Nectar de Guanabana

PROYECTO DE INVERSION
NECTAR DE GUANABANA
UNAC
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
Escuela Profesional de Contabilidad

CURSO:
FORMULACION DE PROYECTOS

TEMA:
PROYECTO DE INVERSION NECTAR DE GUANBANA EXPORTACION
A ECUADOR

PROFESOR:
QUIROZ

ALUMNOS:
RODRIGUEZ DIAZ, ESTEFANY 080429-J

BELLAVISTA CALLAO

2012-B


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SANDRA


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CAPITULO I: RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO FRUTAS FRESCAS S.C.R.L.
El texto que se presenta a continuacin trata de recoger de manera sistemtica el esfuerzo a realizarse, en
un proyecto de investigacin orientado a la accin difundido bajo el nombre FRUTAS FRESCAS S.C.R.L.
FRUTAS FRESCAS S.C.R.L es una empresa de carcter alimenticio, que desarrolla su actividad a
travs del comercio exterior, y cuyo objetivo principal es el desarrollo y promocin de la fruta Guanbana a
travs de su presentacin en Nctar. Esta idea surge ante la necesidad de promocionar parte de la cultura a
travs de una fruta conociendo sus milagrosas propiedades en pro de las personas.
Los principios ideolgicos por los que se rige nuestra empresa, y en general, cualquier empresa de
comercio justo se centran principalmente en ofrecer calidad, valor nutricional y sobre todo alimentacin a
todas las personas tenindolo a su alcance.
Por lo que se refiere a los productos que ofrece nuestra organizacin, hay que destacar que se
estructuran en una rama que es la siguiente:
Alimentacin (nctar de guanbana...), preparado con tecnologa e higiene.
Consideramos que este producto calaran ms entre gente joven, y adulta dado que estn en
constante actividad sea el estudio o el trabajo y necesiten de energa y vitaminas y sobre todo que es
natural. Es decir, este ser el perfil de nuestros clientes potenciales, nuestro mercado objetivo.
Para llevar a cabo el desarrollo de esta actividad hemos tenido en cuenta las oportunidades que nos
ofrece el mercado, como por ejemplo: El incremento de los consumo de nctares y bebidas naturales, y lo
que es ms importante las perspectivas optimistas de que este incremento sea cada vez mayor, o tambin
el hecho de que sea una actividad que no requiera una inversin inicial demasiado exigente. Sin embargo,
no podemos dejar de lado, las amenazas a las que tendremos que hacer frente, Impacto de la crisis
econmica en la capacidad de incrementar la Innovacin, o la amplia variedad de productos sustitutos.
Adems, en un anlisis ms especfico, centrado en nuestro sector, nuestra empresa cuenta con
diversos puntos fuertes para poder consolidarnos en el mercado, como por ejemplo la meta que se


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persigue. En cambio, hay que sealar que existen diversos factores que dificultan el desarrollo de nuestra
organizacin; uno de ellos es el hecho que se deriva del costos de exportacin de nuestro producto.
A la vista de la situacin en la que se encuentra el mercado nos hemos planteado alcanzar diversos
objetivos.
El principal y ms general de todos ellos, que tambin es el que mejor se aproxima a la ideologa de
la empresa, es potenciar y contribuir al desarrollo de las de la salud de todos ofreciendo productos
naturales y de calidad.
En un plano ms especfico, el objetivo primordial a corto plazo consiste en darnos a conocer en el
mercado para que nuestro producto alcance cierta difusin a nivel nacional.
En trminos de largo plazo, nuestra empresa pretende incrementar las ventas de los productos, as
como incluir nuevas variedades, y conseguir su difusin a nivel internacional que es Ecuador-Quito.
Para alcanzar las metas propuestas la organizacin ha diseado una estrategia de marketing que se
basa, sobre todo, en la promocin a travs de publicidad y mediante los buscadores en red de nuestra
pgina promocional. Tambin hemos considerado la opcin de anunciarnos en los medios de comunicacin
convencionales.
Por lo que a los recursos humanos se refiere, contamos con una plantilla de siete trabajadores
coordinados por un gerente. De manera que las funciones a desempear dentro de la empresa quedan
definidas de la siguiente manera:

DIRECTORGEN
ERAL
APROVISIO-
NAMIENTO
RRHH TECNOLOGA y
DISEO
MARKETING FINANZAS CONT


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Referente a la estrategia financiera, cabe resear en primer lugar, que la empresa cuenta con unos
recursos propios de s/ 35,379.55. Con los que hace frente a sus inversiones iniciales que ascienden a un
total de s/ 6,000.00 repartidos entre equipos informticos, mobiliario, stocks ,en el plan de negocio
tambin se adjunta una previsin de los resultados esperados por la empresa que ascienden
aproximadamente a unos s/342,360.00 anuales de beneficio econmico.
Finalmente y para concluir este resumen, falta por mencionar los aspectos de carcter jurdico, es
decir, la forma jurdica bajo la cual se va a constituir nuestra organizacin. FRUTAS FRESCAS S.C.R.L va a ser
una sociedad de responsabilidad limitada formada por un total de ocho socios con una aportacin
individual equitativa de s/ 5,856.19 dando lugar a una cifra de capital social de s/ 35,379.55.


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CAPITULO II: DEFINICION DEL PROYECTO

2.1 Nombre de la Empresa;
El nombre de nuestra empresa es la siguiente considerando FRUTAS FRESCAS S.C.R.L. dado que nos
acogemos a este tipo de sociedad esta se describen entre los art. 283 y art. 294, donde se destaca que la
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.C.R.L.) el capital est dividido en participaciones iguales,
acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones.
El cual tambin nos indica que nuestro capital al momento de constituirse debe pagarse no con no menos
del 25%.
Todo esto segn lo indicado segn la LEY GENERAL DE SOCIEDADES (LEY N 26887).

2.2 Naturaleza Econmica:
La naturaleza econmica la hemos definido segn las siguientes consideraciones:
Tipos de empresas

Dado que el perfil de la empresa ya la siguiente indicacin:

Tipo de empresa Empleados Equivalente a ventas mximas
anuales en UIT
Microempresa 1-10 hasta 150
Pequea empresa 11-100 hasta 1700


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Nuestros trabajadores o como los llamamos colaboradores son en total de 120 personas por ello nos
consideramos una microempresa.

Industrial dado que nosotros hemos acogido la idea de elaborar nuestro nctar de guanbana partiendo de
la idea de procesar y comercializar dicho producto,


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2.3 Horizonte de Evaluacin

Bajo el siguiente concepto:
Periodo establecido para evaluar los beneficios y costos atribuibles a un determinado proyecto de inversin
pblica. En algunos casos, dicho periodo podr diferir de la vida til del proyecto.
Hemos considerado los primeros 6 meses de acuerdo a nuestros propsitos de control.

2.4 Unidad Ejecutora:
Tomando el supuesto de que Unidad ejecutora la que ejecuta el presupuesto
Nuestro presupuesto elaborado en las necesidades que se derivan en ingresos y gastos hemos dado por
finalizado que la Unidades Ejecutoras;

2.4.1 Del Negocio
Las personas responsables sern los encargadas del rea de finanzas y proyecto y desarrollo de nuestra
empresa.

2.4.2. Del Proyecto
Las personas responsables sern nuestros accionistas segn acuerdo de directorio en la primera sesin

2.5 Definicin del Negocio y del Producto.
Definicin del Negocio; Nuestro negocio se centra en la elaboracin y comercializacin de nctar de
guanbana en Ecuador y por supuesto en nuestro pas de origen Per.
Nuestro negocio se centra en el consumo de una bebida natural que ayude a mejorar el consumo y el buen
funcionamiento del cuerpo humano.
La idea del negocio se genera a parir de nuestros conocimientos en elaboracin de alimentos y bebidas y otros
productos relacionados con industrias alimentarias y procesos industriales.


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Definicin del Producto.
Nctar de frutas es el producto elaborado con jugo, pulpa o concentrado de frutas, adicionado de agua,
aditivos e ingredientes permitidos en la resolucin del Ministerio de Salud N 7992 del 21 de junio de 1991,
La diferencia entre nctar y jugo de frutas es que este ltimo es el lquido obtenido al exprimir algunas
clases de frutas frescas, por ejemplo los ctricos, sin diluir, concentrar ni fermentar, o los productos
obtenidos a partir de jugos concentrados, clarificados, congelados o deshidratados a los cuales se les ha
agregado solamente agua, en cantidad tal que restituya la eliminada en su proceso.
Prosiguiendo con la definicin nuestro producto tarta de incluir una nueva alternativa, concepto en los
nctares alimenticios en el pas que deseamos exportar Ecuador.

2.6 Oportunidad de Negocio
Por tal motivo hemos escogido como pas de acogida a nuestro producto.
Espaa tiene una oportunidad nica, un mercado Latinoamericano que a pesar de haber sido golpeado por
la crisis, no ha sido tan golpeada como otros pases. Relacionndolo con la necesidad de buscar mejores
precios y tambin productos al alcance de los gustos y preferencias espaolas por dichos motivos podemos
tener acogida de nuestro producto denominado Guanbana .
Por ello mirar la puerta nica que se le abre. Latinoamrica presenta un mercado cautivo en idioma
castellano. Pareciera que lo nico que hace falta de informacin, iniciativa, imaginacin, y espritu
emprendedor.

2.7. Objetivos Generales del Estudio del Proyecto.


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. Objetivo General:
- Insertar al mercado un nuevo producto que obtenga la aceptacin del pblico por el valor
nutricional que posee y por la economa que representa adquirirlo.

- Mejorar la calidad de vida de las personas, investigando las propiedades de las diversas
propiedades de la guanbana y as beneficiarlos con las bondades de estos productos; naturales
y peruanos en un mercado vasado en la nutricin como lo es Espaa.

2.8 .Misin y Visin del Proyecto:

Visin:
Ser lderes en el mercado; primero a nivel local y despus, a nivel Iberoamericano.
La Misin de Gunabana es ser el lder en la innovacin, produccin y comercializacin
multicanal de alimentos sanos y saludables de calidad apoyados en marcas slidas.

Misin:
Brindar a nuestros clientes una experiencia gratificante e inigualable y de gran calidad.

2.9. Matriz FODA del Proyecto;
Debilidades;

Impacto de la crisis econmica en la capacidad de incrementar la Innovacin.

Debilidad del consumo en 2009.

Necesidad de concrecin de estrategias de responsabilidad social corporativa en relacin con algunos
grupos de inters.

Amenazas
Desventaja competitiva derivada del crecimiento de la marca de la distribucin en muchos sectores
en los que opera Grupo Pascual (Gran competidor).

Problemas estructurales del sector agrcola.

Incertidumbre del coste de la energa y dependencia energtica del exterior.


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Oportunidades:
- Experiencias y el aprendizaje de tcnicas innovadoras es una herramienta de entrada importante en
este sector.
- Alto nmero de posibles consumidores, mercado en crecimiento.
- Elevado nmero de proveedores dando a GUANBANA la posibilidad de una amplia gama para
escoger sus productos.

Fortalezas:
- GUANBANA tiene una ventaja competitiva, con respecto a precios y mayor porcentaje de ocupacin.

- En GUANBANA el trabajo en equipo dentro de nuestra industria, es una cualidad muy importante.

- Apropiada estructura organizacional y estilo administrativo.

- Una buena relacin precio cantidad de productos.

- Buena proyeccin laboral para sus empleados.

- Local bien ubicado, en sector cntrico de la ciudad ms poblada del pas, en punto con mayor afluencia
de pblico.

2.10 Estrategia Genricas del Proyecto
En el primer caso la idea es hacer un proyecto de buen nivel, con servicios anexos que ofrezcan una mejor
calidad de vida, unido a una excelente alternativa fresca y deliciosa. Esto permitir superar a la
competencia con estos dos aspectos fundamentales que todo comprador busca.
El enfoque no es menor en este caso, tomando en cuenta lo anterior, por lo tanto con un estudio de
mercado, se determina hacia donde se tiene que dirigir la ofensiva para captar el cliente adecuado, siendo
en este caso; un potencial comprador el de clase media y baja que aunque es el mayoritario dentro de
Espaa, existe un nicho suficiente a captar.
Estudio de Mercado.
ANLISIS DE LA OFERTA.-

Entre las empresas fabricantes de jugos y nctares que vienen de Lima tenemos:


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WATTS elaborado por Socosani S.A.bajo licencia de Watts Alimentos S.A. de Santiago de Chile, fbrica
ubicada en Av. El Sol 1033 Urb. La Campia Chorrillos Lima.

LAIVE, elaborado por Laive S.A. ubicada en Av. Nicols de Pierola 601 Ate Lima.

FRUGOS, elaborado por Corporacin Jos R. Lindley S.A. ubicada en Jr. Cajamarquilla 1241 Lima.


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ADES, fabricado por Unilever de PASCUAL S.A. por Espaa. Importado ubicado en Francisco Graa 155
Lima.


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CAPITULO III: ANALISIS DEL ENTORNO Y DEL SECTOR

3.1 Anlisis del Entorno (1999-2005)

3.1.1 Per

3.1.1.1 Aspecto Econmico:

a) Anlisis de las tendencias del PBI global y variaciones por sector econmico

El crecimiento observado en la economa durante el ao 2005 (5,58%) fue mayor al de 2004, en el cual
registr una variacin de 3,6%. En los aos anteriores las variaciones del PIB fueron: 1.1% en 2000, 2.93%
en 2001, 0.02% en el 2002 y 1.83% en el 2003, tal como se observa en la Tabla 2, en la cual se incluyen los
impuestos menos las subvenciones sobre productos.
Al descomponer el resultado del PIB de 2005 por sectores, se presentaron las siguientes variaciones: El
sector con menor dinamismo durante el 2005 fue el primario con 4,6%; el secundario fue el que ms jalon
el crecimiento presentado durante el ao con un 7,46% y el terciario present un crecimiento del 4,48%,
todos comparados con el total del ao 2004.


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b) Tasa de inflacin, Tasa de inters y Tipo de Cambio

Los equilibrios macroeconmicos bsicos y la baja del riesgo pas.
El proceso de crecimiento econmico se ha visto favorecido por la estabilidad cambiaria y de precios que
registra el Per desde hace ms de diez aos. Como resultado del firme compromiso de las autoridades
econmicas con el necesario equilibrio fiscal y el desarrollo de una poltica monetaria conservadora, el Per
ha logrado una permanente estabilidad tanto en el nivel general de los precios como en el tipo de cambio.
El Per lidera el grupo de los pases de menor inflacin en Latinoamrica y, adems, su tipo de cambio, que
flucta con libertad de acuerdo a las fuerzas del mercado, es tambin particularmente estable.
As tenemos que la inflacin se ha ubicado dentro del rango meta establecido de 1% a 3%
permanentemente, mientras que la devaluacin si bien ha sido negativa en algunos aos, su magnitud es
bastante inferior comparada al alza promedio de los precios internacionales relevantes para el comercio
internacional peruano.
Tipos de Cambio en Amrica Latina (ndice enero 2001 = 100)

Fuente: Bloomberg y Banco de Crdito del Per


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Inflacin en Amrica Latina

Fuente: Banco Central de Reserva del Per, Chile, Mxico y Argentina / Datos a octubre del 2006


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Los buenos fundamentos de la economa peruana son reconocidos por los analistas internacionales y los
mercados de capitales. El indicador de riesgo pas EMBI+, calculado por el banco de inversin JP Morgan
Chase, a fines del 2006 ha bordeado los 120 puntos bsicos (nivel mnimo histrico), lo que implica que la
tasa de descuento -o inters- aplicada a la deuda peruana en esos momentos tena un recargo sobre los
bonos del Tesoro estadounidense de apenas 1 punto porcentual, la reduccin ha sido del orden de los 5
puntos porcentuales (ms de 500 puntos bsicos) en los ltimos aos, representando esto un importante
ahorro en el costo de financiamiento para proyectos peruanos.

Proyecciones Macroeconmicas para el Per.
INDICADORES GLOBALES

1999 2000 2001 2004 2016

PRECIOS Y TIPO DE CAMBIO
Inflacin
Acumulada (Variacin porcentual) 1,1 1,9 2,0 2,0 2,0

Promedio (Variacin porcentual) 2,0 0,9 2,0 2,0 2,0

Tipo de cambio
Promedio (Nuevos soles por US dlar) 3,27 3,18 3,20 3,22 3,24

Depreciacin (Variacin porcentual) -0,7 -2,9 0,6 0,7 0,6

PRODUCCIN

Producto Bruto Interno (Miles de millones de nuevos soles) 305,8 330,4 358,5 389,2 424,1

Producto Bruto Interno (Variacin porcentual real) 8,0 7,0 6,5 7,0 7,5

Poblacin (Millones de habitantes) 27,5 27,9 28,2 28,5 28,8

Producto Bruto Interno por habitante (US dlares) 3 394 3 732 3 981 4 242 4 544

VAB no primario (Variacin porcentual real) 9,3 8,0 6,9 6,9 6,9

Inversin bruta fija (Porcentaje del PBI) 19,6 22,3 24,5 26,5 28,7


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Inversin privada (Porcentaje del PBI) 16,8 18,3 19,3 20,5 21,6

SECTOR EXTERNO
Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI) 2,8 1,5 0,6 -0,2 -0,4

Balanza comercial (Millones de US dlares) 8 934 8 332 7 723 6 596 6 727

Exportaciones (Millones de US dlares)
23
800
26
131
28
100
29
906
33
119
Importaciones (Millones de US dlares)
-14
866
-17
799
-20
377
-23
310
-26
392
SECTOR PBLICO NO FINANCIERO

Presin tributaria (Porcentaje del PBI) 14,9 15,2 15,0 15,5 16,5

Resultado primario (Porcentaje del PBI) 3,9 1,8 1,1 1,1 1,3

Resultado econmico (Porcentaje del PBI) 2,0 0,0 -0,5 -0,5 -0,2

Financiamiento neto del resultado econmico
Millones de US dlares)
-1
881
-17 616 559 238

Amortizacin 2 562 4 805 2 145 1 437 1 770

Requerimiento bruto de financiamiento 681 4 788 2 761 1 996 2 008

Externo 635 1 143 1 021 1 226 1 201

Interno
-1
655
-343 540 70 7

Bonos 1 701 3 988 1 200 700 800

SALDO DE DEUDA PBLICA
Externa (Porcentaje del PBI) 23,5 20,9 18,8 17,5 15,9


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Interna (Porcentaje del PBI) 9,1 8,5 8,7 8,5 8,3

Total (Porcentaje del PBI) 32,6 29,4 27,5 26,0 24,2

e) Riesgo pas
Asimismo, dos de las principales clasificadoras internacionales han puesto los principales instrumentos de
la deuda pblica peruana a slo un peldao del grado de inversin. Standard & Poors (S&P) mejor la
calificacin de riesgo a largo plazo en moneda extranjera de la deuda peruana, pasando de BB a BB+, y la
calificacin crediticia de la deuda soberana a largo plazo en moneda local de BB+ a BBB-. Ficth Ratings ya lo
haba hecho con anterioridad, tomando el liderazgo en la recalificacin del riesgo crediticio peruano.

