Calidad en Organizaciones Mexicanas

CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS
REFLEXIONES Y CASOS DE ANLISIS
Andrs Gutirrez Mrquez Coordinador
CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS:

REFLEXIONES Y CASOS DE ANLISIS
Andrs Gutirrez Mrquez Coordinador
CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS: REFLEXIONES Y CASOS DE ANLISIS Revisin Tcnica: Diseo de portada: Dra. Mnica Velarde Valdez Lic. Carlos Alberto Ros Galvn
Primera edicin: diciembre de 2005 D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE Gabriel Leyva 169 Sur, Centro. Los Mochis, Sinaloa, Mxico Tel. (668) 816 1050 ISBN 970 94479 1 2
Edicin con fines acadmicos, no lucrativa. Impreso y hecho en Mxico
INDICE
Pgina PRLOGO ... CALIDAD; ACEPCIN, DISCURSO Y REALIDAD Andrs Gutirrez Mrquez CALIDAD Y FORMA DE ORGANIZACIN EN EL SECTOR TURSTICO Mnica Velarde Valdez . MODELOS DE CALIDAD: UN ENFOQUE HUMANISTA Lino Gerardo Lezama Hernndez, Mara Xochitl Astudillo Miller, Antonio Hernndez Plito .. ORGANIZACIN, CAPITAL HUMANO Y CALIDAD Rafael Arrazate Hernndez ... LOS PROCESOS HUMANOS EN BSQUEDA DE LO MEJOR. LA CALIDAD: MOTOR DEL PROGRESO Carlos de Mucha Icazbalceta DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Antonio Eduardo Gmez Daz y Mara del Roco Gmez Daz . LA CONSTRUCCIN SOCIAL DE LA CALIDAD. Dinora Albarrn Carrera . 165 129 99 9 17
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CULTURA Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS Martha Anglica De La Rosa Hernndez LA DINMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL MODELO DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL Octavio Bojrquez Camacho, Rosario Lpez Campas y Gloria Isabel Leyva Rodrguez . LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD COMO HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL DESEMPEO DE LAS PYMES Francisco Martn Villarreal Sols, Hctor Moreno Loera ... 203
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PRLOGO
Hablar de la calidad es adentrarse en una amplia diversidad de posturas y enfoques de anlisis. La multiplicidad conceptual, la
heterogeneidad interpretativa y la muy variada intencionalidad de aplicacin, convierten esta interesante temtica en uno de los tpicos ms polmicos y analizados por las diversas corrientes del quehacer cientfico social. En este marco de referencia, los Estudios Organizacionales han centrado su atencin en el abordaje de su concepcin, significado, institucin e implicaciones, intentando desarrollar los elementos explicativos y categorizaciones pertinentes que permitan profundizar en su comprensin y verdadera dimensin. Los casos de anlisis que se presentan en este libro, han sido seleccionados como prototipo representativos de la implantacin de sistemas de gestin cualitativa que prevalecen en nuestro pas, de igual forma las reflexiones documentadas facilitan la clarificacin terminolgica y la comprensin de causales y alcances que presenta el devenir cotidiano al seno de las organizaciones mexicanas que propugnan por la calidad. Quien coordina este libro presenta el primer artculo "calidad; acepcin discurso y realidad", enfatizando la vaguedad interpretativa del concepto, en donde el discurso cotidiano sobre excelencia, valor del producto, conformidad de especificaciones y enfoque de atencin al cliente, predominan en un intento de racionalidad productiva fundamentalmente. Se requiere de actores que piensen y acten de forma muy diferente a los modos establecidos y operar, los intentos estructurados de lograr esas caractersticas frecuentemente se ven fragmentados por el rechazo o superficialidad de seguimiento por parte del trabajador.
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PROLOGO
Mnica Velarde en su artculo "calidad y forma de organizacin en el sector turstico" al disertar sobre el conocimiento de realidades organizacionales locales, aborda la problemtica que implica la bsqueda apropiada de formas de organizacin que permitan la implementacin exitosa de sistemas de gestin de calidad, relacionndolo con el compromiso del pice estratgico, mediante apoyo no nicamente econmico para la consecucin de los objetivos planeados, sino a travs del compromiso de involucramiento para lograrlo. El marco conceptual de su trabajo lo definen tres apartados relativos a la importancia del estudio de las organizaciones, la perspectiva histrica de la calidad y el enfoque flexible organizacional que otorga pauta a nuevas configuraciones y estilos de organizacin. Su estudio de caso con carcter explicativo identifica elementos que permiten realizar generalizaciones sobre los temas de calidad y formas de organizacin que prevalecen en el sector, profundizando en la concepcin moderna y posmoderna e interpretando la percepcin y experiencias los actores sobre la realidad organizacional. Los profesores Lezama, Astudillo y Hernndez desarrollan un ensayo sobre "modelos de calidad: un enfoque humanista" enfatizando que la calidad es un concepto estratgico y que esta estrategia slo puede existir si la cultura organizacional es favorable. Bajo estas premisas al analizar el contexto de los diferentes modelos de calidad, se delimita la trascendencia de los actores como responsables en la adopcin de nuevos mtodos encaminados a mejorar los procesos en la organizacin. El capital humano siempre ser el punto relevante para cualquier sistema de gestin de calidad y conjuntamente con un liderazgo impulsor de la planeacin y estrategia organizacional, son concomitantes obligadas para una plena y adecuada funcionalidad de los diversos modelos de seguimiento cualitativo. La exposicin de los aspectos relevantes de los modelos SERVQUAL, el de Brechas de Calidad, el Nrdico de Grnroos, el Modelo Europeo de Gestin
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de Calidad, el modelo Seis Sigmas y la filosofa Kaisen son analizados desde la perspectiva de participacin y trascendencia humana para su exitosa operativizacin. Arrazate Hernndez en su extenso "Organizacin, capital humano y calidad" revisando la experiencia del Instituto Mexicano del Petrleo, argumenta la complejidad de fenmenos a los cuales tienen que enfrentarse las organizaciones que repercute en un replanteamiento del quehacer interno, siendo necesario frecuentemente recurrir al acopio e implementacin de paradigmas manageriales adecuados como es el caso de la calidad. El seguimiento de las ideas de tericos distinguidos, la codificacin de los saberes relacionados con la mejora cualitativa, el aprendizaje sobre la cotidianidad y los diversos dilemas que se presentan, as como la identificacin de mitos proporcionan la pauta que relaciona el capital humano, el aprendizaje y los sistemas de gestin de calidad. De Mucha Icazbalceta en su anlisis "Los procesos humanos en bsqueda de lo mejor; la calidad: motor del progreso", especifca que la Calidad 1 es un concepto que est en la mente de los seres humanos y que, siendo producto de sus percepciones, tiene un sinnmero de
connotaciones que dependen en gran medida de su historia de vida, inteligencia, estado de nimo, necesidad, oferta de alternativas de eleccin, grado de informacin, manipulacin por parte de terceros, cultura, etctera, de aquella persona que enfrenta, en un momento y bajo circunstancias dadas la realidad y por lo que es difcil llegar a una definicin precisa y nica. La Calidad tiene una connotacin comparativa y el aprecio que se hace de ella siempre es producto de la posibilidad de eleccin en la
Calidad = del Latn qualitas, 1.- ndole o manera de ser de una persona o cosa; 2.superioridad de su lnea, nobleza, importancia; 3.- circunstancias personales de un individuo con un empleo, dignidad; 4.- condicin que se pone en un contrato; 5.- prendas morales. (Diccionario Enciclopdico Espasa Calpe). 11
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PROLOGO
relacin social que se pueda establecer con otros seres humanos o bien, con la disponibilidad de satisfactores para cubrir determinadas
necesidades, as como con su capacidad intelectual o fsica para adquirir bienes o servicios especficos. En la medida que la capacidad del gnero humano se ha incrementado para producir bienes y servicios y la propia demanda ha propiciado el aumento de la competencia en el lado de la oferta, la capacidad critica de los demandantes lo ha hecho igualmente y este juego impulsa al ingenio hacia la creatividad e innovacin para ofrecer ms y mejores alternativas que induzcan al demandante, a seleccionar uno determinado entre una bastedad de posibilidades. Consecuentemente, la calidad es un proceso cognitivo de apreciacin y de percepcin, pudiendo ser sujeto de informacin, induccin y, an, de manipulacin para influir sobre el libre albedro de las personas. Los autores Hermanos Gmez Daz en su documento intitulado "desarrollo humano y calidad en las organizaciones" mediante una visin sistmica que correlaciona toda actividad en las organizaciones con la existencia misma del hombre y su actuar, presentan la asociacin existente entre el desarrollo humano y los fundamentos mismos de la calidad. Abordan esta relacin a travs de dos fases de anlisis; evolucin del desarrollo humano y los conceptos tericos de referencia cualitativa. Afirman que a las organizaciones se les puede considerar esencialmente como entes dinmicos y productivos, que requieren para su adecuado desarrollo de conocimientos profundos y del apoyo tcnico y cientfico de personas altamente capacitadas y especializadas, destacando la
trascendencia de aportar apoyos bajo criterios bien definidos que favorezcan al Desarrollo Humano como una prioridad, as como la necesidad de establecer parmetros e indicadores de calidad que
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garanticen un adecuado desempeo de las mismas en el mbito de la eficiencia organizacional. Dinora Albarrn en su documento La construccin Social de la Calidad, desarrolla una propuesta de anlisis acerca de la construccin del concepto de calidad en la Institucin de educacin superior Universidad de Occidente, abordando en primera instancia consideraciones de tipo metodolgico, tales como el planteamiento formal del problema, objetivos, pregunta central de investigacin, as como las dimensiones de anlisis del mismo, posteriormente realiza una sntesis de las principales propuestas tericas que sirven de sustento para explicar el problema, mencionando el modelo japons de calidad, la nocin de tipo ideal Weberiana, la visin del currculo flexible, la propuesta de la calidad educativa, la teora de la construccin social de la realidad de Berger y Luckmann, y la corriente del nuevo institucionalismo. Sugiere una propuesta fenomenolgica que
otorga crdito a la realidad tal y cual se presenta por lo que la perspectiva emprica junto con el anlisis cultural se conjugan en un estudio de caso. Argumenta que en este campus universitario, el concepto de calidad es un tipo ideal ya que los principales elementos que la constituyen estn ausentes en la prctica acadmica. Son en su mayora un ejercicio heurstico con ausencia de orientacin del modelo de organizacin hacia la calidad como parte de una estrategia institucional. Identifica la importancia atribuida a la calidad como un factor de normalizacin que permitir acceder a programas de subsidio federal, de igual forma determina una actitud isomrfica generada por elementos coercitivos contenidos en los lineamientos de las asociaciones a que pertenece esta institucin de educacin superior. Martha A. de la Rosa en su ponencia "cultura y calidad en las organizaciones pblicas" enfatiza como la cultura y la gestin pblica, han
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PROLOGO
venido a revolucionar los sistemas tradicionales de administrar las organizaciones pblicas. Su anlisis tiene como finalidad hacer un enlace entre la parte terica y conceptual de la cultura y la gestin pblica y las transformaciones organizacionales vividas en organizaciones pblicas que trabajan con sistemas de calidad. Para tal fin el documento est dividido en dos secciones. La primera aborda algunas definiciones de cultura; cultura organizacional; la globalizacin y la cultura; las organizaciones como espacios de identidad y la influencia de las culturas nacionales en las organizaciones. La segunda seccin aborda la cultura y la calidad en las organizaciones pblicas; tipologa y niveles de anlisis; elementos externos e internos que afectan a las organizaciones pblicas mexicanas; acciones emprendidas y finalmente los resultados obtenidos, haciendo mayor hincapi en las transformaciones culturales de la organizacin y las nuevas formas de gestin administrativa. Bojorquez, Lpez y Leyva presentan el estudio "la dinmica organizacional ligada al modelo de la administracin de calidad total: el caso de la distribuidora de automviles Nissan en Guamchil, Sinaloa, Mxico. Este trabajo se realiz con el objetivo de documentar un estudio de caso que contenga referentes empricos que permitan fortalecer la disciplina administrativa. Para el estudio se emple metodologa cualitativa. El anlisis permiti identificar los siguientes puntos clave en la organizacin: existen relaciones responsables que se establecen como un conjunto organizacional amplio, el uso de recompensas como motivadores para la productividad, procesos de seleccin de personal adecuados a la regin, el uso de tecnologas en las comunicaciones, el liderazgo basado en buen trato y la cortesa, la relacin amistosa y de respeto que los miembros de la organizacin establecen con los clientes, las ventas a crdito y, los productos fabricados con ciertos atributos de calidad. Estos
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aspectos muestran que la organizacin est inmiscuida en una dinmica organizacional acoplada a los criterios del modelo de Administracin de la Calidad Total (ATC); una filosofa de administracin impulsada por el logro de la mxima satisfaccin del cliente y que es procedente de Japn basada concretamente, en los siguientes criterios: satisfaccin al cliente, liderazgo, informacin y anlisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificacin estratgica, efectos en el entorno y resultados. Finalmente Villarreal y Moreno en su documento "la contabilidad administrativa y la administracin de la calidad como herramientas que incrementan el desempeo de las PYMES" desarrollan un trabajo que
pretende dar a conocer las ventajas competitivas que resultan de la aplicacin de la contabilidad administrativa y la administracin de la calidad, utilizadas en los procesos productivos y administrativos de industrias pequea y micro (PYMES), con la finalidad de incrementar la productividad, la liquidez, la rentabilidad y las tasas de rotacin de la organizacin. Dada la crisis por la que los pases del tercer mundo atraviesan, dentro los cuales se encuentra Mxico, parece que cada vez con ms frecuencia, la alta direccin de las empresas se hace dos preguntas: Hacia dnde y cmo debo dirigir la empresa? Qu cambios debera hacer con respecto al pasado? En particular las empresas se enfrentan a problemas de calidad, productividad y competitividad, consecuencia de las dos interrogantes planteadas. De ah la necesidad de la aplicacin de herramientas administrativas como lo son la contabilidad administrativa y la administracin de la calidad en las empresas, para lograr el desarrollo adecuado de la estructura administrativa necesaria en donde se promueva el crecimiento de las relaciones entre todos los involucrados dentro de la organizacin, en un ambiente que permita ser ms competitivos. Esto implica ofrecer productos y servicios que cumplan con las necesidades y
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PROLOGO
expectativas de los clientes, a un precio justo y en el momento adecuado, adems de una permanente reduccin de los costos incurridos para ofrecer los servicios y productos que el mercado demanda. Con el deseo sincero de que los temas seleccionados permitan una mayor comprensin de la dinmica cotidiana del quehacer en las organizaciones mexicanas y agradeciendo profundamente a los
colaboradores y partcipes del segundo congreso internacional de anlisis organizacional su autorizacin para estructurar esta compilacin, emito mi respetuosa deferencia y afectuosa gratitud.
"Por la cultura a la libertad"
Dr. Andrs Gutirrez Mrquez
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CALIDAD; ACEPCIN, DISCURSO Y REALIDAD
Andrs GUTIRREZ MRQUEZ 2
Introduccin Uno de los principales retos que enfrentan las organizaciones productivas en nuestro pas, es generar un alto nivel de adaptabilidad a las diversas condicionantes del entorno competitivo globalizado. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificacin y sistemas guas de autodiagnstico en bsqueda de una mayor competitividad ha propiciado cambios ineluctables en el mbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementacin de esos procesos, as mismo, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno mismo de la organizacin, son concomitantes obligadas de la modernidad funcional. Hablar del sector empresarial y de su actividad, es remitirnos a una historicidad de proteccionismo, subsidio y aparente escasez de regulacin, cuyas principales consecuencias han sido la falta de una definicin estratgica acorde a los requerimientos externos de competitividad, pero de igual forma debemos enfatizar la relacin existente entre un mnimo de
Dr. en Estudios Organizacionales, Profesor Investigador y Jefe del Departamento de Investigacin de la Universidad de Occidente, Unidad Mazatln. agutierrez@mazatlan.udo.mx 17
ANDRS GUTIRREZ MRQUEZ
elementos internos a considerar para el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilacin y plena explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y armona de todos los interactuantes de la organizacin. El conjunto de empresas, con una bien identificada generacin de propietarios que an mantienen vestigios del proteccionismo mencionado, que propici nuestra forma de crecimiento econmico, tratan de manera errtica de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarizacin y certificacin cualitativa, desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organizacin representa la implantacin, desarrollo, consolidacin y control de esos procesos. Un aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilacin de los procesos de calidad, ha propiciado una diversidad interpretativa y una amplia gama de esfuerzos errticos por adentrarse en una evolucin agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles los problemas que generan las propuestas de cambio en el mbito organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una disociacin relevante entre el sustento terico y la praxis aplicativa. Otro aspecto de suma importancia, es el desarrollo de programas tendientes a la mejora continua o, mnimamente, al logro de certificaciones que puedan posicionarlo en una mayor expectativa de aceptacin y confianza por parte de los demandantes de estos servicios, pero esta inquietud generalizada en las empresas, contiene particularidades que ameritan un auscultar responsable sobre la construccin social del concepto de calidad, el discurso imperante y la realidad prevaleciente. Si bien la intencionalidad mencionada en el discurso no es desconocida por los participantes, las modalidades instrumentales si contienen una amplia
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repercusin demandando redireccionamientos que se contraponen a viejos hbitos directivos y que, en general, propician confusin al encontrarse situadas en una etapa de asimilacin y adaptacin conveniente a intereses directivos en la mayora de las ocasiones. El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el anlisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilacin no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que inicialmente slo se relacionaba con la actividad de las fbricas, es inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado tambin las empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos. El discurso en trminos de calidad se asume de manera mltiple y aparentemente contradictoria; normalmente se establecen trminos de productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de las ganancias, pero tambin se percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el mbito ideolgico. Montao H. (1993) especifica que: Debido a los aspectos de ndole cultural tan diferentes, el concepto de calidad ha debido asumirse como un reduccionismo superficial que permita hacer operativo los valores y las creencias de la colectividad, de tal forma que la individualizacin pregonada por los procesos modernizadores obligadamente tendr que volver la mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. No obstante, la cultura corporativa se levanta no como un intento de construccin organizacional a partir de las especificidades culturales, sino como un mecanismo tendiente a la interiorizacin de ciertos valores relacionados indirecta pero estrechamente con los imperativos de la racionalidad econmica.
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Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto y significado real de la calidad en nuestras organizaciones, si bien an persiste la nocin tradicionalista en el sentido de que administrar es el arte de transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores, este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa prctica pero por igual determina componentes de funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participacin de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuacin, el subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y redisear, todo esto, adems, sintindose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que intenta proveer explicacin del orden social, status quo, integracin social, solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero difcilmente puede concebirse esa postura como nica y real en el quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una organizacin compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia donde van, con una visin clara y definida, poseedora de las capacidades de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que se dan en el tiempo e interrelacin de las organizaciones, es ampliamente criticado y puesto en tela de juicio por una diversidad muy amplia de autores entre los que sobre salen Crozier (1977), Foucault (1975), March (1971) y Weick (2002) por mencionar algunos.
Calidad; acepcin, discurso y particularidades de aceptacin El sector productivo como ya se describi, ha intentado de manera errtica, en la mayora de las ocasiones, de ingresar a los esquemas
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internacionales de requerimientos de estandarizacin y certificacin cualitativa, desconociendo las particularidades de implantacin, desarrollo, consolidacin y control de esos procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a una serie de posturas subjetivas que en la mayora de las ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta conocido para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentacin que difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial. La calidad total exige fundamentalmente participacin de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuacin, sabiendo analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y redisear. Entender las diversas filosofas, modelos y sistemas que sirven de prototipo o que contienen elementos atractivos para la conformacin de programas especficos de mejoramiento cualitativo es temtica ineludible de anlisis en este proyecto, identificar los elementos tericos en que se fundamentan estas llamadas "filosofas" otorga la pauta de una mayor comprensin sin dejar de lado que cualquier modelo o sistema administrativo contienen elementos ocultos relacionados con las formas de pensar y el contexto en el cual se originaron, igualmente la determinacin de los elementos relevantes e idiosincrasia atribuida, contenidos en los programas de mejoramiento, que impulsan la transmisin de conocimientos deben ser auscultados para su juicio, teniendo en cuenta que la existencia de paradojas, inconsistencias en los preceptos y vaguedad interpretativa propician recelo y desconfianza en la interiorizacin y conformacin de actitudes por parte de los actores. De manera simultnea, las exigencias que el entorno globalizante presenta a las empresas en la denominada era de la calidad que exige una
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irreducible participacin en la vida de la organizacin y la sociedad del conocimiento cuyas caractersticas fundamentales son una acelerada produccin de conocimientos, sobrevaloracin del capital intangible, estmulo irrestricto hacia las actividades de innovacin y una verdadera revolucin de los instrumentos del saber.
Concepto de calidad Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del trmino calidad. Su amplia concepcin da pauta a una serie de posturas subjetivas que permiten asumir, en la mayora de las ocasiones, posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de dispersin. No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el mbito acadmico un glosario bsico que facilite la ubicacin terminolgica y reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la implantacin de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la convergencia de conceptos. El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad mayscula en la inmersin de los participantes en una filosofa por dems polifactica y desconocida, creando en primera instancia un aparente rechazo a los excesos propagandsticos que incitan a su insercin ideolgica, generando reacciones propias como ironizar y descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento. Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de anlisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona
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los aspectos de consolidacin creativa del ser humano, otra vertiente racional cuya bsqueda del optimo funcional encuentra su mxima expresin en nuevos elementos de control aceptados por los actores mismos y una ltima gran vertiente propiciada por el quehacer poltico en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares. Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolucin de la administracin por calidad, distinguen en primera instancia las mltiples dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstraccin resulta muy favorable para las campaas publicitarias, pero que dice poco sobre cmo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra dimensin es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho ms alto; no lo ser. Una nueva dimensin es aquella que centra su atencin en la conformidad de especificaciones, es obvio el inters por la precisin en la manufactura y produccin del producto sin aceptar desviaciones a lo establecido. Por ltimo la dimensin que contempla exceder las expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del comportamiento de los consumidores. El devenir de este concepto ha estado muy ligado al contexto preponderante, favoreciendo un significado de fcil ubicacin pero de difcil comprensin al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de transmisin de conocimientos conlleva. Las principales etapas reconocidas por los diversos autores sobre la evolucin del concepto son:
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Inspeccin.-Actividades tales como la medicin, el examen y la prueba de una o ms caractersticas del producto o servicio, comparadas con los requerimientos especificados, otorgaban un carcter reactivo pero indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los consumidores. En esta etapa poca importancia se otorga a la transmisin de conocimientos relacionados con el reconocimiento de calidad en los productos, nicamente a nivel directivos se permiten los intercambios de informacin bajo la premisa de que el trabajador debe realizar las ideas del administrador Control de calidad.-que son las actividades y tcnicas operativas utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad estadstico iniciado por Shewhart (1924) 3 y los trabajos
consecuentes sobre tcnicas de muestreo y mtodos de aceptacinrechazo, otorgan un carcter ingenieril cuyo propsito fundamental fue desarrollar tcnicas de inspeccin confiables para grandes y constantes volmenes de produccin. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta etapa, queda reservada a ciertas reas o departamentos encargados del diseo de los requerimientos y de la verificacin Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevencin para el control de calidad ms que la deteccin, sobresalen las acciones sistemticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas preventivas materializados a travs de estndares han logrado una aceptacin de carcter internacional, en la que los procesos de certificacin sobre los diversos estndares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las
Citado por Bayart, Denis (1995) 24
preocupaciones maysculas en las organizaciones, no tanto en atencin al ingreso a esas filosofas, sino en mayor grado como un elemento que permita una creciente aceptacin por parte de los consumidores y en consecuencia un incremento de beneficios de tipo econmico
fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inici a mediados de los setentas con el desarrollo de estndares britnicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se estableca; la ingeniera de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de cero defectos. Una conjugacin de aseguramiento de calidad a travs de escalas preestablecidas para medir los cambios de actitud en los empleados y una de las formas ms extremas del control de calidad. En esta etapa ya es visible la consideracin de sistemas de transmisin y flujo de informacin como elementos mnimos a considerar para una funcionalidad adecuada de las organizaciones que buscan la certificacin de calidad Administracin por calidad total (Total Quality Management; TQM por sus siglas en Ingls).-Es posible reconocerle como una depuracin avanzada del nfasis otorgado por Juran a la administracin en la bsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los empleados, ms que a una simple rea especializada. La insercin del TQM ha seguido las siguientes etapas: crculos de calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensin hacia reas en las cuales previamente no se reconoca la existencia de clientes (por ejemplo servicios pblicos). Se le ha otorgado el calificativo de componente estratgico y de competitividad, al atribursele diversas tcnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de mercado, destacando: el Justo a Tiempo (Just in Time; JIT) , la Funcin
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del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el Benchmarking, la Reingeniera de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y finalmente la Administracin del capital intelectual, en reconocimiento a este ltimo como un activo de posicionamiento estratgico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el conocer, saber y aplicar. Y finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya caracterstica principal es la investigacin y conocimiento de las comunidades para el establecimiento de alianzas con nfasis en la confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes, otorga una importancia slida a la transmisin del conocimiento en los procesos de bsqueda de mejora cualitativa. Las diversas dimensiones que contempla el concepto as como sus etapas de evolucin, permiten la emergencia de un constructo interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definicin mutante y vlida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998) desarrollaron una adaptacin en la clasificacin establecida por Garvin (1984) 4 que contempla las siguientes perspectivas: o De su trascendencia; que busca definir en trminos de abstraccin filosfica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o servicio. o Del producto.-Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de necesidades, as como la adecuacin al uso, desempeo y seguridad.
Citado por Russell y Miles (1998) 26
Del usuario.-Que sugiere que la definicin de calidad es la habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas; sean stas explcitas o latentes.
De la manufactura.-Es aquella que se refiere al grado en que el producto se desarrollan conforme a las especificaciones del diseo e ingeniera funcional.
Del valor.-Que contempla la relacin existente entre la calidad del producto y su costo relativo.
De prdida social.-Que sugiere que la calidad es la prdida que un producto causa a la sociedad despus de su distribucin y consumo, ms que las prdidas causadas por su funcionamiento intrnseco.
Seawright
Young
(1996)
previa
las
modificaciones
contempladas por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum de implementacin de la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna haca una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una consolidacin cualitativa interna para poder pasar al mbito de competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de orientacin al usuario, la siguiente etapa es la orientacin de base de valor, para concluir con la perspectiva de calidad estratgica. Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder entender el concepto y significado de la calidad, cuyas races pueden ser extendidas hasta los principios de tica descritos por Aristteles en su carta enviada a Nicomaco.
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Son innumerables los diversos componentes y caractersticas que son atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura de anlisis coherente que especifique los trminos relevantes a ser contemplados en un proceso de este tipo, as como los diferentes mbitos de intervencin impactados (estructuras, sistemas, y prcticas de
trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carcter genrico, posibilitan la consideracin de elementos de abordaje analtico vlidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas. Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se preocuparn por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarn iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes presten atencin a sus ideas. Una tercera premisa es que las organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente traspasan las tradicionales lneas funcionales y jerrquicas. Y una premisa final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia. Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervencin: la primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la administracin basada en registros y anlisis de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua. A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el
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personal debe trabajar de una manera ms ardua, ms inteligente y ms responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones: motivacin, aprendizaje y cambio. La motivacin que puede ser contemplada en tres vertientes: I) motivacin intrnseca; a travs de otorgar significado al trabajo que se realiza. El otorgamiento de autonoma para determinar los medios que permitirn el logro de los objetivos, acompaado de la confianza por los resultados que se tendrn, es una de las formas principales que promueven este tipo de motivacin. II) motivacin del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe una confusin al establecer una sola base de motivacin para el trabajo, centrada en el pago por el desempeo. Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqu no debe basarse el pago en funcin del desempeo: 1) las organizaciones si obtienen lo que pagan, pero en la mayora de las ocasiones slo obtienen eso. 2) los desempeos y resultados que son compensados econmicamente pueden llegar a ser ms importantes que el proceso de calidad en si. 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden llegar a eliminar la motivacin intrnseca existente en ese colaborador. 4) un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no slo distrae el enfoque de atencin haca los clientes sino que tambin puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el personal y. 5) las recompensas econmicas necesariamente se basan en algn tipo de medicin, sin embargo difcilmente puede dimensionarse en su totalidad la contribucin que realmente se necesita de los colaboradores. III) motivacin social,
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considerada como la energa que proviene de cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el reconocimiento de los otros.
Filosofa, modelos y sistemas utilizados Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los autores con mayor connotacin en el mbito de la calidad, es necesario otorgar nfasis a los componentes que conforman la frase "filosofa de calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, la filosofa es la ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. Pero tambin incluye el trmino conjunto de doctrinas enseadas en las escuelas. Respecto a calidad, sta se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Basado en lo anterior es posible identificar el carcter comparativo inmerso en el concepto, as como el requisito de difusin de las propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideolgica instrumental. La relativamente reciente inmersin de las empresas locales a los programas de calidad y enfoques de atencin hacia clientes, ha propiciado un mecanismo mimtico en la adopcin y funcionamiento de estos
procesos. Frecuentemente llamadosbenchmarking - los procesos de imitacin sustentados en una visin eclctica- recogen una diversidad de componentes que en la mayora de las ocasiones no pueden ajustarse a la conjuncin de un todo sistmico funcional. As, es frecuente encontrar hbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en funcin de las caractersticas particulares de cultura u operatividad de la organizacin misma, sino de acuerdo a la decisin individual del gerente "
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experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la necesidad de implantacin de estos procesos por el bien de la empresa.
Sustento terico de los programas de calidad vigentes De manera ineludible los sistemas gua y procesos cualitativos que se implementan en las empresas, tienen un marco referencial bsico que permite identificar el sustento terico para definir, establecer y explicar las relaciones entre los conceptos y las acciones que se desarrollan. Dale; Y.Wu; Zairi; Williams y Van Der Wiele (2001) en su estudio sobre la contribucin del T.Q.M.(Total Quality Management; Administracin Total de la Calidad) al mbito terico, aluden las bases de la teora administrativa clsica, significando los siguientes autores en su contribucin:
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CUADRO: 1 CONTRIBUCIN DEL T. Q. M. CON RESPECTO A LAS TEORAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACIN
CREADOR DE LA PROPUESTA TERICA
CONTRIBUCIN AL TQM DESCRIPCIN Administracin basada en hechos, tcnicas y herramientas de TQM y solucin de problemas Administracin de procesos de negocios Liderazgo, facultamiento y desempeo administrativo Reingeniera de procesos y administracin de procesos Motivacin y satisfaccin de empleados Motivacin de empleados, facultamiento, involucramiento y participacin Liderazgo, despliegue de objetivos y enfoque de procesos Dinmica de equipos y cultura de trabajo en equipo Cultura, valores y comunicacin Liderazgo y disponibilidad Liderazgo, visin, misin y despliegue de polticas
Frederick W Taylor
Administracin cientfica
Henry Fayol Max Weber Alfred Sloan Elton Mayo Douglas Mc Gregor
Planeacin y organizacin Teora social y econmica de la organizacin Organizacin multi-divisional descentralizada Experimentos de Hawthorne El lado humano en la empresa
Peter Drucker
Descentralizacin, liderazgo administrativo y enfoque a resultados Caractersticas de equipo Cultura interna Liderazgo Liderazgo, planeacin estratgica y administracin
Meredith Belbin Charles Handy John Adair Henry Mintzberg
FUENTE: Dale, Wu, Zairi, Williams et Van Der Wiele (2001)
Llama la atencin, la consideracin realizada por estos autores respecto de las contribuciones de la administracin cientfica al TQM, especficamente lo concerniente a tcnicas y herramientas, ya que una de las premisas argumentadas en todas las propuestas de administracin por
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calidad, es la eliminacin de la inspeccin y la sujecin de los programas productivos a cuotas de produccin para el personal; especficamente W. E. Deming propone en su punto 11 la eliminacin de cuotas numricas. Sin duda, tambin es necesario hacer extensiva la ubicacin de teoras relacionadas a los aspectos de mimetismo y anlisis conductuales con sustento funcionalista, en la expectativa de una mayor racionalidad asumida sin discusin.
Sustento Ideolgico de los Programas de Calidad Diversos son los cuestionamientos existentes sobre las races ideolgicas de los procesos de calidad, existen posturas de anlisis poco convergentes, pero vlidas de consideracin al asumir que todos los procesos que se implantan tienen un fin nico de racionalidad productiva. Shenhav (2000) 5 asume que estos procesos son el resultado de los esfuerzos ingenierles para legitimizar y extender las fronteras de su profesin hacia los mbitos administrativos, basando en una racionalidad instrumental la interpretacin y determinacin de los componentes sociales y culturales prevalecientes en las organizaciones. La racionalidad, estandarizacin y sistematizacin se sustentan en menor grado en una bsqueda por la eficiencia, siendo la legitimizacin del poder de los ingenieros su objetivo fundamental. El discurso prevaleciente trata de reducir la accin humana a relaciones de causa y efecto otorgando significados compatibles con la bsqueda de lograr eficiencia y beneficio econmico. Detert (2000) en un intento por establecer un marco referencial que consienta ligar la cultura y las iniciativas de mejoramiento, establece
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Citado por Hargadon, Andrew (2001) en base a la referencia bibliogrfica: Yehouda Shenhav (2000) Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the Managerial Revolution. New York: Oxford University Press. 33
justificativos que permiten considerar a los procesos de calidad como una de las opciones productivas con mayor sustento racional. La administracin basado en hechos, es un ejemplo de aplicacin del mtodo cientfico con elementos de racionalidad y verdad en sus considerandos; otros aspectos que trata este autor son la motivacin intrnseca para realizar un buen trabajo, el cambio e innovacin como elementos de crecimiento personal, la orientacin hacia el trabajo, la realizacin de tareas y el trabajo en equipo, la cooperacin; el control, la coordinacin y la responsabilidad adems de la orientacin y enfoque hacia los clientes internos y externos. Levin (2000) llega incluso a aseverar que la curva de aprendizaje no slo acta en trminos de eficiencia sino tambin en trminos de involucramiento cualitativo. Ese componente de racionalidad tan visible y admisible es lo que ms atrae a los dirigentes de las organizaciones, ubicndolo como una ventaja competitiva necesaria e impostergable.
Paradojas e inconsistencias en los preceptos Amplia y en ocasiones confusa resulta, para los participantes en los programas de calidad, los preceptos en que son sustentados los esquemas filosficos de esta modalidad funcional. Como lo asegura Thompson (1998) al desarrollar un estudio basado en las principales paradojas que presenta el ambiente de aplicacin de la administracin por calidad total. Aludiendo al libro de Charles Handy La poca de las paradojas observa que el trabajador contemporneo de manera rutinaria se enfrenta con esas paradojas en el trabajo, en casa y ante los valores bsicos establecidos en sociedad. La bsqueda de una administracin basada en la calidad, requiere de actores que piensen y acten de una forma muy diferente a sus
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modos establecidos de operar y, en algunos casos, pareciera tratarse de principios contradictorios. Pero no nicamente la deteccin de esas paradojas ocasionan inquietud y desconfianza en la solidez de conceptos y claridad de fines, igualmente existe una contraposicin a dichos y refranes populares que restringen de manera sustantiva la interiorizacin ideolgica por parte de los actores. Las paradojas enunciadas por Thompson (1998) son: Buscar diversidad, pero construir una visin compartida.- existe la premisa de lo benfico que es la obtencin de una diversidad de opiniones y perspectivas al tratarse aspectos de calidad. Es de suponer que una participacin amplia de enfoques que contengan diversas formaciones tcnicas, experiencias y perspectivas propicia una decisin de equipo ms enriquecida y en consecuencia de mayor valor que una decisin de carcter individual, pero tambin existe la exigencia de un enfoque de cultura cohesiva en la que cada miembro acte de manera consistente con el concepto de calidad establecido en la empresa. Impulsar la creatividad, pero ser consistente en todo.- promover las ideas creativas es de suma importancia en los ambientes de calidad total, pero de manera simultnea la exigencia por parte de los clientes, es la consistencia en los productos y servicios que reciben. Enfocarse en el mejoramiento continuo de procesos, pero hacer de las interrupciones debido a cambios, una parte importante del trabajo.- una mentalidad de mejoramiento continuo de procesos enfatiza la necesidad constante de considerar como hacer que un producto o proceso sea ms rpido, ms barato y ms confiable, pero el interrumpir actividades para
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implantar cambios o reinventar lo que la organizacin hace, igualmente forma parte de las exigencias que contempla un programa de calidad. Utilizar grupos de trabajo autnomos para aumentar el desempeo, pero asegurar el control cuidadoso y uniforme de la calidad de productos y servicios.- bastante se ha documentado sobre el efecto positivo que propicia ceder el control -de cmo hacer las cosas- a los grupos. Por eso la autonoma, participacin y el uso de equipos, son componentes distintivos de cualquier enfoque de calidad total, sin embargo, un ambiente de calidad demanda un alto grado de confiabilidad y consistencia en el desempeo, acarreando la necesidad de aumentar el control y el monitoreo. La importancia de esta consistencia virtualmente obliga a insistir en la conjuncin de conductas estandarizadas para todo empleado,
contraponiendo la expectativa de autonoma. Construir un equipo de trabajo cohesivo, pero bienvenido del conflicto cuando se analizan crticamente las ideas.- si bien la conformacin de equipos no garantiza la mejora en una empresa, ya que en muchas ocasiones sus decisiones son fallidas, dos dimensiones al parecer son importantes para la efectividad de los mismos: cohesin y la habilidad para desarrollar anlisis crtico. Un grupo efectivo es aquel que comparte diversos puntos de vista e intercambio crtico de ideas de sus miembros individuales, sin que genere conflictos ni prdida de su cohesin. Pero, si un equipo es demasiado cohesivo, difcilmente tendr la habilidad para analizar la temtica de manera crtica. Establecer metas realistas e incluso desafiantes para obtener un mximo desempeo, pero utilice objetivos reducidos para mejorar de manera dramtica el mismo.- bastante documentada se encuentra la relacin objetivos-desempeo, en la que las premisas de fijacin de objetivos, su especificidad y grado de dificultad, conducen a ms altos
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niveles de desempeo. Pero los objetivos son aceptados por los individuos, si estos los consideran de maneras favorables como razonables y alcanzables, adems de valorar si la persona que los asigna tiene autoridad para hacerlo. Si un objetivo se percibe como demasiado difcil, el empleado optar por un nivel de objetivo y desempeo propio. Recompensar el esfuerzo en equipo, pero crear un clima de alto desempeo para los individuos.- al recompensar el esfuerzo en equipo se promueve de manera indirecta que los individuos enfoquen sus esfuerzos hacia objetivos comunes, pero, como puede la organizacin reconocer el desempeo individual superior si ese reconocimiento se dispersa entre todos los miembros del equipo? Frecuentemente la organizacin pierde buenos colaboradores que se sienten frustrados al sentir que sus esfuerzos no se reconocen en lo individual. Adems de estas paradojas detectadas por Thompson (1998), existe una serie de proverbios y refranes populares que en apariencia resultan contradictorios a los enunciados bsicos de cualquier programa de calidad. Entre los ms frecuentemente utilizados por los trabajadores del sector turstico encontramos los siguientes: o De la cantidad surge la calidad.- aseveracin popular antagnica a la premisa de consistencia y constancia hacia un solo proveedor. o La calidad no surge de las cosas que hace la gente, sino de la gente que hace las cosas.- refrn que limita a esquemas de selectividad los actores que participan en un programa de calidad, no validando su generalidad aplicativa.
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Aceptacin y cautela por parte de los actores Importante es considerar la postura de Crozier y Friedberg (1977) que expresan la existencia de una libertad que no puede ser arrebatada a los actores, an contra todo esfuerzo de racionalidad totalitaria, el carcter esencialmente oportunista de la estrategia de accin humana y lo irreducible de ese margen de libertad, contrastan con los preceptos de razonamiento colectivo que pregona cualquier filosofa de calidad. Partiendo del actor en la organizacin, que es el hombre, es necesario considerar como punto de partida que ste siempre tiene un mnimo de libertad y que nunca dejar de valerse de ella para combatir al sistema, y an cuando los programas de calidad, convertidos en ideologa empresarial dominante, intentan lograr un condicionamiento o una motivacin permanente para su cumplimiento, estos actores utilizan su margen de libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar sus arreglos particulares. La conducta que observa el actor como subordinado tambin est en funcin de las posibilidades que se le presentan de agruparse con sus colegas y hacer funcionar su solidaridad. El sustento de las consideraciones de Crozier y Friedberg (1977), es el hecho de que el hombre es un agente autnomo capaz de calcular y manipular, que adapta e inventa en funcin de la circunstancia y solidaridad de agremiados. Algunos esquemas de anlisis han intentado determinar de manera a priori el comportamiento humano; destacando los trabajos de Abraham Maslow 6 respecto a la jerarqua de necesidades, o los enfoques de economa que intentan fundamentar explicaciones basadas en la teora de mercado. Pero sin duda ha sido ms relevante la consideracin de que el actor, en funcin de las oportunidades que distingue de la situacin y de
Citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) 38
sus capacidades para asirse a ellas, conduce su actuar. Esa condicin de oportunidad forma el elemento clave de la constitucin solidaria de grupos, mismos que pueden ser clasificados en: apticos, estratgicos y errticos. El sustento para esta diferenciacin son los siguientes elementos; 1) situacin estratgica, 2) grado de calificacin profesional, y 3) grado de interaccin de los miembros del grupo. Bajo el enfoque de planteamiento estratgico, la organizacin debe ser considerada como un conjunto de mecanismos reductores que restringen considerablemente las posibilidades de negociacin de los actores y que de esta manera permiten resolver los problemas de cooperacin. El concepto de estrategia en el actor es posible definirlo a travs de los siguientes aspectos: 1. El actor rara vez tiene objetivos claros, y menos todava, proyectos coherentes: stos son mltiples, ms o menos ambiguos, ms o menos explcitos y ms o menos
contradictorios. 2. Sin embargo, su comportamiento es activo al no haber una determinacin, indiscutiblemente siempre est trabajando en alguna eleccin. 3. Es un comportamiento que siempre tiene un sentido; el hecho de que no se le puede relacionar con objetivos claros, no significa que no pueda ser racional sino al contrario. 4. El comportamiento siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situacin, y otro defensivo que consiste en mantener
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y ampliar su margen de libertad y por ende su capacidad de actuar. 5. No existe un comportamiento irracional.
