Ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Materia:

PLANEACIN Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO

8vo.Cuatrimestre
EneroAbril10 1

Colaboradores:
Lic.ElenaGonzlezMartnez Lic.ElizabethCabreraTenorio Lic.FabiolaValdiviaLpez Lic.JessicaJazmnTinajeroNava Lic.VernicaLizardiRojo

INDICE
Contenido UNIDADI:PLANEACINESTRATGICA Conceptosbsicosdeplaneacinestratgica Planeacinestratgica Estrategia Tctica Misin,VisinyValores Objetivos,MetasyEstrategia EstilosdeplaneacindeAckoff Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista Modelosorganizacionales Caractersticasdelosmodelosorganizacionales Mercadotecnia Produccin Finanzas RecursosHumanos Tresejes Anlisisdelentorno Incidenciadelentornoenlaorganizacin Demogrfico Sociocultural Econmico Poltico Ambiental Tecnolgico Identificarlaprospectivaparaconstruirlossiguientesescenarios Real Posible Probable Deseable UNIDADII:ORGANIZACINDELTRABAJO Organizacindeltrabajo Formasdeorganizacindeltrabajo Objetivostcticos Metasoindicadoresdemedicin Procesos Procedimiento Programa Actividadytarea Recursosqueintervienenenlosdiferentesprocesos GrficodeGantt Estrategiasyalternativas Pgina 5 7 8 8 10 11 12 13 13 14 17 20 22 23 26 31 32 32 33 33 34 36 36 36 36 37 37 39 39 40 41 41 44 3

 ConceptodeestrategiayloselementosparasudiseosegnH.I.Ansoff Campodeactividad Vectordecrecimiento Ventajascompetitivas Efectosinrgico UNIDADIII:ANLISISYEVALUACIN FODA Evaluacin BalancedScorecard BeneficiosyDesventajas AntecedentesdelBalancedScorecard PerspectivasdelBalancesScorecard Cmoseusa? 47 47 48 48 49 51 52 52 53 56

UNIDADTEMTICAI:PLANEACINESTRATGICA
CONCEPTOSBSICOSDEPLANEACINESTRATGICA
PlaneacinEstratgica Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa ytienencomofinalidadbsicaelestablecimientodeguasgeneralesdeaccindelamisma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de unaorganizacin,sobrelosrecursosquesernutilizadosylaspolticasgeneralesqueorientarnla adquisicinyadministracindetalesrecursos,considerandoalaempresacomounaentidadtotal. Lascaractersticasdeestaplaneacinson,entreotras,lassiguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Esconducidaoejecutadaporlosmsaltosnivelesjerrquicosdedireccin. Estableceunmarcodereferenciageneralparatodalaorganizacin. Semanejainformacinfundamentalmenteexterna. Afrontamayoresnivelesdeincertidumbreenrelacinconlosotrostiposdeplaneacin. Normalmentecubreampliosperodos. Nodefinelineamientosdetallados. Suparmetroprincipaleslaefectividad.

PlaneacinTctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivodelosrecursosquesehanaplicadoparaellogrodelosobjetivosespecficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte delaplaneacindeunproductoodepublicidad. Algunasdelascaractersticasprincipalesdelaplaneacintcticason: Sedadentrodelasorientacionesproducidasporlaplaneacinestratgica. Esconducidayejecutadaporlosejecutivosdenivelmedio. Serefiereaunreaespecficadeactividaddelasqueconstalaempresa. Semanejainformacinexternaeinterna. Estorientadahacialacoordinacinderecursos. Susparmetrosprincipalessonefectividadyeficiencia.

 PlaneacinOperativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personasencadaunadesusunidadesdeoperaciones. Lascaractersticasmssobresalientesdelaplaneacinoperacionalson: Sedadentrodeloslineamientossugeridosporlaplaneacinestratgicaytctica. Esconducidayejecutadaporlosjefesdemenorrangojerrquico. Trataconactividadesnormalmenteprogramables. Sigueprocedimientosyreglasdefinidascontodaprecisin. Normalmentecubreperodosreducidos. Suparmetroprincipaleslaeficiencia.

TiposdePlanes Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias pararealizarlos. Laplaneacinserealizaentodoslosnivelesdelaorganizacinysegeneranlossiguientestiposde planes: PlanesEstratgicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar losobjetivosgeneralesdelaorganizacin,sonalargoplazoycomprendenatodalaempresa. Tcticosofuncionales: Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos: SerigendeacuerdoaloslineamientosestablecidosporlaPlaneacinTcticaysufuncinconsiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos nivelesjerrquicosdelaempresa.Losplanesoperativossonacortoplazoyserefierenacadauna delasunidadesenquesedivideunreadeactividad.

Fig.Tipodeplaneacinpornivelesorganizacionales

Estrategia Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo generaldelosrecursosyesfuerzos,paralograrlosobjetivosenlascondicionesmsventajosas. Seestablecenenelnivelestratgico,muestranladireccinocaminoquedebeseguirse,sinindicar detalladamentecomoemplearlosrecursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuadaparaminimizardificultadesenellogrodelosobjetivos. Alestablecerestrategiasesconvenienteseguirtresetapas: Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero dealternativasparalograrcadaunodelosobjetivos. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicascomolainvestigacindeoperaciones,rbolesdedecisin,etc. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivosdelaempresa.

Paraquelasestrategiasseanoperablesycumplanconsufuncin,esnecesario: Asegurarsedequeseanconsistentesycontribuyanallogrodelobjetivo. Determinarlasconclaridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con losmediosparaalcanzarelobjetivo. 7

 Tctica La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes nivelesosubsistemasdelaorganizacin. Misin,VisinyValores Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue bsicamente una moda empresarial. Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientasparaorientaralasorganizaciones,comobrjulahaciaelnortedeseado. El proceso de establecimiento de la MISIN, VISIN y VALORES se denomina "Proceso de Visualizacin",enelcualseproyectalaimagendeexcelenciaquesedeseacrear. Misin Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayornmerodecursosdeaccin. Analizarlasconsecuenciasquepudieranpresentarsealmomentodeaplicarlas. Alestablecerlas,auxiliarsedetcnicasdeinvestigacinydeplaneacin.

La Misin es la razn de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qu es la organizacin: HOY. La Misin es el propsito central para el quesecreaunente. LaMisinproyectalasingularidaddelaorganizacin,sinimportareltamao.Idealmente laDeclaracindebeconstarde3partes: Descripcindeloquelaorganizacinhace. Paraquinestdirigidoelesfuerzo,eltarget. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial.

No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio,masnoproyectaloquelamisin,comoalgopermanenteyduradero. Podratenerseuna"Misin"yun"Lema"simultneamente? S, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de aos. Es muy probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse.
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 Visin

La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin enelFUTURO. Respndase:Quesloquerealmentequeremos? Debeserfactiblealcanzarla,nodebeserunafantasa. LaVisinmotivaeinspira. Debesercompartida. Debeserclaraysencilla,defcilcomunicacin.

Valores

En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de losvalores.stossonloquelaorganizacinconsideraqueeselbien,puedenpromulgarse en trminos de que se debe o no se debe como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organizacin quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que est bien o mal, adems son operativos porque actan sobrelarealidadcotidianadelaorganizacin. El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores organizacionales porque stos sern lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado. Los valores propuestosporlasorganizacioneseneliniciosongeneralesytienendostiposdeenunciado, moral y funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia, etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una funcinombitoparticulardelaadministracin. Una organizacin debe trabajar con un mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayornoesrecomendable,yaquepierdenfuerza. En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores de acuerdoconestastenemos: Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente estn incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamientodiario.

Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no estn expresados de manera explcita, pero que se perciben de manera implcita. Estos valoresestncorrelacionadosconlosfactorescrticosdexitoorganizacionales. Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratacin,etctera.

Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se basanenloqueseconsideraelmododeveralentorno.
Objetivos,MetasyEstrategias Objetivos Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidoscuantitativamenteydeterminadospararealizarsetranscurridountiempoespecfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograrenuntiempodeterminado.Porejemplo:"Lograrunautilidadnetade150millonesdepesos durantelosdosprximosaos". Segn Ackoff en funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos puedenser: Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo:"Obtenerunautilidadnetade100millonesdepesosenlosprximoscincoaos". Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Por Ejemplo:"Incrementarlasventastotalesatresmillonesdepesosmensualesenelpresente ao". Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinanenfuncindelosobjetivosdepartamentalesyobviamentedelosgenerales. Losobjetivosoperacionalespuedenser: o Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Por Ejemplo: "Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona Y". Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin XvenderdiariamenteYnmerodeunidades".

