PROFESOR: Ao de la Inversin para el Desarrollo ALFONSO GASTAADUY BENEL

Rural y la Seguridad Alimentaria

INTEGRANTES: GASPAR LLERENA, RENZO MELNDEZ FERNNDEZ, ANA SALVATIERRA SAN JUAN, AMETH SUASNABAR ROJAS, PATRICIA VELSQUEZ ALARCN, PEDRO Gestin del Capital Humano
25/06/2013

STIN DEL HUMANO

1) Empleando la teora de Mc Gregor, analice y copare el estilo de

administracin de cada uno de los hermano Velando. Explique la orientacin administra y el impacto en los colaboradores. Estilo de Orientacin Administracin Administrativa (Teora de Mc Gregor) Impacto en colaboradores los

Gerente

Teora Y Oscar Velando (Gerente de Venta) Es ambicioso, se esfuerza, le agrada el trabajo y tiene un gran futuro por delante

Apoya a sus colaboradores Ante un problema lo resuelve consultndoles y de una forma democrtica.

Tiene una buena relacin con sus colaboradores, es un lder neto. Sus empleados lo admiran, reconocen y respetan su alto grado de liderazgo que ejerce en el rea.

Amlcar Velando (Gerente de Promocin Mdica)

Teora X No es una persona ambiciosa, es conformista y arrogante.

Gran desconfianza con sus trabajadores Monitorea y supervisa a sus colaboradores para asegurarse que todo marche bien pero de una manera dictadora.

Crea una relacin aptica con sus colaboradores, debido a su arrogancia y miedo a experimentar nuevos rumbos. Tambin posee una relacin distante con los visitadores de la empresa ya que es difcil entablar una conversacin con l.

2) Analice la dinmica que exista entre los empleados y la organizacin,

sustente el proceso de adaptacin e integracin.

PROCESO DE ADAPTACIN PROCESO DE INTEGRACIN

Ejecutar Tareas:

Contexto:

Los colaboradores ejecutan sus tareas, excepto por Elena Laboratorio Rita tiene 3 aos en el que cuando llego a ser supervisora de ventas no cumpli mercado y se ha posicionado con sus con sus deberes respectivos productos, aunque no ha logrado expandirse mucho y sus clientes siguen siendo los mismos.

Relaciones con colegas y supervisores:

Cultura:

Las relaciones entre colegas y supervisores son buenas, La cultura de la empresa es familiar, es excepto por Elena que no llego a tener un correcto trato decir, se presenta un clima de respeto con sus encargados. entre los gerentes debido a que son hermanos; igualmente entre supervisores y colaboradores

Atender al cliente: La atencin del cliente depender de cmo se sienta el empleado en el trabajo. Se puede asumir que los trabajadores a cargo de Elena no dieron una buena atencin debido a la mala distribucin de zonas.

Estructura: La estructura que tiene la empresa est dada por el padre a la cabeza y sus hijos como gerentes de ventas y promociones mdicas.

Focalizar metas y resultados:

Personalidades:

Las metas en los siguientes periodos deben ser corregir la La personalidad de los hijos del dueo mala administracin y supervisin de Elena; de esta

manera mejorar la organizacin.

son muy distintas: Oscar es ms ambicioso, abierto, atento con sus colaboradores. Mientras que Amlcar es ms cerrado y cree que lo sabe todo

Seguir normas:

Tipo de trabajo:

Para que todo marche como debe ser, se deben seguir El tipo de trabajo que presenta normas estrictas. Laboratorios Rita es de tener una buena relacin con el cliente ya que tiene que convencer a las farmacias, hospitales en que acepten ser su distribuidor. Compenetrarse con la cultura: En el rea de Ventas se aprecia un buen clima de trabajo ( antes que llegue Elena a supervisora) mientras que en el rea de promocin nunca se present un buen clima de trabajo gracias a la gerencia de Amilcar.

