La Gerencia Integral La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una

mayor competitividad

En los aos 50, el paradigma dominante era la organizacin. Se crea que cualquier problema de la empresa se poda resolver mediante un estudio de la organizacin o de un cambio del organigrama. Pero la experiencia demostr que haba empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. As que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los aos 60 y 70, fue la estrategia. Entonces los mismos asesores de la organizacin de los aos 50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse asesores en planificacin estratgica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendra xito; las dems fracasaran. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de accin sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias las personas. Esta evidencia llevo a la bsqueda de otro paradigma en los aos 80: el de la cultura organizacional. Segn este, para que la empresa tenga xito no solo necesita de una buena organizacin y una buena estrategia, sino de un grupo de gente capaz de imaginar, formular e implementar la estrategia. La empresa es un grupo de personas en interaccin. Cmo optimizar a la vez el proceso de produccin y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los aos 80: La calidad total. El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial. En su interpretacin ms amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la divisin, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. Kaoru Ishikawa lo define: Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. El control de la calidad aplicado a la gerencia de la empresa se ve reflejado en 4 puntos: 1. Personas: En la administracin, el inters primordial de la empresa debe ser la felicidad de las personas. Si las personas no estn contentas y no pueden encontrar la felicidad, la empresa no merece existir. 1

La primera medida es que los empleados reciban un ingreso adecuado. Hay que respetarlos como seres humanos y darles la oportunidad de disfrutar su trabajo y llevar una vida feliz. El trmino empleados utilizado incluye a los empleados de los subcontratistas y de las entidades de ventas y servicios afiliadas. Luego vienen los consumidores. Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa. El bienestar de los accionistas tambin merece tenerse en cuenta 2. Calidad Los productos defectuosos no solo perjudican al consumidor sino que reducen las ventas. La empresa debe suministrar productos de la calidad que el consumidor exija. El control de calidad en su definicin estrecha significa controlar cuidadosamente el suministro de productos de calidad que tengan buenos puntos de venta. 3. Precio, costo y utilidades Todo se relaciona con el dinero. Por bajo que sea el precio de un artculo, si su calidad es mala, nadie lo comprar. De igual manera, por alta que sea la calidad, nadie comprara un artculo si su precio es excesivo. La exigencia principal del consumidor es calidad justa al precio justo. Se ha dicho que en una sociedad capitalista la meta de una empresa es ganar utilidades. Si no hay utilidades no puede haber desarrollo de nuevos productos y de nueva tecnologa. Las utilidades son un medio para mantener a la empresa con vida. Una compaa sin utilidades no podr pagar los impuestos que le corresponden ni cumplir sus obligaciones sociales. Para aumentar las utilidades es preciso implantar un buen control de costos. Primero, tiene que haber un plan de costos. En general, si el control de calidad se realiza bien, la taza de defectos bajar y disminuir el desperdicio de materiales y tiempo. Esto har aumentar la productividad y como resultado reducir los costos. Este proceso permite suministrar productos a los consumidores a precios justos. Dicho sea de paso, el precio de un articulo no lo determina el costo sino el valor de la verdadera calidad. 4. Cantidad y plazo de entrega La compaa deber manufacturar productos en las cantidades solicitadas por los consumidores y deber hacer las entregas dentro de los plazos estipulados. El control de la calidad incluye control de lo siguiente: cantidad comprada, volumen de produccin, cantidad de materiales y productos en existencia, volumen de ventas y fechas de entrega. Si la empresa tiene un artculo en demasiada cantidad, son muchos recursos y el capital que est desaprovechando. No solo hay desperdicio, sino que as se incrementan los costos de produccin. Por otra parte, si las existencias son muy bajas, la empresa no podr cumplir oportunamente los requerimientos de los clientes.

Para alcanzar las cuatro metas antes descritas, debemos utilizar todas las tcnicas propiamente dichas de que dispongamos, y manufacturar artculos de alta calidad y bajo costo, con el propsito de servir a la sociedad.