Loslineamientosparaestablecerobjetivossonlossiguientes: 10

 Asentarlosporescrito. Noconfundirlosconlosmediosoestrategiasparaalcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde,Quin,Cuando,Porqu? Losobjetivosdebenserperfectamenteconocidosyentendidosportodoslosmiembrosde laorganizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

Metas Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se laspuedeexpresartantocualitativacomocuantitativamente. Lasmetassonimportantesporlomenosporcuatrorazones. Lasmetasproporcionanunsentidodedireccin Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionananteloscambiosdelentornosinunsentidoclarodeloqueenrealidadquieren alcanzar. Lasmetaspermitenenfocarnuestrosesfuerzos Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarseparalograrvariasmetas. Lasmetasguannuestrosplanesydecisiones Lasmetasnosayudanaevaluarnuestroprogreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores,evaluarsusprogresos. Estrategias Estrategiassonlosprincipalescursosdeaccinquesigueunaorganizacinparacumplirsusmetas. EstilosdePlaneacindeAckoff SegnAckoff,elprocesodelaplaneacinenlasorganizacionesseorientaporlasactitudesquelos administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente y futuro. Las orientaciones no son consideradas aspectos psicolgicos de los que las asumen sino tipos o modalidades de administracinyplaneamientoatravsdelasqueseasumenlasproblemticas. 11

 LASCUATROORIENTACIONESBSICASRESPECTOALAPLANEACIN

ORIENTACIN Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista

+=actitudfavorable

PASADO + +/

PRESENTE + +/

FUTURO + +/

=actitudnofavorable

a) Reactivista(pasado) A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa del cambio, la consideransuprincipalenemigo.Atravsdelahistoriasehanresistidoalprogresoyhanbuscado elretornoalavidasimple. La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Mquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo que sucedi y cul es su causa? Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problemadesaparezca. Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluacionesyjuiciosestnenraizadosenlamoralidad,noenlaciencia.Sesientenmstranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experienciaylahistoria,noenlosexperimentoscientficos. Comolosadministradoresreactivistassebasanenlaexperienciayenlahistoria;Tiendenaconfiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas autoritarias y paternalistas).Creenquesusorganizacionessonmquinasylasmanejandemaneraautocrtica. Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les presentensusplanes.Esteprocesocontinahastallegaralosnivelesmsbajosdelaorganizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un plan. (Observe queesteprocesocorrespondealprimerpasodelanlisis:reducelaempresaasuselementos). Laorientacinreactivistaposeetresatractivosprincipales: 1. Primero est el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones. 2. Ensegundolugar,produceunasensacindecontinuidadyevitaloscambiosabruptos. 12

 3. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. b) Inactivista(presente) Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratandeanclarseymantenerseenunaposicinfija. Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que desean. Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa,yaquecreenquelasorganizacionessecuranporsmismassiselesdejasolas. Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja tratar cada problema por separado (disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran nmero de personas enactividadesqueraravezproducenalgnresultado,lasorganizacionesinactivistasseocupande los convencionalismos, costumbres, lasreglas y la conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas. Cuandomueren,muerenlentamente. Los inactivistas tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la sobrevivencia, interpretando que los cambios introducen el desorden y propician amenazas a los valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones sosteniendo y an fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrtico, por sus virtudes de retrasar los cambios y consolidar lo existente. En su metodologa de trabajo se inclinan por el tratamiento por separado de los problemasyporlaactuacindirectayfebrilentiempodecrisis.Elmodeloejemplificadorutilizado porAckoffparaestetipodeorientacineseldelaempresasubsidiada. c) Preactivista(futuro) El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado 13

 previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado,asuveztratandenavegarconlamarea,paradesembarcarenalgnlugarendondenadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrarpeajealosquellegandespus. Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa del cambio;sinembargo,adiferenciadelosprimeros,piensanqueelcambioesbueno,porloqueven conbuenosojoslatecnologa. Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados portcnicastalescomolaprogramacinlineal,laplaneacinylaelaboracindepresupuestospor programas,losanlisisderiesgosylosestudiosdecostoeficiencia. Estetipodeempresacreeenlaadministracinporobjetivos,porloquetiendeaserliberalconlos medios,descentralizadaeinformal,ademsvalamslainventivaquelaconformidad,yleagrada serlaprimeraenprobarcosasnuevas.Suprincipalobjetivoeselcrecimiento,hacersemsgrande yproducirmsproductosquecualquierotra:serlanmerouno. La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeacin. A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente,estosprogramassonpasadosalnivelinferior,yelprocesoserepite. A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de era, los preactivistas saben que algo est ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es. Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los Sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en trminosdelaEradelaMquina. d) Interactivista(integracin) Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la planeacinfirmementeenlaEradelosSistemas. Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implcitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est fuera de control en gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Creen queelfuturopuedeserinfluenciadoporloqueunohaceyporloquelosdemshacen,delmismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del presente. De aqu que consideren a la planeacincomoeldiseodeunfuturodeseabledelainvencindelosmtodosparallegaral. 14

 Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la marea. Losreactivistas,porsuparte,nadancontralacorriente. Lospreactivistastratandeavanzarconlamarea,parallegarprimero. Laactituddelinteractivistaesmuydiferente:tratardecontrolarlamarea.

Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa, dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est sujeto a su vez, de consideraciones tanto cientficas como humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la bsqueda de similaridades entre cosas que aparentemente son diferentes. Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto las artes y las humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y losvaloresquedebenserobtenidos. Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la experiencia,paraencontrarsolucionesalosproblemasdecualquiertipo. Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento, para revelarproblemasquerequierensolucin. Losinactivistasdeseandesempearsemedianamentebien:satisfacen. Lospreactivistasdeseandesempearselomejorposible:optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo que puedenhacerloenelpresente:idealizan.

Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse:desarrollarse. Losinactivistasseconcentransobrelascosasquenodebenhacerse(evitanerroresdecomisin)y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin). Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadasoentratarderesolverproblemasinexistentesoirrelevantes.Losinteractivistascreen quese cometenmserroresporlaincapacidad deplanificarlosverdaderosproblemas,queporla dificultadderesolverlos.

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 Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanosnoslopersiguenfines;tambinpersiguenideales. Lagentesueleperseguirtrestiposdefines: 1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubiertoporlaplaneacin. 2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado,perosenunafechaposterior. 3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que esposibleavanzarduranteydespusdelperiodoparaelqueseplanea. CaractersticasdelosdiferentesestilosdeacuerdoconlatipificacinpropuestaporAckoff:

REACTIVISMO
Todotiempo pasadoesmejor. Entranalfuturode caraalpasado. Suprincipal enemigoesla tecnologa Visinclarade dondevienenyno adondevan. Tratanconpersonas yvalores. Sebasaenjuicios morales. Pensamiento cualitativo. Tiendenaconfiaren laorganizacin antigua. Jerarquaautoritaria ypaternalista. Elestilodeliderazgo esautocrtico. Existeunrespeto extremoporla historia. Sebuscala continuidadyse evitanloscambios bruscos. Seconservanlas tradiciones.

INACTIVISMO
Seestsatisfecho conlascosastaly comoestn. Susobjetivossonla sobrevivenciayla estabilidad. Paraladireccinlas condiciones actualesson buenas. Piensanquelos cambiosson temporales. Tratancada problemapor separado,activando sobrellomenos posible. Existelapolticade lanoaccin. Seconsideraquela intervencingenera desorden. Hayunaobsesin porlacompilacin dedatos. Seatacanlos efectosynose buscansuscausas. Elmanejodela organizacines inercial. Laconformidades

PREACTIVISMO
Elfuturoesmejor queelpresenteoel pasado. Sebuscaacelerarel cambio. Elusodelos adelantos tecnolgicoses indiscriminado. Todaslasnuevas tecnologasson panaceas. Sonperfeccionistas. Sonorganizaciones conadministracin porobjetivos(APO). Sesienten cautivadosporlas tcnicas: programacin lineal,planeacin, elaboracinde presupuestospor programas,anlisis deriesgosy estudioscosto eficiencia. Suprincipalobjetivo eselcrecimiento. Prefierenla prediccinala preparacin. Suparadigmaesla

INTERACTIVISMO
Surgeenlaerade lossistemas. Nodeseanretornar aunestadoprevio, prolongarla situacinactual,ni acelerarlallegada delfuturo. Consideranala planeacincomoel diseodeunfuturo deseabledela invencindelos mtodosparallegar al. Confanmsenla experimentacin queenla experiencia,para encontrar solucionesalos problemasde cualquiertipo. Tratande perfeccionarsu trabajocadavez ms;tratande mejorarengeneral noenparticular.

