UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA, BALANCED SCORECARD, EN MINERA EL TESORO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

CAROLINA ANDREA GRABER TABOADA

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO LVARO ALARCN FUENTES

SANTIAGO DE CHILE 2007

RESUMEN El objetivo general que persigue este estudio, es entregar a la alta direccin de Minera El Tesoro (MET) una herramienta de gestin que enfoque sus esfuerzos a la creacin de valor y que permita ligar la estrategia de largo plazo de la organizacin con las acciones que se realizan en el corto plazo, en cada una de las reas de la compaa. Si bien, actualmente se cuenta con un modelo de gestin, la existencia de una gran cantidad de indicadores y la generacin de grandes volmenes de informacin muchas veces impide tener una visin global del desempeo de la compaa. La metodologa de trabajo comenz con el estudio de los lineamientos estratgicos de MET y anlisis de la situacin actual en trmino de los indicadores utilizados. A continuacin, se seleccionaron los Factores Crticos de xitos (FCE) de cada rea de operacin, se definieron las metas, y se construyeron los Balances Scorecard (BSC) a nivel compaa y reas de operacin. Finalmente, se elabor un plan de monitoreo de los resultados. La comunicacin estratgica con la participacin de todos los empleados de la organizacin es uno de los ms importantes aspectos a considerar en la Implementacin del BSC. En MET, este proceso ha derivado en: alineamiento de las actividades de corto plazo con la Planificacin Estratgica, colocar la visin global por sobre la local, y contribuir a generar sinergias entre las diferentes reas de la compaa. Como conclusin es posible mencionar que MET cuenta con un slido proceso de Planificacin Estratgica. Adicionalmente, la implementacin de un BSC contribuye a visualizar de forma rpida y sencilla los avances en el cumplimiento de los objetivos estratgicos, facilitando la toma de decisiones. Se recomienda continuar con el proyecto ya emprendido que permitir alimentar automticamente el BSC y visualizar los resultados en la intranet de la compaa, facilitando el seguimiento de los resultados y contribuyendo a la toma de decisiones oportuna. Adems, se plantea la oportunidad de desarrollar BSC a nivel de procesos unitarios.

INDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN........................................................................................................................................................6 CAPTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES....................................................................................................8 1.1 IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD .................................................................................................8 1.2 OBJETIVOS DEL CASO DE ESTUDIO....................................................................................................9 1.2.1 Objetivo General ....................................................................................................................................9 1.2.2 Objetivos Especficos..............................................................................................................................9 1.3 CONTRIBUCIN DEL CASO DE ESTUDIO .........................................................................................10 CAPTULO 2: DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN..................................................................................11 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 ANTECEDENTES GENERALES............................................................................................................11 RESEA HISTRICA .............................................................................................................................12 MARCO OPERACIONAL .......................................................................................................................13 rea Mina.............................................................................................................................................13 Planta rea Seca ..................................................................................................................................14 Planta rea Hmeda ............................................................................................................................15 Niveles de Produccin ..........................................................................................................................15 MODELO DE GESTIN ESTRATGICA ..............................................................................................16 Valores MET.........................................................................................................................................17 Misin y Visin .....................................................................................................................................18 ANTECEDENTES DEL ENTORNO........................................................................................................19 Precio del Cobre...................................................................................................................................19 Agua......................................................................................................................................................20 Energa .................................................................................................................................................21

CAPTULO 3: MARCO CONCEPTUAL ...............................................................................................................22 3.1 3.2 3.3 3.4 BALANCED SCORECARD (BSC)..........................................................................................................22 BSC COMO UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICO.................................................23 VENTAJAS DE LA UTILIZACIN DE UN BSC ...................................................................................24 REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN BSC ......................................................................................25

CAPTULO 4: CASO APLICADO ..........................................................................................................................27 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 METODOLOGA UTILIZADA ...............................................................................................................27 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA................................................................................28 BALANCED SCORECARD ....................................................................................................................35 Balanced Scorecard Minera El Tesoro ................................................................................................36 Balanced Scorecard rea Mina............................................................................................................37 Balaced Scorecard rea Planta ...........................................................................................................38 PLAN DE MONITOREO..........................................................................................................................39

DISCUSIN Y CONCLUSIONES ...........................................................................................................................41 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................................................................46

INDICE DE FIGURAS Y TABLAS

FIGURA 2.1: MODELO DE GESTION ESTRATGICA .....................................................................................16 FIGURA 3.1: MODELO BALANCED SCORECARD ..........................................................................................22 FIGURA 4.1: PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA MET............................................................28 FIGURA 4.2: OBJETIVOS ESTRATGICOS MET.............................................................................................32 FIGURA 4.3: MAPA ESTRATGICO MET...........................................................................................................34 FIGURA 4.4: BALANCED SCORECARD MINERA EL TESORO....................................................................36 FIGURA 4.5: BALANCED SCORECARD REA MINA .....................................................................................37 FIGURA 4.6: BALANCED SCORECARD REA PLANTA ...............................................................................38

GLOSARIO

AMSA:

Antofagasta Minerals S.A.

BSC:

Balanced Scorecard Tablero de Comandos Integrados

CONAMA:

Corporacin Nacional de Medio Ambiente

DGA:

Direccin General de Agua

EW:

Electro Winning Electro Obtencin

FCE:

Factores Claves de xito

IC:

ndice de Cumplimiento

ISO:

International Standard Organization Organizacin Internacional de Normalizacin

LME:

London Metal Exchange Bolsa de Metales de Londres

MC:

Mejoramiento Continuo

MET:

Minera El Tesoro

RAE:

Reuniones de Alineamiento Estratgico

SGC:

Sistema de Gestin de Calidad

SING:

Sistema Interconectado del Norte Grande

SX:

Solvent Extraction Extraccin por Solvente

UN:

Unidad de Negocio

INTRODUCCIN

En sus inicios, la gestin basada en la medicin se enfoc en la produccin industrial. Desde 1870 hasta cerca de 1975, las empresas exitosas fueron aquellas que incorporaban nueva tecnologa en sus procesos, desarrollando una eficiente produccin en masa de productos estndar.

Sin embargo, el nacimiento de la era de la informacin en las ltimas dcadas del siglo veinte, modific los supuestos que tradicionalmente haban dominado el mbito industrial. Surgen as nuevas capacidades que son fundamentales para desarrollar y mantener el xito competitivo.

La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, ha tomado mayor relevancia que invertir y gestionar los activos fsicos tradicionales. En este contexto, de qu manera es posible realizar una adecuada medicin en las empresas modernas?

En la mayora de las organizaciones est presente una clase particular de indicadores de desempeo ampliamente utilizada: informacin financiera. En compaas privadas, el beneficio es el principal indicador de xito y las ganancias son cuidadosamente vigiladas.

Los indicadores financieros son necesarios, pero no suficientes. Actualmente es clara la existencia de un capital intangible, que es necesario medir y que tiene tanto o ms valor que el activo inmovilizado.

El Tablero de Comando Integrado o Balanced Scorecard, desarrollado por el reconocido profesor de la Universidad de Harvard, Dr. Robert Kaplan, en conjunto con David Norton, ofrece una alternativa a los tradicionales indicadores financieros.

Este instrumento complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo en base a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos, y la del aprendizaje y crecimiento.

En otras palabras, el Balanced Scorecard permite a las empresas llevar a cabo un seguimiento de los resultados financieros, al mismo tiempo que observar los progresos en la formacin de aptitudes y en la adquisicin de los bienes intangibles necesarios para el desarrollo de su competitividad.

