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Trabajo Final Auditoria Administrativa

Trabajo Final Auditoria Administrativa

4.74

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Publicado poryujany luna
Este reporte presenta el trabajo realizado en las diferentes etapas del proceso adminsitrativo: Planeacion, Organización, Integracion, Dirección y Control para poder deterninar los hallazgos y sus causas en cada uno de los departamentos auditados, para posteriormente proponer recomendanciones que logren erradicar los puntos de alerta encontrados.

Este reporte presenta el trabajo realizado en las diferentes etapas del proceso adminsitrativo: Planeacion, Organización, Integracion, Dirección y Control para poder deterninar los hallazgos y sus causas en cada uno de los departamentos auditados, para posteriormente proponer recomendanciones que logren erradicar los puntos de alerta encontrados.

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11/27/2015

Auditoría Administrativa

Trabajo final

Auditoría Administrativa

Hevia M. Sonqui Peralta Karen D. Sepúlveda Félix Yujani Luna Félix Judith Pérez Chávez Jorge A. Félix Valdez Guadalupe A. Acosta Glz.

58631 66934 61317 60874 68958 54577

Materia: Auditoría Administrativa Mtro. : Ángel Ramos

Viernes 02 de mayo de 2008 Sonora.

CD. Obregón,

CONTENIDO Datos generales de la empresa Antecedentes Organigrama Misión Objetivo Planteamiento del problema Programa (gráfica de Gantt) Carta convenio Sistema de evaluación Gráficas

Auditoría Administrativa

Planeación Organización Integración Dirección Control Informe Conclusión Anexos

Objetivo Realizar una verificación, evaluación y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases del proceso administrativo y lo que incide en ellos. Además de proporcionar un análisis, recomendaciones, e información concerniente a las actividades revisadas. Planteamiento del problema En la actualidad, se esta presenciando un conjunto de transformaciones económico-sociales, generadas en gran medida por la globalización y el gran progreso en la tecnología de la información, lo que obliga a que haya una gran demanda y exactitud de la información respecto al desempeño de las empresas, además, de existir otro factor irrevocable, el tiempo, el cual obliga a cambiar numerosas cosas, la industria, el comercio, los servicios públicos, entre otros. Al crecer las empresas, la administración se hace más complicada, adoptando mayor importancia la comprobación y el control interno, debido a una mayor delegación de autoridades y responsabilidad de los directivos.

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Debido a todos los problemas administrativos que sé han presentado con el avance del tiempo han surgido nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Una de estas dimensiones es la auditoría administrativa, la cual es un examen detallado del proceso administrativo, es decir, es una nueva herramienta de control y evaluación para examinar integralmente una empresa con el propósito de descubrir áreas de oportunidades para mejorar su administración. La auditoría administrativa es importante, ya que determina que es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; así mismo proporciona a los directivos un panorama sobre la forma de cómo esta siendo administrada por los diferentes niveles, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados exigen una mayor o pronta atención. Los procedimientos de la auditoría administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado, se puede concluir que la

auditoría administrativa es dinámica, la cual debe aplicarse formalmente en toda empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; aún en empresas pequeñas, en donde se llega a considerar inútil, su aplicación debe ser comprobada para lograr la eficiencia.

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Planeación
Valor real Valor óptimo

7816
7850 7800 Puntaje 7750 7700 7650 7600 Puntaje del gerente

7700

La siguiente gráfica, representa la diferencia entre lo real y lo ideal, la cual es muy pequeña, de acuerdo a que en las estrategias no se consideran necesarios los

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planes alternos en cada uno de los departamentos, y es en lo único donde se presenta la diferencia. Encontrándose con un puntaje similar en el resto de los puntos que incluye la planeación.

Organización 3000
3000 2950 2900 2850 Puntaje 2800 2750 2700 2650

2790

Valor real Valor óptimo

Puntaje del gerente

Este resultado es debido a que en la parte cuestionada sobre organigrama y descripción de puestos hubo preguntas que no fueron contestadas , ya que no se cuenta con lo requerido, por tal motivo no se alcanzó a llegar a una puntuación

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ideal de 3000. Esto habla bien de la empresa dentro de la etapa de organización, ya que no es mucha la diferencia entre lo ideal y lo real.