Clasificacin Crediticia - Comparacin latinoamrica
Paises S&P Fitch Moody's
Mxico BBB BBB Baa1
Chile A A A2
Brasil BB+ BB+ Ba2
PER BB+ BB+ Ba3
Colombia BB+ BB Ba2
Venezuela BB- BB- B2
Argentina B+ B B3
Bolivia B- B- B3
Ecuador CCC+ B- Caa2
Fuente: Standard & Poor's, Moody's y Fitch Rating

f) Poblacin econmicamente activa empleada en el sector econmico del negocio

Distribucin de la PEA por niveles de empleo en la Regin
La libertad presenta niveles de desempleo de 4,1%, que equivale a una PEA de ms de 30 000 personas en
disposicin de trabajar, y una tasa de subempleo del 58% del total de la PEA de la regin


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Cuadro 2.12 Distribucin de la PEA por niveles de empleo en la Regin Libertad
Fuente: Direccin de estadstica del Ministerio de Trabajo
Elaboracin: propia
2.3.6.2. Distribucin de la PEA segn la estructura del mercado
Podemos observar, segn la estructura de mercado laboral, se tiene que el 39% de la PEA ocupada trabaja
de manera independiente, seguida por el empleo en el sector privado, con un 33,9%

Cuadro 2.13 Distribucin de la PEA segn estructura de mercado
Elaboracin: propia
2.3.6.3. Distribucin de la PEA segn actividad
El sector agropecuario genera el 37% de empleo de la PEA ocupada en la Regin La Libertad, seguido por el
sector de los servicios con un 26,6%, lo que nos muestra el impacto en el sector empleo de la actividad
agrcola en la Regin Libertad.


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Cuadro 2.14 Distribucin de la PEA segn actividad

3.1.1.2 Aspectos Polticos y Legales

3.1.2 Pas de destino de la Exportacin

a) Ubicacin geogrfica y mapa.

Ecuador (repblica) (nombre oficial, Repblica del Ecuador), repblica situada en el noroeste de
Sudamrica, limita al norte con Colombia, al este y sur con el Per, y al oeste con el ocano
Pacfico. Debe su nombre a la lnea imaginaria del ecuador, que atraviesa el pas y divide a la Tierra
en dos hemisferios. Las islas Galpagos o archipilago de Coln, localizadas en el Pacfico a unos
1.000 km de la costa, pertenecen a Ecuador. El pas tiene una superficie de 272.045 km contando
con las Galpagos. La capital es Quito, una de las ms antiguas de Amrica del Sur.


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Produccin Mundial
La produccin mundial de esprragos en la campaa agrcola 2005 fue de creciendo ligeramente (1,7%),
ante la mayor produccin de China y Per.
El Per se mantiene sostenidamente como el segundo mayor productor mundial de esprrago.


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Cuadro 2.1: Produccin mundial de guanbana

b) Capital, ciudades importantes.

QUITO

QUITO
El nombre deriva de los indios quitus, que vivan en la zona con anterioridad a la conquista incaica 11470) y
a quienes se atribuye la fundacin de la ciudad en el siglo X Durante la dominacin de los incas progres
tanto que lleg a rivalizar con el Cuzco, la capital del imperio. En 1534 cay en poder del espaol Sebastin
de Benalczar, quien fund en Liribamba la villa de Santiago de Quito, trasladada poco despus al


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emplazamiento de la antigua ciudad, con el nombre de San Francisco de Quito. Sede de Audiencia desde
1563, dependi del virreinato del Per y desde 1718 qued unido a la capitana general de Nueva Granada.
Independiente despus de la victoria del general Sucre sobre los realistas en la batallada Pichincha (1822),
form parte de la Gran Colombia (Colombia, Panam, Ecuador, Venezuela), pero, en 1830, el cabildo
abierto celebrado en Quito proclam la independencia de Ecuador y la ciudad como capital de la nueva
Repblica.

GUAYAQUI
L

La ciudad fue fundada en 1535 por Sebastin de Benalczar y, abandona poco despus ante los ataques de
los indios huancavilcas, fue reconstruida en1538 por Francisco de Qrellana y en 1541 por Diego de Urbina.
Indepediente desde 1820, form parte de Gran Colombia (1822) y, despus de la disolucin de sta (1830),
de la Repblica de Ecuador. Los das 26 y 27 ( julio de 1822 se entrevistaron en Guayaquil el general
argentino San Martn y el venezolano Bolvar para coordinar los esfuerzos encaminados a conseguir
independencia de Suramrica.


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c) Superficie, poblacin, tasa de crecimiento de la poblacin, estructura por edades y tnica, idiomas.

SUPERFICIE

Superficie Puesto 74.
Total 283 561 (con Galpagos)
1
km

POBLACION
Poblacin total Puesto 66.
Total 15 600 000 (2012)

Tasa de crecimiento: 1,419% (2011 est.)
Definicin: Promedio porcentual anual del cambio en el nmero de habitantes, como resultado de un
supervit (o dficit) de nacimientos y muertes, y el balance de los migrantes que entran y salen de un pas.
El porcentaje puede ser positivo o negativo. La tasa de crecimiento es un factor que determina la magnitud
de las demandas que un pas debe satisfacer por la evolucin de las necesidades de su pueblo en cuestin
de infraestructura (por ejemplo, escuelas, hospitales, vivienda, carreteras), recursos (por ejemplo,
alimentos, agua, electricidad), y empleo. El rpido crecimiento demogrfico puede ser visto como una
amenaza por los pases vecinos.
d) Ingreso per cpita, situacin de la balanza comercial: importaciones y exportaciones

La economa de Ecuador es la octava ms grande de Amrica Latina y experiment un crecimiento
promedio del 4,6% entre 2000 y 2006.
37
En enero de 2009, el Banco Central del Ecuador (BCE) situ la
previsin de crecimiento de 2010 en un 6,88%.
38
El PIB se duplic entre 1999 y el 2007, alcanzando los
65.490 millones de dlares segn el BCE.
39
La inflacin al consumidor hasta enero de 2008 estuvo situada
alrededor del 1.14%, el ms alto registrado en el ltimo ao, segn el INEC. La tasa mensual de desempleo
se mantuvo en alrededor de 6 y 8 por ciento desde diciembre de 2007 hasta septiembre de 2008, sin
embargo, est subi a alrededor de 9 por ciento en octubre y volvi a bajar en noviembre de 2008 a 8 por


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ciento.
40
Se calcula que alrededor de 9 millones de ecuatorianos tienen una ocupacin econmica y unos
1,01 millones de habitantes estn inactivos.
Exportaciones totales
Las exportaciones totales de $ 19.6 miles de millones de dlares en 2008, bajan a $ 18.1 en 2010 (3%
menos en promedio anual).
En los II trimestres del 2011, en relacin con los II trimestres del 2010, se recuperan las exportaciones. De $
8.8 miles de millones, pasan a 11.1 (26% ms).
Importaciones Totales
Las importaciones suben de $ 17.9 miles de millones de dlares en 2008 a $ 19.6 en 2010 (5% ms como
promedio anual)
Como vemos, mientras las exportaciones bajan (3% en promedio anual), las importaciones suben (5% ms
como promedio anual). Aqu hay dos enfoques, para unos esta situacin se presenta por la prdida de
competitividad, motivada por la dolarizacin; y, para otros (entre los que me incluyo), el aumento del gasto
pblico (considerando que hemos pasado del 25% al 40% como tamao del Estado), han impactado en el
aumento de las importaciones. De todas maneras, puede ser una consecuencia de los dos factores. Aunque
es innegable, que ms son las ventajas, que las desventajas, de la dolarizacin, en el balance global de la
economa ecuatoriana.
En los II trimestres del 2011, en relacin con los II trimestres del 2010, siguen subiendo las importaciones.
De $ 8.9 miles de millones, crece a $ 10.9 (22% ms).
Inversin Extranjera Directa (IED)
La Inversin Extranjera Directa (IED) cae de $ 1000 millones en 2008 a 157 millones en 2010 (aparatosa
reduccin del 60% como promedio anual), consecuencia directa del discurso pro soberana del Gobierno
Nacional, es decir, el cambio de las reglas de juego con las petroleras privadas (del 50% de ingresos por
excedentes petroleros, se pas al 80%). Adems de privilegiar relaciones de comercio exterior con pases
ms afines a la ideologa poltica del Gobierno, antes que priorizarlas con pases ms representativos en
trminos comerciales, como: EEUU, Europa y la CAN. Adems, el discurso proteccionista del Rgimen, ha


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impedido que firmemos Acuerdos de Libre Comercio con esas naciones, como ya lo tienen nuestros
vecinos: Per y Colombia, por ejemplo. Sin embargo, tambin hubo una cada en la IED, marginalmente
explicada por la crisis internacional, que obviamente prefiere retornos ms seguros, para sus capitales.

No obstante, en los II Trimestres del 2011, comparados con los II trimestres del 2010, se recupera la
Inversin Extranjera Directa (la productiva), pues, de $ 36 millones, sube a $ 319 (786% ms).

Balanza Comercial
De enero a octubre 2011, el saldo de la Balanza Comercial (resultado de restar las importaciones de las
exportaciones totales), fue de menos (-) 1.2 miles de millones, es decir, algo mejor frente a similar perodo
de 2010, donde fue de -1.5; que sin embargo no alcanza an para mostrar signos positivos de recuperacin
en el sector externo.
El dficit comercial ms preocupante, es el del Sector No Petrolero, que pas de -6 mil millones de dlares
entre enero octubre 2010 a 6.8 mil millones, en similar perodo 2011; es decir, es en el sector no
petrolero comercial (banano, flores, camarn, brcoli, pescado, etc.), donde la situacin es mucho ms
compleja.
Producto Interno Bruto (PIB) per capita: $8,300 (2004 est.)
e) Importaciones del producto o sustitutos en los ltimos 06 aos.
Los transformados de guanabana son considerados en los mercados internacionales como materia
prima para elaborar otros productos como jugos y/o nctares. El crecimiento del mercado ha sido lento
e inestable, sin embargo con la evolucin de la comercializacin del producto el mercado se ha ido
desarrollando. En cuanto a frutas tropicales procesadas (pulpa o pur), la tabla 10 presenta las
estadsticas para las importaciones realizadas por los Estados Unidos durante el perodo Enero-
Septiembre del 2.001.


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TABLA 10
EEUU: IMPORTACIONES DE GUANABANA PROCESADO
ENERO-SEPTIEMBRE DEL 2.001 (EN Kg)

Fuente: The Food Institute Report, Dic 10, 2.001
El mango es la segunda fruta en importancia en los Estados Unidos, despus del banano, con 3.711 TM y
del cual es Mxico su principal proveedor.

Los tres principales mercados importadores a nivel mundial son Estados Unidos, la Unin Europea y Asia;
sin embargo, es de destacar que el incremento en el volumen total de importaciones de mango en la Unin
Europea aument cerca del 50%, presentndose un consumo per cpita de 225 gramos y de 600 g para
Estados Unidos.

Ao tras ao las frutas tropicales, especialmente los transformados de mango, ganan un importante lugar
en las importaciones efectuadas por los pases europeos. Esto se debe a su buena aceptacin por los
consumidores que conocen la fruta y aquellos que experimentan les gustan y vuelven a repetir, los cuales a
su vez las recomiendan a otros.

PASES 2.000 2.001
Mxico
1.622,959 1.143,844
India 1.050,270 739,330
Otros 1.635,459 1.827,877
TOTAL 4.308,688 3.711,051


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En un estudio realizado por la CORPEI en el ao 1.999, seala que el comportamiento de los europeos
frente a las frutas en general es muy variado, consumiendo en mayor proporcin los del norte que los del
sur. Francia y en menor proporcin Espaa, son ms receptivos a jugos de frutas tropicales.

El consumo de las pulpas tiene una gran demanda en forma de granel concentrado. La India as como
muchos pases de Europa, Australia, Medio Oriente, etc, est interesada en la importacin de las pulpas o
purs en granel para utilizarlos en mezcla de jugos, refrescos y bebidas de frutas, helados, yogurt,
preparacin de pasteles, salsas, pickles y alimentos para bebs. Los mercados principales son Estados
Unidos, la Unin Europea y el Medio Oriente.

Las pulpas as como otros derivados continan siendo negociados internacionalmente, principalmente en
forma de granel, para ser utilizados como materia prima por varias industrias. Esto es ventajoso para
nuestro proyecto ya que se intentara competir en el mercado mundial con esta clase de elaborados.

En el ao 2.000, el comportamiento del mercado de frutas procesadas a nivel mundial coloc a los
concentrados y pulpas con un volumen de comercializacin del 28% del mercado de las frutas procesadas.


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RAQUEL


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3.2 ANALISI DEL SECTOR
3.2.1 COMPETIDORES ACTUALES DEL NECTAR DE GUANABANA

DINADEC S.A.
SYL TRADING COMPANY S.A.
TROPIFRUTAS S.A
DISTRIBUIDORA DISPACIF S.A
FALVE S.A.
MUCALSA S.A.

3.2.2 Fuerza negociadora de los clientes

Como toda empresa nuestro deseo es satisfacer las necesidades de los clientes actuales y
potenciales, el poder de negociacin de los compradores o clientes es:
Compran gran parte de la produccin total de la industria

El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las
ventas del proveedor
Cuando puede cambiar de proveedor a un costo muy bajo

Pagos al contado
Descuentos por pronto pago
Ofertas por mas consumo

3.2.3 Fuerza negociadora de los proveedores

A una nueva empresa, le conviene que el poder de negociacin de los proveedores (de
materia prima, de productos o servicios) sea bajo para que se pueda asegurar mejores
condiciones de negociacin. Sin embargo, el poder de negociacin de los proveedores es:


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El mercado de proveedores est dominado por pocos, pero grandes proveedores.
No es fcil, para la nueva empresa, encontrar bienes sustitutos en el mercado de
proveedores.
La nueva empresa es un cliente poco importante para el proveedor y por lo tanto, no tiene
gran inters en proveerlo.
La nueva empresa se ve obligada a comprarle a un determinado proveedor porque la
calidad de ese insumo es crtico para el xito de la empresa.
El costo de cambiar de proveedor es alto, porque los procesos entre ambas empresas ya
fueron estandarizados.

3.2.4 Amenazas de productos sustitutos

Algunos productos sustitutos que podemos mencionar:
Seven Up
Fruit
Tropical
Buzz
Orangina
Welch's
3.2.5 Competidores potenciales barreras de entrada

Cuando las barreras de ingreso a una industria son altas, el negocio que est en esa industria, de
alguna manera est protegido. Esto significa que ingresar ser difcil, pero una vez dentro de la
industria, habr limitaciones para el ingreso de nuevos competidores.
Las barreras de ingreso son:
Altas economas de escala, lo que impide competir de manera individual a un empresario de la
pequea empresa.
Altos requerimientos de capital, las empresas que son intensivas en maquinaria e infraestructura
requieren fuertes inversiones de capital inicial.
Difcil acceso a los canales de distribucin, cuando la cantidad producida es pequea y no se tiene
un alto poder de negociacin, ingresar a ciertas industrias o mercados es muy difcil.


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Regulaciones gubernamentales, regionales o municipales, que impiden el ingreso de nuevos
competidores a una industria en particular. En este caso, no es el mercado el que regula la
industria, sino el Estado o los gobiernos regionales o locales.

Competidores potenciales

DINADEC S.A.
SYL TRADING COMPANY S.A.
TROPIFRUTAS S.A
DISTRIBUIDORA DISPACIF S.A
FALVE S.A.
MUCALSA S.A.

3.3 Estructura y Tamao de Mercado

ESTRUCTURA DE MERCADO:
Ecuador nuestro principal objetivo, cuenta con un mercado oligoplico, ello quiere
decir que hay pocos vendedores importantes, que generan dicho producto. Por ello
nos enfocamos en dicho mercado para as poder maximizar nuestras ventas
durante el periodo.
En relacin al mercado podra decirse que Nctar Guanbana S.A.C. se sita en un
Mercado de Competencia Perfecta, ya que existen muchos compradores y
vendedores, las empresas venden productos homogneos, los vendedores y
compradores poseen informacin del producto, y las barreras de entrada que existen
en el mercado tienen un carcter moderado ya que con los nuevos tratados de
comercio entre nuestros pases esto se va haciendo un obstculo menos para nuestra
empresa.


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ESTEFANY


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CAPITULO IV: ESTUDIO DE MERCADO Y PLAN DE MARKETING

4.1 objetivos del estudio de mercado
Describir las caractersticas de los posibles clientes consumidores del producto a ofertar.
Establecer los ndices de la demanda potencial del producto objeto de estudio tomando como
referente la demanda actual, la satisfecha e insatisfecha de productos sustitutos.
Identificar social y econmicamente los consumidores potenciales del nctar de guanbana.
Establecer la proyeccin de la demanda del producto durante la vida til del proyecto.
Proponer un sistema de comercializacin de beneficio comn a ofertantes y demandantes.
4.2 Descripcin del producto
4.2.1 Definicin general del producto:
El nombre cientfico es Annona muricata L. o conocida popularmente como guanbana.
La Guanbana es oriunda del Per y se cultiva en la mayor parte de Amrica tropical, pero
generalmente como plantas dispersas en los huertos. Tambin se planta en Hawi, la India,
Filipinas y Australia. La zona de produccin en el Per es la Selva central de Chanchamayo.
El fruto es un sincarpio grande de forma ovoide, acorazonada o irregular, de color verde oscuro
que pesa entre 2 y 7 Kg. La cscara es dbilmente coricea, erizada de espinas carnosas y de sabor
amargo. Su pulpa es blanda, de color blanco, muy jugosa, con suave aroma, agradable sabor
(agridulce) y gran contenido de semillas de forma ovoide. Es una fruta con grandes propiedades
alimenticias y medicinales.
DESCRIPCIN DEL RBOL DE LA GUANBANA


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El rbol de guanbana llega alcanzar entre 8 y 10 metros de altura segn las condiciones del suelo
que tan frtil sea y que tanto cuidado se tenga al cultivarla, su follaje es compacto no muy
abundante, las hojas son simples y coriceas (gruesas), tienen un color verde oscuro y son grandes
y brillantes; sus flores son de color verde amarillento, bisexuales en pares o solitarias siempre
estn en tallos cortos que brotan de las ramas ms viejas del rbol , sus hojas son de olor
penetrante al frotarlas con las manos.
La pulpa del fruto maduro es comestible, se consume al estado fresco, tiene agradable aroma,
textura suave, fibrosa, sabor dulce, agridulce y sabores combinados segn variedades. La pulpa de
la guanbana est constituida principalmente por agua; adems proporciona sales minerales,
potasio, fsforo, hierro, calcio, lpidos, tiene un alto valor calrico debido a la presencia de
hidratos de carbono; adems es rica en vitamina C y provitamina A, as como de vitamina B.
Las principales formas de uso directo son como postre fresco, refrigerado y batido. El consumo
industrial en jugos, helados, dulces, gelatinas, nctar y jaleas. La pulpa se utiliza tambin en la
preparacin de bebidas calientes "champs".
Usos: Los frutos son comestibles; se utilizan en forma fresca, en jugos, nctares, yogurs,
mermeladas, postres, etc.
La pulpa de la fruta puede consumirse en jugo o en agua y suele ser diurtica, las hojas se pueden
consumir en t al igual que la corteza del rbol, las semillas pulverizadas sirven como repelente de
insectos untndoselas en la piel, el agua de las hojas de la guanbana tambin est indicado
contra los piojos, es muy importante tener en cuenta que la guanbana a pesar de ser de un sabor
agradable no por ello debe consumirse demasiada sino ir poco a poco es decir si lo toma en jugo
deber de tomar media taza en ayunas durante una semana esto es para que su cuerpo se vaya
acostumbrando a los ingredientes que contiene y que no le caiga pesada, otra cosa que tambin
debemos de tomar en cuenta es que la primera toma es decir la toma que se hace en ayunas es la
ms importante del da debido a que el organismo est vaco y por ello se aprovecha mejor
cuando es tomado como tratamiento para combatir el cncer. Deber hacer tres tomas al da
antes de cada alimento pero siempre recordando que es en forma de menos a ms.


