Auditoría Administrativa

Trabajo final
 Auditoría Administrativa

Hevia M. Sonqui Peralta 58631

Karen D. Sepúlveda Félix 66934
Yujani Luna Félix 61317
Judith Pérez Chávez 60874
Jorge A. Félix Valdez 68958
Guadalupe A. Acosta Glz. 54577

Materia: Auditoría Administrativa

Mtro. : Ángel Ramos

Viernes 02 de mayo de 2008 CD. Obregón,

Sonora.

CONTENIDO

Datos generales de la empresa

Antecedentes
Organigrama
Misión
Objetivo
Planteamiento del problema
Programa (gráfica de Gantt)
Carta convenio
Sistema de evaluación
Gráficas
 Auditoría Administrativa

Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
Informe
Conclusión
Anexos

Objetivo
Realizar una verificación, evaluación y promover el cumplimiento y apego al
correcto funcionamiento de las fases del proceso administrativo y lo que incide en
ellos. Además de proporcionar un análisis, recomendaciones, e información
concerniente a las actividades revisadas.

Planteamiento del problema

En la actualidad, se esta presenciando un conjunto de transformaciones
económico-sociales, generadas en gran medida por la globalización y el gran
progreso en la tecnología de la información, lo que obliga a que haya una gran
demanda y exactitud de la información respecto al desempeño de las empresas,
además, de existir otro factor irrevocable, el tiempo, el cual obliga a cambiar
numerosas cosas, la industria, el comercio, los servicios públicos, entre otros. Al
crecer las empresas, la administración se hace más complicada, adoptando mayor
importancia la comprobación y el control interno, debido a una mayor delegación
de autoridades y responsabilidad de los directivos.
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Debido a todos los problemas administrativos que sé han presentado con el

avance del tiempo han surgido nuevas dimensiones en el pensamiento
administrativo. Una de estas dimensiones es la auditoría administrativa, la cual es
un examen detallado del proceso administrativo, es decir, es una nueva
herramienta de control y evaluación para examinar integralmente una empresa
con el propósito de descubrir áreas de oportunidades para mejorar su
administración.

La auditoría administrativa es importante, ya que determina que es lo que sé esta

haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; así
mismo proporciona a los directivos un panorama sobre la forma de cómo esta
siendo administrada por los diferentes niveles, señalando aciertos y desviaciones
de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados exigen una mayor
o pronta atención. Los procedimientos de la auditoría administrativa respaldan
técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de
información, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e
imprescindibles.

Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado, se puede concluir que la

auditoría administrativa es dinámica, la cual debe aplicarse formalmente en toda
empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; aún en empresas
pequeñas, en donde se llega a considerar inútil, su aplicación debe ser
comprobada para lograr la eficiencia.
Auditoría Administrativa
 Auditoría Administrativa

Planeación

Valor real
Valor óptimo

7816
7850
7800
7700
7750
Puntaje
7700
7650
7600
Puntaje del gerente

La siguiente gráfica, representa la diferencia entre lo real y lo ideal, la cual es muy

pequeña, de acuerdo a que en las estrategias no se consideran necesarios los

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planes alternos en cada uno de los departamentos, y es en lo único donde se

presenta la diferencia. Encontrándose con un puntaje similar en el resto de los

puntos que incluye la planeación.

Organización

3000

3000
2950
2900
2790 Valor real
2850
Puntaje Valor óptimo
2800
2750
2700
2650
Puntaje del gerente

Este resultado es debido a que en la parte cuestionada sobre organigrama y

descripción de puestos hubo preguntas que no fueron contestadas , ya que no se

cuenta con lo requerido, por tal motivo no se alcanzó a llegar a una puntuación
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ideal de 3000. Esto habla bien de la empresa dentro de la etapa de organización,

ya que no es mucha la diferencia entre lo ideal y lo real.