Toda vez que Crozier y Friedberg (1977) clarifican el concepto de estrategia, inmanente a cualquier ser humano, es necesario hacer mencin de los usos del poder en la estructuracin tcnica que contemplan los programas de calidad. Se parte de la idea de que no se debe dejar nada al arbitrio, tratando de prever, supuestamente, que cada quien tiene su lugar y que no deben existir razones de tensin o de conflicto. Sin embargo, las circunstancias que norman las actitudes y los comportamientos de los actores distan mucho de un esquema de sumisin irrestricto a esa estructuracin tcnica, ya que en cada una de las categoras de los actores existe una estrategia dominante, estable, autnoma y bien definida, que no se puede prever. De importancia singular para Crozier y Friedberg (1977) tambin, es el significado del poder; anteponindolo como una relacin que est inseparablemente ligada a la negociacin, es decir, es una relacin de intercambio, por lo tanto de negociacin. Es una relacin instrumental ya que implica un ajuste de recursos por parte de los actores, pero tambin es una relacin no transitiva, ya que si bien alguien puede obtener algo de otra persona en una situacin especfica, pudiera ser que un tercero no pudiese obtener eso de esa misma persona. Y por ltimo, tambin es una relacin recproca pero desequilibrada. Es desequilibrada porque necesariamente si se estuviese en igualdad no hay razn para considerar que una de las dos personas se encuentre en situacin de poder respecto a la otra, en consecuencia, el poder es una relacin de fuerza de la cual uno puede
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sacar mayor ventaja que el otro, pero en la que, del mismo modo, el uno no est totalmente desvalido frente al otro. De hecho, el poder reside en el margen de libertad de que disponga cada uno de los participantes comprometidos en una relacin de poder, esto es, en su mayor posibilidad de rehusar lo que el otro le pida. As, los recursos que poseen unos y otros no intervienen sino en la medida en que estos les proporcionen una libertad de accin ms grande. Las caractersticas estructurales de una organizacin delimitan el campo de ejercicio de las relaciones de poder y definen las condiciones en las que los miembros pueden negociar entre s. Cabe aclarar que los actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos ms que por el ejercicio de relaciones de poder, y las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una organizacin son las que determinan los lugares donde podrn desarrollarse esas relaciones de poder,
simultneamente se identifican los sectores en que la accin es ms previsible, determinando tambin en consecuencia zonas organizativas de incertidumbre las cuales los individuos tratan de controlar para la consecucin de sus propias estrategias. Puede aseverarse que el poder depende del control que puede ejercerse sobre una fuente de incertidumbre que afecte la capacidad de la organizacin para alcanzar sus propios objetivos. La organizacin a travs de su organigrama y reglamentos internos regula el desenvolvimiento de las relaciones de poder, es decir, restringen la libertad de accin de los individuos, condicionando profundamente la orientacin y el contenido de sus estrategias. Igualmente, la organizacin afecta la capacidad de desenvolvimiento de sus miembros, condicionando la voluntad para utilizar los logros en la consecucin de sus estrategias. Es posible decir que la estructura del poder constituye de hecho el verdadero organigrama de la organizacin. Cualquier modificacin
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que se haga en la estructura del poder, orienta las estrategias y genera a su vez estrategias de tipo organizacional.
Conclusiones Respecto a la calidad es posible identificar una diversidad de posturas y enfoques que propician una vaguedad interpretativa del concepto. Hablar de excelencia, del valor del producto, de conformidad de especificaciones y de exceder expectativas de clientes, es parte de un discurso cotidiano que combina, distingue y conjunta por igual estos enfoques conceptuales, de acuerdo al nimo y contexto de quien lo utiliza. Por lo regular el discurso prevaleciente trata de reducir a relaciones de causa y efecto los procesos relacionados con la aceptacin y utilizacin de las diversas filosofas y programas de calidad, sin clarificar el fin imperativo de racionalidad productiva. La bsqueda de una administracin basada en calidad, requiere de actores que piensen y acten de una forma muy diferente a los modos establecidos de operar, de ah una primer necesidad de fomentar los procesos de transmisin de conocimientos, que promuevan la
estandarizacin de conocimientos y conductas favorables a esta ideologa productiva. Fcilmente puede identificarse en los diversos programas, los requerimientos de capacitacin, implementacin de soluciones innovadoras y creativas, mejora continua y permanente, educacin constante, aprendizaje efectivo, intercambio de ideas y desarrollo del potencial para contribuir a la mejora continua, ubicando lo anterior como premisas para lograr el crecimiento humano en la empresa, sin denotar las
particularidades ocultas de beneficio mayor para los fines de racionalidad productiva. Esta visin funcional y simplista, no corresponde en la mayora
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de las ocasiones al devenir real en el mbito del trabajo; el rechazo a la interiorizacin de nuevos esquemas de desenvolvimiento y el carcter esencialmente oportunista de la estrategia de accin humana, debilitan sustantivamente esas premisas de estandarizacin de conocimientos y formas de actuar. No debe tomarse lo anterior como una oposicin radical y de antagonismo abierto, cabe recordar que el hombre es capaz de calcular y manipular, que se adapta e inventa en funcin de las circunstancias tratando de anular los intentos de constriccin que desarrolla la organizacin a travs de su estructura y modos de control, como menciona Foucault (1977), la vigilancia en cualquiera de sus formas, personal, tcnica, burocrtica o legal y operacionalizada a travs de la supervisin, rutinizacin, formalizacin, mecanizacin, legislacin y diseo
configuracional que busque incrementar el control sobre la conducta de los empleados, disposiciones e involucramiento, no son slo formas de control directo, sino que pueden ser tambin el resultado de prcticas culturales de apego moral y persuasin, e igualmente pueden ser el resultado de un conocimiento tcnico ms formalizado.
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CALIDAD Y FORMA DE ORGANIZACIN EN EL SECTOR TURSTICO

Mnica VELARDE VALDEZ
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Introduccin A travs de los aos el concepto de calidad ha tenido un auge muy importante en el mbito organizacional, ha dejado de ser un privilegio exclusivo de solo algunas empresas, el entorno cambia rpidamente, las organizaciones se han vuelto mas complejas, se enfrentan a una mayor competencia, por tanto, se ven obligadas a buscar nuevas formas que les permita tener un mejor desempeo para mantenerse competitivos y lograr la satisfaccin del cliente. Aunado a la necesidad de incorporar mecanismos que aseguren la calidad y en la bsqueda de esas formas para lograr un mejor desempeo, en los ltimos aos se le ha dado importancia al estudio de las formas organizacionales, que incluyen la estructura, la toma de decisiones, control, formalizacin, entre otros. En este trabajo se analiza una relacin muy estrecha entre cada uno de las caractersticas de esta forma de organizacin y la calidad en organizaciones tursticas, ya que sta ltima esta presente en cada uno de stos criterios. La importancia que reviste el estudiar organizaciones tursticas, en primer lugar es dada por la contribucin que este trabajo aporta al
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Doctora en Estudios Organizacionales, Profesora Investigadora de la Universidad de Occidente, Unidad Mazatln. mvelarde@mazatlan.udo.mx 51
MNICA VELARDE VALDEZ
conocimiento de realidades organizacionales locales, en segundo lugar por la importancia que representa el sector turstico para la actividad econmica de Mxico, ya que en las ltimas dcadas se ha convertido en una actividad prioritaria para el desarrollo econmico de nuestro pas, habindose experimentado, en consecuencia, un creciente proceso de apertura econmica. Segn cifras de la Organizacin Mundial del Turismo, Mxico es uno de los diez pases ms importantes en cuanto a llegadas y captacin de ingresos en el ao 2000. El marco conceptual de este trabajo se define en tres apartados: en un primer momento se analiza la importancia del estudio de las organizaciones, en un segundo momento se dimensiona la Calidad desde una perspectiva histrica para abordar la importancia de la misma en el mbito organizacional, por ltimo se estudia a las organizaciones bajo un enfoque flexible, que da pauta a las nuevas formas organizacionales, entendiendo por ello una ruptura entre lo que conocamos como organizaciones modernas hasta antes de los setentas, que dio paso a la concepcin de organizaciones Posmodernas. En base a este marco referencial y a una investigacin desarrollada por la autora, cuyo eje central es la metodologa cualitativa, mediante un estudio de caso de tipo explicativo, se identifican elementos validos que permiten realizar una generalizacin sobre la Calidad y forma de organizacin que prevalece en organizaciones tursticas. Se examinan una serie de criterios de las organizaciones modernas y posmodernas formas de organizacin -, haciendo un anlisis interpretativo de la percepcin y experiencia de los actores sobre la realidad organizacional. En el anlisis se describen cada una de las caractersticas de las formas
organizacionales, as como el enfoque de la calidad prevaleciente en las organizaciones tursticas.

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Estudios Organizacionales Existe de primera intencin un concepto intuitivo del significado de Organizacin, nacemos en un hospital, estudiamos en escuelas y universidades, ahorramos dinero en un banco, consumimos alimentos y utilizamos servicios, adems, la mayora trabajamos en una organizacin. Por ello, en los ltimos aos se le ha dado una importancia creciente estudiar a las organizaciones. Una organizacin es una entidad social, que esta orientada al logro de metas, tiene un sistema de actividad deliberadamente estructurado y un lmite o frontera identificable. (Aldrich, 1979: 4-6). Scott observ que la mayora de los analistas conciben a las organizaciones como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la bsqueda colaboradora de objetivos especficos. Parsons (1956) distingui a las organizaciones de las dems colectividades por medio de la observacin de que las primeras tienen cierto propsito o metas (Pfeffer, 1997). Sin embargo Pfeffer (1997:6-8) menciona que existe dificultad para definir las organizaciones en razn de la consecucin de objetivos, ya que hay miembros de la organizacin que desconocen sus metas, o si las conocen no necesariamente las apoyan. La meta de maximizar el valor de los accionistas puede no ser la meta personal de los individuos en la organizacin. El autor tambin plantea que las organizaciones pueden, por diversas razones, establecer nuevos objetivos, como si su meta una vez creada fuera su supervivencia y su perpetuacin. En consecuencia, Pfeffer define organizacin como un proceso de allegarse el apoyo suficiente para continuar existiendo. Por esto, una organizacin debe buscar un equilibrio entre alicientes y contribuciones; de esta manera, los alicientes puedan hacer que los miembros contribuyan en forma voluntaria a las metas, objetivos y a la misma supervivencia de la organizacin.
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Las organizaciones han cambiado radicalmente en los ltimos aos, desde finales de los sesenta y mediados de los ochenta hemos visto surgir y resurgir una serie de herramientas administrativas. Sin embargo, nunca estuvo el universo tan poblado de tcnicas y herramientas y, al final de cuentas como menciona Aktouf (1989:285), han sido una falacia. En dcadas pasadas la administracin fue muy til y eficaz, pero existe hoy una necesidad muy importante de lograr cambios estructurales que en realidad sean radicales a nuestra forma tradicional de administrar. Las grandes contribuciones de Adam Smith, con su especializacin y divisin del trabajo, y muchos ms, como Taylor, Fayol y Mill, han quedado bastante alejadas de nuestro universo organizacional actual. Desde los aos cuarenta han surgido un gran nmero de autores que han hecho una crtica hacia la administracin clsica, dando con ello un enfoque hacia los estudios organizacionales. Simon critica que los principios de administracin son principalmente criterios para describir situaciones administrativas. Adems, junto con March, formulan una crtica a la administracin cientfica y prefieren denominarla como teora filosfica de la organizacin, enfocando dicha aseveracin a la ausencia de un mtodo en rigor cientfico. Argyris critica los principios de la organizacin formal y manifiesta que hacen exigencias a los individuos, incongruentes con las necesidades del individuo y la organizacin. Mintzberg, quien a partir de los aos setenta empieza a ser considerado en la literatura administrativa como quien trajo la renovacin, inaugura su carrera de terico de la administracin con una seria crtica a la administracin tradicional; realiza un estudio durante cinco semanas para observar el trabajo cotidiano de un directivo y, en sentido muy general concluye que nunca vio nada que pareciera a analizar, planificar, organizar ni coordinar. Ellos, entre otros, han sido algunos de los ms sobresalientes que han
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contribuido de manera importante a dar un vuelco a la manera tradicional de pensar en el mbito de las organizaciones.
Calidad En los ltimos aos la calidad se ha convertido en un tema de moda, las organizaciones se han enfrentado a una competencia agresiva y para mantenerse competitivos se han incorporado a esquemas de calidad y certificacin, en la bsqueda de reconocimiento. Sin embargo, este no es un tema nuevo, la Calidad siempre ha existido, la ubicamos desde los orgenes del hombre cuando nuestros antepasados tenan que buscar y seleccionar alimento y vestido para sobrevivir, no obstante, como concepto es concebido en Estados Unidos a finales del siglo XIX y principios del XX. Calidad es un trmino difcil de definir ms aun si consideramos la subjetividad de su significado. Desde su concepcin ms antigua calidad proviene del latn qualitus, que se refiere al conjunto de particularidades por las que se manifiesta el modo de ser de alguna persona o cosa. Para la Real Academia Espaola es Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Es importante reasaltar que a simple vista las definiciones anteriores parecen ser sencillas, sin embargo, diversos elementos subjetivos en ambas, permiten afirmar lo contrario, en la actualidad existe una amplitud en la literatura relacionada con la calidad, sus procesos, su filosofa y su significado. La calidad ha evolucionado a travs de diversas etapas, como son: la inspeccin, el control estadstico de calidad, el aseguramiento de la calidad y la Administracin total de la calidad (TQM).
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Antes del siglo XX, los operarios tenan la responsabilidad del proceso total de la produccin, con el crecimiento del tamao de las empresas el proceso se volvi ms complejo y surgi la necesidad de emplear inspectores en los procesos de produccin, para la deteccin y solucin de problemas del producto. La tarea de inspeccin se centraba en un slo departamento, estos inspectores se encargaban de retirar los productos defectuosos para que no llegaran al consumidor final. La calidad durante esta etapa, se enfocaba en los defectos de los productos ya manufacturados y se responsabilizaba al departamento de inspeccin si alguno de los productos defectuosos llegaba a manos de los clientes. En la dcada de los treinta, como resultado de las necesidades enormes de produccin, nace el control de calidad estadstico, como una extensin de la inspeccin para dotar a los inspectores de herramientas estadsticas que le ayudaran a solucionar los problemas de inspeccin. En esta era se propusieron primeramente los mtodos estadsticos por muestreo, en lugar de realizar inspecciones a un cien por ciento, de esta manera se reducan los costos por inspeccin. En este momento los mtodos seguan enfocndose a detectar errores de productos ya manufacturados. Durante la etapa del aseguramiento de la Calidad, las
organizaciones empiezan a poner una mayor atencin a este enfoque, surgen en Estados Unidos diferentes asociaciones con la finalidad de intercambiar experiencias y para establecer los requerimientos especficos del control de calidad, se formaliza el departamento de control de calidad, el cual gozaba de un nivel jerrquico alto dentro de la organizacin. Se involucra a todas las reas de la organizacin en el proceso y se empiezan a considerar los servicios como un producto, que incluyen el trabajo que una persona hace para otra persona dentro de la misma empresa. En esta
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etapa se le da una importancia significativa a la prevencin sobre la deteccin, que haba dominado en la etapa anterior. Por ltimo la era de la Administracin total de la Calidad o Total Quality Management (TQM). A finales de los ochenta y principios de los noventa, se produjo una gran exposicin de literatura relacionada con el TQM, alrededor de este se han desarrollado una serie de conceptos, tcnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque estratgico y de competitividad de negocios a la calidad total. En esta etapa han sobresalido diversas tcnicas como son: la mejora continua, el Justo a tiempo, el Benchmarking, la Reingeniera de procesos, la Administracin del capital intelectual, la Organizacin que aprende, la Calidad de vida en el trabajo, la Cadena de valor, la Calidad en el servicio y la Direccin estratgica de los negocios con base a la misin y visin fundamentadas en la calidad. Una certificacin de un sistema de calidad proporciona a los clientes la seguridad de que el producto o servicio que se esta recibiendo satisface determinados estndares. En los ltimos aos a nivel regional se han puesto de moda, lo cual es visto como una carta de presentacin para estar a la altura de los mejores a nivel nacional e internacional. Sin embargo, tambin han surgido serias crticas haca los procesos de certificacin, en el sentido de que documentar no implica que est siendo realizado eficientemente. Dicho proceso debera de ir acompaado de otras herramientas como reingeniera por mencionar alguna, as como de mecanismos de seguimiento y supervisin, ya que la certificacin por s sola no asegura la calidad. Se considera tambin que debe ser visto como un proceso continuo; como un compromiso de mantener la responsabilidad que se ha asumido con los objetivos de la certificacin y no solamente con la obtencin del papel que les acredita.
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En el sector turstico podemos definir calidad no como un sinnimo de algo nuevo, caro o lujoso, consiste en cumplir las expectativas de los clientes que mayormente se basan en el trato recibido, as como tambin en la eficiencia y eficacia del mismo. (Juli, Porsche y Jimnez, 2001). El concepto de calidad ha evolucionado, en la actualidad hablar de calidad en una organizacin es visto como una forma de gestin, donde la mejora continua tiene un papel significativo y se habla de un involucramiento de todos los niveles de la organizacin, que debe incluir a todos los procesos de la misma. La calidad es un tema que goza de vasta literatura, sta debe ser parte primordial dentro de una organizacin para ser competitivos y ser considerados como una de las mejores organizaciones en una sociedad. Sin embargo, la solucin no slo esta en disear e implantar un sistema de calidad, tambin debe establecerse unaestructura, objetivos, uso de la tecnologa, toma de decisiones, el enfoque o importancia en el elemento humano, entro otros criterios que son parte de la forma de organizacin de una empresa, los cuales son precisados en el siguiente apartado.
Formas Organizacionales En la actualidad existe diversa literatura sobre las formas organizacionales, las cuales han evolucionado ubicndolas desde la premodernidad hasta la posmodernidad, sta ltima se caracteriza por un mayor uso de tecnologa, mayor flexibilidad y un nfasis importante en la calidad, entre otros. En la etapa de la premodernidad, el centro del poder o punto de referencia bsico era la religin en organizaciones como el ejrcito, la familia, entre otros. Las organizaciones modernas surgen a inicios del siglo pasado, el
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crecimiento de las empresas y las aportaciones realizadas por especialistas de esta poca, como Taylor, Fayol, Weber, y otros, dieron origen a organizaciones centradas en obtener el mximo beneficio, cuyas caractersticas esenciales son la rigidez, el poder, el autoritarismo, la burocracia, estructuras totalmente rgidas y por supuesto ninguna preocupacin por el elemento humano. Aktouf (1989), describe en la visin taylorista y de las relaciones humanas, al empleado como una forma particular de instrumento de rentabilizacin, uno de los factores de produccin que debe arrojar su mximo. En la dcada de los veinte, Mayo, se interesa en temas de rotacin de personal y de productividad, a pesar de que las condiciones laborales y salariales haban mejorado en Estados Unidos, estos problemas seguan prevaleciendo en las organizaciones. Derivado de sus estudios se desprende el llamado efecto Hawthorne 8 , donde plantea que el ser humano no puede ser tratado como una mquina manipulada solamente para obtener ganancias, sino que tiene necesidad de sentirse involucrado y parte de lo que hace. De ah en adelante, en aras de la productividad, la administracin estara obligada a tomar en cuenta los aspectos socioemotivos en los grupos de trabajo. Esta nueva actitud dio origen a toda una literatura administrativa indita en ese momento, que trataba los diferentes aspectos del comportamiento organizacional. (Aktouf, 1989:214). Por la dcada de los setenta, surge diversa literatura especializada tendiente a estudiar las organizaciones bajo un esquema de posmodernas. Como posmodernidad podemos entender un cambio estructural cualitativo, importancia en los servicios, la produccin automatizada, la aparicin del
Mayo desarroll un trabajo junto con un equipo de investigadores interesados en los problemas de productividad en la fbrica de Hawthorne de la Western Electric. Por ello, es conocido en el mbito organizacional efecto Hawthorne. 59
desarrollo
de
nuevas
tecnologas
computacionales,
as
como
la
incorporacin de estructuras flexibles (Montao, 1994). Algunas de las aportaciones relevantes sobre el modelo moderno y posmoderno que se desarrollan en este escrito, son las realizadas por: Ouchi (1981), Chandler (1987), Heydebrand (1989), Clegg (1990), Mintzberg (1991) y Pries (1995). Ouchi (1981), describe las diferencias entre la empresa americana y la japonesa en su libro Teora Z: Como pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Estados Unidos tiene conciencia plena del valor que tiene la investigacin y desarrollo, la tecnologa con enfoque cientfico, pero se ha olvidado del valor que posee el ser humano, es raro encontrar en estas organizaciones partidas destinadas a comprender cmo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo, y esto es, precisamente lo que se debe de aprender de los japoneses. Es importante hacer mencin que la problemtica actual de las organizaciones japonesas, no forman parte de este estudio, la inclusin es debido al gran xito e importancia que ste tuvo desde la dcada de los setenta hasta hace algunos aos y su contribucin a los modelos organizacionales posmodernos. Ouchi, compara las caractersticas de la empresa japonesa y la americana, destacando los siguientes contrastes: empleo de por vida contra empleo a corto plazo, proceso lento de evaluacin contra un proceso rpido de promocin y evaluacin, carreras no especializadas contra carreras especializadas, mecanismos implcitos de control contra mecanismos explcitos de control, proceso colectivo de toma de decisiones contra proceso individual de toma de decisiones, responsabilidad colectiva contra responsabilidad individual y por ltimo inters holista contra inters segmentado. El Modelo Japons se plantea como una propuesta de tipo organizacional flexible, alejado de la rigidez burocrtica, basado en el trabajo colectivo con alta tolerancia en la ambigedad, con alto contenido
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tecnolgico, un alto compromiso institucional, adems de la intervencin de un estado proteccionista (Montao, 2001). Elementos claves del milagro japons son su visin de largo plazo, su inversin en el elemento humano, as como la Calidad, ya que diversas teoras se originaron en el pas nipn. Es importante mencionar que como todo modelo imperfecto, se le han atribuido consecuencias negativas derivadas de l, como el Karoshi, que significa muerte por sobretrabajo y el suicidio profesional. Chandler (1987), contribuye en el debate de los nuevos modelos organizacionales, denomina a estas dos etapas como la empresa tradicional y moderna 9 . Para este autor la empresa tradicional es dirigida por una persona o un grupo reducido de personas, principalmente son manejadas por sus propietarios y familiares. En la empresa tradicional el mercado y los precios son quienes orientan sus actividades. Por el contrario, la empresa moderna es multiunitaria y administrada por directivos asalariados y profesionales, quienes controlan y dirigen a la organizacin. Su aparicin se dio en Estados Unidos despus de la Primera Guerra Mundial. Tiene diversas unidades de operacin, cada una es independiente administrativa, contable y funcionalmente, puede operar en lugares geogrficamente dispersos, utilizando sus propios canales de
comercializacin. A diferencia de la empresa tradicional, en la empresa moderna son los empleados quienes controlan y coordinan sus propias actividades. (Barba, 2001). Por otro lado, Heydebrand (1989) realiz unas de las primeras investigaciones sobre las nuevas formas de organizacin. l lo denomina la organizacin industrial y posindustrial
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. Este autor plantea que esta nueva
etapa es resultado de los actuales ambientes turbulentos, el incremento de

9
10
entindase tradicional como moderna y moderna como posmoderna Lo que para ste artculo hemos denominado moderno y posmoderno. 61
complejidad e incertidumbre, as como de las condiciones permanentes de crisis en la humanidad. Algunas de las caractersticas de estas formas organizacionales emergentes posindustrial o posmoderna - son que tienden a ser pequeas; localizarse en una subunidad de la gran organizacin; su objetivo es tpicamente el servicio o informacin; su produccin es automatizada; su tecnologa es computarizada; su divisin del trabajo es informal y flexible; y su estructura administrativa es funcionalmente descentralizada y participativa. Clegg (1990), basa su estudio en siete dimensiones que determinan los perfiles de la organizacin posmoderna, para este autor, el concepto de organizacin posmoderna, significa simplemente lo que viene despus de lo moderno, las dimensiones mencionadas son: o Estructuracin de la estrategia: se caracteriza por una fuerte segmentacin, la competencia se centra en mayores habilidades y uso de tecnologa; menos diferenciacin del trabajo y desarrollo de habilidades mltiples, as como la subcontratacin y los joint ventures. o Alineamientos funcionales: relaciones sociales cuasidemocrticas, controles simblicos y autocontrol de calidad, habilidades mltiples. o Identificacin de mecanismo de coordinacin y control. Uso del control y coordinacin en equipos de trabajo y consensos, comunicacin horizontal, tendencia a una compleja segmentacin, rotacin en diferentes segmentos de la organizacin. o Constitucin de responsabilidades y de formas de relacin: tendencia a una fuerte integracin hacia la vida organizacional en detrimento a la vida fuera de la organizacin. o Institucionalizacin de la planeacin y desempeo: se caracteriza por una mayor racionalidad y una planeacin sustantiva de largo
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plazo. o Relacin de recompensa y desempeo: se caracteriza por recompensar los resultados y los xitos organizacionales monetaria y simblicamente. o Liderazgo efectivo: el liderazgo se caracteriza por ser colectivo y orgnico.
Mintzberg (1991), describe los parmetros de diseo y los factores situacionales en cinco grupos naturales o configuraciones. Estas son: 1) Estructura Simple, 2) Burocracia Mecnica, 3) Burocracia Profesional, 4) Forma Divisional y por ltimo 5) Adhocracia. En sta ltima encontramos elementos que describen a una organizacin posmoderna, como son: una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamiento, alta especializacin de tarea basada en capacitacin formal, con tendencia a agrupar especialistas en unidades funcionales, se confa en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, que es el mecanismo clave de coordinacin entre y al interior de estos equipos. Tiende a ser una organizacin joven en un ambiente dinmico y complejo, maneja un sistema tcnico sofisticado y automatizado. Sin embargo, esto no significa que las configuraciones estructurales sean absolutas, existen elementos que se describen en las otras que pueden estar presentes en la realidad organizacional, concibiendo los hbridos estructurales, los cuales son mas comunes. Pries (1995) pone a prueba los procesos empricos de cambio en la empresa del modelo de modernizacin reflexiva desarrollado por Beck. En la modernizacin reflexiva posmodernidad - se concede cada vez mayor importancia al incremento de la calidad, as como la flexibilidad de los productos, la produccin y la entrega; la organizacin debe tratar de
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satisfacer, con la mayor simultaneidad posible, estas nuevas exigencias. Las nuevas potencialidades con las que cuenta la empresa para dar solucin a estas exigencias son principalmente la tecnologa de informacin y el control industrial, as como los conocimientos en materia de organizacin y logstica, entre otras. Una caracterstica de stas nuevas tecnologas es que estn basadas en computadoras y que son flexibles, no slo en cuanto a su utilizacin sino tambin en su configuracin. En base al referente terico de este artculo y tomando un cuadro desarrollado por Barba (2001:95), donde se analizan las diversas posturas sobre la modernidad y posmodernidad, as como con los resultados de una investigacin realizada por la autora 11 , se presenta el Cuadro No. 1 con los criterios de anlisis de una organizacin moderna y posmoderna formas organizacionales . En este mismo cuadro aparece como ttulo superior Organizaciones Tursticas, en este espacio se identifica la orientacin que estas organizaciones tienen hacia cada uno de stos criterios, describiendo el que prevalece, agregamos un anlisis sobre el enfoque y orientacin de la calidad de cada uno de estos elementos que se describe en las siguientes lneas. Las formas organizacionales y la calidad constituyen el eje central de este artculo.
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Investigacin de tesis doctoral, denominada Modo de organizacin y estrategias de Calidad en los servicios. El caso de una organizacin hotelera. 64
Formas Organizacionales Modernas Postmodernas Forma de O.
Organizaciones Tursticas Calidad
Procesamiento Manual / anlogo lineal y comunicacin Capacitacin Poca importancia en la capacitacin Trabajador Operario descalificado Recompensas Econmicas
Electrnico / digital red
Posmoderna
Indispensable para lograr la satisfaccin del cliente Indispensable para el logro de los objetivos de la calidad Intervencin activa, responsabilidad en sus propias decisiones Necesarias para conseguir los objetivos de la Calidad, ste tipo de recompensas emanan principalmente de estos sistemas. Indispensable para lograr la satisfaccin del cliente Necesidad de reconocimiento a travs de organismos acreditadotes externos Dos vertientes, se requiere de flexibilidad y por otro lado los requerimientos para certificar las obliga mantenerse rgidas.
Amplia importancia en la Posmoderna capacitacin Operario polivalente Posmoderna Econmicas / simblicas Posmoderna
Importancia en:
Poca o nula Importancia en el servicio, informacin y calidad Certificaciones Aparecen diversos y enfoques para acreditaciones certificaciones y acreditaciones. Organizacin Burocrtica
Importancia en el servicio Bsqueda de certificaciones y acreditaciones Flexible
Posmoderna
Posmoderna
Moderna Posmoderna
Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organizacin en el sector turstico
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MNICA VELARDE VALDEZ Formas Organizacionales Modernas Postmodernas Forma de O. Organizaciones Tursticas Calidad
Estructura
Formal / rgida
Formal / informal / Flexible
Moderna Posmoderna
Decisiones
Individual
Colectiva
Moderna Posmoderna
Formalizacin
Alta formalizacin
Baja formalizacin
Moderna Posmoderna
Dos vertientes, se requiere de flexibilidad y por otro lado los requerimientos para certificar las obliga mantenerse rgidas. Prevalecen dos vertientes: consenso y colectiva a niveles superiores e individual en los niveles operativos Los requerimientos de los organismos acreditadotes obligan a tener procesos y procedimientos fuertemente formalizados y en niveles superiores es baja. Los requerimientos de los organismos acreditadotes obligan a tener controles explcitos, as como la necesidad de los directivos de vigilar la actuacin de los trabajadores, mientras que en niveles superiores el control es implcito.
Control
Explcito
Implcito
Moderna Posmoderna
. Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organizacin en el sector turstico
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Formas Organizacionales Modernas Postmodernas Forma de O.
Organizaciones Tursticas Calidad
Empleo
A corto plazo
De largo plazo
Moderna Posmoderna
Predomina el empleo de corto plazo, esta presente aunque menor proporcin el largo plazo influenciado por el modelo Japons. Existe posibilidad de escalar posiciones a travs de un proceso formal de desempeo. Sin embargo, tambin se da la asignacin por recomendaciones y parentesco. Esta presente la satisfaccin y el compromiso en el logro de los objetivos de la calidad. Se realizan esfuerzos significativos, logrando incluso el compromiso de los empleados con los objetivos relacionados con la calidad. Prevalece la importancia de la cuantificacin hacia objetivos y procesos organizacionales, sin embargo, se empiezan a privilegiar los resultados cualitativos
Evaluacin y promocin
Toma muy poco en cuenta a los empleados de la organizacin.
Se considera a los empleados de la organizacin que cumplen con el perfil Compromiso
Moderna Posmoderna
Motivacin
Satisfaccin
Moderna Posmoderna
Elemento Humano
Poca importancia en el elemento humano
Mucha importancia en el Moderna elemento humano Posmoderna
Enfoque
Cuantitativo
Cualitativo
Moderna Posmoderna
. Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organizacin en el sector turstico

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Como podemos analizar en el cuadro no.1, las organizaciones tursticas presentan mayormente caractersticas que muestran una dualidad entre lo moderno y posmoderno y en un menor grado caractersticas de posmoderna vase el rea sombreada -. Es importante sealar que ninguno de los criterios de anlisis denota un enfoque nico de modernidad. En el siguiente apartado se analizan cada una de estas caractersticas desde la perspectiva de las formas organizacionales y de la calidad. Algunos de los elementos fundamentales que caracterizan a la forma organizacional posmoderna, que encontramos presente en las organizaciones tursticas se refiere al uso de la tecnologa, la cual ha permeado en estas organizaciones, es comn encontrar sistemas computacionales que proveen informacin precisa, oportuna y en lnea en todas las reas; as como el uso de la comunicacin interna a travs de Intranet y correos electrnicos. En este mismo sentido, para lograr un servicio de calidad es indispensable la utilizacin de los recursos tecnolgicos, esto es derivado de los tiempos en que vivimos, donde prevalece la tecnologa, aspecto que est presente en estas
organizaciones, de esta manera el uso de la tecnologa y la calidad van muy ligados para lograr la satisfaccin del cliente. La capacitacin ha sido indispensable para lograr el crecimiento organizacional, es necesaria la especializacin en sus reas de responsabilidad, as como de crecimiento personal. Desde la perspectiva de la Calidad, uno de los principales elementos de xito de estas organizaciones proviene de la capacitacin y actualizacin
permanentemente al personal, con el objetivo de alcanzar una mayor eficiencia potenciando su propio rendimiento. Derivado principalmente de la experiencia del modelo japons,
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encontramos
presente
la
necesidad
de
trabajadores
que
posean
conocimientos amplios sobre los procesos que se desarrollan, capaces de realizar distintas tareas y de adaptarse a los vertiginosos cambios del entorno laboral. Sin embargo, los empresarios lo conciben como una oportunidad para eliminar espacios, con un empleado capaz de realizar ms de un puesto teniendo mayor responsabilidad por un mismo sueldo. Uno de los elementos fundamentales de la Calidad que esta presente en estas organizaciones es la participacin de los trabajadores en la implementacin de estos sistemas y de la mejora continua y no como una participacin pasiva sino una intervencin activa siendo responsable de sus propias decisiones. Por otro lado encontramos un sistema de recompensas que es adecuado para sta nueva forma de organizacin, mediante apoyo no solamente econmico para la consecucin de los objetivos planeados, sino aspectos simblicos que permiten que los empleados se sientan ms identificados con la empresa. Desde el enfoque de la Calidad las recompensas econmicas y simblicas son un elemento presente en las organizaciones tursticas, sin duda alguna sta ltima ha sido
principalmente influenciada de los propios sistemas de gestin de la calidad. Importancia especial requiere el enfoque en el servicio,
principalmente porque estas organizaciones son parte de este sector, este criterio esta ligado con la calidad, incluso para los propios empleados son concebidos como sinnimos calidad y servicio - , en los ltimos aos se ha dado un crecimiento en el inters de estas organizaciones para la bsqueda de la calidad, a travs de organismos externos que acrediten los procesos para lograr la satisfaccin del cliente. Sin embargo, Calidad no es solamente un elemento mas, encontramos una correspondencia estrecha
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entre la forma de organizacin y la calidad, relacin que permite incrementar la satisfaccin del cliente, teniendo una organizacin de calidad con una forma de organizacin ad hoc a las necesidades actuales del entorno. En este mismo contexto es importante sealar que existen diversas crticas haca los procesos de certificacin, en el sentido que documentar un proceso no indica que est siendo realizado eficientemente, ya que la certificacin por s sola no asegura la calidad en la organizacin. Sin embargo, solidifica la operacin del negocio y da como resultado el servicio que los clientes esperan recibir, basado en una norma internacional. Un comn denominador de los autores expuestos en este artculo sobre las organizaciones posmodernas, es el relacionado hacia una organizacin y estructura flexibles, la gran influencia que hemos tenido de occidente con tendencia a las organizaciones burocrticas no ha permitido a ste sector lograr la flexibilidad que requiere. Por otro lado, tampoco podemos afirmar que no existen elementos de ella, ya que la exigencia de responder a los vertiginosos cambios del entorno as como la necesidad de permanecer y mantenerse competitivas las ha obligado a ser menos rgidas. Es este mismo sentido, relacionado con la Calidad encontramos dos vertientes, en primer lugar para lograr la satisfaccin del cliente se requiere de flexibilidad, se necesita que la organizacin sea capaz de cambiar y adaptar la estructura para atender las necesidades de los clientes. Sin embargo, en la otra vertiente encontramos que los propios requerimientos de los organismos acreditadotes, obligan a las
organizaciones a mantener ciertos niveles de rigidez y cuando es necesario el cambio, es un proceso lento por todo lo que involucra en el proceso de certificacin.
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La toma de decisiones tiende a ser mayormente responsabilidad de un equipo de trabajo y/o directivos, sin embargo todava se encuentran vestigios de decisiones a cargo de un solo individuo, que generalmente es quien ejerce el poder de direccin. Recordemos que para el logro de la calidad se le da mucha importancia a la participacin de los empleados dentro del proceso de toma de decisiones, el cual debe ser llevada a cabo por consenso, con la finalidad de promover la participacin y compromiso de los empleados, sin embargo pareciera que encontramos dos vertientes una para niveles superiores y otra en los niveles operativos. Las reglas y procedimientos diseados para operar los
acontecimientos dentro de la organizacin forman parte de lo que se llama formalizacin. Encontramos que la formalizacin en las organizaciones
tursticas tiene la dualidad de ser alta y baja; en el nivel medio y operativo existe una alta formalizacin, sin embargo en las direcciones y gerencias existe una mayor flexibilidad sobre las reglas y procedimientos
organizacionales, lo que se traduce en un nivel bajo de formalizacin. En lo relacionado con la Calidad, los requerimientos de los organismos acreditadotes obligan a tener procesos y procedimientos fuertemente formalizados. En este sentido encontramos una discrepancia importante, por un lado la forma de organizacin posmoderna nos indica que el nivel de formalizacin debe ser bajo e incluso la calidad y las certificaciones forman parte de este mismo modelo, sin embargo, hay una realidad innegable los procesos de certificacin obligan a establecer un muy alto nivel de formalizacin dentro de las organizaciones. La forma de controlar el quehacer de los trabajadores en niveles superiores es implcita, bajo un esquema de cumplimiento de objetivos organizacionales, sin embargo, en reas operativas el control llega a ser tan explcito que en roles de trabajo se definen cada una de las actividades
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que realiza el empleado, desde su llegada hasta el cumplimiento total de su jornada laboral. Este control explcito aunado a la necesidad de los directivos de vigilar la forma de actuar de los trabajadores emana de los requerimientos de los mecanismos externos de certificacin de la calidad. Encontramos de nuevo una discrepancia la calidad total exige que cada trabajador sea responsable de su propia actuacin, es decir deben ser los propios empleados quienes controlen y coordinen sus propias actividades, y por el lado opuesto la bsqueda de las certificaciones obliga a las empresas a llevar a cabo este tipo de controles. La permanencia del es en su mayora de corto y mediano plazo, sin embargo, existe un nmero significativo de empleados que han perdurado por mas de diez aos en estas organizaciones, esto nos permite afirmar que la dualidad tambin se encuentra presente en este elemento. El empleo de largo plazo es una de las caractersticas del modelo de Calidad Japons, sin embargo las organizaciones en nuestro pas han estado fuertemente influenciadas por las de occidente y por la naturaleza de las mismas no ha predominado este criterio. La evaluacin y la promocin es otra de las cualidades que definen el modelo organizacional posmoderno, encontramos que se han
establecido mecanismos que permiten a los empleados escalar posiciones jerrquicas a travs de un proceso formal de desempeo. Sin embargo, sigue coexistiendo la asignacin de puestos a travs de recomendaciones y parentesco. Uno de los elementos que llev al xito al modelo de Calidad Japons es precisamente ste, en aquel pas se acepta principalmente gente joven que todava se encuentre en una etapa formativa de su vida, para que logren su crecimiento profesional dentro de su organizacin. Los objetivos organizacionales no se consiguen nicamente por el hecho de ser definidos, un componente indispensable para que los
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empleados realicen dichas acciones es la motivacin, por medio de sta se puede lograr el compromiso para que los empleados hagan su mejor esfuerzo, obteniendo a cambio una satisfaccin por los resultados logrados. El modelo japons nos ha dejado una gran enseanza, el enfoque hacia las relaciones humanas, el cual se basa principalmente en la concientizacin y motivacin. Encontramos presente la satisfaccin en algunos empleados de la organizacin, mientras que para otros se ha traducido en un compromiso con el logro de los resultados de la calidad primordialmente. En las ltimas dcadas hemos visto surgir un gran nmero de literatura que seala la importancia del elemento humano, esto no es excluyente de un modelo organizacional posmoderno y del enfoque de la calidad, es evidente el rezago que existe, debido entre otros factores a la idiosincrasia y naturaleza de las organizaciones en nuestro pas, que han estado fuertemente influenciadas por occidente. Sin embargo, encontramos que se estn realizando esfuerzos significativos, logrando incluso el compromiso de los empleados, principalmente con los objetivos
relacionados con la calidad. Desde la perspectiva de la Calidad, este enfoque da inicio desde el experimento de la empresa Hawthorne realizado por Mayo en los aos treinta, sin embargo se refuerza con las enseanzas que nos deja el modelo japons, donde toma fuerza la humanizacin en la vida laboral. En la organizacin taylorista y fordista, se enfatizaban los incrementos cuantitativos, como consecuencia del xito econmico de Japn se da una crtica a este modelo centrado en la cantidad y precisamente unas de las aportaciones principales del modelo posmoderno es su enfoque cualitativo. En los resultados de la investigacin encontramos que prevalece la importancia de la cuantificacin hacia
objetivos y procesos organizacionales, sin embargo, se empiezan a

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privilegiar los resultados cualitativos. Por ltimo, para enmarcar el contexto del presente trabajo, es significativo tomar en cuenta que estas formas de organizarse y la Calidad han emergido del extranjero, por ello, la importancia de este artculo de difundir un estudio de realidades locales, ya que si bien, es importante tomar en cuenta los resultados de las investigaciones del exterior, es trascendente para nosotros conocer las formas de organizacin y el enfoque con orientacin de la Calidad de nuestras realidades nacionales.
Conclusiones Para concluir, podemos afirmar, que uno de los elementos claves para el xito de una nueva forma de organizacin, as como con el logro en la implementacin de sistemas de calidad esta relacionado con el compromiso del pice estratgico, mediante apoyo no solamente econmico para la consecucin de los objetivos planeados, sino el compromiso e involcramiento para lograrlos, ya que son ellos los responsables de buscar una articulacin entre las necesidades
organizacionales y la resistencia a la aceptacin de estas nuevas propuestas. Por otro lado, la capacitacin tambin es esencial, ya que es importante ampliar los conocimientos de los actores, especializar, motivar y concientizar, y a travs de esto lograr el compromiso e involucramiento de los empleados con los objetivos organizacionales. Por tanto, encontramos una dicotoma, ya que no se puede hablar de motivacin, concientizacin, compromiso, involucramiento y participacin de los trabajadores sin que la alta direccin adopte un enfoque hacia una importancia real del elemento humano.