El presente caso de estudio comprende la implementacin de esta herramienta de gestin en Minera El Tesoro, compaa productora de ctodos ubicada en la Segunda Regin de Chile, que enfrenta hoy en da importantes desafos de crecimiento y agregacin de valor motivados por el aumento considerable del precio del commodity y un mercado en constante expansin.

CAPTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES 1.1 IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD

Minera El Tesoro es productora de ctodos de cobre y sus instalaciones estn ubicadas en el distrito minero de Sierra Gorda. Perteneciente al holding Antofagasta Minerals, junto con Minera Los Pelambres y Minera Michilla, Tesoro enfrenta hoy importantes desafos de crecimiento y agregacin de valor.

Si bien actualmente se cuenta con un modelo de gestin, la existencia de una gran cantidad de indicadores y la generacin de grandes volmenes de informacin a travs de reportes de cada una de las reas de operacin, muchas veces impide tener una visin global del desempeo de la compaa para facilitar la toma de decisiones.

Existe hoy en da una importante cantidad de herramientas para monitorear resultados y gestionar sobre stos. La decisin de implemetar Balanced Scorecard surge a partir de un desafo impuesto por los dueos, Antofagasta Minerals, quienes han establecido que, a nivel corporativo, se utilizar este sistema de control de gestin.

A travs del presente estudio se identific los indicadores claves de desempeo para, a continuacin, agruparlos en las cuatro perspectivas que plantea el BSC: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Este diseo entrega una visualizacin simple que contribuye a guiar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos estratgicos planteados.

De la misma manera, se dise un BSC para un segundo nivel, en las diferentes reas de la compaa, mediante la identificacin de los factores crticos de xito (FCE) en las actividades que desempea cada una de ellas.

La implementacin de este modelo contempla adems la creacin de una base de datos que se alimente de los sistemas de informacin con que actualmente cuenta la compaa, de manera de automatizar la actualizacin del BSC. Este trabajo no est contemplado en el desarrollo de este caso de estudio.

1.2 OBJETIVOS DEL CASO DE ESTUDIO 1.2.1 Objetivo General

Entregar a la Alta Direccin de Minera El Tesoro una herramienta de gestin que enfoque sus esfuerzos a la creacin de valor y que permita ligar la estrategia de largo plazo de la organizacin con las acciones que se realizan en el corto plazo, en cada una de las reas de la compaa. 1.2.2 Objetivos Especficos

Revisar la Planificacin Estratgica de Minera El Tesoro de manera de establecer claramente hacia donde deben ser dirigidos los esfuerzos de la organizacin.

Revisar los indicadores que se controlan actualmente y seleccionar aquellos que pueden ser incluidos en el Balanced Scorecard.

Establecer los indicadores que permitan evaluar el desempeo de cada una de las reas de Minera El Tesoro y alinear los objetivos de los trabajadores con la estrategia antes planteada.

Disear un Plan de Implementacin, Monitoreo y Actualizacin que permita a la organizacin realizar un seguimiento a los resultados a corto plazo y llevar a cabo una estrategia de aprendizaje.

1.3 CONTRIBUCIN DEL CASO DE ESTUDIO

El presente estudio, adems de contribuir al ordenamiento de la informacin obtenida del desarrollo de las actividades operacionales, genera un instrumento de gestin til en la toma de decisiones y en los procesos de mejora que se ha planteado Minera El Tesoro.

Asimismo, el proceso de Diseo e Implementacin de un Balanced Scorecard hace posible alinear el Control de Gestin con la Planificacin Estratgica, de manera que contribuya a guiar los objetivos individuales hacia el logro de la misin de la Compaa, cual es crear valor para los accionistas.

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CAPTULO 2: DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN 2.1 ANTECEDENTES GENERALES

Minera El Tesoro es la empresa propietaria del depsito mineral El Tesoro, que explota en sus instalaciones ubicadas en el distrito minero de Sierra Gorda.

La Planta se encuentra localizada en la segunda regin del pas, a 196 kilmetros de la ciudad de Antofagasta y a 90 kilmetros de la ciudad de Calama. La localidad ms cercana es el poblado de Sierra Gorda, ubicado a una distancia de 22 kilmetros.

La estructura social de la compaa estaba en sus inicios formada por: Antofagasta Minerals, duea de un 61%; y Compaa Contractual Minera Leonor de Equatorial Minning con una participacin de un 39%, cuyo principal accionista es AMP Life Limited, uno de los mayores inversionistas institucionales de Australia.

Durante el segundo semestre del 2006, Antofagasta Minerals adquiri la empresa Ecuatorial Mining, lo que le permiti consolidar el 100% de la propiedad de Minera El Tesoro.

Antofagasta Minerals S.A. es una de las compaas productoras de cobre de ms alto crecimiento de la industria mundial. Tiene su base en Gran Bretaa, pero sus actividades estn concentradas bsicamente en Chile, donde adems posee la empresa de Aguas Antofagasta y las minas de cobre Michilla y los Pelambres, las que en conjunto producen anualmente 434 mil toneladas de cobre fino.

Antofagasta Minerals tambin posee una amplia red ferroviaria formada por el ferrocarril Antofagasta - Bolivia con una red propia de mas de 900 kilmetros que vincula a Chile, Argentina y Bolivia con los puertos de Antofagasta y Mejillones como salida natural al Pacifico. Esta red es complementada con una extensa flota de trenes y camiones para el transporte de insumos y productos.

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El yacimiento El Tesoro es de origen extico y su mineralizacin es principalmente de Atacamita, Crisocola y Cooper-Wad. La construccin, ingeniera y capital de trabajo de la planta demand una inversin aproximada de 296 millones de dlares.

En Diciembre del ao 2000 se inici la construccin de la planta, producindose el primer ctodo de cobre el 21 de Abril del ao 2001. Las reservas de mineral alcanzan a 108 millones de toneladas. Actualmente su produccin anual alcanza a 91 mil toneladas de cobre fino.

El proceso de produccin utilizado en El Tesoro es la lixiviacin en pilas dinmicas del mineral chancado y aglomerado, la extraccin por solventes y electro obtencin para la produccin de cobre catdico.

2.2 RESEA HISTRICA

Entre 1942 y 1948, los Seores Carpanetti y Campaa localizaron las propiedades mineras Sorpresa y Leonor.

En 1950, Orengo Mines adquiere la propiedad minera Sorpresa (Grupo Luksic).

En la dcada de los 60, se llevan acabo los primeros trabajos de minera subterrnea. Se vende el mineral a Codelco-Chuquicamata.

En la dcada de los 80, la propiedad minera Leonor es adquirida por la Compaa Cobrenorte. En esta etapa, aproximadamente 170 mil toneladas de mineral son procesadas a una categora promedio de 1,9% de cobre total.

En 1991, Ecuatorial Mining efectu una opcin de compra con Leonor y organiz la Compaa Contractual Minera Leonor. Al mismo tiempo, las mineras Orengo adquirieron el remanente de Sorpresa.

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Entre 1990 y 1995, Anaconda Chile S.A. y Minera Leonor Contractual Mining Company desarrollan el trabajo de exploracin y definen los cuerpos de xido reconocidos en la actualidad.

En diciembre de 1995, Orengo Mines y la Compaa Contractual Minera Leonor forman parte de un contrato de empresa colectiva para desarrollar en conjunto las operaciones del yacimiento y, de esta forma, dar origen al Proyecto El Tesoro.

En 1997 se aprueba el Estudio de Factibilidad Tcnica y Econmica y el Estudio de Impacto Ambiental.

En Diciembre del ao 2000 se da inicio a la construccin de la Planta. El 30 de Abril del ao 2001 se producen las primeras mil toneladas de cobre, tres semanas antes de lo programado.