Pero ya la calidad total va pasando de moda, y varios temas compiten por el titulo de paradigma dominante en los aos 90: la lucha por el poder, la reingeniera Ms all de las modas administrativas y de las mutaciones semnticas que enriquecen el lenguaje de la administracin, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas: El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto y sin producto (o servicio) para vender, la empresario tiene razn de ser. La psicologa organizacional, porque una empresa ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad econmica en pos de rentabilidad para los accionistas. La planificacin, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo. La competitividad, que es el fin de la accin empresarial. A la larga, solo sobreviven las empresas competitivas.

Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia deriva de los primeros, e.g.: La produccin depende del marketing, de la planificacin y del entorno competitivo; la contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la realidad financiera de la empresa. Cada tema apela a tcnicas y herramientas analticas que el dirigente debe conocer. Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las tcnicas es insuficiente para poder manejar la empresa. La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad: La estrategia: para saber a dnde vamos y como lograrlo La organizacin: para llevar a cabo la estrategia eficientemente. La cultura: para dinamizar la organizacin y animar a su gente.

Estrategia

GERENCIA INTEGRAL

Organizacin

Cultura

La letra griega (sigma), simboliza ms que la suma de las funciones de la empresa: su integracin es una accin global, en busca de la mayor competitividad. La gerencia integral atribuye como fin a la Accin Empresarial la competitividad, es decir, el xito relativo, con respecto al desempeo de los competidores. La relatividad de los resultados es algo que se ha perdido de vista en nuestra poca, en la cual nos enamoramos fcilmente de los conceptos absolutos como la excelencia y la calidad total. La excelencia y la calidad total son metas absolutas; no se puede imaginar algo mejor. El xito de una empresa no se mide en funcin de excelencia o de calidad total sino en comparacin con otras empresas, a travs de ndices tales como la participacin en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor, etc. La gerencia Integral busca la mayor competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno competitivo.

LA ACCION EMPRESARIAL La gerencia integral es el enfoque ms reciente para estudiar la accin empresarial, es decir, para entender a la vez la misin de la empresa y su modus operandi. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayora de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial, funcional y sistmico. As, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo independientemente de otros eventos simultneos y tal vez relacionados. Para facilitar el estudio, cada problema se divide en subproblemas. La segunda dimensin trascendente en los estudios de fenmenos empresariales es la categorizacin o, si se prefiere, la colocacin de etiquetas: marketing, finanzas, contabilidad, personal; estas son algunas de las de mayor uso en la delimitacin del campo de investigacin para un fenmeno empresarial. Para ilustrar este punto basta considerar el siguiente caso: Una empresa de calzado gasta diez millones de pesos para adquirir una maquina que permite fabricar botas de esquiar de plstico, a inyeccin. Este caso, nico en s, puede ser estudiado con cualquiera de las etiquetas siguientes, segn la especializacin funcional de quien lo estudie: Problema de inversin Problema de diferenciacin del producto. Problema de segmentacin del mercado. Problema contable Problema personal (mquina automtica que reduce los costos de mano de obra) Problema de diversificacin estratgica. Problema de integracin de la produccin.

Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los fenmenos o acciones empresariales: el hecho de que se haya comprado y no se haya adquirido por arriendo financiero, visto desde el Angulo contable o impositivo, no demuestra que se haya hecho una buena inversin. La tercera dimensin del estudio de los fenmenos empresariales es la sistematizacin. Esta dimensin tiene como feliz resultado la disminucin de algunos inconvenientes inherentes a los enfoques parcelarios o funcionales. En este caso se trata de comprender un fenmeno en una maraa de interacciones con otros fenmenos. As, en el ejempla anterior estudiaremos las consecuencias de una diversificacin estratgica de la empresa en el sector de botas para esquiar, sobre la base de las distintas polticas funcionales (marketing, finanzas, personal, etc.). Si esto se logra, se habr dado una vuelta completa de inspeccin alrededor del problema, es decir, se habr usado un sistema de anlisis que pone en evidencia la interaccin de varios aspectos del fenmeno segn varias dimensiones funcionales. El procedimiento parcial, funcional y sistmico permite describir la interaccin de eventos que ocurren en la vida de una empresa; esta interaccin de eventos es lo que se llama el fenmeno empresarial. El fenmeno empresarial puede ser estudiado externamente, es decir, por un observador ajeno a la empresa, el cual somete sus observaciones a un anlisis cientfico y elabora un modelo explicativo o predictivo a partir de los eventos observados. El fenmeno es despersonalizado, apto para ser reflejado en un modelo; es la holografa de la empresa, y no su realidad. Por otra parte, para apreciar en trminos reales la accin empresarial, es decir, los fenmenos empresariales resultantes de una voluntad o de un comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa desde un punto de vista no solo externo (y ajeno a la accin) sino tambin interno, en la perspectiva de quien est empeado en la accin. Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio ambiente, es que el no solo detecta en este fenmenos o eventos sino tambin una accin, es decir, un comportamiento que manifiesta una intencin o encogimiento. En vista a lo referido, para dirigir la nueva empresa el siglo XXI se necesita un hombre dentro de la misma que rena ciertas caractersticas que aseguren el correcto funcionamiento de las partes constitutivas, as como, la empresa como un todo. Este hombre lo llamaremos GERENTE INTEGRAL.

