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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA QUÍMICA

TRABAJO SEMESTRAL

“PETER SENGE Y LA QUINTA DISCIPLINA”

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

PROFESOR:
ING. AVALOS JACOBO VICTOR HUGO

GRUPO: 6

ALUMNO:
 ASMAD MONTESINOS CYNTIA ERIKA
 ORTIZ GUTIERREZ RUTH REYNA
 RIMARACHÍN LÓPEZ, ADRIANA CAROLINA

CALLAO, JUNIO, 2018

PERU

1
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3

RESUMEN ........................................................................................................................................ 4

PETER M. SENGE ........................................................................................................................... 9

CAPITULO I ................................................................................................................................... 10

1.1 Disciplinas de organización inteligente .....................Error! Bookmark not defined.

1.1.1 Pensamiento sistemático ................................................. Error! Bookmark not defined.

1.1.3 Dominio personal ........................................................... Error! Bookmark not defined.

1.1.3 Modelos Mentales .......................................................... Error! Bookmark not defined.

1.1.4 Construcción de una visión compartida ........................ Error! Bookmark not defined.

1.1.5 Aprendizaje en equipo .................................................... Error! Bookmark not defined.

1.1.6 LA QUINTA DISCIPLINA ........................................... Error! Bookmark not defined.

CAPITULO II .................................................................................................................................. 16

CAPITULO III ................................................................................................................................ 17

CAPITULO IV ................................................................................................................................ 18

4.1 Leyes de la quinta disciplina ..................................................................................... 18

4.1.1 Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer ................................. 19

4.1.2 Cuanto más se presiona, más presiona el sistema .............................................. 21

4.1 3 La conducta mejora antes de empeorar ................................................................. 22

4.1.4 El camino fácil lleva al mismo lugar ........................................................................ 23

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 28

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INTRODUCCIÓN

El libro la 5Ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de cómo se pueden
transformar organizaciones tradicionales en organizaciones inteligentes. En donde
los empleados tienen la capacidad de aprender unos de otros, especialmente de
todos los niveles de organización. El propósito es que la gente cambie su aptitud
lo que ayudará a crear los resultados que desea y lo que las lleva camino del
éxito. De ahí la importancia, de que se apliquen las cinco disciplinas de las que
habla Senge.

Tomando en cuenta que las empresas también constituyen sistemas, así como
cualquier otra organización humana, el autor presenta cinco disciplinas
imprescindibles para conseguir organizaciones inteligentes, estas son: dominio
personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida, aprendizaje
en equipo y la quinta disciplina la cual se lograría a partir de las anteriores.

Senge, seguidamente se dedica a enlistar los problemas de aprendizaje que


adolecen las organizaciones tradicionales de la siguiente manera: en principio las
personas tienden a creer que ellas son su puesto y no se pueden ver a sí mismas
fuera de la tarea que desempeñan, esto trae como consecuencia una visión
limitada del poder de acción más allá de un puesto de trabajo.

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RESUMEN
La Quinta Disciplina libro del Dr. Peter Senge se divide en cinco partes

La primera parte del libro se dedica a trazar el argumento de que somos los
creadores de nuestra propia realidad, es decir, que las soluciones a los problemas
que enfrentamos están a nuestro alcance, de que tenemos el poder de controlar
nuestro destino.

Al inicio del libro el Dr. Senge discute el concepto de mover el mundo con una
palanca o puntos de influencia en un sistema donde los pequeños esfuerzos
pueden hacer mayores diferencias.