El 30 de Julio 2003 el Directorio de la Bolsa de Metales de Londres aprueba el registro de la marca "MET" como un producto que cumple las exigentes normas de calidad requeridas por la London Metal Exchange - LME, para los ctodos de cobre que deseen ser libremente transados en el mercado como un commodity grado A LME.

Durante el segundo semestre del 2006, Antofagasta Minerals adquiri la empresa Ecuatorial Mining, lo que le permiti consolidar el 100% de la propiedad de Minera El Tesoro.

2.3 MARCO OPERACIONAL 2.3.1 rea Mina

La Mina es explotada a rajo abierto con una capacidad de 70 millones de toneladas de material por ao. La razn lastre / mineral proyectada para el presente ao es de 5,5 es a 1.

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Las dimensiones del rajo abierto al final de la explotacin sern aproximadamente de 1,7 kilmetros de largo por 1,5 kilmetros de ancho, con una profundidad aproximada de 250 metros.

La mina adems cuenta con un taller de mantencin para los equipos mina y un taller de soldadura, ambos operados por empresas contratistas.

2.3.2 Planta rea Seca

El material proveniente de la mina es enviado, mediante un sistema de correas, desde el chancador primario a un acopio de mineral grueso, Stock Pile. Desde el stock pile el material pasa al chancado fino, compuestos por los chancadores secundario, terciario y harneros, que permiten la obtencin de un mineral bajo media pulgada de dimetro.

El mineral chancado es enviado a la aglomeracin a travs de una tolva que alimenta dos tambores aglomeradores, accionados por friccin. En esta etapa se le agrega agua y cido sulfrico, y se enva el mineral al proceso de lixiviacin mediante un sistema de apilamiento de correas tipo Overland y un puente sobre orugas o stacker.

La lixiviacin se efecta en pila del tipo dinmico de 2,8 metros de altura, ello con el objeto de maximizar la recuperacin de cobre y evitar la compactacin en la parte inferior.

Cada mdulo de lixiviacin

cuenta con 2 redes o parrillas de riego para el uso

alternativo de aspersores o goteros. De esta manera se extrae el cobre del mineral, el cual como solucin rica o PLS es enviado a piscinas para luego ser bombeado al rea hmeda.

El mineral ya lixiviado se descarga de las pilas a travs de un sistema integrado por una rotopala y una serie de correas tipo overland, hasta los botaderos de ripios.

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2.3.3 Planta rea Hmeda

En el rea Hmeda, mediante el proceso de extraccin por solventes (SX), se transfiere selectivamente el cobre de la solucin rica a otra solucin llamada electrolito rico.

Esta ltima solucin ingresa al proceso de Electroobtencin (EW) que consiste en la aplicacin de corriente continua a la solucin, para lograr que el cobre se deposite en placas de acero inoxidable que residen en las celdas de electrlisis. El producto que se logra es un ctodo de cobre de alta pureza, que cumple todos los estndares de calidad de la Bolsa de Metales de Londres (LME).

Cada ctodo permanente lleva adosado 2 ctodos de cobre que son cosechados desde las celdas de electrlisis. Los ctodos cosechados son transportados a travs de un puente gra y son llevados a una mquina lavadora y despegadora automtica que entrega paquetes enzunchados de aproximadamente 55 unidades.

Cada ctodo tiene una dimensin aproximada de 1 metro de largo por 1 metro de ancho y 4 milmetros de espesor. Los paquetes de ctodos son transportados en camiones hasta la estacin de transferencia Los Arrieros del Ferrocarril Antofagasta-Bolivia. Posteriormente son trasladados al puerto de Antofagasta para su embarque y destino final en los principales mercados mundiales.

2.3.4 Niveles de Produccin

En el ao 2001, la produccin de Minera El Tesoro alcanz las 43 mil toneladas de ctodos a un costo directo de caja de 38,2 cUS$/lb.

El diseo original permita una produccin de 75 mil toneladas anuales, nivel que se alcanz en Octubre de 2001.

Durante el ao 2002 se aument la capacidad mxima en un 13%, alcanzando las 85 mil toneladas de ctodos por ao.
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En el ao 2004, incentivado por el elevado precio del cobre, se trabaj en nuevos planes de aumento de capacidad.

Para el ao 2007 se proyecta una produccin de 91.000 toneladas de cobre fino y un costo directo de caja de 87,4 cUS$/lb.

2.4 MODELO DE GESTIN ESTRATGICA

Los modelos son simplificadores de una realidad compleja, cuyo principal propsito es ayudar a solucionar problemas especficos que dicen relacin con la gestin.

En la figura siguiente se muestra el Modelo de Gestin Estratgica de Minera El Tesoro. Cimentado por los valores de la compaa, el proceso comienza con la planificacin a travs de la identificacin de los lineamientos que guiaran el accionar de la compaa. A continuacin, a travs de las herramientas de gestin, es posible implementar la estrategia y monitorear los resultados para facilitar la toma de decisiones. Finalmente, los buenos resultados deben premiarse a travs de incentivos y reconocimiento.

VALORES

P I L A R E S E S T R A T G I C O S

Planificacin Estratgica

Implementacin Estrategia

Gestin Estratgica

Incentivo y Reconocimiento

Mapa/BSC Visin / Misin Caso Base Lineamientos de los accionistas. Objetivos Estratgicos. Iniciativas Estratgicas. Presupuesto Plan Maestro Sistema Incentivos Modelo RR.HH. Matrices Operacionales

Directorio RAE / Equipo Ejecutivo Reunin Gestin Reunin Gerencia Operaciones Reunin reas Bonos

Celebraciones

Figura 2.1: Modelo de Gestion Estratgica

Fuente: Minera El Tesoro

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2.4.1 Valores MET

En la definicin de los lineamientos estratgicos que guan el accionar de Minera El Tesoro, es importante mencionar que existen 8 valores bajo los cuales se rige el comportamiento de sus trabajadores. Estos son:

Alcanzar y mantener altos estndares de seguridad. Somos leales y transparentes. Cumplimos nuestros compromisos. Buscamos y reconocemos el desempeo de excelencia y el esfuerzo por la austeridad.

Respetamos a las personas, sin discriminacin. Valoramos la iniciativa y creatividad. Propiciamos un ambiente grato y de colaboracin en el trabajo diario (Somos Alegres).

Respetamos y convivimos en forma armnica con el medio ambiente.

Minera El Tesoro utiliza como modelo de gestin compaa el denominado Gung - Ho!. Esto representa el resultado de una decisin organizacional que impone la obligacin a todos sus miembros de administrar de una determinada forma. Dicho de otra manera, que las acciones y actuaciones necesarias de emprender para el logro de los fines Compaa se den respetando los elementos que comprende.

En su definicin Gung - Ho establece tres elementos principales:

1)

ESPIRITU DE LA ARDILLA, Trabajo que vale la pena: a. Saber que contribuimos a mejorar el mundo b. Trabajamos juntos para lograr una meta compartida c. Los valores son la gua de todos los planes, las decisiones y las actuaciones.

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2)

EL ESTILO DEL CASTOR, Control sobre el cumplimiento de las metas: a. Un campo de juego con el territorio claramente demarcado. b. Los pensamientos, las necesidades y los sueos son respetados, escuchados y llevan a la accin. c. Capaces pero conscientes del reto.

3)

EL DON DEL GANSO, Alentar a los dems a seguir adelante: a. Las congratulaciones activas o pasivas deben ser verdaderas. b. Si no hay anotacin no hay juego. Felicitar por el progreso. c. E = m x c2 Donde: E = Entusiasmo, M = Misin, C2 = Circulante y congratulaciones. d. Las congratulaciones deben ser: oportunas, en respuesta a algo concreto, incondicionales, entusiastas.