Integración

4000

4000
3900
3800
3580 Valor real
3700
Puntaje Valor óptimo
3600
3500
3400
3300
Puntaje del gerente

La diferencia que existe entre lo real y lo óptimo aunque es mínima, con un

puntaje de 420 entre uno y otro, prácticamente estriba en el apartado de

reclutamiento ya que no se evalúan las fuentes de reclutamiento y en el apartado

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de selección no se aplican los mismos procesos de de selección para todos los

empleados en todos los niveles de organización, ni se aplican exámenes médicos

a los candidatos.

Dirección

3,000 3,000

3,000
2,500
2,000 Valor ideal
Puntaje 1,500 Valor óptimo
1,000
500
0
Puntaje del gerente

En la etapa de dirección el Instituto La Salle presenta uniformidad en cuanto a los

aspectos auditados ya que emplean una comunicación efectiva libre de barreras,

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excelentes estímulos para incitar a la realización de trabajo de calidad bajo un

liderazgo bien definido.

Control

3000

3000
2950
2900 2818 Valor real
Puntaje 2850 Valor óptimo
2800
2750
2700
Puntaje del gerente

En la etapa de control la empresa no alcanzo el valor optimo puesto que se

esperara que alcanzara un valor optimo de 3000 y se logro 2818 de valor real,
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siendo el margen de diferencia de 182 pero no fue mucha la diferencia en puntos

ya que fueron dos preguntas que arrojaron negatividad, pero cada pregunta es

justificada por el gerente en preguntas anteriores o en las mismas. Y para nuestro

criterio la empresa si lleva un excelente control por que aplican cada paso que se

realiza en el proceso.
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Informe
Es importante para toda empresa el darse cuenta de las áreas de oportunidad a
las que se enfrenta dentro del proceso de mejora continua, en este caso
determinado a través de la revisión del proceso administrativo, es decir, de
verificar como se comporta la empresa en cada una de las fases que componen
dicho proceso. Lo cual se hizo a partir de aplicaciones de cuestionarios a
empleados y gerentes, entrevistas, consultas de documentos de la empresa o
simplemente a través de la observación.

A continuación se enunciarán cada una de las fases, resaltando los hallazgos que
determinan las áreas de oportunidad de la empresa.

PLANEACIÓN

Hallazgos
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• Estrategias
o Las estrategias no están por escrito.

• Políticas
o No se conocen en su totalidad.

• Procedimientos
o Conocimiento parcial de los procedimientos.

Causas

• Estrategias
o La tradición de cómo se han hecho las actividades, eventos, entre
otras, ha permitido que no estén por escrito, es decir, se hacen
porque así se han venido realizando.
o Los imprevistos que se presentan o la toma de decisiones
inmediatas requiere de soluciones que no están estipuladas.

• Políticas
o La generalidad de éstas ha contribuido a que no se den a conocer
de manera formal a las coordinaciones y departamentos.

• Procedimientos
o El número de actividades son diversas y variadas, por lo que el
establecimiento de procedimientos para cada una de ellas no se ha
realizado, además que la experiencia de saber como se hacen las
cosas tampoco ha permitido que se establezcan por escrito.

Recomendaciones.

• Estrategias
o Se recomienda que para la elaboración de estrategias, en juntas por
sección o por departamentos se formulen para que sean evaluadas
por el consejo directivo de la institución, y una vez aprobadas sean
del conocimiento de todos los empleados, en la junta general de
inicio de curso.

• Políticas
o Para hacer del conocimiento de las políticas a los empleados, se
propone que se elabore un folleto o tríptico en el cual estén
explícitas.

• Procedimientos
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o Por medio de la formación de comisiones entre el personal de la

empresa, se formulen, actualicen y se den a conocer los diversos
procedimientos, sobre todo de aquellos se realizan periódicamente.

ORGANIZACIÓN

Hallazgos

• Organigrama
o Las líneas de autoridad no están bien definidas.