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Laplaneacintrata losproblemaspor separadoyes prerrogativadela direccin. mejorquela creatividad. Enlogeneral,las organizacionesdel sectorpblicoson representativasde estetipode planeacin. planeacin contingente.

MODELOSORGANIZACIONALES
Caractersticasdelosmodelosorganizacionales: a) Mercadotecnia Lasetapaslgicas(nosonlasnicas)delprocesodeplaneacinenmercadeoson: Diagnsticos: En el caso de mercadeo consiste en la realizacin de la investigacin de mercado, los diagnsticos oinvestigacionespodrnser: Internos: Analizan la parte de mercadeo o las actividades que le debern corresponder a la empresa, as como la situacin actual en trminos como participacin en el mercado, estado de fuerzadeventas,valoracindelamarca,estadosdegananciasetc. Externos: Anlisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, la investigacin de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc. Proyecciones: A partir de la informacin recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar proyeccionesyempezarapronosticar,predecir,yponerseotrazarsemetasuobjetivos. Indicadores de Gestin: Son la gua del comportamiento de la empresa, representan los estndares de evaluacin de la empresa y servirn como gua para la determinacin de los objetivosdemedianoylargoplazo. Planeacin: Las empresas se mueven en entornos dinmicos, cambiantes, y parcialmente predecibles, por lo tantoes"necesarioplanearteniendoencuentalosdiversosescenarios"quesepuedenafrontar. Planeacinyestructuracindelproceso. Despus de fijadas unas metas, vendr la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. En el caso del mercadeo, la planeacin bsicamente consistir en la determinacin de la mezcla de mercadotecniamsadecuadaparaelproductooservicioaintroducir. 17

 Polticasdeprecios Tiposdemediosautilizarymensaje Sitios,lugaresyformasdeventa Elementosdecomunicacin Desarrollodelproductoadecuado Como es lgico, planear los elementos anteriores implica mezclar las polticas de la empresa en trminos de mercadeo, con la administracin de recursos financieros y de logstica de la empresa. Planeacindebetenerencuentalaslimitacionestantofinanciarascomofsicasparadesarrollarlas actividadespropuestas. Desarrollooperativoycumplimientodeobjetivos. Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas, la empresa debe actuar con dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el mercado. La planeacin da a da ser fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los procesos, la empresadebercorregirelrumboencasodequeloplaneadonoseaacordeconloreal. Evaluacinderesultados,retroalimentacinycorreccinosalida. Al final del proceso y de terminar los elementos bsicos proyectados (fin de las campaas, fin del ciclo de vida del producto, etc.), llegar la parte de evaluar, aprender, corregir para el futuro y en caso de xito definir nuevos estndares de calidad con el fin de progresar constantemente. La constante y creciente dinmica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora de los productos y servicios, en las tcnicas de fabricacin y la estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez ms complejo, amplio y competitivo. Una de esas tcnicas, lo constituye la mercadotecnia. Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo econmico de un pas, han tenidoqueaplicarpolticasactivasdemercadotecniaconsistentesenirabuscaralosclientes. Mercadotecnia es la funcin que a travs de sus estudios e investigaciones, dar a conocer al ingeniero diseador y al hombre de produccin, qu es lo que el cliente desea en un producto determinado,quprecioestdispuestoapagarporlydndeycundolonecesitar. Actividadesquecaendentrodelcampodelamercadotecnia(investigacindemercados): Conocimientodelconsumidor Situacindelacompetencia Tamaodelmercado Investigacinrespectoalproducto Ventas. Organizacinderecursos 18 Planear:

 Productos Precios Distribucinfsica Canalesdedistribucin Administracindeventas Mtodosdeoperacindelaventa Inspeccinporclientedelproducto Descripcindelproductopormediodelapublicidad Descripcinverbaldelproductopormediodelaventapersonalofuerzadeventas. Publicidad.

Este mtodo consiste en establecer relacin con un gran nmero de posibles compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propsito de informarles e influir sobre ellos, paraquecomprenmercancasoservicios. Diferenciaentrepropagandaypublicidad. La primera tiene por objeto la difusin de ideas, en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar avenderunproducto. Objetivosdelapublicidad. Ayudaralaventadeunproducto Ayudaraunprogramaderelacionespblicasdelaempresa. Hacer saber al pblico cualquier informacin relacionada con laempresa, sus artculos oservicios. Combatirlacompetencia. Ayudaraunapromocindeventas. Asegurarelusocorrectodeunartculo. Crearciertasideasoactitudesrespectoalproductooservicio. Lanzarunnuevoproductoalmercado. MediosqueseutilizanenlaPublicidad. Cine Radio Televisin Prensa RelacionesPblicas. BeneficiosdelasRelacionesPblicas. Crearprestigio Promoverventas Prevenirysolucionarproblemasdecarcterlaboral Desvanecerprejuiciosqueexistanencontradelaempresa Educacindelpblicosobrelosqueeslaempresa 19

 Investigacindelaopininpblica Anlisiseinterpretacindelaopininpblica Establecimientodelastendenciasdelaactividadpblica Asesoramientoenlaformacindelaspolticasdelaempresa Obtencindelacomprensinyelapoyodecadaunodelospblicosafectados,afavor delaempresa

La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y evaluacin. Elcontrolpreventivoseanticipaalasposiblescausasdelosproblemasyaqueseprocedeantesde laocurrenciadelosmismos.Estemtodoconsisteenanalizarlasestrategiasporsegundavezpara suposiblecorreccinodepuracin.EnelcontrolConcurrentesepresentacuandolaaccinseest llevando a cabo, con este mtodo se aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas,despussepresentanloscomentariosysirvenparaunafuturaplaneacin. b) Produccin El problema de la planeacin de la produccin juega un papel preponderante en las operaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qu tipo y cunto se debe fabricar de un productoenlosperiodosdetiempofuturos.Estetipodedecisionessebasanenunagrancantidad de factores, incluyendo las horasmquina y las horashombre disponibles por periodo, los mrgenes de ganancias deseados, los costos de almacenaje, etc. La estimacin de la demanda de productos manufacturados para los periodos planeados es de particular importancia en este tipo deproblemas. La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una organizacin. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la prctica administrativa. Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: Cunto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable? Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperarhastaquelaultimaseperfileconmayorcerteza?Serequiereunmtodosistemticopara contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiadaparacadasituacin. En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la actualidad uno de los casos ms comnmente encontrados dentro de la prctica de la ingeniera industrial. Cuando un empresario toma la determinacin de invertir para producir un determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiar y especificar lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeacin estratgica toma en consideracin la planeacin de la ubicacin de las instalaciones, capacidad de operacionesydistribucindelasreasalargoplazo. 20