2.4.2 Misin y Visin

Los valores antes mencionados acompaan el desempeo de las tareas, representadas en la misin que se presenta a continuacin:

Ser una compaa que crea valor para sus accionistas mediante una produccin de cobre superior a las 90 mil toneladas en el largo plazo, con una gestin de excelencia basada en el equipo humano con su cultura de ejecucin, innovacin y socialmente responsable.

Por otro lado, el futuro de Minera El Tesoro queda definido en la visin:

Ser los mejores operadores mineros del Distrito Sierra Gorda, creando continuamente valor para nuestros accionistas mediante la produccin de ctodos de cobre, con una gestin basada en las personas, conviviendo en forma respetuosa con el medio ambiente y manteniendo una relacin de mutuo beneficio con nuestros stakeholders.

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Paralelamente, los desafos que Antofagasta Minerals impone a Minera El Tesoro para los prximos aos se enumeran a continuacin:

Mejorar continuamente los compromisos de productividad del Caso Base. Acelerar el Proyecto ROM y de Tratamiento de Minerales de Alto Carbonato. Hacer rentables el proyecto de los xidos de Sierra Gorda y acelerar su puesta en marcha.

Determinar a la brevedad la densidad real del mineral. Asegurar una gestin de costos efectivos. Estudiar y aprovechar sinergias con MIC. Operacionalizar la Poltica de Sustentabilidad del grupo minero.

2.5 ANTECEDENTES DEL ENTORNO

El Proceso de Planificacin Estratgica de Minera El Tesoro no est ajeno a las variables del entorno. A continuacin se desarrolla una breve descripcin de las principales variables externas e internas que se consideran para el desarrollo de este proceso.

2.5.1 Precio del Cobre

Durante los ltimos cinco aos la tendencia del precio del cobre ha sido al alza. En el ao 2002, el precio promedio alcanz un valor de 70,7 c/lb, el cual comienza a despegar en el ao 2003, llegando a 80,7 c/lb, y consolida su tendencia alcista en el 2004 con un precio de 130 c/lb.

En el ao 2005, a pesar de que los analistas esperaban que el precio se mantuviera en rangos similares al ao 2004, ste alcanz un valor de 166,5 c/lb.

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La tendencia de los ltimos cinco aos se acentu en el ao 2006, donde el precio parti con un promedio mensual de 214,8 c/lb y termin en 302,7 c/lb, promediando con un histrico precio de 304,9 c/lb.

Las causas del comportamiento del precio pueden resumirse en los siguientes factores:

Dficit de oferta e Inventarios: El bajo crecimiento de la oferta, producto de su rigidez para reaccionar en el corto plazo, acentuada por interrupciones de produccin y en algunos casos por menores leyes de mineral, redujeron la disponibilidad de cobre en el mercado. Por otro lado, la demanda fue afectada por un proceso de reduccin de inventarios en China y antecedentes econmicos que potenciaron las expectativas optimistas en Europa.

Fondos de Inversin: La participacin activa de inversionistas en el mercado de los metales y materias primas, no slo cobre, ha tenido un efecto relevante en el precio observado durante los aos 2005 y 2006.

Dlar: La depreciacin del dlar con respecto al euro provoc una alta volatilidad en los precios del cobre, producto de la cercana relacin entre las condiciones macroeconmicas y los mercados financieros.

2.5.2 Agua

Durante el ingreso de la Declaracin de Impacto Ambiental (DIA) del Proyecto de Ampliacin a 10,5 ton de procesamiento de mineral, la Direccin General de Agua (DGA) presenta observaciones, debido a que se ha verificado una disminucin en el caudal de la Vertiente Ojos de Opache.

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Posteriormente, la DGA solicita a la Corporacin Nacional de Medio Ambiente (CONAMA) aplicar a Minera El Tesoro medidas de mitigacin adicionales a las comprometidas en la Resolucin de Calificacin Ambiental.

Frente a estas solicitudes, Minera El Tesoro ha desarrollado diversas propuestas con el objetivo de aportar elementos tcnicos, mejorar la estructura actual de monitoreo, y contratar renombrados profesionales conocimiento del sistema acufero. internacionales, en orden a mejorar el

Finalmente, asegurar el suministro de agua es vital, no slo para la operacin actual, sino que tambin para el desarrollo futuro de la compaa.

2.5.3 Energa

Argentina, el principal abastecedor de gas en nuestro pas, ha restringido, durante los ltimos dos aos, el suministro de este insumo, pilar de la produccin de energa en Chile.

Esta situacin se produce por el congelamiento de los precios de este combustible, lo que ha incentivado su uso y, por consecuencia, ha aumentado la demanda interna. Para satisfacer esta mayor demanda interna, el gobierno argentino ha gravado con impuestos la exportacin de gas hacia Chile, provocando un redireccionamiento del suministro y una reduccin del volumen de gas exportado.

Producto de los recortes en el suministro de gas, cambia la matriz de generacin en el Sistema Interconectado del Norte Grande (SING), disminuyendo la seguridad del sistema elctrico y aumentando los costos de generacin. Por lo tanto, los productores, cuya matriz de generacin est basada principalmente en el gas, estn presionando a sus clientes por un cambio en las tarifas de los contratos.

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CAPTULO 3: MARCO CONCEPTUAL 3.1 BALANCED SCORECARD (BSC)

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University, en conjunto con David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la visin a la accin, a travs del Tablero de Comando. Este instrumento se basa en la organizacin de los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas:

Perspectiva Financiera Para ser exitosos financieramente, cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas?

Perspectiva Cliente Para concretar nuestra misin, cmo deberamos enfrentar a nuestros clientes?

VISIN Y ESTRATEGIA

Perspectiva Procesos Internos Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, qu procesos internos debemos destacar?

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para concretar nuestra visin, cmo deberamos desarrollar nuestra habilidad para cambiar y mejorar?

Figura 3.1: Modelo Balanced Scorecard

Fuente: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Robert Kaplan y David Norton

Perspectiva Financiera

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.

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Perspectiva Cliente

Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor. Evala las necesidades de los consumidores, as como tambin su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad, con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y la visin en objetivos sobre clientes y segmentos, y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.

Perspectiva Procesos

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio post venta, etc.). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas orientadas a satisfacer las expectativas de los consumidores.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se refuerza la actuacin del personal con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la consecucin de los objetivos organizacionales. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para evaluar la motivacin y las iniciativas del personal.

3.2 BSC COMO UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICO

El Balanced Scorecard se dirige principalmente hacia una deficiencia importante de los mtodos tradicionales, la habilidad de ligar la estrategia de largo plazo de la organizacin con las acciones que se realizan en el corto plazo.

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Para esto, consta de cuatro importantes procesos:

Traduccin de la Visin de la Empresa: Ayuda a los directivos y gerentes a entender de forma ms clara y discutir sobre la visin y estrategia de la empresa.

Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar la estrategia a todos los integrantes de la organizacin y ligarla a cada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.

Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros y de negocio de la organizacin.

Retroalimentacin y Aprendizaje: Permite a la empresa monitorear los resultados a corto plazo y llevar a cabo una estrategia de aprendizaje.

El Balanced Scorecard es una herramienta muy til para las organizaciones ya que, a diferencia de los mtodos tradicionales, permite utilizar sistemas de control alrededor de medidas financieras y de negocio, en donde existe una gran relacin entre las acciones de hoy y las metas futuras.

Adems, en una economa donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben generar ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible la utilizacin de uno de los atributos ms valioso: la informacin.