3) Conocemos que uno de los retos de la gestin de personas, es crear capital humano. Atendiendo al siguiente cuadro, analice usted cada una de las caractersticas actuales del contexto de la empresa y proponga lo que debera considerar a futuro para lograr tal fin.

CARACTERSTICAS DEL CONTEXTO DE LA EMPRESA

ANLISIS

Actualmente el personal de la empresa se ha triplicado, por lo que a la vez ha bajado la gestin sobre ellos. La mayora de los trabajadores no estn ni tienen las condiciones necesarias para que la produccin este a un nivel competitivo en el mercado, por lo que la empresa opta

por capacitarlos. La empresa tambin cuenta con un personal que lleva con ellos durante 10 aos, que es el tiempo que la empresa tiene en el mercado, y ellos son hbiles en la fase especifica de las operaciones. Sim embargo no cuenta con grados de estudios superiores. Una opcin a futuro que la empresa puede optar es desarrollar al personal con mayor experiencia en la planta, de tal manera que pueda cooperar y dar opiniones y hasta ascender a coordinador de procesos como lo es Paul Green. Adems, se puede identificar una falta de motivacin hacia los trabajadores, debido a que no cuentan con un salario mensual, sino y pago por las horas trabajadas, es decir no cuentan con ningn beneficio laboral y mucho menos gratificaciones.

TALENTOS (Personas)

El estilo de gestin de Frank Simpson es de llevar una buena relacin con sus trabajadores, sobre todo los antiguos que fueron los que crecieron con l y la empresa. Es cedible con todos y les avisa los cambios que va realizar en la empresa, sobre todo con los supervisores que son los ms antiguos. Si algo no era de gusto de los empleados, Simpson conversaba con

ESTILO DE GESTION

ellos personalmente y les explicaba el porqu de las cosas. No obstante, Simpson tena una percepcin limitada de gestin de recursos humanos, ya que nunca tuvo una visin de desarrollo del personal , incentivos o motivaciones, diseo de puestos, un comit en donde los supervisores podran aportar mejoras en los procesos y as crear una lluvia de ideas creativas ,etc. John Rider puede optar por un estilo de gestin teniendo en cuenta las opiniones de los supervisores que son los ms experimentados, de tal manera que ellos se sientan importantes para la empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL (Cultura y comportamiento)

La Cultura Organizacional con la que cuenta la empresa est en un nivel de Valores Compartidos ya que todos los supervisores se sienten identificados con la empresa, presentan buen trabajo en equipo y estn dispuesto a dar todo de s en el puesto de trabajo porque ellos, con el sudor de su frente llevaron arriba a la compaa, pero se abstienen de cooperar con el cambio simplemente porque alguien ms joven y nuevo va decidir sus nuevas tareas. Frank Simpson debe actuar en este aspecto y tratar de que los supervisores antiguos acepten que los cambios que van a hacer son para bien y no es un smbolo de disminucin de personal.

La Estructura Organizacional que presenta la empresa es dar un puesto de supervisor al personal ms antiguo

de la empresa, de tal modo que se sientan identificados con ella. Cuentan con buenas maquinarias que en ocasiones quedan mal utilizadas por la falta de capacitacin del personal. Se pone en evidencia que la arquitectura y diseo que tiene la organizacin se encuentra obsoleta por el reciente y rpido incremento en la demanda y la sobre saturacin de la planta por no estar acondicionada para tantos trabajadores. Por lo tanto , se debe considerar reestructurar la planta si es que se quieres estar dentro del mercado competitivo , satisfacer las la demanda de una forma ordenada, por ejemplo determinar los cuellos de botella en la planta y agilizarse. Solo as se podr alcanzar la mxima eficiencia en los procesos de produccin y se incrementara el ndice promedio de produccin de cada trabajador y a su vez se reducir los costos.