 Planeacindelacapacidad Deformageneralsepuededefiniralacapacidaddeoperacionescomo:lacapacidadproductivade unainstalacinovolumendeproduccinenunperiododetiempo. Es por el concepto anterior que los gerentes de la produccin necesitan conocer la capacidad de lasinstalacionesparapodersuplirunademandaactualyfuturadelcliente. Enelmbitoproductivocuandolademandaflucta,losnivelesdeproduccindeseadosnosonlos esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de produccin que proporcionara informacin referenteacuntoycuandoproducirundeterminadoproducto. Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer informacin histrica de la tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretendeproducir,parapoderhacerproyeccionesdeloquepodrserenelfuturolademanda. MetasdelaPlaneacinAgregada LaPlaneacinAgregadapretendecumplirysolventarciertasmetas: Unadelasmetasaperseguiresladeproporcionarnivelesaceptablesdeproduccin,inventariosy pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo. Lasegundametaaalcanzarporpartedelaplaneacinagregadaesladeoptimizarlautilizacinde las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y adems subutilizacindelasinstalaciones,maquinaria,manodeobra,etc., Porltimo,sedebedetenermuyenconsideracinlaestabilidadlaboralobservadadesdeelpunto devistaempleado,estaprovocainseguridadprdidadevoluntad ydescontentoporloque podra producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectan prcticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, induccin y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto. Herramientasparalaplanificacindelacapacidad Laplanificacindelacapacidadalargoplazonorequieredepronsticosdedemandaporunvasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudosepresentan)crestasyvallesdedemanda.Estasrealidadesimponenlanecesidaddeusar Colchonesdecapacidad. 21

 c) Finanzas El objetivo de la funcin financiera es la liquidez y la productividad, que en otras palabrassignifica elevar al mximo el valor actual de la riqueza, procurando que se disponga de efectivo suficiente para pagar las cuentas a su tiempo y, as, ayudar a la distribucin ms provechosa de los recursos queseencuentrandentrodelaempresa. El desempeo de la funcin financiera no es otro ms que el de buscar la mejor forma de obtener utilidades.Y esporelloquecualquier planeacindependeenmucho dela participacinindividual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones diferentesocambiantesquelpuedepercibirmsrpidamenteyfcilesqueungrupo. LafuncindeFinanzasdentrodelaempresa. La obtencin de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficiosconsecuentes. Satisfaccindelasnecesidadesdelasociedad,enlamedidadesuparticipacin. Elobjetivoesusareficientementelosfondosnecesariosparaoperarlaempresa. ActividadesquecaendentrodelcampodelasFinanzas Estudiodelaplaneacinfinanciera:efectivoycrdito. Manejodefondos. Controldeoperacionesconmonedaextranjera. Fijarpolticasdecrditoycobranza. Planessobrenuevasinversiones. Adquisicinycustodiadevalores. Formulacindeproyectosdepagodeinteresesydividendos. Mantenerrelacionesconinstitucionesdecrdito. Desarrolloyvigilanciadelsistemadepresupuestosysucontrol. Auditorainterna. Registroyvaluacindeinventarios. Desarrollodeprocedimientosdepagosdesueldoysalarios. Aseguramientodeactivosdelaempresa. Operacionesdebienesracesdelacompaa. Manejodeprstamos. Pagodeimpuestos. Diseoyestablecimientodemtodosypolticasdedepreciacin. Establecersistemasderegistroyreportescontables. Laspreguntassobrepolticasquehabraqueplantearsesonlassiguientes: Dequformaafectarelcrecimientoelflujodetesorera? Qusistemasypolticascontablessedeberandeutilizar? Qupolticadeestructuradecapitalsedeberaperseguir? Qupresupuestodetesorerayotraspartidasdeactivosedeberanmantenerdisponibles? 22

 d) RecursosHumanos Se le denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en RecursosHumanos)juntoalosdirectivosdelaorganizacin. La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. FuncionesdelDepartamentodeRecursosHumanos: El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes,tienelafacultaddedirigirlasoperacionesdelosdepartamentos. RedefiniendoyreestructurandolafuncindeRecursosHumanos Rol RecursosHumanosAyer Poltico,centralizado RecursosHumanosHoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin dirige Predice requisitos futuros de chequea personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisionaldelaempresa.

Captacin personal

seleccin

de Pone anuncios, entrevistas y referencias

Retribucin

Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa

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 Desarrollo individual ejecutivo e Informal y depende de cada Identificacin de competencias directivo organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas ErrticoeIncoherente Planes de comunicacin y accin:visin,valoresplanes rompen Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Empleado

Polticasyprocedimientos

Rgidas, pero muchasreglas

se

Una teora ampliamente aceptada de la Planeacin Estratgica de las organizaciones es la siguiente: La Direccin utiliza un horizonte de tiempo de varios aos para evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresaparaidentificarsusfuerzasydebilidades. Se pueden disear varias posibilidades estratgicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Direccin incorporaentrminosdeaccionesloquehayquetomarenelfuturoprximo. Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su dinmica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misin, visin y valores); y esto se evita integrando esta filosofa comounfactordeterminanteenelprocesodePlaneacinEstratgicadelosRecursosHumanos. Es comn encontrar en las organizaciones la planeacin a corto, mediano y largo plazo, las inversiones, las campaas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero se suelen olvidar de la actualizacin del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros das, casi nada permaneceesttico,nuevosproductos,nuevastcnicasytendenciasaparecendaadaporloque la competencia entre las organizaciones se hace cada vez ms intensa. Este cambio constante requierepensarenlosRecursosHumanos. Es importante no perder de vista que una transicin tecnolgica puede fracasar si las personas no estn preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el inters para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los tcnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un 24

 desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacinysuInventariodeRecursosHumanos. LadefinicindePlaneacinEstratgicadeRecursosHumanoseslasiguiente: Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contienelanecesidadde: EvaluarlosRecursosHumanosactuales Proyectarlosrequerimientoslaboralesfuturos Asegurarladisponibilidaddelosrecursoslaboralescuandosenecesiten. Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son las siguientes: Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de las negociacionesfuturas. Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas de oportunidad y puntosfuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organizacin del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad que involucraatodoslosnivelesdelaorganizacin. Lograunatransicinordenadahaciaelfuturo Incluyeunprogramaalargoplazo. Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. EsunprocesoquepermiteelegirelcaminoptimodelosRecursosHumanosdehoyalos delmaana. Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y largo plazo y tambinelcontrolyevaluacinperidicadelosmismos. Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contiene dos pasos importantesparatodaorganizacin: ElestablecimientodeCompetenciasdelpersonal La planeacin de la incorporacin a la organizacin del personal idneo para el momento preciso. Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se tiene en la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitir eficientar la Planeacin EstratgicadeRecursosHumanos. 25

 e) Tresejes El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno fue desarrollado para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico se aplica en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanenciadelaorganizacin. El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misin, estructuraorganizacionalydiseodetransformacinotiposdetecnologa.

MISIN

DISEODETRANSFORMACIN

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
Figura:Vectoresdelsistemaorganizacional

La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems de ser el inicio forzoso para la integracin delsistemaorganizacional. a. Misin Elprimervectorovectorprincipaleselcorrespondientealamisindondeforzosamentedebemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos (ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve representado por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu necesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin. De lo anterior se puede observar que el vector misin es el que determina la parte estratgica de la organizacin. 26

 MISIN

Mercado

Competencia Clientes

Caractersticas Necesidadesasatisfacer

Figura:Desarrollodelvectorprincipal,Misin

b. Estructuraorganizacional Elsegundovectoroestructuraorganizacionaldependedelamisin;esdecir,siguealaestrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras,porlotanto,lasestructurasdebernserflexibles,capacesderesponderaloscambios del entorno. Este vector, es el sociotcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas,enelotro. Enlaestructuraorganizacionalsedebeconsiderar: a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones linealesyladepartamentalizacindelastareasorganizacionales,etc. b) Aspectos verticales entre los que se incluye la delegacin, la descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la satisfaccin del trabajadorylatomadedecisiones. c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo,entreotras.