También introduce las cinco disciplinas de la organización de aprendizaje (el


pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la
construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo). En él se
destacan los sistemas de pensamiento como la quinta disciplina el que los funde
en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Cabe denotar que el libro contiene una descripción de los siete problemas de
aprendizaje que a menudo son responsables de la falta de organización:

1. Yo soy mi posición: Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de


que la confundimos con nuestra identidad.
2. El enemigo está ahí afuera: Todos tenemos la propensión de culpar a un
factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas
organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre
hallarás un agente externo a quien culpar”. La historia del enemigo externo,
sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar
parte de un mismo sistema.
3. La ilusión de hacerse cargo: Está de moda ser “proactivo”. Esto significa
que debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien más haga
algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. A menudo la “pro
actividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para

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luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando. La verdadera
pro actividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas.
4. La fijación de eventos: Estamos condicionados para ver la vida como una
serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
Debemos de tenerla aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del
hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.
5. La parábola de la rana hervida: Si ponemos una rana en una olla de agua
hirviente, inmediatamente intentará salir. Pero si ponemos la rana en agua
a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando
la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso
parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está
cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la
olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. Pues parece
ser que su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está
preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios
lentos y graduales, por lo que no llega a percibir los cambios de
temperatura.
6. La ilusión de aprender de la experiencia: La experiencia directa constituye
un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a
caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y
vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y
diferente. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el
horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia
directa.
7. El mito del equipo directivo: La experiencia directa constituye un potente
medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a
comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las
consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente.
¿Pero qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros
actos? ¿Qué sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos

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están en el futuro distante o en una parte distante del sistema más amplio
dentro del cual operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de
aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del
cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen
consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa.

Relaciona estas discapacidades a las disciplinas básicas, y argumenta


cómo las discapacidades pueden ser superadas a través de dominio de las
disciplinas.

Los capítulos 1, 2 y 3 son esenciales para entender el argumento del Dr. Senge.
Algunos de los conceptos que florecen más adelante son:

También se pueden denotar las Organizaciones inteligentes donde la gente


expande continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente
desea, donde se nutren los patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde
la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente está continuamente
aprendiendo a aprender juntos.

Hoy y en el futuro, las organizaciones que realmente sobresalen serán los que
descubren cómo aprovechar el compromiso y la capacidad de las personas para
aprender en todos los niveles de una organización. Las organizaciones que
aprenden son fundamentalmente diferentes de los tradicionales autoritarias
(organizaciones de control) “.

El mundo no es creado de fuerzas ajenas separadas. Sin embargo, las personas


tienen dificultad para ver todo el patrón.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y


herramientas que se ha desarrollado durante los últimos cincuenta años, para
hacer los patrones completos más clara, y para ayudarnos a ver cómo cambiar las

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cosas de manera eficaz y con la menor cantidad de esfuerzo encontrar los puntos
de apalancamiento en un sistema.

El dominio personal es la disciplina de aclarar continuamente nuestra visión


personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. La disciplina del dominio personal comienza con la aclaración de
las cosas que realmente importan a nosotros, de vivir nuestra vida al servicio de
nuestras más altas aspiraciones.

Los modelos mentales están profundamente innatos en fotos o imágenes que


influyen en la manera de entender el mundo y cómo actuamos incluso, la disciplina
de trabajar con modelos mentales empieza con girar el espejo hacia adentro;
aprender a descubrir nuestras imágenes internas del mundo, para traerlos a la
superficie y así aprovechar al máximo nuestra percepción.

Para todo el desarrollo empresarial es necesaria la práctica de la visión


compartida que implica las habilidades de predecir imágenes del futuro
compartidas que fomenten el compromiso genuino con el progreso de la compañía
a la cual se está aplicando.

Más a menudo de lo que pensamos, algunos sistemas causan sus propias crisis,
las fuerzas internas o errores individuales. En los sistemas de producción
actuales, la estructura incluye cómo la gente toma las decisiones lo cual se puede
intuir si se conocen las percepciones, metas, reglas y normas en acciones que se
tienen en dicha empresa.

La razón de que las explicaciones estructurales son tan importantes que sólo se
dirige a las causas de la conducta de comportamiento. La estructura produce el
comportamiento, y el cambio de las estructuras subyacentes puede producir
diferentes patrones de comportamiento. En este sentido, las explicaciones
estructurales son inherentemente generativas. Por otra parte, puesto que la
estructura de los sistemas humanos incluye las políticas de operación de los

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tomadores de decisiones en el sistema, el rediseño de nuestra propia toma de
decisiones rediseña la estructura del sistema.