• Descripción de puestos
o No se proporciona al momento de ingresar a la empresa.

• Instructivos especiales
o No existen para todas las actividades que se desarrollan.

Causas

• Organigrama
o El organigrama se encuentra en revisión.
o Sólo está como material de consulta, es decir, se da a conocer
solamente cuando se requiere.

• Descripción de puestos
o El empleado no recibe una capacitación en cuanto a las funciones
que debe desempeñar en su puesto.

• Instructivos especiales
o La forma de darlos a conocer ha sido de manera parcial, ya que no
se hace desde que el empleado ingresa a la empresa.
o No están por escrito, solo se mencionan en reuniones generales de
la institución.

Recomendaciones

• Organigrama
o Se propone que el consejo directivo de la institución presente
propuestas de posibles organigramas, y a partir de éstas consensuar
el que mejor se adecue a las necesidades de la institución.

• Descripción de puestos
o Es importante darlas a conocer al empleado al momento de la
inducción, por medio de un manual, un folleto o un video, de tal
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forma que se le informe lo específico del puesto al que fue

contratado.

• Instructivos especiales
o Cada coordinación o departamento nombrará comisiones (formada
por maestros) para la organización de los diversos eventos o
actividades que se realizan a lo largo del ciclo escolar, con la
finalidad de establecer por escrito el procedimiento de cómo se llevó
a cabo el evento que se les asignó, desde el diseño, el desarrollo y la
evaluación de éste.

INTEGRACIÓN

Hallazgos

• Selección
o El proceso se lleva a cabo parcialmente.

• Inducción
o No existe previa inducción al momento de ingresar a la empresa.
o Se desconoce el manual donde se especifican las condiciones de la
empresa.

Causas

• Selección
o Se da prioridad a personas recomendadas por los mismos
empleados de la organización.
o Se omiten pasos del proceso de selección dependiendo de las
necesidades de la empresa.

• Inducción
o La rotación de personal no es frecuente.
o La empresa solicita regularmente personas con experiencia.
o Los puestos de mayor responsabilidad por lo general son ocupados
por empleados de la misma empresa, sobre todo por aquellos que
han demostrado compromiso por ésta.

Recomendaciones

• Selección
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o Determinar por escrito a través de diversos formatos adecuados a

los pasos del proceso de selección, previendo cualquier situación de
contratación; aplicado por el consejo directivo.

• Inducción
o Elaborar un sistema de inducción general hacia la institución, así
como uno específico a cada coordinación o departamento. En el cual
se contemplen también las condiciones de la empresa.

DIRECCIÓN

Hallazgos

• Comunicación
o Es deficiente la intercomunicación entre las coordinaciones y
departamentos.

• Motivación
o Son pocos los estímulos proporcionados, y cuando se otorgan, se
dan sólo en ciertos departamentos o coordinaciones.
o La variedad de estímulos necesita diversificarse.
o El empleado no conoce cuáles son los estímulos o motivaciones que
ha recibido, está recibiendo o podría recibir.

• Liderazgo
o Se dificulta el tomar en cuenta las ideas aportadas por los
empleados.

Causas

• Comunicación
o Los intereses de cada sección son diferentes, ya que cada una de
estas está incorporado a diversas dependencias educativas.
o Barreras físicas, como la distancia entre una sección escolar y otra.

• Motivación
o El plan de estímulos o motivaciones no es manejado como tal.
o El empleado no considera como estímulos los proporcionados por la
institución, ya sean cursos o capacitaciones, otorgamiento de
responsabilidades, entre otros.
o La empresa no comunica lo anteriormente mencionado como
estímulo o motivación.

• Liderazgo
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o Lo relevante para el ciclo escolar se planea con meses de

anticipación, por lo que la flexibilidad para aportar nuevas ideas a lo
planeado se dificulta ya que son ideas tomadas a nivel distrital.