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Otro aspecto que es importante resaltar a la luz de los resultados de la investigacin, es la existencia recurrente hacia lo que parecieran dos diferentes formas organizacionales dentro de una misma organizacin, ya que en niveles superiores encontramos aspectos como: toma de decisiones colectivas, una baja formalizacin y controles implcitos, mientras que en los niveles operativos la toma de decisiones es mayormente individual y no es llevada a cabo en estos niveles, existe una alta formalizacin y la necesidad de establecer controles altamente explcitos, que generalmente ocultan las verdaderas intenciones de vigilar y controlar a los trabajadores, bajo el justificante de los requerimientos de los mecanismos externos de certificacin para el logro de la calidad. Por otro lado, el hecho de no encontrar que las organizaciones se inscriban en su totalidad en las caractersticas de posmodernas, no significa que no lo sean. Ya que si las organizaciones en nuestro pas no son administradas bajo un enfoque que se apegue a las caractersticas planteadas en la literatura como posmoderna, no significa que sta sea errnea, sino que son gestionadas de acuerdo al entorno e idiosincrasia que las rodea, por lo que resulta relevante enfatizar lo que se plantea en prrafos anteriores sobre la importancia del conocimiento de realidades locales. En un primer momento el inters de este artculo estaba centrado en identificar las caractersticas de las organizaciones en este sector y ubicarlas en el plano de la modernidad o posmodernidad. Sin embargo, despus de analizar la realidad organizacional nos dimos cuenta que la importancia no radica en saber si son de un tipo o de otro, sino cmo esta identificacin de factores puede ayudar a que conozcamos mas sobre organizaciones en este sector y cmo este estudio puede ayudar a stas organizaciones.
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MODELOS DE CALIDAD: UN ENFOQUE HUMANISTA

Lino Gerardo LEZAMA HERNNDEZ, Mara Xochitl ASTUDILLO MILLER y Antonio HERNNDEZ PLITO 12
Introduccin Las organizaciones reconocen a la calidad del servicio como una variable estratgica esencial, fuente de ventaja competitiva en el mercado. La calidad del servicio es en si mismo, un valor empresarial y personal que surge como herramienta primordial para lograr la satisfaccin del cliente y obtener su lealtad. Solo si las empresas son capaces de brindar "ese valor", obtendrn la preferencia del cliente y mejoraran su posicin en el mercado. Pero... En qu consiste la calidad de servicio?, Cmo podemos hacerla tangible?, Cmo administrar esa calidad en las empresas de servicio?, Cul ser la problemtica?, Podemos medir la calidad de servicio? y si as fuera ... Cmo medir la calidad de servicio? La calidad, y ms concretamente la calidad del servicio, se est convirtiendo en nuestros das en un requisito imprescindible para competir entre las organizaciones a nivel mundial, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratgico que se vuelve una ventaja competitiva.
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Cuerpo Acadmico: Procesos de Cambio y Comportamiento Organizacional, Unidad de Estudios de Posgrado e Investigacin, Universidad Autnoma de Guerrero. glezama_23@hotmail.com, xmiller@prodigy.net.mx, antherpol@yahoo.com.mx 79
LEZAMA HERNNDEZ, ASTUDILLO MILLER y HERNNDEZ PLITO
Diversas investigaciones muestran la factibilidad de medir la calidad de servicio percibida por el consumidor. La calidad de servicio es la medida de la satisfaccin de las expectativas del consumidor en relacin al servicio recibido. Pero es justo reconocer que la calidad asociada a las
organizaciones ha sufrido una importante evolucin en las ltimas dcadas.
Generalidades La abundante literatura de los ltimos aos sobre el tema de la calidad puede hacer pensar que se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, desde sus orgenes el ser humano ha tratado de corregir y mejorar todas las actividades que lleva a cabo, de cualquier ndole. El espritu de superacin, unido a la satisfaccin que reporta, conduce a comportamientos que tienden a evitar los errores y a perfeccionar lo que previamente se poda dar por bueno. En la literatura, ha habido un progreso considerable acerca de cmo deben medirse percepciones de calidad del servicio (Cronin y Taylor 1992, Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1985, 1988, 1991, 1994) pero es un avance pequeo acerca de lo que debe medirse. Los investigadores generalmente han adoptado dos conceptualizaciones. La primera es la
perspectiva "Nrdica" (Grnroos 1982, 1984) que define las dimensiones de calidad de servicio en trminos globales como consistir en calidad funcional y calidad tcnica. La segunda es la perspectiva "americana" (Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1988), utiliza trminos que describen caractersticas de encuentro de servicio (es decir, fiabilidad, sensibilidad, empata, seguridad, y tangibles).
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Aunque la ltima conceptualizacin domina la literatura, un acuerdo general no se ha desarrollado acerca de que, si es el acercamiento ms apropiado. Es ms, ningn esfuerzo se ha hecho considerar cmo las diferentes conceptualizaciones pueden estar relacionadas. Aunque est claro que las percepciones de calidad de servicio estn basadas en dimensiones mltiples, no hay ningn acuerdo general acerca de la naturaleza o volumen de las dimensiones. Las dos que maneja (Grnroos 1982) las tres de (Rust y Oliver 1994), y las cinco de dimensiones que han sido
(Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1985)
propuestas. Sin embargo, est claro que las evaluaciones de calidad de servicio son procesos muy complejos que pueden operar a varios niveles de abstraccin (Carman 1990). El eslabn perdido parece ser una teora de unificacin, o conceptualizacin que refleje la complejidad y la naturaleza jerrquica de la estructura.
La Teora de Calidad de servicio: El Paradigma de la Disconfirmacin La fundamentacin de la teora de calidad de servicio descansa en la calidad del producto y en la literatura de la satisfaccin del cliente. Las primeras conceptualizaciones (Grnroos 1982, 1984, Parasuraman,
Zeithaml, y Berry 1985) se basan en el paradigma de la disconfirmacin empleado en la literatura del rea de la fsica (Oliver 1977, 1980). Esto sugiere que los resultados de calidad de una comparacin se percibieron con una actuacin esperada, como se refleja en (Grnroos 1982, 1984) la conceptualizacin creativa de calidad del servicio que "pone el servicio percibido contra el servicio esperado" (Rust y Oliver1994). Adems de adaptar al paradigma de la disconfirmacin a la medida de las dimensiones de la calidad de servicio. La calidad Funcional representa cmo el servicio
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se entrega; es decir, define percepciones de los clientes de las interacciones que tienen lugar durante el acto de servicio, o lo que los clientes reciben en el encuentro de servicio y la calidad tcnica aqu el cliente valora en la transaccin el resultado tcnico del proceso, es decir, qu es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante objetiva. Los consumidores seleccionan los servicios esperando que stos les ofrezcan un conjunto de beneficios. La disconfirmacin significa que el resultado del servicio es inferior (o superior) a lo que un consumidor esperaba cuando realiza una decisin de compra (Rust y Oliver1994), con implicaciones negativas (o positivas) por la experiencia del servicio. La relacin entre la disconfirmacin y el nivel esperado de servicio, corrobora la relacin positiva entre la magnitud de la disconfirmacin y las percepciones del cliente del nivel recibido.
MODELOS DE CALIDAD El modelo SERVQUAL Define a la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio, es decir, reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio y las expectativas que sobre ste se haban formado previamente, es decir, los puntos de
referencia que los clientes han obtenido poco a poco a travs de sus experiencias, lo que dicen sus grupos de referencia y la publicidad. Despus de recibir el servicio, los consumidores comparan el servicio percibido con el servicio esperado. Por lo tanto, Parece coherente que una disminucin del resultado del servicio puede causar desagrado y un resultado que exceda las expectativas puede causar agrado
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El propsito es que las organizaciones cierren las brechas entre lo que se espera y lo que se recibe. De esta forma, un cliente valorar negativamente ( positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores ( superiores) a las expectativas que tena. Por ello, las empresas de servicios en los que uno de sus objetivos es la diferenciacin mediante un servicio de calidad, deben prestar especial inters al hecho de superar las expectativas de sus clientes y de esta forma construir relaciones de largo plazo. El modelo SERVQUAL esta basado en proposiciones donde los clientes evalan la calidad de los servicios en cinco distintas dimensiones. o Confiabilidad: La capacidad para prestar el servicio prometido en forma confiable y exacta o Capacidad de Respuesta: La disposicin de ayudar a los clientes y proporcionar un servicio rpido o o Empata: Prestar atencin individualizada y humana a los clientes Seguridad: Los conocimientos y cortesa de los empleados y su capacidad para comunicar confianza o Tangibles: El aspecto de las instalaciones fsicas, equipo, personal y materiales de comunicacin.
Cuando se evala colectivamente, el modelo de SERVQUAL parece ser distinto de los otros porque usa trminos que describen uno o ms determinantes de un encuentro de calidad del servicio. En otras
palabras, las cinco dimensiones de SERVQUAL, son trminos que podran usarse para refinar algn aspecto de la calidad de servicio. Sin embargo, la preocupacin mayor debe ser la pregunta acerca de lo que debe ser Confiable, Capacidad de respuesta, Empata y Seguridad, y Tangible, y si la excelencia de servicio ser asegurada.
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Desde una perspectiva terica, si las percepciones de calidad de servicio representan una variable latente, algo especfico debe tener Confiabilidad, Sensibilidad, Empata, seguridad, y tangible. Los usuarios evalan la calidad de servicio a travs de las cinco dimensiones de SERVQUAL, La calidad, as percibida, puede ser medida a travs de este instrumento de medicin de calidad de servicio de tipo general que incluye dos secciones: una para identificar las expectativas generales del consumidor y otra para evaluar las percepciones del consumidor con relacin a una empresa de servicios. Uno de los modelos que mejor resume esta realidad es el de (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985), donde se distinguen dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre s: La primera, hace referencia a la manera en que los clientes se forman una opinin sobre la calidad de los servicios recibidos. La segunda, refleja las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones, lo que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes. Si la calidad del servicio esta en funcin de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante ser la gestin de unas como de otras. Para su mejor comprensin, Parasuraman, et al. Analizaron cules eran los principales condicionantes en la formacin de las expectativas. Tras su anlisis, concluyeron que estos condicionantes eran: La comunicacin boca-odo entre diferentes usuarios del servicio, Las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, Las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y
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La comunicacin externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a travs de publicidad o acciones promocionales.
Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio Se basa sobre el modelo de calidad de servicio (Parasuraman et al 1985) donde destacan los principales requisitos para prestar un servicio de calidad y desarrollados por Zeithaml y Bitner (2002). Este modelo se centra en la brecha del cliente que resulta de la diferencia entre las expectativas y las percepciones del consumidor. El modelo seala que para cerrar la brecha del cliente, lo cual Zeithaml y Bitner consideran lo ms importante, es necesario cerrar las otras cuatro diferencias, es decir, las de la organizacin. Las brechas del proveedor de servicio son las causas que originan la brecha del cliente (Zeithaml y Bitner 2002): Brecha 1: No saber lo que el cliente espera. Brecha 2: No seleccionar el diseo ni los estndares del servicio correctos. Brecha 3: No entregar el servicio con los estndares del servicio. Brecha 4: No igualar el desempeo con las promesas.
Todas las deficiencias mencionadas hacen que el servicio suministrado por la organizacin no cubra las expectativas que los clientes tenan puestas en l, producindose la brecha 5. La brecha 5: mide la diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido, determinando a travs de dicha magnitud el nivel de
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calidad alcanzado. La forma de reducir esta diferencia es controlando y disminuyendo todas las dems.
El Modelo Nrdico La perspectiva de (Grnroos 1984) de dos componentes que define las dimensiones de calidad de servicio en trminos globales que consiste en la calidad tcnica y la calidad funcional. Una conceptualizacin creativa de la calidad del servicio pone el servicio percibido contra el servicio esperado (Grnroos 1984). Adems para adaptar el paradigma de la disconfirmacin para la medicin de la calidad del servicio, identifico dos dimensiones de calidad del servicio. La calidad funcional representa cmo el servicio se entrega; es decir, define percepciones de los clientes de interacciones que tienen lugar durante el acto de servicio. La calidad tcnica refleja los resultados del servicio, o lo que el cliente recibe. Por la primera va se obtiene un producto/servicio final enriquecido cuantitativamente, con la segunda va se produce una superioridad en la forma de entregar la prestacin principal, ya que el cliente no quiere solamente una solucin a la medida, desea adems informacin, asesoramiento, apoyo e involucramiento por parte del proveedor.
Modelo de tres componente de Rust y Oliver El modelo de tres componentes, Analiza la calidad del servicio basado en la evaluacin del cliente desde tres dimensiones del servicio: El producto de servicio (es decir, la calidad tcnica), la entrega de servicio (es decir, la calidad funcional), y el ambiente de servicio
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Rust y Oliver (1994) no probaron sus conceptualizaciones, pero se han encontrado en modelos similares instituciones de atencin a la salud. en instituciones financieras y en
Modelo Europeo de Gestin de Calidad El European Fundation for Quality Management (EFQM) es un modelo normativo, cuyo concepto es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo. Una definicin de este modelo es posicionar a la organizacin hacia la consecucin de excelentes resultados requiere de la satisfaccin del cliente, de los empleados, adems de que se influya en la sociedad por medio de una poltica y una estrategia directrices del liderazgo y de la administracin eficiente del personal, los recursos y los procesos. El modelo EFQM est compuesto por nueve criterios, los que son, a la vez, de gestin y de autoevaluacin de la gestin y se agrupan en dos categoras: los criterios facilitadores, que reflejan el cmo de la gestin, y los criterios resultados que permiten conocer y valorar lo que obtiene el centro como efecto de su actividad. El modelo identifica una serie de caractersticas en los elementos clave de las organizaciones y propone que se comparen con ellas, analicen los puntos fuertes y las reas de mejora y elaboren su planificacin, asumiendo como objetivos la superacin de sus deficiencias. Para mayor incentivo presenta un sistema de puntuacin, que facilita la comparacin interna en perodos sucesivos y, tambin con otras organizaciones. Asimismo, combina de forma ponderada el inters por las personas con la importancia de los recursos, de los procesos y de los resultados.
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Pero, adems, la aplicacin del modelo va asociada a la implementacin de un proceso de autoevaluacin que permite valorar el progreso de la organizacin y establecer planes de mejora. Este enfoque aporta una estructura sistmica para una gestin de calidad que permita a la institucin educativa, aprender mediante la comparacin consigo mismo y le ayuda en la planificacin, en la definicin de estrategias, en el seguimiento de los progresos conseguidos y en la correccin de los errores y de las deficiencias. El primer paso para hacer operativas la visin y objetivos estratgicos de una compaa es el establecimiento y despliegue de indicadores con los que poder hacer el seguimiento del grado de avance de la organizacin y, en su caso, introducir las oportunas modificaciones tanto en su estrategia como en su operativa. Es la creacin de un cuadro de indicadores que me ayuden a conocer, a travs de los resultados obtenidos, si estoy creando el futuro deseado. Sin embargo, cuando revisamos los indicadores de la mayora de las organizaciones vemos que hay dos caractersticas que se repiten: suelen ser predominantemente financieros y por lo general no han sido modificados en mucho tiempo. Ambas caractersticas condicionan la gestin de una organizacin, ya que los procesos de revisin y seguimiento y de reconocimiento estn ligados al cuadro de indicadores. Revisar los resultados de una organizacin a travs de indicadores financieros empobrece la revisin. Ello se debe a que la informacin que nos proporcionan dichos indicadores es obviamente de carcter financiero y se refiere al pasado y al presente Las organizaciones transformadoras poseen completos cuadros de maniobrar en el presente y les proporcionan una amplia informacin de cmo han de prepararse para competir con xito en el futuro.
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Las
organizaciones transformadoras establecen y revisan no slo indicadores
de tipo financiero sino otros indicadores clave de su competitividad. Las reas que los cuadros de mando de las organizaciones transformadoras suelen cubrir son, adems de la financiera, la satisfaccin de clientes, la eficiencia interna, el impacto en la sociedad y la innovacin/aprendizaje. Los indicadores concretos que establecen en cada una de las cuatro reas dependen de la estrategia, circunstancias e intereses de dichas organizaciones transformadoras estas relacionan las dimensiones
relacionadas con las prcticas de gestin y cuadro de indicadores del Modelo Europeo de Excelencia, con su visin. Es decir, sus cuadros de mando en lugar de proporcionarles una visin excesivamente simplista de sus resultados, como en el caso de los de la mayora de las organizaciones, les aportan una perspectiva mucho ms completa sobre su rendimiento y capacidad de prepararse para competir en el futuro.
El Modelo Seis Sigma El mundo de los negocios ofrece el espectculo de una sucesin de organizaciones, dirigentes, productos e incluso mercados que alcanzan fama y luego desaparecen. En este entorno de alto riesgo, la demanda de ideas para ponerse en primera lnea o anticiparse al prximo cambio es cada vez ms clamoroso. En este contexto el sistema Seis Sigma (Pande, Neuman y Cavanagh 2002) es flexible para conseguir, mantener y maximizar el xito de los negocios. El Modelo Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del anlisis de los hechos y datos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales.
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El sistema Seis Sigma es una metodologa rigurosa que utiliza datos y anlisis estadstico para medir y mejorar el desempeo operacional de la organizacin identificando y eliminando defectos en los procesos. En su inicio la metodologa Seis Sigma fue usada
predominantemente en el rea de
manufactura con beneficios como
reduccin de desperdicios, rendimientos ms altos, reduccin de tiempo de gua. Esta metodologa tambin fue utilizada en otras reas de la organizacin, y obtuvieron beneficios como: o Reduccin del tiempo para planear la prxima generacin del producto o o o Estar un paso adelante de la competencia Las transacciones del cliente exactas y eficaces Eficacia en los funcionamientos interiores
Seis Sigma es una metodologa que permite a la organizacin ser ms rentable reduciendo sus errores y mejorando sus procesos minimizando los gastos e incrementando la satisfaccin del cliente. Puede ser aplicado en todas los procesos de la organizacin que utiliza los datos para monitorear, controlar, y mejorar el desempeo de las operaciones eliminando y previniendo defectos en productos y en los procesos asociados. Seis Sigma pone nfasis en una mejor produccin, rapidez, y bajo costo de los productos y servicios para ser ms competitivos, y para mejorar los resultados del nivel operativo. La metodologa de Seis Sigma busca el desarrollo de los procesos para prevenir errores. La metodologa Seis Sigma es un modelo completo, flexible para mejorar la direccin y el rendimiento empresarial que consta de seis pasos que las organizaciones usan para dar origen a cambios en los procesos
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industriales y comerciales, medidos y con base a la evidencia. cambios se orientan a beneficios entre los que se incluyen: Mejorar la satisfaccin del cliente Reduccin de costos Mejora de la productividad Aumento de la cuota del mercado Fidelizacin de clientes Reduccin del tiempo del ciclo Reduccin de Defectos Cambio de cultura Desarrollo de productos y servicios
Estos
Los seis principales pasos son un enfoque integral a la identificacin de aspectos cruciales del rediseo de procesos: que lo llevan del punto de identificar un problema a la conclusin del proceso de cambio.
Los seis principios de Seis Sigma Los elementos crticos de Seis Sigma se pueden dividir en seis principios (Pande, Neuman y Cavanagh 2002), soportados por
herramientas y mtodos Seis Sigma.
Identificacin de los Procesos clave y de los clientes principales (Etapa 1 del Mapa) Identificar los procesos <claves> ms importantes de su empresa
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Definir los resultados ms importantes de estos procesos clave y los clientes principales a los que sirven. Crear un mapa de alto nivel de los procesos clave o estratgicos
Definicin de las necesidades de los clientes (Etapa 2 del Mapa) Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de Voz del Cliente Desarrollar estndares de rendimiento y definicin de requisitos Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; evaluarlas segn la estrategia del negocio
Medida del rendimiento actual
(Etapa 3 del Mapa)
Datos para evaluar el rendimiento actual de los procesos frente a los requisitos de cliente. Medidas vlidas derivadas de los datos que identifican las fortalezas y debilidades relativas en y entre procesos, lo que es una entrada clave para la seleccin adecuada del proyecto en la etapa 4
Mejora de procesos mediante Seis Sigma (Etapa 4A del Mapa) Analizar, Desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raz. Disear/redisear e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Las metodologas DMAMC y DMADV contienen una gran similitud en su proceso: Las metodologas Seis Sigma se enfoca a defectos de menos de 3.4 oportunidades por milln.
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Se enfoca sobre datos. La intuicin no tiene cabida en Seis Sigma, solo hechos. Implementado por los Cinturones Verdes, Cinturones Negros y el Maestro Cinturn Negro. Formas para ayudar a encontrar la relacin entre negocios/finanzas. Implementado con el apoyo de un lder y los involucrados en los procesos.
Las Diferencias entre DMAMC y DMADV En esta parte se ilustran los caminos que recorren las etapas
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y el Control que es en realidad el principio de la mejora sostenida y de la integracin del sistema Seis Sigma. Definir: Define los propsitos del proyecto y de los clientes (internos y externos) Medir: Mide los procesos para determinar el desempeo actual. Analizar: Analiza y determina la causa raz de los defectos. Mejorar: Mejora los procesos eliminando los defectos. Controlar: Controla el desempeo de los procesos futuros.
Diseo y rediseo de procesos mediante Seis Sigma (Etapa 4B del Mapa) Seleccionar los proyectos de mejora y desarrollar su misin Analizar, desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raz Disear/redisear e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces
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Extensin e integracin del sistema Seis Sigma (Etapa 5 del Mapa) Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora Definir la responsabilidad de la gestin y la propiedad del proceso Realizar una gestin en <bucle cerrado> y dirigirse hacia Seis Sigma
Los principios kaizen El kaizen (Wellington 1997) es una forma de pensar y de comportarse. Suministrar pautas a los individuos y equipos que conforman la familia empresarial y ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el cumplimiento del objetivo global de generar utilidades mediante
mejoramientos de producto y de proceso diseados para aumentar la satisfaccin del cliente. el nfasis primordial de kaizen en la calidad del producto antes que en el servicio. Kaizen se define como mejoramiento de (kai, que significa cambio, y zen, que significa bueno. Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante la participacin activa y compromiso de todos los empleados de la organizacin. Es preciso recordar que el kaizen en su forma pura no es ni
completamente aceptable para el pensamiento y el comportamiento occidentales de hecho, los japoneses mismos estn introduciendo ahora psicologa y practicas empresariales occidentales para crear, en las compaas kaizen, entornos menos coercitivos desde el punto de vista individual y con una orientacin menos grupal, a fin de conceder mayor libertad personal, estimular la iniciativa y la innovacin individuales y
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establecer nuevos sistemas de desempeo personal y de recompensa por meritos. Como respuesta directa a la rescisin de 1991, a las criticas lanzadas contra los dirigentes empresariales y polticos del pas en los medios de comunicacin, y como resultado de lo que han aprendido sobre manejo de empleados y motivacin de sus plantas en el Reino Unido y los Estados Unidos. 1. Concentrarse en los clientes 2. Realizar mejoras continuamente 3. Reconocer abiertamente los problemas 4. Promover la apertura 5. Crear equipos de trabajo 6. Manejar los proyectos a travs de equipos interfuncionales 7. Nutrir los apropiados procesos de relaciones 8. Desarrollar la autodisciplina 9. Mantener informados a todos los empleados 10. Desarrollar a todos los empleados
Instrumentos Kaizen Se refiere a una herramienta gerencial. Muchos de los instrumentos Kaizen ya se usan en las organizaciones occidentales. Crculos de control de calidad Gerencia orientada al proceso Liderazgo visible Gerencia interfuncional Gerencia justo a tiempo
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Kanban Control estadstico de proceso El ciclo PDCA
Otras herramientas Kaizen Planeacin del proceso Anlisis de espina de pescado Anlisis de Pareto Histogramas Diagramas de dispersin Listas de chequeo
Conclusiones La calidad es un concepto estratgico que entiende el servicio a la clientela y la productividad. La semejanza de una filosofa de direccin de la calidad en las organizaciones slo puede existir si la cultura organizacional es favorable. En este contexto los diferentes modelos de calidad que se analizan, los empleados juegan un papel importante como responsables en los diferentes procesos y se implican en la adopcin de nuevas metodologas encaminadas a mejorar los procesos en la organizacin. Como son los modelo SERVQUAL, el de Brechas de la calidad, el Nrdico de Grnroos y el de tres componentes de Rust y Oliver. En este sentido el capital humano adquiere una gran relevancia para el desarrollo de los sistemas calidad. Un liderazgo que impulse la planificacin y la estrategia de la organizacin, la gestin de su personal, de sus recursos y sus procesos
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de
hacia la consecucin de la mejora permanente de sus resultados es el espritu del Modelo Europeo de Gestin de Calidad. Como el sistema Seis Sigma selecciona a sus mejores empleados para entrenarlos en calidad, mejorar los procesos y en el proceso de control estadstico y son los empleados quienes solucionan los problemas de la organizacin. Son los que dirigen los proyectos y se enfocan en reas que impactan en la empresa. El Kaizen no depende de grupos especializados, sino de cada empleado, este juega un papel estratgico en este sistema. Finalmente, queda claro, que en el diseo e implementacin de los modelos de calidad en la produccin de bienes y servicios debe tomarse en cuenta el papel relevante de los trabajadores en la ejecucin, participacin y en la contribucin para el xito falla en la consecucin de los propsitos organizacionales.
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ORGANIZACIN, CAPITAL HUMANO Y CALIDAD
Rafael ARRAZATE HERNNDEZ 13 .
Es fcil de sugerir una respuesta a la pregunta dnde reside el conocimiento? La respuesta es en los miembros de la organizacin. Pero dnde est y qu es la memoria de la organizacin? Nosotros proponemos que las rutinas de una organizacin constituyen la forma ms importante de sistematizacin de conocimientos operativos especficos. Bsicamente, se puede decir que la organizacin recuerda haciendo las cosas. Nelson y Winter.
Capital humano y aprendizaje Un referente inicial en la conformacin del concepto capital humano lo constituye Adam Smith cuando privilegia al capital fijo en virtud de que este sirve para la adquisicin de mquinas, edificios, abonos para la tierra, adems para la adquisicin de habilidades o pericias. Siguiendo su lnea argumentativa enfatiza la idea de la prctica y la funcin de la educacin en trminos productivos. Podemos establecer que para Adam Smith las erogaciones que se realizan en el capital fijo y dentro de este en la educacin tiene fuerte impacto en los individuos.
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Maestro en Estudios Organizacionales. Doctorante en Estudios organizacionales. rafahdez@hotmail.com, rafa2hdez@hotmail.com.mx 99
RAFAEL ARRAZATE HERNNDEZ
En el mbito econmico y desde una visin prctica, hoy en da, los diversos indicadores utilizados para la medicin del capital humano, incluyen la longevidad, gnero, antigedad y la educacin. La Econmica y el Desarrollo (OECD,
Organizacin para la Cooperacin
1998) define al capital humano como: el conocimiento, las habilidades, competencias y otros atributos corporeizados en los individuos que son relevantes para la actividad econmica. Por otro lado, observamos que en el mbito organizacional, as como en el econmico, el capital humano es un requisito para lograr el crecimiento, pero que adems es un fenmeno ms amplio cuya aprehensin no puede ser slo cuantitativa. El avance, en trminos de su consideracin histrica, implica el reconocimiento del ser humano como un ser complejo, con percepciones y valores, que se enfrenta a nuevos problemas y stos le proporcionan nuevos saberes (Lawrence y Lorch, 1972). As, en trminos organizacionales, podemos apreciar que se pasa de la intensificacin y parcializacin del trabajo a organizaciones que restauran el enriquecimiento del proceso del trabajo, profesionaliza a los trabajadores y reintegra la concepcin intelectual del trabajo a su realizacin prctica. En la ltima dcada, se sostiene que la ventaja competitiva que poseen las organizaciones es su capacidad de aprendizaje tanto individual como organizacional. El aprendizaje tecnolgico debe entenderse como un proceso combina tanto a la organizacin como al individuo, el
complejo que
primero estableciendo los mecanismos de coordinacin y organizacin y los segundos aportando conocimientos y experiencias. Ambos elementos se manifiestan en determinadas circunstancias y ello conduce a la creacin de nuevo conocimiento. En este sentido, A. P. Usher (1955) plante la idea de que cuando la empresa adquiere tecnologa, lleva a cabo un proceso acumulativo de elaboracin de acciones y de conocimientos que le
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permiten utilizarla con eficiencia. Por su parte N. Rosemberg (1976) propuso que la adopcin de tcnicas implica ciertas transformaciones del objeto tecnolgico, por lo que se puede hablar de mejoras tecnolgicas. Nelson y Winter (1982) utilizan la figura rutinas para explicar las formas de aprendizaje de las empresas, en este sentido, nos dicen que las rutinas expresan el grado de acumulacin del conocimiento operativo y
tecnolgico en una empresa, pues representan la competencia de las organizaciones al articular conocimientos y habilidades. D. Foray (1970) considera a la organizacin como un depsito de conocimiento, que implica que el conocimiento se nutre de la informacin, procesa y moviliza un conjunto de capacidades transformadoras que articulan la informacin con conocimientos preexistentes. Podemos decir en este sentido, que se retroalimentan tanto la informacin que procesa el individuo como la que procesa la organizacin en un contexto colectivo en el que existen elementos simblicos. Nonaka y Takeuichi (1999) nos sealan que la creacin de nuevas competencias y la creacin de conocimientos nuevos ocurre gracias a la interaccin de los conocimientos tcitos y explcitos. Utilizan la idea de espiral del conocimiento para explicar el proceso de creacin de
conocimiento en los planos individual, grupal y de la organizacin. Estos elementos tericos son necesarios e importantes a la vez en virtud de que el proceso de apropiacin de un determinado paradigma managerial implica en sentido amplio, que se trastocan y complementan saberes que son propios de la organizacin, saberes propios de los
individuos y sus colectividades y los saberse propios de los paradigmas; posteriormente se entra en un proceso de codificacin y decodificacin para hacerlos accesibles a la colectividad y homogenizar ideas e interpretaciones para finalmente materializarlos en las prcticas y
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quehaceres organizacionales. De esta manera la figura innovacin est presente en la organizacin. Recientemente han cobrado relevancia, las reflexiones que desde la corrientes neoinstitucionalista ponderan las ideas de apropiacin y desarrollo de saberes universalmente probados, como es el caso de la Calidad. De acuerdo con esta lnea de pensamiento las estructuras formales presentan triple funcionalidad: funcionalidad propiamente dicha,
funcionalidad de objetivos y funcionalidad simblica. A esta ltima funcionalidad es donde esta escuela le pone un nfasis especial, ya que incorporan sentidos socialmente compartidos, as, siguiendo a Meyer y Rowan (1999) las organizaciones reflejan de modo estructural la realidad construda socialmente. Otro elemento que incluye esta lnea de pensamiento, se refiere a la tendencia que muestran las organizaciones para parecerse estructuralmente (isomorfismos) as como el nfasis en las redes (conjunto de organizaciones) o campos organizacionales como elementos que inciden en la homogenizacin.
Actores Cumplir con la calidad implica trastocar las prcticas
organizacionales, en aras de estandarizar actividades y funciones. Con este fin las organizaciones crean nuevas unidades productivas, nuevas categoras de trabajadores, nuevos mecanismos para el flujo de informacin y relaciones entre el personal. En este sentido, en lo referente a la supervisin, toda vez que esta se realiza mediante el autocontrol, es decir, son los trabajadores los que dependiendo su grado de participacin en el proceso, llevan a cabo la supervisin. Las figuras clientes102
proveedores se replantean, ya que bajo un enfoque sistmico, los actores son considerados insumos y entradas en todo el proceso productivo. Esta modalidad acelera los flujos de informacin y al mismo tiempo se genera una accin coercitiva sobre el desempeo del trabajo. Los programas de capacitacin enfatizan los aspectos tcnicos, productivos y organizacionales. En el primer caso, la capacitacin privilegia la calidad de los productos, a efectos de lograr la satisfaccin total de los actores. En el segundo caso, capacitacin organizacional, se enfatiza la motivacin a la participacin en equipos de trabajos, tcnicas y mtodos para medir la calidad, elaboracin de indicadores y estadsticas. As mismo la capacitacin se complementa con la rotacin de los puestos de trabajo. Con ello las empresas intentan contar con empleados polivalentes que desempean cualquier tarea del proceso de produccin ante una
eventualidad. Esto permite que el trabajador desarrolle nuevas habilidades, tenga amplios conocimientos del proceso productivo y puede relacionarse con otros trabajadores y compartir experiencias en reas de trabajo distintas. En algunos casos, una forma de aprender, lo constituyen las lluvias de ideas, esto responde a la lgica de que quien conoce mejor un problema es la persona que cotidianamente participa en el proceso productivo. Los diagnsticos y soluciones incluyen aspectos de ergonoma (relacin equilibrada de hombre-mquina- ambiente de trabajo) y aspectos tcnicos (mecanismos de control y verificacin de procesos). Las observaciones de los trabajadores implican un conocimiento profundo en trminos productivos y organizativos, es decir, no son coyunturales e irracionales. Suponen un diagnstico y una reflexin sobre el cmo y el porqu. Es en esta etapa donde interactan las nociones de conocimiento tcito (saberes, experiencias pasadas) y conocimiento influye en la
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explcito (nociones de electricidad, fsica, qumica) que
organizacin. Sus aportaciones estn marcadas adems por el entorno, su lgica y las relaciones de cooperacin. Para la solucin de problemas en las lneas de produccin se forman equipos con operarios, supervisores, jefes de lnea e ingenieros de calidad, quienes a partir de bitcoras de la zona de produccin, las hojas de control, las estadsticas y las grficas, evalan la pertinencia de las soluciones propuestas por los operarios. La interaccin en el proceso de solucin de problemticas, implica el intercambio de experiencias,
conocimientos, soluciones. La eficacia de las soluciones propuestas lleva a la sistematizacin del procedimiento as creado que se incorpora en los manuales de operacin. La memoria organizacional, vista de esta manera reinvindica la mxima usada por consultores escriba lo que haga y haga lo que escriba. Existe otra categora de actores en los sistemas organizacionales de calidad, este rubro est integrado por personal que desarrolla aspectos de supervisin, coordinacin, promocin de la calidad. Entre estos podemos encontrar gerentes de aseguramiento de calidad, coordinador de calidad, inspectores de calidad, inspectores de proceso, personal de laboratorio de calidad y personal que desarrolla proveedores. Este rubro favorece el flujo de informacin entre divisiones y departamentos, promueven la cooperacin en los equipos de trabajo, elaboran dispositivos y mtodos de sistematizacin de las actividades.
Disyuntivas Proteccin: a pesar de que es necesario documentar las prcticas organizacionales en aras de masificar el conocimiento, esto representa un riesgo, toda vez que ese conocimiento codificado es un bien pblico cuya
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difusin no est protegida legalmente. En este sentido la transparencia de la informacin queda cuestionada al ser administrada por un grupo reducido de la organizacin. Burocratizacin : Dado que existen distintos niveles de
documentacin (manual de calidad, manual de procedimientos, manual de instruccin, formatos) que implican una visin general a una particular, la modificacin de una tarea o condiciones en que sta se ejerce requiere del aval de personal en el rea de produccin (jefes de lnea, supervisores), personal que favorece el flujo de informacin (administracin, coordinacin de calidad) y algunos estudios sobre el efecto de dichos cambios, por lo que la implementacin de la norma puede inmovilizar las capacidades de aprendizaje de los individuos ante situaciones novedosas (desperfectos, nuevas especificaciones). Cooperacin y motivacin: la necesidad de incitar a la cooperacin de los individuos sin poder disponer de condiciones que permitan
revalorizar las capacidades que se ponen en juego y los nuevos conocimientos que resultan de la cooperacin. El modelo no incorpora efectos perversos, en trminos de empleo, condiciones de trabajo, enfermedades de la excelencia (Montao, 2001). Jerarquizacin de necesidades: el aseguramiento y certificacin de los saberes organizacionales implica una fuerte inyeccin de recursos (humanos, materiales, financieros) por lo que implicar en ese mismo sentido resultados a corto plazo, si esto no se da, la movilizacin de recursos se canaliza a otras reas de la organizacin. El aseguramiento y certificacin es necesaria pero no suficiente para alcanzar la
competitividad.
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La Calidad en el IMP Podemos decir Calidad en el IMP que la adopcin e implantacin del Sistema de incluyen caractersticas del proceso de
Institucionalizacin. Esta figura la podemos ver desde dos perspectivas, una perteneciente a la corriente sociolgica que sirve como un primer paso (nos proporciona las etapas de la institucionalizacin) hacia el conocimiento y entendimiento de otra corriente, la organizacional, que retoma elementos de la primera. As, dentro de la primera vertiente se consideran las ideas de P. Berger y T. Luckmann (1968). Estos tipificaciones autores de las son concluyentes cuando que refiere que las las
acciones
habitualizadas
constituyen
instituciones siempre se comparten, son accesibles a todos los integrantes de un determinado grupo social, y la institucin misma tipifica tanto a los actores individuales como a las acciones individuales. El proceso de institucionalizacin desde la perspectiva
organizacional la presentan P. Tolbert y L. Zucker (1996). Proponen cuatro etapas: Innovacin (fuerzas que incitan el cambio organizacional que incluye a la tecnologa, legislaciones, fuerzas del mercado);
Habitualizacin (cambios a los arreglos institucionales para enfrentar problemticas y situaciones especficas); Objetivacin (creacin de consensos, monitoreo interinstitucional y la teorizacin de la prctica);
Sedimentacin (continuidad histrica estructural en funcin de los resultados obtenidos y la percepcin de que ellos provienen de dichos arreglos estructurales, incluye tambin la resistencia de grupos de inters). Creemos que bajo esta visin se pueden desarrollar y justificar los
paradigmas directivos mencionados. Es importante introducirnos en el

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desarrollo e implantacin del sistema institucional de calidad en el IMP, para conocer algunas caractersticas particulares en cada una de estas etapas.
INNOVACION
HABITUACION Comits:
OBJETIVACION
SEDIMENTACION
Tendencia de Estratgico de Ciencia y calidad (CEC). Tecnologa. Operativo de PRONAP. calidad (COC). Interno Procedimientos . Indicadores estratgicos y
Obtencin de Certificado por KPMG. Premio New
SISTEMA
Fuente: Elaboracin propia con informacin el IMP
Innovacin Sin duda las ideas manageriales relacionadas con un anlisis cuantitativo y cualitativos del quehacer organizacional y la bsqueda constante y permanente de la satisfaccin plena del cliente son sugestivas para cualquier tomador de decisiones. Estas ideas de uso de herramientas estadsticas en el monitoreo de las actividades (histogramas, diagramas de Pareto, diagramas matriciales, matriz de anlisis de datos, diagrama causa efecto, entre otras), sensibilizacin e involucramiento del personal hacia
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la excelencia, satisfaccin plena del cliente, incorporar valor agregado a las actividades organizacionales, reconocimiento y compromiso de la
comunidad industrial al ver certificado nuestros procesos son premisas fundamentales de la calidad. La existencia de todo un conjunto de tericos y consultores el IMP 14 . Desde su fundacin en el ao de 1965, el Instituto Mexicano del Petrleo ha participado decididamente en actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad de sus recursos humanos, procesos de trabajo y servicios especializados. Sin embargo, estos esfuerzos institucionales no tuvieron un carcter integral ni permanente, lo que deriv en acciones aisladas promovidas por personas con una gran voluntad por realizar mejor su trabajo y obtener ptimos resultados. En el ao de 1967 se cre el departamento de Control de Calidad para evaluar los insumos que Petrleos Mexicanos integraba a sus procesos de trabajo. Ocho aos ms tarde, en 1975, se formaron que priorizan el espritu de mejora constante y cambio
organizacional potenciaron la instrumentacin de este tipo de corrientes en
Algunos tericos importantes refieren a la calidad ligada al trmino de cliente y su satisfaccin plena. La idea de ponderar al cliente como elemento bsico en la organizacin abarca desde mediados de los cincuenta hasta nuestros das. Sabemos que la expresin calidad total implica que el producto o servicio debe estar al nivel de satisfaccin plena del cliente o que exceda sus expectativas. La palabra total supone la participacin de todos los miembros de la organizacin, es decir, un compromiso hacia la excelencia. En sentido amplio la figura de calidad total significa un cambio de paradigma en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Algunos tericos importantes son: Edward Deming (nos refiere que la calidad es lo que el cliente necesite y quiere, propone su crculo de Deming donde existe una interaccin de las actividades de planear, hacer, verificar y corregir). P. Crosby (refiere de los requisitos que deben cumplirse con un cliente desde la primera vez, propone los principios absolutos de la calidad como cumplir con los requisitos, calidad como prevencin, estandar de cero defectos, la medida de la calidad es el precio del incumplimiento, y un programa para la mejora de la calidad denominada cero defectos). M. Jurn (menciona lo positivo y exitoso de los bienes y servicios para los propios consumidores). Ishikawa (pondera los mtodos estadsticos del proceso de calidad). 108
14
evaluadores de sistema de calidad en apoyo al "Programa para el Desarrollo de la Calidad en Pemex. En 1986, se logr el primer acreditamiento de laboratorio de prueba en el Departamento Analtico de la Gerencia de Tecnologa de Materiales, perteneciente en aquel entonces a la Subdireccin de Servicios Tcnicos. Durante el perodo que va del ao de 1985 a 1988, se llev a cabo la campaa denominada Productividad y Excelencia, cuyo enfoque se orient hacia la aplicacin de la Teora Z y hacia la formacin de crculos de calidad en la mayor parte de las reas operativas de la institucin. Como efecto de esta campaa, se elaboraron manuales de calidad y de procedimientos generales en la propia Gerencia de Tecnologa de Materiales y en la Divisin de Qumica Analtica; que, hacia 1988 fueron complementados con la elaboracin de los manuales para operar los equipos con los que laboraba el personal asignado a estas reas de trabajo. En 1989 el IMP particip activamente en el Comit Tcnico Nacional de Normalizacin de Sistemas de Calidad (CONTENNSISCAL) en la elaboracin de las Normas Mexicanas de Calidad; lo cual, le dio un renovado impulso a la institucin para continuar en el camino hacia el mejoramiento continuo. De 1990 a 1992, los evaluadores de sistemas de calidad formados por el IMP, participaron activamente en la creacin del nuevo Premio Nacional de Calidad. Este acontecimiento se reflej positivamente en la institucin cuando hacia el ao de 1993 oper el Comit de Calidad Total, integrado por el Director General y los Subdirectores. En el ao de 1995 se abri la Unidad de Control de Calidad perteneciente a la Gerencia de Laboratorio Central. Para 1996 se edit un Manual de Calidad para generar los documentos esenciales pensando en la certificacin de los procesos
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institucionales, con base en la norma ISO 9001-1994. Tambin en ese ao se conform el Sistema Institucional de Calidad, integrndose los Comits Institucional y Operativos con base en la asesora de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA), la referencia metodolgica de este esfuerzo institucional fue el Premio Nacional de Calidad. Durante el perodo de 1996 a 1998, se sensibiliz y capacit al personal de las zonas para documentar sus procedimientos y planes de calidad; se modificaron los procedimientos generales y se redisearon los Manuales de Calidad en la Gerencia de Laboratorio Central y, se establecieron bitcoras y planes de trabajo en calidad en esta misma gerencia. Con base en la creacin del Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica (PROMAP) en 1997 y en apoyo a la Secretara de la Contralora de la Administracin (SECODAM), el IMP dise y aplic estndares de desempeo en calidad hasta el ao de 1999; ao en el que la institucin conceptualiza a la calidad como un valor institucional y una estrategia competitiva en el Plan Estratgico del IMP para el perodo de 1999-2003. Dicho documento potenci que para el ao 1999 se iniciara la instrumentacin del Sistema Institucional de Calidad (SIC), lidereado por la Direccin General. El Sistema Institucional de Calidad (SIC) representa un esfuerzo constante y sostenido para lograr la certificacin del Instituto Mexicano del Petrleo, para lo cual se requiere de una participacin comprometida, eficaz y eficiente de todo el personal. Visto como un sistema, en el SIC pueden apreciarse los distintos elementos que inciden tanto como insumos como elementos de salidas (producto, servicios), el objetivo es tener un efecto multiplicador hacia todos los elementos involucrados. As, el IMP define su Modelo de Calidad.
