RESUMEN DE EL LIBRO: LA META Un proceso de mejora contina Por: Eliyahu M.

Goldratt y Jeff Cox

Introduccin
Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la empresa UniCo, recibe un ultimtum de su jefe: o mejora la rentabilidad de la fbrica en 3 meses, o se cierra. Comienza as su carrera contra el tiempo. Afortunadamente, Rogo se consigue con Jonah, su antiguo profesor de matemticas, quien ahora es especialista en produccin. En una especie de novela de suspenso, Jonah ayuda a Rogo a librarse de su forma de pensar tradicional, y a reconocer lo que necesita hacer para sobreponerse a los problemas de produccin. En lugar de guiarlo, Jonah le hace preguntas que Rogo debe contestar, para llegar a la solucin a travs de la lgica deductiva. La solucin a los problemas se encuentra en la Teora de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Segn sta, es necesario conseguir los cuellos de botella, aquellas unidades de produccin cuya capacidad es igual o menor de lo que el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estn en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo. La Meta es una obra nica, ya que ensea leyes naturales de los negocios en forma de novela instructiva y entretenida. Goldratt por su parte, ha alcanzado el status de Gur experto en gerencia de produccin, como creador de las bases matemticas y filosficas en las que se basa la Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT).

Bill Peach, vice-presidente divisional de UniCo, se presenta un da en la planta de Bearington y le exige a Rogo informacin sobre el pedido 41427. Nadie parece saber nada al respecto. La orden resulta ser una grande e importante; el cliente ha reclamado, ya que tiene 7 semanas de retraso. Un par de semanas antes, Rogo se haba topado con Jonah en el aeropuerto. Jonah haba sido su profesor de matemticas y fsica aos atrs, y ahora se dedica a la ciencia de las organizaciones, especficamente las de manufactura. Rogo le cuenta que es ahora gerente de una planta, y va camino a una [...] Cul es la meta?Qu se supone que se debe hacer en la planta?Qu la mantiene trabajando? Segn Jonah, hay una sola meta.- Pero en el curso de las operaciones diarias, se hacen cientos de actividades y todas son importantes. Algunas posibilidades: una procura costo-efectiva, contratar gente buena, alta tecnologa, producir productos, capturar mercado, comunicacin, satisfaccin del cliente. Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que hacen es: Ganar Dinero: Esa es la meta.Si la empresa no gana dinero, est acabada. Con la meta clara, el siguiente paso era medir y evaluar el desempeo, de manera de saber si la empresa (o la planta) se estaba acercando o alejando de ella. Entre las numerosas posibles medidas (como cumplimiento de fechas, rotacin de inventario, etc.), surgen tres fundamentales para Si dejan de alimentar a los robots para disminuir el inventario, disminuye la eficiencia, medida de suma importancia para la alta gerencia. Qu hacer? Hablar otra vez con Jonah. Segn este, perseguir siempre la eficiencia puede llevar en la direccin contraria de la meta.

Antes de despedirse, Jonah deja en el aire la idea de la combinacin de dos fenmenos que ocurren en toda planta: eventos dependientes (aquellos que dependen de otros para poder comenzar) y fluctuaciones estadsticas (informacin que no se puede predecir con precisin). El prximo paso, segn Jonah, es distinguir entre dos tipos de recursos: los cuellos de botella aquellos cuya capacidad es menor o igual que la demanda que se le impone, y los no-cuello de botella los que tienen mayor capacidad.

Jonah visita a Rogo y recorre la planta para conocer los dos cuellos de botella. Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que la planta cumpla con la demanda, indica Johan, debe aumentarse su capacidad. Cmo hacerlo sin recursos?. Debe asegurarse que los cuellos de botella no pierdan tiempo (por ejemplo, que se detengan La celebracin dur poco. Los cuellos de botella comenzaron a proliferar. Las piezas producidas por nocuellos de botella comenzaban a escasear. Con los cuellos de botella ahora ms productivos, la demanda sobre los otros centros de trabajo aumentaba. Si aumenta por encima de su capacidad. La reunin con Peach resulta positiva. Est contento con las mejoras obtenidas, pero no est convencido de que sea una mejora sostenible. Para garantizar que no cierre la planta, el siguiente mes debe ser mucho mejor 15% mejor. El problema es que han reducido tanto el retraso que ya no tienen. Cuando pareca que todo estaba mejorando, surgi el tema de la medicin de costos. Desde la disminucin en el tamao de los lotes, y su consecuente aumento en la