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 ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

Cerradasymecnicas

Estructuras Abiertasyorgnicas Aspectoshorizontales o Divisindeltrabajo o Gradode especializacin o Relaciones o Departamentalizacin Aspectosverticales o Delegacin o Descentralizacin o Nivelesjerrquicos o Tramodecontrol o Tomadedecisiones Coordinacin Culturaorganizacional

Filosofa Valores Polticas Normatividad Manuales Reglamentos

Figura:Componentesdelvectorestructuraorganizacional

c. Diseodetransformacin El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector est conformado por cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto.Comocausaseneldiseodetransformacintenemos: 1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandarn desarrollarnuevastecnologasdeoperacin. 28

 2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemento decisivoenlacompetitividaddelaorganizacin.Lateorasinlaprcticaserconocimientoterico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en undeterminadodiseo,despusdeseranalizadayasimilada,pasaaformarpartedelatecnologa deproceso(teora)cuandoseintenteaplicaraundiseodetransformacindiferente. 3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos,suscaractersticasdependendelmercado,delprocesoydelaexperiencia. Estostrestiposdetecnologaintegranelprocesodetransformacinparaobtenerelproducto,que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriores integra el diseodetransformacin. 4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin,ystosdebernserdeacuerdoconlasnecesidadesdelmercadoobjetivo. DISEODETRANSFORMACIN D i s e o

Tecnologadeproceso Tecnologadeoperacin Tecnologadeequipo

Producto:BienoServicio Caractersticas

Figura:Integracindelvectordiseodetransformacin

Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los vectoresantescitados;sinembargo,dependiendodelsectoralquepertenezcalaorganizacin,as como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivelmenor. En este enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno en que se mueve la organizacin, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos partedelentornoalosquesimplementedenominaremosentornos. 29

 ENTORNO:
Poltico Econmico Social Cultural Tecnolgico Ecolgico Nacional Internacional

MISIN
Mercado:competencia Clientes:caractersticas Necesidades

DISEODETRANSFORMACIN
D i s e o

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL Estructuras

Proceso Operacin Equipo

Cerradasymecnicas

C A L I D A D

Abiertasyorgnicas Aspectoshorizontales Aspectosverticales Relacionesjerrquicas Culturaorganizacional

Producto:Bien Servicio
Caractersticas

Figura:Sistemaorganizacionalintegradoysuentorno

ANLISISDELENTORNO
Enelpresentetemasevaaprofundizarenlasprincipalesdimensionesdelentornodelaempresa, diferenciando:elentornogeneral(influenciaindirecta),yelentornoespecfico(influenciadirecta). Elanlisisexternopretendedefinirelcontextoenelquelaempresasedesenvuelveenelpresente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean,elcontextoenelquesemuevepuedenayudaro,dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dosnivelesdeentorno:elentornogeneralyelentornoespecfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas.Unmismoaspectopuedeafectar msalasempresasdeunsectorquealasde otrooa lasempresasdeundeterminadotamaoozonageogrfica. 30

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denominaanlisisPEST(empleandosusiniciales)yson,lossiguientes: a) Demogrfico LasvariablesporconsiderarenelestudiodelEntornoDemogrficosonlassiguientes: Caractersticasdelapoblacinyenparticulardelapoblacinatendidaporlaempresa Tasadecrecimientodelapoblacin Tasadenatalidadymortalidaddelapoblacin Anlisisdelprocesodemigracinysustasas Esperanzadevidaalnacer Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin. Poblacin total, poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin empleada, poblacin desempleada;estimandolossiguientesindicadoresytasasdecrecimiento: Poblacinenedaddetrabajar(1265aos)PEA=Poblacintotal PoblacinEmpleadaTasadeEmpleo=PEA NmerodeSubempleadosTasadeSubempleo=PEA

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 b) SocioCultural Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus procesosdecambio.Sonespecialmenteimportanteslossiguientesaspectos: Condiciones demogrficas: Condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Aspectos culturales: La cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectanalasposibilidadesdeactuacinempresarialyalaaceptacindelosproductos/servicios. Losprincipalesaspectosdelaculturaquehayqueconsiderarson: Definicinycontrastacindelosconceptosdeculturaycivilizacin Caracterizacin de las culturas y subculturas que conforman la poblacin, teniendo presente aspectos relacionados con: valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (msica, teatro, poesa, danza, literatura, pintura, etc.). Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos demercado. Valores y patrones de comportamiento del empresariado y en particular del de la regin queatiendelaempresa.

Aspectos sociolgicos: El papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas, salariomnimo,tasadeempleoydesempleo. c) Econmico Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresasyviceversa. Lainfluenciadealgunosfactoresdelentornoeconmico: El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presin competitiva ya que las empresas no tienen que luchar necesariamenteentresparamantenereincrementarsuactividad.

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 Empleo y desempleo, salario mnimo, Los tipos de inters cuanto mayor sean, ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversincomoelconsumotendernadecrecer. Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones. La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor es, ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado deloscostestienenunasubidadelasmateriasprimasytiendeareducirsusbeneficios. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos d) Poltico La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condicionesrelacionadasconlainnovacin,internacionalizacin,numerosasfacetasdelaprctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscalytributaria(impuestos). e) Ambiental LosobjetivosfundamentalesdelanlisisdelEntornoEcolgicosonlossiguientes: Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones que atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulacin del Plan EstratgicoyOperativo. Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la regin que constituye el mbito geogrfico de operacin de la empresa y analizar la incidencia quetieneestasituacineneldesarrollodelasactividadesdelaempresa. Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulacin de planes dedesarrollo. Conocerlasposibilidades,incentivosyrestriccionesparaeldesarrollodelasactividadesde la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservacin del medio ambiente. 33

 Elestudiodelentornoecolgicocomprendelosiguiente: Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la empresa relacionadasconsucomportamientodesdeelpuntodevistaecolgico Insumos Procesosdetrabajo Productosfinalesyelementosresiduales Retroalimentacin mbitogeogrficodeoperacin Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y reglamentacionesestablecidasparalaconservacindelmedioambiente. Caracterizacin de la regin donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografa, el clima, la disponibilidad yaccesoarecursosnaturalesylageografaengeneral Ubicacinylmites Bosquesehidrografa Geologa Inventariodeflorayfauna Calidaddelaguaenelestadoactual Suelos Topografa Clima Infraestructuradeservicioscircundantes Sistemavial Usosactuales,valorizaciny/odesvalorizacindelasreasdeinfluencia. Determinacindelosefectosambientalesqueproducelaoperacindelaempresa Efectosenelagua,enelreadeinfluencia Elcambiodeusodelsuelo,enelreadeinfluencia Efectosporgasesprovocadosporlaempresa Efectossobreelagroecosistema:pastosybosques Efectosporelruidoprovocadosporlaempresa Determinacin de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clases de contaminantesdelaactividad. f) Tecnolgico Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compitelaempresa.Suponen,laaperturadenuevasposibilidadesparalaempresa,opeligropara aquellasquenosepanadaptarse. Entrelosaspectosmsdestacadosatenerencuentaestaran: Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre laempresaysuscompetidores.

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 Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico. Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn modificando en muy pocosaoslaestructuraglobaldelacompetencia. Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividaddelaempresa. Lamaquinariayequipoquesirvepararealizardichosprocesos Lacalificacindelpersonalrequeridoparaejecutarlastareaspropiasdedichosprocesos. Laorganizacindeltrabajoasociadoatalesprocesos.

Identificarlaprospectiva Dentrodelestudiodelfuturolaprospectivagualasaccionespresentesyelcampodeloposible delmaana,articulandoesfuerzosconcretosparatransformarlarealidaddelpresente,atravsde la imaginacin y la voluntad, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le disea creativa y dinmicamente, confrontndolo con el futurable, para desde ah explorar las diversas alternativas y seleccionar la msconveniente. Laprospectivaes:

Propsitosfundamentalesdelaplaneacinprospectiva: 1.Generarvisionesalternativasdefuturosdeseados. 2.Proporcionarimpulsosparalaaccin. 3.Promoverinformacinrelevantebajounenfoquedelargoalcance. 4.Hacerexplcitosescenariosalternativosdefuturosposibles. 5.Establecervaloresyreglasdedecisinparaalcanzarelmejorfuturoposible. La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante entornos muy cambianteseinciertosrequiriendocreatividad. 35

 Parade eterminarloqueesunbuenescenarioconvienepar rtirdeloquenoson: anprobabilida adessinoque econsideranposibilidades s Nopondera No son la lista de cosas s que nos gustara que oc curriesen o que q pensamo os que deber an ocurrir. Nosondesc cripcionesde elashiptesis spesimistayoptimista o que epuedenrealizarse. Por el contrario, un n buen ejercic cio de escena arios producir r un conjunt to de relatos sobre el futu uro que: Soninterna amenteconsis stentesyplau usibles Abarcanunamplioaban nicodeaconte ecimientospo osibles Son un ret to a la sabidura conve encional y ha ace que el pensamiento o discurra por direccionesnuevas. Sonmemor rables Sonrelevan ntesparalaau udienciaalaquevandirig gidos Pregun ntasdelaprospectiva Qupuede p ocurrir r? Qupuedo p hacer? ? Quvoy v ahacer? Cmo ovoyahacerl lo?