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Impacto a la Sociedad Requisitos: Acordados con el cliente. Definidos por autoridade s Demandad S A T I S F A C C I N
Sistema Institucional de Calidad del IMP
Cliente (1)
rganos de Gobierno y de Control Personal
Entrad
Salida
Cumplimiento de leyes y normas
(1) El cliente es considerado como la nica salida para propsitos de certificacin.
Fuente: Elaboracin propia con informacin el IMP
El Sistema Institucional de Calidad incluye el conjunto de elementos, tales como: el personal, las plataformas de la estructura organizacional, los procesos institucionales y sus procedimientos, los recursos materiales y tecnolgicos, la infraestructura y los sistemas de informacin, que actan entre s para el establecimiento de la poltica de calidad y la consecucin de los objetivos de calidad, y con ello dirigir y controlar la calidad de los servicios que presta la institucin.
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En su conceptualizacin bsica, este sistema es una forma de pensamiento y actuacin que integra el conjunto de mtodos,
procedimientos y polticas para impulsar y consolidar la filosofa de calidad en el Instituto Mexicano del Petrleo. Satisfacer las necesidades de los clientes aplicando el principio del proceso de mejora continua, es el concepto de calidad institucional alrededor del cual debern valorarse todas y cada una de las actividades sustantivas de apoyo que se desarrollan en el Instituto. El esfuerzo por la calidad es de tal importancia institucional que la Direccin General ha decidido darle la categora de Programa Estratgico a la instrumentacin del SIC; esto significa que involucra de manera activa a todos los colaboradores del IMP, su vigencia tiene un carcter permanente y su prioridad es estratgicamente alta. La instrumentacin del SIC requiere sumar los esfuerzos de todos y cada uno de los colaboradores del IMP e integrarlos alrededor de una gran idea en comn. La misin del SIC es: Satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes; as como, contribuir a elevar la competitividad institucional con base en la consolidacin de una cultura de aprendizaje y creacin de valor, para mejorar en forma continua el desempeo del factor humano, los procesos de trabajo y los productos y servicios. Orientar los esfuerzos y recursos institucionales hacia la calidad y dar direccin al proceso de mejora continua es el principal imperativo estratgico del SIC. As, con la finalidad de guiar eficazmente las acciones de calidad en el IMP, el SIC se plantea como visin estratgica: Ser un sistema de referencia institucional, integral, flexible y certificado; capaz de transferir valor a los procesos estratgicos del cliente, a travs de la aplicacin de soluciones integrales; que sea una filosofa compartida y consolide el prestigio internacional del IMP. Cumplir con la misin del SIC y
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hacer realidad su visin estratgica es responsabilidad de todas y cada una de las personas que colaboran en el IMP.De igual manera lo es, avanzar en el logro del objetivo estratgico y los objetivos operativos que se han definido en el Comit Operativo de Calidad, como rgano responsable de la conduccin planeada del proceso de mejora continua en la institucin. Para tal efecto, se deben poner especial inters en los factores clave de xito que orientarn y sealarn prioridad al proceso de toma de decisiones en las distintas instancias de organizacin del SIC. Existen dos objetivos contenidos en el SIC, los cuales comprenden grandes visiones, as como elementos muy especficos, ellos son objetivos estratgicos y los objetivos operativos. Objetivo Estratgico: Asegurar la calidad en la transferencia de valor a los procesos estratgicos del cliente, con base en el uso ptimo de los recursos institucionales, a travs de: Lograr la efectividad y eficiencia en los procesos de trabajo principales y de apoyo internos. Lograr la estandarizacin de mtodos y procedimientos de trabajo, aplicando las mejores prcticas en toda la institucin, a travs de las redes de competencia. Lograr la participacin creativa del factor humano. Objetivos Operativos: Mejorar la imagen ante los clientes proporcionndoles confianza. Alcanzar la satisfaccin de los requisitos concertados con los clientes en todos los proyectos. Contribuir a la satisfaccin de las expectativas del personal. Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa. Mejorar en forma continua el desempeo operativo del IMP. Consolidar y ampliar nuestro mercado. Este aspecto estratgico debe ser retroalimentado con base en un proceso de participacin activo, que promueva un pensamiento libre, creativo y crtico en la propia implantacin del sistema. Es por eso
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los
indispensable definir con claridad los valores que estimulan y dan una nueva fisonoma al trabajo que todos realizamos en la institucin. No basta el simple hecho de hacer nuestra labor bien y a la primera vez, es de vital importancia realizarla con un profundo sentido de compromiso. Los valores que promover el SIC para lograr su eficaz instrumentacin son: Enfoque al cliente. Aprendizaje continuo. Alto desempeo, Trabajo en equipo, Pensamiento sistmico, Liderazgo, Mejora continua, Enfoque a procesos, Buena relacin con los proveedores, Toma de decisiones basada en hechos. Para lograr los objetivos estratgico y operativos y hacer realidad la visin planteada para el SIC, es necesario identificar las fortalezas que dan impulso a su instrumentacin y sealar las debilidades que podran limitar su ejecucin inmediata. En este sentido y, con base en un ejercicio crtico y creativo por parte de los miembros que integran el Comit Operativo de Calidad, se determin el siguiente diagnstico institucional. Fortalezas: Se cuenta con personal preparado en los aspectos tcnicos, metodolgicos y conceptuales relacionados con la calidad; as como, con el amplio y decidido apoyo de la Direccin General del Instituto. Asignacin de recurso eficiente y establecimiento de metas claras a corto y mediano plazo. Experiencia en materia de acreditacin y documentacin de procesos. Se cuenta con un sistema institucional de informacin que proporciona el apoyo y complemento necesarios. Debilidades: Ausencia de exigencia institucional en resultados. Desconfianza hacia las bondades del SIC. Falta de continuidad en los esfuerzos por la calidad. Exigencia en alcanzar niveles de facturacin, prejuicios institucionales (estabilidad laboral, protagonismo). Lentitud en la definicin de algunos procesos.
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Oportunidades: Ambiente
externo propicio, apoyo directivo,
canalizacin de recursos suficientes hacia el programa. Amenazas: Cambios polticos, posible desarticulacin de los distintos programas institucionales, certificacin rpida de los procesos de nuestros competidores. Para poder cumplir con los requisitos de los clientes, y las expectativas del personal del rgano de gobierno, el Comit Estratgico de Calidad asume el compromiso de mantener y mejorar el Sistema Institucional de Calidad como un instrumento para la calidad en los resultados de los proyectos. Esto es posible a travs de: establecer la poltica de calidad, revisar el Sistema Institucional de Calidad, asegurar la disponibilidad de recursos y de comunicar al personal del Instituto la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, as como los regulatorios y reglamentarios. Poltica de Calidad: La administracin de la calidad debe orientarse al cliente, al rgano de gobierno y al personal; esta basada en una cadena de liderazgo y es participativa, buscando una mejora continua del desempeo integral, con atencin al cumplimiento de normas y leyes. La necesidad de implantar el Sistema Institucional de Calidad (S.I.C) en el IMP obedece a la demanda de contar con una organizacin con alta capacidad de respuesta que proporcione servicios
especializados con alto valor agregado. En este sentido, se tuvo que ubicar primeramente al Instituto Mexicano del Petrleo en el entorno econmico-social en el que se desenvuelve, con el objetivo de responder a las cuestiones de Qu, Cmo y Cuando. El anlisis de stas cuestiones origina la determinacin y delimitacin de sus prcticas organizacionales.
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Los procesos de negocio del instituto representan su corazn mismo, justifican su razn de ser y garantizan su desenvolvimiento futuro.
SUSTANTIVOS
Investigar y desarrollar tecnologa
Proveer servicios tcnicos, tecnolgicos y productos Administrar Proyectos Proporcionar programas de desarrollo Humano Administrar Calidad Desarrollar ingeniera
Administrar factor humano
Administrar materiales, equipos, servicios e inmuebles
Administrar recursos financieros
Fuente: Elaboracin propia con informacin del IMP. 116
Dichos procesos han tenido que readecuarse a su entorno a efecto de no perder vigencia. Las premisas sobre las que descansan sus procesos institucionales son: Analizar e identificar los procesos actuales y sus
probabilidades de mejora . Comparar las prcticas internas contra las mejores prcticas de la industria (Benchmarking). Rediseo de procesos en funcin de las necesidades actuales reales y visin estratgica Se puede establecer las prcticas de negocio del instituto en dos grandes rubros: Sustantivas (macroprocesos o procesos de negocios) y las de apoyo (complementan el quehacer institucional). Ambas presentan niveles de desdoblamiento para justificarlas en trminos de procesos operativos. Podemos advertir que el establecimiento y delimitacin de los procesos institucionales identifica y posibilita la implantacin de un sistema de calidad. Visto como proceso a un nivel de detalle dos, el proceso de administrar calidad presenta como elemento primario las acciones de coordinacin y gua de esfuerzos tendientes a la mejora continua por parte del nivel directivo. El modelo evidencia tambin las fases de Administracin de Recursos (asignacin y uso racional), Seguimiento de Calidad (Coordinacin y supervisin del proceso), Medicin y Anlisis (cuantitativo y cualitativo) y Mejora Continua (bsqueda constante de la excelencia).
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TQ1 Planeacin y Revisin. Responsabilidad de la administracin
TQ2 Administracin de los recursos para la calidad
TQ3 Seguimiento de calidad en la ejecucin
TQ4 Medicin y Anlisis
TQ5 Mejora Continua
Fuente: Elaboracin propia.
De igual manera, en la administracin y difusin
del Sistema
Institucional de Calidad intervienen dos elementos principalmente, el cuerpo directivo y especialistas que constituyen el Comit Estratgico, as como el cuerpo fuerte que disea y corrige que es el Comit operativo.
Habituacin Con el fin de definir las atribuciones, asignar responsabilidades y coordinar las actividades que se requiere para el diseo y establecimiento del Sistema Institucional de Calidad (SIC), fueron creados, desde agosto de 1999, los siguientes comits y grupos dentro del instituto: Comit Estratgico de Calidad (CEC) tiene como atribuciones: Definir la poltica general de calidad. Liderear las actividades de calidad. Aprobar el programa general de trabajo y la asignacin de recursos al proyecto. Evaluar el avance, eficiencia y efectividad del Sistema Institucional de Calidad. El Director General es el presidente del CEC; el secretario tcnico es el Director Ejecutivo de Planeacin y Desarrollo
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Institucional y como vocales fungen los Directores Ejecutivos, Delegados Regionales y Coordinadores de Programas Estratgicos. Comit Operativo de Calidad (COC) tiene como atribuciones: Elaborar el Programa General de Calidad. Desarrollar los elementos del SIC. Evaluar y proponer las acciones que deba seguir el IMP en materia de calidad. Coordinar las actividades de calidad. Supervisar la aplicacin homognea de los mtodos y procedimientos aprobados. Al COC lo preside el Director Ejecutivo de Planeacin y Desarrollo Institucional; la Gerente de Desarrollo Institucional funge como secretaria tcnica y participa un representante por cada Direccin Ejecutiva y Delegacin Regional como Lder Tcnico de Calidad. Al interior de cada Direccin Ejecutiva y Delegacin Regional se estableci la siguiente organizacin: Comit Interno Estratgico de Calidad (CIEC), que tiene como atribuciones: Aplicar la poltica y los objetivos y dar seguimiento a los programas asociados. Tomar en forma dinmica decisiones para mejorar contnuamente la calidad de las acciones de la propia dependencia, con un esquema participativo del personal en todos los niveles de la organizacin. Aprobar la aplicacin de recursos para el desarrollo y mantenimiento del SIC. Preside el CIEC el Director Ejecutivo o Delegado regional respectivo y funge como secretario tcnico el Lder Tcnico de Calidad correspondiente; los gerentes son vocales. Grupos Operativos de Calidad (GOC) tienen como atribuciones: Instrumentar el Programa de calidad de la direccin Ejecutiva o Delegacin. Coadyuvar al desarrollo de procedimientos operativos que cubran los requisitos de calidad. Apoyar al personal operativo en la elaboracin de instrucciones de trabajo. Est integrado por el Lder Tcnico de Calidad respectivo y representantes de cada gerencia y competencia que
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correspondan a la dependencia, puede haber uno o varios GOCs segn se requiera en la misma. Auditores Internos tienen como atribuciones: Auditar en el proceso del cual forman parte, la implantacin, seguimiento y adecuacin del SIC. Forman parte del padrn de auditores internos institucional, y segn sea su grado de preparacin y experiencia se les asigna un papel dentro de este: Lder auditor, auditor interno o auditor en formacin.
Objetivacin Estas se refieren a las fases graduales en que se desarrollan las actividades planteadas y sus tiempos respectivos. Las formas de cubrirlas responden a premisas bsicas sobre las que descansa la estrategia de implantacin del proyecto, principalmente son dos: Incrementar la efectividad de los recursos y sistemas institucionales. Adoptar un compromiso de mejora continua en todos los aspectos de la organizacin. En general podemos decir que son siete etapas o fases del
Sistema Institucional de Calidad: Planeacin (Plan estratgico), Diseo (Elaboracin de instrumentos y herramientas), Desarrollo (de los procedimientos relevantes, documentos de apoyo y procedimientos de control del proceso), Implantacin (Instrumentacin, inicio de registros, control de documentacin interna en los procedimientos), Evaluacin (Inspeccin del estado que guarda identificando reas crticas),
Certificacin (una vez que el sistema se mantiene operando tres meses, se realiza la evaluacin documental. Las auditoras internas y acciones correctivas son permanentes), Mejora Continua (Mantenimiento y actualizacin del sistema).
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La estrategia de implantacin de Sistema Institucional de Calidad potencia la factibilidad de cubrir en tiempo y forma las actividades comprometidas, de igual manera son dos grandes estrategias, la primera abarca desde mediados de 1999 hasta el ao 2000, se busca ante todo: Desarrollar e implantar el SIC para cada centro gestor del IMP. Difundir el SIC. Capacitar en calidad al personal del instituto. Certificar todos los
procesos de cada centro gestor. Acreditar el total de las pruebas de los laboratorios. Mantener la acreditacin de estas pruebas. Dirigir la calidad y Mejora continua. La segunda estrategia tiene su impacto en el ao 2001, y depende en gran medida de la aplicacin adecuada de la primera estrategia, se busca ante todo: Mantener el proceso de acreditacin de las pruebas. Mantener el Sistema Institucional de Calidad. Evaluar los beneficios obtenidos por el Sistema Institucional de Calidad. Mejorar el Sistema Institucional de Calidad.
Seguimiento, Monitoreo y Evaluacin Con la finalidad de evaluar el impacto general de actividades del SIC en el logro de sus objetivos estratgicos y operativos se construyeron indicadores de medicin. En General son seis principalmente, uno es indicador estratgico y el resto son indicadores operativos, que
proporcionan informacin cuantitativa importante para el Comit Operativo de Calidad (C.O.C). Es importante mencionar que todos los indicadores son nuevos, no se cuenta con informacin que permita su medicin y que adems en algunos casos se requiere por lo menos de dos aplicaciones para su medicin.
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Algunas de las caractersticas que se consideraron en su elaboracin son: Por su nivel de generalidad e importancia. Por su significado par todos los grupos de inters en torno al proceso de mejora continua. Por la existencia de informacin para su correcto seguimiento. Por su enfoque a resultados. Por su facilidad para ser comprendidos y difundidos en toda la comunidad del IMP. Por su claridad en cuanto la participacin y motivacin del personal en su logro. Por su finalidad para definir metas especficas
Sedimentacin Sabemos que la certificacin es la evaluacin y auditora del sistema de calidad efectuada por una organizacin o cuerpo certificador acreditado e independiente. Los organismos acreditados operan en cumplimiento de las normas y lo dispuesto y aceptado por muchos pases que integran a la ISO. Las instancias certificadoras pueden ser nacionales e internacionales 15 . El proceso de certificacin implica una serie de etapas que de manera sucesiva se vinculan para el logro de la emisin del certificado de calidad. Estas son: Seleccin de la Norma. Alcance de la certificacin. Definicin e implementacin del sistema. Solicitud de certificacin. Revisin
documental. Emisin de certificado. Auditoras de vigilancia.
Algunos son: Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (I.M.N.C.), Calidad Mexicana Certificada A.C. (CALMECAC), Sociedad Mexicana de Normalizacin y Certificacin (NORMEX), Societ General de Surveinllence de Mxico (SGS), Quality registrar Inc. (KPMG), AENOR Mxico, UL de Mxico. 122
15
Coincidimos con la idea de sedimentacin de este tipo de prcticas (obtencin de certificados ISO) en trminos de su alto nfasis en la documentacin, su cumplimiento y su vinculacin societal 16 . En este sentido, el IMP ha tenido reconocimiento internacional a su programa de calidad. En Pars Francia, se le otorga el premio Trofeo de Oro a la Calidad (New Millennium Award 2002) que otorga el Club de Lderes de Comercio; se le reconoce as, como la primera institucin en del sector pblico en obtener la certificacin ISO 9001 en las reas de soluciones de capacitacin, ingeniera y tecnologa de informacin. As como los reconocimientos en pro del desarrollo de productos limpios (impacto ambiental, desarrollo de nuevos productos y tecnologas). Podemos considerar tambin que la sedimentacin tiene una connotacin esttica, pero se sabe que en la prctica esta implica una dinmica constante, es decir, todo proceso certificado y por tanto sedimentado, en sentido estricto ya se acuerp en la sociedad y en la organizacin es decir tiene una validez, prestigio y estatus, pero en ese mismo sentido implica una responsabilidad enorme y ello orilla a las organizaciones a estar actualizando sus procesos certificados. Se sabe que la vigencia de los certificados es temporal, al finalizar ese perodo se deben establecer los protocolos para de nueva cuentan inyectarle una nueva vigencia. El esfuerzo es constante y permanente e implica un reto, en virtud de que se tiene que superar el nivel de eficacia y eficiencia mostrados en la etapa primaria de certificacin. En el caso del IMP el saber que cuenta con 3 procesos certificados por organismos internacionales, le exige no solamente
16
mantener
actualizados
esos
procesos
en
revisiones
Luis Montao considera que el ISO en tiempos de globalizacin econmica, es promovida por el Estado e incluso incorporndolo l mismo, agrega que el discurso de esta prctica le dan altas posibilidades de insercin en la sociedad y por tanto de sedimentarse. La transferencias de modelos organizacionales, una propuesta analtica. Publicaciones UAM. Mxico 2000. 123
documentales posteriores, sino superar el grado de operacin de esos procesos y avanzar constantemente en la certificacin de sus procesos restantes (cercanos a 10). En trminos simblicos en la medida que el IMP consolide la documentacin de todos y cada uno de sus procesos, en ese sentido la sociedad reconocer este esfuerzo al contar con productos y servicios que elevan su calidad de vida y del entorno, ya que finalmente esta traslad estas preocupaciones.
Comentarios finales Respecto a la calidad, sin duda las ideas de algunos tericos (Deming, Jurn, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum) indujeron a los directivos del IMP a tomar estos paradigmas como una herramienta organizacional que satisfaca sus necesidades, sin embargo esta tuvo que respaldarse por personal externo (asesores) y adecuarse a sus particularidades organizacionales, ello implic primeramente cuestionarse acerca de que es lo que haca el instituto y cmo lo haca. En este sentido, es importante mencionar la evolucin de prcticas y de rutinas a las que tuvieron que adecuarse los empleados. Se puede advertir que algunos conocimientos tcitos tuvieron que codificarse a efecto de tener el mismo marco de que el apego a las
referencia en el quehacer institucional. Se sabe
normas de calidad conllevan una fuerte dsis en ste sentido, pues lo que se busca es documentar suficientemente todos y cada uno de los puntos con que la organizacin cumple con la norma. La codificacin debe expresarse puntualmente en los manuales como los mencionados en el trabajo: de polticas y lineamientos, de proceso, plan maestro de calidad, de procedimientos, manuales de usuarios e instrucciones de trabajo. La interaccin de conocimientos tcitos y codificados
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en la vida del IMP
muestran signos como los mencionados por Nonaka y Takeuchi.
Los mtodos y prcticas que implican el establecimiento de los sistemas de calidad potencian las acciones de mejora continua, enfoque de proveedores y clientes internos, equipos de trabajo, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo, programas de capacitacin y
ltimamente seis sigma, los cuales pudieron detectarse en el IMP ponen de manifiesto de nueva cuenta la idea de vinculacin de conocimientos tcitos y codificados. As, deben codificarse las rutinas para que puedan ser de dominio pblico hacia la comunidad del IMP. En trminos de sedimentacin, sabemos que las instancias
dedicadas a la investigacin, la ciencia y la tecnologa cuentan con una gran aceptacin por parte de los actores sociales, esta imagen favorable que socialmente se tiene se incrementa y complementa si se logra que sus prcticas cuente con un certificado de calidad. La bsqueda constante de estos certificados han metido al IMP en un camino sin retorno, es decir, las certificaciones deben buscar que se hagan extensiva a todos los
procesos, tanto los de negocios como los de soporte institucional, y en esto ocupar gran parte de su tiempo. Siendo el cliente principio y fin de la organizacin, puede observarse en el IMP la preocupacin constante en su atencin, as, sabemos que el realineamiento de sus actividades obedece a la reestructuracin organizacional de PEMEX y a la imagen que tienen cada una de las distintas unidades organizativas de PEMEX en trminos de productos, servicios, atencin en general. Sus logros institucionales en trminos de calidad estn a la vista: Se cuenta con manuales de la organizacin y de calidad, con
normatividades y procedimientos de sus prcticas. Delimitacin plena de sus prcticas tanto de las de apoyo como las de negocio. Certificacin y acreditamiento de una buena parte de sus laboratorios. Certificacin y
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acreditamiento de seis procesos tanto de apoyo como de negocios. Reconocimiento sectorial e internacional. Sin embargo, existen algunos elementos que permiten establecer que la bsqueda de excelencia de sus cuadros y la mejora continua de sus procesos han tenido que experimentar situaciones de fricciones y de
inercias, dentro de las que podemos mencionar se tienen: el dilema de conciliar al recurso humano especializado (investigadores) con una normatividad. Es de suponer que realizar trabajo cientfico potencia y mantiene alta la autoestima y supone bsqueda de excelencia constante en nuevos y futuras proyectos, esto puede verse afectado y tomarse como una imposicin de directivos y por tanto una presin constante, con la bsqueda de certificados y todo lo que ello implica, es decir, justificar y documentar prcticas, apegarse a una normatividad, temporales, burocratizar un proceso recibir auditoras
que antes mantena rasgos de
flexibilidad. A un conocimiento cientfico hay que exigirle ms conocimiento cientfico pero ahora apegado a una norma y a una visin institucional. Apreciar resultados de manera rpida y espectacular. El mito que se tiene de la calidad, como caja de herramientas, es la de solucin mgica de problemas organizacionales, por tanto en trminos de costo beneficio, se espera ver resultados en el corto plazo. En el caso del IMP, esta situacin no es ajena, el Sistema Institucional de Calidad, diseado e instrumentado por la Direccin Ejecutiva de Planeacin y Desarrollo Institucional y considerado como programa estratgico recibe apoyos
directivos en las primeras etapas de su instrumentacin, se espera un perodo de maduracin y a partir de este se espera recuperar los frutos de la inversin, de manera gradual. Sin embargo, si consideramos la idea de que es una institucin para la generacin de investigacin, es de suponer que estas direcciones ejecutivas de investigacin tecnolgicas se vern
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afectadas en las partidas presupuestales de sus respectivas reas o en el mejor de los casos demandaran al Sistema Institucional de Calidad los resultados esperados. En esta situacin estamos ante el problema de recursos escasos y la jerarquizacin de prioridades. De este modo,
pareciera ser que el rango de Programa institucional de Calidad no es condicin suficiente para garantizar recursos en tiempo y forma, ya que como sabemos la obtencin de certificados de calidad representan fuertes inversiones tanto al obtenerla como al renovarla. El mito de cero errores o su aproximacin. Si bien se sabe que una de las premisas fundamentales, adems del cliente, del programa de calidad es el deseo de aumentar la confiabilidad y el control del desempeo, o la eliminacin de las fuentes de insatisfaccin con la aplicacin de acciones preventivas y/o correctivas, esto no siempre se logra; as, para la sociedad siempre estar latente la expectativa de que no existan derrames petroleros en las plataformas que tengan grandes consecuencias negativas en el ambiente, de que los materiales y sistemas de mantenimiento de ductos o gaseoductos cumplan con las
especificaciones de calidad y no existan fugas que tengan impactos negativos en la poblacin y en el ambiente (como en los casos recientes de Veracruz), del impacto negativo a largo plazo al ambiente por el uso de energticos de mala calidad que impacten la capa de ozono. En sentido general sabemos que la aplicacin de los sistemas de calidad en el sector automotriz han reducido pero no acabado con los problemas del sistema elctrico, bolsas de seguridad o llantas y que desgraciadamente han tenido impacto negativo en la sociedad. De la misma manera puede pensarse esto en el IMP.
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BIBLIOGRAFA Berger P. y L. Thomas (1968). La construccin social de la realidad. Amorrurtu. Buenos Aires. Deming W. E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La
salida de la crsis. Ed. Das Santos. Espaa. Ishikawa K. (1990). Qu es la calidad total?. Editorial Norma. Bogot. Mintzberg H. y J. Quinn (1993). El proceso estratgico. Concepto, contextos y casos. Prentice Hall. Mxico. Montao H. Luis (2000). Diversidad y similitud organizacionales. Perspectivas y controversias. Revista Iztapalapa nmero 48. Mxico. Nelson R. Y Winter G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge Mass. Nonaka I y H. Takeuchi. (1995). La organizacin creadora de
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128
LOS PROCESOS HUMANOS EN BSQUEDA DE LO MEJOR. LA CALIDAD: MOTOR DEL PROGRESO

Carlos DE MUCHA ICAZBALCETA 17
En verdad, digo, el conocimiento es el alimento del alma; y hemos de cuidar, amigo mo, que el sofista no nos engae cuando alaba a lo que vende, como el mercader que al por mayor o al menudeo vende el alimento para el cuerpo; porque ellos alaban sin discriminacin todas sus mercaderas, sin saber lo que es realmente beneficioso o daino, y que tampoco saben sus clientes, con excepcin de algn educador o mdico que casualmente llegase a comprarles. PLATN, Protgoras.
Consideraciones generales Cuando en nuestro tiempo se hace referencia a la calidad, instintivamente pareciera que solamente nos referimos a la posibilidad que nos brindan las cosas, los objetos, ya sean naturales o elaborados por el hombre, de proporcionarnos ventajas para disfrutar de mayores y mejores formas para cumplir nuestro tiempo vital, y nos olvidamos, o al menos disminuimos el efecto que las conductas, comportamientos y formas de
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Doctor en Administracin. Profesor Investigador de la Universidad Autnoma de Quertaro. cmi308@prodigy.net.mx y carlosde@uaq.mx 129
CARLOS DE MUCHA ICAZBALCETA
ser de los otros miembros del gnero humano tiene sobre nuestra existencia. El sentido de la calidad pierde su esencia si no nos referimos a la forma en que se desarrollan las relaciones humanas: confianza?, colaboracin? amistad? respeto?, o lo opuesto, rivalidad, oportunismo, competencia, revanchismo, etctera. En este breve ensayo no se pretende encontrar, ni dar respuesta a tan complejos cuestionamientos. Si algo se presenta es una breve descripcin de la visin que sobre el tema se tiene y en que, en resumen se contina privilegiando la satisfaccin de los deseos sensibles de la persona humana, sobre los trascendentes de su propia existencia. El ttulo propuesto en esta Mesa, hace que el tema mismo presente un sin nmero de enfoques tan diversos que lo hace extremadamente complejo, sin embargo, ste se debe enfrentar desde sus dos elementales componentes: primero la persona humana y en seguida, la calidad, misma que carecera de sentido de no estar presente la persona misma. La definicin de la calidad, como todo intento de describir un concepto determinado, es extremadamente difcil y depende, en gran medida, del inters particular de cada uno de los que se atreve a intentarlo. Para unos, -y es actualmente una acepcin bien recibida, en un mundo de mercados dominado por el intercambio de bienes y servicios-, es la capacidad de brindar a otros, -los que denominamos como clientes-, aquello que no slo satisfaga sus expectativas para la satisfaccin a sus necesidades temporales, sino que las sobrepase, y la calificacin de lo realizado ser externa y dependiente de una serie de circunstancias, con frecuencia, totalmente ajenas al proveedor, pero asignadas a l por el que recibe los bienes o servicios prestados.
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Para otros, -posiblemente los menos-, es el sentimiento personal de haber realizado en una obra o entregado en un servicio, lo mejor y lo ms honesto de las capacidades individuales, en aquello en lo que interviene y acta en el curso de su vida, siendo por tanto un concepto auto valorativo. Podemos arriesgarnos a decir que el concepto de valor de la calidad siempre ha estado presente en la mente de la persona humana, ya que todos, cuando exista la presencia de dos o ms opciones para elegir como el medio para satisfacer sus necesidades o deseos, en forma intuitiva o a travs de anlisis ms o menos profundos, inclinarn su decisin por aquella que, a su parecer, le ofrezca las mayores ventajas comparativas, con el menor costo o esfuerzo para l y, nadie, en su sano juicio y, en la medida de sus capacidades, opta por lo peor ante lo mejor y, si por restricciones de cualquier ndole se ve forzado a hacerlo, no por eso deja de distinguir las diferencias y, eventualmente, aora aquello que a su juicio era mejor. Por un sentido lgico elemental, los grupos humanos siempre han procurado asentarse, de serles posible, en aquellos lugares que les ofrecen las mejores posibilidades para su desarrollo, les brinde el mximo de seguridad y que les demande los menores esfuerzos, esto es, cerca de fuentes de agua potable; en campos ms frtiles; prximos a lugares en los que la caza y la pesca se les facilite y sea ms abundante, etctera y, si por circunstancias fuera de su libre albedro se ven obligados a ubicarse en zonas con determinadas restricciones o, inclusive, inhspitas, permanecen en constante lucha por reubicarse, expandirse e, inclusive, desalojar a los
18 que ocupan los territorios que ofrecen una mejor calidad de vida .
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Cualquier libro de historia universal, por ms modesto que sea, ofrece amplias descripciones sobre estos procesos del desarrollo humano. 131
Por otro lado, cuando se habla de calidad, con frecuencia est presente un sentido de inequidad, ya que, siendo los recursos disponibles siempre limitados, no todos pueden tener todo o, al menos, todo aquello que les es deseable y as, el sentido tico de justicia para alcanzar la felicidad, -cualquiera que sea el significado de este trmino para cada persona en lo particular-, pareciere ser slo un ideal, ya que, en la distribucin de los mejores bienes, servicios y compaa humana, estn presentes una serie de restricciones cuya superacin no siempre es factible, -aunque sea deseable-, para todos los seres humanos. El concepto de la calidad en la humanidad, se hace presente cuando contemplamos, a travs de monumentos la capacidad humana para construir obras o narraciones diversas, -algunas de ellas de carcter mtico, pero siempre admirables-, lo que nuestros antepasados, -el gnero humano en general-, ha sido capaz de realizar con su presencia y acciones concretas en el mundo y as, cuando vemos directamente, o nos informamos por otros medios, de lo que el hombre ha hecho, en ocasiones con resultados negativos, -se dira, acciones carentes de calidad-, como son la devastacin de bosques, afectacin de las reservas acuferas, fuentes de energa, contaminacin atmosfrica y de diversas especies animales, etctera, en otras nos han heredado las maravillosas obras materiales realizadas en Egipto, Grecia, China, Mesopotamia, Chichn Itza, Uxmal, Tikal, Teotihuacan, Tula, Palenque, Tajn, Cuzco, Machu Pichu, Tenochtitlan, las Catedrales del Medioevo, as como las grandes edificaciones de la estructura urbana actual, por mencionar slo algunos monumentos importantes, as como las obras de arte que el genio humano ha elaborado, ante las cuales nos asombramos por su equilibrio y belleza, sin olvidar y, an menos despreciar, el producto del pensamiento filosfico, humanista y cientfico y literario que grandes personajes nos han heredado,
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mismas que nos permiten ahora enfrentar con mejores armas el futuro-, nos sentimos hermanados, -egostamente-, con su capacidad de hacer y de haber superado en forma grandiosa las restricciones que seguramente supieron vencer con un sentido de trascendencia del que deberamos tomar ejemplo para cumplir eficazmente con nuestras actuales
responsabilidades. Lo anterior nos lleva a una primera y elemental reflexin: la persona humana, sola o agrupada en las organizaciones que ella mismo ha creado, ha demostrado su capacidad intelectual, voluntad y potencial para trascender y llegar al encuentro con s misma y logra su propio fin, de acuerdo a lo planteado por E. Kant, somos todos y cada uno de nosotros somos 19 . Mientras la posibilidad de entrar y mantener el contacto entre las diferentes regiones del mundo y los distintos grupos sociales ubicados alrededor del planeta estuvo limitada por las propias distancias que los separaban, as como por no contar con los medios que les permitieran relacionarse entre si, exista una cierta resignacin o aceptacin a utilizar slo aquello que el ingenio local, y la necesidad de su obtencin, motivaba a las poblaciones a buscar mejores opciones para satisfacer sus carencias. Por lo anterior es admirable lo realizado por los Fenicios 20 , por su visin por la que, a travs de la fuerza que les daba el contar con un importante sistema naviero, pusieran en contacto a todos los pases costeros del Mar Mediterrneo y ms all, hasta la misma isla de la actual Inglaterra, dando lugar a un sistema de creciente comercio e intercambios culturales que modificaron en forma substancial los conceptos de las
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KANT, Emmanuel, (1967), Fundamentos de la Metafsica de las Costumbres, B.A. Espasa Calpe. 20 http://www.mgar.net/var/fenicia.htm 133
relaciones entre distintos pueblos mediante la oferta diversificada de productos que, de otra forma les eran ajenos y que ahora, frente a la variedad haca que la calidad, tuviera un significado diferente para aquellos que hasta entonces se haban tenido que conformar con los productos y servicios proporcionados por los actores de su regin, lo que oblig a stos ltimos a buscar mejorar sus propios bienes en tanto desearan continuar obteniendo provecho con el producto de su quehacer 21 . A medida que la humanidad avanz en su capacidad de movilidad, fue posible que las diferentes regiones, pueblos y culturas entraran en contacto y que el comercio encontrara su propio espacio al ser un medio de complemento para cubrir necesidades, -reales o creadas-, en las diferentes zonas del planeta y llegamos as, -a las volandas-, al tiempo en que Venecia jug un importante papel como centro de acopio y distribucin de bienes provenientes de todo el mundo conocido para entonces, -Siglo XV-, lo que permiti, a est entonces Repblica, tener una posicin sobresaliente, creando una flota naviera de proporciones maysculas para permitir el intercambio de mercancas valoradas como de calidad por los habitantes de regiones que, hasta ese momento no las haban conocido, utilizando, para su construccin y mantenimiento con tecnologas muy avanzadas, empleando, -posiblemente por primera vez-, el concepto de la
22 lnea de montaje en el conocido Arsenal de Venecia , una primera muestra
de los sistemas de produccin intercambiable y, de alguna manera, del control de calidad, asegurando la posibilidad de ensamble indiscriminado de las partes componentes de un producto final 23 , conceptos que posteriormente pondra en prctica Eli Whitney en la fabricacin semi
21 22
ASIMOV, Isaac., (1968), Coleccin de Historia Universal, Mxico, Alianza. GEORGE, Claude S., (1974), Historia del Pensamiento Administratuvo, Mxico Prentice Hall. 23 Op. Cit. 134
masiva de fusiles en 1875 en su planta de Hamdem Rock Hill Mill y, por otro lado, en el aspecto administrativo, incorporando a los sistemas de control el uso de las tcnicas contables de la partida doble, vigentes hasta la fecha, desarrolladas por el italiano Fray Luca Paccioli (1445-1505) en 1493 24 , quien recomend su empleo por las bondades que este sistema aportaba. Cuando se habla de calidad en relacin al intercambio de bienes, servicios y/o conocimientos en procesos en los que intervienen ms de dos actores, es indispensable el establecer, con precisin, la definicin que, para cada una de las partes, caracteriza a los elementos y etapas que intervienen en la transaccin que se pretende llevar a cabo. Este proceso, siendo el cotidiano y presente en todos los tiempos de las relaciones humanas, es extremadamente complejo, ya que se trata nada menos que uno de los elementos de cohesin o falta de entendimiento entre las personas: la comunicacin. Las comunicaciones, como el medio bsico que permiten la coordinacin de personas y organizaciones, juega un papel esencial en los aspectos relacionados con la calidad ya que, como se ha mencionado, siendo ste tema un asunto de percepciones compartidas entre los actores, es indispensable que exista un visin y definicin uniforme del mismo si se quiere garantizar procesos armnicos, que resulten en beneficio para las partes que intervienen. Por un lado, en la posicin que corresponde al prestador de bienes o servicios, -proveedor-, pueden existir mltiples posiciones 25 , entre las que mencionaremos solamente las siguientes: a).- creer, -adivinar-, cuales
http://www.angelfire.com/ri/RivPum. Su sistema de la Partida Doble fue adoptada en las Repblicas de Venecia, Gnova y Florencia. 25 SASSER, W. Earl et al, (1978), Management of service operations, USA, Allyn & Bacon. 135
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son las necesidades y/o requerimientos del que va a recibir la atencin, condicin que, generalmente, conduce a errores y fallas con distintos grados de impacto; b).- en el caso de ser proveedor nico, tomar una postura de poder y de seudo dominio, en la que, frente a la falta de otras opciones, el receptor, -cliente-, se ve obligado a hacer uso de lo disponible, si bien esta condicin a todas luces desigual y temporal, en la cual, el cliente, se siente agraviado y resentido y solamente espera la menor oportunidad para encontrar productos, servicios o proveedores substitutos para verse liberado de su situacin desventajosa; c).- una posicin inteligente, en la cual se comprende la importancia de la mutua colaboracin que conduzca hacia el bien comn, en la que se busque precisar, -con un sentido de inversin-, el tiempo y las capacidades para lograr el entendimiento que lleve, a ambos, a un juego de ganar-ganar 26 . Por otro lado, est la condicin en la que se encuentra el receptor, cliente-, quien espera ver satisfechas sus requerimientos y/o demandas 27 , -no necesariamente bien definidas y que, al igual que el proveedor, quien, dependiendo de las circunstancias, puede adoptar varias posiciones: a).sin contar con una definicin clara de sus necesidades, espera que el proveedor le proporcione, en forma de productos o servicios, aquello que le permita mantener sus actividades en forma exitosa; b).- el que sabindose el destino nico de las capacidades de suministro de un proveedor determinado le exija realizar su funcin en condiciones de inequidad, restringiendo sus mrgenes de utilidad a lmites insostenibles; c),- aquellos que comprenden que a travs de esfuerzos de sinergia y asociacionismo, pueden lograr posibilidades de progreso, en que no slo las dos partes se beneficien, sino que el sistema total obtenga ganancias y,
NALEBUFF, Barry & A.M. Branderburger, (1996), Coo-petencia, Colombia, Norma. GINEBRA Torr, Joan y R. Arana de la G., (1991), Direccin por Servicio, Mxico, McGraw Hill. 136
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26
otra vez, se logre establecer juegos de ganar-ganar y no aquellos diseados por el Circo de Blacket 28 durante la segunda guerra mundial del siglo XX, conocidos como de suma cero, en que slo una parte gana, y esto, es con base de lo que el otro pueda perder. La verdadera calidad, pues, es un concepto consensuado, en el que el entendimiento, basado en principios ticos y morales, tiene su sustento y en donde las relaciones sociales perduran con base en la palabra clave de las mismas: la confianza y es, segn nuestra forma de percibir, el tema que subyace en la denominacin de esta mesa de trabajo: el problema humano de la calidad. La idea de la calidad comenz a conectarse en forma ms directa con los distintos productos generados a raz de la primera revolucin industrial, en que se hizo presente la necesidad de asegurar un nivel
mnimo de intercambiabilidad entre los componentes de los productos manufacturados en las nuevas fbricas que se hicieron presentes con la aparicin de la mquina, evento que ya ha sido mencionado en este mismo trabajo, en donde, adicionalmente intervino otro elemento de variabilidad, la divisin de las tareas requeridas para llegar a obtener un artculo
29 determinado .
En la medida que el tamao y la complejidad de las organizaciones productivas aument, la generacin de bienes y servicios, as como la demanda de estos tendi hacia la masificacin, hacindose patente la necesidad de asegurar la consistencia en las caractersticas dimensionales, de presentacin y funcionamiento de los artculos manufacturados, asignndole a esta regularidad en los bienes ofertados, una fraccin
28 29
BEER, Stafford, (1966), Decisin and Control, G.B., John Wiley & Sons. Vanse, principalmente, las propuestas planteadas por Adam Smith, Charles Bagbbage y, especialmente, Frederick W. Taylor. 137
importante entre los elementos componentes de la calidad de los mismos, llegndose inclusive a tomar estas condiciones de repetitividad como sinnimo del concepto de calidad por parte de los usuarios 30 . Durante las pocas en las que el dominio en la realizacin de las tareas productivas estuvo en manos de los maestros, si bien existan ciertas normas o principios creados a travs del tiempo, la prctica y las tradiciones por parte de cada gremio, el control de la calidad de lo generado se limitaba a las ideas y estilos particulares de cada uno de estos maestros que imponan su experiencia, guardada muy celosamente para asegurar su influencia y dependencia de sus habilidades. Al inicio de la segunda revolucin industrial, cuando el conocimiento empez a pasar a manos de la administracin, esta estructura sus organizaciones creando la figura de los capataces, mayordomos, o bien, ms eufemsticamente, supervisores, se establecen una serie de normas, establecidas ahora por los cuerpos de especialistas, -staff-, constituidos por ingenieros que, con base al conocimiento tomado de los maestros determinaron, aparte de tiempos de ejecucin y cuotas de produccin, los lmites mnimos que los bienes producidos deberan cumplir para asegurar los niveles de calidad deseados o requeridos para el adecuado funcionamiento de las lneas de montaje y, en ltima instancia, de los elementos terminados, constituyendo la etapa que conocemos como la del Control de Operaciones.