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL (Diseo Organizacional)

4) Analice la decisin de Simpson de llevar a cabo, reclutamiento externo para los cargos de gerente de produccin y de coordinador de procesos de produccin y los efectos de esta decisin. Al contratar a un gerente de produccin y coordinador de procesos de una fuente externa, Frank Simpson no tuvo la confianza debida en su personal que creci junto a los procesos de su empresa. Aunque est claro que el personal es solo tcnico y no tiene conocimiento acerca de cmo actuar ante un mercado competitivo y las decisiones que deben tomar teniendo en cuenta los factores del macro entorno. En el caso de la bsqueda de un gerente de produccin, Frank contrato a John Rider que es un ingeniero mecnico de 36 aos de edad. Tiene la edad de un seor maduro y con la conciencia requerida para tomar decisiones en una situacin extrema. Tal vez un trabajador actual de la empresa no podra desempear bien este cargo ya que para ser un gerente no es solamente necesario conocer bien los procesos sino tener en cuenta los factores del mercado. En el caso del coordinador de procesos, Frank Simpson cometi un error al contratar a Paul Green, ingeniero industrial de 31 aos. La funcin de Paul era realizar un estudio de los procesos actuales de la empresa para optimizarla, en otras palabras, Paul tena que modificar algunos procesos y cambiar los estilos o mtodos de trabajo de los trabajadores, lo que les incomod. Ante este problema Frank Simpson debi crear un grupo de trabajadores, quiz los de ms experiencia, para que trabajen conjuntamente con Paul Frank (el ingeniero nuevo y que viene a la vez con nuevas ideas) para que realicen reformas buenas para la empresa. En conclusin, Frank Simpson debi combinar el reclutamiento interno y externo, en especial tener mucha consideracin a las personas experimentadas y con buenos desempeos dentro de la planta de produccin a travs de los aos para que no se sientan rechazados por la empresa.

5. Si el diseo de puestos representa la especificacin del contenido, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems puestos. Disee una propuesta que ayude a la empresa en el futuro a mejorar la interdependencia y el trabajo colectivo entre los operarios y supervisores. Puede emplear uno de los modelos del diseo de puestos.

Operario Modelo clsico o tradicional Contenido:

Supervisor Modelo clsico o tradicional Contenido:

Produccin de aparatos electrnicos usando la tecnologa actual de la empresa. Alcanzar una produccin igual o superior a lo demandado, superando a la competencia. Hacer que la produccin mantenga la reputacin de calidad vigente.

Supervisar a los operarios, hacer que cumplan con los estndares y logren la produccin deseada. Asegurar la calidad del producto mediante los mtodos y el uso de la tecnologa. Hacer que se cumpla la estructura organizacional, los operarios deben reportar a ellos, y ellos dar rdenes solo a los operarios. Mtodos:

Mtodos:

Utilizar mtodos eficientes y racionalizar el trabajo: evitar la fatiga, divisin y especializacin del trabajo, utilizar mtodos estandarizados, etc. Utilizar incentivos salariales y premios por produccin para mejorar la eficiencia. Supervisin funcional de los operarios con el fin de asegurar la produccin y eficiencia.

Racionalizar el trabajo de los supervisados, mediante los diferentes mtodos tales como especializacin, estandarizacin, evitar la ftica, etc. Tambin reciben incentivos salariales y premios por el desempeo de su rea. Supervisin a los operarios para asegurar la eficiencia, correcto uso de las tecnologas, lograr los objetivos de produccin y uso de mtodos.

Responsabilidad:

Autoridad:

Reporta directamente a los supervisores del rea. Acatar cualquier orden e imposicin de los supervisores.

Supervisa a los operarios y se asegura de que cumplan con sus funciones.