EL GERENTE INTEGRAL No es necesario que un prncipe tenga las virtudes pero es indispensable que parezca que las tiene

Hasta ahora existan dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar, ms all de la dicotoma tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar las empresas del siglo XXI, a la vez experto en su rea funcional y adepto del manejo global de la empresa: el gerente integral.

QU MANEJA EL GERENTE INTEGRAL? Solo sabemos manejar cinco recursos: Recursos humanos Recursos fsicos Recursos financieros Recursos tecnolgicos Tiempo En la empresa del siglo XX se repartan las tareas entre varias gerencias ms o menos independientes: Recursos Humanos Fsicos Financieros Tecnolgicos Tiempo Gerencias Personal Produccin, marketing Financiera Investigacin & Desarrollo Planificacin Personas Planta, equipos, productos Dinero Tecnologas

El gerente general actuaba muchas veces como capitn del equipo, pero a menudo como rbitro entre las gerencias. Hoy en da, esta manera de organizar la Accin empresarial es totalmente obsoleta. La empresa es un todo; cada accin que se realice en una gerencia afecta a las dems, y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las facciones internas cuando el verdadero enemigo est afuera y se llama LA COMPETENCIA. Adems, la tecnologa moderna permite, 6

con la ayuda del computador, integrar las gerencias en un solo sistema. La llamada visin sistmica de la empresa es parecida a nuestra concepcin del cuerpo humano: cada miembro, cada rgano tiene su funcin, y si bien es cierto que la enfermedad puede afectar a un rgano en particular, el enfermo no es el rgano sino el paciente. De la misma manera se puede decir que no hay problemas de marketing, de finanzas, etc., sino problemas de empresa. El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales curaban un rgano a expensas de otro. Por tanto el gerente integral es bilinge: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempea actualmente la empresa y domina, adems, el lenguaje de gerencia integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global. El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general.

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la gerencia integral: la estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estratega, organizador y lder. El empresario debe desempear tres funciones fundamentales: la primera es preserva su empresa; la segunda es controlar las reacciones de la organizacin cundo los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay q lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder. BOSTON CONSULTING GROUP EL GERENTE ESTRATEGA Una estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa manejando y no contemplando - las relaciones entre la empresa y su entorno.

Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la situacin actual de la empresa en relacin con la competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la tecnologa, etc., y las capacidades humanas, financieras y tcnicas de la empresa. Se pregunta el gerente 7

estratega: Dnde estamos y a donde vamos as como estamos encaminados? luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales. La misin delimita el campo de accin de la planificacin estratgica porque todas las estrategias que el gerente formule deben caer dentro de la misin y deben ayudar a que esta se cumpla. La ltima misin del gerente estratega es la implementacin y el control de la estrategia.

VISION MISIN PLANIFICACIN IMPLEMENTACIN CONTROL La implementacin no puede ser rgida porque el entorno sigue evolucionando mientras el gerente formula la estrategia. Habr que adaptarla en el ltimo minuto a la nueva situacin creada por la coyuntura econmica, la competencia y el desarrollo tecnolgico, entre los factores. El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la ms econmica (eficiencia). La enumeracin de las tareas del gerente estratega demuestra que este no puede ser solamente un filosofo, alejado de la accin empresaria; tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber pensado un plan. El gerente estratega es un poltico; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misin. Es tambin un empresario; no solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente oportunidades. El fin de la estrategia es la competitividad. En un entorno competitivo, todo es relativo; la ventaja de uno se vuelve la desventaja del otro; si una compaa gana participacin en el mercado, otra pierde. El gerente estratega es un competidor. El gerente integral es un ganador.