30
Con frecuencia este concepto de disciplina operativa que asegure la repeticin, con el mnimo de nmero de fallas en los productos, se identifica con el trmino mucho ms amplio que es la verdadera Calidad y as vemos actualmente que a procedimientos de certificacin tipo ISO se les identifica con sta y no, tal como son, medios de control impuestos como un retorno al taylorismo, que obliga a los ejecutantes de las tareas productivas, a sujetarse, en cualquier parte del mundo a normas establecidas por determinados Staffs, que fijan caractersticas, lmites, etctera, tal como los propuestos en su momento por el propio F.W. Taylor. 138
No fue sino hasta que termin la primera guerra mundial, que como producto de las problemticas mostradas en la calidad de la fabricacin de los grandes volmenes de armamentos y productos blicos, que aparece en la entonces pionera compaa Bell Telephone, la figura del que posteriormente sera reconocido como el Padre del Control Estadstico de Procesos, el Dr. Walter S. Shewhart 31 , quien trabaj para esa empresa de 1918 hasta 1956, que inicia el empleo, -en 1924-, de las cartas y grficas de control y que detalla en la publicacin, -en 1931-, de su reconocido libro: Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados. La influencia de los trabajos de Shewhart es de la mayor
relevancia ya que trascendi, primero para las mejoras indispensables en el control de la calidad para la industria mundial por el aprendizaje y resultados obtenidos en el esfuerzo productivo que implic la segunda guerra mundial, con la incorporacin, en 1941-, de los Estndares Z , -Z.1, Z.2, Z.3-, en la que colaboraron seguidores de este cientfico con personajes tales como Donald Quales y Harold Dodge, que dieron pie para las guas de calidad, mtodos grficos de control, tablas de control estadstico y su empleo en procesos productivos 32 . De igual forma, en el mismo ao de 1941, se formo la Sociedad Estadstica para la Calidad Industrial y el ingeniero Leslie E. Simon publica otra importante obra: Manual de Mtodos Estadsticos para Ingenieros. El 16 de Febrero del ao 1946 se form, en Milwaukee, Winsconsin la ASQC, -American Society for Quality Control, bajo la presidencia de George D. Edwars, establecindose su Cdigo de tica en 1947.
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http://www. Asq.org/about/history/shewhart.html. GEORGE, Cluade S., Op. Cit. P.153 139
No fue sino hasta terminada la segunda guerra mundial, en 1947, en donde el tema de la calidad vuelve a tomar una posicin relevante, ya que durante el conflicto blico el esfuerzo de investigacin se orient, principalmente, hacia el eficientismo y hacia el logro de grandes volmenes de produccin, orientndose los trabajos cientficos y tecnolgicos principalmente hacia el rea de la Investigacin de Operaciones. En ese ao de 1947, la empresa Johns-Mansville editaron un video para incentivar el empleo de los mtodos destinados a cuidar e incrementar la calidad, que llev por ttulo: Control de Calidad Moderno, que inclua cuadros de control, histogramas, lmites para grficos de barras y los conceptos del muestreo. El movimiento destinado a la atencin de la calidad, vuelve a tomar fuerza en virtud de la necesidad imperiosa de lograr la recuperacin de la economa japonesa, cuya planta productiva haba quedado desvastada durante la guerra y al intentar retornar a la actividad encontraron que sus capacidades no permitan alcanzar los niveles y estndares necesarios no obstante el soporte econmico que ese pas estaba recibiendo por parte de los Estados Unidos de Norteamrica. Para ello se crearon instituciones tales como el NETL, -Nacional Electric Testing Laboratory -, y la JUSE, Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn-, quien recibi soporte de la CCS, -Civil Comunication System-. Para este efecto, en 1950, frente a la imposibilidad de viajar a Japn del Dr. Shewhart, se envi a Dr. W. Edwards Deming 33 , que conoca ampliamente los sistemas desarrollados por el primero, ya que desde 1928 haba aplicado sus mtodos estadsticos en la oficina de censos de los
33
DEMING, W. Edwards, (1992), Calidad, Productividad y Competitividad, Madrid, Daz de Santos. 140
Estados Unidos de Norteamrica y, que ya haba estado anteriormente en el Japn por lo que ya era conocido por algunos miembros de la JUSE. El proceso de adiestramiento dur aproximadamente dos meses, durante los cuales les transmiti los conceptos del Control Estadstico de Proceso para el Control Total de la Calidad, enfocando su atencin a tres aspectos clave: 1).- el ciclo PDCA; 2).- la determinacin de las causas de las variaciones y 3).- el control de los procesos mediante la aplicacin de los cuadros de control, especialmente la aplicacin de la grfica XR, lo que con el empleo de otras herramientas sencillas como la grfica de Pareto, el conocido diagrama de causa-efecto, conocido como la espina de pescado de Kaoru Ishikawa 34 , aplicados con disciplina y consistencia dieron soporte para el despegue hacia la calidad de la industria japonesa, que los llevara a un cambio revolucionario y a convertirse en lderes mundiales. Adicionalmente, el empresariado japons recibi, en 1954, el soporte tcnico y filosfico por parte de Josph M. Jurn 35 , para orientar al nivel gerencial y seguir su conocida estrategia de la triloga, relacionada con la calidad en que se seala la importancia de: a).- planearla, esto es, que sea producto de una estrategia establecida racionalmente y no acciones remediales de carcter reactivo; b).- controlarla, definiendo y estableciendo lmites aceptables garantizar el aseguramiento de que tomen los indicadores de gestin y las medidas oportunas para que las acciones, procesos y productos conserven sus caractersticas planteadas, en forma consistente, y c).- mejorarla, mediante el compromiso de todos los actores para aportar sus ideas y conocimientos para crear esquemas de innovacin y mejora continua.
34 35
ISHIKAWA, Kaoru, (1985), Qu es el Control Total de la Calidad?, Colombia, Norma. JURAN, Joseph M., (1990), Juran y el Liderazgo para la Calidad, Madrid, Daz de Santos. 141
A partir de esos primeros trascendentes cambios operados en el lado del Productor-Generador de bienes y servicios, con mejores productos y con una oferta ms diversificada, se iniciaron igualmente modificaciones en el lado de la Demanda, que haba estado sujeta a una oferta limitada en cuanto a su variedad como en la de su calidad. Estas nuevas condiciones de poderes entre oferta y demanda, trajo como consecuencia un muy acelerado proceso de cambios de desequilibrios de fuerzas que oblig a la oferta hacia ms rpidas respuestas para mantenerse en los mercados y, eventualmente, aprovechar las tendencias hacia el consumismo
incentivado por los nuevos medios de difusin que los modernos medios de comunicacin, -especialmente la Televisin y, posteriormente las redes del Internet-, se han encargado de provocar, creando un boom, hacia el selo y trelo, como bien lo describe A. Toffler 36 en sus diversas obras. Estos primeros cambios tuvieron efectos importantes en las posiciones relativas entre los pases y organizaciones productoras alrededor del mundo, en donde Japn sorprendi con su asombroso despegue a las principales empresas, tal como ocurri, por citar un ejemplo, en la industria automotriz, movimiento que posteriormente fue observado en las reas ms diversas de la demanda mundial. En el propio Japn se generaron modelos de alto impacto: Kaizen, Kanban, Just in Time, Teora Z, Cambio Rpido de Herramientas SMED, etctera, etctera, que encontraron respuesta con sistemas como Presupuesto base Cero, Administracin por Objetivos, Administracin por Resultados, Reingeniera, Six Sigma, etctera, etctera 37 , en donde
TOFFLER, Alvin, Vanse especialmente La Tercera Ola y el Cambio del Poder, mencionadas en la bibliografa anexa. 37 El nmero de procesos, ideas, intenciones o simples modas que se han propuesto en los ltimos aos es enorme. 142
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el hombre, -siempre el hombre-, se hace presente con su ingenio y habilidades para obtener posiciones de poder y privilegio sin fin. Sera impropio mencionar algunos personajes que, con su ingenio y propuesta han tomado el papel de lderes en estos movimientos, pero tambin sera injusto ocultar la trascendencia de hombres tales como: Peter Drucker, Phillip Crosby, Shigeo Shingo, Shigeru Mizuno, Genuchi Taguchi, los diseadores italianos, los ingenieros de la casas Krupp y Schnneider 38 y otros miles, sin embargo el progreso fsico y moral se sustenta y avanza sobre todos y cada uno de los hombres que en su momento viven y ejecutan sus responsabilidades, -unos se esmeran por realizar, -y realizarse-, sus quehaceres para su beneficio y su plena, realizacin como fines que son, y otros, los menos, slo para complacer a otros sin un sentido de trascendencia. Y, en Mxico, qu? Esta simple pregunta nos impone reflexiones en las que, debiendo prevalecer la objetividad, por razones naturales, -explicables o no-, al final se debe enfrentar la realidad, -o las realidades de nuestra compleja integracin?-. Basta una simple reflexin sobre las evidencias
arquitectnicas e, incluidas en las expresiones grficas, en la calidad de su poesa 39 , en sus cdigos de tica y moral, que de forma fortuita se conservan, ya que la mayora de los documentos, en forma de cdices fueron destruidos por una seudo cultura avanzada en la que se deseaba imponer ideas y creencias incompatibles, como fue el caso de los dominicos, tanto en nuestro pas como en el Per, para saber que, detrs
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El autor recuerda las abismales diferencias entre artefactos blicos, -destinados igualmente para destruir o ser destruidos-, construidos por Alemania, Caones Schneider 88 y los Obuseros americanos 105 mm., o los camiones Dodge y los producidos por los alemanes, con un nivel de excelencia extraordinario 39 NETZAHUALCOYOTL. 143
de la barbarie que parece privar en todos los rdenes sociales actuales, contamos con soportes de calidad y de tica que deberemos, si somos medianamente inteligentes, aprovechar para rehacer y regresar, con respeto, hacia lo que aquellos nos heredaron, y que son monumentos destinados a destacar la esencia de la verdadera calidad en el quehacer y las obligaciones sociales del hombre:
Mensaje de un padre a su hijo, antes de ingresar al Calmecatl 40 T llegaste a la vida, tu naciste en la tierra: te envi ac nuestro amo. Oye bien hijo mo: all a donde vas no es para ser alabado ni para que todos estn atentos a lo que tu rostro indique. No, sino que tendrs que estar atento a lo que se te mande y ordene. Tendrs que hacer tu oficio y cumplir con tu deber. Si te sientes sobrado, si se te altera y calienta la carne, refrnate y rectate: no desees ni recuerdes lo que es polvo y basura. Pobre de ti, insensato, si en tu interior recuerdas y deseas lo que es inmundo y aborrecible, lo que incita al mal, el polvo y la basura. Habrs perdido todo tu mrito. Y como sea tu mrito, as ser tu premio.
Mxico inici su proceso de integracin a los sistemas socioeconmicos de los pases industriales ms avanzados, en una forma tmida y resultante del conflicto creado por la segunda guerra mundial, sin embargo, su participacin real dentro de los conceptos actuales, ticamente vlidos o no-, se da solamente a raz de su ingreso al sistema internacional de comercio, -GATT-, en 1986, sin embargo, ya desde 1951
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Cdice de Florencia: Tomo II, Libro VI, fol. 178r, 180v. 144
algunos grupos profesionales procuraron no separarse del movimiento de transformacin que imponan los trminos de la economa mundial y que, para entonces se identificaban como la mejora en la calidad de los productos que se manufacturaban. Hubo un grupo pionero que en el ao de 1951 abri la Seccin Ciudad de Mxico de la recientemente creada American Society for
Quality Control, que ya se ha mencionado y que en su momento fueron los ingenieros: Domingo M. Lpez, Antonio Cuartero C, Antonio Daz Ch., Enrique J. Gonzlez, Juan Baker Figueroa y el Qum. Oscar Cuartero C., Seccin que contina en operacin bajo la presidencia del Ing. Luis Torres Rangel. Actualmente la calidad en Mxico, como siempre, sigue estando en manos de sus actores y sus resultados son dismbolos y preocupantes: en el aspecto econmico se hacen grandes esfuerzos, por algunos sectores por mantener y, de ser posible, o si es posible, incrementar la participacin de los sectores en el concierto de los pases dominantes y revertir la condicin de terrible pobreza que asola a nuestra sociedad 41 . En el rea poltica, despus de casi dos siglos de haberse iniciado un proceso de independencia, an no logramos integrarnos formalmente, -a travs de las realidades cotidianas-, en una verdadera Nacin en razn de que an privan, al menos, algunas de las siguientes condiciones: 1.lenguas y grupos marginados; 2.- poderes sustentados en la inequidad, la prepotencia, el sentido de corto plazo y del abuso, 3.- una falta total del sentido de la tica, lo que se pone de manifiesto a travs de los esquemas cotidianos de la corrupcin y de la impunidad, tales como de los que hemos sido, con vergenza, testigos en los ltimos das; 4.- un sistema educativo,
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Llmese pobreza o, pobreza extrema, es equiparable con la que en el mundo, esto es que, ms del 40% de la poblacin mundial enfrenta graves problemas de sobrevivencia. 145
bsico, que continua arrastrando los vicios sesgados del pasado y que condenan a las generaciones futuras al rezago y a la dependencia moral y tcnica de terceros. Nuevamente las preguntas: Calidad en Mxico? Qu significa? Cmo y cuando? Quin la genera?, Quin la debe impulsar? y muchas otras que sobrepasan los lmites de estas reflexiones. Las respuestas? La responsabilidad es de todos! con actitudes sustentadas en un sentido histrico, actual y de trascendencia, en donde la responsabilidad de los ms preparados, -que deberamos ser todos-, es inexcusable, en donde las Entidades de Educacin Superior y los actuales actores dentro de ellas deben asumir su compromiso, y elemental sentido de compensacin por lo recibido por parte de la propia sociedad y, dejando a un lado las ventajas econmicas personales y de corto plazo, prive la conciencia colectiva y una visin del futuro carente de egosmo. Pensamientos y propuestas utpicas?: lo ms seguro, pero cuando uno se enfrenta a su propia realidad y ve la pobreza de sus propuestas y ofertas para las futuras generaciones, se llega, inclusive, al nivel de la indignacin. Que bueno que tengamos mejores productos y servicios, pero estos deben estar orientados hacia una mejor calidad de vida de las personas, ., si no, resulta en aberraciones en la conducta humana, de las cuales tenemos, al igual que maravillas, terribles ejemplos. El tema de la Mesa: El problema humano de la calidad nos impone adoptar no slo una posicin critica, -se podra decir: ajena y prepotente-, sino otra, humilde y, si cabe la expresin: humana, que pudiera conducirnos, eventualmente, hacia mejores tiempos. El problema y su solucin son bien simples: humildad y sentido trascendente de humanidad, sin embargo llegamos al encuentro con
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nosotros mismos, ya bien entrados en el siglo XXI, y preocupa el destino de la humanidad al observar como ese poder hegemnico impone, sin medida tica y moral alguna su poder y, sin vergenza ni capacidad de autocrtica, se justifica pblicamente, con razonamientos fuera de sentido, su capacidad de agredir, destruir, asesinar y despreciar al resto del gnero humano, basando su prepotencia el la supuesta calidad de sus conocimientos cientficos y tecnolgicos. Lo cierto es que lo que presenciamos es una realidad, al menos desde nuestra capacidad de interpretarla como tal. Qu sigue? Cul ser la siguiente vuelta de esta rueda de la fortuna que nos avisaba V. Pareto hace casi un siglo?. La decisin seguir estando, como siempre, en manos de las personas, esto es, de la humanidad y en su capacidad de respetarse a s misma y a su destino. Ser ste un fin de la historia diferente al simplista descrito por F. Fukuyama? 42 , o bien estamos entrando a nuevos e inditos juegos de relacin y de juego de fuerzas en las que otra vez, los conceptos de calidad de las relaciones entre los integrantes del gnero humano se pone en entredicho? Seguirn prevaleciendo los conceptos de la calidad material sobre aquellos que al final de cuentas nos hacen personas humanas? Yo, al menos, -y con mis limitadas capacidades, peor-, no tengo una respuesta. Slo me anima la esperanza de que el hombre reconozca al fin sus limitaciones y la grandeza de su gnero y, como tal, su sentido trascendente y que, eventualmente, anticipndonos al desastre al que estamos llevando a la humanidad, reconozcamos que somos seres inteligentes y sensibles, de lo que se desprende que s tenemos la
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FUKUYAMA, Francis, (1993), The End of History and the Last Man, USA, Perennial. 147
capacidad para construir los espacios acordes a nuestra dignidad, -y en ellos y con ellos-, dotarnos de los medios para llegar a ser lo que, pensadores ms profundos y con mayor visin nos lo han descrito: FINES EN NOSOTROS MISMOS, y as, un mundo realmente humano.
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DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Antonio Eduardo GMEZ DAZ 43 y Mara del Roco GMEZ DAZ 44
El presente documento se encuentra integrado por dos partes. La primera presenta de manera sintetizada algunos de los antecedentes ms relevantes en la evolucin del Desarrollo Humano, mientras que la segunda parte aborda los conceptos tericos de referencia en el amplio campo de la Calidad en las Organizaciones,
Desarrollo Humano A manera de una pequea introduccin al tema, puede citarse que la principal caracterstica del Desarrollo Humano es su visin constructiva, positiva, integradora y liberadora de la humanidad; su campo de accin abarca toda disciplina y rea del quehacer humano en la que el objeto de estudio y trabajo es la persona humana. El Desarrollo Humano surge como un movimiento educativo y tiene su origen en Estados Unidos; su principal objetivo se centra en examinar, investigar, identificar y definir nuevos horizontes ms acordes con las creencias, experiencias, ideas, actitudes, situaciones y valores que liberen
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Maestro en Ciencias. Profesor de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia Universidad Autnoma del Estado de Mxico egomez@uaemex.mx y aegomez@avantel.net. 44 Maestra en Ciencias. Profesora de la Facultad de Contadura y Administracin Universidad Autnoma del Estado de Mxico. rgomezd44@hotmail.com 151
ANTONIO EDUARDO GMEZ DAZ Y MARA DEL ROCO GMEZ DAZ
al individuo de sus ataduras y esclavitudes, promoviendo con ello el desarrollo del potencial humano, tanto en s mismos como en las personas a quienes prestan su servicio. El Desarrollo Humano se sustenta en tres elementos bsicos: el Enfoque Humanista de la Psicologa Contempornea, el Enfoque Psicolgico Existencialista y la Teora sobre la Dinmica de Grupos. En el primer caso, destaca el Enfoque Centrado en la Persona, concepto generado por Carl R. Rogers a finales de la dcada de los aos treinta, en el siglo pasado. El Enfoque Psicolgico Existencialista aporta al Desarrollo Humano una visin antropolgico filosfica as como los planteamientos relacionados con la libertad, la responsabilidad, la soledad existencial, la bsqueda de sentido en la existencia y la capacidad trascendente de la persona humana. La Teora sobre la Dinmica de Grupos fue generada por Kurt Lewin en el ao de 1945, al fundar el Centro de Investigacin de la Dinmica de los Grupos en el Instituto Tecnolgico de Massachussets, en Estados Unidos, Se considera a la Teora del Enfoque Centrado en la Persona como la de mayor impacto e influencia en el movimiento del Desarrollo Humano. Dicha teora, como ya se seal, corresponde a Carl Rogers, quien en su carcter de psicoterapeuta, cientfico, filsofo y pedagogo, se pronuncia de manera contundente a favor de promover y facilitar el proceso de desarrollo pleno del potencial humano, a partir de la propia persona. Rogers fund a finales de los aos sesenta, el Centro de Estudios para la Persona, en la Jolla, California. Desde entonces, se dedic totalmente al estudio e investigacin del fenmeno humano, as como a
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una prctica educativa promotora de los procesos de desarrollo integral en grupos y comunidades. El trabajo de Rogers y sus colaboradores representa una de las ms grandes contribuciones al movimiento del Desarrollo Humano y trascendi a diversos pases, tanto del continente americano, como de Europa y Asia. Otro personaje que ha sido definitivo en el origen y evolucin del movimiento del Desarrollo Humano es Abraham Maslow; l es uno de los pioneros y mximos exponentes de la Psicologa Humanista. Maslow desarrolla sus teoras sobre la motivacin, la autorrealizacin y la trascendencia del hombre, con fundamento en las investigaciones que realiz sobre individuos que se encontraban en procesos de desarrollo y autorrealizacin. En Europa destaca dentro del movimiento del Desarrollo Humano el Enfoque Psicolgico Existencialista, cuyo mximo exponente es Victor E. Frankl. El dio origen a la logoterapia, (la cura del alma) y desarrolla la teora sobre el sentido de la vida, del amor, del sufrimiento, de la enfermedad y de la muerte (a los tres ltimos se les conoce como la triada trgica). Sus propuestas y principios en torno a la libertad (como la capacidad humana de elegir y decidir responsablemente) as como en lo que se relaciona con la singularidad o peculiaridad nica de cada ser humano y sus posibilidades infinitas de desarrollo, autorrealizacin y trascendencia, son piedras angulares sobre las que descansa y se fundamenta el movimiento del Desarrollo Humano. Otros filsofos y psicolgos existencialistas contemporneos como Carl Jaspers, Martin Buber, Carl Moustakas, Rollo May y James Bugental, ejercen tambin una gran influencia en los orgenes del movimiento.
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Es a Kurt Lewin que se debe la transformacin del pensamiento psicolgico acerca del hombre en sociedad. Lewin se distingue por poseer una creatividad e intucin muy elevadas en cuanto al planteamineto de teoras relacionadas con situaciones experimentales de conflicto en las relaciones interpersonales de diversos grupos sociales. Lewin y sus colaboradores aportan teoras sobre la dinmica interna y externa de los grupos, as como una estructura para el estudio de la accin en el grupo, y una serie de tcnicas especficas para facilitar la interaccin y la vida en los grupos humanos. De todo lo expuesto hasta aqu, puede concluirse que el movimiento del Desarrollo Humano nace de la psicologa, pero con la
evolucin de ste, se ha roto el lazo original de unin. Con esto se puede afirmar que el Desarrollo Humano no es la Psicoterapia, sino la Educacin Integral que, en su ms amplio sentido, significa promover y facilitar los procesos de crecimiento, de aprendizaje, de apertura al dilogo, a la experiencia y al cambio, as como de favorecer el germinar lo mejor de las potencialidades humanas, que naturalmente tienden hacia la
autorrealizacin y la trascendencia. En mxico, el movimiento de Desarrollo Humano se inicia a mediados de los aos setenta, cuando el Dr. Juan Lafarga Corona, discpulo y amigo de Carl R. Rogers, inicia en 1975, en el Centro de Orientacin Psicolgica de la Universidad Iberoamericana, en la ciudad de Mxico, D.F., trabajos y actividades que posteriormente daran origen al primer programa de entrenamiento para psiclogos en el Enfoque Centrado en la Persona. Una caracterstica distintiva del movimiento de Desarrollo Humano es la apertura al cambio. Esto en gran parte se debe a que las tres fuentes
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de las cuales se desprende, a pesar de que cada una de ellas propone sus propios modelos y metodologas educativos, no se forman o establecen como escuelas cerradas o rgidas de pensamiento. La razn de esta actitud es obvia, ya que en el momento en que se crea una escuela determinada, se impide, limita o estanca la natural evolucin de la disciplina en cuestin, especialmente cuando sta se aboca al estudio del complejo fenmeno humano. Por lo tanto, el movimiento de Desarrollo Humano no puede permanecer cerrado y circunscrito a teoras o proposiciones del pasado, ya que de hacerlo pecara de incongruente y se traicionara a s mismo y a sus fundadores. Leer sobre Desarrollo Humano siempre resulta interesante y por dems agradable. Es un tema tan amplio como el hombre mismo, invita al pensamiento y a la reflexin de las inmensas potencialidades de la raza humana, de lo mucho que an nos falta aprender del hombre y su entorno, pero sobre todo, de la esencia de la vida del ser humano. Es sorprendente que el Desarrollo Humano como movimiento educativo sea tan joven, pues pareciera que la humanidad tard demasiado tiempo en centralizar, conjuntar y aplicar los elementos que constituyen a este movimiento. Si bien no es discutible el hecho de que el Desarrollo Humano tiene sus bases fundamentales en aspectos y teoras filosficas, en algunos casos bastante antiguos, y que actualmente se considera un movimiento que ha roto en gran medida con sus orgenes en la psicologa, puede considerarse con cierta ptica integral al Desarrollo Humano como la entidad en la que confluyen sustancialmente muchas de las teoras y corrientes filosficas que a lo largo de la historia de la humanidad han
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sabido reconocer la importancia de la persona humana en su presencia en el mundo y su relacin con todo lo que existe. En particular, los fundamentos del Desarrollo Humano retoman gran parte de la Filosofa del Humanismo Renacentista y las etapas inmediatas posteriores; de ah que como ya se ha comentado, ideas y pensamientos como los de Ren Descartes sigan siendo tan vigentes en tiempos actuales. Indudablemente que el Desarrollo Humano representa actualmente la mejor expresin de la visin antropolgico filosfico de la humanidad. De la esencia misma del Desarrollo Humano, surge como la mejor opcin para el crecimiento y evolucin del hombre, la educacin integral del individuo como fuerza bsica de la humanidad en la bsqueda de la autorrealizacin, la trascendencia y por supuesto, la felicidad. Dicho de otra manera, el Desarrollo Humano se fundamenta en el Humanismo, cuya premisa bsica es situar al hombre en el centro de todas las cosas. Dentro del Desarrollo Humano existen distintas corrientes y teoras, como es el caso de la Teora del Enfoque Centrado en la Persona. Se considera a esta Teora como la de mayor impacto e influencia en el movimiento del Desarrollo Humano. Dicha teora, corresponde a Carl
Rogers, quien en su carcter de psicoterapeuta, cientfico, filsofo y pedagogo, se pronuncia de manera contundente a favor de promover y facilitar el proceso de desarrollo pleno del potencial humano, a partir de la propia persona.
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Calidad Establecer una conceptualizacin nica y precisa del trmino calidad no es fcil, debido a que prcticamente cada persona tiene una definicin diferente de ella. Tales diferencias se deben fundamentalmente a dos aspectos: la gran cantidad de criterios que utiliza cada individuo para definir la calidad y la posicin que adopta cada uno para definir o calificar la calidad de un producto o servicio. Para integrar una definicin que sea aceptable, ambos aspectos deben ser considerados y analizados. Etimolgicamente, la palabra calidad deriva del vocablo griego Kalos, que significa: bueno, hermoso, apto, favorable y del latn Qualitatem, que es sinnimo de propiedad. De una manera sencilla, se puede definir a la calidad como el conjunto de caractersticas que le dan un determinado valor a un producto o servicio en una escala comparativa de productos y servicios similares y en la medida que cubre tanto las necesidades y expectativas de quien lo requiere o usa, como de quien lo genera y produce. Desde sus orgenes el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo la calidad consista en seleccionar los alimentos y vestido que le beneficiaran, no haba procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades humanas trajo como consecuencia la creacin del mercado, con la consiguiente separacin entre el hacedor y el usuario, lo que dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura. El usuario y el productor se conocan perfectamente y negociaban cara a cara; no haba especificaciones ni garantas, y cada usuario se protega a travs de un estrecho contacto con el productor. En otras palabras, la calidad de diseo se obtena ms fcilmente, y adems
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era ms sencillo lograr la calidad de conformacin y la satisfaccin del consumidor. Al empezar a crearse las primeras ciudades, se crea un mercado relativamente estable para bienes y servicios, lo que permiti el desarrollo inicial de especificaciones para productos y procesos, lo que dio como resultado nuevas formas de organizacin. Al mismo tiempo, se empezaban a usar algunos instrumentos de medicin como la cinta, la escuadra, nivel, etc., con lo cual surgi la actividad de inspeccin. Posteriormente, con el crecimiento y desarrollo del comercio, proliferaron pequeos talleres, los comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores se empezaron a mover entre ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con especificaciones, muestras, garantas y otros medios para proporcionar el contacto equivalente cara a cara entre fabricante y usuario. La revolucin industrial hizo posible una enorme expansin de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer estas necesidades se empezaron a crear compaas, lo que resolvi algunos problemas de calidad, pero se crearon otros cuya solucin an no es del todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron principalmente tcnicos, mientras que los que aparecieron fueron administrativos y humanos. Encontrar una solucin a esta nueva situacin no es tarea fcil, y el proceso evolutivo ha sido largo y confuso. Segn Bounds, la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX) que se caracteriz por la deteccin y solucin de problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta) enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y
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para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todas las reas de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad; y la era de la administracin estratgica de la calidad total (dcada de los noventa) donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad como una oportunidad de competitividad. Estas cuatro etapas evolutivas estn ntimamente ligadas al desarrollo de la Administracin misma y comprenderlas requiere del entendimiento de este proceso. En el inicio de este nuevo siglo, la tendencia de la calidad es hacia los procesos de mejora continua, condicin que se presenta como una excelente opcin para las organizaciones en la bsqueda de ms altos niveles de calidad y eficiencia. En cuanto a las diferentes posiciones que adoptan las personas respecto a la calidad, existen dos posiciones fundamentales: 1.- Definir la calidad desde dentro de la empresa. 2.- Definir la calidad desde fuera.
La primera de ellas generalmente corresponde a las reas tcnicas de las organizaciones, mientras que la segunda es la visin del cliente o usuario. Uno de los grandes problemas de las organizaciones es que generalmente establecen sus normas de calidad basndose nicamente en la visin desde dentro.
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En consecuencia, las organizaciones establecen sus normas de calidad en funcin de criterios estrictamente tcnicos, dictados por los profesionales responsables del diseo, o por ciertos requisitos mnimos establecidos por el sector, el gobierno o el mercado. Cuando actan as las instituciones siguen el criterio de considerar que son de calidad los productos o servicios que responden con precisin a las especificaciones y estndares tcnicos establecidos internamente. Como resultado de ese enfoque muchas organizaciones ofrecen al mercado productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista tcnico, pero que no satisfacen, necesariamente, las expectativas globales de los consumidores o clientes. Como ejemplo puede citarse el caso de aparatos electrodomsticos difciles de manejar o los servicios bancarios complejos. Por el contrario, la conceptualizacin de la calidad que se plantea desde fuera de la organizacin se centra en la constatacin de que en realidad la nica persona que puede definir con precisin la calidad de un producto o servicio es el cliente. Slo l sabe, con exactitud, cules son las caractersticas y funciones que elevan el valor de un producto o servicio. La visin hacia adentro de la calidad induce a que se asigne mucha importancia a la calidad tcnica, pero no toma en consideracin los dos tipos de calidad que esperan hoy en da los clientes, es decir, la calidad interna y la calidad externa. La calidad interna corresponde entonces a lo que se conoce como calidad tcnica, es decir, un producto o servicio que responde, en un nivel muy alto, a las expectativas de sus creadores y tericamente tambin a las del usuario final.
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La calidad externa, por el contrario se relaciona con la forma en que es entregado el producto o servicio y la forma como responde a las expectativas del cliente en el proceso de uso, posesin o consumo del producto o servicio. Dicho en otras palabras, la calidad interna comienza con el diseo del producto o servicio y termina en el momento en que el usuario lo recibe, mientras que la calidad externa comienza cuando el usuario recibe el producto o servicio y no termina hasta la conclusin definitiva del uso, consumo o posesin del mismo. Las organizaciones modernas deben tomar como base a la
calidad, vista sta no slo bajo los enfoques anteriormente sealados sino fundamentalmente bajo un punto de vista integral y en apego a los aspectos humanos de sus integrantes. En la actualidad la clave del xito en las organizaciones reside en la capacidad de ser eficientes y eficaces. Ambos trminos implican un altsimo grado de compromiso de las instituciones tanto al interior como con el sector al que sirven, enfrentando responsablemente las demandas de una sociedad que cada da es ms exigente en trminos de calidad y que sufre de una problemtica que requiere de soluciones con impacto no slo en el momento presente, sino en el futuro inmediato y de largo plazo. Las organizaciones cuya premisa sea la calidad sern la base para que la economa de los pases sea fuerte y slida. Personas de calidad pueden desarrollar y operar organizaciones de calidad, que a su vez generarn productos y servicios de calidad. Existe una gran cantidad de autores que han abordado el estudio de la calidad en el mundo, sin embargo, es claro que los Estados Unidos y Japn son reconocidos como los principales precursores de la calidad.
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Para terminar este breve texto, vale la pena mencionar los nombres de algunos de los grandes tericos que han dado origen a lo que hoy conocemos como Calidad y Calidad Total. Dentro de los autores que han dedicado su vida al estudio de la calidad, destacan entre otros los siguientes: Edwards W. Deming, Joseph. M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Karl Albrecht, Michael
Hammer, James Champy, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi. La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la administracin de las empresas, ya que tiene sus races en otros campos de esta rea como el Desarrollo Organizacional, las teoras de la motivacin y comportamiento humano, la teora de liderazgo, el trabajo en equipo y muchos otros ms. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para generar lo que podramos llamar la teora de la calidad total. La Calidad Total puede ser definida como el conjunto de tcnicas y procesos utilizados en la planeacin, diseo, control y mejoramiento que adopta una organizacin con la finalidad de generar productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente o usuario. Como una breve conclusin de todo lo sealado anteriormente, puede afirmarse categricamente que cualquier actividad humana puede ser enfocada bajo la ptica del Desarrollo Humano y de la Calidad.
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LA CONSTRUCCIN SOCIAL DE LA CALIDAD
Dinora ALBARRN CARRERA 45
Introduccin El presente trabajo constituye una propuesta de anlisis acerca de la construccin del concepto de calidad en la Universidad de Occidente, para lo que se abordan en primera instancia consideraciones de tipo metodolgico, tales como el planteamiento formal del problema, objetivos, pregunta central de investigacin, as como las dimensiones de anlisis del mismo, enseguida se realiza un recorrido por las principales propuestas tericas que sirven de sustento para explicar el problema entre las que podemos mencionar, el modelo japons de calidad, la nocin de tipo ideal Weberiana la visin del currculo flexible, la propuesta de la calidad educativa, la teora de la construccin social de la realidad de Berger y Luckmann, y la corriente del nuevo institucionalismo. Finalmente, se otorgan las primeras conclusiones preliminares.
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Maestra en Estudios Organizacionales. Doctorante en Estudios organizacionales. dalbarran@mazatlan.udo.mx 165
DINORA ALBARRN CARRERA
Se sugiere una propuesta fenomenolgica para este trabajo, dando crdito a la realidad tal y cual se presenta por lo que la perspectiva emprica junto con el anlisis cultural se conjugan en un estudio de caso. Los instrumentos de recoleccin de informacin diseados, se orientaron a la medicin de estas dos dimensiones, a travs de la creacin de tres categoras para obtener informacin. Las tres categoras elaboradas fueron: Funcin social, Organizacin y Calidad. Las preguntas se presentaron en desorden para prever que los informantes sesgaran sus respuestas. La muestra seleccionada de profesores la constituyen el 50% de los maestros que pertenecen a los departamentos de Administracin, Economa y Sociologa, Matemticas, Sistemas Computacionales y Turismo sumando 21 profesores. En relacin a los alumnos se selecciono una muestra de cuatro grupos de las carreras de la Licenciatura en Administracin y Finanzas, Licenciatura en Administracin Turstica y Licenciatura en Sistemas
Computacionales, la cual se integra por 49 alumnos. La implantacin de los modelos de Calidad producen cambios sustanciales en la institucin educativa; ya que estas practicas penetran produciendo nuevos esquemas de comportamiento, los que generalmente expresan algunos de los valores organizacionales, la implantacin de normas de certificacin generan grandes cambios, teniendo como resultado el surgimiento de un nuevo proceso productivo y el posicionamiento de productos o servicios en el mercado, sino una cultura de calidad y nueva visin del mundo que traspasa a la organizacin. Los procesos de certificacin se realizan en base a una serie de lineamientos
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preestablecidos,
donde
no
solo
son
reproducidas
especificaciones de orden tcnico, sino tambin una serie de valores que posteriormente son incorporados a los comportamientos organizacionales mediante la normalizacin del trabajo o de las habilidades. En este contexto la cultura opera como catalizador de los aspectos formales e informales de la organizacin a la par de los factores sociales. Dentro de la transferencia de los modelos organizacionales la
cultura regional juega un papel muy importante ya que es desde este nivel donde se realizan las lecturas necesarias para su implementacin, se enfatiza la perspectiva regional como el referente de construccin del contexto organizacional conformado por los trabajadores, el sistema formal, la cultura organizacional y la cultura regional. En cada organizacin en particular estos procesos asumen formas concretas e irrepetibles pues cada organizacin aun la ms formalizada construye de manera diferente su cultura. La construccin social de la calidad constituye la propuesta en que cada organizacin elabora su concepto de calidad a partir de propuestas formales matizndolas a travs de la cultura regional. De esta manera los modelos organizacionales son construcciones sociales y pueden ser estudiados desde la Teora de la Construccin Social de la Realidad TCSR (Berger y Luckmann en Montao 20000). El aprendizaje organizacional significa una suerte de comunicacin entre los miembros de la institucin a travs de la que se validan, aprueban y adoptan las rutinas formales quedando estas incorporadas como el mejor mtodo sobre una base colectiva. Se pueden identificar dos niveles dentro del aprendizaje organizacional: el primero no cuestiona los aspectos formales de la estructura, los valores y los procesos de toma de decisiones al cambiar los mtodos y rutinas, el segundo es un proceso ms complejo
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en el cual se cuestiona la racionalidad que implican las rutinas para transformar la lgica, la filosofa o las variables fundamentales de la organizacin. De igual manera, los trabajos de Daft y Weick (1984) contribuyen a caracterizar a la organizacin como un sistema abierto que interpreta la informacin proveniente del ambiente, es decir, que traduce los eventos y desarrolla un entendimiento compartido entre los miembros (Gallardo V. Et al. 1999). La Calidad no solo es una moda, los programas de Calidad Total en todas sus formas son puestos en marcha en muchas empresas con excelentes resultados. La Administracin de Calidad se ha convertido en una de las principales fuerzas de las empresas actuales y esta bsqueda se transforma en uno de sus principales ejes, donde el Control de Calidad ha ocupado un lugar especial. El hecho es que el Control Total de Calidad se implementa exitosamente en casi todo el mundo, siendo en gran parte las causa de su xito la incorporacin de la calidad como uno de los ms altos valores de la empresa, as como el reconocimiento de la cultura como una de las fuerzas ms slidas de la organizacin, lo que vincula fuertemente la calidad a la cultura de la organizacin, entendiendo a la cultura como Clifford Geertz lo propone: esquema histricamente transmitido de significaciones
representadas en smbolos, un sistema de concepciones heredadas y expresadas en forma simblica por medio de los cuales los hombres comunican, perpetan y desarrollan su conocimiento y sus actitudes frente a la vida (Geertz en Kottak,1994); la cultura organizacional significa un proceso cognitivo el cual no solo es aprendido sino transmitido por todos los miembros de la organizacin. Los estudios organizacionales han delimitado un rea de estudio orientada a la cultura organizacional la cual sita la produccin y
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reproduccin de la cultura en un lugar prioritario, en esta perspectiva el conocer como se construye el concepto de calidad dentro de un modelo de Control Total de Calidad ayudara no solo a comprender el fenmeno es s sino a descubrir como estos modelos son reapropiados en Mxico y cuales factores los determinan. En el caso de una institucin en particular guiara toda la poltica de calidad y el xito de su modelo de Control Total de Calidad. Dentro de la transferencia del modelo de calidad Educativa intervienen una serie de factores de orden contextual, que orientan la construccin del significado de la calidad edificada por las instituciones educacin superior, dentro de la Universidad de Occidente este proceso es sensible ya que mediante la implantacin de su nuevo modelo curricular 2000, el concepto de calidad tendr que modificarse.
El tipo puro ideal La sociologa como ciencia que se propone explicar la accin social en sus desarrollos y efectos formula herramientas interpretativas de la realidad que ayuden a abstraer y mejor comprender los sucesos desvinculndolos de toda perspectiva histrica, filosfica o moral. El tipo puro ideal no es mas que un recurso metodolgico, no pretende describir la realidad; la sociologa debe formar, por su parte, tipos puros (ideales) de esas estructuras, que muestren en s la unidad ms consecuente de una adecuacin de sentido lo ms plena posible; siendo por eso mismo tan poco frecuente quiz en la realidaden la forma absolutamente ideal del tipocomo una reaccin fsica calculada sobre el supuesto de un espacio absolutamente vaco (Max Weber, 1998). No se debe esperar la
presencia de un tipo ideal en la realidad en forma absoluta, su finalidad

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metodolgica es la construccin de una realidad puramente sociolgica. En la aplicacin del tipo ideal no es valido matizarlo con elementos de la realidad ya sea de tipo contextual o histrico, ni tratar de hacer clasificaciones, as como llevarlo a un grado extremo de abstraccin, pues perdera todo utilidad metodolgica en la explicacin de la accin social. El grado de abstraccin del tipo ideal se encuentra en relacin directa con su utilidad, al encontrarse desligado de la realidad y al confrontacin con la misma puede realizarse ms claramente siendo su utilizacin eficaz; cuanto con ms precisin y unicovidad se construyan estos tipos ideales y sean ms extraos al mundo, su utilidad ser tambin mayor tanto terminolgica, clasificatoria, como heursticamente Weber, 1998). El tipo ideal el cual puede ser, por su parte, tanto racional como irracional, aunque las mas de las veces sea racional 46 ... y en todo caso se construya con adecuacin a sentido (Max Weber, 1998), la irracionalidad del tipo ideal debe de conservar una adecuacin a sentido clara para as poder responder a la adecuacin de medios a fines. La construccin del tipo ideal racional retoma algunos aspectos de la realidad formal desvinculados de cualquier tipo de elementos irracionales llevados a un extremo lgico confrontndolos donde finalmente esta se preserva explicndola. con la realidad emprica (Max
MODELO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Control de Calidad Japons
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Dentro de la teora econmica el tipo ideal siempre es racional. 170
Con la divulgacin de los Crculos de Calidad (CC), fueron evidentes las diferencias entre el Japn y las naciones occidentales, el Control de Calidad fue fuertemente arraigado, aplicado en su totalidad, obtuvo resultados exitosos y finalmente, exportado a Occidente. En
diciembre de 1967 el sptimo simposio de Control de Calidad determino seis caractersticas distintivas de esta prctica en el Japn. Control de Calidad en toda la empresa. 1. Educacin y capacitacin en control de calidad. 2. Actividades de crculos de CC. 3. Auditoria de CC. 4. Utilizacin de mtodos estadsticos. 5. Actividades de promocin de control de calidad a escala nacional.