Integración 4000
4000 3900 3800 3700 Puntaje 3600 3500 3400 3300

3580

Valor real Valor óptimo

Puntaje del gerente

La diferencia que existe entre lo real y lo óptimo aunque es mínima, con un puntaje de 420 entre uno y otro, prácticamente estriba en el apartado de reclutamiento ya que no se evalúan las fuentes de reclutamiento y en el apartado

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de selección no se aplican los mismos procesos de de selección para todos los empleados en todos los niveles de organización, ni se aplican exámenes médicos a los candidatos.

Dirección 3,000
3,000 2,500 2,000 Puntaje 1,500 1,000 500 0 Puntaje del gerente Valor ideal Valor óptimo

3,000

En la etapa de dirección el Instituto La Salle presenta uniformidad en cuanto a los aspectos auditados ya que emplean una comunicación efectiva libre de barreras,

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excelentes estímulos para incitar a la realización de trabajo de calidad bajo un liderazgo bien definido.

Control 3000
3000 2950 2900 Puntaje 2850 2800 2750 2700 Puntaje del gerente

2818

Valor real Valor óptimo

En la etapa de control la empresa no alcanzo el valor optimo puesto que se esperara que alcanzara un valor optimo de 3000 y se logro 2818 de valor real,

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siendo el margen de diferencia de 182 pero no fue mucha la diferencia en puntos ya que fueron dos preguntas que arrojaron negatividad, pero cada pregunta es justificada por el gerente en preguntas anteriores o en las mismas. Y para nuestro criterio la empresa si lleva un excelente control por que aplican cada paso que se realiza en el proceso.

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Informe Es importante para toda empresa el darse cuenta de las áreas de oportunidad a las que se enfrenta dentro del proceso de mejora continua, en este caso determinado a través de la revisión del proceso administrativo, es decir, de verificar como se comporta la empresa en cada una de las fases que componen dicho proceso. Lo cual se hizo a partir de aplicaciones de cuestionarios a empleados y gerentes, entrevistas, consultas de documentos de la empresa o simplemente a través de la observación. A continuación se enunciarán cada una de las fases, resaltando los hallazgos que determinan las áreas de oportunidad de la empresa. PLANEACIÓN Hallazgos

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• • •

Estrategias o Las estrategias no están por escrito. Políticas o No se conocen en su totalidad. Procedimientos o Conocimiento parcial de los procedimientos.

Causas • Estrategias o La tradición de cómo se han hecho las actividades, eventos, entre otras, ha permitido que no estén por escrito, es decir, se hacen porque así se han venido realizando. o Los imprevistos que se presentan o la toma de decisiones inmediatas requiere de soluciones que no están estipuladas. Políticas o La generalidad de éstas ha contribuido a que no se den a conocer de manera formal a las coordinaciones y departamentos. Procedimientos o El número de actividades son diversas y variadas, por lo que el establecimiento de procedimientos para cada una de ellas no se ha realizado, además que la experiencia de saber como se hacen las cosas tampoco ha permitido que se establezcan por escrito.

Recomendaciones. • Estrategias o Se recomienda que para la elaboración de estrategias, en juntas por sección o por departamentos se formulen para que sean evaluadas por el consejo directivo de la institución, y una vez aprobadas sean del conocimiento de todos los empleados, en la junta general de inicio de curso. Políticas o Para hacer del conocimiento de las políticas a los empleados, se propone que se elabore un folleto o tríptico en el cual estén explícitas. Procedimientos

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o Por medio de la formación de comisiones entre el personal de la empresa, se formulen, actualicen y se den a conocer los diversos procedimientos, sobre todo de aquellos se realizan periódicamente. ORGANIZACIÓN Hallazgos • • • Organigrama o Las líneas de autoridad no están bien definidas. Descripción de puestos o No se proporciona al momento de ingresar a la empresa. Instructivos especiales o No existen para todas las actividades que se desarrollan.

Causas • Organigrama o El organigrama se encuentra en revisión. o Sólo está como material de consulta, es decir, se da a conocer solamente cuando se requiere. Descripción de puestos o El empleado no recibe una capacitación en cuanto a las funciones que debe desempeñar en su puesto. Instructivos especiales o La forma de darlos a conocer ha sido de manera parcial, ya que no se hace desde que el empleado ingresa a la empresa. o No están por escrito, solo se mencionan en reuniones generales de la institución.