3.3 VENTAJAS DE LA UTILIZACIN DE UN BSC

Mejora la productividad y la efectividad de la misin, reduciendo los costos asociados a los procesos.

Permite a la organizacin alinear las actividades que desempea con su Planificacin Estratgica. Adems, contribuye a su desarrollo e implementacin
24

sobre una base continua al considerar un feedback de informacin tendiente a guiar los esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos planteados.

La medicin de la eficiencia en los procesos, provee una base para la seleccin de las mejoras que deben realizarse en una primera instancia.

Permite a los gerentes la identificacin de mejores prcticas en la organizacin y la expansin de su utilizacin al resto de los departamentos o secciones.

La visualizacin de la empresa que provee un sistema de medicin soporta mejor y ms rpidamente decisiones presupuestarias y de control de procesos en la organizacin. En otras palabras, reduce el riesgo.

Provee informacin contable que permite desarrollar un sistema de incentivos sobre la base de datos reales, no ancdotas ni juicios subjetivos. Este proceso contribuye al desarrollo y motivacin del recurso humano, fundamental en la competitividad de la organizacin.

Permite un Benchmarking a los procesos de desarrollo de performance de otras organizaciones.

La recoleccin de datos de proyectos pasados, permite aprender a estimar los costos ms acuciosamente en el desarrollo futuro.

3.4 REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN BSC

Debe ser representativo de la realidad que pretende explicar: Para ello el BSC debe basarse en una estructura compuesta por elementos esenciales y respetar las reglas funcionales de la realidad que busca representar.

Debe ser lo ms simple posible: Se refiere a evitar la duplicacin, lo superfluo, lo que pueda inducir a error, lo que dificulte el anlisis, etc. Mientras ms simple
25

sea el Tablero de Comando, ms fcil ser extraer las conclusiones sobre la realidad que explica, requirindose as menor esfuerzo analtico.

Debe ser utilizado con una frecuencia regular: En lo que respecta al funcionamiento, la frecuencia con que deben ser presentados los resultados (cuadros de situacin) debe respetar el marco operacional de la organizacin, permitiendo la generacin de alternativas y facilitando la toma de decisiones.

Debe ser utilizado como herramienta explicativa y predictiva: Para esto es necesario que quienes utilicen el BSC hayan recibido las instrucciones respectivas y posean la adecuada capacitacin. De esta manera este modelo constituye una herramienta poderosa, tanto para unificar las visiones globales de la realidad, como para generar alternativas de accin estratgicas, tcticas u operativas.

Debe incorporar la comparacin de objetivos y de datos reales frente a los pronosticados: Este punto se refiere al anlisis que es necesario realizar luego de la recopilacin y despliegue de la informacin, y a cmo este proceso debe aportar los lineamientos para una gestin orientada al mejoramiento continuo y al trabajo en equipo basado en una visin estratgica unificada.

26

CAPTULO 4: CASO APLICADO 4.1 METODOLOGA UTILIZADA

Paso 1: Recoger y analizar los lineamientos estratgicos de Minera El Tesoro Recopilar la informacin contenida en la misin, visin y los objetivos estratgicos de la compaa. Identificar adems, los compromisos adquiridos por cada una de las reas de operacin en la bsqueda de alcanzar estas metas. Revisar si existe una relacin apropiada, si los objetivos de las reas representan efectivamente el inters de la compaa.

Paso 2: Anlisis de la situacin actual Se refiere a levantar los indicadores con los que actualmente trabaja Minera El Tesoro. Para ello, es necesario revisar la informacin contenida en los reportes que se entregan a la alta direccin y los compromisos contra los cuales se evala el desempeo de cada una de las reas.

Paso 3: Anlisis de la relacin entre indicadores y estrategia Evaluar de qu manera estos indicadores reflejan los resultados alcanzados, en trminos de los objetivos estratgicos que se persiguen.

Paso 4: Seleccin de los FCE de cada rea de operacin Una vez que se ha contrastado la planificacin estratgica con el control de gestin, es posible identificar aquellos indicadores que mejor representan los objetivos perseguidos por cada una de las reas de la compaa.

Paso 5: Seleccin de los indicadores que conformarn el BSC A partir del resultado obtenido en el anlisis de las reas, se disea un tablero de comandos que refleja en forma sencilla, y a travs de un nmero reducido de indicadores, los resultados a nivel compaa.

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Paso 6: Determinacin de metas Para cada uno de los FCE de las reas y los indicadores de desempeo del BSC, deben fijarse las metas perseguidas para el ao 2006.

Paso 7: Elaborar un Plan de Monitoreo Es necesario definir y validar los prximos plazos que se debieran realizar para potenciar esta herramienta de gestin y garantizar el efectivo uso del BSC diseado.

4.2 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de Planificacin Estratgica que lleva a cabo Minera El Tesoro queda resumido en la Figura que se presenta a continuacin:

Planificacin Estratgica AMSA

Lineamientos Minera El Tesoro

Taller de Planificacin Estratgica MET

Misin MET

Visin MET

Objetivos Estratgicos MET

Figura 4.1: Proceso de Planificacin Estratgica MET

Fuente: Minera El Tesoro

Este proceso comienza con la definicin estratgica realizada por el accionista mayoritario, Antofagasta Minerals. Es l quien define no slo los objetivos que guiarn su accionar futuro, sino que adems establece los desafos que impone a cada una de las compaas del grupo.
28

Para Minera El Tesoro, los desafos que impone AMSA para los prximos aos se enumeran a continuacin:

Mejorar continuamente los compromisos de productividad del Caso Base. Acelerar el Proyecto ROM y de Tratamiento de Minerales de Alto Carbonato. Hacer rentables el proyecto de los xidos de Sierra Gorda y acelerar su puesta en marcha.

Determinar a la brevedad la densidad real del mineral. Asegurar una gestin de costos efectivos. Estudiar y aprovechar sinergias con MIC. Operacionalizar la Poltica de Sustentabilidad del grupo minero.

Los desafos que establece AMSA son el punto de partida del desarrollo del Plan Estratgico para los prximos aos. El Gerente General transmite al equipo ejecutivo esta informacin y se revisa la Misin y Visin de la compaa, modificndolas cuando es necesario. En esta instancia adems, comienzan a definirse los objetivos estratgicos de la compaa.

Posteriormente, se lleva a cabo un taller de planificacin estratgica participativo. A l asisten tanto supervisores como operadores, procurando representar en este grupo a la totalidad de las reas de la compaa. En un proceso liderado por el Gerente General y la Gerencia de Gestin Estratgica, se revisan una vez ms los lineamientos estratgicos de Minera El Tesoro.

Dos son los principales objetivos de este proceso. Primero, comunicar a la organizacin cuales son los desafos que establecen los dueos y la lnea base que plantea el Gerente General como desafos futuros. Segundo, establecer iniciativas estratgicas para cada una de las reas de operacin, consecuentes con los objetivos globales.

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Como resultado de este proceso, se obtuvieron los objetivos estratgicos siguientes:

Lograr una produccin de ctodos promedio superior a 90.000 toneladas, para los prximos 5 aos.

Generar un proyecto factible que permita lograr una produccin de ctodos superior a las 75.000 toneladas en el largo plazo.

Generar un reporte social con utilidades todos los aos.

Mantener un equipo humano motivado, representado por un clima laboral de excelencia (al menos 80% de satisfaccin y con todas sus dimensiones sobre el perfil definido).

Lograr un ndice de Frecuencia de Accidentabilidad inferior a 2 y mantenerlo.