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La guanbana es buensima para prevenir las gripes y cuando ya se tiene la enfermedad ayuda a la
recuperacin de esta y descongestiona el pecho para esto basta con cocer tres hojas de
guanbana y un puito de flores de la misma y el t se toma endulzado con miel recuerden nunca
endulcen un t con azcar refinada nunca ya que lo natural es lo mejor y ms cuando se est
enfermo, convaleciente o se padece alguna enfermedad.
Se comercializa en supermercados como pulpa congelada o como jugo en envases de cartn
impermeabilizado. Los frutos inmaduros se someten a coccin y se consumen como verdura. El
fruto se usa en el control de raquitismo de nios.
El fruto de guanbana puede exportarse en estado fresco, las presentaciones en forma procesada
incluyen harina de guanbana, pasta de guanbana, jugos y nctares de guanbana y pulpa
congelada de guanbana.
Europa, Estados Unidos y Japn son los mercados a los cuales se debe orientar este cultivo,
preferentemente en forma de pulpa congelada. Su oferta puede realizarse durante todo el ao.
Una gran demanda de guanbana existe en los ltimos meses en Europa, Estados Unidos y Japn,
sostuvo el presidente de la Asociacin Regional de Agroexportadores de Lambayeque, Alfonso
Velsquez Tuesta (AREX) y afirma que ello ha motivado que los hombres de campo de la regin se
orienten tambin a este tipo cultivo.

El nctar de guanbana es una bebida alimenticia, elaborado a partir de la mezcla de pulpa de
guanbana, agua y azcar. Opcionalmente los nctares contendrn cido ctrico, estabilizador y


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conservante. El nctar no es un producto estable por s mismo, es decir, necesita ser sometido a
un tratamiento trmico adecuado para asegurar su conservacin. Es un producto formulado, que
se prepara de acuerdo a una receta o frmula preestablecida y que puede variar de acuerdo a las
preferencias de los consumidores.
Debido al notable incremento en el consumo de jugos y bebidas elaborados a base de guanbana,
los nctares tienen un gran potencial en el mercado de los productos alimenticios.
Refiere que los mercados americano, europeo y asitico, consumen la guanbana en forma de
pulpa congelada, as como en estado fresco. Tambin -seala-es procesada como harina de
guanbana, Pasta de guanbana, Jugos y Nctares y su oferta puede realizarse durante todo el
ao.
Como podemos ver en los cuadros anteriores el departamento de la libertad es el tercer productor
de guanbana a nivel nacional, por lo tanto si es factible disponer de una planta procesadora de
nctar de guanbana.

En los mercados la guanbana se malogra por ser peresible y por la falta de demanda de los
consumidores, esta parte que se malogra bien puede ser muy bien aprovechada con la instalacin
de una planta de nctar de guanbana con el fin de de disminuir el exceso de guanaba en el
mercado y la rpida deterioro de esta fruta y por ende disminuir las prdidas de los comerciantes.
Por lo tanto determinamos que la oferta de la guanbana es mayor a la demanda, y por
consiguiente dicho proyecto es factible.

4.2.2Productos sustitutos y complementarios
Productos sustitutos
Entre los productos sustitutos tenemos:
-Las gaseosas
-Las bebidas re hidratantes.
Productos complementarios
Entre los productos complementarios tenemos:
- Galletas
- Pan


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- Pasteles, etc.

4.2.3Beneficios que aporta el producto
- Combate la hipertensin (cuando la presin arterial es demasiado alta).
- Combate el asma (enfermedad pulmonar obstructiva caracterizada por tos).
- Combate el cncer (conjunto de enfermedades que llevan al organismo a producir clulas malignas).
- Combate la diabetes (aumento de glucosa en sangre).
- Combate desordenes del hgado.
- Combate tumores(alteracin de tejido que produce un aumento de volumen).
- Insecticida: se usan las hojas y raz. (Ayuda a eliminar a los insectos molestos como mosquitos)
- amebicida, la corteza (combate parsitos como por ejemplo la lombriz intestinal).
- Vermfugo, la corteza y hojas (es el poder para matar toda clase de lombrices).
- Pectoral, flores y hojas (cura toda clase de enfermedades del pecho como asma, bronquitis entre otras).
- Antidiabtico, hojas (se utiliza para controlar y curar la diabetes y prevenirla).
- Vasodilatador, hojas (previene y corrige la mala circulacin as como tambin los derrames).
- Sedativo, hojas (ayuda a calmar los nervios as como al buen dormir).
- Antimalrico, hojas (ayuda a contrarrestar la enfermedad de la malaria, la cual viene acompaada de
fiebre, dolores musculares y de cabeza).
- Galactogogo, fruto (favorece la secrecin lctea, es un buen alimento cuando la mujer esta dando de
amamantar ya que la produccin de leche ser mayor al consumir la fruta.
- Anticancergeno, brotes tiernos y hojas (previene y controla la enfermedad cuando ya se padece en tan
solo 48 horas de estarlo tomando).
- Antiparasitario, corteza y semillas (es un buen desparasitante para los nios tomado como t en ayunas).
- Antiespasmdico, hojas (ayuda y previene las contracciones de msculo involuntariamente provocando
que estos se endurezcan y se abulten para estos espasmos la guanbana es muy eficaz).
- Antibacteriano, corteza (la guanbana destruye las bacterias y les impide que sigan proliferando causando
enfermedades).
- Antiulceroso, corteza (la guanbana facilita y ayuda a cicatrizar las heridas, es buensimo para la gastritis).
- Antidiarreico, (ayuda cuando las personas presentan diarrea con o sin infeccin).


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Como podemos ver, ya es tiempo de que en Mxico tambin se someta a estudios cientficos de laboratorio
ya que se trata de un rbol con maravillosas propiedades curativas y que promete milagrosos resultados
para combatir diferentes tipos de cncer y otras enfermedades como son:

- Cncer de coln.
- Cncer de prstata.
- Cncer mamario.
- Cncer de rin.
- Cncer gstrico.
- Cncer de pncreas.
- Cicatriza y cura ulceras de coln.
- Cura la diverticulosis (zonas dbiles o bultillos en la pared del intestino).
- Cura el estreimiento crnico.
- Fortalece la flora intestinal.
- Regula la temperatura del estomago.
- Cura la gripe.
- Cura el catarro.
- Cura la sinusitis.
- Acaba con los piojos y las liendres.
- Cura las reumas las mejora muchsimo.
- Cura el cncer linftico.
- Cura el cncer tiroideo.


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4.2.4 Factores que pueden alterar el producto
Las principales plagas que puede padecer la guanbana son las siguientes:
-La Broca del fruto (Cerconata anonella), controlable eliminando los frutos atacados, embolsando el resto
de frutos y aplicando insecticidas a las flores y frutos.
-La Broca del tallo (Croatosomus bombina) permanece dentro del tronco y se puede controlar aplicando
una pasta de sulfato de cobre, azufre y diazinn, sellando los orificios en el tallo.
- El Perforador de las semillas (Bephrata naculicollis) se controla recolectando y enterrando los frutos
atacados y aplicando una mezcla de Malathion y Dipetrix tan pronto como aparezcan los frutos.
Entre las principales enfermedades, la ms importante es la antracnosis del follaje y del fruto, causada por
Colletotrichum gloeosporiordes, al que se previene con aplicaciones alternadas de oxicloruro.

4.3 Anlisis de la Demanda
4.3.1. rea geografa del estudio de mercado
El rea geogrfica que hemos elegido para la colocacin de nuestro producto es el pas de Ecuador siendo
nuestro punto especfico Guayaquil. Ecuador es el pas que se encuentra ubicado al norte del Per. Cuenta
con una poblacin de 14,3 millones de habitantes.

GUAYAQUIL


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PRINCIPALES MERCADOS DEL NECTAR DE GUANABANA
Mercado %Var 11-10 %Part. 11 FOB-11
Ecuador 107% 40% 2,324
Estados Unidos 17% 18% 1,061
Bolivia -2% 17% 1,011
Antillas Holandesas 20% 6% 326
Aruba 65% 5% 270
Chile -31% 3% 147
Estonia -- 2% 142
Japn 72% 2% 122
Hait -87% 1% 68
Otros Paises(25) --- 5% 317

4.3.1.1. Razones que justifican la seleccin del rea
En Ecuador, se estima que las ventas totales de los productos orgnicos durante el 2011 fueron por US$16
mil millones. En promedio, la tasa de crecimiento de las ventas en este mercado est alrededor del 16%.En
lo que va de este ao (2012), las exportaciones del Nctar de Guanbana se incrementaron de $9,000
registradas el ao pasado a $15,000 con tendencia a duplicarse en el 2013. Los ecuatorianos son
demandantes del producto y hoy en da que esta de moda la tendencia de consumo de productos
orgnicos hemos encontrado una fuerte razn que nos inclina a exportar nuestro producto a Ecuador a la
ciudad de Guayaquil.

4.3.1.2. Acuerdos multilaterales, bilaterales o de preferencias arancelarias para la importacin
y/o exportacin del producto.
Relacin Comercial Per - Ecuador
Sistema General de Preferencias (SGP) de Ecuador
El SGP de Ecuador, es un sistema de preferencias arancelarias concedidas unilateralmente a los productos
originarios de los pases que ms lo necesitan. Dependiendo del rgimen al cual se acoge el pas, ste
puede gozar ya sea un acceso libre una reduccin de derechos de aduana para prcticamente todas sus
exportaciones.


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Para trabajar sobre una base regular y ajustarlo al cambiante contexto del sistema multilateral de comercio,
el SGP de Ecuador es implementado siguiendo ciclos de 10 aos. En el ao 2002, se han adopto las nuevas
directrices generales del SGP compatibles con la OMC para el prximo ciclo de diez aos.
De acuerdo con estas directrices generales, el nuevo esquema del SGP ha sido adoptado el 27 de junio 2002
a travs del REGLAMENTO DEL CONSEJO ECUADOR (CE) N 980/2005. Este reglamento se aplicar a partir
del 1.1.2004 a 31.12.2008, pero las provisiones referentes al Rgimen especial de estmulo del desarrollo
sostenible y la gobernanza SGP Plus se aplican a partir del 1.7.2002.
El Rgimen especial de estmulo del desarrollo sostenible y la gobernanza SGP Plus reemplaza al
Rgimen Especial de Apoyo a la Lucha contra la Produccin y el Trfico de Droga (SGP - Droga), otorgado
desde 1990 a los pases andinos en desarrollo del principio de responsabilidad compartida a travs del
REGLAMENTO DEL CONSEJO DE ECUADOR (CE) N 2501/2001. Es as que los pases de la comunidad andina,
entre ellos el Per, continuarn beneficindose del acceso preferencial al mercado de Ecuador. Cabe
resaltar que el nuevo Reglamento no excluye a ninguna de las partidas que gozaban preferencias en el
anterior sistema.
Ms del 90% de las exportaciones peruanas a Ecuado habra ingresado con arancel 0, ya sea porque
gozan de preferencias arancelarias SGP General, SGP Droga (ahora SGP Plus) y/ porque su arancel de
nacin ms favorecida (NMF) es igual a 0.

4.3.2. Demanda histrica: Produccin, importaciones y exportaciones del producto segn origen en
unidades fsicas en los ltimos 05 aos.

La Asociacin de Exportadores (Adex) inform que durante los ltimos meses del ao 2012 se increment
el volumen de exportaciones de nctar de guanbana y el fruto de guanbana producidos en diversas
regiones del norte del Per.
Los mercados de consumo son EE.UU., Bolivia, Antillas Holandesas, Aruba, Chile, Estonia, Japn, Hait,
Ecuador este ltimo es el principal comprador.
Mercado %Var 11-10 %Part. 11 FOB-11
Ecuador 107% 40% 2,324.83
Estados Unidos 17% 18% 1,061.65


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Bolivia -2% 17% 1,011.28
Antillas Holandesas 20% 6% 326.87
Aruba 65% 5% 270.11
Chile -31% 3% 147.48
Estonia -- 2% 142.56
Japn 72% 2% 122.29
Hait -87% 1% 68.27
Otros Paises(25) --- 5% 317.88

Se estima que un frasco de nctar de guanbana en el mercado internacional cuesta cinco dlares.
Por otro lado, entre enero y noviembre del 2011, las exportaciones de este producto se incrementaron en
40 por ciento en comparacin a las ventas registradas el ao pasado, seal el director ejecutivo del CITE
agroindustrial, Gastn Cruz Alcedo.
El margen de la ganancia bruto por botella de nctar de guanbana producida y vendida es relativamente
alto, vara entre una 60 a 70%.
Per produce al ao unas 5784 toneladas de algarroba, segn informacin obtenida de Direcciones
Regionales Agrarias-Direccin de Informacin Agraria.
4.3.3. Variables que afectan la demanda: ingreso, precio, etc.

INGRESO
La exportacin de productos con lactosa, en comparacin con marzo del ao pasado (2011), est en
decadencia y se debe a las restricciones impuestas por el gobierno. Para la parte exportadora, este tipo de
medidas es un riesgo que no se puede prever y la ventaja competitiva que tienen otros pases se diluye
frente a estas polticas. Continuacin se detalla cules son las principales trabas referentes para poder
exportar hacia el extranjero.
-Factura comercial o documento comercial que exprese el valor de las mercancas.
-Documentos que comprueben el cumplimiento de los requisitos en materia de restricciones o regulaciones
no arancelarias a la exportacin.
-Contrato de exportacin en el cual se establezcan por escrito todos los detalles que permitan al
exportador asegurarse contra riesgos y consecuencias derivadas del incumplimiento del comprador.


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-Ad Valorem: 10% Derecho de Tramite -Devolucin del I.V.A
-Analizar impuestos a cubrir en el pas destino. Impuestos en la exportacin.
PRECIO
Asimismo nuestro producto es bastante sensible a la promocin que hagamos de l, pues al ser un
producto nuevo (por estar dentro de la tendencia de los productos orgnicos), tenemos que darlo a
conocer e incentivar a nuestro mercado objetivo para que lo pruebe, ya que existe una dura competencia,
la presentacin es el envase es un punto que favorece la compra en el extranjero.
4.3.4 Investigacin del mercado
4.3.4.1 Investigacin Cualitativa: focusgroup y/o entrevistas a profundidad
De la poblacin del sector econmico B, se tomo como muestra aleatoria 250 personas las cuales
son de capacidad adquisitiva, de esto 192 personas confirmaron consumir el producto.

4.3.4.2 Investigacin Cuantitativa: Mtodo de encuesta, diseo del cuestionario, tipo de encuesta
Encuesta
- Preparacin de Cuestionario de Preguntas:
- Acostumbra usted a consumir Nctar de Guanbana?
S No
- Qu cantidad de Nctar de Guanbana consume Ud. al mes?
a) 1lt b) 2 lt c) 1 lt d) 3 lt e) 3 lt
- Con qu complemento acompaas el Nctar de Guanbana?
a) Cereal b) caf c) Otros
- Cunto paga usted por un litro de nctar de guanbana?
a) S/. 3 b) S/. 4 c) S/. 5 d) 6
- Qu motiva la preferencia del uso de una marca?
a) Precio b) Higiene c) calidad d) Otros
- Por qu medio se enter de la existencia del Nctar de Guanbana?


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a) Internet b) Radiales/Televisivo c) Escrito d) Otros

4.3.4.3 Anlisis de los resultados de las encuestas: estimacin del mercado potencial.
ANLISIS DEL CUESTIONARIO
- Acostumbra Ud. a consumir Nctar de Guanbana?
Si: 192 No: 58
- Qu cantidad de Nctar de Guanbana consume usted al mes?
a) 1 lt=5 b) 2 lt= 74 c) 1 lt=50 d) 3 lt=46 e) 3 lt=17
- Con qu bebida acompaas el Nctar de Guanbana?
a) Cereal=102 b) Bebidas=69 c) Otros =21
- Cunto paga usted por un sobre de Harina de algarroba?
a) S/.3=15 b) S/.4= 95 c) S/.5=62 d) S/.6=20
- Qu motiva la preferencia del uso de una marca de Nctar de Guanbana?
a) Precio=13 b) Higiene=56 c) calidad =102 d) Otros=17
- Por qu medio se enter del Nctar de Guanbana?
a) Internet=39 b) Radiales/Televisivo=3 c) Escrito=108 d) Otros=41


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ANLISIS DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS DE LA ENCUESTA
1) Acostumbraba usted a consumir Nctar de Guanbana?
- Tabular (Pregunta filtro)
Respuesta Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Si
No
192
58
76.8
23.2
76.8
23.2
76.8
100.0
Total 250 100.0 00.0

Fuente: Informacin primaria
Elaborado: Unidad ejecutora

p = 76.8% Afirmativamente
q = 23.2% Negativamente
- Interpretacin: De acuerdo a la pregunta: Acostumbra usted a consumir Nctar de Guanbana?
Respondieron afirmativamente el 76.8% el mismo que representa los posibles demandantes del
proyecto en trminos relativos, el 23.2% dijo no y en trminos absolutos 58 personas dijeron que no
consumen el producto.

76.8%

23.2%
Graficar:


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2) Qu cantidad de Nctar de Guanbana consume al mes?
- Tabular:
valido
Porcentaje
acumulado
a) 1 Lt
b) 2 Lt
c) 1 Lt
d) 3 Lt
e) 3 Lt
5.0
74.0
50.0
46.0
17.0
2.6
38.5
26.0
24.0
8.9
2.6
38.5
26.0
24.0
8.9
2.6
41.1
67.2
91.1
100.0
Total 192.0 100.0 100.0


- Interpretacin: De acuerdo a la pregunta N 2 Qu cantidad de Nctar de Guanbana consume Ud.
al mes? Se ha determinado que de un total de 192 encuestados, el 38.5% consumi 2 Lt, el 26%
consume 1 Lt, un 24% consume 3 Lt, solo el 8.9% consume 3 Lt y finalmente un 2.6% consume 1
Lt del producto.

Graficar
26%
24%
8.9%
38.5%
2.6%


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
3) Con qu bebida acompaa el Nctar de Guanbana?
- Tabular
valido
Porcentaje
acumulado
Cereal
Caf
Otro
102.0
69.0
21.0
53.1
36.0
10.9
53.1
36.0
10.9
53.1
89.1
100.0
Total 192.0 100.0 100.0


Interpretacin: De acuerdo a la pregunta N 3 Con que bebida acompaas el Nctar de Guanbana? De
un total de 192 encuestados el 53.1% acostumbra a consumir Nctar de Guanbana acompaado con
cereal mientras que el 36% de los encuestados prefiere acompaarlo de alguna bebida y el 10.9% de los
encuestados acompaa el nctar con otros insumos.