Para concluir se puede denotar teniendo en cuenta las ideas expuestas por el Dr.
Peter Senge que las organizaciones que aplican prácticas colectivas de
aprendizaje están bien preparadas para prosperar en el futuro, porque serán
capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. En otras
palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organización está directa y
proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas
nuevas.

De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán


organizaciones inteligentes, organizaciones que explotarán la experiencia
colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a cómo triunfar
en conjunto.

El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en


vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones,
el aprendizaje es vital para su éxito futuro.

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PETER M. SENGE

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería


de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en
MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro
para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador
de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura
principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990),
donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de
vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio
de mentalidad profesional.

Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el


máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por
lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades,
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

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CAPITULO I
CAPITULO 1

“DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO”

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el
mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un
precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos
nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando
intentamos ver la “imagen general”, tratamos de ensamblar nuevamente los
fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el físico David
Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto
para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la
totalidad.

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la


ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.
Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones
inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud
para crear los resultados que desean donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde
la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los


negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con
tener una persona que aprenda para la organización. Las organizaciones que
cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización.

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“DADME UNA PALANCA Y
MOVERÉ EL MUNDO”

Pensamiento
Dominio
personal
DISCIPLINAS DE LA
Modelos
ORGANIZACION
Construcción de
una visión
Aprendizaje en

LA QUINTA METANOIA. UN CAMBIO


DE ENFOQUE

LLEVANDO LAS IDEAS A


LA PRÁCTICA

1.1 DISCIPLINA DE LA ORGANIZACIÓN

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra
que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando
se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la
idea tiene suficiente importancia -como en el caso del teléfono, el ordenador digital

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o el avión comercial-, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva
o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones
inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para


innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado,
cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con
cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de
organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

1.1.1 Pensamiento sistémico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que
lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá
en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para
mañana. Todos estos acontecimientos estarán distanciados en el espacio y en el
tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye
sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el
sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Los
negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están
ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan
años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos
formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de
cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes
aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más
profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual,
un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos
cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para
ayudarnos a modificarlos.

1.1.2 Dominio personal

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Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también
alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la
alfarería o el tejido, pero no “ejerce dominación” sobre estas actividades. La gente
con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los
resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra
de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante. El dominio
personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra
visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente.

Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de


sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. “Las personas
ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas,
rebosantes de energías y deseos de introducir cambios -dice Bill O`Brien, de
Hanover Insurance-. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo
en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les
interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el
estímulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y
casi nada de su espíritu”.

1.1.3 Modelos mentales

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la
aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación
(actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos
para exponerlos a la influencia de otros.

1.1.4 Construcción de una visión compartida

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del


futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero

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acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

1.1.5 Aprendizaje en equipo

¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de


120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en
equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los
deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay
sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de
sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la
acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan
resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La
disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los
miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico
“pensamiento conjunto”.

1.2 LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas de desarrollen como un conjunto. Esto representa
un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que
aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.

Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que


integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y
práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una
orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan
las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento
sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las
partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras
imágenes del futuro sin conocimiento de las fuerzas que se deben dominar para
llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los

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últimos años se han entusiasmado con las “visiones”, descubren que éstas no
bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la
semilla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el pensamiento
asistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una visión: la
creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. Aunque
declamemos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los directivos
norteamericanos están condicionados para profesar esta creencia), nuestra visión
tácita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los
demás nos traiciona.

1.3 METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE

La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio


de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más de “aprendizaje”,


pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.
Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización
que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para
dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje adaptativo”, es
importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje
adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra
capacidad creativa.

1.4 LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRÁCTICA

Estos problemas eran en realidad “sistemas” que tentaban a los funcionarios a


actuar sobre los síntomas, no sobre las causas subyacentes, lo cual producía
beneficios a corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba la necesidad de
nuevas intervenciones sobre los síntomas.