cantidad de lotes, el costo de cada parte haba subido, a causa de las preparaciones adicionales requeridas. La planta no fue cerrada. Por el contrario, Peach y su equipo fueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo. Tena dos meses para prepararse para su nuevo cargo. Jonah no parece demasiado entusiasmado con la noticia, y no est muy dispuesto a ayudarle a enfrentar sus prximos retos. Una empresa es construida con un propsito; cualquier organizacin est compuesta por ms de una persona. Entonces, el propsito de la organizacin requiere del esfuerzo sincronizado de ms de una persona. Cada persona es un eslabn, que depende fuertemente del desempeo de los otros.
LA META DE UNA ORGANIZACIN SEGN EL ENFOQUE (TOC).

Goldratt hace hincapi en que la nica meta de una organizacin con nimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. De acuerdo con ello, el autor indica que ser productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de produccin que no es vendible en estos momentos, ello no sera productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensara. Para Goldratt, el anlisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en variable financiera que denomina parmetros de gestin.

Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la productividad del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante del xito o del fracaso de una empresa. No es difcil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompaado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecucin de la meta, aunque, por desgracia, una buena marcha de los tres parmetros no se d siempre simultneamente. Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone otros tres parmetros denominados de explotacin. Estos parmetros, que segn reconoce el propio Goldratt era ya utilizados en la gestin convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la meta, el dinero.- Ingreso neto (Troughput): dinero generado a travs de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema. Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algn motivo, es retenido en el sistema. Gasto de operacin: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema. En cuanto al orden de importancia de los parmetros de

explotacin. Cualquier organizacin que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no est limitado por nada, el revs de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero). Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la nueva escala de valores, colocando en ltimo lugar a los gastos operativos. Goldratt encuentra su punto de partida en la identificacin de dos caractersticas fundamentales de las organizaciones. En primer lugar, su estructura jerrquica piramidal.

En segundo lugar, la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre est determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil. Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes dbiles de la organizacin que le impiden acercarse a la meta. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la bsqueda de sus metas globales, debera seguir los pasos que comentamos seguidamente. 1. Identificar las limitaciones del sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, stos deben ser explotados al mximo, aprovechando toda su capacidad. 2. Decidir cmo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la

limitacin se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significara obtener el mximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicara eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. 3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se estableca explotar al mximo la(s) limitacin(es) de la organizacin; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeo porcentaje de los recursos totales de la organizacin. Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayora) no le suministran los componentes que necesita. 4. Elevar la limitacin: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitacin en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al mximo su capacidad, la limitacin desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilizacin de la limitacin o de incrementar su capacidad, sta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua. 5.- Si en los pasos previos se ha roto una limitacin hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideracin especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las reas de la empresa, todo se debe subordinar a la consecucin de su mximo aprovechamiento.

Si se ha roto una limitacin en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin al sistema. Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de la empresa (de ah la denominacin de Tecnologa de Produccin Optimizada, OPT). Sus principios bsicos pueden resumirse en las nueve reglas. Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin: en toda planta productiva existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadsticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboracin, en un orden predeterminado y rgido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino slo sus valores medios. Para explicarnos la regla 1 utiliz la analoga de los Boy-Scout. Imaginemos una marcha de boy - scout colocados en fila india. En un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, opero no pasar mucho tiempo sin que aparezcan los problemas. Estos pueden ser de dos tipos: intrnsecos a algunos de los miembros de la excursin provocados por algn fenmeno aleatorio. Un problema intrnseco puede surgir si algn miembro de la excursin va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compaeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila.

Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentar la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. En cualquier empresa se establece una situacin totalmente similar, los problemas intrnsecos la falta de capacidad de algn centro de trabajo en concreto, mientras que los fenmenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averas, los problemas de calidad, el ausentismo, etc. En funcin de esto, la analoga que se establece entre el ejemplo anterior y los sucesos de cualquier planta productiva es la siguiente: Cada miembro de la excursin se puede asimilar a un determinado centro de trabajo. El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sera el primer boy-scout de la fila, mientras que la terminacin del producto sera asimilada con el ltimo. La cantidad de productos en curso sera la longitud total de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidira con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el ltimo elemento de la fila. En el caso de que se produjese algn fenmeno aleatorio, por ejemplo, una avera que limite la produccin de un determinado centro de trabajo, se daran los siguientes fenmenos: Se acumularn los inventarios en curso delante de ese Centro de Trabajo, ya que el que le antecede en el proceso

productivo sigue suministrndole componentes al ritmo normal y el Centro de Trabajo en cuestin los est procesando ms lentamente (aumento de la longitud de la fila = aumento de inventario) La facturacin desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el ltimo centro de trabajo (por ejemplo: seccin de montaje), slo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avera. Creando una Cadena de Conocimiento: Desarrollado por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Teora de las Restricciones (TOC) es una filosofa de Procesos Mentales que, cuando se aplica a un sistema, provee herramientas para comprender por qu las cosas ocurren de la manera en que lo hacen, adems de un mtodo para mejorar el sistema. El Dr Goldratt establece que cualquier sistema tiene al menos una restriccin. La TOC usa la analoga de la organizacin como una cadena, en que cada departamento es un eslabn. Analizando la restriccin que impacta sobre la operabilidad.- MALS-14 fue capaz de identificar el eslabn ms dbil.

Reforzando cada eslabn slo hace ms fuerte la cadena si el ms dbil es tambin reforzado. El management efectivo de los recursos declara que cada eslabn no necesita consumir recursos - slo el ms dbil. MALS identific numerosos centros de trabajo, que producan resultados superlativos mientras el resultado global se mantena constante. TOC explica el fenmeno: el eslabn ms dbil no haba sido reforzado. Un rbol lgico dirigido a incrementar la operatividad de los aviones fue desarrollado; as se identificaron los procesos y se destac el eslabn ms dbil (cuello de botella). As pudieron lograrse mejoras

sustanciales. La identificacin de la restriccin, as como los esfuerzos de management para quebrarla pueden visualizarse en la intranet del MALS-14. Estos esfuerzos proveyeron nuevos indicadores dirigidos hacia la restriccin. Una nueva base de datos fue generada, y tambin cargada en la intranet (Ah! Throughput es un trmino acuado por el Dr Eli Goldratt, que representa los ingresos por ventas de una organizacin, menos su costo primo (costo de insumos + procesos de terceros). En el artculo acerca del libro LA META, lo denominamos Utilidad Prima). El resultado de aplicar TOC en MALS-14 es que MALS es ms flexible y adaptable de modo que cuando ocurre un cambio se genera una respuesta a medida y puede ser rpidamente instrumentada. El uso de la TOC y el examinar la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain), manejando la informacin disponible, ayud a crear una Cadena de Conocimientos que provee la ventaja de reaccionar ms rpido y mejor. MALS-14 ha comenzado a organizarse sobre sus necesidades crticas de conocimientos, y construir informacin til y relevante para cubrir estas necesidades. Poner la Teora de las Restricciones en prctica efectiva permiti a la organizacin hacer foco en sus requerimientos crticos de conocimientos, generando una cadena de conocimiento. Se desarrollaron herramientas de software para permitir a individuos y grupos compartir sus conocimientos e intercambiar ideas. stas son una excelente ayuda cuando los miembros estn geogrficamente dispersos y necesitan trabajar juntos virtualmente. Considerando las divisiones MALS, surge que hay una cantidad de informacin en checklists, instrucciones, regulaciones, ms el conocimiento personal de la gente. Esta informacin (crtica en ciertos momentos clave) puede ser capturada y organizada haciendo su bsqueda y recuperacin rpida y sencilla. Documentos en papel

pueden ser transferidos a medio magntico en archivos de WP, SS, grficos, video, y componer documentos en mltiples formatos, incorporando meta-tags para describir las caractersticas de la data, logrando que la organizacin disponga efectivamente de sus activos de informacin.