Adems, se establecieron los factores crticos de xito para la concrecin de estos objetivos:

Liderazgo: Capacidad de empoderar, de generar las condiciones para trabajar en equipo, de reforzar la cultura de la empresa, de practicar el liderazgo situacional y de estar continuamente alineando al equipo con la estrategia de la compaa y del rea.

Comunicaciones: Es una herramienta clave para ejercer el liderazgo. La comunicacin que queremos es emptica, enfocada en el alineamiento y en la participacin de la gente de Minera El Tesoro y colaboradores.

Cultura de Ejecucin: Que las cosas se hagan, y que se hagan segn los estndares comprometidos. Cumplir con nuestros compromisos, saber definir prioridades sin perder de foco nuestra misin.

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Gestin Estratgica: Es un proceso dinmico que involucra el control de gestin, la generacin de informacin relevante y oportuna para la toma de decisiones, la revisin de los planes de negocio y su modificacin segn el entorno relevante. La gestin de la estrategia debe estar incorporada en cada una de las reas de MET.

Gestin de Procesos: Gestin Integrada, en donde el mejoramiento continuo, el control de las variables crticas, la gestin de las palancas de valor operacionales van asociadas a la seguridad y salud de los trabajadores, al cuidado de los equipos y medio ambiente.

Gestin de Satisfaccin de los Clientes: La satisfaccin del cliente pasa por cumplir con la oferta de calidad propuesta, en las cantidades requeridas y en los plazos acordados. Tenemos que reconocer las necesidades del cliente y satisfacerlas de acuerdo a nuestras posibilidades y compromiso con nuestros accionistas.

Participacin y Reconocimiento: Generar los espacios de participacin es una manera de fomentar la creatividad y la innovacin, as como la motivacin. La gente quiere ser parte del negocio, sentir que pueda contribuir. El reconocimiento es la expresin concreta de cuando las cosas se han hecho bien. Es oportunidad de comunicar. Debe ser oportuno y sincero. Llevar a la prctica el don del ganso.

Responsabilidad Social: Tenemos que contar con una accin social e insercin en la comunidad alineada con los objetivos de la compaa. Buscamos un uso eficiente del dinero que podamos invertir en la comunidad.

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OPERACIN CORTO PLAZO

OPERACIN LARGO PLAZO

MEDIO AMBIENTE Y COMUNIDAD

CREAR VALOR
SEGURIDAD

RECURSOS HUMANOS

Figura 4.2: Objetivos Estratgicos MET

Fuente: Minera El Tesoro

Luego de este proceso queda claramente establecido cules son los objetivos estratgicos hacia los cuales cada una de las reas de la compaa debe apuntar. Adems, stos son recordados e incorporados por la organizacin para guiar sus tareas diarias.

En el Modelo BCS, los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas. Para el caso particular de Minera El Tesoro los resultados se traducen en logros financieros y en la consiguiente maximizacin de valor para sus accionistas.

Adicionalmente, se definen las iniciativas estratgicas que a nivel compaa es necesario desarrollar para el logro de las metas planteadas. Estas iniciativas estratgicas determinan las principales actividades en las que es necesario enfocarse. Las responsabilidades se comparten entre las diferentes reas de las compaas.

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En este proceso se identifican adems las iniciativas estratgicas por rea de operacin. Siempre orientndose hacia el cumplimiento de los desafos impuestos por AMSA y de los lineamientos estratgicos planteados por el Gerente General, es posible distribuir las tareas que deben desarrollar las diferentes Gerencias y Superintendencias dentro de la compaa.

Dentro del BSC, la estrategia es considerada como un conjunto de hiptesis visualizadas mediante modelos de causa-efecto. En l se grafica en forma especfica las relaciones entre objetivos y medidas de las diferentes perspectivas.

Esta cadena de relaciones causa efecto identifica y hace explcita la secuencia de hiptesis entre lo que se quiere alcanzar y el cmo se conseguir, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin para alcanzar las metas propuestas.

En el Mapa Estratgico presentado a continuacin, estas iniciativas estratgicas fueron agrupadas en las cuatro perspectivas que plantean Kaplan y Norton en su modelo de Balanced Scorecard. Adems, se identifican las relaciones existentes entre unas y otras para guiar al logro del objetivo final, cual es la creacin de valor sustentable.

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CREACION DE VALOR SUSTENTABLE

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Financiera y Dueos

Mejorar estructura de costos y maximizar la rentabilidad del activo (ROCE)

Ampliar oportunidades para aumentar la produccin del Caso Base

Sustentabilidad

Cliente y Comercial

Calidad de Ctodos

Produccin Comprometida (cantidad)

Plazo de Entrega (embarques)

Aseguramiento de Procesos Mina / Planta Procesos Internos

Compensar dficit de cobre fino aos 2009 y 2010

Aprovechar al mximo las OHSAS 18.001 e ISO 14.001

Elaborar Reporte Social y determinar ndice reputacional Asegurar Agua y Otros Insumos para operaciones actuales y futuras

Optimizacin de Costos

Generar Planes RSE

Aumentar Reservas Confiabilidad de las Personas Crecimiento y Desarrollo Consolidar polticas de RRHH en la lnea Estudiar procesos Planta para otros materiales Liderazgo alineado con los comportamientos organizacionales Consolidar y Mantener capital reputacional interno

Disponibilidad de Sistemas de Informacin para la estrategia

Figura 4.3: Mapa Estratgico MET

Fuente: Minera El Tesoro

4.3 BALANCED SCORECARD

La medicin es requisito de la gestin. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organizacin, en general, a cualquier administracin sea sta pblica o privada.

Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a travs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndar establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que representen lo que es necesario hacer para cumplir con el objetivo. El propsito de estos inductores de la actuacin es canalizar las acciones y los esfuerzos hacia el logro de la estrategia.

Una de las premisas aludidas por Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados individuales y organizacionales. En este mbito, un componente fundamental lo constituyen los indicadores que generen los comportamientos deseados, particularmente aquellos relativos a la adaptabilidad ante un ambiente en constante cambio.

A partir del Mapa Estratgico es posible identificar los puntos centrales en los que Minera El Tesoro debe trabajar para lograr el cumplimiento de los objetivos antes planteados. A continuacin, se determinan los indicadores que mejor definen el nivel de cumplimiento de cada una de estas tareas y se establecen metas que, en este caso en particular, deben cumplirse antes del trmino del ao.

Este proceso se repite para cada una de las reas de operacin. Como resultado se obtienen los tableros de control que se presentan a continuacin.
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4.3.1 Balanced Scorecard Minera El Tesoro

PERSPECTIVA

Objetivo Estratgico Corporativo

Objetivo Estratgico MET 2006

Indicador

Mtrica de Control

META

FINANCIERA

MAXIMIZAR EL FLUJO DE CAJA

Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos. Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos.

I.1

ROCE

45,1%

I.2

VAN Caso Base

MUS$

0%

CLIENTE

ASEGURAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS STAKEHOLDERS

Generar un Balance Social con utilidades.

I.3

Plan de responsabilidad social MET

Cumplir programa

100

PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS

Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos.

I.4

Produccin de Cobre Fino

TM N accidentes (CTP+STP)/1 MMHRS (propias y colaboradores) Resultado Plan de Auditora Laboral

91.618

PROCESOS INTERNOS

ASEGURAR LA GESTIN DE CALIDAD Y RIESGOS

I.5
Mejorar los indicadores de seguridad.

ndice de Frecuencia Total

15,4

I.6

Gestin Laboral Empresas Colaboradoras

100

POTENCIAR LA ORGANIZACIN Y ASEGURAR LAS COMPETENCIAS

Mantener al equipo humano comprometido.

