La Quinta Disciplina Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente

La obra que ha cautivado a eruditos y Managers. Dice Senge que las organizaciones de hoy tienden a ser organizaciones del conocimiento. Los mercados son cada vez ms exigentes. Ya nadie suea con construir carros de cualquier color, siempre que sea negro como deca Henry Ford. Una organizacin que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un dilogo con su pblico. Pero para poder dialogar con el mercado, debe ser capaz de mantener su propio dilogo interno. Quienes estn ms cerca del cliente son quienes estn ms lejos del poder. Cmo puede responder a las demandas una institucin que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en accin de conjunto? Para ello el libro considera que La capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva sostenible. (Arie de Geus). Ya no se habla tanto de liderazgo, hoy nos dicen que olvidemos las viejas y trilladas ideas de liderazgo. La empresa de mayor xito ser algo llamado organizacin inteligente. Las organizaciones inteligentes son posibles por que todos somos aprendices. El equipo no era magnfico desde un principio sino que aprendi a generar resultados extraordinarios. Es ms, lo que distingue hoy a las organizaciones inteligentes de las tradicionales ser el dominio que ciertas disciplinas bsicas y vitales: las disciplinas de la organizacin inteligente. Cinco nuevas tecnologas de componente convergen para innovar las organizaciones inteligentes: *Pensamiento sistmico. Tratar de ver la urdimbre organizacional como un todo y no partes de *Dominio personal. Conexiones entre aprendizaje personal y el organizacional. Espritu capaz y especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender. *Modelos mentales. Es llevar nuestras imgenes internas del mundo a la superficie y someterlas a un escrutinio. *Construccin de una visin compartida. Esto hace que la gente no sobresalga por que se lo ordenan sino por que quiere. (no le pesa trabajar) *Aprendizaje en equipo. Es dejar el libre flujo del significado a travs del grupo lo cual permite al grupo descubrir percepciones que no se alcanzan individualmente

Una empresa no puede ser excelente en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente. Siempre est practicando las disciplinas del aprendizaje y el riesgo de se mejor o peor y las grandes organizaciones no se construyen emulando a otras as como la grandeza individual no se construye tratando de copiar a otra gran persona. Una trascendencia de la mente es un decisivo desplazamiento o trnsito mental; el aprendizaje a pasado a ser sinnimo de absorcin de informacin por eso una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta la capacidad creativa. Para llevar las ideas a la prctica No basta el pensamiento sistmico y se requiere un nuevo administrador para aprovecharlo al mximo. Todos entienden que para desarrollar ese potencial se debe desarrollar su propia capacidad, es decir, aprender. El aprendizaje es entonces para mejorar lo colectivo, para las organizaciones para identificar prcticas y actitudes, para padres para aprender de los hijos y ellos de nosotros y para que las sociedades aprendan a aprender mejor.

Su organizacin tiene problemas de aprendizaje ?

*Yo

Las 7 barreras del aprendizaje

soy mi puesto. Me gano la vida? Realizando las tareas todos los das y dentro de un sistema donde no ejercen ninguna influencia

*El enemigo externo. Siempre hallars a un agente externo a quien culpar. *La ilusin de hacerse cargo. La proactividad es a menudo, reactividad disfrazada. *La fijacin en los hechos. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida,
peor nos impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas en esos patrones. (el balance)

*La parbola de la rana hervida. Por que el aparato interno para detectar amenazas a
la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente no para cambios lentos y graduales

*La

ilusin de que se aprende con la experiencia. Pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. (I & D en marketing y manufactura)
presin. Se termina la educacin justo cuando comienza la escasez.

*El mito del equipo administrativo. LA mayora de equipos administrativos seden bajo

Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento

*La estructura influye sobre la conducta *Cuando pertenezcan al mismo sistema, las personas, suelen producir resultados similares *La ilusin de hacerse cargo. La proactividad es a menudo, reactividad disfrazada. *La fijacin en los hechos. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida,
peor nos impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas en esos patrones. (el balance)

*La parbola de la rana hervida. Por que el aparato interno para detectar amenazas a
la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente no para cambios lentos y graduales

*La

ilusin de que se aprende con la experiencia. Pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. (I & D en marketing y manufactura)
presin. Se termina la educacin justo cuando comienza la escasez.