EL GERENTE ORGANIZADOR Por hbil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perder la batalla. La organizacin es a la empresa lo que la intendencia es al ejrcito. La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura. La estructura de la compaa puede dividirse segn dos aspectos: la estructura formal o esquema organizacional y la informal o estructura social. 8

La estructura formal comprende: La organizacin propiamente dicha, representada por un organigrama. El sistemas de objetivos que rige cada parte de la organizacin. El sistema de informacin y de decisin: Quin tuene acceso a qu tipo de informacin? Quin decide sobre qu? El sistema de incentivos en cada nivel de la organizacin.

La estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus comportamientos. Incluye: Las relaciones de poder (formal e informal) Las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin. La interaccin de sus comportamientos.

La estructura formal existe sobre el papel procede de un diseo organizacional mientras que la estructura social traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura. La estructura contingente, es decir, depende de la estrategia. La estructura sigue a la estrategia A. Chandler El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo. Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino entre todas las variables del esquema organizacional. La gerencia general debe cuidarse del sofisma de composicin: la suma del esquema optimo de cada variable no conduce necesariamente a un esquema organizacional optimo; a menudo deber mantenerse un grado de desorden y de irracionalidad aparente dentro de la arquitectura del esquema organizacional, de tal modo que se pueda asegurar el buen funcionamiento del conjunto. En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. EL GERENTE LIDER Determinacin de la estrategia, organizacin del trabajo, administracin de personal, implantacin de sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control el gerente estratega y organizador est bastante ocupado. Qu ha olvidado dentro de esa gran cantidad de papeles que se amontonan en su escritorio? Que el corazn de la empresa est hecho de personas y no de papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad despus de haber visto fracasar su administracin racional a causa de problemas de comunicacin entre la gerencia y sus pblicos. 9

Aunque el gerente integral sea tcnico estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, decir, tanto el personal como de los clientes, proveedores, accionistas banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral debe de comprender a sus pblicos cual es la estrategia de la empresa y porque esta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad lidad proveniente de una doble sensibilidad. Sensibilidad a las personas: el lder es un jefe. Esto evoca los guerreros de antao y la visin de un gua con cualidades principal del jefe es comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas fortalezas y sus debilidades y la manera de canalizarlas. El lder es un manipulador: utiliza su poder y s influencia, que en el caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerrquica. Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: el lder tiene tiene una visin clara de las metas de la organizacin. Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe tambin acomodarse a las situaciones, es decir, tolerar momentneamente ciertos comportamientos individuales negativos desde de el punto de vista de la organizacin, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o que mejor tolerarlos que sumir a la organizacin en una crisis.

La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organizacin son las cualidades ades peor distribuidas entre los gerente. Fuera de aquellos que son sensibles solo a s mismos y para quienes toda la empresa debe ser generadora de autoestima, los dems gerentes tienen diversos grados de las sensibilidades mencionadas, y se sita en algn n cuadrante de la matriz derivada de aquella de Blake y Mouton. El esquema presentado ofrece las ventajas de una tipologa simple, pero tiene el inconveniente de una visin esttica y monoltica de lo que es un lder. Ahora bien, la realidad de las empresas nos ensaa que no existe un tipo ideal de lder, sino una variedad de estilos de liderazgo cada uno de los cuales se adapta a la situacin del momento. Cada lder tiene los mismos grmenes que el autcrata, el burcrata bur y el demcrata, pero adems tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de accin. Podra decirse que el lder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades responsabilidades organizacionales. 10

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organizacin o de la estrategia. En realidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral pero, en cierto modo, es una distincin ficticia. Un lder que no sea estratega no sabra donde liderar. Un lder que desconozca la estructura formal de su empresa no sera capaz de medir las fuerzas que se dispone. Y un lder que no entienda la cultura de su empresa no sabra hasta donde puede empujar a la gente ni cmo hacerlo. EL GERENTE INTEGRAL Habindole atribuido al gerente integral tantas cualidades, se podra pensar que solo el gerente general de su empresa cumple requisitos tan altos. En realidad, todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no solo defender sus territorios dentro de la empresa. Un ejecutivo de nivel medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en su toma de decisiones, en la medida en que las funciones que desempea coincidan con las de un gerente general, pero a un nivel jerrquico ms bajo. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos.