Recomendaciones • Organigrama o Se propone que el consejo directivo de la institución presente propuestas de posibles organigramas, y a partir de éstas consensuar el que mejor se adecue a las necesidades de la institución. Descripción de puestos o Es importante darlas a conocer al empleado al momento de la inducción, por medio de un manual, un folleto o un video, de tal

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forma que se le informe lo específico del puesto al que fue contratado. • Instructivos especiales o Cada coordinación o departamento nombrará comisiones (formada por maestros) para la organización de los diversos eventos o actividades que se realizan a lo largo del ciclo escolar, con la finalidad de establecer por escrito el procedimiento de cómo se llevó a cabo el evento que se les asignó, desde el diseño, el desarrollo y la evaluación de éste.

INTEGRACIÓN Hallazgos • • Selección o El proceso se lleva a cabo parcialmente. Inducción o No existe previa inducción al momento de ingresar a la empresa. o Se desconoce el manual donde se especifican las condiciones de la empresa.

Causas • Selección o Se da prioridad a personas recomendadas por los mismos empleados de la organización. o Se omiten pasos del proceso de selección dependiendo de las necesidades de la empresa. Inducción o La rotación de personal no es frecuente. o La empresa solicita regularmente personas con experiencia. o Los puestos de mayor responsabilidad por lo general son ocupados por empleados de la misma empresa, sobre todo por aquellos que han demostrado compromiso por ésta.

Recomendaciones • Selección

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o Determinar por escrito a través de diversos formatos adecuados a los pasos del proceso de selección, previendo cualquier situación de contratación; aplicado por el consejo directivo. • Inducción o Elaborar un sistema de inducción general hacia la institución, así como uno específico a cada coordinación o departamento. En el cual se contemplen también las condiciones de la empresa.

DIRECCIÓN Hallazgos • Comunicación o Es deficiente la intercomunicación entre las coordinaciones y departamentos. Motivación o Son pocos los estímulos proporcionados, y cuando se otorgan, se dan sólo en ciertos departamentos o coordinaciones. o La variedad de estímulos necesita diversificarse. o El empleado no conoce cuáles son los estímulos o motivaciones que ha recibido, está recibiendo o podría recibir. Liderazgo o Se dificulta el tomar en cuenta las ideas aportadas por los empleados.

Causas • Comunicación o Los intereses de cada sección son diferentes, ya que cada una de estas está incorporado a diversas dependencias educativas. o Barreras físicas, como la distancia entre una sección escolar y otra. Motivación o El plan de estímulos o motivaciones no es manejado como tal. o El empleado no considera como estímulos los proporcionados por la institución, ya sean cursos o capacitaciones, otorgamiento de responsabilidades, entre otros. o La empresa no comunica lo anteriormente mencionado como estímulo o motivación. Liderazgo

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o Lo relevante para el ciclo escolar se planea con meses de anticipación, por lo que la flexibilidad para aportar nuevas ideas a lo planeado se dificulta ya que son ideas tomadas a nivel distrital.

Recomendaciones • Comunicación o La información debe de ser por escrito, en formatos previamente diseñados y hacerse llegar a todas las coordinaciones y departamentos, bajo previa autorización del director general de la institución. Motivación o Elaborar un plan de estímulos y motivaciones, especificando los tipos, para los empleados de la institución, el cual debe darse a conocer al inicio de cada ciclo escolar. o Este plan debe de entregarse por escrito a cada uno de los empleados. Liderazgo o Establecer en coordinaciones y departamentos espacios de diálogo cada bimestre para la exposición de ideas que beneficien a la empresa. Será responsabilidad del coordinador o jefe de departamentos presentar las propuestas al consejo directivo y una vez evaluada la propuesta hacer del conocimiento de la resolución al interesado(a) o grupo de interesados(as) CONTROL Hallazgos • • • Fijación de estándares o La elaboración o el conocimiento de éstos no han sido claros. Supervisión o Se realiza de manera informal. Medición del desempeño o No se realiza en todos los niveles.

Causas

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• •

Fijación de estándares o La empresa ha priorizado otros aspectos dejando a un lado éste. Supervisión o No se documenta o evidencia completamente, debido a la periodicidad con la que se realiza. Medición del desempeño o Se realiza sólo en los niveles que se cree pueden tener repercusiones directas con el éxito de la empresa a sabiendas que ésta recae en la mejora continua de la misma.