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CAPITULO II

16
CAPITULO III

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CAPITULO IV

Leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se
contagian .Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo más
probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una
persona con una actitud positiva, atrae respuestas compensadoras de las demás
personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere modificar la conducta y
entrar a un sistema más cálido y positivo, las acciones va a ser Pro-activas y
fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la constancia y


ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se
encontrarán diferente medio para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a


una problemática inmediata, resultado de una mala ejecución y no se piensa en
soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y
rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se le está haciendo a la empresa,
pues en vez de solucionar todo el problema, solo se le da respuestas inmediatas
que a largo plazo conducen a una dependencia poco productiva para la empresa.

Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan anomalías en la


organización o las personas tales. Como efecto entendemos a los síntomas, y
como causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.

Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas se dejan llevar
por éste fenómeno. Por ejemplo si una empresa que maneja área de ventas se da
cuenta de que las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo más
probable es que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos para

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esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los resultados se debe a
que nos creamos una realidad ficticia basada en supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en
el sistema en cuestión. Los resultados serán mejores si se implementan cambios
oportunos en las áreas de apalancamiento.

Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.

La respuesta a éstos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva


sistemática y se piensa en una solución duradera a lo largo del tiempo. Si los
departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los
departamentos y no solo pensara desde el punto de vista del área a la que
representan las soluciones serían abordadas con el pensamiento sistemático, esto
implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues éste tipo de pensamientos
sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo sistema. (
ZARATE GALLARDO ELIZABETH DEL CARMEN, 2013).

Peter Senge, en su libro “La quinta disciplina” nos ofrece una versión de patrones
universales de comportamiento a los cuales les llamó las 11 leyes del
pensamiento sistémico. A continuación encontrarán cada una de estas leyes
seguida de una breve explicación basadas en experiencias vivenciales.

4.1 Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer


“Un mercader de alfombras vio que su alfombra más bella tenía un bulto en
el centro. Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto
reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció
momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y
otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que
al final alzó una esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada
serpiente”.

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Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo
provocaron, de modo que “van de una parte a otra del sistema” sin ser
detectados como un problema global. (GARCÍA CIRO A., 2013)

Los problemas de hoy, curiosamente, son causados en parte por las


soluciones que implementamos para resolver los problemas de ayer.
(ROMERO LUIS E., 2013)

 LATALAMIDA, que fue desarrollada por la compañía farmacéutica


alemana Grunenthal Gmbh, es un fármaco que fue comercializado
entre los años 1957 y 1963 como sedante y como calmante de las
náuseas durante los tres primeros meses de embarazo, causo el
nacimiento de bebés afectados de focomelia, anomalía congénita que
se caracterizaba por la carencia o excesiva cortedad de las
extremidades del bebé.

 La producción industrial de alimentos de hoy permite alimentar a


millones de personas que de otra manera morirían de hambre; sin
embargo, el uso de preservativos, colorantes y nitratos en la
producción industrial de alimentos plantea riesgos inéditos para la
salud. En general, dado que la mayoría de las soluciones no son
definitivas, la clave del éxito radica en nuestra capacidad para redefinir
la realidad y cambiar nuestro comportamiento con frecuencia.
 Unos agentes que arrestan a vendedores de droga de una calle, pero
no a los de otras calles, se dan cuenta que los arrestos dan como
resultado un mayor número de crímenes, como resultado de la
reducción de las drogas hace que su precio se eleve y los adultos
desesperen por mantener el hábito.
 Los agentes de policía que arrestaron a los narcos de la calle 30,
pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle 40.

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4.2 Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
“En Rebelión en la granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tenia
la misma respuesta a cualquier dificultad: Trabajaré con mayor empeño”. Al
principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero
gradualmente su empeño comenzó a tener efectos sutiles y
contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había. Boxer
ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban manipulando
para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los
demás animales vieran lo que hacían los cerdos. El pensamiento sistémico
tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación compensadora”. Todos
conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora:
cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo
realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere”.

Se llama “realimentación compensadora” a la que se presenta cuando la


intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que
compensan o empeoran el fruto de la intervención.

Los ejemplos de realimentación compensadora son innumerables. Muchas


de las mejor intencionadas intervenciones del gobierno son presa de la
realimentación compensadora.