6. En funcin de la ficha de descripcin y anlisis de puestos (en archivo adjunto), desarrolle usted lo correspondiente al puesto de:

TITULO DE PUESTO Coordinador de procesos de produccin RESUMEN DEL PUESTO TITULO DE PUESTO Responsable de supervisar el proceso de produccin completamente y TITULO GerenteDE de PUESTO produccin recomendar mejoras importantes para el rea. Informar al gerente de Supervisor de produccin RESUMEN DEL PUESTO TITULO DE PUESTO produccin sobre la situacin del proceso produccin los cambios que RESUMEN DEL PUESTO Responsable del rea de produccin y el de desarrollo del y departamento de Operario de produccin se puedan implementar y ejecutarlos en caso de ser aprobadas. Responsable de supervisar el desempeo los operarios, ingeniera industrial de alto nivel. Apoyar a lade gerencia general a tratando mejorar RESUMEN PUESTOpequeas mejoras para una produccin de mayor RELACIONES siempre de DEL implementar las condiciones actuales de la empresa y hacer frente a los problemas de Responsable de la deben produccin, utilizando las tecnologas disponibles en al la Se reporta al gerente produccin. calidad. Tambin informar cualquier problema en el rea produccin y brindarde a la empresa de el trabajo de desarrollo necesario para empresa y al acatando las rdenes principalmente dadas por el a supervisor del rea Supervisa: rea de los supervisores de coordinador de procesos de produccin. mantenerse delante deproduccin, sus competidores. respectiva. produccin. RELACIONES RELACIONES RELACIONES CALIFICACIONES Se de procesos de produccin. Sereporta reportaal alcoordinador gerente general. Se reporta al supervisor del rea al que pertenece. Estudios: estudios superiores en ingeniera industrial. Supervisa: aalos operarios de produccin del rea al que pertenecen. Supervisa: todas las reas relacionadas con la produccin y el desarrollo CALIFICACIONES Experiencia profesional mnima de un ao en empresas del mismo sector o CALIFICACIONES del departamento de ingeniera industrial de alto nivel. Estudios: tcnicos relacionados a la produccin. similares. Estudios: superior concluso o inconcluso o tcnicos relacionados a la CALIFICACIONES Conocimiento en produccin aparatos electrnicos. Facilidad en relacionarse con de las personas. produccin. Estudios: estudios superiores en ingeniera, de preferencia relacionadas RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES Conocimientos yy habilidad enprocesos. la fase especfica de las operaciones. con produccin mejora de 1. Producir aparatos electrnicos de calidad, mediante los mtodos y 1. Hacer cambios en la produccin de la productividad. RESPONSABILIDADES Experiencia profesional mnima de unpara ao la enmejora empresas del mismo sector estndares de la empresa. 2. la a tasa deoperarios desperdicios y de rechazo cumplimiento de productos. de sus 1. Disminuir Supervisar los y el correcto o similares. 2. Informar al supervisor, y acatar sus disposiciones. funciones. Dinamismo e iniciativa para implementar mejoras dentro de la produccin de la empresa. RESPONSABILIDADES 1. Hacer frente a los problemas actuales de produccin. 2. Brindar a la empresa el trabajo de desarrollo necesario para 7. mantenerse por delante de sus competidores.

Desarrolle una propuesta detallada para la empresa del Proceso de Reclutamiento y Seleccin para los cargos: a) Operarios de produccin:
Reclutamiento Reclutamiento externo Seleccin

Publicar anuncios en los medios de comunicacin, contactar agencias de empleo o seleccionar personal competente que haya laborado en

Entrevistas estructuradas y no estructuradas ya que es personal nuevo, se debe conocer parte de la forma de ser del candidato

empresas del mismo sector o similares. Gracias a este tipo de reclutamiento se obtendr una nueva experiencia, quizs se consiga personal con mucho ms potencial. Existe la posibilidad de que el personal nuevo ya est preparado para el cargo de operario de produccin, y no sera necesario invertir en el proceso de capacitacin/formacin. Evaluar a los candidatos y que pasen al proceso de seleccin los ms capacitados y que hayan tenido un buen desempeo en otras empresas. Tener en cuenta las opciones disponibles en agencias de empleo, candidatos recomendados por empleados, la base de datos de talentos y el personal atrado por anuncios en diarios y revistas especializadas. Evaluar si el candidato se ajustar al puesto de trabajo, y descartar mediante entrevistas que confirmen los requisitos del puesto. Los candidatos deben tener inters en el empleo y disponibilidad para laborar sin problemas.