Todo miembro de la empresa deber participar del CC, para que este tenga xito se requiere de la participacin de cada individuo dentro de cada divisin en la practica del Control de Calidad. Se ha dicho muchas veces, el CC empieza con la educacin y termina con educacin (Ishikawa, 1988), en el Japn existen programas educativos para cada nivel de la empresa, esto incluye directivos, gerentes y obreros de lnea. La educacin para el CC es continua, los cursos bsicos en al Japn duran seis meses, sin embargo la educacin contina de manera indefinida en el lugar de trabajo, los datos utilizados se obtiene directamente del desempeo de cada miembro de la empresa para posteriormente regresar a aplicar lo aprehendido. La auditoria de Control de Calidad es el mecanismo que se utiliza para hacer el seguimiento del proceso de control, realiza un diagnostico del
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caso y muestra las posibles fallas que habr de corregir, adems permite mejorar la calidad del producto antes de salir al mercado en funcin de las necesidades del consumidor.
Esencia del Control de Calidad Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas econmico, el mas til y siempre satisfactorio para el consumidor (Ishikawa, 1988), es importante aclarar como se concibe dentro de esta esquema la calidad, es un concepto que se extiende mas all de las caractersticas del producto o de los requerimientos del consumidor, significa controlar todas las acepciones que pueda tener dentro de la empresa y aun ms con todas las entidades con las que esta se relaciona, dentro del proceso, servicio, proveedores, informacin, divisiones, personal, sistemas, objetivos, asesores, en fin en cualquier tipo de relacin que esta pueda establecer. Las funciones o capacidades de un producto se entienden a travs de sus caractersticas de calidad reales, estas muchas veces distan de las especificaciones de produccin o de los estndares de calidad empleados, estn mas en funcin de las cualidades otorgadas por el consumidor a un determinado tipo de producto Las normas de calidad no son perfectas, generalmente contienen algunos defectos inherentes, los requisitos de los clientes de modifican constantemente, en la practica las normas de calidad tienen que modificarse y ajustarse constantemente. Recordemos el lema: si las normas y reglamentos no se revisan en un trmino de seis meses, esto es prueba de que nadie los esta utilizando seriamente (Ishikawa, 1988).
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Se recomienda iniciar fijando polticas por parte de la alta gerencia, tanto la base como los datos para la declaracin de polticas deben ser claros, esto no significada que cada director de divisin o jefe de seccin pueda tener sus propias polticas. El fijar las metas y objetivos debe determinarse en base a las polticas as como a renglones prioritarios, los cuales se recomiendan no exceder de tres o cuatro, mximo cinco, es preciso determinar plazos muy claros as como las metas deben fijarse en base a problemas de la empresa. De igual manera es necesaria la cooperacin entre todas las divisiones para lo que es factible la amplia divulgacin de polticas y metas.
La garanta de calidad La garanta de calidad es la esencia misma del CC, es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfaccin (Ishikawa, 1988), esto requiere un esfuerzo empresarial a largo plazo. Se deben incluir todos los empleados, subcontratistas o distribuidores. La responsabilidad de la garanta de calidad concierne a los fabricantes, dentro de una empresa corresponde a las divisiones de diseo y manufactura y no a la de inspeccin.
El control total de calidad Cada individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad, en aos recientes la
definicin se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, los sistemas de distribucin y a las compaas filiales.
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Crculos de calidad Uno de los distintivos de los crculos de CC es la participacin voluntaria, desde que el Japn empieza a trabajar bajo esta perspectiva insiste en este tipo de participacin apoyado en el respeto a la humanidad, no se obliga a nadie a participar en estas actividades, el principio bsico es la no coercin desde arriba; el autodesarrollo solo se logra mediante el impulso al mejoramiento de las capacidades del individuo mediante la educacin y el adiestramiento. Las nuevas formulas de competencia resaltan el inters en los procesos de globalizacin y regionalizacin a partir de los cuales se desarrollo un concepto de calidad mas uniforme donde la certificacin juega un papel muy importante Dentro de esta perspectiva la incorporacin de nuevos modelos organizacionales desempea un papel muy importante ya que mediante este mecanismo se permite incorporar no solamente nueva tecnologa, modelos de administracin y acceder a nuevos mercados va certificacin de la calidad, se introducen nuevos valores dentro de la organizacin y en trminos generales se construye toda una nueva cultura corporativa; el verdadero motor del proceso de globalizacin, como
fenmeno microeconmico , es la maduracin y difusin internacional de nuevos modelos de organizacin al interior y entre las empresas (Barba y Sols, 1997).
EL MODELO DE CALIDAD EDUCATIVA El sistema educativo mexicano
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La educacin superior en Mxico se encuentra constituida en una gran diversidad de instituciones, las cuales se encuentran agrupadas en tres rubros: las instituciones pblicas, los institutos tecnolgicos y las instituciones privadas. El primero de ellos, esta compuesto por una centena de instituciones que son financiadas con fondos pblicos que atienden a ms del 60% de la matrcula total de la educacin superior mexicana. En el segundo, se encuentran los institutos tecnolgicas, y universidades tecnolgicas, las cuales establecen una relacin ms estrecha y dependiente con el gobierno federal, atienden solo al 20% de la matricula de la ESM. En el ltimo grupo, se ubican las instituciones privadas, cuya fuente de financiamiento son las colegiaturas que pagan sus estudiantes, en estas instituciones las participacin de sus cuerpos acadmicos y trabajadores en general es limitada, en su mayora estn orientadas a reas economico-administrativas; atienden al 20% restante de la poblacin estudiantil.
La currcula flexible En los aos setenta la universidad junto con otras escuelas y
facultades fue objeto de anlisis por parte de la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior (ANUIES). Una de las propuestas que dieron lugar a las reformas propuestas por ANUIES fue la de lograr una mayor flexibilidad en la enseanza superior. Con respecto a la flexibilidad acadmica de la universidad se declar lo siguiente: 1. La creacin de un sistema nacional de enseanza superior basado en crditos acadmicos, 2. La creacin de salidas laterales dividiendo el proceso de formacin en dos etapas, formativa y de especializacin, con contenidos distintos, obligatorios y optativos, con el fin de facilitar la incorporacin del estudiante al sector productivo y fomentar los intereses y la vocacin de los
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estudiantes; 3. La diversificacin de las opciones de titulacin; 4. El instituir el modelo departamental; 5. El establecimiento de unidades de aprendizaje integradas por un equilibrio entre los terico y la prctico; 6. El crear una homologacin en el reconocimiento, revalidacin y acreditacin de los estudios; y, 7. La reduccin del tiempo de permanencia en el proceso de formacin. La solucin fue la creacin del modelo departamental, una de sus caractersticas, en los aos setenta, fue la introduccin del curriculum flexible, la departamentalizacin cobro legitimidad como modelo
alternativo, adems las experiencias motivaron a pensar en el tema de la rigidez de la estructura universitaria, los temas que adquirieron mayor relevancia fueron la planeacin y el financiamiento En su forma operativa, el curriculum flexible, se define como una propuesta alternativa a la concepcin lineal y rgida, que rompe con los sistemas de materias y cursos seriados y obligatorios, y presenta en su lugar un amplia gama de opciones para la formacin profesional del estudiante. Las ventajas identificadas del curriculum flexible son las siguientes: 1. Permite la participacin activa del estudiante en su formacin al brindarle la posibilidad de disear su propio plan de estudios, 2. Propicia la formacin interdisciplinaria al permitir un contacto directo con contenidos,
experiencias, estudiantes, docentes, investigadores y profesionales de otras unidades e instituciones, enriqueciendo la formacin profesional, 3. Brinda al estudiante un ambiente ms propicio para su formacin cientfica, profesional y humana, 4. Posibilita la vinculacin constante con su entorno socioeconmico, 5. Conjuga intereses y aptitudes, 6. Ampla y diversifica las opciones de formacin profesional, y,
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7. Logra que los recursos
financieros y humanos alcancen niveles ptimos.
El sistema de crditos es el elemento esencial del modelo, elemento que posibilita un lenguaje comn, permite que el estudiante disee su propio programa de trabajo, permite tambin el contacto e intercambio disciplinario y facilita el flujo de la dinmica acadmica, el crdito es la expresin cuantitativa del trabajo acadmico efectuado por el estudiante, encontrndose distribuidos a lo largo de las tres etapas del curriculum. Este modelo requiere de una organizacin acadmica susceptible de transformarse de acuerdo son los cambios y demandas individuales, institucionales y sociales. Los requerimientos establecidos para establecer la normatividad correspondiente a los procesos acadmicoadministrativo de flexibilizacin curricular, son los siguientes: diseo curricular, constitucin y funcionamiento de acadmicas, sistema para la formacin y habilitacin docente, sistema de crditos, sistema de tutoras, sistema de consulta sobre planes y programas de estudio, diseo de los planes de estudio por los alumnos, elaboracin de programas, vinculacin intra e interinstitucional, vinculacin intersectorial y practicas profesionales, sistemas de evaluacin curricular, docente y del aprendizaje, es indispensable tambin el anlisis en cuanto a las necesidades, condiciones y disponibilidad de recursos humanos, econmicos, materiales y de equipo, para su diseo e instrumentacin.
La calidad educativa En la dcada de los ochenta la preocupacin por la calidad es hizo evidente, la formacin pedaggica docente insatisfactoria, formacin profesional deficiente, eficiencia terminal baja, aprendizaje memorstico, incomunicacin entre investigacin y docencia, y, poca innovacin
docente, son algunos de los 130 problemas detectados en las reas de docencia, investigacin, difusin y administracin Pedroza Flores, (2001).
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Era necesario contar con un espacios de enseanza superior consolidados, a la estrategia orientada al fortalecimiento de la calidad se le dio continuidad; la modernizacin se relacion a la calidad, la primera declaracin emitida por la ANUIES, en 1989, deca: " Los propsitos de elevar la calidad de la educacin superior y ampliar la cobertura de las funciones sustantivas tiene, implcitamente, la valoracin de que lo que existe es insuficiente... As, cobertura y calidad de las funciones de la educacin superior son objetivos que deben alcanzarse en un proceso de modernizacin" (ANUIES, 1989:2-3). La preocupacin por la calidad se reitera en El Plan Nacional de Educacin Superior 1981-1991, el cual contiene numerosas referencias, entre lo ms importante se menciona que: a) se describen el perfil del estudiante egresado de las instituciones del nivel medio superior y la vinculacin de ese perfil con el problema de la calidad acadmica universitaria, b) se analizan las caractersticas de los profesores relacionados con la capacidad profesional y pedaggica, las condiciones anacrnicas de contenidos didactico-curriculares, las deficiencias en las evaluaciones acadmicas y las alternativas para mejorar las condiciones acadmicas del estudiante, c) se plantean, prospectivamente, propuestas vinculadas con el mejoramiento de los docentes, los alumnos que ingresan a la universidad, las instalaciones, los servicios de apoyo y los contenidos y mtodos de enseanza, d) se indica la necesidad de emprender acciones relacionadas con las reformas curriculares, e) se dedica un capitulo ntegro a los lineamientos para lograr progresos acadmicos cualitativos de los alumnos, del personal docente y de los servicios de apoyo. En sntesis, el plan no slo describe los problemas vinculados con la calidad de la educacin, sino que propone orientaciones generales indicativas para solucionarlos.
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Las polticas de aseguramiento de la calidad educativa en Mxico han estado estrechamente relacionadas con la preocupacin por la evaluacin de los desempeos de las personas, programas acadmicos especficos o instituciones individuales. El desarrollo de los medios mediante los que se obtiene este tipo de informacin sobre la calidad de la educacin superior esta estrechamente ligado a los mecanismos mediante los cuales se otorga subsidio a las instituciones pblicas y al uso de la evaluacin como mecanismo auxiliar de nuevas polticas. A mediados de la dcada de los ochenta, las instituciones de educacin se enfrentaron a tiempos difciles para la obtencin de recursos y propicios a las ponderaciones criticas, el Estado inici una nueva serie de polticas que determinaron su objetivo en la calidad, y que fueron dotaras de recursos para estimular econmicamente actividades de alto desempeo,
empezando en 1984 por el Sistema Nacional de Investigadores (SIN). Al implantar tales programas no se cont con ndices que permitieran determinar los avances en la calidad, an no esta claro el efecto de estos propsitos y criterios, para condicionar las propuestas a la adopcin de ndices que muestren los avances en la calidad, resulta til contar con referentes que ubiquen claramente las metas y objetivos de las polticas generales de educacin, uno de los cuales es el plan de desarrollo que el ejecutivo presenta al inicio de cada administracin federal, que orienta los planes y programas de gobierno de las Secretarias de Estado y de los gobiernos estatales y municipales. Los primeros mecanismos dirigidos en forma explcita a la toma de decisiones, sustentada en procesos de evaluacin, surgieron hace 25 aos en el CONACYT, primero para apoyar proyectos de investigacin, y al tiempo, para otorgar becas para estudios de postgrado, en 1984,se estableci un programa para evaluar el desempao de los cientficos e
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investigadores, adscritos a las instituciones y centros de educacin superior e investigacin, este mecanismo, con beneficios de reconocimiento y prestigio y de carcter econmico, pronto se convirti en la referencia nacional de calidad cientfica y dio lugar, siete aos despus, a otro
programa promovido por la SEP. De modo independiente, surgi la inquietud de evaluar los programas de estudio de licenciatura y de conocer el estado general del sistema de educacin superior en su conjunto, para el primer propsito se impulsaron los comits interinstitucionales de evaluacin (CIEES) y para el segundo, se invit en 1990-1994 a un consultor externo, y en 1994-1995 se realiz una evaluacin con la participacin de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE). En 1993 la ANUIES recomend la creacin de un centro de evaluacin nacional de carcter civil, y en Febrero de 1994, se emiti un acuerdo mediante el cual se determinaba la creacin y puesta en marcha del Centro Nacional de Evaluacin para la Educacin Superior (CENEVAL), el cual tiene a su cargo el diseo y realizacin de exmenes de ingreso y egreso de la educacin media superior y superior. La necesidad de repensar el sentido de las acciones encaminadas a obtener una calidad substancialmente diferente sustent el espritu de un nuevo programa que se inici en 1996, el Programa de Mejoramiento del Profesorado de las Instituciones de Educacin Superior (PROMEP) de la Subsecretara de Educacin Superior y Cientfica, el programa identifica la calificacin deseable de los profesores segn los programas en los que trabajan. El Fondo para Modernizar la Educacin mediante dictaminadores externos, evala proyectos de las universidades pblicas estatales para modernizar su infraestructura, tomando como marco general de referencia las polticas nacionales establecidas en el Plan de Desarrollo Educativo relativas a calidad, pertinencia, cobertura, organizacin y coordinacin, por su parte sus referentes especficos tienen que ver con la congruencia entre
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las acciones que este fondo apoya con las realicen otros programas de la Secretara de Educacin Publica, y en particular PROMEP Y PRONAD.
El significado de la calidad como construccin social La calidad hoy da ha significado de muchas maneras, este concepto se ha rebasado a s mismo de tal suerte que hoy en da se imprime calidad a caso todo lo que hacemos; sin embargo, el significado de la calidad varia considerablemente de un sitio a otro, encontrando diferencias significativas incluso en una misma rea, ka base de esas diferencias tiene un fuerte contenido socio-cultural. Al trasladarnos a los modelos de Control de Calidad esto se hace ms complejo, ya que con la adopcin generalizada de estos esquemas las unidades de significacin de la calidad se multiplican encontrando en el mbito organizacional as como el espacio a partir del cual se realizarn las lecturas necesarias para construir significaciones comunes. La identidad social de la organizacin es uno de los factores activos en la construccin de significados sociales, esta nocin se basa en la
teora de la identidad social (Tajfel, 1972), quien argumenta que la autodefinicin de un individuo se basa en el reconocimiento de pertenencia a diversos grupos sociales que contribuye positiva o negativamente a la imagen creada de s mismo, esto asume que la identidad social no solo es compleja sino multidi-mensional; de tal suerte que los grupos
organizacionales tanto de carcter formal como informal y al ambiente constituido en ellos juegan un papel importante en el establecimiento de la
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identidad social organizacional. El concepto de identidad social comprende la historia personal el conjunto de relaciones sociales ms significativas de individuo ms la parte del auto-concepto que se derive del conocimiento a varios grupos sociales, junto con el significado emocional y valorativo que conlleva dicha pertenencia (Pramo, 2000). Los modelos organizacionales son construcciones sociales y pueden ser estudiados desde la Teora de la Construccin Social de la Realidad (tcsr), Berger y Luckmann (1968),la que podemos ubicar bajo una lnea de pensamiento del nuevo institucionalismo ya que otorga a las instituciones un papel importante en el aseguramiento del orden social, con una marcada influencia fenomenolgica, la cual postula tres etapas en el proceso de la construccin social de la realidad: a) externalizacin, b) objetivacin, y c) internalizacin, que inicia con la percepcin de la realidad social adquiriendo una forma tangible mediante la creacin de mitos, ritos, smbolos y artefactos; enseguida continua con la presencia de la realidad como algo externo e inmutable, para finalmente ser incorporada por el individuo descartando cualquier tipo de razonamiento. El modelo organizacional en tanto perspectiva cognitiva puede as ser objeto de anlisis de la TCSR (Montao, 2000), desde esta tradicin el hombre posee una serie de conocimientos los cuales pertenecen a ordenes diversos, agrupndose en diferentes grupos sociales, el conocimiento se halla en el corazn de la dialctica fundamental de la sociedad: programa los canales en los que la externalizacin produce un mundo objetivo; objetiviza este mundo del lenguaje y del aparato cognoscitivo basado en el lenguaje, vale decir, lo ordena en objetos que han de aprehenderse como realidad. Se internaliza de nuevo como verdad objetivamente vlida en el curso de la socializacin (Berger y Luckmann, 1968, en Montao, 2000).
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La transferencia de los modelos Calidad
adems de la
construccin del significado de calidad conllevan a una generalizacin de la bsqueda de la calidad as mismo como de la excelencia, se a convertido en la llave maestra de todos los proyectos y la base de toda planeacin, la empresa que no est tras la bsqueda de la excelencia no puede atreverse a participar en planos de competencia internacional, llegando a convertirse en un fin en s misma, la excelencia se refiere ms a un logro concreto en un momento dado, a un triunfo puntual, que a un valor duradero... (Aubert y de Gaulejac, 1993), la calidad es medio para buscar la excelencia dentro de la organizacin, de esta manera la calidad reafirma el individualismo organizacional. Dentro de este contexto la regin se convierte en un factor determinante, desde la perspectiva de la transferencia de los modelos organizacionales las caractersticas regionales determinan las modalidades de la misma, los elementos que intervienen en la construccin del significado de la calidad, las dimensiones de la excelencia, as como los costos de la misma.
Breve historia de la universidad de occidente La Universidad de occidente surgi mediante un proceso paulatino de formacin y consolidacin en el Estado de Sinaloa. El primer paso lo constituye el nacimiento del Centro de Estudios Superiores de Occidente, A.C. en 1974, cuatro aos despus, en 1978, naci la Escuela de ciencias Bsicas e Ingeniera en la Cuidad de Culiacn; en 1979 la Escuela de Administracin Agropecuaria de la cuidad de Los Mochis. De la unin de estas dos escuelas surgi el Centro Universitario de Sinaloa, mismo que cambi su denominacin por el de Universidad de Occidente, siendo
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reconocida al 15 de Mayo por al H. Congreso de Estado y siendo inaugurada solemnemente al 24 de Febrero de 1982. En este mismo ao de 1982 se instala el primer Consejo Acadmico que viene a ser el rgano de autoridad suprema de la universidad y se crea su base operativa y estructural. El ao de 1993 es muy importante en la vida de la universidad ya que por primera vez recibe los beneficios del Fondo de Modernizacin de la Educacin Superior (FOMES) y se incorpora a la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Educacin Superior (ANUIES). En 1993 y 1994 se consolidan los campus universitarios con la participacin de CAPFCE, en la construccin de nuevos edificios para Culiacn, Guasave, Guamuchil y Mazatln. 1995 es el ao de la consolidacin del
equipamiento e infraestructura de la institucin, se dan cambios que ponen a la universidad en los primeros planos de las telecomunicaciones e
informtica, al instalarse Internet y correo electrnico. Actualmente se cuenta con el servicio de vides, voz, datos, Internet y correo electrnico operando a travs de fibra ptica. En 1997 se otorga el Subsidio Federal, una accin que fructific despus de ms de 15 aos de gestin y que significa apoyo financiero y un amplio reconocimiento a la institucin como forjadora de generaciones participantes en el quehacer nacional. Crea la carreta de Tcnico Superior Universitario correspondiente al nivel 5 ICCED (International Standart Classification of Educatin) siendo la primera universidad pblica del pas que lo hace. La Universidad de Occidente es una institucin de educacin superior sinaloense con un sistema de sostenimiento por subsidio estatal, federal y recursos propios; cuenta con la personalidad y capacidad legales necesarias para la realizacin para la realizacin de sus funciones de administracin de los bienes que integren su patrimonio, los cuales deben
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ser considerados como bienes del servicio pblicos destinados a la educacin superior. Hoy en da la Universidad de Occidente cuenta con presencia en seis municipios del estado de Sinaloa, la poblacin escolar supera los 9,500 estudiantes, atendidos por ms de 500 profesores, articulados en una pertinente oferta educativa, que se traduce en 17 carreras de licenciaturas, dos tcnico superior universitario, cuatro postrados y un doctorado.
Misin de la universidad de occidente La misin de la Universidad de Occidente, se identifica con la base de construccin creativa de su futuro, su filosofa y la poltica fundamental que guiar su rumbo y su estrategia. La Universidad de Occidente es una institucin de enseanza superior del estado de Sinaloa, comprometida con el desarrollo econmico, social y cultural de la entidad, de su regin circundante y del pas. Se trata de mantener una universidad plural y abierta a todas las corrientes del pensamiento, dentro de una perspectiva que posibilite forjar los ms altos ideales de un proyecto nacional consolidado, ajeno a toda influencia partidista o de fraccin ideolgica. Debe ser una universidad en la que el comn denominador de sus alumnos, maestros e investigadores sea la bsqueda de la verdad, la superacin individual e institucional, la pasin por el estudio y el desarrollo integral del ser humano, sosteniendo en el ms profundo conocimiento de la ciencia, de a tecnologa, de la naturaleza y de la sociedad.
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Estructura administrativa La Universidad de Occidente desde sus orgenes estableci el modelo departamental y para ello ha evolucionado hasta conformar una estructura administrativa que se sustenta en 133 empleados con categora administrativa, siendo un rubro que no creci en los ltimos aos, de este total, el 76.7% se encuentra adscrito a la administracin central y el 23.3% restante a las unidades desconcentradas. La universidad se organiza territorialmente en unidades municipales o Campus universitarios, de acuerdo a las necesidades de los servicios educativos, contando cada unidad o Campus con un consejo tcnico como autoridad mxima. En la institucin, el departamento acadmico constituye la piedra angular sobre la cual descansan las funciones sustantivas de docencia, investigacin y difusin ,al integrar a los profesores en academias de especialidad, es por lo tanto el rgano que tiene a su cargo la direccin, ejecucin, supervisin, control, evaluacin y reglamentacin de las reas correspondientes. Se integra por le jefe de departamento y los profesores del rea. Administrativamente el departamento depende del Coordinador General de Unidad y acadmicamente del Consejo Acadmico, la funcin esencial de los departamentos acadmicos es proponer, ante el consejo tcnico de su Unidad, los planes y programas de trabajo sobre los proyectos de docencia y difusin que deba realizar, as como supervisar y evaluar aquellos de su competencia.
Oferta educativa de la universidad de occidente. Actualmente la Universidad de Occidente tiene presencia en los centros urbanos de la entidad que polarizan el movimiento econmico y
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social de la entidad, Los Mochis, Guasave, Guamchil, Culiacn y Mazatln, ciudades en la que ha establecido campus universitarios, adems est presente en la zona norte del estado con la extensin de El Fuerte. Ofrece a la comunidad estudiantil del estado de Sinaloa, 2 carreras de tcnico superior universitario (nivel 5 ISCED), Y 20 carreras profesionales de nivel licenciatura en 4 reas de conocimiento y 11 subreas, 4 posgrados en el rea de las ciencias sociales y administrativas y dos doctorados interinstitucionales. De tal forma, la oferta en educacin superior cubre los niveles, 5, 6 y 7 de la clasificacin internacional normalizada de la educacin. Adems cuenta con el Centro de Lenguas Extranjeras (CELE), en el que se imparte el idioma Ingls en el nivel de enseanzas especiales, operando en la ciudad de Culiacn a nivel externo y en todos los Campus a nivel interno. La Universidad de Occidente desarrolla sus programas de estudio en cuatrimestres, comprendiendo 3 en un ao lectivo; los estudios de nivel 5, Tcnico Superior Universitario, se cubren en 6 cuatrimestres, licenciatura en 12 a 13 cuatrimestres, las especialidades en ao y medio, y los doctorados en dos y tres aos. Las carreras profesionales a nivel licenciatura de la institucin estn estructuradas internamente para cumplirse cursando en orden ascendente: tronco comn, rama profesional y rea de concentracin, las cuales al haberlas cursado plena y satisfactoriamente y cumpliendo con su servicio social, el alumnos podr optar por alguna de las 6 formas de titulacin para obtener el grado de licenciatura.
Hacia un nuevo modelo curricular.
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En estos ltimos tiempos la Universidad de Occidente se ha visto inmersa en una reflexin donde la principal bsqueda se centra hacia la identificacin de elementos que permitan orientar su rumbo educativo Para conducirse hacia ese objetivo la Universidad de Occidente a iniciado un proyecto cuya planeacin involucra a toda la comunidad universitaria como al entorno social y productivo. Para emprender este proyecto se instal El Comit Interinstitucional de Desarrollo Curricular (COINDECU) el cual depende de la Coordinacin General Acadmica, y que opera a partir del 29 de Noviembre de 2000. Este comit ha sido creado con el propsito de administrar y desarrollar actividades pertinentes para el diseo y rediseo curricular en la Institucin. Lo conforman honorficamente profesores de reconocida reputacin acadmica
procedentes de las diferentes unidades de la Universidad de Occidente as como de diversas disciplinas que profesa la institucin.
Comisiones Para el manejo sistemtico y la operatividad del proyecto educativo de la universidad, el comit se dividi en tres comisiones que son: Comisin de Diagnostico Institucional, Comisin de Modelo y
Conceptualizacin curricular y Comit para la Formacin de los Cuadros Acadmicos. Cada una de estas trabaja de manera simultnea en el proceso de investigacin y construccin del nuevo modelo curricular.
El nuevo modelo curricular El nuevo modelo curricular esta constituido por tres etapas de formacin acadmica cuya organizacin permite que el estudiante obtenga
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conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes y valores a partir de los elementos bsicos profesionales y especficos de la disciplina e interdisciplina; permitiendo adems la adquisicin de elementos que lo identifiquen con su quehacer profesional a partir del desarrollo de competencias en funcin de las situaciones cambiantes de la realidad laboral. Etapas del nuevo modelo curricular. Las etapas de formacin que lo componen son las siguientes: 1. Etapa de formacin gentica bsica. 2. Etapa de formacin disciplinar. 3. Etapa de especializacin.
Etapa fe formacin genrica bsica.- Cuyo propsito es dotar al universitario de los elementos que le permiten ser poseedor de una conciencia de s mismo y de su contexto social mediante la adquisicin de los conocimientos, habilidades y herramientas que coadyuven al desarrollo del pensamiento de su inters y el desarrollo de actitudes y valores del ser universitario. Etapa de formacin disciplinar.El estudiante ser capaz de
conocer y aplicar las distintas perspectivas terico metodolgicas de la disciplina del saber que da sustento a su carrera profesional, al tiempo que selecciona asignaturas que correspondan a sus intereses y necesidades de formacin especficos, que se ofertan en el conjunto de programas de la Universidad de Occidente, logrndose con ello el conocimiento de enfoques de otras disciplinas, propiciando una visin interdisciplinaria que la permita la valoracin de otras reas del conocimiento.
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Etapa de especializacin.- Busca que el estudiante adquiera los elementos que le permitan el ejercicio de su disciplina, desarrollando estrategias para la aplicacin de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en las etapas anteriores; orientndose a la intervencin en los escenarios de la prctica profesional que generan la posibilidad de dar respuestas concretas a situaciones de su realidad laboral Universidad de Occidente Campus Mazatln. La universidad de Occidente Campus Mazatln, se encuentra ubicada sobre la avenida del mar, en el antiguo edificio del Casino Mazatln, cuenta con tres edificios: el edificio "A", que corresponde a las instalaciones del Casino, el cual fue acondicionado para dar cabida a 15 aulas, las oficinas de la Coordinacin general del Campus, una sala de juntas y la biblioteca, en su planta alta, as como, en su plata baja, alberga a los departamentos acadmicos de Economa y Sociologa, Matemticas y Psicologa, adems de las coordinaciones de postgrado, escolar y acadmica, y las oficinas de difusin cultural, administrativas, el Centro de Atencin para la Empresa y el Centro de Ayuda Psicopedaggica. En el edificio "B", se encuentran las jefaturas de departamento de Administracin e Idiomas, as como dos niveles de aulas; en el edificio "C", se ubican, el departamento acadmico de Turismo y Computacin, una Agencia de Viajes , el Centro de Computo, Centro de Tecnologa Educativa, Aula Didctica y una Aula de Usos Mltiples y por supuesto dos niveles de aulas. Tambin encontramos una Sala Audiovisual, una pequea explana que sirve al mismo tiempo como cancha de basquetball y una olvidada sala de maestros. La estructura administrativa del Campus Mazatln, sigue los lineamientos generales marcados para toda la Universidad de Occidente, la
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autoridad administrativa mxima para el Campus, es el Coordinador General, teniendo bajo su tutela a los departamentos acadmica, la Coordinacin General de Estudios de Posgrado y a las Delegaciones: acadmica, escolar, administrativa, difusin cultural, informtica y Deporte. Los departamentos acadmicos existentes en el campus son:
Administracin, Economa y Sociologa, Idiomas, Matemticas, Psicologa, Sistemas Computacionales y Turismo. Resultados de Investigacin Los resultados de las encuestas se agruparon, para su anlisis, en tres categoras: Funcin social, Organizacin y Calidad, para los dos tipos de informantes, a continuacin se presentndolos resultados de la categora de los Social. En cuanto a la funcin social los profesores han realizado estudios profesionales en distintas reas de conocimiento, destacando una
formacin en ciencias econmico-administrativas, la mayora de ellos, no ha cursado un posgrado o especialidad, encontrando que del bajo porcentaje que lo ha hecho, tal solo un 38.0% han cursado alguna maestra, en especialidades tan dispares como Movimientos Sociales y Tecnologa de la Informacin y tan solo tres de los profesores cursan una maestra en la actualidad, todos con una orientacin administrativa, asimismo la mayora con originarios del estado de Sinaloa, un 80.9%. En sus ratos de ocio, conviven en general, con sus parientes y compaeros de trabajo, siendo estos sus mejores amigos. La mayora de los estudiantes son originarios del estado de
Sinaloa, 87.7%, encontrndose una distribucin equitativa para las zonas, norte, sur y centro del estado. Declaran que eligieron la Universidad de Occidente Campus Mazatln, por la oferta de carreras de la institucin,
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siguiendo la ubicacin en la Ciudad de Mazatln, encontrando que la primer razn triplica las respuestas en relacin a la segunda, lo que sita a la oferta educativa de la institucin como una de las razones de mayor peso para elegir a esta institucin como centro educativo de enseanza superior. Los estudiantes ocupan su tiempo libre en descansar, 69.3%, visitar amigos e ir al gimnasio, solo estudian en poca de exmenes, y solo un 20.0% estudia una vez a la semana, La mayora de los alumnos
acostumbra asistir a congreso o viajes de estudio con la finalidad de actualizar sus conocimientos, encontrando que una las razones que
acompaaba a esta respuesta con ms frecuencia era el conocer gente nueva. El 42.8% se imaginan en un futuro como un buen empleado y un 34.6% como profesionales de xito. En relacin con la Organizacin, Los profesores indican que la Universidad de Occidente Campus Mazatln, mantiene relaciones con otras universidades y con el gobierno estatal. Los profesores tienden marcadamente a consultar con su jefe de departamento cuando se les presenta un problema de tipo administrativo; cuando tienen problemas en el aula, tratan de resolverlos indistintamente solos o con ayuda del grupo; los profesores de la Universidad de Occidente declaran que circulan solo revistas de tipo oficial, siendo la revista bimestral Veinte & Uno leda por ms de la mitad de los profesores encuestados. En su gran mayora, indican haber recibido capacitacin por parte de la institucin, y solo el 19.0% dice no haber sido capacitados nunca, aun a pesar de tener algunos aos en la institucin. Existe una marcada tendencia a pensar que el trabajo desarrollado es agradable, ya que les gustan las actividades que realizan, as, como el ambiente juvenil que se vive en la universidad.
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42.8% de los profesores conciben en un futuro cercano a la Universidad de Occidente Campus Mazatln como una buena oferta educativa, Para ellos significa un lugar donde pueden desarrollarse en trminos acadmicos, gracias a que perciben por parte de la universidad una actitud de desarrollo profesional. Los alumnos declaran que la Universidad establece relaciones principalmente con otras universidades y con la sociedad en general, y que los reglamentos internos de la universidad influyen en gran medida en las decisiones tomadas en la institucin. Los alumnos para solucionar sus problemas acuden con las autoridades universitarias y al mismo tiempo, lo comentan con sus compaeros de clase, sin indicar alguna preferencia en cuanto a su comportamiento. Los alumnos, declaran que son las instalaciones, lo que ms les disgusta de la Universidad de Occidente Campus Mazatln, as como el personal y la ubicacin. Los alumnos, al igual que los profesores tambin piensan que su trabajo en la Universidad de Occidente Campus Mazatln es agradable, y solo un 18.3% que piensa que es aburrido; tambin coinciden en considerar como una buena oferta educativa a la institucin 44.8%, representando la ms alta puntuacin en las respuestas, tambin sealan el sueldo, las instalaciones, las prestaciones y la ubicacin en orden de importancia. Al mismo tiempo, son tambin las instalaciones la tendencia ms fuerte encontrada, en relacin a lo que les gustara cambiar de la Universidad de Occidente Campus Mazatln, al mismo tiempo que es la ubicacin lo que ms les agrada a los alumnos de la universidad.
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Para los alumnos la institucin significa un lugar para aprender, seguido por un lugar de desarrollo acadmico. Con respecto a las categora de Calidad, los resultados se presentan a continuacin: la tendencia entre los profesores de la Universidad de Occidente Campus Mazatln, es el desconocimiento del nuevo Modelo Curricular, que se pondr en marcha en el trimestre Septiembre-Diciembre 2001, ya que un 76.1%, dijo desconocerlo, al mismo tiempo que declaran que la informacin en relacin al modelo curricular no ha sido suficiente, sido poca , tambin que circula muy despacio; declaran en un 76.1%, que fueron las necesidades de los alumnos las consideradas para la puesta en marcha de dicho modelo, as como, afirman que un Modelo Curricular debe iniciar en toda la universidad, Los profesores no han participado en la puesta en marcha del nuevo Modelo Curricular en un 71.4%, y de los que lo han hecho dicen haber participado en su fase operativa, sin embargo a un 76.1%, cree que poda hacerlo aportando sus conocimientos en el proceso. Poco ms de la mitad de este mismo rubro, piensa que el programa de Calidad Educativa, implementado por la Universidad de Occidente fue elaborado como una respuesta a las necesidades de mercado de la institucin y poco menos del 30.0% piensa que para igualar la calidad de las universidades del pas, que en cierto sentido puede interpretarse de la misma manera. Los profesores de la Universidad de Occidente Campus Mazatln, asocian la calidad de la institucin con la docencia en un 42.%, y con la preparacin de sus maestros en un 28.5%, siendo estas las dos respuestas con ms alta puntuacin, esto, por considerar estas dos reas como prioritarias para la universidad.
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Todos los profesores consideran que la calidad es importante, encontrando una tendencia a ubicarla como una necesidad de la vida actual, Ms de la mitad de los profesores dicen que el mejor lugar para la calidad es la vida cotidiana, por que constituye un actitud ante la vida, en tanto que un 38.5%, considera que el mejor lugar para esta, es la familia, ya que es un factor socializante, por medio del cual la calidad puede permear a todos los aspectos de la vida del ser humano; en tanto que es presente una tendencia muy marcada a considerar haber alcanzado calidad en su vida, 76.1%. Para los alumnos, la familia y la educacin son los dos sitios ms apropiados para la calidad, arrojando un 38.7% y 28.5%, por considerar que es a partir de ellos por donde la calidad puede trasladares a otros mbitos, respectivamente; en tanto que, un 35.4%, considera haber alcanzado calidad en su vida, adems, existe una tendencia muy marcada a creer que la calidad es necesaria, ya que constituye un requerimiento social muy amplio. Los profesores, indican que es importante mejorar la calidad en la Universidad de Occidente Campus Mazatln, en virtud de ser un elemento clave en la formacin de mejores profesionales, ya que un 66.6%, esta de acuerdo con esta afirmacin, en tanto que los alumnos, consideran que es en base a mejorar la educacin en la institucin, que debe mejorar la calidad en la universidad. Los profesores presentan una fuerte tendencia a creer que la capacitacin repercute en la calidad, ya que un 85.7%, contesto afirmativamente, considerando, un 38.0% que se origina un impacto positivo en el desarrollo humano, en tanto que un 28.7%, piensa que impacta sobre el desarrollo del profesor, en su prctica docente; los alumnos, tambin creen fuertemente que la capacitacin repercute en la
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calidad, ya que un 95.9%, otorg una respuesta afirmativa, pensando que es el desarrollo profesional, indistintamente del la orientacin, el que se ve beneficiado; en un 47.6%, el concepto de calidad de la Universidad de Occidente Campus Mazatln, segn el juicio de los profesores, es comn al manejado por todas las universidades, indistintamente de su clasificacin, en pblicas o privadas, en tanto que solo un 19.0%, lo considera comn a otras universidades estatales; los alumnos, es tanto, consideran que el concepto de calidad manejado es comn a otras universidades estatales en un 26.5%, en tanto que un 28.5%, no cuenta con elementos para contestar, para un 55.1% de los alumnos, calidad en la Universidad de Occidente Campus Mazatln, no es satisfactoria, ya que identifican muchas carencias en la institucin, esto es un 36.7%. Para los profesores la implantacin del nuevo Modelo Curricular traer cambios positivos para la universidad, ya que un 95.2%, se inclin hacia esta alternativa; en este misma categora, un 57.1% declar no conocer el concepto de calidad de la Universidad de Occidente Campus Mazatln, en tanto que el 42.8% restante, dijo conocerlo, se observo una fuerte tendencia a estar dispuestos a participar en la construccin del concepto de calidad en la institucin, principalmente por dos razones, primero, por una necesidad de integrarse a la universidad y participar en sus procesos, y despus, para algunos otros, por existir una conveniencia personal, en relacin, a conseguir una contratacin definitiva o conservarla; los alumnos, dijeron no conocer el concepto de calidad de la, ya que un 77.5% respondi en este mismo sentido, en tanto que un 79.5% dijo estar interesado en participar en la construccin del concepto de calidad de la universidad, al presentar una inters de integrares a ala vida de la institucin y a aportar alimentos para su constitucin.
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En una segunda parte, se elaboraron una serie de preguntas abiertas, orientadas medir los principales factores que integran la calidad en la Universidad de Occidente Campus Mazatln. Los profesores orientan la calidad principalmente hacia hacer las cosas bien, en un 42.8%, y satisfaccin al cliente, en un 23.8%. En tanto que para ellos la calidad de la universidad se orienta hacia el nivel acadmico que obtienen los alumnos al egresar y se orienta tambin hacia su propio trabajo docente. En relacin con las ventajas de la universidad, su estructura administrativa ocupa el primer lugar en importancia, con un 47.6%, de las respuestas arrojadas, seguido de el nivel acadmico con un 33.3%. a propsito de las desventajas, la infraestructura de la universidad ocupa el primer puesto, ya que el 57.1% de los profesores la consideran, una de las principales carencias de la institucin, el apoyo institucional constituye el segundo rubro, seguido de la estructura administrativa. Los alumnos en cambio, declaran en un 73.4% conocer el nuevo Modelo Curricular, al mismo tiempo que desconocen en base a que tipo de necesidades fue puesto en marcha, as mismo declaran que el modelo debe abarcar a toda la institucin. Los alumnos, consideran tambin que la docencia y la preparacin de sus maestros son las dos reas con relacin a la calidad en la institucin, la preparacin de sus maestros arroj un 38.7% y la docencia un 32.6%, considerando tambin estas dos reas como prioritarias para la universidad. La totalidad de los alumnos, ubican a la calidad como un fin para lograr beneficios futuros, al mismo tiempo que un 42.8%, la considera una necesidad de la vida actual y un 26.5%, la concibe como una postura en la vida.
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Para los alumnos, la definicin de la calidad se orienta marcadamente hacia hacer las cosas bien, con un 51.0%, ya que la siguiente respuesta proporcionada representa solo el 16.3%, indicando que la calidad es una cualidad del ser humano, en tanto que en relacin a la Universidad de Occidente Campus Mazatln, un 26.5%, la define como mala, seguido por un 16.3% que declara no tener elementos en relacin a ella, y de un 14.2% que la define como orientada a la docencia. Las ventajas de la institucin son segn este mismo grupo, sus programas de estudio, indicado por un 40.8%, y la infraestructura mencionada y al hablar de sus desventajas, consideran a la infraestructura como la respuesta ms alta con un 28.5%; particularmente las instalaciones y a la falta de
espacios deportivos, es considerada por ms de la mitad de la poblacin estudiantil como una de sus principales desventajas.
Conclusiones Dentro de la transferencia del modelo de Calidad Educativa intervienen una serie de factores de orden contextual, que orientan la construccin del significado de la calidad edificado por la Universidad de Occidente Campus Mazatln. En el caso de la Universidad de Occidente Campus Mazatln el concepto de calidad es un tipo ideal ya que los principales elementos que la constituyen estn ausentes en la prctica acadmica de la institucin, siendo esta considerada como uno de los aspectos ms importantes dentro de la misma. Son en su mayora un ejercicio heurstico tanto de profesores como alumnos. Tambin se pudo observar una ausencia de orientacin del modelo organizacin hacia la calidad como parte de una estrategia institucional, se encontraron algunos elementos relacionados con polticas
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de calidad, sin embargo esta ausentes los programas de Calidad Total, ms bien lo que existe es una preocupacin por la calidad como un factor de normalizacin, que permite acceder a programas de subsidio federal, para por este medio poder ofrecer una oferta educativa acorde a los requerimientos de la sociedad global. Existe una actitud isomrfica que se hace patente a travs se la pertenencia de la institucin a la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Educacin Superior, lo que pone de manifiesto un isomorfismo coercitivo, ya que a travs de los lineamientos ANUIES las universidades e institutos de educacin superior comparten polticas y reglamentos, que los hacen perecerse a fuerza de someterse a ellos, adems de una serie de actitudes y valores compartidos de manera subjetiva, por medio de un aprendizaje sociocultural.