53.1%
36%
10.9%
Graficar


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
4) Cunto paga usted por un litro de Nctar de Guanbana?
- Tabular
valido
Porcentaje
acumulado
S/. 3
S/. 4
S/. 5
S/. 6
15.0
95.0
62.0
20.0
7.8
49.5
32.3
10.4
7.8
49.5
32.3
10.4
7.8
57.3
89.6
100.0
Total 192.0 100.0 100.0


Interpretacin: De acuerdo a la pregunta N 4. Cunto pagara usted por un litro de Nctar de
Guanbana? De un total de 192 entrevistados respondieron adecuadamente, 192 que vendra a ser el 100%
y se obtuvo que el 49.5% pagara S/. 4, el 32.3% est dispuesto a pagar S/.5, un 10.4% estn dispuestos a
pagar S/6 y solo el 7.8% paga S/. 3 por un litro de Nctar de Guanbana.

49.5%
32.3%
10.4%
7.8%
Graficar


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
5) Qu motiva la preferencia del Nctar de Guanbana que suele consumir?
- Tabular:
valido
Porcentaje
acumulado
Precio
Higiene
calidad
Otros
13
56
102
17
6.9
29.8
54.3
9.0
6.9
29.8
54.3
9.0
6.9
36.7
91.0
100.0
Total 188 100.0 100.0%


Interpretacin: De acuerdo a la pregunta N 5. Qu motiva la preferencia del Nctar de Guanbana que
suele consumir? De un total de 192 entrevistados respondieron adecuadamente, se obtuvo que el 54.3%
considera la calidad, el 29.8% toma en cuenta la higiene, un 6.9% considera el precio mientras que el 6.9%
lo prefiere por otros motivos.
54.3% 29.8%
9%
6.9%
Graficar


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
6) Por qu medio se enter del Nctar de Guanbana?
- Tabular
valido
Porcentaje
acumulado
Internet
Radiales/Televisivo
Escrito
Otros
39
3
108
41
20.4
1.6
56.5
21.5
20.4
1.6
56.5
21.5
20.4
22.0
78.5
100.0
Total 191 100.0 100.0


- Interpretacin: De acuerdo a la pregunta N 6 Por qu medio se enter del Nctar de Guanbana?
La mayora de encuestados representada por el 56.5% manifiesta que fue por medios escritos, un
21.5% por otros medios, el 20.4% se enteraron por internet y tan solo el 1.6% por medios radiales.
4.3.1. Demanda presente
20%
2%
57%
22%
Graficar


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
4.3.1.1. Criterios de segmentacin: geogrficos, conductuales, psicogrficos y
demogrficos. Proporcionar los datos cuantitativos y cualitativos de cada criterio para
definir el perfil del consumidor del producto.
4.3.1.2. Mercado Potencial
Se desea determinar la cantidad de frascos de nctar de guanbana que requiere el mercado dentro del
mbito Ecuatoriano especficamente en la ciudad de Guayaquil.
El consumo por persona es de:
ESTUDIO DE LA DEMANDA CON INFORMACIN SECUNDARIA
ANLISIS DE LA DEMANDA HISTORICA
Guayaquil
Aos Poblacin Total
(T)
Poblacin
Potencial
Media inferior Demanda
potencial
2006 (0)
2007 (1)
2008 (2)
2009 (3)
2010 (4)
2011 (5)
70868
71648
72436
73232
74038
74852

53521
54110
54704
55306
55914

6.96
6.96
6.96
6.96
6.96

372506
376606
380740
384930
389161
Segn datos de PROMPERU Guayaquil

Demanda potencial:
Balance de Oferta y Demanda:
Ao
s
Demanda Oferta Demanda
insatisfecha
Participacin de
proyecto
1 634822 41400 593422 21363
2 641809 42316 599493 21582
3 648867 42781 606086 21819
4 656008 43252 612756 22059
5 663218 43728 619490 22302


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
55914 747 . 0 74852
55306 747 . 0 74038
54704 747 . 0 73232
54110 747 . 0 72436
53521 747 . 0 71648
74852 ) 011 . 0 1 ( 70868
74038 ) 011 . 0 1 ( 70868
73232 ) 011 . 0 1 ( 70868
72436 ) 011 . 0 1 ( 70868
71648 ) 011 . 0 1 ( 70868
70868 ) 011 . 0 1 ( 70868
2011
2010
2009
2008
2007
5
2011
4
2010
3
2009
2
2008
1
2007
0
2006
= =
= =
= =
= =
= =
= + =
= + =
= + =
= + =
= + =
= + =
x PP
x PP
x PP
x PP
x PP
PT
PT
PT
PT
PT
PT

Media Inferior:
72 . 0 65 . 0 58 . 0
192
) 52 . 0 (
) 96 . 1 ( 65 . 0 65 . 0
192
) 52 . 0 (
) 96 . 1 ( 65 . 0
__ __
( (
|
.
|
\
|
+ ( (
|
.
|
\
|
+ (
n
S
z x
n
S
z x

389161 ) 12 ( 58 . 0 55914
384930 ) 12 ( 58 . 0 55306
380740 ) 12 ( 58 . 0 54704
376606 ) 12 ( 58 . 0 54110
372506 ) 12 ( 58 . 0 53521
2011
2010
2009
2008
2007
= =
= =
= =
= =
= =
X DP
X DP
X DP
X DP
X DP


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
Ecuador

Aos Poblacin Total
(T)
Poblacin
Potencial
Media inferior Demanda
potencial
2006 (0)
2007 (1)
2008 (2)
2009 (3)
2010 (4)
2011 (5)
428226
432936
437699
442513
447381
452302

323403
326961
330557
334194
337870

6.96
6.96
6.96
6.96
6.96

2250885
2275649
2300677
2325990
2351575

Segn PROMPERU
337870 747 . 0 452302
334194 747 . 0 447381
330557 747 . 0 442513
5326961 747 . 0 437699
323403 747 . 0 432936
452302 ) 011 . 0 1 ( 70868
447381 ) 011 . 0 1 ( 70868
442513 ) 011 . 0 1 ( 70868
437699 ) 011 . 0 1 ( 70868
432936 ) 011 . 0 1 ( 70868
428226 ) 011 . 0 1 ( 70868
2011
2010
2009
2008
2007
5
2011
4
2010
3
2009
2
2008
1
2007
0
2006
= =
= =
= =
= =
= =
= + =
= + =
= + =
= + =
= + =
= + =
x PP
x PP
x PP
x PP
x PP
PT
PT
PT
PT
PT
PT

351575 ' 2 ) 12 ( 58 . 0 337870
325990 ' 2 ) 12 ( 58 . 0 334194
300677 ' 2 ) 12 ( 58 . 0 330557
275649 ' 2 ) 12 ( 58 . 0 326961
250885 ' 2 ) 12 ( 58 . 0 323403
2011
2010
2009
2008
2007
= =
= =
= =
= =
= =
x DP
x DP
x DP
x DP
x DP


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
Balance de Oferta y Demanda:
Aos Demanda Oferta Demanda
insatisfecha
Participacin de
proyecto
1
2
3
4
5
2250885
275649
2300677
2325990
2351575
41400
42316
42781
43252
43728
2209485
2233333
257896
2282738
2307847
79541
80400
x
82178
83082

Mercado disponible
4.3.5.3 Mercado Disponible
Se toma que en el ao 2 307 847 personas no son atendidas en el ao 2011.
4.3.5.4. Mercado Objetivo
Nosotros abarcaremos el 10% de la demanda insatisfecha en el ao 2010.
2 307 847 X 10% = 23 079 personas

4.3.6 Demanda Futura Proyectada (2008 2012)
4.3.6.1 Premisas y metodologa para la proyeccin de la demanda del mercado objetivo por
producto
Este cuadro proviene del balance entre la demanda y la oferta de donde pudimos obtener la demanda
insatisfecha y por consiguiente determinamos el porcentaje de nuestra participacin en el mercado.
De donde vemos que el ao 1, de acuerdo con la capacidad de inversin ingresaremos al mercado con un
15% de participacin de la demanda insatisfecha, esto significa que debemos de estar en la capacidad de
fabricar:
Tamao del Proyecto (En Unidades/ En Servicios)


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
Aos Tamao ( En Unidades)
0 -
1 360938
2 381781
3 403456
4 425987
5 449406
6 473748
7 499057

4.3.6.2 Programa de ventas del proyecto: en unidades fsicas por ao y por tipo de producto. (El
primer ao se proyectara con detalle mensual)
Este cuadro proviene del balance entre la demanda y la oferta de donde pudimos obtener la
demanda insatisfecha y por consiguiente determinamos el porcentaje de nuestra participacin en el
mercado.
De donde vemos que el ao 1, de acuerdo con la capacidad de inversin ingresaremos al mercado
con un 15% de participacin de la demanda insatisfecha, esto significa que debemos de estar en la
capacidad de fabricar:
AO DEMANDA INSATISFECHA % DE PARTICIPACIN
0 2272636 -
1 2406255 360938
2 2545205 381781
3 2689709 403456
4 2839914 425987
5 2996042 449406


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
JOSSETE


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
4.4 ANLISIS DE LA OFERTA
Mediante el anlisis de la oferta obtendremos los elementos de juicio necesarios para tomar las decisiones
acerca de la demanda que cubrir nuestro proyecto. El anlisis profundo y minucioso de la oferta se
realizar mediante el estudio (anlisis) de las empresas competidoras en el mercado o con las que se
relacionen al proyecto.
Mayormente las personas del pas de Ecuador, que consumen nctar de guanbana en caja lo adquieren en
tiendas de su zona o algunos en supermercados y de diferentes marcas segn contestaron a la pregunta de
la Encuesta realizada por el grupo. Ests son de Laive o Watts. Las mismas que tienen varios aos de
antigedad en el mercado y elaboran productos de calidad.
Lo que pretendemos es llegar a todas las partes de Ecuador y no solo a habitantes de la capital, es decir,
hacer disponible el nctar en todos los lugares en donde las personas de escasos recursos los puedan
adquirir, como por ejemplo: tiendas de abarrotes, mercados, ferias, etc. Para de esa manera satisfacer la
demanda futura.
4.4.1. Descripcin de la oferta

La Compaa est enfocada a la elaboracin y comercializacin de nctar de guanbana, tambin estar
dedicada a la distribucin directa de productos (propios y de terceros) a travs de su propia red y apoyada
por distribuidores independientes. La distribucin directa permitir contar con 27 centros de distribucin
que le permitirn tener una estructura de inventarios y entrega adecuada para brindar un servicio de
calidad al cliente.

Ventas, Mercadotecnia e Innovacin

El objetivo que persiguen estas reas es satisfacer las necesidades de los consumidores en diferentes
segmentos del mercado. Para ello, la Compaa busca constantemente llegar a ms puntos de venta y
ofrecer una amplia variedad de productos orientados a diferentes estratos de la poblacin.
El rea de ventas tiene una fuerte interrelacin con el rea de mercadotecnia, la cual tiene la
responsabilidad de conocer las necesidades de los consumidores para mantener e incrementar su presencia
en los diferentes mercados a los que accederemos.


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
Esta rea cuenta con el apoyo permanente del rea de innovacin, que junto con mercadotecnia planea y
desarrolla nuevos productos, mejora la formulacin de los actuales para que mantengan un alto estndar
de calidad buscando conservar e incrementar la preferencia por nuestros productos. Manejaremos una
gran variedad de productos en diferentes presentaciones (que incluyen envases de vidrio no retornables,
de cartn y aluminio y empaques de plstico) y variedades de fruta. Todos los productos de la Compaa se
elaboran con los ms altos estndares de calidad y cada uno de ellos ha sido diseado para atender
distintos nichos de mercado.

4.4.1.1. Tipos y/o variedades del producto ofertados por la competencia en el mercado objetivo, forma
de presentacin.
HISTORIA DE LA GLORIA S.A
El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituy la empresa Leche Gloria S.A. en
la ciudad de Arequipa. Ese mismo ao emprendi la construccin de la planta industrial e inici el 4 de
mayo de 1942 la fabricacin de la leche evaporada Gloria . En ese entonces, la fuerza laboral estaba
constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue
adquirida por Carnation Company y en el ao 1978 Leche Gloria S.A. cambi su denominacin a Gloria S.A.
En 1985, Nestl de Suiza, se convierte en propietaria por mayora de Gloria S.A. al adquirir la empresa
Carnation Company a nivel internacional. En marzo de 1986, Jos Rodrguez Banda S.A. adquiri el
porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas nacionales. Asimismo, en
agosto de este ao, se adquiri la mayora de acciones de propiedad de Nestl de Suiza, y el 5 de agosto de
1986, Jos Rodrguez Banda S.A. propietario mayoritario de las acciones de Gloria S.A. asumi la direccin
de la empresa. En 1993 adquiere, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martn, en el distrito de
Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial Derivados Lcteos S.A. (INDERLAC) En 1999
Gloria S.A. absorbi por fusin, la empresa Carnilac S.A. de Cajamarca. En septiembre de 1999, compr los
activos de la empresa Friesland Per S.A. ubicada en el valle de Lurn, en Lima. En el ao 2000 Gloria
expandi su mercado hacia el mundo y actualmente abastece a 39 pases de Sudamrica, Amrica Central,
El Caribe, Medio Oriente y frica.


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA GLORIA S.A
Gloria es una empresa que cuenta con una gran variedad de productos de buena calidad y reconocidos por
los consumidores, esto ayuda a que ellos tengan xito en la venta de un nuevo producto cuando se lance al
mercado, punto clave que consideramos como ventaja a nuestro producto.
Entre los productos de Gloria encontramos:
Leche evaporada, Leche fresca UHT en caja y en bolsa
Yogures
Quesos
Crema de Leche
Manjar Blanco
Mantequilla
Mermelada
Nctares De Frutas
Refrescos
Caf y conservas de pescado.
LAIVE
Hace 100 aos, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S. A., hoy LAIVE S. A., se fund con la participacin
de los seores Domingo Olavegoya, Demetrio Olavegoya, Felipe Chvez y Juan Valladares con 50,000
Libras Peruanas, para compra de haciendas Acopalca, Chamiseria y Runatullo primero, despus se
anexaron a la propiedad otras haciendas Huari, Acocra, Punto, Laive e Ingahausi en los departamentos de
Junn y Huancavelica. El propsito de la sociedad fue lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y
vacuno, aprovechando para ello tierras situadas en las alturas de la Cordillera de los Andes, tierras
marginales de agreste puna. Con tcnicas avanzadas de manejo de suelos, mejoramiento y seleccin
gentica, cuidado del medio ambiente y estmulo al trabajador mediante servicios y condiciones de vida
ejemplares, se lograron resultados tcnicos que marcaron rumbos en la ganadera nacional y resultados
econmicos que permitieron crecer y superar los vaivenes de la economa nacional y mundial.


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
4.4.1.2. Identificacin de competencia nacional: directa y potencial:

a) Localizacin y razn social de las empresas productoras.

LOCALIZACION NUMERO DE RUC RAZON SOCIAL PRODUCCION ANUAL
2011 EN KGS
PERU 20100190797 GLORIA SA 10,500.00
PERU 20100095450 LAIVE SA 11,300.00
TOTAL PRODUCCION 21.800,00

4.4.1.3. Identificacin de la competencia externa: procedencia de las importaciones y/o servicio
en unidades fsicas y monetarias al pas en estudio en los ltimos 5 aos


NECTAR DE GUANABANA
UNAC

Macao 7.08 2.25 2.90 1.20
Macedonia, Antigua-Repblica Yugoslava de 41.60 12.92 28.09 39.41 28.16 45.40 9.10 11.30 43.40 15.50
Madagascar 14.72 50.36 20.92 5.92 0.30 3.70 1.70 10.80
Malasia 11.81 0.37 2.86 0.88 3.65 0.40 0.10 0.90 0.50 0.00
Mal 4.53 22.96 24.52 270.29 6.50 2.20 16.30 12.00 119.50 3.60
Marruecos 194.80 19,709.77 16,606.42 14,485.24 12,026.47 73.10 9,503.20 8,135.10 6,409.40 8,840.50
Mauricio 19.76 1.20
Mxico 27.75 25.59 59.52 11.86 18.98 6.20 7.50 27.40 1.10 3.80
Moldavia, Repblica de 20.34 7.70
Namibia 19.71 8.30
Nepal 5.46 0.70
Nger 82.33 93.10
Nigeria 2,357.62 4,109.26 7,723.17 10,478.86 9,160.16 2,510.60 2,424.50 3,096.90 6,591.50 7,490.30
Noruega 1.43 1.56 60.82 39.82 43.31 0.20 0.50 24.20 10.50 15.20
Nueva Zelanda 53.01 243.22 407.62 531.00 563.41 4.70 7.70 213.50 72.30 160.20
Pakistn 39.38 360.17 462.15 218.85 428.05 7.70 350.10 334.30 138.10 186.40
Panam 0.02 0.00
Papa Nueva Guinea 0.13 0.00
Paraguay 125.71 187.49 68.76 53.28 316.85 72.80 113.60 35.30 23.70 166.60
Ruanda 2.65 0.50
Rusia, Federacin de 32.06 9.18 28.84 22.00 8.00 3.60
Santa Luca 1.73 3.24 0.10 5.50
San Vicente y las Granadinas 0.78 3.10
Senegal 4.02 246.96 409.98 1,570.42 622.52 5.00 141.00 174.90 678.60 398.20
Serbia 16.93 85.79 148.70 127.87 91.13 7.30 48.60 122.20 167.20 85.20
Sierra Leona 0.06 0.00
Singapur 0.29 22.84 3.52 0.91 0.00 24.00 0.60 0.20
Siria, Repblica rabe 211.44 1,221.25 1,806.51 1,514.27 3,027.94 280.00 1,049.20 1,349.20 1,018.90 1,277.00
Sri Lanka 55.90 71.00 106.95 45.74 89.65 20.60 23.00 15.50 7.30 31.10
Suazilandia 28.35 18.00
Sudfrica 8,663.43 9,081.17 7,706.88 6,736.80 7,558.24 3,361.00 4,516.10 4,575.30 4,439.30 4,234.60
Sudn 7,909.72 7,693.43 17,799.31 5,350.56 5,553.58 6,536.30 6,161.40 7,388.10 2,113.30 2,892.20
Suiza 10.50 21.75 83.16 51.69 38.52 1.20 10.20 34.10 45.40 39.80
Surinam 1.65 0.51 0.42 0.09 38.37 0.60 0.20 0.40 0.00 23.40
Tailandia 1,115.19 1,468.52 2,013.91 1,539.31 1,018.04 314.30 386.30 475.20 393.80 284.10
Taiwn 12.72 45.66 16.86 7.06 33.58 1.20 7.40 1.70 0.10 3.10
Tanzania, Repblica Unida de 0.04 4.12 5.75 9.72 0.00 1.40 2.10 3.60
Tayikistn 108.15 46.00
Togo 20.47 54.97 14.25 5.10 87.50 53.30
Tokelau 10.86 15.90
Tnez 343.66 1,708.57 570.67 543.39 444.71 3,798.00 7,721.80 3,617.50 710.70 473.30
Turqua 748.55 10,652.96 10,363.94 9,435.94 12,521.76 113.70 6,034.40 5,975.50 5,785.10 5,519.30
Ucrania 321.65 74.27 137.49 60.47 329.84 203.10 56.70 93.70 31.40 178.20
Uganda 2.91 24.42 23.61 21.90 36.66 1.20 15.20 17.10 13.20 19.60
Uzbekistn 279.98 24.18 485.20 580.66 253.70 18.10 375.90 299.10
Viet Nam 172.47 221.92 380.83 526.31 701.46 170.00 238.40 435.60 673.60 830.20
Yemen 15.73 48.49 51.39 3.95 7.60 29.90 43.40 3.10
Zambia 3.81 0.80
Zimbabue 2.54 0.30
Total EXTRA-EUR27 44,737.58 93,106.42 106,474.46 100,667.00 125,716.40 31,731.60 67,819.20 62,069.00 62,202.60 66,065.90


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4.4.1.4 Evolucin de los precios del producto en el mercado nacional y de exportacin de un horizonte de 05 aos

Estadsticas de
comercio(Exportaciones)
EUR/Per
de Guanbana en el ao
2007,2008,2009,2010,2011

Medidas
Exportaci
n
Exportaci
n
Exportaci
n
Exportaci
n
Exportacin Exportaci
n
Exportaci
n
Exportaci
n
Exportaci
n
Exportaci
n

Valor EUR Valor EUR Valor EUR Valor EUR Valor EUR Volumen Volumen Volumen Volumen Volumen
(1000 kg) (1000 kg) (1000 kg) (1000 kg) (1000 kg)
Pases
declarantes EUR27 EUR27 EUR27 EUR27 EUR27 EUR27 EUR27 EUR27 EUR27 EUR27
Aos

2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
Per 26,000.00 40,000.00 90,000.00 156,000.00 1,900,000.00 8,000.00 15,000.00 20,000.00 55,000.00 85,000.00

Durante los primeros meses del presente ao se ha registrado un enorme crecimiento en las exportaciones de guanbana fresca con respecto al
ao anterior, debido a que en todo el ao 2009 el valor total exportado de este fruto solo alcanz los US$ 129.4 mientras que en el periodo de
enero a junio del presente ao el valor total exportado a superado los US$ 28, 000 con un peso aproximado de 17 TM, mostrando un
crecimiento del 21,63% y se espera que en los prximos meses este porcentaje aumente.