Informacional Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia.

Decisional Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la empresa. Negociar con los pblicos.

Despus de presentar las funciones que ataen no solo al gerente general sino a cualquier individuo dentro de una perspectiva de gerencia integral, nos damos cuenta de que existe una dimensin clave que las trasciende a todas: la aptitud de comunicar y negociar. El gerente de hoy negocia y convence.

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La planificacin estratgica consiste en mejorar la situacin de la empresa frente a la competencia. La reestructuracin involucra cambios organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO. Eso requiere: Saber: es decir, tener un conocimiento mnimo de las ciencias administrativas en cada funcin de la empresa. Entender: Es decir, tener una visin global de la accin empresarial. Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicacin y la negociacin.

Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL.

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LA TOMA DE DECISIONES En fin de cuentas Qu hace un gerente? Toma decisiones. Cuando el decano de una facultad de administracin acoge a los estudiantes que ingresan por primera vez en la universidad, siempre destaca que ellos son los decisores que forjan la economa del maana. Terminado el discurso, la palabra decisin no se vuelve a or jams durante la carrera universitaria, ocupada con la enseanza de las finanzas, la contabilidad, el marketing y la economa. Algunos aos ms tarde encontramos al egresado de la facultad de administracin en su nuevo puesto de gerente. De hecho, toma decisiones, muchas decisiones, a veces ms de las que quisiera tomar. Al verse actuar, se da cuenta de que muchas de esas decisiones se salen de los marcos acadmicos fijados en la universidad y de que, adems, le ensaaron a analizar, no a decidir. Podemos constatar que en nuestra labor cotidiana, como gerentes, somos muy rigurosos en nuestro anlisis de los problemas y de las situaciones. Sometemos ese anlisis a pruebas lgicas y estadsticas antes de convencernos de su solidez. Luego tomamos una decisin casi sin darnos cuenta, y pasamos el resto del tiempo justificndola con otro anlisis, a posteriori, a veces muy diferente al anlisis inicial. Analizamos bien y decidimos mal. Por qu? Porque analizar es ms fcil que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilizacin de herramientas y de tcnicas, cosas que son fciles de ensear y, de hecho, en los colegios y en las universidades nos ensean a analizar, y no a tomar decisiones. Decidir implica pensar. Decidimos mal porque pensamos mal, o, mejor dicho, porque hay varias maneras de pensar sometidas al principio de isofinalidad. 1. No hay un pensamiento mejor. 2. No todos los pensamientos son igualmente validos. Edward de Bono autor de numerosos libros sobre pensamiento lateral, ha estudiado los procesos mentales que utilizamos frente a un problema para llegar a una solucin o una decisin. La gran mayora de la gente sigue un proceso lgico-incremental, o segn la terminologa de Edward de Bono un pensamiento vertical: Si A es cierto, entonces B es cierto; si B es cierto, entonces C es cierto, etc., hasta que se llega a la conclusin de que Z es cierto. Este razonamiento deductivo, lgico y vertical est constituido por una cadena de proposiciones. Cada proposicin intermedia tiene que ser justa para que el eslabn final de la cadena sea probado. Se tarda mucho tiempo en llegar a la solucin. El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. Tambin se busca probar que Z es cierto partiendo de A, pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera. Por qu tomamos decisiones? Para resolver problemas, o para satisfacer expectativas del sistema que le confiere al gerente un papel decisorio? las

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Michael Crozier y Erhard Friedberg consideran que las decisiones individuales y colectivas no son sino juegos que tienden a mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos (sistema concreto de accin). Un sistema concreto de accin no es sino un conjunto de juegos estructurados () Ninguna decisin puede ser considerada como racional en s; solo es racional en relacin con el sistema concreto de accin que la produce. En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisin. En realidad, a mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisin cuando se renen tres condiciones: Estamos insatisfechos con la situacin actual. Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situacin. Creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situacin.