Recomendaciones

• Comunicación
o La información debe de ser por escrito, en formatos previamente
diseñados y hacerse llegar a todas las coordinaciones y
departamentos, bajo previa autorización del director general de la
institución.

• Motivación
o Elaborar un plan de estímulos y motivaciones, especificando los
tipos, para los empleados de la institución, el cual debe darse a
conocer al inicio de cada ciclo escolar.
o Este plan debe de entregarse por escrito a cada uno de los
empleados.

• Liderazgo
o Establecer en coordinaciones y departamentos espacios de diálogo
cada bimestre para la exposición de ideas que beneficien a la
empresa. Será responsabilidad del coordinador o jefe de
departamentos presentar las propuestas al consejo directivo y una

vez evaluada la propuesta hacer del conocimiento de la resolución al

interesado(a) o grupo de interesados(as)

CONTROL

Hallazgos

• Fijación de estándares
o La elaboración o el conocimiento de éstos no han sido claros.

• Supervisión
o Se realiza de manera informal.

• Medición del desempeño

o No se realiza en todos los niveles.

Causas
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• Fijación de estándares
o La empresa ha priorizado otros aspectos dejando a un lado éste.

• Supervisión
o No se documenta o evidencia completamente, debido a la
periodicidad con la que se realiza.

• Medición del desempeño

o Se realiza sólo en los niveles que se cree pueden tener
repercusiones directas con el éxito de la empresa a sabiendas que
ésta recae en la mejora continua de la misma.

Recomendaciones

• Fijación de estándares
o Cada coordinación o departamento se dará a la tarea de dar a
conocer los estándares bajo los que se rige la empresa al inicio de
cada ciclo escolar.
o Al finalizar cada ciclo escolar se evaluarán hasta que punto fueron
alcanzados y se reelaborarán adecuándose a las necesidad de la
institución, específicamente de cada coordinación o departamento.

• Supervisión
o Debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que
intervenga en el trabajo ya que permite tener el control de las

actividades que se realizan, por medio de formatos previamente

elaborados por el consejo directivo, los cuales servirán de evidencia.

• Medición del desempeño

o Cada fin de ciclo escolar se realizará una evaluación del desempeño
a cada uno de los coordinadores y responsables de departamento
por parte de la dirección general de la institución. Dando por escrito
los resultados de ésta.
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CONCLUSIÓN

La auditoría realizada en las instalaciones del Instituto La Salle, determinó que la

empresa cuenta con un proceso administrativo satisfactorio en su generalidad, en
las fases del proceso administrativo ya que se tiene éste definido en orden y por
escrito, aunque no todo, así como cada uno de los elementos que los integran,
tales como: objetivos, misión, visión, reglas, procedimientos, estándares, manual
de organización, manual de inducción, métodos de control, por mencionar
algunos. Sin embargo, algunos elementos requieren de revisión y actualización
para que contribuyan a la calidad de la empresa.
 Auditoría Administrativa

El trabajo realizado permitió determinar las áreas de oportunidad en cada una de

las etapas del proceso administrativo, junto con esto se encontraron las causas
que hacen que la empresa, aunque se dirija hacia la mejora continua, existan
elementos que la dificulten o la obstaculicen.

El contacto que se tuvo con la empresa fue a través de visitas continuas para
fomentar el diálogo y la confianza entre el personal de ésta y el equipo
investigador. Por medio de la comunicación con ellos, se verificó la información
proporcionada en los cuestionarios, y por lo tanto tener más elementos de
comparación entre uno y otro empleado y así presentar datos lo más acercados a
la realidad posible.

El contenido que se desarrolla en este informe se encuentra respaldado con una

investigación a través de los cuestionarios, como se mencionó anteriormente, de
planeación, organización, dirección, integración y control que fueron aplicados a la
empresa, con los cuales se evaluó el proceso administrativo de la misma, así
mismo se dio a conocer los resultados de porcentaje que obtuvo representados
en unas gráficas en las cuales se puede observar la diferencia que tiene entre lo
real y óptimo.