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Cabe indicar que uno de los factores que est permitiendo este crecimiento son los estudios que
se han realizado a este fruto y que ha permitido al mundo conocer los grandes beneficios que
puede brindar esta deliciosa fruta a la salud humana, dentro de los cuales podemos destacar sus
fuertes efectos anti cancergenos, elimina parsitos, combate la tensin y los desrdenes
nerviosos, entre otros.
Por otro lado es importante mencionar que durante enero junio de este ao, las exportaciones
nacionales de guanbana fresca tuvieron como nicos destinos a Canad y Estados Unidos con
participaciones del 90.3% y 9.7% respectivamente sobre el valor total exportado. Con respecto a
las empresas exportadoras en este periodo solo se registr una empresa quien fue LA BUENA
OLIVA S.A.C.
No debemos olvidar que las exportaciones de este producto tambin se realizan en otras
presentaciones como es la pulpa de guanbana, quien en el mismo periodo de enero junio
registro envos superiores a los US$ 25 mil (valor FOB) con un peso aproximado de 18 TM. Con
respecto a esta presentacin durante este periodo se registraron 5 mercados de destino, los
cuales fueron liderados por Holanda quien capto el 83.5% del valor total exportado, con envos
superiores a US$ 21.3 mil en aproximadamente 15.4 TM. El segundo mercado fue Espaa con una
participacin del 8.4%, seguido de Chile con el 4.3%, Canad con el 2.6% y por ultimo tenemos a
Alemania quien solo capto el 1.1% de los envos
Entre las principales empresas exportadoras de pulpa de guanbana en este periodo encontramos
a SELVA INDUSTRIAL S.A con una participacin del 83.5% del valor total exportado, seguido de
LAMAS TRADING EXPORT S.A.C con el 8.4%, MEBOL S.R.L con el 4.3%, LA BUENA OLIVA S.A.C con
el 2.6% y INSPECTION & QUALITY TOTAL SERVICES S.A. con el 1.1%.
Fuente: AMPEX
Fecha de publicacin: 19/07/2011
4.4.1.6 Produccin internacional en los ltimos 05 aos expresada en cantidades fsicas

La produccin de guanbana se ha mantenido alrededor del milln de toneladas, en 2007 se
produjeron 1.136 milln de toneladas, en el ao 2010, la produccin llega a 1.309 millones de


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toneladas, representando un crecimiento de 1.33 % anual promedio de 2007 al 2011, sealando
un mercado de crecimiento lento pero estable. Ver Grfico

4.4.1.7 Objetivos y Estrategias de la competencia.
Aqu optaremos por mostrar la estrategia que mejor se adapten en la determinacin de los
precios los productos y objetivos propios del mercado, de acuerdo a la estructura de costos,
ventas, metas a largo plazo, considerando el impacto sobre los productos de la competencia.

1. Comprensin de la Estrategia de Precios.

Considerar todas las variables, factores sociales o tendencias nuevas.
Focalizar en la percepcin de valor de los consumidores respecto de los productos
alternativos existentes.

2. Precio vs Demanda

El precio influye en el nivel de demanda, el precio determina la rentabilidad del Producto.
El precio induce a una comparacin entre productos y marcas competidoras. Otorga alta
visibilidad como el elemento constitutivo del producto y genera mayor o menor fidelidad de los
mismos
El precio influye en la percepcin del producto, por lo cual tiene incidencia en
el posicionamiento de la marca.


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Desde el punto de vista del Marketing El precio es un elemento de comunicacin entre la
Empresa y su Mercado.
3. Objetivos en la demanda

El costo del producto para la empresa (visto desde la oferta). Conocer los costos.
El valor del producto para el consumidor (visto desde la demanda). Conocer la
demanda.
El precio, como una decisin estratgica que posibilita no solamente la compra venta
sino un determinado posicionamiento del producto. Conocer la competencia.

4. El Precio en la Estrategia de Marketing

o Influye en el nivel de demanda y determina el nivel de actividad de la empresa.
o Determina la rentabilidad de los productos.
o La incidencia en la cantidad vendida y la absorcin de costos.
o El Precio es un elemento de comunicacin entre la empresa y su mercado y cada
consumidor lo vive de manera diferente. Influye en la mente del cliente respecto de la Percepcin
del Valor del Producto.
o El precio se relaciona con el sacrificio pecuniario y no pecuniario que debe realizar el
comprador para contar con l. Es como si tuviramos una Balanza en constante bsqueda de
Equilibrio Producto Precio Conjunto de Satisfacciones tangible y no tangible Imagen del gasto
pecuniario y no pecuniario Producto y Precio.

5. Objetivos del mercado

o Reducir el precio en trminos monetarios.
o Aliviar la tarea de comprar, envos a domicilio.
o Mejorar la comunicacin del precio.
o Descuentos peridicos.
o Mantenimiento del precio de venta.


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6. Debilidades del mercado

o Existencia de sustitutos cercanos
o Diferenciacin geogrfica.
o Clculo de distintos volmenes de ventas a diferentes Precios Estudio de las cantidades de
productos.
o Pruebas de mercado escogiendo a varios consumidores, entre ellos y ofreciendo
el producto a un precio diferente para cada uno.

4.5 Anlisis De Los Proveedores
4.5.1 Criterios de Seleccin
Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la calidad
de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores adems del precio y la
calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por un determinado proveedor.
Veamos cules son:
Precio
Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de evaluar un
proveedor, son sus precios.
Siempre debemos procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la calidad del
producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado.
Al evaluar el precio del producto, debemos tener en cuenta tambin los gastos que podran
adicionarse a ste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc.
Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar los posibles descuentos
que el proveedor nos pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de compra, descuentos
por pronto pago, etc.


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Calidad
De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus productos o servicios es
mala.
La calidad es otro de los principales criterios a tomar en cuenta al momento de evaluar un
proveedor.
Siempre que nos sea posible debemos procurar proveedores que ofrezcan insumos, productos o
servicios de muy buena calidad o, en todo caso, que la calidad de stos sea acorde con los precios
que tienen.
Al evaluar la calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o componentes del
producto, sus caractersticas, sus atributos, su durabilidad, etc.
Pago
En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece el proveedor, por ejemplo, si
ofrece la posibilidad de hacer pagos va transferencia bancaria, o va Internet.
Y tambin evaluamos las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos piden pagar al
contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 das, pagar un 50% a 60 das, etc.
Siempre debemos buscar las mejores condiciones de pago, es decir, que el financiamiento o plazo
del crdito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores
condiciones de pago, mayor liquidez para nosotros.
Aunque debemos tener en cuenta que al iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable
que ste nos otorgue algn crdito comercial, por lo que al menos debemos averiguar si existe la
posibilidad de que ello pueda suceder ms adelante.


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Entrega
Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un proveedor es la entrega,
en donde lo primero que debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un pedido mnimo
para poder trabajar con nosotros.
En el criterio de entrega tambin evaluamos la oportunidad de entrega, si son capaces de
asegurarnos que cumplirn siempre con nuestros pedidos, que nos los entregarn oportunamente
cada vez que lo requiramos, que siempre contarn con el mismo producto, que nos podrn
abastecer durante todo el ao, etc.
Y tambin evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde
que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si nos hacen la entrega
del producto a los 3 das, a los 30 das, etc.
Servicio de post venta
En el servicio de post venta evaluamos principalmente las garantas que el proveedor nos pueda
brindar, qu garantas nos otorga y cul es el periodo de stas.
Tambin evaluamos la capacitacin que nos pueda brindar en el uso de sus productos, la
asistencia tcnica, el servicio de mantenimiento, su poltica de devoluciones, la posibilidad de
canjear productos de baja rotacin, etc.
Otros factores
Los criterios que hemos mencionado anteriormente son los ms importantes y los que ms
debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin embargo,
tambin existen otros factores que siempre es bueno considerar:
- experiencia: a mayor experiencia de la empresa proveedora, probablemente mayor
eficiencia y seguridad en su abastecimiento.
- reputacin: debemos considerar, por ejemplo, si los testimonios de sus clientes son
favorables.


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- organizacin: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un buen sistema de
distribucin.
- localizacin: mientras ms cerca est ubicado el proveedor mejor, sobre todo si somos
nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde ste.
- servicio al cliente: si, por ejemplo, son capaces de brindarnos rpidamente toda la
informacin que requiramos.
- convenios publicitarios: si, por ejemplo, nos brindan la posibilidad de otorgarnos
productos gratis a cambio de publicidad.
- situacin econmica: si su situacin econmica es estable ello podra significar productos
de calidad y un abastecimiento seguro; si tuviera dificultades financieras, ello podra significa una
posible disminucin en la calidad de sus productos (al querer reducir sus costos), la posibilidad de
que dejen de atender nuestros pedidos (por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios
proveedores), poca posibilidad de que nos otorguen finamiento (debido a su necesidad de tener
liquidez), etc.
- tamao: si es un proveedor pequeo, probablemente su atencin sea ms directa (por
ejemplo, la posibilidad de que resuelvan mejor cualquier inconveniente que tengamos), mayor
flexibilidad para adaptarse a nuestras necesidades, y mayor poder de negociacin para nosotros; si
es un proveedor es grande, probablemente tenga mayor eficiencia y seguridad de abastecimiento,
pero un menor poder de negociacin para nosotros.
- fabricante o mayorista: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los
mayoristas son sus bajos precios, pero su principal desventaja es que probablemente no puedan
ofrecer la variedad de productos que s podra ofrecernos un mayorista, sobre todo, al hacer
pedidos pequeos.


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4.5.2 Capacidad de Abastecimiento de las Materias Primas: Cantidad producida, calidad,
estacionalidad y precios.
Calidad
- De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus productos o
servicios es mala.
- La calidad es otro de los principales criterios a tomar en cuenta al momento de evaluar un
proveedor.
- Siempre que nos sea posible debemos procurar proveedores que ofrezcan insumos,
productos o servicios de muy buena calidad o, en todo caso, que la calidad de stos sea acorde
con los precios que tienen.
- Al evaluar la calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o
componentes del producto, sus caractersticas, sus atributos, su durabilidad, etc.
Entrega
- Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un proveedor es la
entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un pedido
mnimo para poder trabajar con nosotros.
- En el criterio de entrega tambin evaluamos la oportunidad de entrega, si son capaces de
asegurarnos que cumplirn siempre con nuestros pedidos, que nos los entregarn oportunamente
cada vez que lo requiramos, que siempre contarn con el mismo producto, que nos podrn
abastecer durante todo el ao, etc.
Y tambin evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde
que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si nos hacen la entrega
del producto a los 3 das, a los 30 das, etc.
Otros factores
Los criterios que hemos mencionado anteriormente son los ms importantes y los que ms
debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin embargo,
tambin existen otros factores que siempre es bueno considerar:


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- experiencia: a mayor experiencia de la empresa proveedora, probablemente mayor
eficiencia y seguridad en su abastecimiento.
- reputacin: debemos considerar, por ejemplo, si los testimonios de sus clientes son
favorables.
- organizacin: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un buen sistema de
distribucin.
- localizacin: mientras ms cerca est ubicado el proveedor mejor, sobre todo si somos
nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde ste.
- servicio al cliente: si, por ejemplo, son capaces de brindarnos rpidamente toda la
informacin que requiramos.
- convenios publicitarios: si, por ejemplo, nos brindan la posibilidad de otorgarnos
productos gratis a cambio de publicidad.
- situacin econmica: si su situacin econmica es estable ello podra significar productos
de calidad y un abastecimiento seguro; si tuviera dificultades financieras, ello podra significa una
posible disminucin en la calidad de sus productos (al querer reducir sus costos), la posibilidad de
que dejen de atender nuestros pedidos (por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios
proveedores), poca posibilidad de que nos otorguen finamiento (debido a su necesidad de tener
liquidez), etc.
- tamao: si es un proveedor pequeo, probablemente su atencin sea ms directa (por
ejemplo, la posibilidad de que resuelvan mejor cualquier inconveniente que tengamos), mayor
flexibilidad para adaptarse a nuestras necesidades, y mayor poder de negociacin para nosotros; si
es un proveedor es grande, probablemente tenga mayor eficiencia y seguridad de abastecimiento,
pero un menor poder de negociacin para nosotros.
- fabricante o mayorista: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los
mayoristas son sus bajos precios, pero su principal desventaja es que probablemente no puedan
ofrecer la variedad de productos que s podra ofrecernos un mayorista, sobre todo, al hacer
pedidos pequeos.


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4.5.3 Identificacin, precios y condiciones de ventas de los proveedores.

OBLIGACIONES DEL PROVEEDOR

Sin perjuicio de lo que las partes puedan acordar en otros contratos que suscriban , desde ahora el
PROVEEDOR se compromete frente al COMPRADOR a poner a su disposicin la mercanca
correspondiente en los pedidos aceptados y confirmados por EL PROVEEDOR en las Condiciones
establecidas en el presente documento.

PRECIOS, CONDICIONES DE PAGO Y SU CUMPLIMENTACIN.

a) Ambas partes acuerdan que tanto el precio como las condiciones de pago de las
compraventas realizadas, sern las ltimas comunicadas por escrito por parte del Proveedor al
Comprador, previa a la emisin del pedido de este ltimo y a su vez debern ser acordes a las que
figuren en la factura que EL PROVEEDOR que extender a nombre del COMPRADOR.

b) Sern por cuenta y cargo del comprador cualquier licencia, impuesto, tarifa, despachos de
aduanas y dems autorizaciones oficiales necesarias, resultantes del despacho y entrega de la
mercanca.

c) Las ofertas, precios, y las condiciones de venta comunicados por EL PROVEEDOR tendrn
validez hasta una nueva comunicacin por parte del PROVEEDOR, reservndose EL PROVEEDOR el
derecho a modificar esas condiciones cuando lo estime oportuno.

En caso de producirse dichas modificaciones, las mismas sern de aplicacin para cualquier nuevo
pedido emitido por el COMPRADOR a partir del 16 da desde la recepcin de la comunicacin de
las nuevas condiciones de venta.

d) Los pagos se realizarn con puntualidad, en las fechas de vencimiento de las facturas y por
la totalidad de su importe, en la cuenta bancaria indicada al efecto por EL PROVEEDOR.


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e) Prohibicin de compensacin: El comprador no se deducir de los pagos ninguna cantidad
en concepto de reclamaciones, retrasos, faltas de entrega, transporte, calidad, etc., salvo que la
compensacin haya sido expresamente aceptada por escrito por el Proveedor

f) La falta de pago del COMPRADOR de facturas vencidas y exigibles, habiendo sido
requerido por escrito hasta en TRES ocasiones, facultar al PROVEEDOR a rescindir el contrato,
suspender o limitar los pedidos en curso hasta satisfacer la totalidad de los importes pendientes
de pago, sin perjuicio de otras acciones judiciales que asistan al PROVEEDOR.

g) Reserva de Dominio: La propiedad de los bienes objeto de venta sern propiedad
exclusiva del PROVEEDOR hasta la satisfaccin total de su importe por el COMPRADOR. En caso de
impago parcial o total, el COMPRADOR se compromete a no gravar los bienes objeto de
compraventa y atender los requerimientos de devolucin del PROVEEDOR, hacindose cargo de
todos los gastos en caso de prdida de Valor, gastos logsticos, y de Aduanas, en su caso.

4.6 Plan De Marketing
4.6.1 Objetivos de Corto y Mediano Plazo

Objetivos de Corto

Ser lderes en el mercado.
Ganar participacin del mercado ao tras ao.
Ser rentables y generar ganancias a sus socios accionistas.
Bajar los costos de produccin.
Generar lealtad del consumidor.
Integracin con los socios y la sociedad
Empezar a distribuir nuestro producto en pequeas tiendas.

Mediano Plazo
Consolidacin del patrimonio.
Ser rentables y generar ganancias a sus socios accionistas


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Distribuir nuestro producto a nivel de supermercados y en otras ciudades.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Capacitacin y mejoramiento del personal
La fcil accesibilidad en la compra del producto

4.6.2 Formulacin de estrategias especificas

Formulacin de estrategias
La relacin producto -mercado que se haya elegido determina las dimensiones estratgicas del
concepto de comercializacin y la orientacin producto o servicio-mercado es fundamental
tambin para determinar la estrategia de proyecto. En la siguiente figura se plasman cuatro tipos
distintos de estrategias de comercializacin.
Estrategia de penetracin en el mercado. La empresa, que funciona en un mercado concreto, se
propone intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las
ventas, haciendo especial hincapi en los productos o servicios existentes. La variante de un
producto o servicio existente se denomina relanzamiento. Otra herramienta usada como
estrategia de penetracin en el mercado es la disgregacin de productos o servicios existentes en
componentes disgregados.
Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se
dirige a nuevos mbitos geogrficos, nuevos segmentos de clientes, a un aumento de las ventas
por medio de los canales de distribucin.
Estrategia de desarrollo de productos o servicios. La empresa se propone desarrollar sus
productos o servicios y encontrar nuevas soluciones para futuros clientes.
Diversificacin. La empresa se propone prosperar en otros mercados con nuevos productos o
servicios.