potencial. Entrevista en profundidad con el jefe directo (Supervisor de produccin del rea respectiva). Prueba de conocimiento especfico (conocimiento tcnico). Probar las aptitudes generales y especficas del candidato. Realizar todas las pruebas de personalidad posibles al candidato, para determinar as si se adapta o no al estndar de personalidad de los operarios. Realizar una dinmica de grupo entre todos los candidatos, y as descartar a los que no tengan buena habilidad de trabajo en equipo y sean menos cooperativos.

b) Supervisores de produccin:
Reclutamiento Reclutamiento interno Seleccin

 Revisar los CV de los operarios que tengan mejor desempeo. Elegir a los que mejor se adapten al cargo de supervisor de produccin. Gracias a este reclutamiento interno se les dar a los operarios una oportunidad de desarrollo, y ya que estn tiempo en la empresa, se adaptarn fcilmente al puesto; esto generar un menor tiempo y gasto en el proceso de capacitacin y se obtendrn resultados inmediatos. Realizar una evaluacin de los colaboradores actuales, buscando informacin en la base de datos de la empresa, haciendo pasar al proceso de seleccin los que tengan mejores competencias. Tener en cuenta que otros operarios pueden frustrarse al ver que un compaero asciende y ellos no. Evaluar los currculos de los operarios con mayor desempeo, y los que sean ms aptos pasarn al proceso de descarte. Los operarios seleccionados deben cumplir con los requisitos del puesto de supervisor, deben tener inters en trabajar en un puesto mejor y tener la disponibilidad que tienen los supervisores.

Ya que los operarios ya trabajan en la empresa, se realizar directamente una entrevista en profundidad con el jefe directo (Coordinador de procesos de produccin). Realizar pruebas de conocimientos tcnicos para el nuevo cargo y evaluar su cultura profesional. Realizar una nueva prueba de aptitudes para saber si alcanzan el estndar del nuevo puesto de trabajo. Una prueba de personalidad ya que este puesto de trabajo necesita personas con diferente forma de pensar que los operarios. Un psicodrama o dinmica de grupo entre los operarios, quienes ya se conocen por ser miembros de la empresa para descartar a los menos cooperativos.

8. Uno de los problemas que ha detectado la empresa, es la referida a la percepcin que el personal tiene de la gestin del coordinador de los procesos de produccin, Qu factores han influido en la percepcin de los supervisores y como esto ha afectado el Clima Organizacional?

El primer factor que influencio en la falsa percepcin, fue la eleccin o reclutamiento externo del puesto del gerente de produccin y la del ingeniero industria. Esto se llev acabo porque la oferta interna para los puestos de trabajo en mencin no satisfaca los requerimientos necesarios para el incremento de la produccin y la disminucin en el costo. Por lo tanto, es posible que haya creado frustracin o un sentimiento de rechazo por parte de los supervisores as la decisin del gerente por no ser tomados en cuenta para desempear cargos superiores. Adems, se puede afirmar que los trabajadores son considerados como recursos o un bien de la empresa, debido a que existe desorden en la organizacin por el reciente crecimiento. Es una empresa regida que no considera que un buen trato a las personas potencializa las fortalezas o reducen las debilidades de una organizacin y mucho menos que una buena administracin de personas permite mejor disposicin para el trabajo y compromiso con la empresa, creando as un ambiente laboral saludable. Esto se confirma al ver que no existe una interaccin directa entre los empleados y la organizacin. Por ejemplo, los empleados solo son vistas como personas que cumple una determinada funcin para llegar a un objetivo en comn con el lineamiento estratgico de la empresa, es decir se desperdicia todo el talento humano, las ideas innovadoras o creativas, las habilidades ocultas, en otras palabras lo que da mayor valor a una organizacin no es tomado en cuenta. Por ello, los supervisores no cuentan con un foro en donde podran dar una opinin acerca de posibles mejoras en el proceso de produccin entre otras cosas.