Todo esto se hizo con el fin de proporcionar a la empresa recomendaciones de

alternativas de solución, las cuales se espera que sean de gran utilidad para la
institución.
Auditoría Administrativa
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SISTEMA DE EVALUACIÓN
Valores

Proceso Administrativo Real Óptimo

PLANEACIÓN
I. Misión
P1 285 285
P2 283 283
P3 283 283
P5 283 283
P6 382 382
Subtotal Misión 1516 1516
II. Objetivos
P7 235 235
P8 233 233
P9 233 233
P10 233 233
P11 233 233
P12 233 233
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Subtotal Objetivos 1400 1400

III. Estrategias
P13 124 124
P14 116 116
P15 116 116
P16 116 116
P17 116 116
P18 116 116
P19 116 116
P20 116 116
P21 116 116
P22 116 116
P23 0 116
P24 116 116
Subtotal Estrategias 1284 1400
IV. Políticas
P25 120 120
P26 120 120
P27 120 120
P28 120 120
P29 120 120
Subtotal Políticas 600 600
V. Procedimientos
P30 75 75
P31 75 75
P32 75 75
P33 75 75
P34 75 75
Valores
Proceso Administrativo
PLANEACIÓN Real Óptimo
P35 75 75
P36 75 75
P37 75 75
P38 75 75
P39 75 75
Subtotal Procedimientos 750 750
VI. Programas
P40 70 70
P41 70 70
P42 70 70
P43 70 70
P44 70 70
P45 70 70
P46 70 70
P47 70 70
P48 70 70
P49 70 70
 Auditoría Administrativa

Subtotal Programas 700 700

VII. Presupuestos
P50 99 99
P51 93 93
P52 93 93
P53 93 93
P54 93 93
P55 93 93
P56 93 93
P57 93 93
Subtotal Presupuestos 750 750
VIII. Reglas
P58 120 120
P59 116 116
P60 116 116
P61 116 116
P62 116 116
P63 116 116
Subtotal Reglas 700 700
Total Planeación 7700 7816

SISTEMA DE EVALUACIÓN

Valores
Proceso Administrativo Real Óptimo
ORGANIZACIÓN
I. Organigrama
P64 90 90
P65 90 90
P66 90 90
P67 90 90
P68 90 90
P69 90 90
P70 0 80
P71 80 80
Subtotal Organigrama 620 700
II. Descripción de puestos
P72 130 130
P73 130 130
P74 130 130
P75 130 130
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P76 130 130

P77 130 130
P78 130 130
P79 130 130
P80 130 130
P81 0 130
P82 130 130
P83 130 130
P84 120 120
P85 120 120
Subtotal Descripción de puestos 1670 1800
III. Instructivos especiales
P86 50 50
P87 50 50
P88 50 50
P89 50 50
P90 50 50
P91 50 50
P92 50 50
P93 50 50
P94 50 50
P95 50 50
Subtotal Instructivos especiales 500 500
Total Organización 2790 3000

SISTEMA DE EVALUACIÓN
Valores
Proceso Administrativo Real Óptimo
INTEGRACIÓN
I. Reclutamiento
P96 100 100
P97 100 100
P98 100 100
P99 100 100
P100 0 100
P101 100 100
P102 100 100
P103 50 100
P104 100 100
P105 70 100
Subtotal Reclutamiento 820 1000
II. Selección
P106 60 60
P107 60 60
P108 60 60
 Auditoría Administrativa

P109 60 60
P110 60 60
P111 0 60
P112 0 60
P113 60 60
P114 60 60
P115 60 60
P116 60 60
P117 60 60
P118 60 60
P119 0 60
P120 0 60
P121 50 50
P122 50 50
P123 50 50
P124 50 50
P125 50 50
P126 50 50
Subtotal Selección 960 1200
III. Contratación
P127 270 270
P128 270 270
P129 260 260
Subtotal Contratación 800 800
IV. Inducción
P130 250 250
P131 250 250
Valores
Proceso Administrativo Real Óptimo
INTEGRACIÓN
P132 250 250
P133 250 250
Subtotal Inducción 1000 1000

