alto líder está colocado entre la organización y una red de contactos. El alto líder
procesa gran cantidad de información dentro y fuera de la organización. Asumen
por lo menos diez papeles en sus actividades:

• En el rol interpersonal- figura pública, líder enlace.


• En el rol de información- monitor, diseminador, vocero.
• En el rol de tomador de decisiones- empresario, solucionador de conflictos,
asignador de recursos y negociador.

4. El alto líder debe determinar las metas y la estrategia de la organización y, de ahí,


adaptar a la organización a un medio ambiente cambiante. Ello implica definir la
estructura de iniciación.
5. El alto líder debe influir en los valores culturales dentro de la organización y, por
tanto, mantener la estabilidad y la integridad de las operaciones de la organización.
Ello significa que debe asumir la dimensión de consideración.
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ASIGNATURA: ADMINISTRACION II UNIDAD 3- LIDERAZGO - 24 -

GUIA DE LECTURA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – FACULTAD DE


ADMINISTRACION
ASIGNATURA: ADMINISTRACION II- PROF. ANA PAULA LOZANO BURGOS

UNIDAD 3: LIDERAZGO- GUIA DE LECTURA

A continuación se plantean los temas a estudiar acerca del liderazgo y los interrogantes a
contestar en cada uno de ellos.

1. Definición de liderazgo. ¿Qué es el liderazgo?


2. Importancia del liderazgo para los gerentes. ¿Por qué es importante el liderazgo?
3. Poder.
3.1. ¿Cómo se define el poder?
3.2. ¿De dónde proviene el poder? ¿de la estructura formal o informal? ¿de la autoridad
o de la formación?
3.3. ¿Cuál es la relación entre liderazgo y poder?
3.4. ¿Cuántos y cuáles son los tipos de poder? Identifique y define sus características.
4. Teorías de los rasgos del liderazgo.
4.1. Resumir las conclusiones sobre las teorías de los rasgos del liderazgo.
4.2. Explicar los puntos débiles de estas teorías
5. Teorías conductuales del liderazgo.
5.1. ¿En qué se apoyan las teorías conductuales para explicar el liderazgo?
5.2. Estudios de Kurt Lewin, de la Universidad de Iowa sobre los tres comportamientos
o estilos de los líderes: autocrático, democrático y liberal (laissez faire). Explique
las características de cada uno y los grados de satisfacción del grupo en cada uno.
5.3. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio sobre las dimensiones independientes
del comportamiento de los líderes: estructura inicial y consideración. Explique en
que consiste cada dimensión en esta teoría.
5.4. Estudios de la Universidad de Michigan sobre las dimensiones del comportamiento
de los líderes: orientados a los empleados y orientados a la producción. Explique en
que consiste cada dimensión en esta teoría.
5.5. La Rejilla Administrativa de Robert Blake y Jane Mouton sobre la visión
bidimensional del estilo del líder en cuanto al: interés por las personas e interés por
la producción. Explique las distintas posiciones que se dan en la rejilla respecto a
los ejes. ¿Cuáles fueron las conclusiones de este estudio?
5.6. ¿Qué nos enseñan las teorías conductuales acerca del liderazgo?
6. Teorías de las contingencias del liderazgo
6.1. ¿En qué se basan las teorías de las contingencias del liderazgo?
6.2. Modelo general de las contingencias del liderazgo de Fred Fiedler.
6.2.1. ¿Cuál fue el intrumento utilizado por Fiedler para hacer su estudio? ¿Qué
pretendía definir a partir de su aplicación?
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6.2.2. ¿Cuáles fueron los estilos de liderazgo definidos por Fiedler a través de este
estudio? Describa cada uno de ellos.
6.2.3. ¿Qué afirmaciones hace Fiedler respecto al estilo de liderazgo? ¿Se puede
cambiar o modificar de acuerdo con la situación? ¿sí o nó? Sustente su
respuesta.
6.2.4. ¿Cuáles son las variables situacionales o contingentes bajo las cuales Fiedler
evaluó el comportamiento del líder? Definales y explique su comportamiento.
6.2.5. De acuerdo con lo planteado en la pregunta 5.2.3. respecto a si el líder puede
o no cambiar su conducta, indique; ¿qué se puede hacer para que el líder sea
efectivo en las distintas situaciones?
6.3. Teoría del camino-meta ó trayectoria-meta ó ruta-meta de Robert House.
6.3.1. ¿Qué dice esta teoría?
6.3.2. ¿Qué estudios anteriores tomó House como base para esta teoría?
6.3.3. ¿Cuáles son los cuatro comportamientos de los líderes identificados por
Robert House?
6.3.4. ¿Cuáles son las dos variables que influyen en la relación entre el
comportamiento del líder y el resultado del líder?
6.4. Modelo del liderazgo orientado al tiempo, de Victor Vroom y Phillip Yetton.
6.4.1. ¿Cuántos estilos de liderazgo define este modelo?
6.4.2. ¿Cuáles son las variables de contingencia que tiene en cuenta este modelo?
6.4.3. ¿Como integra las contingencias y los estilos este modelo?
6.4.4. ¿Qué relación tiene el tiempo en este modelo?
6.4.5. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de este modelo?
6.5. Modelo del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kennet Blanchard.
6.5.1. ¿En qué se concentra este modelo? ¿En el líder o en los seguidores?.
Sustente su respuesta.
6.5.2. ¿Cuántos y cuáles son los estilos de liderazgo que se derivan de este modelo
y su relación con las características de los seguidores?
6.5.3. Evalúe cuáles son los puntos fuertes y débiles de este modelo.
7. Teorías recientes sobre el liderazgo: Liderazgo transformacional
7.1. Liderazgo carismático.
7.1.1. ¿Qué quiere decir “carisma”? ¿Cómo se interpreta el término a la luz de esta
teoría?
7.1.2. ¿En qué teoría anterior se basa?
7.1.3. ¿En qué consiste?
7.2. Liderazgo visionario
7.3. ¿Cómo se aplica el concepto de visión en este tipo de liderazgo?
7.4. ¿Qué posibilidades ofrece este liderazgo a la organización?
8. ¿Cuáles son las aplicaciones de las teorías del liderazgo en la organización?
9. Sustitutos del liderazgo: ¿Es posible sustituir el liderazgo?