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www.mazatln.udo.mx Pagina de la revista electrnica de la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Educacin Superior,
www.anuies.mx/revsup
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CULTURA Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS
Martha Anglica DE LA ROSA HERNNDEZ 47
CULTURA Y GESTIN PBLICA Cultura en las organizaciones En las ltimas dos dcadas el estudio de la cultura ha alcanzado niveles impresionantes, se podra decir que ha incursionado en todos los mbitos. Actualmente se habla de cultura laboral, cultura del agua, cultura de la calidad, cultura poltica, cultura democrtica, por mencionar solo algunos ejemplos. De igual manera la cultura pas al campo de las organizaciones denominndola cultura organizacional y es precisamente esta ltima la razn de ser de este documento. La cultura es un tema complejo y se ha incorporado a la gestin pblica asumindola errneamente como fuente de comportamiento o productora de hbitos, se dice errneamente porque la cultura slo puede visualizarse como el contexto en el cual las acciones toman sentido, (Iribarne; 2004) es decir la cultura como un marco interpretativo con sus propios lmites, lejos de visualizarse como un metaconcepto que lo explique todo.
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L.A.R.H. map2703@colsan.edu.mx, manrohe@yahoo.com.mx 203
MARTHA ANGLICA DE LA ROSA HERNNDEZ
Hay evidencia de una gran cantidad de definiciones de cultura, desde diversas perspectivas y escuelas, vinculadas a la gerencia organizacional, tales como: funcionalista, funcionalista-estructuralista, ecolgico-adaptacionista, histrico-difusionista, cognoscitiva,
estructuralista, estructura de equivalencia mutua y simblica. (Allaire; 1992:36) Para el presente documento y para una mejor comprensin de la cultura organizacional, se partir de la perspectiva simblica, 48 que establece a la cultura como producto de la mente, como el sistema de significados y de smbolos colectivos segn el cual los humanos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones. Es decir, una organizacin implica un sistema simblico que interpreta las acciones de los miembros e implica cierto compromiso. La organizacin es vista como un constructo social lleno de subjetividades cuyo origen est en el entendimiento de las acciones e interacciones dentro de la misma organizacin, por parte de sus miembros. En el conjunto de elementos antes mencionados, la cultura se puede visualizar desde dos perspectivas: como explicativa y como instrumentalista; explicativa por que dentro de un contexto permite interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas como gestos,
smbolos, frases, comportamientos; y a las acciones individuales de los miembros de la organizacin. Instrumentalista, como mecanismo de control, es decir, reglas, valores, lineamientos, que sirven para regir el comportamiento y racionalizar su compromiso con la organizacin. Para algunos autores, como Barba (1997) ha predominado la visin
instrumentalista sobre la explicativa.

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Cuyos principales exponentes son Geertz, Schneider. 204
Ahora bien, hagamos un acercamiento a las organizaciones, que bajo el esquema que propone Allaire, (1992: 30) deben tener tres componentes estrechamente ligados: o Un sistema socioestructural, compuesto por las estructuras formales, de las estrategias polticas y procesos gerenciales, as como los objetivos, y metas formales, estructuras de autoridad y de poder, mecanismos de control y motivacin y recompensas, procesos de seleccin de reclutamiento y de formacin. o Un sistema cultural que rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin, es decir, significados simblicos, tales como: los mitos, las ideologas, los valores, ritos, ceremonias y costumbres, metforas, lxicos, eslganes, cuentos, leyendas y folclor organizacional. Este sistema tiene la influencia de la sociedad que lo rodea. 49 o Los empleados particulares: dotados de personalidad, experiencias y talentos propios, quienes segn su estatuto y lugar jerrquico, contribuyen a la elaboracin y modificacin del sentido.
Tanto el sistema socioestructural, como el sistema cultural y los empleados son elementos que juegan un papel muy importante de
tensin, de presin, apoyo y colaboracin en el momento en que la organizacin se enfrente a nuevas circunstancias, como calidad total, valores compartidos, espritu de servicio, crculos de calidad, entre otros.
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Para una mejor comprensin del sistema cultural, el autor establece los siguientes conceptos: Mito: relato, en gran parte ficticio, que trata de orgenes y transformaciones expresado en trminos simblicos el cual se atribuye a un carcter sagrado. Ideologa, como un sistema coherente de creencias que da explicaciones generales convincentes, a veces mticas de la realidad social. Valores, interpretaciones simblicas de la realidad que prestan un significado a la accin y establecen normas de comportamiento social. (Allaire; 1992; 32) 205
Dado que las organizaciones son un constructo social se les puede considerar generadoras de significados, por lo tanto a la cultura organizacional se le concibe como una estrategia para interpretar estos significados en las organizaciones, tambin cuando existan procesos que ya estn en la obsolescencia y cuando se desee adaptar a nuevas formas sistemticas de trabajo. Al igual que el concepto de cultura, existen muchas definiciones de lo que se puede considerar cultura organizacional y para poder adentrarnos a este campo se mencionarn algunas de estas: (Barba; 1997) o Como un problema de la direccin de las empresas que se enfrentan a problemas locales distintas a las de su origen. o Como un intento de los administradores para integrar a la gente de distintas etnias a la fuerza de trabajo de las empresas. o Como un concepto que puede tener un significado informal de conceptos, actitudes y valores de la fuerza de trabajo. o Valores y prcticas de la organizacin formal impuestas por la direccin para integrar a los miembros de la organizacin a fin de que sean capaces de responder a los retos que les impone la misma.
Hablar de cultura organizacional es hablar de la importancia que el simbolismo tiene para la gente: ritos, mitos, historias y leyendas, as como la interpretacin de eventos, ideas, experiencias, que son influenciadas y compartidas por los grupos con los cuales se vive. La cultura organizacional incluye acepciones de la realidad social (Alvesson; 1992). La cultura organizacional, tal como lo menciona Gallardo, se puede considerar como una variable mas
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dentro de la direccin de las
organizaciones, su existencia es objetiva e independiente de la observacin humana, es til como mecanismo de control, asociado a la cohesin, al compromiso y a la lealtad. El estudio de la cultura en las organizaciones, ha llamado la atencin a una gran parte de ejecutivos ubicados en puestos de toma de decisiones en las empresas, as como a acadmicos que se han preocupado por introducirse a este campo, esa es la razn por la familiaridad que se tiene con el concepto de cultura organizacional. Cabe mencionar que la importancia del estudio de la cultura organizacional no solo es resultado de los desarrollos tericos, sino que tambin responde a las transformaciones sufridas por las organizaciones que a continuacin se describirn.
Organizaciones como espacios de identidad La cultura es lo que da sentido a las sociedades, lo mismo sucede dentro de las organizaciones. Hay un nivel externo representado por las manifestaciones observables: lenguaje, vestimenta, arquitectura, etc. Un nivel intermedio que comprende los valores y las normas que traducen las percepciones, los deberes y las aspiraciones, y finalmente un ncleo que representa los postulados trascendentes que tocan la existencia colectiva (Garca de la Torre; 2001) Esto dentro de la organizacin se genera, se sistematiza y se comparte. Hay un gran inters por dejar huella, por lo que se crean los mitos, las historias y las leyendas, todo esto como producto de la metfora cultural. La articulacin entre organizacin y cultura genera un proceso que se institucionaliza, creando reglas, leyes, se da entonces la articulacin en trminos de los trabajadores. Las organizaciones cada vez ms incorporan
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aspectos culturales que les permita explicar e interpretar aspectos subjetivos como los valores. La perspectiva cultural surge a partir de las deficiencias del
sistema burocrtico, para poder visualizar lo subjetivo, lo informal dentro de las organizaciones.
Gestin y cultura La gestin es lo que caracteriza a las organizaciones modernas, que en el fondo plantea los aspectos subjetivos en la organizacin (Barba; 1997). La cultura tiene inters para la gestin solo si le permite incrementar la eficacia y la eficiencia en diferentes mbitos, es decir, logro de fines orientados al beneficio social. o En el mbito de la accin, a) al incrementar el conocimiento de la realidad de la organizacin, por ejemplo, comprender el clima organizacional, anlisis de habilidades, auditoria de sistemas de evaluacin, de la actividad y del control de gestin. b) Alimentando la reflexin estratgica para mejorar el diagnstico y la ejecucin, por ejemplo, verificar la eficacia de las decisiones. c) Ampliar el campo de anlisis para explicar como funciona la organizacin antes de impulsar el cambio. d) Aportar sobe el plano tico un cuadro estimulante para la accin de la gestin. o En el mbito de grupo, de la colectividad, la cultura ayuda a entender e interpretar la colectividad y ayuda a clarificar las lgicas del funcionamiento del trabajo. o En el mbito de los resultados, a mayor flexibilidad de reglas, menor rigidez por lo tanto la gestin ser ms democrtica.
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Perspectiva de la cultura en organizaciones tipo tradicionales y tipo flexibles En las organizaciones tradicionales, la cultura organizacional es considerada como un instrumento de la administracin. Se puede controlar a travs de las prcticas de comunicacin y del desempeo organizacional. Investigaciones intentan relacionar la objetivacin de los eventos culturales y la productividad, es decir, ritos, mitos, lenguaje con la rentabilidad de la organizacin. En las organizaciones flexibles la propia organizacin se percibe como una cultura, se concentra en los cambios de los procesos, como una representacin de la evolucin cultural. La cultura es considerada como el proceso a travs del cual la accin social y la interaccin se vuelven un constructo en una realidad organizacional. Lo simblico se constituye la base de la vida organizacional.
La influencia de las culturas nacionales en las organizaciones Se han generado una gran cantidad de debates en los que por un lado se afirma que la cultura organizacional no se ve influenciada por la cultura nacional, es decir que la cultura del pas no tiene importancia, solo cuenta la cultura de la empresa; por otro lado se establece que la cultura organizacional es un fiel reflejo de la cultura nacional, por lo que su influencia se manifiesta en el funcionamiento de la organizacin; y finalmente una tercera posicin que establece un nivel de equilibrio, en el cual se acepta la permeabilidad de la cultura nacional en las organizaciones sin por ello opacar o desaparecer la cultura organizacional. (Iribarne; 2004)
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La tercera posicin es la que ms explica las diversas realidades, esto es porque en una cultura regional encontramos diversas culturas organizacionales, que retoman parte de la cultura regional. Muchas organizaciones trasnacionales a pesar de ceirse a una cultura corporativa, evidencian manifestaciones de la cultura nacional del pas o regin donde estn ubicadas, por lo tanto, hay que estudiar a las culturas nacionales para entender a las organizaciones, ya que estas aunque tienen un alto nivel de autonoma y no son el reflejo de la cultura nacional retoman muchos de sus aspectos. La cultura corporativa busca la homogeneidad de la organizacin independientemente de su ubicacin. Utilizar una posicin matizada que genere un equilibrio en el estudio e influencia de ambas culturas es lo ms pertinente para su aplicacin en el estudio de las organizaciones. Hecho el recorrido terico de la cultura, la cultura organizacional, la evolucin de las organizaciones, las diversas metforas de estudio, la influencia de la globalizacin en ellas, las organizaciones como espacio de identidad cultural, la gestin y la cultura, la tradicin, modernidad y post modernidad, la influencia de la cultura nacional en las organizaciones, la siguiente parte del documento intenta hacer un acercamiento a las organizaciones pblicas mexicanas y cmo para modernizarse han adoptado prcticas administrativas como la calidad total lo que ha trado como consecuencia un cambio radical en sus formas de gestin y sobre todo en su cultura organizacional.
Cultura y calidad en las organizaciones pblicas Tipologa y nivel de anlisis
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Para reflexionar respecto al tema de la cultura y la calidad en las organizaciones pblicas, se ha establecido como punto de partida la tipologa de cultura legtima a la que estas organizaciones pertenecen, y cmo a travs de la calidad total se busca su transformacin hacia organizaciones con una tipologa de cultura eficiente. A continuacin se establecen las principales caractersticas de cada tipologa:
Caractersticas 1.Origen del contenido
Cultura legtima Normas y valores ambientales. Mucha influencia exterior. Ideologa Apoyo externo legitimado
Cultura eficiente Exigencias y desempeo de los miembros Desempeo adecuado Resultados, pericia, planeacin y control. Sanciones materiales sociales y
2. Bases validez 3. Enfoque
4. Bases de cumplimiento individual
Identificacin de personas e ideologas para lograr conformidades Reglamentacin, normatividad.
5. Coordinacin de acciones 6. Ambiente caracterstico
valores compartidos
Ambiente de instituciones pblicas en donde el desempeo es difcil de evaluar.
Grupos estructuralmente interdependientes supervisados, el desempeo se evala con facilidad
Fuente: PFEFFER; 2000, Citado en BARBA 2004
El nivel de anlisis organizacional al que se hace referencia en esta reflexin, es el de empresa, cultura gerencial y departamental, (Alvesson y Beng; 1992, citado en BARBA 2004) ya que al aplicar la calidad como metodologa para sistematizar los procesos administrativos, se afecta a toda la organizacin, partiendo del pice estratgico hacia las bases operativas, pasando por los niveles intermedios de mando.
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Factores que envuelven a la organizacin pblica mexicana La cultura organizacional en la administracin pblica tiene una lgica de accin muy particular, con la finalidad de entenderla es necesario analizar cuales son los factores externos e internos que la afectan.
Factores externos Como factores externos, se tiene en primer trmino el sistema poltico mexicano, caracterizado durante setenta aos por el
presidencialismo, liderado por un partido dominante cuyas acciones de carcter institucional alcanzaron altos niveles de permeabilidad en las organizaciones pblicas que respondan a prcticas burocrticas muy concretas que se describirn mas adelante. Las transformaciones econmicas como la globalizacin que llev a Mxico a la conformacin de bloques comerciales, son otro factor de gran peso, ya que al estar en competencia internacional los mercados exigen altos niveles de eficiencia y eficacia. Dentro de este factor se puede ubicar a la iniciativa privada, que est conformada en gran medida por empresas de carcter trasnacional que trabajan estndares internacionales de calidad, como las normas ISO, seis sigma, entre otras. Las cmaras empresariales como organizaciones no gubernamentales que exigen de sus gobiernos eficiencia, eficacia, transparencia, agilidad de trmites y legitimidad. Otro factor es la influencia de las acciones emprendidas por otros pases que se han preocupado por eficientar sus servicios, tal es el caso del gobierno norteamericano que ha sido vanguardista a travs de la
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reinvencin del gobierno, cuyas principales actividades estn enfocadas a los gobiernos empresariales destacando la calidad total y la gestin estratgica. As, las organizaciones pblicas mexicanas a travs de un isomorfismo mimtico han emprendido acciones consideradas exitosas en otros pases Finalmente la sociedad civil como principal beneficiario del mejoramiento de los servicios, ya que al realizar cualquier trmite, se enfrenta a prcticas tardadas, ineficientes, poco personalizadas. Es el ciudadano quien tiene la imagen de las organizaciones pblicas con mayores deficiencias, a travs de su contacto con el trnsito, la seorita de la ventanilla de catastro, el tcnico que toma la fotografa para su licencia, entre otros. Parte importante es el actuar de los integrantes de organizaciones pblicas, tales como los legisladores, jueces, magistrados, gobernadores, presidentes municipales, secretarios de estado,
funcionarios, entre otros, quienes evidencian una gran incongruencia entre lo que dicen (o prometen en campaa) y lo que hacen.
Factores internos Los factores internos tienen gran peso para la organizacin, en primer trmino se puede identificar la autoridad vertical, basada en jerarquas, la imposicin de normas como elemento fundamental para la motivacin y el control de los empleados. Evidencia la existencia de una fuerte estructura centralizada En tal sentido Jamil (1998: 73) hace una comparacin entre el sistema racional-legal de Weber y estas estructuras. Se evita correr riesgos, ya que se teme a los errores, se habla de las organizaciones pblicas como sistemas cerrados, con pocas interacciones con el entorno.
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Las recompensas estn basadas en el poder o la influencia, existe poco reconocimiento a las capacidades del personal, en este sentido, la persona con poder tiene la facilidad de recompensar o sancionar a los dems. Esta autoridad por lo regular recae en los puestos de alto nivel jerrquico (secretarios, sub secretarios, directores de rea, entre otros) le da la facultad al funcionario de influir en el comportamiento del personal, y hacer que de manera obligatoria acaten las reglas de la organizacin, sin considerar la parte humana. (Hofstede; 1980) Otro factor importante son las prcticas de corrupcin y nepotismo, en el primer caso y con la finalidad de agilizar trmites se pide la conocida mordida. Esta accin hace que los valores dentro de las organizaciones pblicas tengan un efecto negativo tanto hacia el interior, como al exterior. En cuanto al nepotismo, se justifica de manera poco profesional y manifiesta una posicin egosta de beneficio propio y la indiferencia para lograr eficiencia en los servicios pblicos y el bien comn. La ausencia de capacitacin y adiestramiento en los servidores pblicos es otro factor importante para la poca motivacin, identidad y compromiso de la gente con la institucin para la que labora. No conoce cual es la misin, objetivos y visin de la organizacin y en consecuencia su actuar es con indiferencia. No se siente partcipe de las decisiones que se le imponen y solo las realiza por cumplir con el trabajo, no por que este realmente convencido con su actuar. La descripcin de los factores internos sera insuficiente si no se hablara del sindicato en gran medida responsable de todas estas ineficiencias. El poder poltico que tiene se refleja en la inmovilidad de los trabajadores, quienes se sienten seguros y protegidos, aunque esto signifique no cumplir con sus obligaciones, simplemente con un horario de trabajo. El ingreso y ascenso en las organizaciones pblicas est
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determinado por el sindicato, a travs de prcticas de compadrazgo, pago de favores, y no por procesos abiertos y transparentes de seleccin de personal, adecuacin de perfil acadmico con las vacantes, por mencionar algunos.
Transformaciones hacia la calidad La necesidad de aplicar procedimientos ms eficientes de gestin en otros sectores, motiv la introduccin de la calidad total en el campo de los servicios y de la administracin pblica. Hablar de calidad en las organizaciones pblicas, todava no deja de parecerle extrao a muchas personas que conciben ese concepto como algo exclusivo de la iniciativa privada, despus de todo cmo medir la productividad de las organizaciones pblicas?, cmo satisfacer las necesidades de los clientes si ni siquiera estn bien identificados?, cmo involucrar a toda la organizacin, y sobre todo al personal a esta nueva forma de trabajo, en donde ellos formarn parte de la toma de decisiones?, cmo modifican estas acciones los valores, mitos, creencias, ideologas, prcticas, smbolos, lenguaje del personal que labora en las organizaciones pblicas?. Las organizaciones pblicas al sistematizarse a travs de los principios de calidad, incorporan aspectos culturales que inciden en el campo organizacional, cuya tendencia es hacia organizaciones flexibles, totalmente contrarias a la burocracia tradicional, con la finalidad es crear dispositivos que permitan resolver los conflictos cotidianos y generar condiciones para la convivencia armnica en medio de las tensiones permanentes.
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Hay todo un sistema de representacin, de percepcin de imgenes y de escala de valores que concluyen en la identidad
organizacional, lo que lleva a una cultura mas de tipo empresarial, con valores claves, tica determinada, para lograr la adhesin de todos con una razn de ser y visin compartida articulada a una serie de creencias, por ejemplo mejorar la vida laboral, los servicios, beneficios, progreso, entre otros. Al trabajar con calidad, hay una tendencia a la satisfaccin del usuario, lo que lleva al burcrata a ser experto en lo que hace, y para que de efectos debe ir de la mano de la capacitacin. Se puede hablar de la existencia de adhesin, cuando realmente se llega a la integracin en la organizacin. Otra caracterstica es que los valores son compartidos por todos los integrantes de la organizacin, quienes deben de ser capaces de mantenerse flexibles y abiertos ante cualquier circunstancia motivando a los dems a esta actuacin. Se tiene que cambiar en la organizacin lo que no esta funcionando, eso no significa que toda la organizacin deba cambiar. Dentro de las organizaciones pblicas no hay identidad, y ese es el primer obstculo o resistencia al cambio con el que se encuentra, (Crozier; 1997) por lo tanto, para que sea efectivo, el cambio debe darse lentamente, de manera gradual. Calidad total en el gobierno Con la finalidad de sistematizarse y trabajar con estndares de calidad en el gobierno se llevaron a cabo una serie de acciones que fueron cambiando de manera gradual la cultura organizacional, lo que involucra
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valores, mitos, creencias, smbolos, lenguaje, misin, visin, relaciones personales, impacto en los clientes internos, externos y usuarios.50 La primera accin fue la sensibilizacin del personal, es decir, a travs de ejercicios de autoevaluacin mostrar cual era la forma de trabajo (caracterizada por deficiencias y limitaciones) y como a travs de trabajar con calidad podran mejorar, tanto en los procesos internos, como en la imagen y perspectiva en el exterior. Esto gener un inters en la mayora de la gente, quienes comenzaron a sentirse tomados en cuenta, parte de la organizacin. Despus entre todos se definieron los valores, la misin, visin de las dependencias, esto a partir de identificar qu valores eran compartidos y hacerlos colectivos, tratando de que la mayora tuviera identidad con ellos, resaltando el respeto, la responsabilidad, el orden, la honestidad, la efectividad, la amabilidad y la creatividad. La misin determin la razn de ser de las organizaciones promoviendo la eficacia, la eficiencia y la legitimidad. En cuanto a la visin se buscaba la trascendencia, la permanencia y la mejora continua. Todas estas acciones permitieron abrir la puerta de la subjetividad, que solo se puede interpretar por medio de la cultura, ya que trajo como consecuencia un cambio radical en actitudes, comportamientos, formas de trabajo, impulsando el trabajo en equipo y la participacin. Se llevaron a cabo las acciones de sistematizacin de procesos, es decir, se peda a la gente que narrara lo que hacia, con la finalidad de establecer los procedimientos ya que solo ellos eran los expertos y conocedores de su trabajo. Al ver los procedimientos redactados y darse
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La informacin contenida en este apartado, corresponde al resultado de entrevistas realizadas con personas que participaron directamente en la transformacin hacia la calidad de varias dependencias en el Gobierno del Estado de San Luis Potos. 217
cuenta que eran sus palabras describiendo sus acciones, lejos de considerar esto como imposicin, se sintieron realmente motivados y tomados en cuenta. Al trabajar bajo estndares de calidad se adopt un nuevo simbolismo y lenguaje que habla de evidencias, no conformidades, normas, certificacin, hojas de verificacin, entre otros, lenguaje que rpidamente la gente adopt y asimil como propio. Parte de la sistematizacin consiste en trabajar en equipos detectando problemticas y brindando posibles soluciones con la ayuda de herramientas estadsticas, para sorpresa de la gente hubo gran respuesta a esta dinmica de accin, que a pesar de no tener experiencia en la interpretacin matemtica se logr la utilizacin de diagramas 80 20, de pareto, de campana, de pescado, surgiendo de la misma gente las posibles alternativas de solucin para eficientar sus labores, disminuir costos, mejorar la integracin, entre otros. Los sistemas de calidad tienen como insumo la opinin de los clientes internos y externos con la finalidad de lograr su satisfaccin, en este sentido se instalaron buzones de sugerencias y recomendaciones, se dio seguimiento a los servicios ofrecidos y qu tan satisfechos haba dejado a los usuarios, se instalaron mquinas que muestran de manera digital toda la informacin de la organizacin, portales en Internet con indicadores de eficiencia y eficacia, discos interactivos gratuitos para la ciudadana en general. Esto gener una gran responsabilidad con los clientes, pero tambin incremento el sentido de pertenencia a la organizacin y la legitimidad de sus acciones al interior y al exterior. En el rea de los recursos humanos la descripcin y especificacin de los puestos se convirti en prioridad, estableciendo perfiles acadmicos,
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de experiencia laboral, de actitud que deberan de cubrir quienes aspiraran a ellos. Se estableci convocatoria abierta para ingresar a las dependencias. Los planes y programas de capacitacin establecidos de manera permanente en la organizacin como columna vertebral para el funcionamiento del sistema de calidad. La evaluacin al desempeo como motivante en el trabajo. Se incrementaron los reconocimientos pblicos al personal. Todas estas acciones llevaron a consolidar la identidad de la gente, a sentirse como parte de la organizacin, con espritu de servicio y competitividad. La evaluacin se convirti en un elemento cotidiano con la finalidad de monitorear y dar seguimiento a las acciones emprendidas, lo que llev al personal a una nueva forma de trabajo y de perspectiva de la evaluacin. A travs de actividades de integracin mejor la convivencia y las relaciones interpersonales entre todos los niveles de la organizacin. Hablar solo de las virtudes convertira el presente documento en un relato de buenas intenciones, sin embargo vale la pena mencionar cuales fueron los obstculos a los que se enfrentaron y cual fue la manera en que se atacaron: El primero y principal problema fue la resistencia al cambio, ya que la gente tena miedo de mover el statu quo que le brinda estabilidad, seguridad y enfrentarse a una realidad de incompetencia. A travs de la capacitacin se fue trabajando esta rea y rompindose poco a poco la barrera mental, generando resultados muy satisfactorios. El sindicato fue un elemento sometido a la negociacin constante, ya que al verse amenazado por la influencia de contratacin externa, de motivacin no en trminos salariales, mayor reconocimiento al desempeo,
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se rompen muchos mitos, y se generan nuevas creencias, leyendas que responden a esta realidad. Los resultados de un proceso de sistematizacin de calidad no son prximos, tardan tiempo e involucran esfuerzo. En tal sentido, el personal tiende a desmotivarse y a sentir que su trabajo es en vano, dada esta circunstancia se requiere de reforzadores constantes que llevan a la mejora continua, al compromiso y a sentirse partcipes de todo esta revolucin dentro de la organizacin a la que pertenecen. Si el personal de alto nivel no est involucrado (secretarios, directores de rea) difcilmente la gente intermedia y de base se compromete. Este elemento nos demuestra la diferencia entre
dependencias que lograron grandes avances y otras que apenas sintieron de manera muy superficial los cambios y beneficios de trabajar con calidad.
Conclusiones En el presente documento se hizo un intento por recapitular la parte terica y conceptual de la cultura y la gestin pblica y conjugarlo con la experiencia de las organizaciones pblicas que transitaron por el camino hacia la calidad. En la primera parte se expuso la importancia interpretativa que actualmente la cultura tiene en todos los mbitos, algunas de las principales definiciones de cultura y cultura organizacional. Las
organizaciones como espacios de identidad, tambin se mencionaron, cuales son las caractersticas que generan, tales como smbolos, lenguaje, formas, entre otros y cmo las personas se identifican tanto con estos que los hacen propios de manera convincente.
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Se vio tambin como se percibe a la cultura en las organizaciones tradicionales y en las flexibles, indicando a las primeras como motor hacia la modernizacin, incluyendo los debates existentes entre la permeabilidad o no de la cultura nacional sobe la cultura organizacional, tomando para el anlisis un trmino moderado. Con todo esto se puede decir que entre ms se utilice la cultura organizacional para interpretar los cambios, actitudes, smbolos, mas nos ayudar a mejorar el anlisis para la toma de decisiones y generar la capacidad de los analistas para inventar e innovar. Sin embargo hay que recordar que la cultura es solo un cristal a travs del cual se mira una parte de la realidad. No todos los problemas son culturales, no obstante la cultura se puede considerar como una herramienta para facilitar las soluciones. Desafortunadamente la cultura no puede personalizar ya que solo permite la interpretacin de fenmenos colectivos relacionados
directamente a la forma de funcionar de la organizacin. En la segunda parte del documento se identific la tipologa y el nivel de anlisis de las organizaciones pblicas mexicanas, haciendo un intento por detectar los factores internos y externos que influyeron en que la administracin pblica trabajara bajo los supuestos de la calida total. Despus se habl de la transicin vivida, y se hizo mayor nfasis en las acciones emprendidas cuales fueron sus resultados positivos y negativos y cmo incidieron en la modificacin de la cultura en las organizaciones pblicas. Las organizaciones pblicas por su carcter social no pueden dejar de lado el mejoramiento de sus procesos, productos y servicios. A travs de lo expuesto en este documento, se visualiza cmo la calidad total puede ingresar a un sector tradicionalmente reacio como lo es la administracin
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pblica, transformando de manera radical su cultura organizacional, orientndose hacia el empleo de nuevas tcnicas de gestin cuya caractersticas bsicas son la cooperacin y la comunicacin de todas las personas, en todos los niveles organizacionales. A travs de la interpretacin de los cambios culturales generados por todas estas acciones, se puede decir que no se termina de investigar, hay oportunidad de explorar ms, pero hasta dnde se puede valorar la pertinencia de lo que se dice que es cultura dentro de las organizaciones? Cmo evitar el todo vale?, Cmo distinguir lo que verdaderamente es trascendente? No se trata de encontrar una frmula mgica o receta de cocina, sino disear una buena estrategia para el cambio en donde la cultura y la gestin pblica se entrelacen a fin de mejorar, no a travs de la imposicin, sino motivando la colaboracin y la comunicacin en las organizaciones pblicas. Ese es el reto.
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BIBLIOGRAFA ALLAIRE, Yvan, y Mihaela Fisirotu (1992) Teoras sobre la cultura organizacional en Abravanel, Allaire, Fisirotu, Hobbs, Poupart y Simard, Cultura organizacional. Aspectos tericos, prcticos y metodolgicos. Fondo editorial Legis, Colombia, pp. 3 37. BARBA lvarez, Antonio y Pedro Sols Prez, (1997), La cultura en las organizaciones. Enfoques y metforas en los estudios organizacionales. Vertiente, Mxico, pp. 1 44BARBA lvarez, Antonio (2004) Apuntes del Seminario de cultura y gestin pblica, de la Maestra en Administracin y Polticas Pblicas, San Luis Potos, El Colegio de San Luis, A.C. CROZIER, Michel, (1997) La transicin del paradigma burocrtico a una cultura de gestin pblica. [En lnea] En Revista del CLAD. Consulta en http://www.clad.org.ve/indices.html, No. 7, [Fecha de consulta: Enero] GARCIA de la Torre, Consuelo, (2001) Una aproximacin a los estudios interculturales en la administracin en Administracin y Organizaciones, Mes de Julio, pp. 49 80. HOFSTEDE, Geert, (1980), Cultures Consequences. Internacional Differences in Work-Related Values, Sage, Londres, pp. 54-91 y 403-427. IRIBARNE Philippe, (2004) Lo universal y lo cultural en el funcionamiento de las organizaciones en Revista Iztapalapa, No. 55. UAM, Iztapalapa (en prensa). JAMIL, Ishtiaq, (1998) La cultura administrativa: una forma de comprender la administracin pblica en distintas culturas en
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Gestin y Poltica Pblica, Mxico, CIDE, Vol. II, No. 1, pp. 61-84. MONTAO, Hirose Luis, (2004), Apuntes del Seminario de cultura y gestin pblica, de la Maestra en Administracin y Polticas Pblicas, San Luis Potos, El Colegio de San Luis, A.C.
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LA DINMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL MODELO DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

Octavio BOJRQUEZ CAMACHO 51 , Rosario LPEZ CAMPAS 52 y Gloria Isabel LEYVA RODRGUEZ 53
Breve historia del sector automotriz en Mxico La planta productiva en nuestro pas est diversificada en tres giros de actividad: la industrial, comercial y de servicios. Cabe destacar la importancia que histricamente ha tenido en la industria el sector automotriz, considerado en todo el mundo, desde los primeros decenios del presente siglo, como un sector piloto, mbito tradicional donde la revolucin de los procesos organizacionales y productivos toman su primer impulso para despus difundirse a las dems actividades econmicas (Maldonado, 1995). Al igual que en su desarrollo a escala mundial, las etapas de crecimiento de la Industria Automotriz Mexicana (IAM) estn marcadas por una serie de sucesos y transformaciones que las han caracterizado y que han sido claves en su proceso de evolucin, sin embargo, aunque estas
51 52
Doctor en Estudios Organizacionales, Profesor Investigador de la Universidad Autnoma de Sinaloa, Campus Guamuchil, obquezc@uas.uasnet.mx Maestro en Ciencias. Profesor de la Escuela de administracin agropecuaria y desarrollo rural. Universidad Autnoma de Sinaloa rcampas@uas.uasnet.mx 53 Maestro en Ciencias. Profesor del Centro de estudios tecnolgicos industrial y de servicio # 108. Direccin general de educacin tecnolgica industrial: izzalr@hotmail.com 225
BOJRQUEZ CAMACHO, LPEZ CAMPAS y LEYVA RODRGUEZ
etapas no se corresponden precisamente en el tiempo con las de la evolucin de la industria automotriz en el mundo, no cabe duda que la IAM est supeditada por un lado, al comportamiento que esta ha tenido en el mbito internacional y por otro, a las circunstancias que marcaron la evolucin del proceso de industrializacin en Mxico. Existi una primera etapa con la implantacin e inicio de operaciones, durante 1925-1960 donde las primeras empresas que se instalaron en nuestro pas fueron las firmas americanas. Iniciando la empresa Ford que tena como funcin nica el montaje 54 . Diez aos ms tarde, en 1935 se establece General Motors realizando actividades tambin de montaje y, con ese mismo giro, se instala en 1938 Automex, que posteriormente se le conoce como Chrysler. Despus, arribaron las empresas de Europa, entre las que destacan la Volkswagen y la Renault, su funcin principal era la importacin de automviles terminados (Viera, 2002). En 1959, llega del continente asitico la empresa Nissan Motor Co. y se instala como distribuidora de autos de marca Datsun 55 . Es en la segunda etapa de expansin dentro del Modelo de Sustitucin de Importaciones en el ao de 1966 cuando se produce en Mxico el primer automvil mexicano: Datsun sedan bluebird. Inici la produccin en su nueva planta de Cuernavaca, a 70 kilmetros de la Ciudad de Mxico. 56 En una tercera etapa: Reestructuracin y exportacin que comprende a partir del ao 1977 a la fecha se puede observar claramente la consolidacin del sector automotriz como una actividad manufacturera prioritaria bajo las
Montaje.- Se refiere al conjunto de partes y piezas de automviles que son elaborados en un pas y posteriormente montados en el pas destino. Esta actividad permita reducir costos en comparacin con los pagados por la importacin de autos terminados. 55 << www.nissan.com.mx >> Consultada el 2 de noviembre del 2002. 56 << www.nissan.com.mx >> Consultada el 4 de noviembre 2002. 226
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nuevas expectativas de crecimiento econmico nacional basado en la capacidad de ganar mayores espacios dentro del mercado mundial.
La distribucin de automviles y camiones en el estado de Sinaloa En el Estado de Sinaloa la evolucin del sector automotriz ha sido diferente a la suscitada en el pas, ya que es inexistente la participacin en la produccin, nicamente est en el subsector comercio de automviles en la actividad dedicada al comercio al menudeo de unidades y refacciones producidas en otras partes del pas 57 . Las diferentes empresas que se han establecido en Sinaloa son: Volkswagen de Mxico S.A de C.V , General Motors de Mxico S.A. de C.V., Nissan Mexicana S.A. de C.V., Chrysler de Mxico S.A. de C.V., y Ford Motor Co. S.A. de C.V. Dems de otras de menor importancia en ventas como lo es Honda. Cuadro 1. Unidades nuevas vendidas al menudeo por empresa segn plaza. 1994.
Volkswagen de Mxico S.A de C.V 1522 280 156 46 757 283 General Motors de Mxico S.A. de C.V. 1253 676 270 593 638 Nissan Mexicana S.A. de C.V. 2090 954 307 307 489 911 Chrysler de Mxico S.A. de C.V. 2968 87 970 222 412 374 Ford Motor Co. S.A. de C.V. 1365 380 82 164 315 424
Plaza
Estado Ahome Culiacn Guamchil Guasave Mochis, Los Mazatln
Fuente: Boletn 351, Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz, A.C. (AMIA). Tomado del Anuario Estadstico del Estado de Sinaloa. Edicin 1995. Se elabor sumando la venta de los automviles con la de camiones.
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<< www.inegi.gob.mx >> Consultada el 30 de octubre del 2002 227
Al observar el cuadro anterior, se puede apreciar que en el ao 1994, la distribuidora Nissan Guamchil es la que mayor nmero de unidades nuevas vende, 307 y siguindole Volkswagen con 156. Dicho acontecimiento se ha repetido durante 8 aos consecutivos, ya que Nissan Guamchil se ha mantenido en ese mismo nivel de ventas, consiguiendo con ello el liderazgo en comparacin con las dems distribuidoras es por eso que se seleccion para ser estudiada.
Horizonte terico del estudio Hoy en da, la sociedad se ha convertido en sociedad de organizaciones. Las tareas sociales importantes se ejecutan en
instituciones administradas, y por intermedio de ellas. En consecuencia, en los pases desarrollados, la mayora de las personas que los habitan son empleados. Trabajan como miembros de esas organizaciones; y en el marco de una estructura administrativa (Drucker, 1992). Existen industriales, universidades, una gran variedad de organizaciones: de servicios empresas (bancos, militares,
comerciales, hospitales,
organizaciones trnsito, etc.),
organizaciones
entidades pblicas, etc., que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) o hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o conocimiento, planeacin o control de trnsito, etc). Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas en extremo. Al observarlas con cuidado reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios
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niveles: los individuos, los pequeos grupos, las relaciones entre grupos, las normas, los valores y las actitudes. Estas organizaciones existen bajo un control muy complejo y multidimensional. Es esta complejidad la que constituye la base para estudiar los fenmenos organizacionales
(Chiavenato, 2000). El mundo ha iniciado una era de rpidos cambios y
transformaciones caracterizada por el progreso tecnolgico y social, una mayor competencia interna e internacional y unos marcados deseos de libertad y democracia. Las organizaciones empresariales buscan tcnicas, programas, visiones y lderes que les permitan hacer frente a los cambios que se suceden de forma vertiginosa. Las estructuras, sistemas de recompensa, prcticas de gestin de recursos humanos y estilos de direccin con los que se conseguan excelentes resultados a principios del siglo o en la dcada de los sesenta no siempre encajan con el actual entorno o con las tendencias que surgen hoy en da (Gibson, 2000).
La calidad total Es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo. Tambin es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategias y mejora continua. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: Satisfaccin al cliente, liderazgo, informacin y anlisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificacin estratgica, efectos en el entorno, resultados (Prez, 2003).
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Las tcnicas administrativas creadas y utilizadas en algunos lugares del mundo son trasladadas a otros; as, tenemos que en la ltima dcada, la Administracin de Calidad Total (ACT) se ha vuelto un fenmeno real en el mundo comercial. El nmero de empresas que han implantado stos sistemas de direccin (con diferentes enfoques: la conviccin de calidad, direccin de calidad total, etc.) est creciendo. Hoy en da, no slo los negocios sino tambin las instituciones pblicas y privadas, como hospitales, universidades o autoridades de la ciudad, estn llevando a cabo programas de calidad. La repercusin y alcances de estos programas son diferentes y estn por todas partes. Mientras algunas compaas apenas hacen unos cambios superficiales en normas, mandos y procesos, algunos otros pueden cambiar su organizacin, sus conceptos de calidad, sus culturas y filosofas (Marco, 2002).
Metodologa Lo expresado en los prrafos anteriores nos indica que coexisten en la sociedad diversos campos, problemas y situaciones que pueden ser objeto de estudio, tomando como unidad de anlisis las organizaciones.
Seleccin de la empresa Para este caso se consider una distribuidora de automviles de la Marca Nissan cuya razn social es Comercial Automotriz del Noroeste S.A. de C.V. Sucursal Guamchil, siendo sucursal de la matriz ubicada en Culiacn Sinaloa, Mxico. Esta organizacin tiene como rea de influencia la Regin del Evora, que comprende a los municipios de Salvador Alvarado, Mocorito, Angostura, Badiraguato, y una parte de Sinaloa. Adems, presenta la caracterstica de ser la que ms unidades vende
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desde hace ocho aos,
en comparacin con las dems empresas
principales encargadas de la distribucin de automviles en esta regin. Tiene 33 empleados en total siendo considerada como empresa pequea.
Tcnicas empleadas para la recoleccin de los datos Observacin participante: se hicieron visitas peridicas durante tres meses, cuatro veces por semana, de septiembre a diciembre del 2002, donde se levantaron notas preliminares de campo, y posteriormente, se elabor e imprimi cada una de ellas. Se analizaron y sirvieron de base para estructurar una gua de apoyo para las entrevistas. Las entrevistas a profundidad: esta parte de la investigacin se levant en grabaciones hechas en audio casetes. Durante el desarrollo de cada entrevista se consigui espontaneidad por parte del informante y el entrevistador us discretamente la gua de temas claves para lograr mayor amplitud en la informacin proporcionada por el entrevistado. En todas las entrevistas se desarrollaron con la menor intervencin de parte del entrevistador. Las entrevistas realizadas se concibieron en la idea de la
58 estrategia del muestreo terico .
Documentos: la recoleccin de los documentos que se hizo fue a travs del dilogo constante y la solicitud hacia el gerente, quien me proporcion algunos formatos de reportes decenales que deben llenarse por cada una de las reas de la organizacin, y tambin obtuve algunas
Muestreo terico.- Es una estrategia que puede utilizarse como gua para seleccionar las personas a entrevistar y consiste en que despus de completar las entrevistas con varios informantes se diversifica deliberadamente el tipo de personas entrevistadas hasta descubrir toda la gama de perspectivas de las personas en las cuales estamos interesados. El investigador percibe que ha llegado a ese punto de saturacin cuando las entrevistas con personas adicionales no producen ninguna comprensin autnticamente nueva (Taylor y Bogdan et al., 1998). 231
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minutas de reuniones semanales que se tienen con grupos constituidos formalmente en la empresa, adems se me otorg el organigrama.