Total Integración 3580 4000

 Auditoría Administrativa

Valores
Proceso Administrativo Real Óptimo
DIRECCIÓN
I. Comunicación
P134 100 100
P135 100 100
P136 100 100
P137 100 100
P138 100 100
P139 100 100
P140 100 100
P141 100 100
P142 100 100
P143 100 100
Subtotal Comunicación 1000 1000
II. Motivación
P144 143 143
P145 143 143
P146 143 143
P147 143 143
P148 143 143
P149 143 143
SISTEMA DE P150 142 142
EVALUACIÓN Subtotal Motivación 1000 1000
III. Liderazgo
P151 112 112
P152 111 111
P153 111 111
P154 111 111
P155 111 111
P156 111 111
P157 111 111
P158 111 111
P159 111 111
Subtotal liderazgo 1000 1000
Total Dirección 3,000 3,000
 Auditoría Administrativa

SISTEMA DE EVALUACIÓN
Valores
Proceso Administrativo Real Óptimo
CONTROL
I. Fijación de estándares
P163 186 186
P164 186 186
P165 186 186
P166 186 186
P167 186 186
P168 185 185
P169 185 185
Subtotal Fijación de estándares 1300 1300
II. Supervisión
P170 63 63
P171 63 63
P172 63 63
P173 63 63
P174 62 62
P175 62 62
P176 0 62
P177 62 62
 Auditoría Administrativa

Subtotal Supervisión 438 500

III. Medición del desempeño
P178 120 120
P179 120 120
P180 120 120
P181 120 120
P182 120 120
P183 120 120
P184 120 120
P185 120 120
P186 120 120
P187 0 120
Subtotal Medición del desempeño 1080 1200
Total Control 2818 3000
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Información general de la
empresa a auditar

Fecha: 30 / 04 /08

• Nombre o razón social: Instituto La Salle A. C.

• Giro: Servicio
• Tipo de producto o servicio: Educativo
• Registro Federal de Causantes: SA-621219-2Y9
• Domicilio: Cajeme y Chihuahua s/n
• Número de sucursales: 1
• Número de empleados en la empresa: 90
• Número de empleados en esta oficina: 10
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• Teléfono (s): 644 4 14 90 14 y 644 4 14 09 15

• Nombre del responsable del área: Lic. Roberto Coronado Gallardo
• Correo electrónico del responsable: institutolasalleac@hotmail.com
• Página web: www.ils-obregon.edu.mx
• Departamento (s) a auditar: Coordinaciones de Preescolar, Primaria,
Secundaria, Preparatoria, Inglés y Departamentos de Biblioteca, Difusión
cultural, Informática y Pastoral.

Motivos por los que se realiza la auditoría administrativa:

Para evaluar el proceso administrativo a nivel de coordinaciones y
departamentos de la institución.

Antecedentes
La Salle en Obregón

- Surge ante la necesidad de una educación integral del niño y del adolescente.

- Fue fundado en 1955 por Mons. Javier de León (Irving Wenthworth). El primer
local estuvo ubicado por la calle Sonora # 34 frente a la Catedral donde
actualmente se encuentran las oficinas episcopales.

- El 26 de septiembre se inician las labores con 5 grupos de 2º a 6º de primaria

con un total de 97 alumnos. En 1958 se inicia la construcción de los edificios de
Primaria y Secundaria en la avenida Cajeme esquina con calle Sonora, que es
donde se encuentra actualmente.

- El 22 de julio de 1959 el Padre Javier, en junta especial del Patronato, hace la

entrega oficial del Colegio al Hermano Visitador Victor Bertrand Rangel a quien
acompaña el Hermano Ignacio Tapia Gálvez, nombrado Director para la nueva
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fundación. Completan la primera comunidad los Hermanos Ignacio Navarro

Castellanos y Genaro Velasco Armesto.