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Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin de mercados
Los aumentos de la cuota de mercado pueden ser consecuencia de obtener ganancias en el
terreno a expensas de los competidores, si el volumen total del mercado crece, es estable o
disminuye. En la figura adjunta se indican las caractersticas de las dos correspondientes, que, por
una parte, estn relacionadas con el planteamiento estratgico del proyecto y, por la otra,
determinan el concepto de comercializacin.
Estrategia de competencia. En la estrategia de competencia se describe la forma en que se
conquistan cuotas de mercado a los competidores. Se podr elegir esta estrategia cuando no sea
recomendable hacer planes para una ampliacin del volumen total del mercado, que sera el caso,
por ejemplo, cuando el mercado ha llegado a la saturacin o madurez. Si las empresas existentes
han adoptado una estrategia de desarrollo del mercado deben volver a la estrategia de
competencia. Es interesante observar que a menudo, la empresa con mayor cuota de mercado es
la ltima que cambia su estrategia.
Estrategia de ampliacin del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado significa que los
medios de la gama de comercializacin de la empresa se orientan en su mayor parte a la creacin
de un nuevo mercado o a la ampliacin del volumen del mercado ya existente. La idea principal de
esta estrategia consiste en obtener una posicin ventajosa respecto a la competencia durante la
primera fase del desarrollo de un nuevo mercado.
Estrategia de la diferenciacin. La estrategia de la diferenciacin tiene por objeto diferenciar los
productos o servicios de una empresa con la finalidad de crear algo que se considere nico en el
medio. La diferenciacin protege de la competencia en la medida en que vincula a los
compradores con la marca o con la empresa, y reduce de ese modo la sensibilidad a los precios.
Los factores que suelen ser necesarios para una estrategia de diferenciacin son los siguientes:
- Fuerte potencial de comercializacin
- Capacidad en la esfera de investigacin y desarrollo
- Grupos de clientes con mayor poder adquisitivo
- Partes de la gama de productos o servicios
- Tradicin en la industria
- Cooperacin con los conductos de abastecimiento y distribucin


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Determinacin de la estrategia
Al determinar la estrategia deben abordarse los siguientes problemas:
- Cul es el mbito geogrfico en el que actuar el proyecto?
- Qu estrategia bsica se debe elegir: liderazgo en costos, diferenciacin o hueco del
mercado?
- Qu posicin en el mercado (cuota de mercado) se pretende, y cunto tiempo se
necesita para alcanzar la meta?
- Qu relacin producto-mercado debe formar la base del concepto de comercializacin?
- Cul ser la gama de productos o servicios (productos, nivel de precios)?
- En qu grupo objetivo de clientes se concentrar la atencin?
- Qu estrategia se elegir: competencia o ampliacin del mercado?
- Qu aptitudes bsicas se necesitan para lograr el xito frente a competidores potenciales
reales?
- Desarrollar el proyecto la posicin de mercado exclusivamente con sus propios medios o
existen posibilidades de cooperacin?
Las tres cuestiones conceptuales bsicas que se han de analizar para determinar la estrategia del
proyecto estn mutuamente vinculadas. El punto de partida para formular el marco de la
estrategia del proyecto consiste en la definicin y segmentacin del mercado.

4.6.3 Mezcla de marketing
Producto
Desarrollar: diseo del producto, requisitos, tcnicos, fitosanitarios, normas de fabricacin o
servicio, etiquetas, envases, empaques exigidos por los canales de comercializacin y/o por el
mercado seleccionado.
Nuestro producto se llama Pure Fruit y es un concentrado de Nctar de guanbana con un
contenido de 250 mlt.
Estar envasado en una caja de cartn laminado por dentro para poder conservar el nctar,
tapado hermticamente, y adems, el embalaje de este es el adecuado para proteger el contenido
del producto


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El precio de nuestro producto ser de un importe de S/. 6.00 como estrategia de introduccin de
nuestro producto al mercado antes mencionado; este precio se fundamenta porque nuestro
mercado sigue un modelo de competencia perfecta, ya que entra a competir con las dems
marcas

Promocin
Desarrollar: precio del producto ofertado: mrgenes del productor, al mayorista, del minorista y
al consumidor.

FORMA DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD
Pgina Web
Brochure
Auspicios
Correos Electrnicos
Ferias
Precio
Desarrollar: describir canales de comercializacin que operan en el mercado, sus mrgenes de
utilidad aproximados y seleccionar la forma de comercializacin.
Al analizar los costos del producto, el segmento al que est dirigido y los precios de la
competencia, se determin que el precio de venta del nctar de guanbana al consumidor final
debe ser igual al de su competencia ms directa.


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El nctar de guanbana, saldr a la venta a un precio inicial de S/. 6.00
a) Fijacin de Precios
Hemos fijado el precio de nuestro producto tomando como base los precios de nuestros
competidores, pues hemos estimado conveniente que el precio de introduccin de nuestro
producto este por debajo del de nuestros competidores directos. En vista de existe un mercado
por desarrollar y adems se tiene que penetrar el mercado es necesario establecer un precio
competitivo hasta que se posicione fuertemente la marca, que es cuando se podra incrementar el
precio del producto.
b) Poltica de Pago
Inicialmente usaremos la poltica de entrega del producto en consignacin a nuestros clientes
(tiendas y supermercados) para incentivarlos a que adquieran nuestro producto.
Plaza
Desarrollar: describir canales de comercializacin que operan en el mercado, sus mrgenes de
utilidad aproximados y seleccionar la forma de comercializacin.
Hemos decidido empezar a distribuir el producto en la ciudad de Quito ya que creemos que es ms
factible el ingreso ya que cuenta con un aeropuerto adems de tener una gran demanda potencial.
a) Cobertura de Mercado
Con nuestro producto esperamos abarcar todo la ciudad de Quito teniendo entre nuestros planes
ampliar la distribucin a otras zonas ms alejadas, en el mediano y largo plazo.
b) Logstica
Por ser una empresa nueva nuestra forma de distribucin ser por medio de un intermediario es
decir utilizaremos el servicio de empresas dedicadas a la exportacin, para llevar los pedidos a
nuestros clientes.
Canales de distribucin (intermediarios)
-Mayoristas
-Detallistas


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4.6.3.5 Diagrama de flujo de procesos de comercializacin.
Si exportamos a travs de un intermediario

.
Si exportamos nosotros mismos:


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MARIBEL


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CAPITULO V: ESTUDIO TECNICO

5.1. Proceso y Tecnologa
5.1.1. Procesos

El nctar es un producto constituido por pulpa de fruta finamente tamizada, agua potable, azcar,
cido ctrico, preservante qumico y estabilizador. Adems, el nctar debe recibir un tratamiento
trmico adecuado que asegure su conservacin en envases hermticos.

Los nctares de mayor aceptacin comercial son los de manzana, melocotn, pera y de frutas
tropicales como la pia , el mango y la guayaba. El proceso consiste en la obtencin de la pulpa, la
formulacin de una mezcla de pulpa, agua y azcar, la aplicacin de un tratamiento trmico
(pasteurizacin) y el envasado en latas, botellas de vidrio o plstico y en cartn.

5.1.1.1. Descripcin del proceso de produccin
Pesado: consiste en cuantificar la materia prima que entra al proceso para determinar el
rendimiento que puede obtenerse de la fruta.
Seleccin: se selecciona la sana y con el grado de madurez adecuado.
Lavado: la fruta se lava con chorros de agua y se desinfecta sumergindola en un tanque con agua
clorada
Pelado y/o Trozado: la pia se corta en los extremos y luego se pela quitando la cscara ms
externa (se dejan los ojos). Luego se parte en cuartos. La papaya se despunta, se pela y se parte a
la mitad para sacar las semillas. Al mango se le quita el pezn y se corta en tajadas hasta dejar la
semilla lo ms limpia posible. Las naranjas se parten a la mitad.
Escaldado: cada fruta por aparte (excepto la naranja) reciben un tratamiento en agua a
ebullicin durante 3 minutos, con el propsito de inactivar las enzimas que oscurecen la fruta y
cambian el sabor. Tambin permite ablandar la fruta, por ejemplo los corazones de la pia para
facilitar el despulpado.


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Extraccin de la pulpa: la pulpa obtenida se traslada a una marmita u olla de cocimiento y se
calienta hasta una temperatura de 85 C durante 10 minutos. Si la temperatura sube de ese
punto, puede ocurrir oscurecimiento y cambio de sabor del producto.
Formulacin: esta operacin consiste en definir la frmula del nctar y pesar los diferentes
ingredientes, as como el estabilizador y el preservante. En general los nctares tienen 12.5 Brix y
un pH entre 3.5 3.8. Una frmula para nctar de frutas tropicales es la siguiente:

INGREDIENTE %
Pulpa de guanbana 17
Agua 55
azcar 10
CMC (estabilizador) 0.15
cido ctrico Ajustar
pH 3.5 3.8
Benzoato de sodio 0.02

Mezclado: la pulpa se mezcla muy bien con el agua, azcar, estabilizador, cido y preservante y se
calienta hasta una temperatura cercana a 50 C, para disolver los ingredientes.

Pasteurizacin: la mezcla para el nctar se pasteuriza a 85 C por 10 minutos para destruir los
microorganismos patgenos.

Llenado y sellado: la pulpa caliente se traslada con mucho cuidado a la llenadora donde se empaca
en bolsas de polietileno de alta densidad y de seguido se sellan con una selladora elctrica. Antes
de sellar se debe eliminar el aire atrapado dentro de la bolsa y esto se hace presionando
suavemente sobre la lnea de llenado. Se debe dejar un borde libre o pestaa de 1.5 cm
aproximadamente.


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Enfriado: las bolas selladas se sumergen en un tanque con agua limpia a temperatura ambiente o
fra, durante 3-5 minutos. Luego se extienden sobre mesas o estantes para que las bolsas se
sequen con el calor que an conserva el producto.

Embalaje y almacenado: una vez que las bolsas estn bien secas, se adhiere la etiqueta en el
centro del empaque, cuidando que no quede torcida o arrugada. El cdigo de produccin y la
fecha de vencimiento se colocan sobre la etiqueta o en otra etiquetilla en el reverso de la bolsa.
Por ltimo, se acomodan en cajas de cartn o en canastas plsticas y se almacena por ocho das a
temperatura ambiente antes de enviarlo al mercado.

5.1.1.2. Diagrama de Flujo de Proceso de Produccin, rendimientos y mermas.
FRUTA

PESADO

SELECCIN Fruta de rechazo

Fruta: 40 Kg. LAVADO Agua de lavado
Agua: 70 Kg.
PELADO Y/O TROZADO

ESCALDADO 3 horas

EXTRACCIN DE LA PULPA Fibra y semillas

REFINADO D E LA PULPA 85 C X 10 minutos

Benzoato de sodio
Metabisulfito sodio
FORMULACION Y MEZCLA DE
INGREDIENTES

PASTEURIZACION

LLENADO EN CALIENTE 95 C x 10 minutos

ENFRIAMIENTO

90 kg de pulpa ETIQUETADO

ALMACENAMIENTO


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5.1.1.3. Programa de Produccin e inventarios en unidades fsicas.

AOS
Inicial 2012 2013 2014 2015 2016
Demanda 1,871,199 1,983,471 2,522,976 2,674,354 3,307,285
Produccin 2,500,000 2,500,000 2,500,000 2,500,000 2,500,000
Existencias 0 628,801 1,145,330 1,122,354 948,000 140,715

5.1.1.4. Relacin de Materias Primas e Insumos a utilizar: consumos unitarios y mermas por
producto final en unidades fsicas.

ITEM
AOS
2006 2007 2008 2009 2010
Requerimiento de Caa de azcar 521,647 552,946 703,347 745,548 921,995
(+) Inventario inicial 2,608 2,608 2,765 3,517 3,728
(-) Inventario final 1/ 2,608 2,765 3,517 3,728 4,610
Compra de caa de azcar 516,431 547,573 697,066 738,304 913,657

5.1.1.5. Programa de Compra Anual en unidades fsicas de materias primas y nivel de inventarios
segn requerimientos del Programa de Produccin.

5.1.1.6. Requerimiento de la Mano de Obra para cada seccin del proceso productivo.

DETALLE Cantidades Precio Unit. Total Unit
Guanabana (kg) 11400 0.29 3306.00
Azcar. (kg) 2100 0.45 945.00
Agua. (lt) 14,472.00 0.01 144.72
CMC. (kg) 30 6.78 203.40
Acido ctrico. (kg) 48 2.25 108.00
Benzoato de sodio. (kg) 10.8 2.02 21.82
Metabisulfito de sodio. (kg) 1.2 1.00 1.20
Botellas 296 ml. (unid) 72,000 0.06 4320.00
Tapas. (plsticas) 72,000 0.01 720.00
Etiquetas. (unid) 72,000 0.03 2160.00
Cajas. (unid) 3000 0.35 1050.00
Combustible. (gas) 14 36.00 504.00
TOTAL 13484.14


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PESADO

1 OPERARIO

SELECCIN

LAVADO
PELADO Y/ O
TROZADO
EXTRACCION DE
PULPA
MEZCLA DE
INGREDIENTES
PASTEURIZACIN
LLENADO
ETIQUETADO Y
ALMACENAMIENTO
CONTROL DE
CALIDAD
1 OPERARIO
1 OPERARIO
1 OPERARIO
1 OPERARIO
1 OPERARIO
1 OPERARIO
1 OPERARIO
1 OPERARIO
INSPECTOR
JEFE DE PRODUCCIN


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5.1.1.7. Requerimiento del Material indirecto, manos de obra indirecta, suministros y otros similares.

5.1.2. Equipamiento del proceso: relacin y especificaciones
AREA DE PRODUCCION
Jef e de Produccin 3000 3000 3000 3000 3000
Operario de pesado 750 750 750 750 750
Operario de lavado 750 750 750 750 750
Operario de pelado y trozado 750 750 750 750 750
Operario de extraccin de pulpa 750 750 750 750 750
Operario de ref inado 750 750 750 750 750
Operario de Mezcla 750 750 750 750 750
Operario de pasteurizacion 750 750 750 750 750
Operario de llenado 750 750 750 750 750
Operario de etiquetado y almacenamiento 750 750 750 750 750
Inspector de control de calidad 2000 2000 2000 2000 2000
TOTAL 11,750 11,750 11,750 11,750 11,750
2016 2017
COSTO DEL PERSONAL ANUAL: 2012-2017
AOS
CONCEPTO
2013 2014 2015
DETALLE Cant. Precio Unit. Precio Total
Coci na semi Industri al . (2 horni l l as) 1 150.00 150.00
Bal anza. 1 125.00 125.00
Li cuadora i ndustri al . (20 l t) 1 1200.00 1200.00
Refractmetro. (0 32 Bri x) 1 350.00 350.00
pH metro. 1 75.00 75.00
Termmetro. 1 75.00 75.00
Mesa de trabajo. 2 75.00 150.00
Ol l as. 4 75.00 300.00
Ci l i ndros pl sti cos. (200 l t) 5 30.00 150.00
Cuchi l l os. 5 2.00 10.00
Pal etas. 4 7.00 28.00
Jarras pl sti cas. (2 l t) 5 1.00 5.00
Juego de cucharas medi doras. 4 5.00 20.00
Col adores. 4 5.00 20.00
Espumadera. 2 5.00 10.00
Tami z. 2 25.00 50.00
Uni formes de trabajo (mandi l , guantes) 5 30.00 150.00
Utensi l i os de l i mpi eza y desi nfecci n. 1 15.00 15.00
TOTAL 2250.00 2,883.00
Mano de Obra Indirecta CANTIDAD
Personal de limpieza 3
Personal de seguridad 3
TOTAL 6


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Los equipos y utensilios que se empleen en el proceso de alimentos deben ser de material resistente
a la corrosin (acero inoxidable), no poroso ni adsorbente, que no transmitan sustancias txicas,
olores, ni sabores a los alimentos; asimismo ser de fcil limpieza y desinfeccin, capaces de resistir
repetidas operaciones de dicho proceso

5.1.2.1. Maquinarias y Equipos


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5.1.2.2. Herramientas

5.1.3. Terrenos e Inmuebles


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5.1.3.1. Descripcin del Centro de Operaciones: areas de terrenos y del Inmueble.

La infraestructura de la Planta est compuesta por una construccin debidamente
estructurada, con paredes de ladrillo, cubierta en teja y piso cementado, de ms o menos 30
metros cuadrados de rea, la cual sirve para alojar la materia prima, los equipos y el producto
terminado y por un invernadero con estructura de madera, cubierta plstica y piso
cementado o en gravilla, de 105 metros cuadrados de rea, el cual se utiliza para el secado
del material a procesar. En la Figura 14 se presenta la distribucin del rea de la Planta.
Para el recibo y almacenamiento de la materia prima se debe contar con un rea de bodega
de 12 m, que permita pesar y luego almacenar el material, mientras es procesado. Esta zona
debe contar con una bscula de 100 kilogramos y estibas de madera para acomodar los bultos
del material recibido.
El rea de lavado del material debe contar con 12 m, all se construye un tanque en cemento,
de 2 m de largo, 1 m de ancho y 80 cm de altura, para sumergir en agua el material durante
una hora. Se debe instalar la mquina lavadora y para esto se debe contar con conexin de
agua mediante tubo o manguera y con un desage para el agua residual procedente del
tanque y de la lavadora.
El rea de trozado debe contar con un rea de 8 m, para ubicar la picadora/trozadora
mecnica, de tal forma que se facilite el transporte del material trozado hasta el centro de
produccin.
Por ltimo, se debe contar con un rea de almacn de 8 m, para realizar el almacenamiento
de la harina hasta el momento de su venta. Este tambin debe estar aislado y debidamente
ventilado, para la adecuada conservacin del producto. Se debe disponer de estibas en
madera para soportar los bultos o cajas de cartn donde se embala el producto.

5.1.3.2. Plano del proyecto: distribucin de las areas construidas, los equipos y
maquinaria, accesos.


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5.2. Tamao del Proyecto

Para el rea del proyecto se ha sumado todas las dimensiones de cada rea tanto del proceso
como la lista de necesidades las cuales fueron:


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rea del Proceso 85.0m
rea Administrativa 53.0m
Bodegas 36.0m
Vestidores 22.0m
Taller de Mantenimiento 12.0m
Total 208.0m

Se obtuvo un total de 180m para el edificio de la planta y esto en s es el rea del proyecto.
Adems se ha tomado en cuenta las vas de acceso hacia la planta para descargar la materia
prima y a su vez para retirar la materia elaborada; para eso se requiere un rea de 33mts de
largo y 28mts de ancho, y como rea total tenemos un lote mnimo de 924m.

5.3. Localizacin: sealar y explicar los factores correspondientes
Para la localizacin se tomaran aspectos tales como nivel general (macro), nivel especfico (micro);
buscando satisfacer las necesidades en cuanto a facilidad para acceder a las materias primas,
transporte, seguridad, capacidad de transporte, etc.

5.3.1. Macro Localizacin
El proyecto se ubicara en la Provincia de Arequipa, departamento de Lima, debido a que se
tomaron aspectos como:
Condiciones hidrolgicas
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra barata
Disponibilidad de servicios pblicos y complementarios

5.3.2. Micro Localizacin
Micro Localizacin
El proyecto tendr su ubicacin en la zona industrial de la Provincia de Arequipa, debido a
costos ms bajos por servicios pblicos, buen acceso para las materias primas, etc.