I.7

Reforzamiento Clima Organizacional y desarrollo de personas

% Cumplimiento

100

CRECIMIENTO & DESARROLLO

RENTABILIZAR LOS PROYECTOS

Generar un proyecto de 75.000 ton anuales.

I.8

Plan de Rentabilizacin

Cumplir Programa

100

RENTABILIZAR LOS PROYECTOS

Generar un proyecto de 75.000 ton anuales.

I.9

Plan de Aseguramiento de Agua

Cumplir Programa

100

Figura 4.4: Balanced Scorecard Minera El Tesoro

Fuente: Minera El Tesoro

36

4.3.2 Balanced Scorecard rea Mina

PERSPECTIVA

Objetivo Estratgico Corporativo

Objetivo Estratgico MET 2006

Indicador

Mtrica de Control

META

FINANCIERA

MAXIMIZAR EL FLUJO DE CAJA

Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos.

I.1

Variacin del ROCE

0%

CLIENTE

ASEGURAR LOS Producir 90.000 ton REQUERIMIENTOS anuales los prximos 5 DE LOS aos. STAKEHOLDERS

I.2

Cumplimiento de la secuencia del Plan Maestro

Nota

I.3
Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos.

Movimiento Mina

KTMS KTMS

69.950 10.481

PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS

I.4

Abastecimiento a Planta

PROCESOS INTERNOS

I.5

Rendimiento Flota Transporte Combinada

TMS / h

600

ASEGURAR LA GESTIN DE CALIDAD Y RIESGOS

I.6
Mejorar los indicadores de seguridad.

IFT

N accidentes (STP+CTP)/1 MMHRS

10,7%

I.7

Cumplimiento Programa SSO, SI y de Medio Ambiente

% Cumplimiento

100

CRECIMIENTO & DESARROLLO

POTENCIAR LA ORGANIZACIN Y ASEGURAR LAS COMPETENCIAS RENTABILIZAR LOS PROYECTOS

Mantener al equipo humano comprometido.

I.8

Plan Desarrollo personal MET

Cumplimiento de CDN Supervisores, Plan de Desarrollo EE

90

Generar un proyecto de 75.000 ton anuales.

I.9

Plan de Rentabilizacin

% Cumplimiento

100

Figura 4.5: Balanced Scorecard rea Mina

Fuente: Minera El Tesoro

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4.3.3 Balaced Scorecard rea Planta

PERSPECTIVA

Objetivo Estratgico Corporativo

Objetivo Estratgico MET 2006

Indicador

Mtrica de Control

META

FINANCIERA

MAXIMIZAR EL FLUJO DE CAJA

Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos.

I.1

Variacin del ROCE

0%

CLIENTE

ASEGURAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS STAKEHOLDERS

Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos.

I.2

Calidad grado On Grade

91,3

PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS

Producir 90.000 ton anuales los prximos 5 aos.

I.3 I.4

Mineral Apilado

TMS % Diferencia de la curva terica N accidentes (STP+CTP)/1 MMHRS

10.481 100

Recuperacin

PROCESOS INTERNOS
ASEGURAR LA GESTIN DE CALIDAD Y RIESGOS Mejorar los indicadores de seguridad.

I.5

IFT

20,9

I.6

Cumplimiento Programa SSO, SI y de Medio Ambiente

% Cumplimiento

100

CRECIMIENTO & DESARROLLO

POTENCIAR LA ORGANIZACIN Y ASEGURAR LAS COMPETENCIAS RENTABILIZAR LOS PROYECTOS

Mantener al equipo humano comprometido.

I.7

Plan Desarrollo personal MET

Cumplimiento de CDN Supervisores, Plan de Desarrollo EE % Avance Financiero y Fsico de Proyectos

90

Generar un proyecto de 75.000 ton anuales.

I.8

Gestin de Inversiones

100

Figura 4.6: Balanced Scorecard rea Planta

Fuente: Minera El Tesoro

38

4.4 PLAN DE MONITOREO

Es importante mencionar que un factor fundamental en el xito de la implementacin de un sistema de control de gestin lo constituye el proceso de comunicacin e incorporacin de los lineamientos estratgicos al interior de la organizacin. Por ello, resulta de gran relevancia generar las discusiones y anlisis de los resultados obtenidos en forma peridica.

Minera El Tesoro cuenta con un slido proceso de planificacin estratgica que se ha diseado a la medida de las necesidades de flexibilidad y participacin de toda la compaa, alineado con los valores que la distinguen y los desafos que plantean los dueos.

A travs de la realizacin de talleres, con la participacin de representantes de todas las reas de operacin, se logra una amplia difusin de los lineamientos estratgicos y un compromiso con los objetivos de la compaa, para guiar los esfuerzos individuales hacia su cumplimiento.

Por tales motivos, la Planificacin Estratgica continuar por la senda trazada en los ltimos aos de operacin de Minera El Tesoro, procurando llegar a todos los integrantes de la organizacin, clarificando las metas y objetivos globales, y la contribucin que cada uno puede hacer al cumplimiento de stas.

Sin embargo, se identifica la necesidad de generar instancias de monitoreo de los indicadores relevantes, para permitir anticiparse a los factores que estn desviando las tareas diarias de la estrategia planteada, y tomar decisiones para alcanzar el fin principal, cual es la creacin de valor sustentable.

Para ello, se ha implementado la presentacin de los resultados del negocio en tres diferentes reuniones que se llevan a cabo en forma peridica y en las cuales participan los diferentes niveles y reas operacionales de la compaa:

39

Reuniones de Alineamiento Estratgico: Instancia en la que participan todos los Gerentes y Superintendentes de Minera El Tesoro. Se realiza cada 15 das. En estas reuniones se revisan los principales temas de decisin del equipo ejecutivo.

Reuniones de Gestin Compaa: En esta instancia participan los Gerentes, Superintendentes, Jefes de rea e Ingenieros de Control de Gestin. Se realiza una vez al mes. Su objetivo principal es revisar los resultados financieros y operacionales del mes anterior y los hechos relevantes del mes actual, para identificar desviaciones con respecto a los objetivos planteados y tomar accin cuando es necesario.

Reuniones de Gestin reas: Cada una de las reas de operacin realiza reuniones de revisin de los resultados internos y se plantean iniciativas de mejora que contribuyan al cumplimiento de las metas comprometidas. Estas reuniones se realizan una vez al mes.

A pesar de que han quedado definidas las instancias de revisin de los resultados y stas se llevan a cabo en forma peridica, de manera de permitir la visualizacin de las principales desviaciones y tomar acciones sobre ellas, la Gerencia de Planificacin Estratgica es la encargada de consolidar la informacin y alimentar los tableros de control.

Esta situacin se traduce en que la informacin queda centralizada en una sola unidad de la compaa. Por lo tanto, se hace necesario desarrollar un sistema al cual tengan acceso todos los trabajadores de Minera El Tesoro, permitindoles monitorear no slo los resultados globales, sino que tambin el desempeo del rea a la cual pertenecen.

Se est desarrollando un sistema de visualizacin en la intranet de la compaa donde, a partir de los resultados globales de MET, es posible ingresar al detalle de cada una de las reas, identificando con colores las principales desviaciones.

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DISCUSIN Y CONCLUSIONES

De la investigacin comprendida en el marco terico del presente caso de estudio, es posible concluir la relevancia que adquieren hoy en da procesos internos en las organizaciones, tales como la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin.

En un entorno en constante cambio y altamente competitivo, queda de manifiesto que para que una compaa se destaque entre sus pares no es suficiente con desarrollar un producto o brindar un servicio de caractersticas extraordinarias, sino que la diferenciacin se centra en la manera en que lleva a cabo sus procesos internos.