Tiposde d escenarios s: Posibles Tendenciales

Escenarios

Realizables

Deseables s

Referencial (Escenario ms ( probable)

Contrastados (Anticipativ vo) (Imaginativ vo) (Normativo o)

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UNIDADTEMTICAII:ORGANIZACINDELTRABAJO
ORGANIZACINDELTRABAJO
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades,conelfindepoderrealizarysimplificarlasfuncionesdelgruposocial.

Describirlasformasdeorganizacindeltrabajoconbaseenlostpicos: a) Objetivos tcticos: Son aquellos que se plantean como gua o mtodo a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un ao; estn basados en los objetivosestratgicos,sedefinenporreaodepartamentodelaorganizacin. Estructura: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquasyactividadesnecesariasparalograrlosobjetivos. Sistematizacin: todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmenteafindefacilitareltrabajoylaeficiencia. Agrupacinyasignacindeactividades yresponsabilidades:organizar,implicalanecesidad de agrupar,dividiryasignarfuncionesafindepromoverlaespecializacin. Jerarqua: la organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridadyresponsabilidaddentrodelaempresa. Simplificacin de funciones: uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodosmssencillospararealizareltrabajodelamejormaneraposible. b) Metas o Indicadores de medicin: Los indicadores son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institucin, se pueden enumerar en orden jerrquicodelasiguientemanera. Objetivo:deacuerdoconesteprincipio,laorganizacindebeestablecerlosfinespermanentes o(teologa)hacialoscualesseencaminalaorganizacin.Estosfinesayudaranaestructuraren forma adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social,etc. Supervisin bien definida: segn este principio, en el organismo debe existir una serie de canalesdesupervisinquedebenestarconectadosporcanalesdecomunicacin.Todaunidad debesersupervisadaporotradejerarquamayor. Espaciocontrol:deacuerdoconesteprincipio,sedebeestablecerelnmerodepersonasque deben depender de otra directamente. Se aconseja que el nmero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados,elmedioambientefsico. 37

 Equilibrio direccincontrol: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de laorganizacinseatotalodelapartedestaquedelegue. Equilibrio autoridadresponsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada. Fijacin de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones nopuedesermayorquelaqueimplicalaautoridaddelegada,nideberasermenor. Seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento. Excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico correspondiente. Identificacin:esteprincipioestablecequetodoslosactosohechosquesesucedanoquesea susceptiblesdesucederenlainstitucinylacantidaddecosasquesemanejen,debentener suidentificacinadecuada,paraevitarconfusionesconotroshechosocosassemejantes. Simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo slo deben establecerse las funcionesqueseanindispensablesparalosfinesdelorganismo. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantesdelaempresa,tantodirectivocomosubalterno. Unidaddemando:afirmaqueelsubordinadonodeberecibirrdenesdemsdeunjefesobre lamismamateria. Jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde el directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionarclaramenteatravsdetodaorganizacin. Especializacin: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades. Centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una

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 buena descentralizacin distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin yconcentraenladireccinsuperiorlasdecisionesdepolticaydeordennormativo. c) Procesos: Conjunto de actividades que transforman en productos o resultados con caractersticas o atributos definidos (calidad, cumplimiento, costos, comodidad, comunicacin, confiabilidad) unos insumos o recursos agregndoles valor con un sentido paraelcliente(propuestadevaloragregado). Antes el proceso naca en el insumo, hoy el proceso nace en el cliente, quien es el que dictalosatributosquedebetenerelproducto. Clasificacindelosprocesos PROCESOS CLAVE O PRIMARIOS: Relacionados con la misin e impactan al cliente externo: desarrollodenuevosproductos,marketing,ventas,logstica,distribucin,produccin. PROCESOSESTRATGICOS:Facilitanlasguasdeactuacinparalosprocesosclavesybasadosenla escucha del cliente mercado: planeacin estratgica, planificacin e implementacin de la calidad. PROCESOS DE APOYO: Facilitan los medios necesarios, humanos materiales, para que los procesosclavesserealicendemaneraefectivayeficiente:gestindepropiedadplantayequipo, planificacin de los recursos de fabricacin, gestin de caja, seleccin y desarrollo del talento humano,provisindeinformacin. Caractersticasdelosprocesos Tienenunnicoresponsable Lmitesbiendefinidos:alcance,inicio,fin,entradas,productos,clientesyproveedores Interaccionesyresponsabilidadesbiendefinidas Procedimientosdocumentados(aseguramientodelacalidad) Controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cul se ejecuta la actividad Medidasdeevaluacinyobjetivosqueserelacionanconelcliente Tiemposdecicloconocidos d) Procedimiento: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidaddeequipoymaterial,incentivos,etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirseenlarealizacindeuntrabajorepetitivo.

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 Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indicancomoefectuardichasactividades,portanto,losmtodossonpartedelosprocedimientos. Elusodeprocedimientospresentalassiguientesventajas: Determinaelordenlgicoquedebenseguirlasactividades. Promuevenlaeficienciayespecializacin. Delimitanresponsabilidadesyevitanduplicidad. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. Sonaplicablesenactividadesquesepresentanrepetitivamente. Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcinconlamayorprecisin,eficienciayelmnimodeesfuerzo,dandolugaralaespecializacin yperfeccionamientoeneltrabajo. Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionenentresconprecisin. Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,conbaseensusimilitud. Aldepartamentalizar,esconvenienteobservarlasiguientesecuencia: Listartodaslasfuncionesdelaempresa. Clasificarlas. Agruparlassegnunordenjerrquico. Asignaractividadesacadaunadelasreasagrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y lospuestos. Establecerlneasdecomunicacineinterrelacinentrelosdepartamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

e) Programa: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cadaunadesuspartesytodosaquelloseventosinvolucradosensuconsecucin. Cadaprogramatieneunaestructurapropiaypuedeserunfinensmismo,obien,puedeserparte deunaseriedeactividadesdentrodeunprogramamsgeneral. 40

 Laelaboracintcnicadeunprogramaconsideralossiguientespuntos: 1. Identificarydeterminarlasactividadescomprendidas. 2. Ordenarcronolgicamentelarealizacindelasactividades. 3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarseposteriormente. 4. Asignaracadaactividadlaunidaddetiempodesuduracin. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacindecadaactividad. Losprogramassepuedenclasificardedosformas: Tcticos:Sonaquellosqueseestablecennicamenteparaunreadeactividad,sufuncin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdoconloestablecido. Operativos:Sonaquellosqueseestablecenencadaunadelasunidadesoseccionesdelas queconstaunreadeactividad,siendomsespecficoqueeltctico.

Elprogramadebeseradaptablealasmodificacionesocambiosquesepresenten;asmismo,debe considerarlasconsecuenciasqueoperarnenelfuturo. Actividad y tarea: Son todas las acciones previas, concretas y detalladas (tareas), cuya ejecucincontribuyenalcumplimientodelobjetivoplanteado. g) Recursosqueintervienenenlosdiferentesprocesos El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisinosuministro. Losrecursosincluidosdentrodeesteprocesosonlossiguientes: 1. Recurso Humano (responsables): En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradoresdelaorganizacin.Estastareaslaspuededesempearunapersona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivosdelaorganizacin. Losprincipalesfinesquepersiguelaplanificacindepersonalsonlossiguientes: 1. Utilizarlomejorposiblelosrecursos 2. Colaborarconlaempresaenlaobtencindebeneficios. 3. Preverestrategiasytcticasparaloscasosdeampliacinoreduccindelnegocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamenteycualitativamente(personalobrerodirectoeindirecto,administrativo,cuadros 41 f)

 medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa, no slo pretende ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera preciso e inevitable, cuando la modernizacin del utillaje(parotecnolgico)olainviabilidaddelaempresa(crisislaboral)haganecesariatalmedida. Es conveniente que al elaborar las previsiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de que una contraccin econmica obligue a tomar medidas restrictivas. Exponer los problemas que se producirn puede alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar conotrasempresasparaquecubransusnecesidadeshumanasconelsobrantenuestroetc.). Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia.Amplitudyflexibilidadson,puesdosdesuscaractersticasesenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dichapromocin. La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo. La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal, y tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar partedelaplantilladelaempresa;esms,antesdeadmitiralpersonal,debesteserconocido. 2. Recurso Material (suministros): Estos resultan fundamentales para el xito o fracaso de una gestin administrativa, lo bsico en su administracin es lograr el equilibrioensuutilizacin.Tannegativoesparalaempresaensuescasezcomosu abundancia.Cualquieradelasdossituacionesresultaantieconmica;deahquela administracin de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente. Laadministracinderecursosmaterialesconsisteen: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de costo y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate,conelpropsitodequeseejecutenlastareasydeelevarlaeficienciaenlasoperaciones.