- Se inicia el curso escolar el 7 de septiembre con 276 alumnos en Primaria y 54

en los dos años de Secundaria.

- Un nuevo reto educativo se presenta: la apertura de la Preparatoria. Con sólo 27

alumnos inscritos se inicia el curso escolar 1965- 1966 en lo que hoy son las aulas
de Secundaria. En sus inicios era únicamente para varones, pero posteriormente
en 1973 la Preparatoria del Instituto se abrió a una clientela mixta lo que dio
impulso al crecimiento.

- El espíritu y carisma del Instituto de los Hermanos de las Escuelas Cristianas,

legado del Santo fundador, es el servicio educativo a los pobres y la promoción de
la justicia. Por ello en septiembre de 1985 se abre la Preparatoria Nocturna como
una institución Lasallista cuyo propósito es beneficiar a las comunidades
marginadas. - El 9 de agosto de 1991 inicia sus labores la Universidad La Salle
Noroeste, cerrándose así un ciclo completo de formación.

- Se decidió extender el servicio educativo a las mujeres para el curso 95-96,

inscribiéndose un total de 57 niñas a nivel Preprimaria y Primaria y para el
siguiente curso escolar el número de alumnas inscritas en Secundaria por primera
vez fue de 56

El Ideario Lasallista

El ideario es un proyecto que nos da identidad. En el incluimos los principios sobre

los que basamos nuestra organización, los valores que deseamos promover y la
misión que nos comprometemos a realizar.

Los educadores del Instituto La Salle proponen el ideario como algo que podemos
hacer realidad entre todos.
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Queremos ayudar, a formar personas, posibilitando a los alumnos la adquisición

de un acervo cultural que les haga vivir plenamente los valores humanos, sociales
y cristianos que nos animan a alcanzar el ideal de un hombre y una mujer
vitalmente desafiantes.

Esta comunidad educativa tiene cuatro propósitos al educar. Que la persona:

« Aprenda a Ser.
« Aprenda a Saber.
« Aprenda a Convivir.
« Aprenda a Trascender

La espiritualidad Lasallista nos anima a renovarnos en espíritu de búsqueda

continua de la voluntad de Dios y a agudizar nuestra sensibilidad espiritual para
captar los matices con los que Dios quiere que el creyente viva en las diferentes
etapas de la historia.
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GRAFICA DE GANTT
INSTITUTO LA SALLE

FEBRERO
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
ACTIVIDADES TIEMPO 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 RESPONSABLES
Preparación para auditar
Plan de Auditoría Estimado
Administrativa Real Karen Sepúlveda
Datos generales de la Estimado
empresa Real Jorge Félix
Registro de la empresa Estimado
CIDEN Real Hevia Sonqui
Estimado
Carta Convenio Real Yujany Luna

Aplicación de MARZO
cuestionarios de 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
auditoria TIEMPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 RESPONSABLES
Aplicación de cuestionario Estimado
de Planeación Real Karen Sepúlveda
Aplicación de cuestionario Estimado
de Organización Real Jorge Félix
Aplicación del cuestionario Estimado
de Integración Real Judith Pérez
Aplicación del cuestionario Estimado
de Dirección Real Alberto Acosta
Aplicación del cuestionario Estimado
de Control Real Hevia Sonqui
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MARZO ABRIL
2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
Preparación del informe TIEMPO 9 0 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 RESPONSABLES
Estimado
Determinación de hechos Real Jorge Félix
Estimado
Recomendaciones Real Karen Sepúlveda

ABRIL MAYO
2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
Informe Final TIEMPO 9 0 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 11 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 RESPONSABLES
Estimado
Informe Final Real Hevia Sonqui
Estimado
Presentación de informe Real Yujany Luna
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