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LLAMILY

5.4. Relacin de actividades y tiempo de duracin para la implementacin del proyecto: Diagrama
de GANTT.

El proceso productivo que se lleva a cabo en el proyecto de nctar de guanbana es la elaboracin
produccin y comercializacin de nctar de guanbana, para realizar el cronograma del proceso se
tuvo en cuenta que los nctares se realizan en un solo da a lo mximo en dos, pero se
comercializaran durante 5 meses, en el cual se desarrollan las actividades sgtes:


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CUADRO: ACTIVIDADES A EJECUTARSE POR LA ENTIDAD

ACTIVIDAD DURACION
GUANABANA DIA 1 DIA 2
PESADO X
SELECCIN (fruta de rechazo) X
LAVADO X
PELADO Y/O TROZADO (cascaras) X
ESCALDADO X
EXTRACCION DE LA PULPA (fibra y semillas) X
REFINADO DE LA PULPA X
FORMULACION Y MEZCLA DE INGREDIENTES X
PASTEURIZACION X
LLENADO EN CALIENTE (envase) X
ENFRIAMIENTO X
ETIQUETADO X
ALMACENAMIENTO X


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Referencias das Meses
Nov. Dic. Ene. Feb. Mar.
1.Realizacin de los estudios del
proyecto a nivel de factibilidad
60 X X
2. revisin y/o aprobacin del proyecto 15 X
3. Financiamiento 30 X X
4.Alquiler de local 7 X
5.Modificaciones y arreglo de local 25 X X
6.Constitucin de la empresa 30 X X
7. Compra e instalacin de mquina y
equipo
20 X X
8.Compra de muebles, enseres,
materiales y tiles de oficina
7 X
9. Coordinacin con nuestros
proveedores
7 X
10. Compra de los insumos para la
produccin
10 X X
11. Convocatoria y seleccin de
personal
10 X X
12. Revisin final de las medidas
realizadas
2 X
13. prueba y puesta en marcha 7 X


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CAPTULO VI: ESTUDIO LEGAL

6.1 Forma societaria y porcentajes de participacin
La forma societaria a adoptar es una sociedad annima cerrada, que se denominar Frutas
Frescas S.C.R.L.
El Capital Social es de S/.120,000.00 (Ciento cinco mil y 00/100 nuevos soles), dividido en 2,100
acciones con derecho a voto, nominativas, iguales e indivisibles, con un valor nominal de S/.
40.00 cada una. El Capital se encuentra ntegramente suscrito cuyos aportes de los accionistas
son de la siguiente forma:
Rodrguez Daz Estefany, paga S/.30,000.00 mediante el aporte de bienes muebles, es
decir el 25% del capital social.
Segales Vela Jossete, suscribe 420 acciones y paga S/.18,000.00 mediante el aporte de
dinero en efectivo, es decir el 15% del capital social.
Gmez Fajardo Sandra, suscribe 420 acciones y paga S/.18,000.00 mediante el aporte de
Trauco Medina Llamily, suscribe 420 acciones y paga S/.18,000.00 mediante el aporte de
Torres Villanueva Maribel, suscribe 420 acciones y paga S/.18,000.00 mediante el aporte
de dinero en efectivo, es decir el 15% del capital social.
Fernndez Gonzales Raquel, suscribe 420 acciones y paga S/.18,000.00 mediante el
aporte de bienes muebles, es decir el 15% del capital social.

La participacin social confiere a su titular la calidad de socio y le atribuye los derechos y
obligaciones que seala LA LEY, la transmisin, adquisicin, usufructo, prenda y medidas
cautelares sobre las participaciones, se sujeta a lo dispuesto por los Artculos 290,291y 292
de la Ley.
Registro de participaciones
La Sociedad tendr dentro de su organizacin un libro destinado al registro de socios que estar a
cargo de la Gerencia General en el que deber inscribirse el nombre del socio, su domicilio, el
monto de sus aportes, sus cuotas de capital, transferencia de cuotas de capital, embargo,
gravmenes, hipotecas y otros similares.


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6.2 Proceso de Constitucin de la Empresa
La voluntad expresa de constituir una sociedad mercantil, requiere de algunas formalidades las
que se describen a continuacin de manera resumida:
Minuta: Es el acto formal inicial en donde los contratantes expresan la voluntad de formar
una sociedad mercantil, contiene el pacto social y el estatuto que regir el destino de la
empresa. Interviene en ella un profesional abogado que con su firma refrenda el documento.
Escritura Pblica de Constitucin: Documento cuya redaccin corresponde al Notario Pblico
que da fe del acto. Por este servicio el notario percibe una retribucin, una Tarifa social
reducida segn convenio del Colegio de Notarios.
Registro de Personas Jurdicas: Se refiere a la inscripcin de la Escritura Pblica en el Registro
de Personas Jurdicas de la Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (SUNARP), en
su Libro de Sociedades Mercantiles, trmite que puede ser realizado por el notario pblico o
por los propios interesados, previo pago de derechos registrales.
Registro nico de Contribuyente (RUC): El trmite se efecta en SUNAT. De conformidad con
la simplificacin de los procedimientos administrativos para que las personas naturales o
jurdicas obtengan los registros administrativos y las autorizaciones sectoriales necesarias
para el inicio de las actividades, en el mismo organismo se obtendr en forma automtica la
inscripcin y registro en el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo y en ESSALUD,
entre otras. El trmite es gratuito.
SUNAT emitir un nmero que identifica al contribuyente ante la misma; siendo de uso obligatorio
para cualquier gestin que se realice ante la Administracin Tributaria. Deben inscribirse en el RUC las
personas naturales y jurdicas o entidades que se encuentren obligadas como contribuyentes o
responsables al pago de tributos.
Licencia de Apertura de Establecimiento: Se hace en la Municipalidad del distrito en donde
funcionar la sociedad. La Municipalidad expedir una Licencia de Funcionamiento.
Libros de contabilidad y su legalizacin: El costo de los libros vara de acuerdo al tamao,
volumen y diseo. El trmite de la legalizacin es ante un notario pblico y el costo del
servicio vara de acuerdo a la magnitud de los libros o a la cantidad de hojas sueltas.


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Libro de planilla de pagos y autorizacin: Igual que lo anterior, el costo del libro vara de
acuerdo al nmero de pginas o a la cantidad de hojas sueltas. El Registro se hace en la
oficina de trmite documentario del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo.

6.3 Licencia de funcionamiento y registro de marca
Licencias: Las licencias que tramitaremos son las siguientes:
Licencia Municipal de Funcionamiento.
Licencia de Apertura del Establecimiento Comercial, Industrial y de Servicios.
Marcas:Los requisitos para el registro de una marca de producto o de servicios son los siguientes:
- Abonar la tasa de S/. 486.35
- Llenar los formatos consignando los datos exigidos.

Adjuntar:
- Comprobante de pago por la tasa correspondiente.
- Si la marca constituye un logotipo, figura o emblema, adjuntar cinco (05) reproducciones de sta
que no excedan de 5 x 5 cm., y en colores si los quisiera proteger.
- Si la marca constituye una envoltura, presentarlo en forma extendida en una sola superficie,
(igualmente presentar las cinco reproducciones en la misma medida.
- Si la marca constituyera en un envase, presentar reproducciones que muestren el envase visto de
frente, de perfil, de alto y base.
- Los logotipos indicados debern ser pegados en los lugares que indica la solicitud, y en la tarjeta
respectiva.
De ser el caso presentar:
- Si la solicitante fuera una persona jurdica, los documentos que acrediten su existencia y
representacin.
- Si la solicitante fuera una persona natural que acta a travs de algn apoderado, los poderes
correspondientes debidamente legalizados.
- Visacin consular si se tratara de documentos elaborados en el extranjero.


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- Podr acompaarse copia simple de los documentos antes sealados, sin perjuicio de que
posteriormente la autoridad solicite los originales a efectos de verificar la informacin contenida
en los mismos.
- En el caso de que estuviera tramitando varios expedientes en forma simultnea, se podr
presentar los documentos antes referidos en uno solo de ellos y en los otros expedientes se
presentar un escrito indicando el nmero de solicitud en el que stos fueron acompaados.
El trmite de Publicacin a efectuarse en el Diario Oficial "El Peruano" es el siguiente:
- Recabar la Orden de Publicacin, despus de 15 das hbiles de haber presentado la Solicitud de
Registro.
- Dirigirse a la Oficina del Diario "El Peruano", y realizar la publicacin por una vez y por cuenta
del solicitante; Si la marca constituyera en un logotipo, envase o envoltura, adjuntar el mismo
en el tamao de 3 x 3 cm.
Costos para el registro de una marca:
- Servicio de Bsqueda de Antecedentes Fonticos por una clase:
S/. 44.38 (0,0125 UIT)
- Servicio de Bsqueda de Antecedentes Figurativas por una clase:
S/. 57.16 (0,0161 UIT)
- (El servicio de bsqueda es inmediato cuando se trata solamente de la bsqueda de una
palabra, y se tarda aproximadamente 04 das cuando se trata de la bsqueda de un dibujo)
6.4 Rgimen tributario: tributos de la empresa
La sociedad se acoger al Rgimen General del Impuesto a la Renta. Sus operaciones se
encuentran dentro del mbito de aplicacin del Impuesto a la Renta, el Impuesto General a las
Ventas, y otra clase de tributos que por efecto de sus actividades y/o giro de negocio quedase
obligado.
6.5 Legislacin laboral: rgimen laboral de los trabajadores
Segn el segundo prrafo del artculo 24 de la Constitucin Poltica, concordante con el Decreto
Legislativo 856 de Octubre 1996, establecen los crditos laborales de los trabajadores:
Remuneraciones


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La compensacin por tiempo de servicios.
Las indemnizaciones
Dems beneficios laborales (aportes a ESSALUD, gratificaciones, participacin en las
utilidades, etc.)

CAPTULO VII: ESTUDIO ORGANIZACIONAL


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7.1 Estructura funcional y organigrama de la empresa

JUNTA GENERAL DE SOCIOS
- Segales Vela Jossete
- Trauco Medina Llamily
- Fernndez Gonzales Raquel
- Rodrguez Daz Estefany
- Gmez Fajardo Sandra
- Torres Villanueva Maribel

-

GERENCIA
Domnguez Tafur Ingrid
DPTO DE MARKETING
Guillen Cano Maycol
DPTO DE PRODUCCIN
Rojas Arias Cesar
DPTO DE ALMACEN
Daz Lozano Celia
DPTO DE VENTAS
Melndez Tafur Julio
rea de Finanzas
Fierro Arias Jorge
rea Asesora Legal
Puerta Gonzales Paola


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7.2 7.2 Puestos de trabajo: asignacin del personal por rea de trabajo
Dpto. Finanzas: FIERRO ARIAS Jorge
Dpto. de Asesora Legal: PUERTA GONZALES Paola
Dpto. Marketing: GUILLEN CANO Maycol
Dpto. Produccin: ROJAS ARIAS Cesar
Dpto. Almacn: DIAZ LOZANO CELIA

7.3 Perfil de puestos: caractersticas requeridas, funciones y responsabilidades

NOMBRE DEL PUESTO TESORERO
SUPERVISA A N.A.
REPORTA A Contador General Gerente de Administracin y Finanzas
APROBADO POR Gerente General
FECHA 15 04 2011


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COMPETENCIA MNIMA PTIMA
EDUCACIN
Estudios tcnicos en Contabilidad,
Administracin o afines
Titulada en contabilidad, administracin o
economa
FORMACIN

Curso en manejo de residuos slidos en
Frutas Frescas S.C.R.L.
Curso en Identificacin de Peligros y
Evaluacin de Riesgos (IPER) en Frutas
Frescas S.C.R.L.
Curso en identificacin de aspectos e
impactos ambientales en Frutas Frescas
S.C.R.L.
Conocimientos en preparacin y respuesta
ante emergencias en Frutas Frescas S.C.R.L.

Cursos de gestin de tesorera.

Especializacin en Finanzas

EXPERIENCIA

1 ao en el de Contabilidad, tesorera o
finanzas

3 aos como tesorero.
HABILIDADES
LIDERAZGO COMUNICACIN EFECTIVA X
PROACTIVO X TRABAJO EN EQUIPO X
CREATIVO X DISPUESTO PARA EL CAMBIO X
CAPACIDAD DE ANLISIS X DESTREZA MANUAL


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FUNCIONES / RESPONSABILIDADES:
1 Cumplir el trabajo asignado por el contador general y Gerente de Administracin y Finanzas
2 Coordinacin y gestin con Entidades Financieras
3 Elaboracin de flujo de caja y presupuestos.
4 Programacin y pago a proveedores previamente aprobado por la Gerencia de Administracin y Finanzas
5 Conciliacin de bancos (reporte de saldos diarios).
6 Control y monitoreo de las funciones de caja.
7 Velar por el cumplimiento de los procedimientos de tesorera acorde con las polticas de la empresa
8
Cumplir la Poltica del SSMA, mediante la aplicacin de los procedimientos, instrucciones y medidas de control
vinculados a su rea y/o procesos.
9 Conocer el procedimiento de preparacin y respuesta ante emergencias de Ingemedios SAC
10 Otras actividades inherentes a su funcin.


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NOMBRE DEL PUESTO ASESOR COMERCIAL
SUPERVISA A N.A.
REPORTA A Gerente de Operaciones
FECHA 28 03 2012

EDUCACIN
Estudiante Universitario Titulado en Gerente de operaciones
FORMACIN
Frescas S.C.R.L.
S.C.R.L.

Diplomado en Sistemas Integrados

Especializacin en Operaciones
EXPERIENCIA

1 ao de experiencia en gestin comercial,
servicio al cliente y supervisin post venta,

2 aos en puestos similares.
HABILIDADES
LIDERAZGO COMUNICACIN EFECTIVA X


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1 Cumplir el trabajo asignado por el Gerente de Operaciones
2
Asistir activamente y planear anticipadamente en la gestin del control y verificacin de los servicios realizados
a los clientes
3 Preparar reportes y recolectar informacin sobre los servicios realizados
4 Coordinar y dar soporte al Gerente de Operaciones
5 Coordinar y controlar los fondos de caja del rea de operaciones
6
Coordinar y dar soporte al Gerente de Operaciones y al rea Comercial y de Post Venta para la verificacin de la
informacin
7 Dar soporte en cualquier otra funcin o actividad del rea de Operaciones
8 Gestionar proyectos de mejora continua para el rea.
9 Soportar procesos de planificacin de mediano y corto plazo en el rea comercial y post venta.
10 Recopilacin de documentos para las licitaciones y/o concursos a los que postule la empresa
11
Responsable de la coordinacin en materia de Comercial y Post Venta con las Areas de Facturacin y
Contabilidad.
12 Impulsar el mantenimiento e incremento de la cartera de clientes de la empresa.
13


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JEFE DE PRODUCCION
REQUISITOS
- Ing. de Alimentos, Industrial de universidad prestigiosa con experiencia en el
rea de Alimentos (Indispensable)
-Manejo de personal
-Ambos sexos
- Disponibilidad para trabajar de lunes a domingo con 1 da de descanso
- Manejo del idioma ingles nivel intermedio a avanzado (INDISPENSABLE)

EXPERIENCIA
.Encargado de manejo de personal en Planta Industrial con 3 aos mnimos de experiencia.
.Experiencia en desarrollar:
-Sistemas
-Controles
-Desarrollo de crecimiento

FUNCIONES
1.- Planear diariamente toda la produccin en planta.
2. Elaborar los horarios y funciones del personal de produccin, finishing y transporte en
coordinacin con los encargados decada rea.
3. Programar las vacaciones del personal de produccin, finishing (decorado de donuts) y
transporte.
4. Controlar e informar sobre la asistencia, puntualidad y horas extras del
personal de produccin, finishing y transporte.
5. Supervisar el adecuado entrenamiento al personal de produccin, finishing y transporte.
6. Controlar el cumplimiento de procedimientos, buenas prcticas de manufactura y
desempeo del personal.
7. Elaborar los reportes de produccin y verificar los pedidos de almacn de las diversas
reas de produccin.
8. Verificar la calidad de los productos elaborados e insumos utilizados en la
planta de produccin.
9. Elaborar y verificar el cumplimiento del programa de mantenimiento de mquinas,
congeladores y conservadoras, adems del grupo electrgeno, aire acondicionado de almacn
y gerencia,
10. Programar las fumigaciones de planta y de tiendas.
11. Controlar el cumplimiento de rutas, horarios, consumo de combustible y


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kilometraje de transporte.
12. Coordinar y verificar el mantenimiento de las camionetas de transporte.
13. Elaborar check list quincenales de almacn.
14. Verificar semanalmente las mermas de donuts provenientes de las tiendas.
15. Revisar la merma de almacn antes de desecharla.
16. Verificar la destruccin de la merma de donuts provenientes de produccin, finishing y
tiendas.
17. Apoyar a la Direccin de Produccin en el desarrollo de nuevos productos y variedades.
18. Revisar el informe mensual sobre la calidad de los productos.
19. Evaluar el desempeo del personal de produccin, finishing y transporte para la
entrega de incentivos.
20. Cualquier otra funcin que se le asigne inherente a su cargo.

NOMBRE DEL PUESTO JEFE LOGISTICA, COMPRAS Y ALMACEN
SUPERVISA A N.A.
REPORTA A Gerente de Administracin y Finanzas ; Contador
FECHA 28 03 2012


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EDUCACIN
Estudios Tcnicos en Administracin, y/o
afines
Profesional en Administracin, y/o afines
FORMACIN
Capacitaciones en Logstica y almacenes
Frescas S.C.R.L.
S.C.R.L.
Especialidad en Logistica y almacenes
EXPERIENCIA
2 aos 3 aos en puesto similar.
HABILIDADES
LIDERAZGO x COMUNICACIN EFECTIVA X


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1 Cumplir el trabajo asignado por el contador general y/o Gerente de Administracin y Finanzas
2
Ser responsable de apoyar de manera eficaz en desarrollar las tareas encomendadas por el rea de Logstica,
Compras y en especial hacerse cargo del rea de almacenes.
3 Administracin de stocks va inventarios peridicos
4 Elaboracin y planificacin del programa de las compras
5 Determinar tiempos de reposicin de mercadera
6 Negociacin con proveedores las mejores condiciones de pago
7 Administrar los procesos de compras y recepcin de los bienes.
8 Elaboracin de las Ordenes de compra y servicio, previa emisin de cotizaciones mnimo 3 proveedores
9 Gestin del visado de las rdenes de compra y servicio ante las jefaturas y Gerencias
10 Elaboracin y actualizacin de indicadores de eficacia de los procesos de logstica
11 Mantener un registro actualizados de proveedores
12
Formulacin y elaboracin de reportes mensual, trimestral y anual de informacin requerida por diversos
rganos internos y externos
13 Verificacin de los ingresos de mercadera segn rdenes de compra contra los partes de ingresos del almacn.
14 Supervisin del manejo de materiales del almacn
15
Identificar y comunicar los peligros y aspectos ambientales que observen en el desarrollo de su trabajo al Jefe de
Mantenimiento y al CSSMA, tomando las previsiones del caso para reducirlos.
17


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7.4 Polticas laborales
Las polticas laborales pueden mejorarse y adaptarse a las circunstancias especficas de la compaa
que las pondr en prctica, con la participacin de administradores, supervisores y trabajadores en su
elaboracin y su revisin final por un abogado y un especialista en administracin laboral. La
formulacin de las polticas de personal tambin se encuentra influenciada por las prcticas pasadas y
actuales, por los desafos presentes, por el tipo de administracin, y por las necesidades y
preferencias de los empleados.

7.4.1 Forma de contratacin
Procedimientos de Contratacin
1. Cmo solicitar trabajo en la empresa.
2. Reclutamiento y anuncio de vacantes.
3. El proceso de seleccin de empleados
a) Calificaciones generales a considerar.
b) Informacin obtenida del o sobre el solicitante.
c) Bases de/ y responsabilidades para la decisin de seleccin.
Clasificacin de Empleados:
1. Clasificacin de tareas o tipos.
2. Estado de continuidad en el empleo (trabajador de planta o temporada)
3. Intensidad del Empleo (tiempo parcial, tiempo completo)
Perodo de Orientacin y Prueba
1. Duracin
2. Introduccin al trabajo y a los compaeros
3. Destrezas requeridas para progresar
4. Consecuencias del fracaso en alcanzar los estndares

7.4.2 Nivel de remuneraciones y beneficios sociales
Recibir puntualmente la remuneracin y valores adicionales, de conformidad con las polticas de
FRUTAS FRESCAS S.C.R.L.
Hacer uso de sus vacaciones anuales.