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 Clculodenecesidades:Esunaactividadpropiadelplaneamientologstico.Lasnecesidadesde abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto. El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. Compraoadquisicin:Estaactividadtieneporobjetivorealizarlasadquisicionesdemateriales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar,enelmomentooportunoyalpreciototalmsconveniente. Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidaddeloqueserecibe. Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producenorecibenhastaquesenecesitanoentregan. Despachoodistribucin:Consisteenatenderlosrequerimientosdelusuario,encargndosede ladistribucinoentregadelamercaderasolicitada. Controldestocks:Comoobjetivodeestaactividaddebemosplantearelasegurarunacantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin. Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa. 3. Recurso Financiero (costos): La administracin de recursos financieros supone un controlpresupuestalysignificallevara cabotodalafuncindetesorera(ingresos y egresos). Es decir, todas las salidas o entradas de efectivo deben estar previamente controladas por el presupuesto. Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correcciones oportunamente, corresponde al rea financiera realizar los registros contables necesarios. Estos registros contables deben corresponderalpresupuestoefectundoseporunidadorganizacional.

Laadministracinfinancieraconsisteen: Obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgnica de la empresa que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o servicios. Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una forma de hacerlo muy importante es en correspondencia con la liquidez (capacidad inmediata de pago) que representan.Bajoestecriteriopuedenidentificarselassiguientescincocategoras: Efectivo (en caja o banco): es el recurso financiero que obviamente proporciona la mayor liquidez.Tieneasociadoelriesgodelainflacinydelasvariacioneseneltipodecambio. 43

 Obligaciones de pago de corto plazo: ocupa el segundo lugar en trminos de liquidez y est constituido por los diferentes documentos que avalan la deuda contrada con la entidad por personasnaturalesojurdicas.Tieneasociadoelriesgodelainsolvenciadelosdeudores. Obligaciones de pago a largo plazo: ocupan el tercer lugar en cuanto a la factibilidad de aportar liquidez, ya que la disponibilidad de esos recursos es ms distante que en el caso anterior.En este casoelriesgoexistente,ademsdelainsolvencia(cuyaprobabilidadessuperioralcasoanteriorya queserequieredeunmayortiempoparaefectuarelcobro)eslainflacinyeltipodecambio. Inventarios: Normalmente los inventarios se consideran los activos con mayor inercia en el aporte de liquidez, atendiendo a que su venta mayorista puede demorar bastante, al representar un monto elevado. No obstante, en esta clasificacin se ubican por delante de los activos fijos, atendiendo a que stos ltimos se comercializan en su totalidad en el caso extremo de que la empresa cierre por cualquier causa y no durante su operacin cotidiana, donde es posible que se reemplace una parte de los mismos. Tiene asociado el riesgo del deterioro, el vencimiento y la obsolescencia,asumiendounadebidacoberturaenelseguro. Activos Fijos: ocupan el ltimo lugar en los recursos financieros pues su realizacin es la ms demorada, ya que generalmente el monto de la transaccin es relativamente elevado. A este tipo derecursoseleasociaelriesgodeladepreciacinmoral. Tiposdeobligacionesdepagos Obligaciones. Son valores representativos de deuda que pagan un inters que se calcula usando unprocedimientodeterminadodesdelaemisindelttulo. Bonos. es una obligacin en la cual se hace constar que una sociedad annima se compromete a pagar una suma determinada en una fecha fija, y al abono de intereses sobre su valor nominal al porcentajequeeldocumentoindique. Acciones. Parte alcuota del capital, valor de renta variable, tiene un valor de vencimiento de la inversindesconocidoeincierto. Letradecambio.EsunTtulodeCrdito,mediantelacualunapersona(Librador)mandaapagara su orden o a la de otra persona (Tomador o Beneficiario) una cantidad determinada en una cierta fechaaunatercerapersona(Librado). Pagar. Esunttulodevalormuysimilaralaletradecambioutilizadogeneralmenteparaobtener recursos financieros, mediante el cual una persona natural o jurdica se compromete a pagar a otraoasuordenunadeterminadacantidaddedineroenunafechaacordadapreviamente. 4. GrficodeGantt Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividadesaprogramarenelejevertical. 44

 Tiene por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Los cronogramas de barras o "grficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una deellas,ascomoelgradodeadelantooatrasoconrespectoalplazoprevisto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajoquesevaaejecutar:hora,da,semana,mes,etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicinefectaconrelacinalaescaladefinidaenelejehorizontalconformeseilustra.

Ventajas
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin,esdecir,esnecesarioquehayaun plan que ha de representarse en forma de grfico. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces enlasetapasinicialesdelaplanificacin. Se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de unnuevogrfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite unamayorflexibilidadenlasactualizaciones.

Desventajas
Despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grficotiendeavolverseconfuso. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores comoelcosto. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero destasesgrande.

Ejemplo
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representanlosdas,semanas,omesesdelprograma,dependiendodeladuracindelproyecto.El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

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Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importantenopuedellevarseacabohastaquenosehayacompletadolamsimportante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado secolocanaladerecha,mientrasquelastareasqueseestnllevandoacaboatraviesanlalnea.Si lalneaestcubiertaenlaparteizquierda,latareaestdemoradarespectodelaplanificacindel proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los quesedetallanlasplanificacionesdelastareasprincipales.

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ESTRATEGIASYALTERNATIVAS
DescribirelconceptodeestrategiayloselementosparasudiseosegnH.I.Ansoff:

Estrategia su uso data de hace muchos aos atrs y se aplicaba en el mbito militar, hoy se aplica en ese mbito pero su uso ha sido extendido, en muchos campos en el esquema de los empresarios con inclinacin competitiva no para matar sino para vender ms que sus rivales y obtener mejores dividendos.Igor Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms analtica, enfocada hacia la accin. Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.En resumen la estrategia se convierte as en unareglaparatomardecisiones;unhiloconductorconcuatrocomponentes:

a) Campo de actividad: El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se sita la empresa centrando la lnea de accin estratgica sobre reas bien especificadas y definidas, en donde la existencia de estadsticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de decisiones. b) Vector de crecimiento: Revela la direccin en la que la firma se orienta y cuyos componentesson;lapenetracindemercadoqueindicalaprogresinactual,laextensin del mercado que corresponde a la bsqueda de otras misiones, el desarrollo de los 47

 productos nuevos que sustituirn a los productos actuales, y la diversificacin que implica elcompromisodenuevosmercados.

c) Ventajascompetitivas: Sonaquelloselementosde organizacin (investigacin,desarrollo, ubicacin, etc.) que hacen que la empresa tenga una posicin privilegiada en su medio ambienterelativo.

d) Efecto sinrgico: La aptitud de la firma para tener xito en una nueva actividad (particularmenteenunaestrategiadediversificacin). De acuerdo a Ansoff, la estrategia y los objetivos definen entonces la concepcin que la firma tiene de sus actividades, especificando la tasa de crecimiento de su participacin de mercado, el campo de su expansin y sus direcciones, las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y la utilidad a realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudar a los directivosatomarlasdecisionesqueseimplementarn. 48

UNIDADTEMTICAIII:ANLISISYEVALUACIN
FODA
IdentificarlatcnicadeanlisisFODAysuaplicacinenelmbitolaboral ElanlisisFODAesunatcnicaideadaporKenneth AndrewsyRolandChristensenhacemsde20 aos y es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcindeellotomardecisionesacordesconlosobjetivosypolticasformulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin,porloqueesposibleactuardirectamentesobreellas;encambiolasoportunidadesy lasamenazassonexternas,porloqueengeneralresultamuydifcilpodermodificarlas.