Por ejemplo:

 Una empresa que quiere mejorar , pero para ello va a invertir , y por
consiguiente va a tener gastos los cuales va a tener que hacer un
recorte a las diferentes áreas , y por ello va a bajar la calidad de su
producto u otros.
 El caballo Bóxer de Rebelión en la Granja ante cualquier dificultad
respondía: “trabajaré con mayor empeño”. Al principio su actitud
inspiraba a todos, pero con el tiempo se volvía en contra, ya que
cuanto más trabajaba, más trabajo había y esto no era recompensado
por los cerdos.

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 Viviendas baratas y mejora de condiciones laborales en zonas
deprimidas atraen más gente de bajos ingresos desbordando las
posibilidades y generando más problemas. Como en los años 60
cuando hubo un programa para construir viviendas baratas, hizo que
personas de bajos recursos emigraran desde otras ciudades y zonas
rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia, lo que
hizo que las nuevas unidades de vivienda se atestaran y dejaran fuera
a los habitantes locales.
 A veces se gasta más y se baja el precio para recobrar un producto.
Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compañía
ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos (en
consecuencia, cae el servicio de entrega, la calidad, etc.).
 Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima
y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos.
 La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de
escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por
sí solo y como consecuencia los compañeros se van.

4.3 La conducta mejora antes de empeorar


“Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos
seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se
construyen casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la vida de
niños hambrientos. Los pedidos aumentan. Dejamos de fumar, aliviamos la
angustia de nuestro hijo, evitamos una confrontación con un nuevo colega.
La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un
paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo”.

“En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las
cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación
compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde”.

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Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa
mucho tiempo hasta que se detectan.

En la mayoría de los casos, la gente crea nuevos problemas sin darse


cuenta. Es decir, mientras hacemos nuestro trabajo bien en diversos ámbitos,
podemos estar sembrando al mismo tiempo las semillas de futuros
problemas. Así que, cuando dichas semillas finalmente germinan, nos
encontramos de repente con un problema inesperado que parece contradecir
lo bien que iban las cosas.

Por ejemplo:

 En una empresa al ver bajas sus ventas lo que hace es dirigir sus
gastos hacia el marketing, pero ello implica bajar el presupuesto a
otras áreas como puede ser producción y por ende la calidad del
producto baja también y también sus ventas bajan.
 Una persona sentada en un sillón empuja una ficha de dominó
gigantesca que amenaza en caerse encima de él desde la izquierda.
Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareció,
sin detectar que detrás de esa ficha había otras más en círculo y que
la primera ficha que empujó tumba la siguiente y así sucesivamente
hasta que finalmente la última ficha de la derecha termina cayendo
sobre él.

4.4 El camino fácil lleva al mismo lugar


“Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,
ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a
menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos,
tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas
mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen
indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el
síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
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Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.

La simplicidad es el producto del trabajo arduo, mientras que ser simplista es


la evasión del trabajo arduo en un intento ingenuo de lograr la simplicidad por
casualidad. Por lo tanto, la simplicidad conduce al éxito, mientras que ser
simplista suele conducir al fracaso. (ROMERO LUIS E., 2013)

Por ejemplo:

 Un gerente de una empresa necesita hacer un estudio del mercado


junto con el departamento de ventas para implementar una estrategia
nueva en la forma de comercializar los productos, pero en cambio el
gerente decide ahorrar costos y tiempo en la investigación, no
continuar con esta y simplemente continuar con las ventas en la
empresa como normalmente están.
 Una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su
ayuda averiguando que el borracho estaba buscando las llaves de su
casa. Después de un tiempo y tras una búsqueda infructuosa le
pregunta dónde cayeron sus llaves. El borracho responde que cayeron
frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta porque entonces las
busca bajo el farol a lo que el borracho responde que las busca ahí
porque junto a su puerta no hay luz. Todos nos sentimos cómodos
aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en
soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es
una clara muestra de pensar a sistémicamente.

4.9 Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la
perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no
por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en
el cambio a través del tiempo.