BIBLIOGRAFÍA
• Fundamentos de Administración. 3ª Edición. Prentice Hall. Stephen P. Robbins y David
A. Decenzo. Capítulo 11. Página 343
• Administración. Un enfoque basado en competencias. 9a. edición. Thomson Learning.
Don Hellriege/ Susan E. Jackson/ John W. Slocum. Capítulo 15. Pág. 402.
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ASIGNATURA: ADMINISTRACION II UNIDAD 3- LIDERAZGO - 26 -

• Organizaciones. El comportamiento del individuo y de los grupos humanos. Richard L.


Daft y Richar M. Steers. Limusa. Noriega Editores. 2ª. Edición. Pág. 515.
• Administración. Una perspectiva global. Mc Graw Hill. 11ª. edición. Capítulo 15. Pág.
532.

ANALISIS DE CASO: TABLEROS S.A.

La empresa Tableros S.A. se dedica a la fabricación de tableros de medición y control


utilizados por las industrias que producen equipos de: monitores eléctricos,
refrigeración, congelación, control de temperatura y humedad. Se fabrican modelos en
serie, así como también, a pedido según especificaciones del cliente. Dado que este
tipo de producto es muy especializado, la competencia es es escasa y, en consecuencia,
la demanda es alta tanto en el territorio nacional como en el exterior. Sin embargo, la
empresa presenta deficiencias en su manejo interno:

El departamento de producción presenta retrasos en el cumplimiento de la producción,


lo cual genera permanentemente turnos extendidos con la subsiguiente sobrecarga de
trabajo.

El departamento de calidad frecuentemente se ve en la necesidad de rechazar productos


por incumplimiento de las especificaciones preestablecidas.

El personal del departamento de producción se muestra apático y negligente, ha


disminuido su rendimiento y se sospecha que a propósito ocasiona daños a los tableros
producitos en represalia por los turnos extendidos a que se ven sometidos sin
remuneración adicional por las horas extras.

El personal del departamento de producción manifiesta que el jefe les ordena trabajar
a marchas forzadas durante su jornada diaria, los maltrata con un lenguaje descortes
que raya en lo ofensivo, y les exige trabajar horas extras sin remuneración adicional,
pues considera que todos los operarios, sin distinción, son perezosos y pendencieros, y
lo único que les interesa es el dinero, además de que carecen por completo de iniciativa
e imaginación.

Ante esta situación, los trabajadores han formado un grupo que los represente y han
presentado sus quejas al Director por segunda vez. Dado que la primera vez fueron
ignorados, esta vez han advertido al Director que esperan un solución efectiva y no un
simple llamado de atención al jefe del departamento de ensamble. De ser así, están
dispuestos a denunciar el caso ante el Ministerio de Trabajo. El Director se ha
comprometido a dar una solución rápida llamando de inmediato al jefe del
departamento de ensamble.
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Cuestionario:

1. Respecto a la conducta del jefe del departamento de producción ¿con qué tipo de
liderazgo lo identificarías? Sustentar teóricamente.

2. ¿Cuáles son las consecuencias a futuro de este tipo de liderazgo en el personal y la


empresa?

3. Respecto a la conducta del Director, ¿qué tipo de liderazgo debería asumir para
contribuir a la solución del problema que tiene la organización? Argumentar con
bases teóricas.