Larelacinqueseestableceseralasiguiente: Cuadrante11:EstrategiasDEFENSIVAS Cuadrante12:EstrategiasOFENSIVAS Cuadrante21:EstrategiasDESOBREVIVENCIA Cuadrante22:EstrategiasDEORIENTACIN

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 Locualgrficamenteseradelasiguienteforma:

MatrizFODA FORTALEZAS

AMENAZAS
Estrategias DEFENSIVAS Estrategias DESOBREVIVENCIA

OPORTUNIDADES
Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEORIENTACIN

DEBILIDADES

La complementacin prctica del anlisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada cada uno de los cuadrantes, para identificar las consecuencias y las acciones que de dicha situacinpuedanderivarse. Conlosresultadosobtenidossedebeirorientandolafuturaestrategia: Lasestrategiasdefensivassonparaenfrentarlasamenazas Las estrategias ofensivas son la posicin ideal; rpido crecimiento y cumplimiento de los objetivos. Lasestrategiasdesobrevivenciasonlasqueseutilizanparacombatirlasamenazascuando nosetienenlasfortalezasnecesarias. Las estrategias de orientacin, cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar,peronosecuentaconlapreparacinadecuada. Conloanteriorsedebeestablecerunprogramadeaccionesespecficasyreorientarlasestrategias anteriormenteformuladas. El anlisis FODA como herramienta de diagnstico debe realizarse teniendo en cuenta las peculiaridadesdelproyectoylainformacindisponible. a) Fortalezas:Sonlascapacidadesespecialesconquecuentalaempresayporlosquecuenta conunaposicinprivilegiadafrentealacompetencia. b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa y que permiten obtener ventajascompetitivas. c) Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen actividadesquenosedesarrollanpositivamente,etc.

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 d) Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentarinclusocontralapermanenciadelaorganizacin.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienenelgrupode trabajoparapotencializaryasegurarelxitodelproyecto. Esas,quesedeben presentaraccionesquepermitanaprovecharalmximoestasfortalezasqueestndenuestrolado enlaejecucindelproyecto. Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo detrabajooquerepresentanajustespositivosparaelproyecto. Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanenteelxitodelproyectodurantetodasuimplementacin.Estasaccionestambinsonde prioridadmuyalta,porlotantodebenexistirplanesdetalladosymuyestudiadosquecontengano minimicenlosefectosnegativosqueamenazanalproyecto. Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones debenser muyprecisasy losuficientementeanalizadas,yaquerepresentan debilidadesdelgrupo de trabajo que ponen en riesgo directo el xito del proyecto. El nivel de prioridad de estas accionessedebeconsiderarcomomuyalto.

EVALUACIN
TcnicaBalancedScorecardoTablerodeControlEquilibrado BalancedScoreCard(BSC):Unaherramientadegestinquetraducelaestrategiadelaempresaen unconjuntocoherentedeindicadores. 51

 Lavisinylaestrategiadenegociosdictanelcaminohaciaelquedebenencaminarselosesfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de accionesmuypuntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistemadegestinymedicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultadosdedesempeoyentenderporquestndndoseesosresultados. Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientesventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Desventajas
Controlan slo el corto plazo, no los objetivos estratgicos. Visin parcial de cada rea, no ofrecen una imagen completa de la empresa. No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno. Se centran demasiado en indicadores financieros. Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores.

AntecedentesdelBalancedScorecard En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategiasdelnegocio,atravsdeobjetivoseindicadorestangibles.Laprincipalinnovacinfuela introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivosfinancieros.

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 Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travsdelascualessepuedeverelnegocioensutotalidad." Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, perodifcilmentehabrmenosdelasmencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsanlaaccinfutura(capacitacin,innovacin,aprendizaje,etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeoglobaldelaempresa. Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio convisinyestrategiasdenegociosdefinidasyquemantenganciertaautonomafuncional.

ElBSCpermitetenerelcontroldelestadodesaludcorporativaylaformacomoseestn encaminandolasaccionesparaalcanzarlavisin.
PerspectivasdelBalancedScorecard Apesardequeson4lasperspectivasquetradicionalmenteidentificanunBSC,noesindispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelodenegocios. Perspectivafinanciera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo queestocurriendoconlasinversionesyelvaloraadidoeconmico,dehecho,todaslasmedidas queformanpartedelarelacincausaefecto,culminanenlamejoractuacinfinanciera.

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 Perspectivadelcliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unosrendimientosfinancierosfuturosdecategorasuperior."(Kaplan&Norton). Perspectivaprocesosinternos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta,yasinfluyanaconseguirlosobjetivosdeaccionistasyclientes. Perspectivadeformacinycrecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo quehayquepotenciarparaalcanzarlosobjetivosdelasperspectivasanteriores.

Relacionescausaefectoatravsdelas4perspectivasdelBSC.

Cadaempresadeberadecuarlasperspectivasy,sobretodo,lainformacinquecadaunadeellas tendr,perolaprincipalimportanciarecaeenquesecomuniquenlosresultadosalcanzados,noen elnmerodeperspectivas. 54


PERSPECTIVAS FIN NANCIERA DE EFINICIN Se refiere al crecimiento, la rentabilidad d, y el riesgo desde d la perspectiva de los accionistas. La cantidad d de valor que los clientes perciben que fue creadoporlosproductosdela empresa. CRITERIOS Flujodeefe ectivo Rendimientodelcapitalco ontable Rendimientodelosactivo os Evaluacin de la capacidad para des de los anticipar las necesidad clientes Efectividad de las pr racticas de servicioalcliente Porcentajede d negociosqu uerepiten Calidad de las comunica aciones con losclientes Mejoras en la utilizaci in de los activos Mejoras en el nimo o moral m de los empleados Cambios en e los porcentajes de rotacindepersonal Mejorasenlacapacidadde d innovar Numero de e nuevos pro oductos en comparaci nconloscomp petidores Incrementosenlashabilid dadesdelos empleados

C Cliente

Pro ocesosde negoc ciosinternos

Se enfoca a las prioridade es de distintos procesos de negocios que c crean satisfaccin n de los client tes y losaccionistas. Es el esfuerzo de la emp presa por crear un clima que apoye nes y el cambio, las innovacion nto. elcrecimien

Apr rendizajey cre ecimiento

Resumen ndelasperspect tivas Ejemplodelo oscriteriosdeca adaperspectivaylarelacinent treellas

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 Cmoseusa? La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero lapreguntaescomovincularlasdistintasperspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores.Cualquieraccinqueseejecute,tendrunimpactodirectosobreotravariable,espor eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutirsobretodaslasdems. Unejemplosimplepuedeilustrarestasituacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechosy,porextensin,realizarbiensutrabajo;sirealizanbiensutrabajodeformaindividual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirenmayoresingresosyrentabilidad. Parecieraunejemplomuytrivial,perodealgunaformaescomoafectanciertasperspectivassobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causaefecto quedansignificadoalaestrategiaenlaunidaddenegocio. DefinicindeVisinyEstrategias. El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayoresingresosoincrementodeempleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midanlosobjetivos. DefinicindeIndicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, elcaminoparalograrlo.ComoresaltanKaplanyNorton:"Resultadossonlosindicadoreshistricos, indicadoresdelaactuacinsonindicadoresprevisionales." 56

 Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer un anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaaoreadenegocio. ImplementacindelBSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementarelBSCdedosformas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datosconelobjetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como unmodelodeaprendizaje,unmodeloproactivoqueenriquezcalasdefinicionesoriginales.Eneste caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzosparaobtenermximosbeneficios. Feedbackyaprendizajeestratgico. En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio,ysuposibleadecuacin.Elfeedbacksugiereaprendizajeestratgico,queeslacapacidadde formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el BalancedScorecardcomounsistemadegestinestratgica."

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Feedbackyformacinestratgicos.

ObjetivostpicosdeunBSC

Obtenerclaridadyconsensoalrededordelaestrategia Alcanzarenfoque Desarrollarliderazgo Intervencinestratgica Educaralaorganizacin Fijarmetasestratgicas Alinearprogramaseinversiones,paraenlazarloalsistemadeincentivos Mejorarelsistemadeindicadoresactuales Mantenernosenfocadosestratgicamenteyevaluarlagestinestratgica

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