El documento habla sobre la teoría general de la administración. Explica que la administración es necesaria para el funcionamiento de las organizaciones y que existen diferentes especialidades dentro de la administración como la administración de producción, finanzas y recursos humanos. También describe que el éxito de un administrador depende de sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales y de cómo se adapta a cada organización.
El documento habla sobre la teoría general de la administración. Explica que la administración es necesaria para el funcionamiento de las organizaciones y que existen diferentes especialidades dentro de la administración como la administración de producción, finanzas y recursos humanos. También describe que el éxito de un administrador depende de sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales y de cómo se adapta a cada organización.
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El documento habla sobre la teoría general de la administración. Explica que la administración es necesaria para el funcionamiento de las organizaciones y que existen diferentes especialidades dentro de la administración como la administración de producción, finanzas y recursos humanos. También describe que el éxito de un administrador depende de sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales y de cómo se adapta a cada organización.
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Parte I Introduccin a la Teora General de la Administracin
P.p. 1-7
Idalberto Chiavenato
Mc Graw Hill
Sptima Edicin 2 NOTA INTERESANTE
Las especialidades de la administracin En la actualidad, la administracin se presenta como un rea del conocimiento humano repleta de complejidades y desafos, El profesional que utiliza la administracin como medio para vivir puede trabajar en los niveles ms variados de una organizacin: desde el nivel jerrquico de la supervisin elemental hasta la direccin general. Puede actuar en las diversas especialidades de la Administracin: Administracin de la Produccin (de los bienes o servicios que presta la organizacin), Administracin Financiera, Administracin de Recursos Humanos, Administracin de Mercados e incluso en la Administracin General. En cada nivel y en cada especialidad de la Administracin, las situaciones son diferentes, adems, las organizaciones son diferentes. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas; cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos; su ideologa y su poltica de negocios, etctera. EL MUNDO EN QUE VAMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la produccin de bienes (productos) o con la prestacin de servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a stas las constituyen personas y recursos no humanos (fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.). La vida de las personas depende ntimamente de las organizaciones y stas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. stas son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamao y por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensin, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacin, organizacin (estructura), direccin y control de las actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin del trabajo. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin la administracin, las organizaciones jams tendran condiciones que les permitan existir y crecer. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin de las organizaciones.
En funcin de los aspectos exclusivos de cada organizacin, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integracin, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene xito en una organizacin, puede no tenerlo en otra. Cuando una organizacin quiere contratar un ejecutivo en su cuadro administrativo, los candidatos se someten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conocimientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las caractersticas de su personalidad, su pasado profesional, su formacin acadmica, sus antecedentes morales, su xito o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situacin conyugal o su estabilidad emocional. Todo esto es necesario porque el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que experimente algn problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y su currcula profesional 3 sea excelente, slo se le juzgar por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero principalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt; al hablar del "administrador profesional", recuerda que mientras un qumico o un fsico se consideran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es slo uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su capacidad profesional. Las organizaciones no slo evalan sus conocimientos tcnicos de Administracin, sino principalmente tambin su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofa de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que trabajar con l, pues no existe la manera nica de dirigir o de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones especficas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios.
Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, segn el cual el proceso de observacin de un fenmeno lo modifica. Si en Fsica la observacin de los tomos altera la posicin y la velocidad de stos, en la administracin de una organizacin, la presencia de un profesional en determinada funcin afecta y modifica esa funcin, independientemente de lo que se realice. La presencia de otro profesional producir otro tipo de modificacin. Adems, cuando ocurre la modificacin, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente.
Segn Katz, el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeo es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de trasformar conocimiento en accin, que resulta en un desempeo esperado. Segn Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso: tcnica, humana y conceptual HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera, etctera. Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil trabajar con objetos y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a la accin del administrador.
HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la cooperacin en equipo, el estmulo a la participacin sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos caractersticos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas.
HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin de la organizacin o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s; para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas. Representan las capacidades cognitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organizacin, requiere desarrollar 4 cada vez ms sus habilidades conceptuales para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fcil, lo difcil es mantenerlo a largo plazo.
La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador. A medida que un individuo asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organizacin. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e innovaciones en la organizacin. 5 NOTA INTERESANTE
Competencias personales Cul de estas tres competencias es ms importante? Cul sobresale de las dems? Sin duda la competencia personal ms importante para el administrador es la actitud, si defendemos el punto de vista de que ste precisa ser un agente de cambio en las organizaciones. El administrador propicia el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos y servicios, etctera. Su producto principal es la innovacin. Es el administrador quien logra que las organizaciones sean ms eficaces y competitivas, y las orienta hacia el xito en un complicado mundo de negocios lleno de cambios y competencia. Para ser el defensor del cambio y la innovacin que garanticen y mantengan la competitividad organizacional, el administrador debe desarrollar ciertas caractersticas personales que lo trasformen en un verdadero lder de la organizacin: perseverancia, asertividad; conviccin profunda, no aceptar el status quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis de espritu emprendedor.
Sin embargo, esas tres habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales para tener xito en la prctica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una situacin, presentar soluciones y resolver asuntos o problemas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y transformaciones constantes, la adquisicin de una competencia necesaria implica, casi siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave est en adquirir competencias durables: aquellas que, an en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafos, el administrador (para tener xito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud. CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estn llenas de profesionales con excelente currcula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organizacin. Estos administradores tienen el conocimiento para s mismos, pero no est disponible para la organizacin; tienen el conocimiento, pero no saben cmo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el xito profesional. Para alcanzar ste, es necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.
PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber trasformar la teora en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de problemas y la direccin del negocio. No basta tener el conocimiento porque ste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solucin de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en prctica las ideas y conceptos abstractos que estn en la mente del administrador, as como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condicin personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonoma e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cmo hacer sus actividades. Aunque el conocimiento y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud. 6 ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el administrador sea no slo agente de conservacin, sino tambin un agente de cambio en las empresas y organizaciones.
Estas tres competencias durables son la santsima trinidad que lleva al administrador al xito en sus actividades. En el curso de este libro, el lector sentir la preocupacin constante por adquirir y actualizar el conocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud.
Mintzberg prefiere identificar diez papeles especficos del administrador, distribuidos en tres categoras: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarn ms adelante.
1. Papeles interpersonales. Representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran cmo el administrador interacta con las personas e influye en los subordinados. 2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de informacin. Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando informacin con otras personas dentro y fuera de la organizacin. Muestran cmo el administrador intercambia y procesa informacin. 3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales. Muestran cmo el administrador utiliza la informacin en sus decisiones. En verdad, administrar es mucho ms que una mera funcin de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no slo se trata de mantener la situacin, sino de innovar y renovar continuamente la organizacin. El papel del administrador en pocas de cambio e inestabilidad se centra ms en la innovacin que en la conservacin del status quo organizacional. Lo anterior se tratar a lo largo de este libro. 7