LAS TRES ILUSIONES DEL GERENTE Ilusin: Error de percepcin o de interpretacin que hace tomar la apariencia por la realidad. Del latn illudere: burlar. Mientras que los juegos de luz crean ilusin ptica que puede engaarnos, la ilusin mental es un juego activo en el cual nosotros somos los jugadores, los creadores de la ilusin. Las ilusiones del gerente en cuanto a su papel, su funcin, su importancia en la sociedad, etc., no son mitos, porque in mito implica creencia, mientras las ilusiones son meros juegos del gerente, aunque a veces se deja engaar por sus propios juegos. Empecemos por la idea de si mismo que tiene el gerente, tal como la presenta la literatura, desde Fayol (1925) hasta Mintzberg (1973). Cules son sus tareas? Organizacin, planificacin, control. Sus Funciones? Estratega, organizador, lder. Sus papeles? Interpersonal, informtico, Decisional. La primera ilusin que trasciende a estas concepciones del gerente es la del control: el gerente es un jefe, los dems son peones. EL gerente manda. La segunda ilusin es la de pertenecer a la organizacin, considerada a la vez como entidad formal y como grupo social. La tercera ilusin es la de dirigir, en el sentido de darle un rumbo a la organizacin. Supuestamente, lo que pasa no resulta del azar sino que es el fruto de las decisiones, de las acciones y de las estrategias del gerente. El azar no cabe en las ilusiones. Las tres ilusiones son necesarias para el desempeo del gerente. Tiene que estar convencido de controlar la situacin (Si no controlo no soy el jefe, y no tengo que mandar). De actuar en nombre de la organizacin (Tengo que ser el jefe de alguien), y de ser responsable de lo que ocurre (Si las suceden sin mi Para qu sirvo?).

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Veamos ahora como el gerente utiliza los sesgos cognoscitivos para reforzar cada una de sus ilusiones y as pensar que administra. LA ILUSION DE CONTROLAR Se aplica a tres niveles: control de la estrategia, control de la organizacin y control de las personas. Al atribuirles a los acontecimientos una causalidad nica (Resultan de mi estrategia), el gerente refuerza su ilusin de controlar. No solo el gerente cae en el error fundamental de atribucin, sino que utiliza una gran variedad de sesgos para reforzar su ilusin de controlar. A veces basa sus decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos (ley de los pequeos nmeros), de las cuales infiere resultados supuestamente confiables y estables (sesgo de representatividad). Se enamora de sus propias ideas (compromiso emocional) aun cuando no dan los resultados esperados. Pinta imgenes doradas de la compaa, y prefiere ver lo bueno de los informes que las seales de peligro (percepcin selectiva). La ilusin de control sobre los individuos se subdivide cmodamente en dos: a ilusin de mando y la ilusin de la evaluacin. El jefe manda, y el jefe evala los dems. As, el conjunto de normas de comportamiento, transmitidas por los objetivos y la cultura de la organizacin, permite que el gerente evalu negativamente a los que no se comportan como l lo hara en las mismas circunstancias (sesgo de atribucin egocntrica), y fortalece su ilusin de control sobre la estrategia, la organizacin y los individuos. LA ILUSION DE PERTENECER La ilusin de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la empresa: la necesidad de identificacin con la organizacin y la de afiliacin al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad formal (organizacin) y humana (grupo social). Ambas necesidades existen en cada gerente, aunque en proporciones diferentes. Adems, el contexto social y cultural afecta a la forma en que un gerente pertenece a su empresa. El gerente, necesita la ilusin de pertenecer para poder representar la compaa a la vez como entidad formal y como grupo social. Sin ella, el no es nadie, no tiene poder (Sobre quin?), no puede actuar como vocero (de quin?), ni siquiera puede negociar (en nombre de quin?). Desde luego, el grupo de referencia ocupa un papel central en la realidad construida del gerente, pero como la realidad va mas all del grupo de referencia en el mundo se construye, y a fortalecer al mismo tiempo su ilusin de pertenecer. Primero, se rodea de gente que piensa como el por sus antecedentes sociales o educativos. As, tendern todos a ver el mundo de la misma manera (Percepcin selectiva colectiva!) Luego, les concede ms valor a los argumentos que provienen de su grupo. Se consideran como validos porque provienen del grupo, y se evita someterlos a otras pruebas (sesgo de representatividad). Se estudian cuidadosamente todas las informaciones que producen un impacto potencial sobre el grupo de referencia, y se descuidan las dems (sesgo de perceptibilidad). En fin, todo el mundo 15