*El mito del equipo administrativo. LA mayora de equipos administrativos seden bajo

*Es importante saber que en el juego de la cerveza en muchos otros sistemas nuestro triunfo depende del triunfo de los otros. Ms aun, cada jugador debe compartir esta perspectiva sistmica pues si un solo jugador es presa del pnico y efecta un pedido mayo, el pnico tiende a reforzarse en todo el sistema. *Los problemas del aprendizaje son : me conviene a mi posicin pero como afecta las dems; con problemas todos se vuelven enemigos; cuando se vuelven pro-activos se hacen mas pedidos y se empeoran las cosas; se repara la gravedad tardamente; no aprenden de la experiencia porque las cosas suceden en otra parte del sistema;

Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento

*Estructura sistmica (generativa) *Patrones de conducta (reflexiva) *Hechos (reactiva)

Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento

*Las explicaciones fcticas (le hicimos que a quin) condenan a sus autores a la posicin reactiva que es ms comn en la cultura contempornea. *Se ven tendencias largo placistas y evaluar sus implicaciones. *Es el menos comn y el ms potente y se basa en la pregunta Que causa los patrones de conducta?

*Se ve que los problemas y esperanzas de mejora estn inextricablemente ligadas a su manera de pensar. *Hemos descubierto al enemigo y somos nosotros Walt Kelly (lnea de Pogo)

La quinta disciplina:

piedra angular de la organizacin inteligente

*Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer *Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Cuanto

Las leyes de la quinta disciplina

ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas ms esfuerzo se requiere. De lo contrario estamos generando ms obstculos.

*La *El

conducta mejora antes de empeorar. La demora en un crculo de piezas de domin explica por que los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Dada la rapidez con que la gente cambia de trabajo , habr otro sujeto sentado en su silla. camino fcil lleva al mismo lugar.
Aqu hace falta un martillo ms grande. O busco las llaves aqu por que all no hay luz.

*La cura puede ser peor que la enfermedad. Las estructuras donde se desplaza la
carga muestran que toda solucin de largo plazo debe, fortalecer la actitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas (Meadows). para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes.

*Lo ms rpido es lo ms lento. Es peligroso saber poco por que se cae en la inaccin

*La

Las leyes de la quinta disciplina

causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. Oiga el ttulo. cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. La
experiencia ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. La diferencial de presin del timn del timn del buque.

*Los *Se

pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

pueden mejorar no en el mismo espacio-temporal pero si posteriormente.

Los dos

*Dividir

un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere de ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Lo que se genera es un desquicio organizacional posiblemente.

*No hay culpa. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

*El pensamiento sistmico es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas y para discernir cambios de bajo y alto apalancamiento. Al ver la totalidad aprendemos a alentar la salud. El pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento. *Hay que entender la complejidad dinmica y no la complejidad de los detalles.

Un cambio de enfoque

*No se puede combatir la complejidad con la misma complejidad diseando soluciones cada vez ms complejas: esta es la anttesis del pensamiento sistmico.

*El cambio de enfoque propuesto por la quinta disciplina es

Un cambio de enfoque

*Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto *Ver procesos de cambio en vez de instantneas *Reconocer tipos de estructuras recurrentes (feedback)

*La realidad est constituida por crculos pero vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos. *El proceso de realimentacin: llenar el vaso de agua. El rizo de relaciones causa efecto. *Es un axioma del pensamiento sistmico que toda influencia es causa y efecto; nunca hay influencias en una direccin.

*Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistmico. Son los apegos del pensamiento no sistmico que no permiten el avance. Una vez construidos y definidos los ladrillos se puede empezar el proceso. *Robert Merton y el efecto Pigmalin (rey de Chipre) esculpi una estatua de mujer tan hermosa que se enamor perdidamente de ella. Luego invoc a sus Dioses y estos convirtieron la estatua en una bellsima mujer de carne y hueso. Lo que yo espero del comportamiento de otros, lo puedo lograr. *En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalin, un cambio pequeo se alimenta de si mismo. Los ejemplos de gasolineras, filas bancarias y armamento dan cuenta de ello

Un cambio de enfoque

*Los procesos compensadores de estabilidad y resistencia hacen que a la naturaleza le guste el equilibrio, pero muchas veces los humanos actan en contra de ello y pagan el precio. Las largas horas de trabajo de Pablo eran un ejemplo de los desgastes organizacionales de personas por que no tenan clara una norma implcita que era trabajar 70 horas semanales. *Un proceso compensador funciona para reducir una brecha entre lo

Un cambio de enfoque

deseado y lo existente. *La resistencia al cambio no resulta caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. *Minimizar los puntos de demoras en el sistema sirve para mejorar el apalancamiento de un sistema. *Los arquetipos sistmicos son estructuras complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida laboral.

*Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos.

Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

*Solo cuando los gerentes revelen y comiencen a pensar en trminos de arquetipos sistmicos, el pensamiento sistmico se transformar en un agente cotidiano activo, que continuamente revela como creamos nuestra realidad.

*Ten

cuidado: si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costes en la lnea de montaje, sers el prximo en perder el empleo. Lujos de un
sistema de calidad. Incluso el justo a tiempo permite que el proveedor y el cliente se consideren nicos del otro para sortear esos riesgos y prefieren volver a las prcticas tradicionales de multiplicidad de oportunidades. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo.

*Principio *La

Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

No soluciones los sntomas pues estas dan soluciones corto

administrativo.

placistas.

necesidad de beber para aligerar las cargas de trabajo es la dinmica de la elusin cuyo resultado es una creciente dependencia y en ltima instancia, la adiccin.
est eliminado, aunque las soluciones aparentemente den buenos resultados.

*El desplazamiento de la carga nos deja la turbadora sensacin de que el problema no *La creciente demanda de expertos en gestin humana favorece los intereses
de estos pero declina el respeto que se les profesa a los gerentes. Aquellos deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas, ayudando a los gerentes a desarrollar sus propias actitudes

*La clave del pensamiento sistmico es la palanca: determinar y buscar el lugar

donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeos y bien focalizados.

El principio de la palanca

*La

necesidad de vender. El problema en el tiempo no era vender ms sino el retraso que haba en las entregas que hizo que las ventas bajaran. Para los directivos lo importante eran las finanzas y no los retrasos y las demoras; gradualmente la carga del control de los

tiempos se desplaz hacia la respuesta del cliente insatisfecho.

*Al superponer el lmite de crecimiento y el desplazamiento de la carga,

la compaa se vuelve inadvertidamente adicta a limitar su propio crecimiento.

*Pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la

complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

*Los peligros de ser pioneros. Los mbitos laborales democrticos estn reidos con el
lucro. La aerolnea que descuid su pensamiento sistmico sin utilizar arquetipos sistmicos para aprender a estructurar los detalles en un cuadro coherente de las fuerzas que estn en juego.

*Aptitud

de ver los rboles y el bosque.

Solo viendo ambas cosas podemos

responder al desafo del cambio y la complejidad.

*Ver el bosque adems de los rboles es un problema fundamental que aqueja a todas las
empresas.

Las disciplinas centrales construyendo una organizacin con capacidad de aprendizaje

*El espritu de la organizacin inteligente. *Estamos *La

Dominio personal

El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero ste requiere de aquel.

impaciente por los resultados. Lo que necesitamos es el el refuerzo del alma por parte del poder invisible que aguarda ser usado. Creo como Henry Ford que la humanidad fue antes ms sabia que ahora: Entonces se saba lo que hoy solo se cree. gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su bsqueda de aprendizaje surge el espritu de la organizacin inteligente.

*Dominio y destreza. Debemos crear la tensin creativa de Robert Fritz, que yuxtapone
la visin y una clara realidad de lo actual.

*Las personas o los objetos son sagrados en el sentido sociolgico cuando, a parte
de su funcin instrumental , son valorados por si mismos.
Daniel Yankelovich

Dominio personal

*Otorgar poder a la gente no alineada puede ser contraproducente. *La visin personal, la tensin creativa y la tensin emocional
claramente identificadas y no yuxtapuestas

deben estar

*No *La

importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra. persona genuinamente creativa

Un error es un

hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a ru favor. sabe que toda creacin tiene restricciones. Sin restricciones no hay creacin.