TOC en PM, o la Teora de las Restricciones de Goldratt en la Gerencia de Proyectos TOC, Theory of Constraints (Teora de las Restricciones, o Teora de las Limitaciones), es una herramienta productiva desarrollada por el fsico israel Eliyahu Eli Goldratt a mediados de los 80. Parte de la base de que todo proceso (produccin, ventas, utilidad, el que fuere) no permite lograr mejores resultados porque alguna limitacin no se lo permite (obvio, no?), y propone que, cada vez que deseemos mejorar su performance sigamos un procedimiento para identificar la restriccin y resolverla. Es un proceso de mejora continua, y apela al sentido comn. Este artculo hace foco en TOC desde el Project Management, por Luis E. Reyes Plasencia (CAPM: Certified Associate in Project Management del PMI, Project Management Institute). Hemos publicado acerca de TOC, varias notas: Goldratt: de fsico a gur, Gestin de Operaciones basada en TOC, Organizacin orientada al cliente basada en Procesos, La Meta en el USMC entre otras, habiendo comenzado con La Meta (un proceso de mejora continua). Ahora, una nota que demuestra cmo la Teora de Restricciones (TOC) est contemplada en la prctica de la Gerencia de Proyectos (Project Managment, PM)

desarrollando esta teora y aplicndola a los elementos crticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo; relacionndolo con las tcnicas de Cadena Crtica, Anlisis de Reserva y Anlisis del Valor Ganado las que se explican con un ejemplo comprensivo. Ntese especialmente la forma lgica en que usando TOC se buscan y analizan las contradicciones, como base de identificar y resolver restricciones. (Nubes de conflicto) Toda mejora implica un cambio pero no todo cambio implica necesariamente una mejora. Para demostrar como la Teora de Restricciones est contemplada en la prctica de la Gerencia de Proyectos se desarrollar, de manera general y sinttica, dicha teora aplicndola a tres elementos crticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo; despus se relacionar con las tcnicas de Cadena Crtica, Anlisis de Reserva y Anlisis del Valor Ganado; y finalmente se explicar con un ejemplo comprensivo, las tcnicas de la Cadena Crtica y Anlisis de Reserva. La simplicidad en nuestra vida solamente se da cuando finalmente logramos entender aquellas pocas reglas importantes que determinan cmo funcionan las cosas. Esas reglas existen y se dan en la naturaleza, se hallan all presentes esperando a que decidamos buscar. Es inherente, pertenece a la naturaleza de las cosas que sean simples. La complejidad se deriva slo de nuestra incapacidad de comprensin, nuestra ignorancia, o nuestra dificultad para explicar y comunicar lo que pensamos. Muchos hemos llegado al estudio y la prctica de la Teora de Restricciones, de Eliyahu Goldratt, a travs de sus libros. El ms publicado, ledo, fotocopiado, regalado, prestado, recomendado: La Meta. Es as como el Dr. Goldratt nos introduce a un nuevo reto: utilizar nuestra capacidad de

pensar y resolver los problemas ms complejos, nuestra capacidad de pensamiento cientfico y ponerlo en prctica de forma sistemtica para resolver los problemas que se nos presentan en la realidad, hasta los que parecen irresolubles o los ms sencillos, los del da a da. Los problemas, mientras ms complejos, ms simple debe ser su solucin (E. Goldratt).

Teora de Restricciones: La Teora de Restricciones fue dada a conocer por un fsico israel llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la publicacin de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una planta de produccin en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo (Jonah); ste le explica y ensea una novedosa tcnica de resolucin de conflictos (problemas) llamada Procesos de Pensamiento; esta tcnica ayuda a Alex a aumentar las utilidades de su planta evitando su cierre. En trminos acadmicos, la Teora de Restricciones es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. El ncleo fundamental de la Teora de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el mtodo socrtico), tcnicas de anlisis adecuadas de las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la

finalidad de encontrar y deducir los principios bsicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar. TOC se basa en las siguientes ideas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se est ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo est impidiendo, ese algo lleva el nombre de restriccin. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impidan ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones del sistema total Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a las restricciones Paso 4 - ELEVAR las restricciones (slo despus de explotarlas) Paso 5 - Si se elimin la restriccin, regresar al Paso 1 Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teora de Restricciones ha desarrollado un

conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas:
1.

Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin? - Anlisis) Hacia qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar? cul es la solucin? - Estrategia) Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin, a pesar de la resistencia al cambio? - Tctica)

2.

3.

Las preguntas anteriores son puro sentido comn, pero sus respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, estn agrupados de la siguiente manera: 1. Determinacin Indeseables Qu cambiar? (anlisis) de Efectos

2. Construccin de Tres Nubes 3. Construccin de Nube Genrica 4. Construccin de rbol de Realidad Actual 1. Evaporacin de la Nube

Hacia qu cambiar? (estrategia)

2. Construccin de rbol de Realidad Futura 3. Poda de Negativa Reservas de del de rbol rbol Rama de de

Cmo provocar el cambio? (tctica)

1. Construccin Prerrequisitos 2. Construccin Transicin

Gerencia de Proyectos y PMBOK El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI - Project Management Institute, por sus siglas en ingls), a travs de su libro Una Gua de los Fundamentos para la Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide - A Guide to Project Management Body of Knowledge) 3era Edicin, define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Todo proyecto, por su caracterstica de ser temporal, est condicionado por una serie de factores controlables y no controlables del momento: el presupuesto asignado, recurso humano escaso, el clima (si se tratase de una obra pblica), el estudio de factibilidad, etc. En el PMBOK se menciona una triple restriccin comn a todos los proyectos: costo (presupuesto), tiempo (plazo) y alcance (especificaciones del cliente). La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros dos. Recordemos que la meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida; sabemos tambin que generalmente una empresa est dividida por reas o departamentos: ventas, marketing, recursos humanos, sistemas, logstica, etc. Para el fin de este paper vamos a centrarnos en el rea o departamento de Sistemas. Su actividad principal es organizar los requerimientos (internos y/o externos) recibidos en proyectos para poder atenderlos. Del prrafo anterior, me atrevo a definir que la meta del rea o departamento de Sistemas es ejecutar los proyectos con la mayor calidad posible, es decir entregar el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. Nuestra triple restriccin es la que nos impide alcanzar esa meta y por

ende tambin nos impide ser ptimos gerenciando un proyecto. Entre las causas ms comunes por las cuales no se termina un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto asignado y sin sacrificar el alcance (requerimientos), he visto conveniente mencionar las siguientes: Causas ms comunes Restriccin

1- Generalmente, no se cumplen con las Tiempo fechas de entrega prometidas originalmente. 2- Hay demasiados cambios. Alcance, Costo

3- Con demasiada frecuencia los recursos no estn disponibles cuando se les necesita (an Tiempo cuando hayan prometido que lo estaran). 4- Las cosas necesarias no estn disponibles a Alcance, tiempo (informacin, materiales, diseos, Tiempo autorizaciones, etc.) 5- Hay muchas discusiones sobre las Alcance prioridades de las actividades de un proyecto. 6- Se excede el presupuesto. Costo

Alcance, 7- El trabajo se tiene que volver a hacer varias Costo, veces. Tiempo Note que en la columna derecha a la que he nombrado Restriccin, estoy colocando una, dos o tres restricciones que de una u otra manera estn involucradas en las causas.

Desarrollando la Teora de Restricciones

Ya identificadas las restricciones del sistema (gerencia de proyectos), procedemos a eliminarlas de forma sistemtica aplicando el Proceso de Pensamiento. Le recuerdo que este artculo no trata de Teora de Restricciones y que desarrollar de manera muy general el Proceso de Pensamiento sobre la Gerencia de Proyectos. En el lenguaje del Proceso de Pensamiento de TOC, la lista anterior toma el nombre de lista de efectos indeseables (EFI); con esto hemos cubierto el primer paso del Mapa de Procesos de Pensamiento. Luego analizamos cada efecto indeseable a fin de encontrar 3 EFIs principales o primordiales; identificadas stas se procede con el segundo paso y se construye por cada EFI una nube de conflicto. A continuacin, se desarrollar la primera nube principal de la primera EFI que se he planteado. Lo primero es buscar una CAUSA para el EFI (EFECTO) y relacionarla como muestra la

Figura 1:

Figura 1 Luego consideramos a la causa identificada como un nuevo efecto (EFECTO) y le buscamos una causa (CAUSA) relacionada, tal como lo muestra la Figura 2:

Figura 2 As continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1 (Figura 3), en la cual se muestra el conflicto de las causas.