Otro aspecto en consideracin es el diseo de puestos, por lo visto no se haba implementado en ningn rea relacionado a la produccin, ya que cuando Green y Rider se propusieron a realizar un estudio de los procesos se encontr con la carencia de descripcin de los puesto y el anlisis de ellos, por ende no estaba por escrito el procedimiento, las principales responsabilidades, las habilidades y conocimientos que demandaba cada puesto de trabajo, y todo desemboca en la resistencia al cambio por parte de los supervisores, debido al nivel de incertidumbre(no se saba cunto iba a cambiar porque nunca se estableci las pautas de un proceso anteriormente) en las mejoras de los proceso plateado por Green y Rider.

Por otro lado, Video Electronics Company necesitaba de un plan de desarrollo de personas, es decir invertir en el desarrollo profesional a largo plazo de los empleados ms destacados, ensearle que hacer, como optimizar decisiones, como solucionar problemas para poder generar valor o competitividad a la organizacin y esto conlleva un mayor compromiso por parte de los supervisores, por lo que se siente valorados, por lo tanto si optara por un reclutamiento externo como es el caso, los supervisores tendra una mayor compresin, debido a que no sera un tema de valoracin, sino de buscar la mejor opcin posible para que la empresa tenga un crecimiento continuo y estable.

Finalmente, en empresa Video Electronics Company no hay una cultura organizacional definida porque no se halla valores que compartan todo los miembros, uno de ellos es la falta de cooperacin e integracin de los supervisores hacia el gerente de produccin y al nuevo ingeniero industrial, esto se debe a que todos no se sienten identificados con la visin y metas que tiene la organizacin. Por lo cual se llega a producir con un clima hostil laboral, en donde se encuentra fraccionada la empresa.

9. Desarrolle los siguientes puntos para la evaluacin de desempeo, para uno de los puestos de la pregunta 6, considerando: Ttulo del puesto: Gerente de produccin
a. Criterios de evaluacin de desempeo -

Planificacin: visin visionaria, pretende incrementar la produccin en por lo menos 25% con la reduccin de costos de procesos, es decir implementar o sistematizar los procesos de produccin para poder ahorra tiempo y merma, para ello se har un estudio y se pondr en escrito la formas las ptimas de realizar cada procedimiento. Direccin: buen manejo del personal, establece un tiempo de adaptacin, explica las razones de los estudios a realizarse para exista una mayor cooperacin y armona laboral. Liderazgo para influir y lograr la colaboracin del personal. Para tomar decisiones en equipo y desempearse bajo presin Toma de decisiones: con respecto al tratar de incrementar la produccin y minimizar los costos y de repente posteriormente

establecer una nueva distribucin de la planta por el crecimiento acelerado. Para tomar decisiones en equipo y desempearse bajo presin
-

Cooperacin: por parte del gerente hay una buena predisposicin hacia el trabajo en conjunto con los supervisores. Habilidades individuales: ingeniero mecnico, experiencia en el mismo rubro de la empresa, buena capacidad de solucin de problemas. Comunicacin: reporta los avances a sus superiores (Simpson) expresamente claramente los procedimientos a llevar acabo para implementar el nuevo proyecto a los supervisores y superiores.

b. Mtodo a emplear en la evaluacin

Ponderacin de los criterios, del 1 al 5 segn consideremos ha sido su desempeo en el trabajo.

Elaboracin de la ficha de evaluacin de desempeo laboral. Identificacin del personal

c.