*Estrategias genricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural.

*Consentir el desgaste de nuestra visin. permisivos *Manipulacin del conflicto. Acicatearnos para ir en pos de lo que queremos *La fuerza de voluntad. Para energizarnos

*Compromiso
todo yo.

Dominio personal
con la verdad.
Y la sensacin de que creo que todo tengo que hacerlo

*El poder de la verdad se da limpiando el lente de la percepcin.

*Budistas Observacin pura: realidad directa *Hinduistas Presenciar: distanciamiento espiritual *Corn Que tragedia morir antes de despertar *Jehov Lo que fue, es y ser

*Integracin *Ver

de razn e intuicin

que no se pueden explicar en forma lineal (proceso

vaso de agua)

la conexin con el mundo. Cerrar lo rizos y es descubrir que ciertas fuerzas aparentemente externas estn interrelacionadas con nuestros propios actos.
visiones, desafos de statu quo, mirando aspectos que la gente prefiere eludir. El crecimiento valorado se vuelve un adiestramiento laboral. La seriedad de nuestra propia bsqueda de lder de nuestra propia vida.

*Compasin. Que debe ir unido a la empata. *Vida cotidiana. En la vida cotidiana, crear

*Los conceptos sistmicos nunca se integran a las polticas operativas. El

manejo de modelos mentales promete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.

Modelos mentales
En

*Los

modelos mentales son poderosos para afectar lo que hacemos.

parte por que afectan lo que vemos.

*El problema *Cuando *Pero *Las

surge cuando todo sucede por debajo del nivel de la conciencia, y ms an cuando los modelos mentales son tcitos. se desecha un experimento feliz es cuando los modelos mentales estn profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. si modelos mentales pueden impedir el aprendizaje, porque no pueden acelerarlo? Muchas empresas han puesto demasiada atencin a este
respecto.

enfermedades bsicas de la jerarqua. El xito est en las empresas que sean capaces de reunir la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles

para enfrentar toda situacin.

*En las organizaciones tradicionales

Modelos mentales

Nos aguarda un largo trabajo para lograr que la gente comprenda las cosas de otro modo.

*Mrito significa hacer lo que desea el jefe *Apertura significa decirle al jefe lo que quiere oir *Descentralizacin significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.

*Mientras

Modelos mentales

no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin no seremos conscientes de la necesidad de indagacin.

permite ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares y determinar el equilibrio entre la indagacin y la persuasin.

*La tcnica poderosa de la columna izquierda *El *El

problema no est en la brecha sino, en no decir la verdad sobre esa brecha. Mientras no reconozca la brecha entre mi teora expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje. pensamiento sistmico
de su potencia. sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte

*Unido

a los modelos mentales, se pasan por alto relaciones de realimentacin, juzgan errneamente las demoras temporales, y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero no necesariamente de apalancamiento.

*Se cambian no solo los modelos mentales sino nuestra manera de pensar
*La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje. *Ya no es la compaa de ellos, sino la nuestra y a medida que se aclaran las ideas y
cobran nitidez, crece el entusiasmo. (la visin ya es compartida)

Visin compartida

*Los lderes que quieren trabajar bajo una visin compartida, deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal. * solo debeis entregarme a tu esclavo Espartaco; al cabo de una larga pausa Espartaco se levanta y dice: yo soy Espartaco. El hombre del lado se levanta y dice: yo soy Espartaco; el siguiente hombre se levanta y dice: no, yo soy Espartaco. Al cabo de un minuto, todo el ejrcito estaba en pie.