Resultados Las relaciones interorganizacionales de la empresa En la localidad, la Distribuidora Nissan Guamchil a travs de la gerencia general establece una relacin de amistad y trabajo con ellas. La organizacin se encuentra muy ligada a las actividades propias de otras organizaciones como son los clubes de ventas, clubes de servicios, algunos patronatos, ejecutivos de venta y mercadotecnia. Adems, existen otras organizaciones con quienes se establecen relaciones de trabajo; estas son: los bancos, aseguradoras de automviles y las refaccionarias. Asimismo, se tiene relacin con el departamento de trnsito y recaudacin de rentas y con instituciones educativas de la localidad. Adems, existen relaciones con algunas organizaciones de otras partes del pas, dentro las cuales podemos mencionar al principal proveedor de refacciones que es la fabrica Nissan ubicada en Aguascalientes; adems, se renen
constantemente con un grupo de veinte distribuidoras de la misma marca a nivel nacional; asimismo, pertenecen a la Asociacin del Estado de Distribuidores de Automviles; por otro lado se recibe apoyo en piezas y en crditos de Plaza Aeropuerto y Plaza Nissan de Culiacn que pertenecen al mismo dueo.
El liderazgo al interior de la organizacin El hecho de que la organizacin funcione como pequea empresa, no obstaculiza la visin amplia de sus dirigentes en lograr ser los mejores
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en ventas de refacciones y unidades, y de propagar los valores fundamentales en el personal, ya que estn en proceso de consolidar ciertas actitudes y valores ticos con asistencia a cursos y reuniones de trabajo implementados con ese objetivo. Segn los resultados obtenidos de las entrevistas el gerente general es considerado un lder dentro de esta organizacin al cumplir con ciertas caractersticas y comportamientos, tales como: el que otorga halagos cuando ve buen desempeo en sus trabajadores, da un trato igualitario, emite las rdenes de manera solicitada, ya que comienza la orden con frases tales como "podra usted hacer...", "hgame el favor de..." se comunica con ellos de manera tranquila, corts y amable; es atento a los sugerencias y reclamos de los trabajadores y clientes. En lo referente a los mandos medios, solucionan los problemas, son amables y cordiales con sus subordinados y clientes, esto hace que se observe una actitud de respeto entre ambas partes y permita la participacin y buena atencin.
Satisfaccin de las necesidades del trabajador En esta empresa se tiene implementado un sistema de recompensas dirigido a satisfacer necesidades econmicas. Adems, se tienen implementados ciertos satisfactores, tales como: los viajes de placer, nombramientos del empleado del mes, festejos de cumpleaos, cartulinas enmarcadas y fistoles conmemorativos.
Los valores en la organizacin Amor a la camiseta. Se pudo encontrar entre algunos de los entrevistados que muestran un profundo afecto y marcada adhesin a la organizacin. Existiendo un exceso de confianza en la calidad y aceptacin
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que se tiene de la marca Nissan en el mercado donde se encuentra inmersa. Asimismo, los trabajadores cuando se encuentran fuera de las instalaciones y labores normales se cuidan mucho de no realizar acciones que afecten la imagen de la organizacin ante la sociedad. Fidelidad. Algunos empleados exponen su marcado inters en cumplir con los compromisos adquiridos con la organizacin, esto representa claramente que existe un cario muy especial de apego. Cortesa. A nivel organizacin la manera de atender al cliente es con un trato amistoso y de saludo de mano, siempre; desde que se presenta por primera vez, se busca que el cliente vea en el empleado de la empresa a un amigo, a alguien que muestre confianza y disposicin para apoyarlo. Cuando se busca ser mejores cada da y emprender el camino hacia la calidad total y la excelencia en la empresa, una de las formas de actuar preponderantes de los individuos que integran la organizacin debe ser la de darle un buen trato al cliente. Democracia. Para la asignacin del empleado del mes existe un acto democrtico, porque primeramente se hace una consulta general en todos los empleados de la organizacin, que por votacin deciden a quien se le otorgar el reconocimiento del empleado del mes. Colaboracin. Un aspecto fundamental del comportamiento que deben tener las personas que trabajan en esta organizacin es la disposicin para hacer deberes elementales y ajenos a sus tareas principales. Entonces, el empleado cumple con la funcin que le corresponde, pero debe estar dispuesto a realizar otras que
circunstancialmente se presentan y requieran hacerse. Gratitud. Son agradecidos algunos de los integrantes de la organizacin con respecto a sus jefes, y a la empresa por darles empleo.
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Honestidad. La honestidad es un atributo fundamental para que el trabajador sea digno de pertenecer a la empresa, es por eso que el comportamiento de los individuos es congruente con este aspecto. Se busca siempre que el trabajador, sea una persona que hable sin mentiras y reconozca los errores. Puntualidad. Un valor fundamental que a la organizacin y sus jefes les interesa es la puntualidad, para lo cual se estn llevando controles sobre los horarios de cada uno de los trabajadores. Respeto. Siempre respetan los resultados electorales que se presentan en los diversos procesos de este tipo. Adems, al interior se trata con respeto los compaeros de trabajo, los clientes y las personas que los visitan. Solidaridad. Este valor se expresa en las acciones propias de algunos jefes de departamento, donde les dan apoyo moral y permiso de no estar en la labores de la empresa si ellos necesitan hacer algo importante fuera de la organizacin. Adems, el gerente general tiene algunos atributos considerados como valores. Los valores que tiene cumplen en su mayora con los valores instrumentales; tales como el autocontrol, cortesa, afectuoso, inteligente, reflexivo, sincero, respetuoso. Adems, tiene ciertos valores terminales como son la armona interior (tranquilo) y la igualdad (se comunica y da oportunidades a todos).
Proceso de seleccin de personal Una de las tareas principales para la gestin de personal que preocupa ms es la prevencin y la mejora positiva, porque tienen implementado un proceso para descubrir cules son los mejores individuos
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que permitirn desarrollar una buena relacin con ellos. A continuacin se explica el proceso detectado:
a) Fuentes de reclutamiento En la organizacin en mencin se recurre a varias fuentes de reclutamiento: Amistades del propio personal. Lo ms cercano y ms tradicional es esta fuente de abastecimiento, ya que el mismo personal que labora en la organizacin propone y recomienda a alguien que cubra el puesto solicitado. Hay personas que laboran en otras organizaciones que se sabe que tienen caractersticas y comportamientos adecuados. Entonces, lo que se hace es tratar de atraerlos ofrecindoles mayores sueldos. Recomendados de amigos. Se recurre a las recomendaciones de personas ajenas a la organizacin que son clientes o conocidos. Estas personas recomiendan a conocidos y/o amigos de ellos. La prensa. Se recurre a medios publicitarios como peridicos y radio locales. El trabajo meritorio. Otra de las formas de encontrar candidatos para que cubran la vacante, es de que algunos trabajadores han ingresado como ayudantes en algn departamento, sin sueldo alguno, pero aprenden las tareas propias del puesto, y cuando se presenta la vacante se les llama para que ingresen a trabajar.
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b) Requisitos indispensables para el ingreso Se utiliza la solicitud de empleo abarcando bsicamente datos personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, Registro Federal de Contribuyentes, etc.); datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc.; tambin se hace la entrevista; as como tambin, la prueba prctica la cual aplica el jefe inmediato para explorar en el candidato algunos aspectos importantes, tales como: manera de atender al cliente, cmo lo aborda, y cmo hace el cierre de la venta. Para aceptar a una persona como nuevo dentro de la organizacin la experiencia les ha enseado que slo deben ingresar aquellas personas que piensan que ser capacitadas dentro del lugar de trabajo es favorable para ellos. Esto permite ms fcilmente que se ajuste a los valores y objetivos de la empresa. Si la persona ha sido seleccionada para ingresar todava le queda un camino que recorrer para pertenecer a la organizacin. A continuacin se trata ese proceso:
Proceso de socializacin Una vez que el candidato es aceptado para su ingreso en la organizacin es observado durante un perodo. Se considera importante saber que pasa con esa persona que por primera vez asume el puesto de trabajo o cambia de trabajo en la misma. Se observa como se desenvuelve, la disposicin que preste para aprender, las actitudes que asume frente a sus compaeros; la forma de llevarse en general, cmo se integra al departamento y la organizacin en su conjunto. Este proceso normalmente es de un mes, dependiendo tambin del tipo de puesto, porque para algunos es hasta de tres meses. Se observa y
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se le instruye en lo qu est bien y lo qu est mal, en qu se tiene que corregir, y en la medida que l atiende a ese llamado, a esas sugerencias, indica el grado que va a crecer en el puesto para el cual fue contratado. Si su evaluacin es positiva entonces se le hace el contrato de trabajo, se afilia al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se da de alta en nmina y le dan tarjeta de pago para el banco. Asimismo, para mejorar la productividad en el empleado, se implementan cursos de capacitacin orientados hacia lograr cambios en las actitudes de todo el personal.
El proceso de comunicacin en la empresa a) Sistema de quejas y sugerencias Con el propsito de mejorar en cuanto al servicio y atencin al cliente, as como tambin para mantener una buena relacin entre las diferentes jerarquas; se permite que los trabajadores y clientes manifiesten sus quejas y sugerencias. Una de las formas es a travs de la aplicacin de encuesta de satisfaccin total de los clientes. En relacin a las quejas y sugerencias que se originan de los trabajadores la manera de exteriorizarlas es a travs de una comunicacin directa con sus superiores. Esto sirve a los directivos en algunos casos para aprovechar de la persona los conocimientos adquiridos en experiencias laborales anteriores y que les ayude a mejorar una situacin determinada. Esto demuestra una actitud gerencial positiva. Adems, se tienen establecidos buzones colocados al interior de la organizacin para aquellos empleados, clientes, visitantes etc, que deseen expresar sus quejas, sugerencias, comentarios, opiniones etc.
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b) La transmisin de los mensajes La comunicacin de los mensajes orales son los que se suscitan con mayor frecuencia y es el tipo de mensaje ms utilizado en la organizacin, ya que es una empresa pequea. Una de las maneras de comunicarse del gerente con los subordinados para darles informacin o transmitirles algo; una felicitacin por ejemplo, lo hace de manera directa de persona a persona y en forma oral. Esto pone de manifiesto que para tratar los diferentes asuntos se recurre mayormente a la comunicacin oral, lo cual permite crear un entorno que favorece la humanizacin del trabajo.
c) Medios de comunicacin funcionales Se cuenta con una lnea telefnica privada para comunicarse con la empresa matriz en Culiacn. Se tiene interfono para la comunicacin interna entre los diferentes departamentos; adems, existe otro medio que es el voceador el cual es muy utilizado para llamar a las personas donde quiera que se encuentren al interior de la empresa. Asimismo, se cuenta con computadoras, y su disponibilidad en la organizacin hacen posible ciertas operaciones: algunos pedidos por internet prodigy. Se tiene Internet conectado a Megared con lo cual logran saber los inventarios de cada parte, se logra adems establecer comunicacin por correo electrnico con la empresa matriz ubicada en Culiacn. Aunque esto se da muy poco debido a que todava cuentan con pocas mquinas. Este uso de medios modernos de comunicacin agiliza algunas actividades cotidianas inherentes a la vida de la organizacin, aunque en el caso de las computadoras su uso debera generalizarse a todos sus integrantes, con la capacitacin inherente adecuada.
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d) Proyeccin de las relaciones pblicas en la organizacin La prctica de las relaciones pblicas no cuenta con una ubicacin especfica y no aparece en el organigrama; sin embargo la funcin de las mismas depende bsicamente de la gerencia general y su gerente; y est muy vinculada a la mercadotecnia que ltimamente se integr al organigrama, pero es actividad que se realiza en todos los departamentos: administrativo, ventas, crdito, SICREA, contabilidad y servicios, por consiguiente se puede sealar que la funcin de las relaciones pblicas es ejercida por todos los integrantes de la organizacin.
e) Relaciones entre la organizacin y los dems sectores del entorno. Se promueve un comportamiento favorable hacia la empresa, fundamentalmente otorgando un organismos del entorno exterior. Relaciones con los clientes. En el trato con los clientes existe buena relacin, debido a que son muy visitados por ellos. Las formas trato igualitario a las personas y
utilizadas para lograr el objetivo de mantener buenas relaciones con los clientes est apoyado por un trato a travs de el saludo de mano siempre y por la aclaracin inmediata de algn malentendido que se presente con los clientes. Las relaciones en la convivencia interna. En el ambiente interno predominan los festejos sistemticos de cumpleaos de los trabajadores, la programacin y realizacin de viajes, salen juntos, se auxilian en sus labores unos con otros, existe cooperacin para festejar el cumpleaos, se dan el abrazo, entre otras cosas. Tienen cuidado con el aspecto fsico de los inmuebles: la limpieza del edificio, la colocacin de los muebles. Otra
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situacin es que en las instalaciones escogen ciertos colores de pintura, la colocacin y tamao de los cristales.
f) Uso del uniforme El uso del uniforme resulta ser, adems de una identificacin, tambin una forma de reflejar una buena impresin ante la sociedad en su conjunto. Adems de que es imagen, tambin es considerado como una identificacin por que no deja duda de que pertenecen a la empresa, la miran tambin como algo que le da presencia y que impone respeto ante la sociedad. Adems, est considerado dentro de las reglas particulares de la organizacin, aunque no estn escritas, se les hacen saber verbalmente a todos los trabajadores. Algunas de las reglas son las siguientes: trabajadores y directivos deben portar el uniforme, y adems, deben aportar el 50% del costo del mismo, si alguien no lo lleva algn da se le descuenta de su sueldo cierta cantidad que despus es utilizada para festejar los cumpleaos. Esto es mientras que el uniforme est en buenas condiciones porque despus de seis meses, ya que est un poco deteriorado, ya no es obligacin ponrselo. Otra situacin encontrada es que la regla establecida para el uso del uniforme en el personal mecnico y de servicios es una medida internacional implementada por la Marca Nissan.
La funcin de las ventas Tienen objetivos de venta y objetivos de compra. La compra tienen que desplazarla a venta porque no quieren acumular inventario. Hay objetivos por da definidos para los vendedores de calle, para lograr los objetivos se tiene como estrategia visitar ocho personas por da para ofrecerles los diferentes planes, ya sea, con la agencia en trato directo o
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bien con autofinanciamiento SICREA. El objetivo general representa la venta mensual del departamento, y todos los vendedores se esfuerzan sobre eso, para cumplir el objetivo. El gerente de sucursal y gerente de ventas despus de haber consultado a los vendedores deciden lo que se desea lograr en trminos de venta segn el rea de influencia de la organizacin y el segmento de mercado que se piensa atacar. Los vendedores se comprometen ponindose un objetivo de X nmero de unidades en el mes, y dependiendo de ese compromiso que se tiene se hace el global, siendo elaborado de comn acuerdo entre los trabajadores de ventas, su jefe inmediato y el gerente general de la sucursal.
a) Estrategias implementadas en la venta de unidades La venta de unidades (automviles y camiones) se hacen al contado y a crdito. Y para lograr los objetivos planteados se manejan dos estrategias: una es la venta de piso; son ventas que se realizan en las instalaciones del establecimiento, a aquellos clientes que acuden directamente. Una segunda forma de vender es a travs de la prospeccin; la cual consiste en realizar una bsqueda y localizacin de clientes potenciales que se van a estar visitando para lograr hacer un cierre de venta positivo. Las actividades realizadas para lograr este tipo de ventas son: el cambaceo, el ir y tocar puerta por puerta, para tratar de involucrar a la gente en lo que se refiere al producto. La otra es por medio de banco de prospectos, donde se acude a directorios de Cmara Nacional de la Industria y Transformacin (CANACINTRA) y la Cmara Nacional de Comercio (CANACO), los cuales son depurados para dejar una relacin de personas que posteriormente se hacen llamadas telefnicas o bien visitas dirigidas.
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b) Activacin de clientes Se busca darle seguimiento al cliente. El trato de los vendedores con el cliente no termina cundo se le vende la unidad, al contrario empieza una amistad, siguen visitndolo, le dan continuidad al ciclo de ventas, tratan de informarle y asesorarle en cuanto a novedades.
c) Estrategias implementadas en la venta de refacciones Para esta rea hay ventas de mostrador, ventas al taller, y ventas de calle. En lo que se refiere a ventas de calle, esta consiste bsicamente en vender los repuestos originales de marca Nissan en otras
refaccionarias, en ventas a crdito y de contado. Las ventas de mostrador, son las que se realizan directamente a los consumidores en las mismas instalaciones de empresa. Las ventas del taller, son ventas que se le hacen al mismo taller de servicio de la empresa. Una de las situaciones que se cuidan en la empresa es la calidad en los productos.
Conclusiones Las relaciones interorganizacionales de Nissan Guamchil En esta organizacin se han dado adecuaciones entre organizacin y ambiente, bajo el criterio de adaptacin entre tareas, empresa y personal. Esto se ha logrado debido a que el gerente general y su personal encargado de establecer algunos contactos y conexiones con otras organizaciones permiten y facilitan el flujo de informacin, productos y servicios entre la empresa y las dems organizaciones, y entre la gerencia y los dems trabajadores de donde recogen todo aquello que es de utilidad prctica. Si bien la organizacin exhibe una intensa interaccin con otras
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organizaciones presentes en el ambiente externo, la interdependencia ms fuerte la tiene con Planta Nissan que como otorgante de la concesin se convierte en el proveedor casi nico.
El liderazgo Al gerente general sus seguidores lo consideran un lder dentro de esta organizacin, porque cumple con ciertas caractersticas y
comportamientos, como son; el que otorga halagos cuando considera que existe un buen desempeo en sus trabajadores, da un trato igualitario, emite las rdenes de manera solicitada ya que comienza la orden con frases tales como "podra usted hacer...", "hgame el favor de ...", adems se comunica con ellos de manera tranquila, es corts y amable, siendo tambin muy atento a los sugerencias y reclamos. La organizacin no tiene la independencia en la toma decisiones ya que opera como sucursal y concesionario a la vez. Sin embargo, esto no ha impedido que el gerente general ejerza un liderazgo con un enfoque muy apegado al liderazgo trasformativo, porque aparte del carisma, posee una gran experiencia, tiene habilidad para la comunicacin y sensibilidad hacia los dems. Es capaz de pronunciar la visin de Nissan Mexicana y ser sensible ante las deficiencias en los conocimientos y comportamientos de sus empleados. Existe en la mayora de los casos una actitud de respeto entre jefe de departamento y sus trabajadores y entre los mismos trabajadores, lo cual origina una participacin entusiasta y una atencin al pblico eficiente. Pero adems influyen otros aspectos no menos importantes, tales como: el haber integrado de manera coherente un proceso de seleccin y socializacin de personal, el que exista un sistema de recompensa funcional, el que se tenga un lder en ese departamento y
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otro a nivel empresa que permite que los subordinados trabajen en su tarea, y el que hayan sido los lderes en ventas en los ltimos ocho aos en comparacin con las dems distribuidoras de automviles de su rea de competencia.
El sistema de recompensas implementado Algunas manifestaciones en las entrevistas revelan la creencia de que los trabajadores se motivan para realizar sus tareas si esto le va a traer un beneficio econmico, pero otras muestran otro tipo de necesidades (sociales, reconocimiento, ascenso y permanencia). Las recompensas implementadas buscan satisfacer ambas necesidades. Esto es uno de los motivos de logro de los objetivos integrales, lo cual demuestra que es una organizacin eficaz y exitosa.
Los valores presentes en la organizacin y sus integrantes La empresa tiene como filosofa buscar la mxima satisfaccin del cliente y esforzarse con diligencia en aumentar la base de consumidores. Entonces, el valor de la cortesa y la cordialidad en la mayora de los jefes de departamento y sus trabajadores es fundamental para cumplir con esa visin. Adems, los valores presentes en el gerente general son adecuados para ejercer un liderazgo con un estilo transformativo y adems presenta congruencia con la filosofa de Nissan Mexicana, lo cual da la pauta para que los logros en ventas sean positivos. Asimismo, cabe reflexionar que cuando se busca ser mejores cada da y emprender el camino hacia la calidad total y la excelencia en la empresa, uno de las formas de actuar preponderantes de los individuos que integran la organizacin debe ser la de darle un buen trato al cliente.
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El proceso de seleccin de personal Las diversas partes que conforman el proceso de seleccin de personal estn confeccionadas con el propsito de encontrar la persona adecuada a la filosofa de la organizacin y a la funcin del puesto donde se presenta la vacante. El punto determinante para considerar al candidato como idneo, son las actitudes. Aunque tambin cuenta la preparacin, las ganas de trabajar, la ortografa y la voz. En las entrevistas la persona que se rehsa a mirar a los ojos, es para ellos gente que no inspira confianza. Por lo tanto, si se preocupan por las actitudes significa que quieren personas que se ajusten a la filosofa de Nissan Mexicana, y que en este caso, les han dado resultados positivos en las ventas.
El proceso de socializacin y capacitacin La persona seleccionada es observada durante un periodo que puede ser desde uno hasta los tres meses. Se considera importante saber que pasa con esa persona que por primera vez asume el puesto de trabajo o cambia de trabajo en la misma. Se observa cmo se desenvuelve, la disposicin que presta para aprender, las actitudes que asume frente a sus compaeros, la forma de llevarse en general, cmo se integra al departamento y la organizacin en su conjunto. En el caso de ventas se evala el desempeo en el logro de los objetivos que le corresponden. Si la persona cumple con todo se le contrata, se le da de alta en nmina, Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) e infonavit, se le asigna una tarjeta de pago. Pero, todava si la persona contratada tiene problemas para ajustarse a esa filosofa de la empresa, se les capacita con cursos
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enfocados precisamente a mejorar las actitudes para la productividad en la organizacin. Las tecnologas en los procesos de la comunicacin El uso de medios modernos de comunicacin utilizados en la empresa agiliza algunas actividades cotidianas inherentes a la dinmica organizacional; aunque en el caso de las computadoras su uso debera generalizarse a todos sus integrantes, desde luego con la capacitacin apropiada.
Aspectos clave en el xito de Nissan Guamchil Esta organizacin es la que ms unidades ha vendido en los ltimos ocho aos en comparacin con las dems empresas distribuidoras de automviles y camiones establecidas en Guamchil, Sinaloa, Mxico. Esto se debe, principalmente, a la productividad en el trabajo de los empleados como consecuencia de la motivacin recibida de las recompensas implementadas; y del impulso recibido a travs de un estilo gerencial propio de su gerente general. Es importante sealar que los procesos de seleccin, socializacin y capacitacin se desarrollan bajo la idea de tener empleados con actitudes y valores similares, donde predomine la sinceridad, disponibilidad, la cortesa y el respeto. As como tambin, la calidad en los atributos de los productos que se venden y la gran variedad de ellos provienen de un mismo proveedor (Nissan Mexicana S.A. de C.V.). Estos a su vez apoyado por la cortesa y amabilidad con que se trata al cliente. Asimismo, las buenas relaciones establecidas con otras organizaciones presentes en el entorno les ayudan a proyectar la imagen y causar buena impresin en los clientes. Del mismo modo, cabe sealar que
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las estrategias de venta implementadas son especialmente diseadas para el logro de los objetivos de venta planeados.
La administracin de la calidad total en Nissan Guamchil Los aspectos clave en el xito de Nissan Guamchil enunciados lneas arriba muestran que la organizacin est inmiscuida en una dinmica organizacional acoplada a los criterios del modelo de ACT; una filosofa de administracin impulsada por el logro de la mxima satisfaccin del cliente y que es procedente de Japn. Concretamente, los criterios son: satisfaccin al cliente, liderazgo, informacin y anlisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificacin estratgica, efectos en el entorno y resultados.
Limitaciones e implicaciones de la investigacin Es importante sealar que otras empresas del mismo giro que menos venden tambin podran ser objeto de estudio, u otras
pertenecientes a sectores productivos distintos que se tomaran para investigaciones futuras. Los hallazgos de este estudio tienen cuestiones prcticas de la realidad de una empresa pequea que operan en esta regin, y adems, las conclusiones de este caso particular sera importante que las consideraran en otras organizaciones para que retomaran lo que crean adecuado a su propia realidad.
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BIBLIOGRAFA Chiavenato, I. (2000), Administracin de recursos humanos, ediciones Mcgraw-Hill, quinta edicin, Colombia. Drucker, P.F. (1992), La gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas, Editorial el ateneo, sexta edicin, Argentina. Gibson J., Ivancevich J. y Donnelly, Jr. J. (2000), Las organizaciones, Comportamiento, estructura y procesos, Editorial McGraw Hill, octava edicin, Chile. Maldonado, S. (1995), La rama automovilstica en los corredores industriales en el noroeste de Mxico, Comercio Exterior, vol. 45, no.6, junio, Banco Nacional de Comercio Exterior, Mxico, pp.487497. Marco, G.S. (2002), The ethical dimension of leadership in the programmes of total quality management, Journal of business ethics, vol 39, n1-2 ( aug ), p. 59-66. Prez, C.M. (2003), La Mejora Continua, una necesidad de estos tiempos. Monografas.com Pgina Web. Viera A. (2002), El sector automotriz en el proceso de industrializacin en Mxico: aspectos territorial, histrico-econmicos www.unam.com.mx, de su web.
conformacin Mxico.
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LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD COMO HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL DESEMPEO DE LAS PYMES
Francisco Martn VILLARREAL SOLS 59 y Hctor MORENO LOERA. 60
Introduccin En las ltimas dcadas se ha observado un incremento en lo referente a la administracin integral de la calidad o como ms comnmente se le conoce administracin de la calidad total, en todos los sectores de la economa. Este enfoque de la calidad se basa en el trabajo en equipo, enfoque al cliente y la mejora continua, que implementan las organizaciones por medio de la administracin de la calidad. Toda organizacin que aplica elementos de la administracin de la calidad, espera ver reflejado en su desempeo un mejor ambiente de trabajo, una mejor posicin dentro del mercado en el que se desenvuelve, cumplimiento de las expectativas de sus clientes y como todo en consecuencia un incremento en sus finanzas. La mayora de los estudios relacionados con la administracin de la calidad se encuentran dirigidos principalmente a grandes empresas y en el
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Maestro en Contabilidad Pblica, Universidad Jurez del Estado de Durango. Facultad de Contadura y Administracin. fmvillasol@yahoo.com.mx 60 Maestro en Contabilidad Pblica, Universidad Jurez del Estado de Durango. Facultad de Contadura y Administracin. hector220775@yahoo.com.mx 251
FRANCISCO MARTN VILLARREAL SOLS Y HCTOR MORENO LOERA
contexto de pases desarrollados. De igual manera, en los pases referidos tenemos que la Contabilidad Administrativa es una disciplina plenamente regulada y en constante desarrollo, hecho que en nuestro pas no ocurre. Surge la necesidad entonces de poder dar a conocer como la administracin de la calidad puede mejorar la productividad de los procesos administrativos y productivos, y como la Contabilidad Administrativa puede ayudar a los tomadores de decisiones a soportar sus decisiones mediante un sistema de planeacin y control de los procesos. Se ha observado como la administracin de la calidad se encuentra en un proceso de desarrollo, por lo que no se ha podido establecer lo que se pueda considerar una estructura de prcticas acerca de la administracin de la calidad que logre conducir a las organizaciones de la manera ms eficiente a recibir los beneficios que se esperan de sta. De igual manera, la Contabilidad Administrativa pese a ofrecer una serie de recursos que las empresas pueden aplicar, presenta una gran inconsistencia en su aplicacin y en cuanto al beneficio que las organizaciones pueden esperar recibir. De acuerdo a Yusof y Aspinwall (2000), los estudios sobre la administracin de la calidad, han considerado organizaciones que declaran no haber utilizado formalmente algn programa de administracin de la calidad, y que a pesar de ello, se ha encontrado que realizan prcticas en esta rea. A pesar de lo anterior en la literatura no se han identificado investigaciones enfocadas especficamente a prcticas en estos contextos.
Definicin de Micro, Pequea y Mediana Empresa.
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Para el presente trabajo la definicin de la Micro, Pequea y Mediana Empresa (MPYME), es la establecida en el Diario Oficial de la Federacin del Martes 30 de Marzo de 1999 por la entonces Secretara de Comercio y Fomento Industrial y que se expone en la Tabla 1: De acuerdo al Censo Econmico Nacional de 1999, la distribucin de las empresas por su tamao es como se presenta en la Tabla 2 (INEGI; Censo Econmico 1999). Es evidente pues que en el contexto nacional la abrumadora mayora de las empresas son precisamente las que llamamos Micro, Pequeas y Medianas, es decir, MPYMES.
Tabla 1: Clasificacin de las empresas por nmero de empleados.
SECTOR CLASIFICACIN POR NUMERO DE EMPLEADOS TAMAO MICRO EMPRESA PEQUEA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA INDUSTRIA 0-30 31-100 101-500 501 O MAS COMERCIO 0-5 6-20 21-100 101 O MAS SERVICIOS 0-20 21-50 51-100 101 O MAS
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Tabla 2: Distribucin de las empresas por su tamao.
Sector manufacturero Nmero de Establecimientos 344,118 100.0% %
Sector Comercio %
Sector servicios %
1,443,676
100.0%
938,572
100.0%
Micro Pequea Mediana Grande
327,280 9,567 5,806 1,465
95.1% 2.8% 1.7% 0.4%
1,362,557 63,055 15,391 2,673
94.4% 4.4% 1.1% 0.2%
916,012 14,663 4,320 3,577
97.6% 1.6% 0.5% 0.4%
Antecedentes de la Calidad Una de las grandes preocupaciones que se han presentado acerca de la administracin de la calidad, como concepto que engloba a la calidad y su utilizacin en cualquier empresa o ente econmico, es el de
relacionarla a la excelencia. La calidad es un concepto que puede quedar simplemente definido como: cumplir con los requisitos del cliente, y esto se ha expresado por los expertos de la calidad de distintas maneras. Segn lo escrito por John S. Oakland (1999) la calidad es definida como:
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Adecuacin para el propsito de uso, Juran.
La calidad debe de ser enfocada hacia las necesidades del consumidor, presentes y futuras, Deming.
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio, en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, produccin y mantenimiento, por medio del cual el producto y/o servicio en uso cumplir con las expectativas del cliente, Feigenbaum.
Cumplir con las especificaciones, Crosby.
Segn lo dicho por John S. Oakland (1999), la definicin de la calidad cuenta con muchos significados, desde el ms sencillo encontrado en el diccionario que la define como un conjunto de caractersticas o cualidades de las cosas y de las personas, hasta llegar a las definiciones de los grus, como se mencionaron con anterioridad; pero lo ms importante es que la propia empresa y su equipo de colaboradores, involucrando a sus clientes son quienes deben definir de acuerdo con el propsito de la empresa el concepto de calidad.
La administracin de la calidad (AC) Segn James R. Evans (2000), todo lo que concierne a la calidad y a los enfoques de la administracin de la calidad se relaciona a los primeros estudios sobre la calidad que se realizaron en los
Estados Unidos en los aos 30 antes de la Segunda guerra Mundial. En el ao de 1933 el Doctor W. A. Sheward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de produccin y el resultado fue el uso de la
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estadstica de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar la productividad y la calidad. Adems es importante decir que el doctor Edwards Deming fue uno de los grandes estadistas, discpulo de Sheward, que haba trabajado en la clebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois. Fue ah donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayo. Tambin es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial Deming, un hombre
absolutamente desconocido en este tiempo, trabaj en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadstico del proceso. Otro punto descrito por James R. Evans (2000), es que el papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevacin de la calidad; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo. A los nombres de Deming en Japn y Juran debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que se puede hablar es importante sealar que la calidad tuvo un papel esencial. En este sentido los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito en cuanto a la implementacin de sistemas que permitieron elevar la calidad. Es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses reconocieron a Deming y esto llev a la creacin del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
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denominado precisamente Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 es entregado a una empresa o una Institucin. En la actualidad el Premio Deming se entrega en funcin de la capacidad que tiene la organizacin de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos.
Qu es la Administracin de la Calidad? La Administracin de la Calidad Total (ACT) es un esfuerzo completo de toda la empresa (mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo) que las compaas utilizan para lograr la satisfaccin del cliente. Es una filosofa administrativa completa y un conjunto de herramientas y procedimientos. Los principios de la administracin de la calidad son sencillos: 1. Enfoque al Cliente. 2. Participacin y trabajo en equipo. 3. Mejora y aprendizaje continuos.
Sin embargo, aunque puede parecer simple, estos principios son muy diferentes de las prcticas de administracin tradicionales. La mayora de las empresas no comprendan cuales eran las necesidades de sus clientes externos y mucho menos las de sus clientes internos. Especialistas y Gerentes controlaban y dirigan los sistemas de produccin; a los trabajadores se les deca lo que tenan que hacer, cmo hacerlo y pocas veces se les peda su opinin. El trabajo en equipo no exista. El desperdicio y el error en un porcentaje eran aceptables y se llega a controlar como resultado de un descubrimiento tecnolgico pero no por resultado de un proceso de mejora continua.
257
Con la administracin de la calidad total, una organizacin busca activamente identificar las necesidades y las expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los procesos de trabajo al aprovechar los conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo y mejorar continuamente cada una de las actividades de la organizacin (Apuntes de Administracin para la calidad, 2003).
Qu es la Contabilidad Administrativa? Dentro de las Ciencias Administrativas, encontramos a la Contadura Pblica, que es La Disciplina profesional de carcter cientfico que, fundamentada en una teora especfica y a travs de un proceso, obtiene y comprueba por informacin financiera sobre transacciones Lpez, Arturo,
celebradas
entidades
econmicas.
(Elizondo
Contabilidad 1er nivel, Ed. ECASA, 1994). Podemos conceptuar tambin a la contadura como una tcnica, que de acuerdo con Ral Nio lvarez Es la tcnica que nos ayuda a registrar, en trminos monetarios, todas las operaciones financieras que realiza la empresa proporcionando adems los medios para implantar un control que permita obtener informacin oportuna a travs de los estados financieros, as como una correcta interpretacin de los mismos (Nio lvarez, Ral, Contabilidad intermedia I, ESCA-IPN, 1996, Ed. Trillas). La Contadura Pblica tiene varias ramas, por ejemplo, la Contabilidad Financiera, la cual proporciona informacin dirigida a los usuarios externos, como pueden ser inversionistas, instituciones
financieras, trabajadores, el Gobierno, acreedores, etctera, y bsicamente genera los Cinco Estados Financieros Bsicos, a saber: Balance General, o Estado de Situacin Financiera, Estado de Resultados de Prdidas y
258
Ganancias, Estado de Cambios en el Capital Contable, Estado de Variaciones en la Posicin financiera y las Notas Anexas. Esta disciplina se caracteriza por estar rgidamente reglamentada por parte de la Normatividad generada por la propia Profesin Contable, es decir, el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos y la Asociacin Mexicana de Contadores Pblicos, quienes a travs de sus respectivas Comisiones de Principios de Contabilidad publican esta regulacin, con el fin de dar consistencia, comparabilidad y regularidad al trabajo de los Contadores dedicados a la Contabilidad Financiera. Por otro lado, tenemos a la Contabilidad Administrativa, la cual podemos definir como: El proceso de identificar, medir, acumular, analizar, interpretar y comunicar la informacin que le ayude a los Administradores a cumplir con los objetivos de la Organizacin (Warren, Reeve, Fess, Contabilidad Administrativa, Ed. Thomson, 2000) Es evidente pues, que la Contabilidad Administrativa va dirigida a los Tomadores de Decisiones, es decir, a los usuarios internos, los que estn dentro de la compaa y requieren de herramientas para soportar y justificar sus procesos administrativos y de toma de decisiones con informacin cuantitativa. Se suele dividir la informacin contable en dos tipos, Financiera y Administrativa. El diagrama 1 muestra la relacin entre la contabilidad Financiera y la Contabilidad Administrativa. La comprensin de esta relacin resulta til para las necesidades de informacin de la Administracin.
259
Relacin
de
la
Contabilidad
Administrativa
con
el
Proceso
Administrativo. La Contabilidad Administrativa tiene a su vez varias reas, entre las cuales esta la de Costos, que trata de conocer el costo unitario de produccin de los artculos, lo cual servir para determinar el costo de venta de los mismos, y el control de cada uno de los elementos, es decir: mano de obra, materia prima y los gastos indirectos de fabricacin. El Modelo Costo Volumen Utilidad., que trata de determinar puntos de equilibrio y apalancamiento, y los Presupuestos, que tratan de proyectar en el futuro la situacin financiera de la empresa, con fines de Planeacin y Control.
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Diagrama 1: Relacin Administrativa.
entre
la
Contabilidad
Financiera
la
CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
Estados Financieros
Reportes a la Administracin
Usuarios Externos Administracin
Usuarios Internos Administracin
Objetiva
Objetiva Y Subjetiva
Elaborada de Conformidad con Los PCGA
Elaborada de conformidad con las necesidades de la administracin.
Elaborada Peridicamente
Elaborada cuando sea necesario
Empresa de Negocios
Entidad oSegmento
Fuente: Warren, Carl, Reeve, James y Fess, Philip, Contabilidad Administrativa, Thomson Editores., 2000, p 634.
261
Dentro del Proceso Administrativo, podemos encontrar las siguientes etapas:
PLANEACION
ORGANIZACION
INTEGRACION
CONTROL
DIRECCION
Figura 2: El proceso administrativo.
La Contabilidad Administrativa se ubica como una herramienta de Planeacin, porque permite saber de antemano estndares y parmetros, y como herramienta de control, pues sirve para ver como se van desarrollando las cosas de acuerdo a lo preestablecido.
Situacin de la Contabilidad Administrativa en Mxico De acuerdo con el estudio presentado en el artculo Management Accounting in Latin America (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista Management Accounting, Tomo 76, no. 4, pag. 56. Londres, Abril de
1998.), la situacin de la Contabilidad Administrativa es muy variable de acuerdo con el pas de que se trate. En la zona de Latinoamrica compuesta por Cuba, Ecuador, Per, Guatemala, Chile, El Salvador, Mxico, Paraguay, Brasil, Colombia y Argentina, y se encuentran diversos modos de operar.
262
En Mxico, segn este estudio, la Contabilidad tiene algunos fundamentos legales, y en general se encuentra regulada por normatividad emanada de la misma profesin. No tenemos en nuestro pas un Instituto o Entidad dedicada ntegramente a la promocin y estudio de la Contabilidad Administrativa, como podra ser el mismo Chartered Institute of
Management Accountants, del Reino Unido, quien publica la citada revista Management Accounting. Aunque menciona el artculo de referencia que s existe la prctica sistemtica de la Contabilidad Administrativa en nuestro pas, podemos ver que realmente la Contabilidad Administrativa no es un rea que sea estudiada o desarrollada con suficiente profundidad, aunque ya se reconoce la importancia que reviste para las empresas en general. La conclusin de los autores es que existe una demanda para mejores sistemas de Contabilidad Administrativa pero una dbil estructura para satisfacerla. (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista Management Accounting, Tomo 76, no. 4, 1998.) pag. 56. Londres, Abril de
Relevancia de la Contabilidad Administrativa La Contabilidad Administrativa ofrece varias herramientas que nos permiten obtener informacin que los tomadores de decisiones utilicen para soportar sus elecciones y fundamentar sus planes de negocios. Como los Contadores en trminos generales, no han hecho uso de estas herramientas, es de inters evaluar la utilidad que pueden tener para los gerentes para mejorar su visin del entorno y panorama de la empresa. Estos hechos hacen relevante el presente estudio, ya que contribuir a conocer la relacin entre la prctica de la Contabilidad
263
Administrativa como herramienta de planeacin y control y la mejora en la situacin contable y financiera de las MPYMES. Como se ha dicho, las MPYMES frecuentemente carecen de una correcta administracin. Muchas veces los encargados de la Administracin de estas empresas toman sus decisiones basados en su experiencia o conocimiento emprico del mercado, pero esto en ocasiones les hace carecer de elementos de juicio para una correcta apreciacin de todos los factores que pueden incidir en la competitividad, y en muchas veces la existencia misma de la empresa. Resulta de inters particularmente el caso de la Contabilidad Administrativa, evaluar el comportamiento de las mismas si convencemos a los Directivos de que el vaco de informacin al que frecuentemente se enfrentan puede ser subsanado por el correcto y sistemtico uso de estas herramientas, desde luego evaluando en que medida y cmo.
Conclusiones En nuestro medio, es un hecho que la mayor parte de las empresas pertenecen a la clasificacin de Micro, pequeas y medianas y tambin es cierto que en la mayor parte de los casos su Administracin es emprica y tcita, basada en experiencia y no siempre apoyada por herramientas que permitan tomar decisiones sustentadas en informacin veraz y oportuna. Es por ello que el uso de algunas herramientas como la
Administracin de la Calidad y la Contabilidad Administrativa, puede aportar ventajas competitivas a las MPYMES que hagan uso de ellas, simplemente por el hecho de sustentar las decisiones de los Administradores y apoyarlos con informacin estratgica.
264
De aqu que es recomendable en la administracin de cualquier negocio el hacer uso de cualquier herramienta que apoye y fortalezca la administracin emprica llevada a cabo en la MPYMES.
265
BIBLIOGRAFA Apuntes de Administracin para la Calidad Total, Universidad Autonoma de Mxico, Facultad de Contadura y Administracin 2003, pg. 50 51. Ejecutivos de Finanzas, Mensajera y Logstica, Infolatina, Mxico, D.F., 2000. Oakland J. S. ,Administracin por Calidad Total, Tercera Edicin, Mxico, 1999, CECSA. JAMES R. EVANS WILLIAM LINDSAY, Administracin y Control de la Calidad, Thomson Editores, Mxico y Amrica Central, pg. 72 100, 2000. WILSON DARRYL D. AND COLLIER DAVID A. An empirical investigation of the Malcom Baldrige quality award causal model. Decision Sciences, Spring 2000. YUSOF, SHARRI MOHD AND ASPINWALL ELAINE, Critical Success Factors in Small and Medium Enterprises: Survey results. Total Quality Management, 2000, INEGI; Censo Econmico 1999, varias paginas, 2003. NIO LVAREZ, RAUL, Contabilidad intermedia I, ESCA-IPN, 1996, Ed. Trillas, Pg. 12 WARREN, CARL, REEVE, JAMES Y FESS, PHILIP, Contabilidad Administrativa, Thomson Editores., 2000, Pg. 11 HORNGREN, CHARLES T., Contabilidad de Costos, un enfoque Gerencial, 1999, Editorial Prentice Hall.
266
RAMREZ PADILLA, DAVID NOEL, Contabilidad Administrativa, 1997, Editorial Mc Graw Hill ELIZONDO LPEZ, ARTURO, Contabilidad 1er nivel, Ed. ECASA, 1994, Pg. 48 JOHN BLAKE, PHILIP WRAITH, ORIOL AMAT, Management accounting in Latin America . Management Accounting. London: Apr 1998. Tomo 76, N 4; pg. 56. CHIAVENATO, IDALBERTO, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 1997, Editorial Mc Graw Hill. AVILA DEL PALACIO, ALFONSO, Qu es la Administracin? Visin de la Administracin, Durango. AVILA DEL PALACIO, ALFONSO, Qu es la Contadura? Visin de la Administracin, Durango, vol. 5., 1995, 10, 4-5.
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Andrs Gutirrez Mrquez Coordinador