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Por ejemplo:

 Durante años los fabricantes norteamericanos creyeron que debían escoger


entre bajo coste y alta calidad. “Los productos de alta calidad requieren
costes de manufacturación más altos. Se tarda más tiempo en
ensamblarlos, exigen materiales y componentes más caros, y suponen
controles de calidad más prolongados. “Pero no analizaban que los modos
de aumentar la calidad y bajar los costes podían ir de la mano a través del
tiempo.
 Tenemos a la compañía GENERAL MOTORS la cual era considerada como
la primera empresa en creación de automóvil, sin embargo por sus altos
costos y bajos compradores; sumándole la crisis que había en el momento;
en el 2009 se declaró en la quiebra; sin embargo en el 2011 volvió al
mercado con nuevos modelos especialmente en la marca Chevrolet ya que
comenzaron a construir automóviles más pequeños, económicos, y con
materiales igual de resistentes
 La empresa LACOSTE fue creada por el campeón de tenis para que sea
ropa exclusiva para jugadores de tenis, sin embargo en los 90 presentaba
perdidas por las bajas ventas, cambiando de estilo a ropa deportiva y no
exclusiva para un área.

4.10 Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo


mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los
problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos
problemas.

Por ejemplo:

 Tres ciegos encontraron un elefante. “Es una cosa grande y áspera, ancha
y extensa como una alfombra”, dijo el primero, cogiendo una oreja. El
segundo, cogiendo la trompa, exclamó: “Yo tengo la verdad. Es un tubo

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recto y hueco”. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: “Es
poderoso y firme como una columna”. ¿Los tres ciegos son muy diferentes
de los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas
compañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero
ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las
de otros.
 Este principio resulta difícil de practicar porque las organizaciones están
diseñadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un
modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones internas que inhiban las
preguntas a través de los límites, como cuando hay fricciones entre
Marketing, Manufacturación e Investigación. El gerente de una empresa
debe reunirse para estudiar los objetivos de una empresa con los jefes de
todas las áreas, ya que no funcionarían si trabajaran cada uno por su lado
si no todos en conjunto.

4.11NO HAY CULPA

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Los


competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos
perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y
la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura
radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Por ejemplo:

1. Si un trabajador descubre un problema dentro de una empresa y se niega a


participar en su solución, se convierte en cómplice a partir de ese momento,
aun cuando no lo haya causado. Si, además de negarse a participar en la
solución, el individuo decide culpar a los demás y exigirles solución sin
dignarse a participar, el problema indudablemente empeorará. La clave
para salir de este círculo vicioso es asumir la responsabilidad por la
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solución del problema, no necesariamente el problema en sí. Este es el
camino de la responsabilidad sin culpa.

2. En el Perú la empresa TELEFONICA era considerada por muchos años


como una empresa monopolio, la cual se puso fin en el 2004 cuando se
dejaron ingresar muchas compañías de telefonía, por lo que ellos en un
primer momento culpaban al gobierno por sus bajas ventas, sin embargo
tuvieron q deshacerse de esa idea y salir al mercado con nuevas ideas y
mejores ofertas y estar en una competencia sana.

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VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 GARCÍA CIRO A. La quinta disciplina y sus leyes.2013. Disponible en :


https://maestrociro.wordpress.com/2013/04/24/la-quinta-disciplina-y-sus-
leyes/ Artículo web. Consultada el 29 de Mayo del 2018.

 ROMERO LUIS E. Resolviendo problemas complejos con las 11 leyes


del pensamiento sistémico. 2013.Disponible en :
https://esp.leromero.com/2013/07/15/las-11-leyes-del-pensamiento-
sistemico/. Articulo web. Consultada el 29 de Mayo del 2018.

 ZARATE GALLARDO ELIZABETH DEL CARMEN. Sinopsis de la quinta


disciplina de Peter Senge.2013. Disponible en :
https://www.gestiopolis.com/sinopsis-de-la-quinta-disciplina-de-peter-senge/
Articulo web. Consultada el 28 de Mayo del 2018.

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