En el tercer paso se construye la nube de conflicto genrica (Figura 4) y posteriormente se construye el rbol de realidad actual, con estos cuatro pasos tenemos el anlisis terminado.

Figura 4 Para obtener la estrategia y la tctica se deben aplicar los cinco pasos restantes. As, al final tenemos nuestras tres preguntas bsicas resueltas:
1.

Qu cambiar? (anlisis)

El supuesto errneo: que para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad a tiempo.
1.

Hacia qu cambiar? (estrategia)

- Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es decir que debemos proteger a todo el proyecto y no a cada tarea. - Secuenciar los proyectos, detener las tareas mltiples.

- Concentrar la proteccin, es decir trasladar el tiempo de proteccin de cada tarea al final del proyecto reduciendo la proteccin del proyecto a la mitad. - Usar amortiguadores prioridades.
1.

(reservas)

para

establecer

Cmo provocar el cambio? (tctica)

- Consenso en la Cadena Crtica. - Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores (reservas). Cadena Crtica, Anlisis de Reserva y Anlisis del Valor Ganado Las tcticas obtenidas de la aplicacin del TOC mediante su Proceso de Pensamiento a la Gerencia de Proyectos estn consideradas en el PMBOK; estas tcnicas se pueden verificar en el Mtodo de la Cadena Crtica y Anlisis de Reserva de los procesos de Desarrollo del Cronograma y Estimacin de Costos. La Cadena Crtica es una tcnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combinando los enfoques determinstico y probabilstico. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crtico. Despus de identificar el camino crtico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crtico alterado. El Mtodo de la Cadena Crtica agrega amortiguadores de duracin que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las

actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, tambin llamadas asignaciones para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades del cronograma. El Anlisis del Valor Ganado es una tcnica del proceso de Control de Costos que sirve para medir el rendimiento y ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que infaliblemente se producirn. Esta tcnica compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado tanto con el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real). Esta tcnica es especialmente til para el control de costos, la gestin de recursos y la produccin. No explicar esta tcnica ya que estoy preparando un paper especial para explicar a detalle el Mtodo o Anlisis del Valor Ganado. Todo est bonito pero cmo aplicarlo? A lo largo del artculo ha podido leer de diversas definiciones y tcnicas demostrando que la Teora de Restricciones se encuentra contemplada en la prctica de la Gerencia de Proyectos. Puede haberlo entendido o no, ve bonito el tema pero no lo entiende. Para que lo termine de entender vamos a citar un ejemplo a modo de gua. Primero sitese en el contexto de un proyecto. Kike es el jefe del proyecto XYZ ya constituido, est en la etapa de planeamiento y se encuentra elaborando el Plan de Gestin de su proyecto. El cronograma desarrollado por Kike se muestra en la Figura 5:

Figura 5 Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, un jefe de proyecto se protege frente a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy 1, la Ley de Parkinson 2 y en las tareas el Sndrome del Estudiante 3. Como Kike es un jefe de proyecto que quiere asegurar el xito de su proyecto aumenta en unas horas las estimaciones de su equipo para proteger su cronograma, en otras palabras aade a cada actividad una reserva o proteccin. Pasemos a identificar la Ruta Crtica:

Figura 6 Lo pintado de rojo en la Figura 6 indica la Ruta Crtica. Kike decide ponerse manos a la obra con la ejecucin del cronograma pero antes quiere asegurarse de que el uso de recursos est correcto emitiendo un reporte de Grfico de Recursos; para su sorpresa observa que Ernesto se encuentra sobre asignado (Figura 7).