Recomendaciones • Fijación de estándares o Cada coordinación o departamento se dará a la tarea de dar a conocer los estándares bajo los que se rige la empresa al inicio de cada ciclo escolar. o Al finalizar cada ciclo escolar se evaluarán hasta que punto fueron alcanzados y se reelaborarán adecuándose a las necesidad de la institución, específicamente de cada coordinación o departamento. Supervisión o Debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que intervenga en el trabajo ya que permite tener el control de las actividades que se realizan, por medio de formatos previamente elaborados por el consejo directivo, los cuales servirán de evidencia.

Medición del desempeño o Cada fin de ciclo escolar se realizará una evaluación del desempeño a cada uno de los coordinadores y responsables de departamento por parte de la dirección general de la institución. Dando por escrito los resultados de ésta.

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CONCLUSIÓN La auditoría realizada en las instalaciones del Instituto La Salle, determinó que la empresa cuenta con un proceso administrativo satisfactorio en su generalidad, en las fases del proceso administrativo ya que se tiene éste definido en orden y por escrito, aunque no todo, así como cada uno de los elementos que los integran, tales como: objetivos, misión, visión, reglas, procedimientos, estándares, manual de organización, manual de inducción, métodos de control, por mencionar algunos. Sin embargo, algunos elementos requieren de revisión y actualización para que contribuyan a la calidad de la empresa.

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El trabajo realizado permitió determinar las áreas de oportunidad en cada una de las etapas del proceso administrativo, junto con esto se encontraron las causas que hacen que la empresa, aunque se dirija hacia la mejora continua, existan elementos que la dificulten o la obstaculicen. El contacto que se tuvo con la empresa fue a través de visitas continuas para fomentar el diálogo y la confianza entre el personal de ésta y el equipo investigador. Por medio de la comunicación con ellos, se verificó la información proporcionada en los cuestionarios, y por lo tanto tener más elementos de comparación entre uno y otro empleado y así presentar datos lo más acercados a la realidad posible. El contenido que se desarrolla en este informe se encuentra respaldado con una investigación a través de los cuestionarios, como se mencionó anteriormente, de planeación, organización, dirección, integración y control que fueron aplicados a la empresa, con los cuales se evaluó el proceso administrativo de la misma, así mismo se dio a conocer los resultados de porcentaje que obtuvo representados en unas gráficas en las cuales se puede observar la diferencia que tiene entre lo real y óptimo. Todo esto se hizo con el fin de proporcionar a la empresa recomendaciones de alternativas de solución, las cuales se espera que sean de gran utilidad para la institución.

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SISTEMA DE EVALUACIÓN
Valores

Proceso Administrativo PLANEACIÓN
I. Misión P1 P2 P3 P5 P6 Subtotal Misión II. Objetivos P7 P8 P9 P10 P11 P12

Real

Óptimo

285 283 283 283 382 1516 235 233 233 233 233 233

285 283 283 283 382 1516 235 233 233 233 233 233

Auditoría Administrativa Subtotal Objetivos III. Estrategias P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 Subtotal Estrategias IV. Políticas P25 P26 P27 P28 P29 Subtotal Políticas V. Procedimientos P30 P31 P32 P33 P34 1400 124 116 116 116 116 116 116 116 116 116 0 116 1284 120 120 120 120 120 600 75 75 75 75 75 1400 124 116 116 116 116 116 116 116 116 116 116 116 1400 120 120 120 120 120 600 75 75 75 75 75 Valores Óptimo 75 75 75 75 75 750 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70

Proceso Administrativo PLANEACIÓN
P35 P36 P37 P38 P39 Subtotal Procedimientos VI. Programas P40 P41 P42 P43 P44 P45 P46 P47 P48 P49

Real 75 75 75 75 75 750 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70

Auditoría Administrativa Subtotal Programas VII. Presupuestos P50 P51 P52 P53 P54 P55 P56 P57 Subtotal Presupuestos VIII. Reglas P58 P59 P60 P61 P62 P63 Subtotal Reglas Total Planeación 700 99 93 93 93 93 93 93 93 750 120 116 116 116 116 116 700 7700 700 99 93 93 93 93 93 93 93 750 120 116 116 116 116 116 700 7816

SISTEMA DE EVALUACIÓN
Valores

Proceso Administrativo ORGANIZACIÓN
I. Organigrama P64 P65 P66 P67 P68 P69 P70 P71 Subtotal Organigrama II. Descripción de puestos P72 P73 P74 P75