Nombre Puesto Departamento Periodo evaluacin Evaluacin Desempeo de la funcin Planificacin Direccin Toma de decisiones Cooperacin Caractersticas individuales 1 2 3 4 5 de Gerente de Produccin Produccin

Relaciones interpersonales Comunicacin 1: excelente 2: bueno 3: regular 4: tolerante 5: malo

10. Disee el sistema de remuneraciones y recompensas para el personal

operario, que le permita a la empresa consolidar su fuerza laboral. Su planteamiento remunerativo debe considerar:

a) Mtodo de remuneracin:

Como mtodo de remuneracin se recomienda la Remuneracin Variable ya que gracias a esta los trabajadores:
-

Podrn autoevaluarse de manera individual. Sern remunerados en base a su propio desempeo y a la obtencin de metas y resultados. Se sentirn ms motivados y alcanzarn las metas y objetivos. Buscarn mejores mtodos para realizar sus deberes y as aumentar su productividad.

b) Recompensas organizacionales:

Financieras
Directas -

Salario directo Bonificaciones Comisiones

Indirectas

Vacaciones Horas extra Propinas Primas No financieras Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo Promociones Libertad y autonoma en el trabajo

c) Plan de prestaciones e incentivos:

Incentivos
Recompensas: -

Paquete de prestaciones Vacaciones Reconocimientos de despeo Transferencias laterales Seguridad en el empleo Prestaciones y premios

Sanciones: -

Medidas disciplinarias Advertencias verbales Advertencias escritas Suspensin del trabajo

Separacin de la empresa

Prestaciones
-

Vacaciones Gratificaciones Jubilacin Seguro de accidentes en el trabajo Da de descanso laboral Atencin mdico-hospitalaria Comedor Atencin odontolgica Seguridad social Horario flexible Ayuda econmica por medio de prstamos Guardera reas de esparcimiento Actividades deportivas y comunitarias Estacionamiento

Otra realidad que conoce la empresa es que Los supervisores y operarios no tienen capacitacin suficiente , ahora usted debe evaluar el tema de capacitacin en la empresa, argumentando para ello:
11.

a)

La importancia de la capacitacin y desarrollo personal

La empresa Video Electronics Company es una empresa que en los ltimos aos ha ido aumentando su demanda tanto as que la ha obligado a triplicar el nmero de empleados. Esta empresa contrata mano de obra no capacitada lo que le est generando una disminucin en la produccin por obrero de casi 20 %. Es por esta razn que se tiene que capacitar para tener un perfeccionamiento tcnico,

pues el caso nos expresa que los obreros presentan una mala utilizacin de maquinarias, alta tasa de desperdicios y rechazo de productos, la capacitacin brindar al operario los conocimientos necesarios para que pueda cubrir con las exigencias del puesto de trabajo. Con la capacitacin se busca brindar informacin acerca de los procesos, polticas, reglamentos, etc. de la empresa; busca mejorar habilidades y destrezas, desarrollar actitudes, elevando el nivel de abstraccin, o sea, el de desarrollar ideas y conceptos. La empresa debe de implementar programas de capacitacin para que pueda cambiar las actitudes de sus trabajadores, pues estn mostrando un comportamiento reactivo y conservador cuando deberan ser actitudes proactivas e innovadoras. A largo plazo, la empresa debe buscar el desarrollo de su personal para que as tenga una correcta administracin del conocimiento. Es aqu donde se forma el conocimiento se difunde se convierte en aprendizaje luego en su aplicacin y en una retroalimentacin del mismo. La administracin del conocimiento se relaciona mucho con el desarrollo de las personas, pues el conocimiento es la informacin que se transforma en algo que a la par dota al individuo a realizar sus taras de una manera ms eficiente. En la empresa estudiada se ve que los ingenieros nuevos Green y Rider no estn teniendo buena aceptacin por parte de los trabajadores antiguos, a pesar de que se les est informando de los cambios y se les pide su cooperacin, esto se debe a que solo se les esta ordenando, producindoles un hostigamiento ya que no toleran el hecho de que una persona, o sea Green, observe lo que hacen. Los ingenieros no estn haciendo uso de la administracin del conocimiento, no estn logrando la participacin de los empleados, no fomentan la creatividad, ni promueven la innovacin, con esto no estn desarrollando talentos ni competencias. Hasta que no los hagan sentir a los trabajadores parte del proyecto y no les hagan ver que esto les permitir desarrollarse como personas no lograrn buenos resultados. b) El plan de capacitacin que presentara a la empresa