Figura 7

Kike debe eliminar esa sobre asignacin para no comprometer las fechas de su cronograma. Una manera de eliminar la sobre asignacin de actividades en un recurso es utilizar la tcnica de la nivelacin de recursos, este enfoque de nivelacin del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crtico original. Otra manera es utilizar el Mtodo de la Cadena Crtica, para hallarla recomiendo comenzar

del final del proyecto e ir progresando hasta el inicio, resolviendo cualquier conflicto entre recursos.

Entonces nuestro cronograma quedara como la figura siguiente:

Figura 8 Lo contorneado en lnea roja en la Figura 8 es la Cadena Crtica, con esto la sobre asignacin de Ernesto ha sido eliminada. Ahora Kike puede entregar el cronograma, pero antes de entregarlo decide mostrarle a Yuri una jefe de proyecto experimentada compaera suya para escuchar su opinin. Kike comienza a explicarle cmo desarroll su cronograma. Yuri le comenta que la aplicacin de reservas a cada actividad puede llegar a engaar al jefe de proyecto en la fecha de trmino y le recomienda optimizar su administracin de reservas.

Hago un parntesis en el ejemplo para comentarles que un problema inherente del uso de reservas o protecciones es la posible exageracin de la estimacin de costos para la actividad del cronograma. Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarn a discrecin del jefe del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son incgnitas conocidas, y forman parte del alcance del proyecto y de las lneas base de costo.

Ahora volvemos al ejemplo. Para administrar mejor estas reservas, Kike procede a cortar el tiempo de cada actividad a la mitad y trasladar todas las reservas al final del proyecto (Figura 9).

Figura 9 La Figura 10 muestra como quedara el cronograma de Kike:

Figura 10

Kike se da cuenta que la recomendacin de Yuri era cierta, las reservas que haba considerado eran excesivas, por lo que decide acortar la reserva total asegurando que sea al menos un tercio de la duracin total del proyecto. Finalmente, Kike entrega su cronograma (Figura 11):

Figura 11

Comentarios finales:

Alternativamente a la solucin del ejemplo, la reserva total del proyecto puede ser una actividad del

cronograma ubicada de forma intencional directamente en el extremo final del camino de red para ese grupo de actividades del cronograma. A medida que avanzan las actividades del cronograma, puede ajustarse la reserva para contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades del cronograma que no son reserva. En consecuencia, las variaciones del costo de la actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son ms exactas, porque se basan en estimaciones de costos que no son pesimistas.

En nuestro medio estamos acostumbrados a terminar cada tarea a tiempo, esto nos da una sensacin falsa del avance del mismo. Tratemos de practicar lo siguiente: No terminar cada tarea a tiempo, terminar el proyecto entero a tiempo. Hay que colocar estratgicamente las reservas del proyecto. No coloquemos reservas slo por aadir seguridad.

Referencias:

Goldratt, E.M., y Cox, J. (1984). La Meta. Croton-on-Hudson, NY: North River Press. Globerson, S. (2000). PMBOK and the critical chain. PM Network, 14 (5), 63-66. Project Management Institute (PMI). (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Trietsch, D. (2005). Why a Critical Path by any other name would smell less sweet? Towards a holistic approach to PERT/CPM. Project Management Journal, 36 (1), 27-36. Leidinger, R. (2006). Conferencia Gestin de Proyectos mediante Teora de Restricciones. Lima, PE. Grupo TOC

Luis Eduardo Reyes Plasencia Certificado CAPM (Certified Associate in Project Management) del PMI, profesional innovador y creativo con experiencia exitosa como Analista Funcional y Jefe de Proyecto en diversos campos en los cuales destacan: Financiera, Energa y Minas, y Tecnologa de la Informacin; desarrollando y gerenciando proyectos de pequea y mediana envergadura en prestigiosas consultoras de tecnologa y servicios. Miembro de la Direccin de Investigacin e instructor del Taller de Preparacin para Certificacin Internacional CAPM de PM4Lat. Actualmente, lidera la implementacin del modelo CMMI v1.1 nivel 2 en O&S

Consultores SAC.