Real

Óptimo

90 90 90 90 90 90 0 80 620 130 130 130 130

90 90 90 90 90 90 80 80 700 130 130 130 130

Auditoría Administrativa P76 P77 P78 P79 P80 P81 P82 P83 P84 P85 Subtotal Descripción de puestos III. Instructivos especiales P86 P87 P88 P89 P90 P91 P92 P93 P94 P95 Subtotal Instructivos especiales Total Organización 130 130 130 130 130 0 130 130 120 120 1670 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 500 2790 130 130 130 130 130 130 130 130 120 120 1800 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 500 3000

SISTEMA DE EVALUACIÓN
Valores

Proceso Administrativo INTEGRACIÓN
I. Reclutamiento P96 P97 P98 P99 P100 P101 P102 P103 P104 P105 Subtotal Reclutamiento II. Selección P106 P107 P108

Real

Óptimo

100 100 100 100 0 100 100 50 100 70 820 60 60 60

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000 60 60 60

Auditoría Administrativa P109 P110 P111 P112 P113 P114 P115 P116 P117 P118 P119 P120 P121 P122 P123 P124 P125 P126 Subtotal Selección III. Contratación P127 P128 P129 Subtotal Contratación IV. Inducción P130 P131 60 60 0 0 60 60 60 60 60 60 0 0 50 50 50 50 50 50 960 270 270 260 800 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 50 50 50 50 50 50 1200 270 270 260 800

250 250 250 250 Valores Real 250 250 1000 3580 Óptimo 250 250 1000 4000

Proceso Administrativo INTEGRACIÓN
P132 P133 Subtotal Inducción Total Integración

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Valores

Proceso Administrativo
DIRECCIÓN I. Comunicación P134 P135 P136 P137 P138 P139 P140 P141 P142 P143 Subtotal Comunicación II. Motivación P144 P145 P146 P147 P148 P149 P150 Subtotal Motivación III. Liderazgo P151 P152 P153 P154 P155 P156 P157 P158 P159 Subtotal liderazgo Total Dirección

Real

Óptimo

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000 143 143 143 143 143 143 142 1000 112 111 111 111 111 111 111 111 111 1000 3,000

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000 143 143 143 143 143 143 142 1000 112 111 111 111 111 111 111 111 111 1000 3,000

SISTEMA DE EVALUACIÓN

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SISTEMA DE EVALUACIÓN
Valores

Proceso Administrativo
CONTROL I. Fijación de estándares P163 P164 P165 P166 P167 P168 P169 Subtotal Fijación de estándares II. Supervisión P170 P171 P172 P173 P174 P175 P176 P177

Real

Óptimo

186 186 186 186 186 185 185 1300 63 63 63 63 62 62 0 62

186 186 186 186 186 185 185 1300 63 63 63 63 62 62 62 62

Auditoría Administrativa Subtotal Supervisión III. Medición del desempeño P178 P179 P180 P181 P182 P183 P184 P185 P186 P187 Subtotal Medición del desempeño Total Control 438 120 120 120 120 120 120 120 120 120 0 1080 2818 500 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1200 3000

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Información general de la empresa a auditar

Fecha: 30 / 04 /08 • • • • • • • • Nombre o razón social: Instituto La Salle A. C. Giro: Servicio Tipo de producto o servicio: Educativo Registro Federal de Causantes: SA-621219-2Y9 Domicilio: Cajeme y Chihuahua s/n Número de sucursales: 1 Número de empleados en la empresa: 90 Número de empleados en esta oficina: 10

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• • • • •

Teléfono (s): 644 4 14 90 14 y 644 4 14 09 15 Nombre del responsable del área: Lic. Roberto Coronado Gallardo Correo electrónico del responsable: institutolasalleac@hotmail.com Página web: www.ils-obregon.edu.mx Departamento (s) a auditar: Coordinaciones de Preescolar, Primaria, Secundaria, Preparatoria, Inglés y Departamentos de Biblioteca, Difusión cultural, Informática y Pastoral.

Motivos por los que se realiza la auditoría administrativa: Para evaluar el proceso administrativo a nivel de coordinaciones y departamentos de la institución.