Todo esto, unido a las nuevas condiciones que enfrentan los mercados ante la globalizacin, hace necesaria la incorporacin de procesos formales de gestin dentro de las organizaciones, que faciliten la direccin y coordinacin de los esfuerzos individuales y departamentales.

Minera El Tesoro no ha querido quedar ajena a esta realidad y, en un esfuerzo por mejorar su eficiencia y eficacia en la consecucin de su visin, ha trabajado en el diseo e implementacin de un Balanced Scorecard. Este trabajo se enmarca adems en uno de los desafos impuestos por sus dueos, cual es utilizar esta herramienta de control de gestin en cada de una de las empresas que componen el grupo.

Una de las principales fortalezas de Minera El Tesoro, que han salido a la luz a travs del desarrollo de este estudio, es que cuenta con un slido proceso de Planificacin Estratgica que, a travs de los aos de operacin de la compaa, se ha traducido en una importante instancia de comunicacin y alineamiento.

A travs de talleres donde participan representantes de los diferentes niveles de su estructura organizacional y de cada una de las reas de operacin, se discuten y se difunden los principales principios estratgicos cuales son la misin, visin y objetivos para los prximos perodos.

41

Es importante mencionar adems, que la participacin conjunta de representantes de las diferentes reas de la compaa permite adems la creacin de sinergias, dndole especial relevancia al trabajo en equipo e identificando de qu manera el esfuerzo conjunto permite alcanzar ms rpidamente las metas planteadas.

Adems, existe un importante vnculo con los dueos mayoritarios de MET, Antofagasta Minerals, quienes entregan los principales desafos que imponen a cada una de las compaas del grupo, punto de partida para el desarrollo de los planes estratgicos que guiaran el accionar de cada una de ellas.

Como resultado, no slo se determinan los objetivos de la compaa, sino que adems se identifican las iniciativas estratgicas, las cuales definen las acciones concretas que cada una de las reas operacionales debe desarrollar para el cumplimiento de las metas trazadas.

A partir de esta informacin, se construye un mapa estratgico que va desde la Perspectiva Crecimiento y Desarrollo, pasando por Procesos Internos y Clientes, hasta llegar a la Perspectiva Financiera.

Una de las primeras ventajas que han derivado de este proceso, se refiere a que la construccin del mapa estratgico permite una visualizacin simple y clara de los objetivos de la compaa, incorporando los conceptos de misin, visin y objetivos estratgicos, originndose un compromiso con la organizacin y una mayor claridad en la orientacin de los esfuerzos individuales.

Es importante destacar dos principales cambios que lleva asociado el proceso de Planificacin Estratgica 2006 con respecto a lo desarrollado en aos anteriores:

Con el objetivo de lograr el alineamiento estratgico deseado se cometa el error de representar los compromisos de cada una de las reas a travs de un gran nmero de iniciativas estratgicas. Esto haca mucho ms complejo el monitoreo y se perdan de vista las principales contribuciones individuales al logro de los objetivos de la compaa.
42

Durante el ao 2006, se llev a cabo una nueva instancia de comunicacin y alineamiento estratgico que consiste en la difusin de los objetivos de la compaa desde el Gerente o Superintendente del rea hacia los empleados. Esto signific incluir un nivel jerrquico ms en el proceso de Planificacin Estratgica.

Estos dos cambios significaron un importante avance. El primero de ellos permiti enfocar los esfuerzos en un menor nmero de iniciativas estratgicas, pero en aquellas que realmente tuvieran una contribucin relevante hacia el cumplimiento de las metas de la compaa.

El segundo cambio permiti aumentar considerablemente el nmero de trabajadores en el proceso de alineamiento estratgico. Y, ms importante an, facilit la recoleccin de su experiencia y su conocimiento acerca de las operaciones del da en da para establecer iniciativas estratgicas de gran valor para la compaa.

Este proceso de redefinicin de la Planificacin Estratgica no slo contribuy positivamente en la orientacin de los esfuerzos hacia el cumplimiento de la visin, sino que tambin represent la oportunidad para analizar el manejo de los procesos internos de MET.

A continuacin del proceso de Planificacin Estratgica antes descrito, se definieron los factores claves de xito que permitieran cuantificar los avances en cada una de las iniciativas estratgicas y monitorear sus resultados. Para cada una de estos FCE, se defini una meta a cumplir antes del trmino del presente ao.

Con este ltimo proceso se construy el Balanced Scorecard para la compaa y para cada una de las reas de operacin que la componen. La principal ventaja de la utilizacin de esta herramienta de control de gestin radica en que permite visualizar los resultados de forma sencilla y clara.

43

Actualmente, la revisin de los resultados se lleva a cabo en tres principales instancias de la compaa: reunin de alineamiento estratgico, reuniones de gestin compaa y reas. La Gerencia de Planificacin y Control de Gestin es quien recoge y consolida los resultados, centralizando este proceso.

En este punto es importante mencionar las tareas pendientes que permitirn llevar a cabo el proceso de monitoreo y control de forma ms regular y simple:

Se est trabajando en un sistema de informacin para automatizar la alimentacin de los diferentes Balanced Scorecard. Esto permitir llevar un control regular, ms simple y rpido.

Para permitir a los responsables de cada iniciativa estratgica y a los trabajadores que participan en ella, monitorear los resultados en forma peridica y sin depender de las instancias de reunin antes mencionadas, se est desarrollando en la intranet de la compaa un link para visualizar los resultados del BSC de forma llamativa y didctica.

Estos dos trabajos representan una importante contribucin al control de gestin de la compaa, facilitando la direccin, coordinacin y toma de decisiones en las diferentes reas que la componen.

Adicionalmente, el Balanced Scorecard constituye una herramienta de apoyo al proceso de implementacin del Sistema de Gestin de Calidad en el que se encuentra inserta la compaa, facilitando la identificacin de oportunidades de mejora.

Ahora bien, lamentablemente no es posible obtener a la fecha resultados claros acerca de la manera en que la implementacin de esta herramienta de gestin ha contribuido a desarrollar con mayor eficiencia y eficacia las actividades al interior de MET. Se requiere de un perodo de tiempo mayor para comparar los resultados actuales con los histricos y as determinar la incidencia del sistema en los indicadores de desempeo.

44

Sin embargo, ya es posible observar algunos importantes avances, principalmente a nivel de procesos internos. La orientacin de los esfuerzos hacia una mayor proactividad y concentracin en la visin, ha derivado en la generacin de importantes sinergias entre las reas operacionales, y ha permitido un mayor alineamiento de las actividades diarias con los objetivos estratgicos de la compaa.

Como resultado de este estudio se propone avanzar un paso ms en la construccin de tableros de control para agregar a las operaciones unitarias de cada rea de la compaa. Se ha identificado la necesidad de visualizar los resultados a nivel de procesos como carguo y transporte en la Mina o chancado y apilamiento en la Planta, de manera de identificar desviaciones desde el momento en que nacen las dificultades.

Finalmente, es importante recordar que el xito en la implementacin del sistema, depende principalmente del compromiso adquirido por cada uno de los responsables del tablero de comandos. Es necesario otorgar el tiempo adecuado al proceso de carga de datos, emisin de informes, pero por sobre todas las cosas al anlisis que debe efectuarse de los resultados obtenidos y al desarrollo de Mejoramiento Continuo.

Y este proceso no slo debe contemplar el manejo de los indicadores actualmente establecidos como relevantes, sino que tambin debe considerar el sometimiento de stos a discusin, toda vez que el entorno al que se enfrenta Minera El Tesoro se encuentra en constante cambio.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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