gira alrededor del grupo de referencia (sesgo de atribucin egocntrica), cuya nica preocupaciones tener cada da mas poder. Los problemas se vuelven artificios, para ejercer y fortalecer el poder del grupo. LA ILUSION DE DIRIGIR Todas las organizaciones se ufanan de tener una razn de ser. Segn los expertos, la empresa son las respuestas organizacionales a necesidades del consumidor o corresponden a una voluntad comn, un proyecto, una misin. Suena muy bien, pero, en realidad, son los hombres los que imaginan la finalidad de la organizacin que luego forma parte de su realidad construida. As como el hombre busca su propio fin a lo largo de su vida, tambin busca atribuirles un fin a su(s) empresa(s) a lo largo de tanteos colectivos que construyen la trama histrica de toda organizacin. Las personas, los decisores, no saben nunca muy bien lo que quieren; descubren sus objetivos, a menudo nuevos objetivos, a travs de sus experiencias, es decir, a travs de sus decisiones. M. Crozier y E. Friedberg Tenemos que creer que nuestra vida tiene un propsito. Tenemos que creer que la empresa tiene una finalidad, sin la cual la accin empresarial se volver mero juego y pasatiempo de adultos. La ilusin de dirigir orienta la accin del gerente sin limitar su libertad de accin y de pensamiento. Es a la vez un aglutinante organizacional que asegura un mnimo de integracin entre los gerentes, quienes, a veces, persiguen sus propios objetivos de la empresa, y es tambin un cuadro dentro del cual se desarrolla la accin colectiva de los gerentes. La ilusin de dirigir es esencial a la accin empresarial, hasta tal punto que en ausencia de una misin bien definida, ciertos autores erigieron esa ausencia de proyecto en una finalidad: La misin de nuestra empresa es aumentar los dividendos cada ao J. Slater La responsabilidad social de la empresa es lograr utilidades. M. Friedman Todas las acciones de los gerentes pueden concebirse como otros tantos esfuerzos por reforzar la ilusin de dirigir. En su bsqueda, el gerente escoger nuevamente en su reserva de sesgos. Se puede decir que la atencin reciente que los expertos en desarrollo organizacional le prestaron al cambio organizacional en la empresa no es sino un gran esfuerzo colectivo por reforzar la ilusin de dirigir. Al igual que la sabidura, las tres ilusiones estn repartidas desigualmente entre los gerentes. Algunos se preocupan ms por controlar que por dirigir; otros administran buscando aliados y amigos para reforzar la ilusin de pertenecer. LA ESENCIA DE LA DECISION Una decisin es un fenmeno que resulta de un proceso. Quien la estudia como un fenmeno se interesa en la existencia de la decisin (versus la ausencia de decisin) y 16

en la psicologa del decisor (racionalidad, ilusiones, influencias externas, etc.). Quien Quie se interesa en el proceso enfoca mas la toma de decisin que la decisin final. Hay que integrar los dos enfoques para aprehender la decisin a la vez como un fenmeno cognoscitivo individual y colectivo y como un proceso sometido a una red de influencias. La figura siguiente destaca los tres polos de influencia de la decisin: El individuo La estructura La cultura (el decisor) (organizacional y social) (valores compartidos)

Estos tres polos influyen tanto en el individuo como en las estructuras estructuras y la cultura. Al final hay q reconocer que: La esencia de la decisin final escapa siempre al observador, y a menudo a quien toma la decisin () En el proceso de toma de decisiones quedara siempre en un rincn oscuro y misterioso. JHON F. KENNEDY

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CONCLUSIN Este milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. El gerente de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder, para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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