Antecedentes La Salle en Obregón - Surge ante la necesidad de una educación integral del niño y del adolescente. - Fue fundado en 1955 por Mons. Javier de León (Irving Wenthworth). El primer local estuvo ubicado por la calle Sonora # 34 frente a la Catedral donde actualmente se encuentran las oficinas episcopales. - El 26 de septiembre se inician las labores con 5 grupos de 2º a 6º de primaria con un total de 97 alumnos. En 1958 se inicia la construcción de los edificios de Primaria y Secundaria en la avenida Cajeme esquina con calle Sonora, que es donde se encuentra actualmente. - El 22 de julio de 1959 el Padre Javier, en junta especial del Patronato, hace la entrega oficial del Colegio al Hermano Visitador Victor Bertrand Rangel a quien acompaña el Hermano Ignacio Tapia Gálvez, nombrado Director para la nueva

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fundación. Completan la primera comunidad los Hermanos Ignacio Navarro Castellanos y Genaro Velasco Armesto. - Se inicia el curso escolar el 7 de septiembre con 276 alumnos en Primaria y 54 en los dos años de Secundaria. - Un nuevo reto educativo se presenta: la apertura de la Preparatoria. Con sólo 27 alumnos inscritos se inicia el curso escolar 1965- 1966 en lo que hoy son las aulas de Secundaria. En sus inicios era únicamente para varones, pero posteriormente en 1973 la Preparatoria del Instituto se abrió a una clientela mixta lo que dio impulso al crecimiento. - El espíritu y carisma del Instituto de los Hermanos de las Escuelas Cristianas, legado del Santo fundador, es el servicio educativo a los pobres y la promoción de la justicia. Por ello en septiembre de 1985 se abre la Preparatoria Nocturna como una institución Lasallista cuyo propósito es beneficiar a las comunidades marginadas. - El 9 de agosto de 1991 inicia sus labores la Universidad La Salle Noroeste, cerrándose así un ciclo completo de formación. - Se decidió extender el servicio educativo a las mujeres para el curso 95-96, inscribiéndose un total de 57 niñas a nivel Preprimaria y Primaria y para el siguiente curso escolar el número de alumnas inscritas en Secundaria por primera vez fue de 56 El Ideario Lasallista El ideario es un proyecto que nos da identidad. En el incluimos los principios sobre los que basamos nuestra organización, los valores que deseamos promover y la misión que nos comprometemos a realizar. Los educadores del Instituto La Salle proponen el ideario como algo que podemos hacer realidad entre todos.

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Queremos ayudar, a formar personas, posibilitando a los alumnos la adquisición de un acervo cultural que les haga vivir plenamente los valores humanos, sociales y cristianos que nos animan a alcanzar el ideal de un hombre y una mujer vitalmente desafiantes. Esta comunidad educativa tiene cuatro propósitos al educar. Que la persona: « Aprenda a Ser. « Aprenda a Saber. « Aprenda a Convivir. « Aprenda a Trascender La espiritualidad Lasallista nos anima a renovarnos en espíritu de búsqueda continua de la voluntad de Dios y a agudizar nuestra sensibilidad espiritual para captar los matices con los que Dios quiere que el creyente viva en las diferentes etapas de la historia.

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GRAFICA DE GANTT

INSTITUTO LA SALLE
FEBRERO ACTIVIDADES Preparación para auditar Plan de Auditoría Administrativa Datos generales de la empresa Registro de la empresa CIDEN Carta Convenio Aplicación de cuestionarios de auditoria Aplicación de cuestionario de Planeación Aplicación de cuestionario de Organización Aplicación del cuestionario de Integración Aplicación del cuestionario de Dirección Aplicación del cuestionario de Control TIEMPO Estimado Real Estimado Real Estimado Real Estimado Real MARZO TIEMPO Estimado Real Estimado Real Estimado Real Estimado Real Estimado Real
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9

RESPONSABLES Karen Sepúlveda Jorge Félix Hevia Sonqui Yujany Luna

RESPONSABLES Karen Sepúlveda Jorge Félix Judith Pérez Alberto Acosta Hevia Sonqui

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MARZO Preparación del informe Determinación de hechos Recomendaciones TIEMPO Estimado Real Estimado Real
2 9 3 0 31 1 2 3 4 5 6 7 8

ABRIL
9 1 0 11 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5

RESPONSABLES Jorge Félix Karen Sepúlveda

ABRIL Informe Final Informe Final Presentación de informe TIEMPO Estimado Real Estimado Real
2 9 3 0 31 1 2 3 4 5 6 7

MAYO
8 9 1 0 11 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5

RESPONSABLES Hevia Sonqui Yujany Luna

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