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Solicitar permisos y licencias de acuerdo a las polticas de FRUTAS FRESCAS S.C.R.L.
Mantener estabilidad en el puesto, salvo casos expresamente contemplados en las Leyes
Laborales y en las polticas de FRUTAS FRESCAS S.C.R.L.
Expresar justas peticiones y reclamos mediante lo establecido en las polticas de FRUTAS FRESCAS
S.C.R.L.
Recibir capacitacin profesional, actualizacin y/o perfeccionamiento de acuerdo a las
necesidades y posibilidades de FRUTAS FRESCAS S.C.R.L.
Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurdica de seguridad social, la
empresa determina lo siguiente:
La provisin de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la indumentaria y al
equipamiento del trabajado para uso exclusivo en el desempeo de sus tareas.
Los vales del almuerzo, hasta un tope mximo por da de trabajo que fije la autoridad de
aplicacin.
Seguros contra accidentes

SANDRA


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CAPITULO VIII: ESTUDIO FINANCIERO Y PROYECCIONES

8.1 Inversiones

8.1.1 Inversin en activos fijos tangibles

La inversin tangible o fsica son gastos que se reflejan en bienes fcilmente identificables y
son objetivos o reales.
Los componentes de la inversin tangible, a excepcin del terreno, durante la fase operativa
del proyecto se van a incorporar a los costos operativos bajo el concepto de depreciacin

EQUIPOS

CANTIDAD
DESCRIPCION SOLES
2
Mesas de envasado S/. 2.000,00
1
placas de enfriamiento S/. 450,00
1
Bomba de envasado S/. 1.500,00
1
Equipo de laboratorio S/. 520,00
1
Termomtro especial S/. 120,00
1
Compresor de aire S/. 400,00
1
Tanque de mezcla S/. 8.000,00
1
Esterilizador de botellas S/. 179,00
1
Medidor de Ph S/. 220,00
1
Balanza digital S/. 275,00
4
Ollas 50 lt S/. 420,00
2
Cocinas Industriales S/. 5.000,00
1
camara de incubacin capacidad 100 lt S/. 3.350,00
1
camara de refrigeracion S/. 2.145,00
1
tanque de elevado (envasado) S/. 2.235,00
TOTAL MAQUINARIA S/. 26.814,00

MUEBLES Y ENSERES


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Cantidad Descripcin Precio Total
3 Escritorios S/. 150,00 S/. 450,00
3 Sillas Giratorias de Metal S/. 50,00 S/. 150,00
4 Sillas Fijas S/. 35,00 S/. 140,00
2 Estantes S/. 150,00 S/. 300,00
1 Armario S/. 260,00 S/. 260,00
TOTAL S/.
1.300,00

EQUIPOS DE OFICINA

Cantidad Descripcin Precio Total
2 Computadoras S/.
1.500,00
S/.
3.000,00
1 Laptop S/.
2.400,00
S/.
2.400,00
1 impresora S/. 600,00 S/. 600,00
1 Fotocopiadora S/.
1.200,00
S/.
1.200,00
1 Scanner S/. 800,00 S/. 800,00
TOTAL S/.
8.000,00

8.1.2 Inversin en activos intangibles

En este rubro de inversin se incluyen a todos los gastos que se realizan en la fase pre
operativo del proyecto que no sean posible identificarlos fsicamente con inversin tangible.
La inversin tangible se incorpora a los costos operativos del proyecto en su fase de
funcionamiento como amortizaciones de intangibles.

II) INVERSION INTANGIBLE


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Gastos Preoperativos S/. 1.100,00
Software Contable S/. 1.400,00
TOTAL
S/. 2.500,00

8.1.3 Inversin en capital de trabajo: metodologa y clculos detallados mensuales en el
primer ao del horizonte.

Inversin y Capital de Trabajo Primer Ao

Se decide invertir durante el primer mes de trabajo en los siguientes materiales e insumos
para poder elaborar nuestro producto en base a la Guanbana.

MATERIA PRIMA Unidad de
Medida
Costo unitario Cantidad Costo total Costo total
Guanbana (kg) Kg. 11,000.00 0,29 S/.
3.190,00
S/. 3.190,00
Azcar. (kg) Kg. 2,000.00 0,45 S/. 900,00 S/. 900,00
Agua. (lt) LT 14.000,00 0,01 S/. 140,00 S/. 140,00
CMC. (kg) Kg. 30.00 6,78 S/. 203,40 S/. 203,40
Acido ctrico. (kg) Kg. 48.00 2,25 S/. 108,00 S/. 108,00
Benzoato de sodio.
(kg)
Kg. 10,8.00 2,02 S/. 21,82 S/. 21,82
Meta bisulfito de
sodio. (kg)
Kg. 1,2.00 1 S/. 1,20 S/. 1,20
Botellas 296 ml.
(unid)
Und. 5,000.00 0,06 S/. 300,00 S/. 300,00
Tapas. (plsticas) Und. 5,000.00 0,01 S/. 50,00 S/. 50,00
Etiquetas. (unid) Und. 5,000.00 0,03 S/. 150,00 S/. 150,00
Cajas. (unid) Und. 50.00 0,35 S/. 17,50 S/. 17,50
Combustible. (gas) Und. 10.00 36 S/. 360,00 S/. 360,00
TOTAL
MENSUAL
S/.
5.441,92
S/.
5.441,92


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8.1.4 Cuadro de inversiones totales del proyecto

PLAN DE INVERSION Y FUENTE DE FINANCIAMIENTO

DESCRIPCION INVERSION
FONDOS
PROPIOS
FONDOS DE TERCEROS

Inversin Tangible
Activos Produccin 26.814,00 16.088,40 10.725,60
Muebles y enseres 1.300,00 780,00 520,00
equipos de oficina S/. 8.000,00

4.800,00 3.200,00

Inversin Intangible

Gastos Preoperativos 1.100,00 660,00 440,00
Software 1.400,00 840,00 560,00

Capital de Trabajo

Materia Prima (Primer mes) 5.441,92

3.265,15 2.176,77
Mano de Obra (Primer mes) 8.450,00

5.070,00 3.380,00
Suministros (Primer Mes)

460,00 276,00 184,00

INVERSION
FONDOS
PROPIOS
FONDOS DE TERCEROS

Saldo Inicial 6.000,00

3.600,00 2.400,00
Total de la inversin del proyecto 58.965,92 35.379,55 23.586,37
Participacin del Proyecto 100% 60% 40%

Gastos Preoperativos

Investigacin y desarrollo

Estudio del proyecto, investigacin de mercados,
diseos del producto, etc.
Gastos de constitucin y legalizacin
Constitucin legal de la empresa, obtencin de
licencias, permisos, registros, etc.


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8.1.5 Cronograma de desembolso de las inversiones

Cuando se habla del Cronograma denominado tambin calendario de Inversiones, nos referimos a la
estimacin del tiempo en que se realizarn las Inversiones fijas, diferidas y de Capital de Trabajo; as
como a la estructura de dichas Inversiones-
Todo Proyecto requiere preparar un Cronograma de Inversiones que seale claramente su
composicin y las fechas o periodos en que se efectuaran las mismas. Las Inversiones no siempre se
dan en un solo mes o ao, lo ms probable es que la Inversin dure varios periodos. El Cronograma
de desembolso de Inversiones se elabora para identificar el periodo en que se ejecuta parte o toda la
Inversin, de tal forma que los recursos no queden inmovilizados innecesariamente en los periodos
previstos.
En conclusin, el Cronograma responde a la estructura de las Inversiones y a los periodos donde cada
Inversin ser llevada adelante. En tal sentido se debe identificar el Cronograma de la etapa Pre-
Operativa y de la etapa operativa.


NECTAR DE GUANABANA
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CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DE INVERSIONES

N DETALLE PRE-OPERACIN OPERACIN
AO 0 1 2 3 4 5
PROGRAMA DE PROD. 0% 25% 50% 75% 100% 100%
1 Inv.Fija

Terrenos

Maquinarias y Equipos 34.814,00 x
Edificios

Muebles y Enseres 1.300,00 x
Vehculos

Otros -

Total 1er ao 36.114,00
2 Inv. Inmobiliaria

Estudios y/o Investigacin 1.400,00
Gastos de Organizacin 1.100,00
Puesta en Marcha

Intereses pre Operacin

Otros

Total 2do ao 2.500,00
3 Capital de Trabajo 14.351,92 x
Inversin Total(1+2+3) 52.965,92

Nota: Se considera un horizonte de 5 aos como desembolso de las inversiones, los gastos se inician en la etapa pre-operativa 0.
Las tasas se incrementan en u tanto por ciento de 25% dado que as se estima el consumo del capital de trabajo.


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8.1.6 Valor de la recuperacin del Capital del trabajo


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8.1.7 Valor de desecho de activo fijo

Ver cuadro en Excel Adjunto.


NECTAR DE GUANABANA
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RAQUEL
ESTEFANY
8.4 Costos y gastos

8.4.1.1 Costos de insumos directos: materias primas
MATERIA PRIMA Unidad
de Medida
Costo
unitario
Cantid
ad
TOTAL
MENSUAL
TOTAL
ANUAL
Guanabana (kg) Kg. 11000 0.29 S/.
3,190.00
S/.
38,280.00
Azcar. (kg) Kg. 2000 0.45 S/. 900.00 S/.
10,800.00
Agua. (lt) LT 14,000.00 0.01 S/. 140.00 S/. 1,680.00
CMC. (kg) Kg. 30 6.78 S/. 203.40 S/. 2,440.80
Acido ctrico. (kg) Kg. 48 2.25 S/. 108.00 S/. 1,296.00
Benzoato de sodio. (kg) Kg. 10.8 2.02 S/. 21.82 S/. 261.79
Metabisulfito de sodio.
(kg)
Kg. 1.2 1 S/. 1.20 S/. 14.40
Botellas 296 ml. (unid) Und. 5,000 0.06 S/. 300.00 S/. 3,600.00
Tapas. (plsticas) Und. 5,000 0.01 S/. 50.00 S/. 600.00
Etiquetas. (unid) Und. 5,000 0.03 S/. 150.00 S/. 1,800.00
Cajas. (unid) Und. 50 0.35 S/. 17.50 S/. 210.00
Combustible. (gas) Und. 10 36 S/. 360.00 S/. 4,320.00
S/.
5,441.92
S/.
65,302.99


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
MES U PROD
ENERO 5,000
FEBRERO 5,000
MARZO 5,000
ABRIL 5,000
MAYO 5,000
JUNIO 5,000
JULIO 5,000
AGOSTO 5,000
SETIEMBRE 5,000
OCTUBRE 5,000
NOVIEMBRE 5,000
DICIEMBRE 5,000
TOTAL 60,000


NECTAR DE GUANABANA
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8.4.1.2 Costos de mano de obra directa
SALARIOS
Personal Sueldo Total
mensual
Total Anual Gratificacin CTS Vacacione
s
Impuestos Total a Pagar
Operario 1 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 9,000.00 S/. 1,500.00 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 810.00 S/. 12,810.00

8.4.1.3 Costos indirectos de fabricacin
COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACION
Luz y agua 800.00
Total mensual 800.00
Total anual 9,600.00

8.4.1.4 Gastos de administracin
SUELDOS
Personal Sueldo Total mensual Total Anual Gratificacin CTS Vacaciones Impuestos Total a Pagar
Administrador S/. 2,000.00 S/. 2,000.00 S/. 24,000.00 S/. 4,000.00 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00 S/. 2,160.00 S/. 34,160.00
Contabilidad S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 18,000.00 S/. 3,000.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,620.00 S/. 25,620.00
Jefe de planta S/. 1,200.00 S/. 1,200.00 S/. 14,400.00 S/. 2,400.00 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00 S/. 1,296.00 S/. 20,496.00
S/. 80,276.00


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GASTOS
ADMINISTRATIVOS
Telfono Movil 350.00
Gas 270.00
Internet 180.00
Alquiler 2,500.00
Suministros
diversos
345.00
Seguridad 500.00
Inmobiliario 223.45
Equipos de oficina 166.67
Muebles y Enseres 21.67
Intangibles 104.17
Total mensual 4,660.95

8.4.1.5 Gastos de ventas
SUELDOS
Personal Sueldo Total mensual Total Anual Gratificacin CTS Vacaciones Impuestos Total a Pagar
Vendedor 1 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 9,000.00 S/. 1,500.00 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 810.00 S/. 12,810.00
Vendedor 2 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 9,000.00 S/. 1,500.00 S/. 750.00 S/. 750.00 S/. 810.00 S/. 12,810.00
S/. 25,620.00


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8.4.1.6 Gastos de exportacin
GASTOS DE EXPORTACION
Gastos de
exportacin
1,000.00
Total mensual 1,000.00

8.4.1.7 Gastos financieros: incluir cronograma de pagos desagregado: amortizacin,
intereses, comisiones, etc.

GASTOS DE VENTAS
Suministros diversos 115.00
Publicidad 500.00
Total mensual 615.00


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AMORTIZACION E INTERS DEL PRESTAMO BANCARIO

Entidad Crediticia Banco Citibank
Objeto del crdito Capital de trabajo
Monto de Crdito S/. 23,586.37
plazo de Amortizacin 24 meses
Tasa de inters 30.00%
Cuota Mensual const.
Comisin mensual 7.00
Portes mensual 3.50
Tasa mensual 2.50%


NECTAR DE GUANABANA
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8.4.2 Egresos no desembolsables anuales
8.4.2.1 Depreciacin
AOS 1 2 3 4 5
Activos Fijos
Maquinaria
S/. 26,814.00

10%

S/. 2,681.40

S/. 2,681.40

S/. 2,681.40

S/. 2,681.40

S/. 2,681.40
Equipos de oficina
S/. 8,000.00

25%

S/. 2,000.00

S/. 2,000.00

S/. 2,000.00

S/. 2,000.00

Muebles y Enseres
S/. 1,300.00

20%

S/. 260.00

S/. 260.00

S/. 260.00

S/. 260.00

S/. 260.00
Total Activos Fijos
S/. 36,114.00

S/. 4,941.40

S/. 4,941.40

S/. 4,941.40

S/. 4,941.40

S/. 2,941.40

8.4.2.2 Amortizacin de intangibles

AOS 1 2
Intangibles (Software
Contable)

S/. 2,500.00

50%

S/. 1,250.00

S/. 1,250.00
Total de intangibles S/. 2,500.00 S/. 1,250.00 S/. 1,250.00


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8.4.3 Costos totales anuales del producto o servicio

PRESUPUESTO GENERAL DE COSTOS Y GASTOS


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8.4.4 Costo unitario de produccin y Costo Total unitario del producto
2013 l 2014 l 2015 l 2016 l 2017
COSTO PRODUCCION TOTAL ANUAL 316,012 309,411 293,971 296,994 303,343
Unidades Producidas 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000
COSTO UNITARIO TOTAL ANUAL 5.27 5.16 4.90 4.95 5.06

Precio Real del Producto 6.00

JOSSETE


NECTAR DE GUANABANA
UNAC
8.5. Estados financieros proyectados
8.5.1. Premisas del estado de ganancias y prdidas y del flujo de caja.
8.5.2. Estado de ganancias y prdidas.


NECTAR DE GUANABANA
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8.5.3 Flujo de caja anual proyecta
El flujo neto de caja es un estado financiero en el cual se registran los ingresos y egresos
generados en un periodo determinado, es decir que el flujo neto de caja es el saldo entre los
ingresos y egresos de un periodo determinado.
El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y
egresos de dinero que tiene una empresa en un perodo dado.


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8.5.4 Balance General Proyectado.

El balance general proyectado se utiliza para mostrar la estructura econmica estimada del
proyecto en los futuros aos. El balance general proyectado se basa en datos de todos los
presupuestos realizados con anterioridad, permite tener una visin sobre el estado futuro de los
activos y de los derechos que tendran terceros sobre dichos activos, es decir es un presupuesto
financiero que nos mostrar una relacin de las propiedades valuadas segn estimacin y los
derechos de terceras personas naturales o jurdicas sobre el conjunto de esas propiedades,
mostradas en forma sintetizada y lgica de tal modo que representan la situacin futura de los
recursos econmicos y financieros de la empresa a una fecha determinada.


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MARIBEL


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CAPTULO IX: EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA

9.1 Calculo de la tasa de descuento
9.1.1 Costo de oportunidad
9.1.2 Costo promedio ponderado de capital - WACC
9.1.3 Costo de la deuda
9.2 Evaluacin econmica financiera
9.2.1 Indicadores de rentabilidad
9.2.1.1 VANE y VANF: explique los criterios utilizados para la seleccin de la tasa
de descuento y el significado de los resultados

VAN > 0 La inversin es aceptable ya que muestra ganancias, por sobre lo que se
esperaba obtener.
VAN < 0 La inversin se debe rechazar ya que aunque no indica perdida indica
cuanto falto para que se ganar lo que se esperaba.
VAN = 0 La inversin no producir ni ganancias ni prdidas

Para nuestro proyecto el resultado de la VANE es de S/. 43,895.89 resultados que nos indica el
supervit que tenemos luego de haber recuperado nuestra inversin por lo que podemos concluir
es un proyecto viable y rentable


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Para nuestro proyecto el resultado de la VANF obtenido desde nuestro flujo Financiero es de S/.
42,813.45 resultados que nos indica el supervit que tenemos luego de haber recuperado nuestra
inversin por lo que podemos concluir es un proyecto viable y rentable

9.2.1.2 TIRE y TIRF

En nuestro proyecto de inversin el TIRE es de 20% y el TIRF es de 25% es mayor a nuestro COK
que es de 19% es decir que nuestro negocio es rentable.
0 = -58,965.92 + 20,004.55 + 28,025.87 + 32,486.91 + 42,036.94 + 62,092.02
(1+TIRE)^1 (1+TIRE)^2 (1+TIRE)^3 (1+TIRE)^4 (1+TIRE)^5
TIRE = 20%
0 = -35,379.55 + 4,053.18 + 12,074.51 + 32,486.91 + 42,036.94 + 62,092.02
(1+TIRF)^1 (1+TIRF)^2 (1+TIRF)^3 (1+TIRF)^4 (1+TIRF)^5
TIRF = 25%
ECONOMICO FINANCIERO
VAN S/. 43,895.89 S/. 42,813.45
TIR 20% 25%
TASA INTERNA DE RENTABILIDAD


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9.2.1.3 Periodo de recuperacin de la inversin y del aporte de capital

LLAMILY

PERIODO INVERSION FLUJO CAJA
FLUJO
ACUMULADO
0 58,965.92
1 10,053.18 10,053.18
2 22,127.69 32,180.87
3 54,614.60 86,795.47
4 96,651.54 183,447.01
5 158,743.56 342,190.57
menos de un ao
PLAZO DE RECUPERACION
PERIODO DE RECUPERACION
Es el numero de aos que la empresa tarda en recuperar la inversin,
este mtodo selecciona aquellos proyectos cuyos beneficios permiten
recuperar mas rapidamente la inversin.


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CONCLUSIONES


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