Basado en lo aprendido en clase, los criterios a tomar en cuenta para crear un plan de capacitacin son los siguientes: Quines deben ser capacitados? En la empresa existen dos tipos de personas que deben ser capacitadas, las primeras, son los obreros que han ingresado recin para que la organizacin pueda cumplir con sus pedidos, pues son todos estos trabajadores fijos. Y el otro tipo de personas son los trabajadores antiguos, que ms que capacitar se tiene que concientizar mostrndoles el estado actual de la empresa y hacindoles sentir parte de esta. Cmo capacitar? Se debe capacitar implementando mtodos que con lleven la participacin de los empleados, para que desarrollen creatividad e innovacin en

busca de mejoras para la organizacin con la finalidad de desechar la resistencia al cambio. En qu capacitar? En procesos, en uso de maquinarias para as disminuir desperdicios y costos trabajando a la par en el aumento del ndice de productividad. Quin capacitar? La persona que tiene que capacitar debe ser smbolo de confianza y confianza de los trabajadores, en este caso Frank Simpson con el apoyo de Green y Rider para que as los trabajadores tengan una relacin de confianza e interacciones.

Dnde se capacitar? mquinas de trabajo.

Se debe capacitar en el mismo local, junto a las

Cundo capacitar? Se debe enfatizar la capacitacin de los recin ingresados y de los antiguos de manera no tan peridica. Para qu capacitar? Para mejorar procesos, para evitar desperdicios y lo aumentar la productividad. Pero lo ms importante para que la empresa obtenga competencias claves en los trabajadores.

Qu principio de gestin de personal pudo haber pasado por alto el nuevo coordinador de procesos de produccin? Qu programa debera llevar a cabo para mejorar las relaciones con los empleados? Sustente su propuesta.
12.

El principio que Green dej pasar por alto es de la resistencia manifestada por un supervisor cuando se iniciaba la investigacin para la documentacin de los procesos. La mayora de trabajadores, ms los antiguos, presentan estilo X segn Mc Gregor, o sea es perezoso se resiste al cambio, le falta ambicin, etc. es por esta razn que necesitan de control de supervisin de monitoreo. Green, Rider y Simpson deben implementar un programa que facilite la comunicacin entre los trabajadores y ellos mismos, pues son estos conocen ms de los procesos y del manejo antiguamente que los recin ingresados. Pero stos introducirn ideas nuevas pero necesitan de los trabajadores antiguos para adecuarlas con la empresa. Es por esta razn que se recomienda generar un programa de Propuestas acompaado de programas de reconocimiento, para que los trabajadores tengan toda la libertad de exponer sus ideas y el trabajador se sienta til y no un generador de peticiones por parte de sus superiores.

Tratndose de una empresa de produccin de piezas electrnicas, qu riesgos de higiene y seguridad laboral corren los trabajadores? Qu modelo de calidad de vida en el trabajo se ajusta a esta empresa?
13.

Puede representar repercusiones en la salud fsica y mental en la empresa puesto tiene un contacto directo con el producto final que vienen hacer la fabricacin de estos aparatos. En salud mental se refiere al estrs que ocasiona su trabajo, pero existe esto, no por el trabajo sino por los cambios que se piensan realizar para mejorar la empresa. Por parte de los trabajadores hay un fastidio por la situacin que se acontece, la de no dejarse manejar por gente de menor edad que ellos, poniendo en aprietos al Gerente mayoritario de la empresa. El modelo de calidad de vida que ms se ajusta al caso es el Modelo de Hackman y Oldhan pues las dimensiones de los puestos producen estados psicolgicos crticos que conducen a los resultados personales y laborales. Los puestos de los trabajadores antiguos esta generando una resistencia al cambio y diversos factores psicolgicos pues son estos los que reclaman al final del caso el por qu tienen que obedecer.