*La

capacidad de un equipo. Cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. *Surge una resonancia o sinergia, como la luz coherente de un lser en

Aprendizaje en equipo

contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombilla. *El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas: *Necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos *Necesidad de una accin innovadora y coordinada *El papel de los miembros del equipo en otros equipos *Colectivamente podemos ser ms agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos *Esta situacin no podr mejorar si los equipos no comparten un lenguaje nuevo para describir la complejidad. Aprender un nuevo idioma significa, por definicin, aprender a conversar en ese idioma. No hay mtodo ms eficaz de aprenderlo que mediante el uso, y esto es exactamente lo que aprende un equipo a travs del pensamiento sistmico

*Como crean los ejecutivos el tiempo para aprender. Las frases como pensar de
pie, llevar la lucidez a cuestas, y aprender haciendo sugieren que no solo podemos pensar sobre el hacer sino que podemos pensar sobre cmo hacer algo mientras lo hacemos.

Prototipos Localismo El tiempo de un manager

*Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia. *La estructura del desequilibrio trabajo-familia.

Porque los ptimos ejecutivos son psimos padres? (Fortune). El lmite artificial entre el trabajo y la familia es un anatema para el pensamiento sistmico. Hay una conexin natural entre la vida laboral y los dems aspectos de la vida. Se ha credo por mucho tiempo que podemos tener dos vidas aparte. En el termino xito para quien tiene xito hay una realimentacin reforzadora que predomina. Los desequilibrios no se auto-corrigen, sino que empeoran con el tiempo. Por eso las cuestiones trabajo-familia son tan desgarradoras.

*Principios de dominio y compromiso personal.

El tiempo de un manager

Identifique lo que realmente le importa a usted. Haga una eleccin. No oculte a los dems la decisin que ha tomado.No trate de manipula a los dems para obtener un acuerdo superficial. Y los acuerdos dependern en gran medida del clima de la organizacin. Las organizaciones debern reconocer una vieja deuda. Deben eliminar toda presin y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo-familia. Guarderas infantiles es un ejemplo pero hay que ir a ls personas y no a las relaciones a resolver los problemas que surjan de la mala distribucin del tiempo muchas veces.

*El papel de la organizacin.

Micro-mundos: la tecnologa de la organizacin inteligente

*Redescubrir

el nio curioso que llevamos dentro. Solo aprendemos haciendo cuando nuestra realimentacin de nuestros actos es rpida e inequvoca. La sala de juegos es un micro-mundo. Ahora lo son los ordenadores personales que se constituyeron en un campo de entrenamiento para equipos administrativos lugares donde los equipos aprenden a aprender juntos mientras afrontan importantes cuestiones laborales. El caso de los tres micro-mundos. laboratorio de aprendizaje de reclamos. Aumentan los reclamos nuevamente cuando se pensaba que todo estaba resuelto; pero volvieron los reclamos porque se concentraron en resolver los problemas en vez de pensar en entrenar ms personal, normalizarse y mejorar para que no hubiera ms reclamos.

*El

*El aprendizaje organizacional involucra temas que hoy se estn estudiando. *Integracin del micro-mundo con el mundo real *Aceleracin y desaceleracin del tiempo *Compresin del espacio *Aislamiento de variables *Orientacin experimental *Pausas para la reflexin *Estrategia de base terica *Memoria institucional *La representacin es la herramienta para la adaptacin. La simulacin es la herramienta para la creacin . (Con nios de 5 aos)

Micromundos: y el aprendizaje organizacional

*Se centra en tareas ms sutiles e importantes. *Los lderes son diseadores (crear las condiciones del contexto), mayordomos (ejercer y poner en
prctica los diseos establecidos) y maestros (tener la capacidad de formar a otros como multiplicadores ) para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables del aprender organizacional.

La nueva funcin del lder

*Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud *Los lderes se desarrollan y no se hacen a pedido. No son altos ni demasiado apuestos, no sobresalen
en la multitud ni por su elocuencia; pero si se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo.

*No tienen la respuesta pero generan confianza en quienes lo rodean. *Las disciplinas el liderazgo y el aprendizaje. el pensamiento sistmico, el dominio personal,
los modelos mentales, la construccin de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo.

*Las organizaciones inteligentes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su espritu
vital en la tarea.

*Es posible

Coda Una sexta disciplina

que en un par de nuevos desarrollos que emerjan en lugres improbables nos conduzcan a una nueva disciplina que hoy ni siquiera

vislumbramos.