Lean Office - Mejora de Procesos Administrativos

Lean Office = Oficina Esbelta, es la aplicacin del Lean Manufacturing a los procesos administrativos. Que tiene el sentido de eliminar los despilfarros y quedarnos con lo estrictamente necesario: el Valor Aadido. Eliminando Despilfarro y dedicndonos por tanto a la creacin de Valor Aadido (aquello que verdaderamente demanda el Cliente) conseguimos incrementar la Productividad. Por qu es importante la Productividad en los Procesos Administrativos? Ser productivo es ser competitivo. Para ser competitivo es necesario sobresalir en el mercado, y eso slo se consigue mediante un constante incremento de la productividad.
Estudio en el Instituto de Produccin y Automatizacin de Stuttgart (2006) 32% de las actividades realizadas en las oficinas eran Despilfarro. 51% Procesos inadecuados 31% Entorno inadecuado (por ejemplo, desorden) 18% Otras causas

Objetivos generales Calidad Objetivos secundarios

Reduccin de existencias

Coste

Servicio

Reduccin de plazos de entrega (Throughput time)

Aumento de la Motivacin del Personal

La consecucin de estos objetivos puede ser:

Aumento de la productividad Reduccin de costes Ahorro en material de oficina Reduccin de defectos Aumento de la capacidad de reaccin

Aumento de la polivalencia (menos necesidad de expertos) Informacin ms clara (y nica para todos) Mayor orden Mayor espacio disponible Etc.

Implantacin Posible proceso de implantacin del Proceso de Mejora Continua en los Procesos Administrativos. 1. Definicin de las Expectativas del Cliente 2. Definicin del Proceso 3. Introduccin del Principio de Flujo (FLOW) Gestin de tareas Gestin del papel Gestin de ficheros 4. Introduccin del Principio de Traccin (PULL) 5. Introduccin de la Filosofa de Mejora Continua (KAIZEN)

1- Definicin de las Expectativas del Cliente

1 pregunta: Quin es nuestro cliente? 2 pregunta: Qu valor crea nuestro proceso para el cliente? Aquellas operaciones de nuestro proceso que contribuyen directamente a crear ese producto o servicio que el cliente espera son las que aaden Valor. Todo lo dems es Despilfarro, y como tal debe ser eliminado o como poco reducido. 3 pregunta: Nos otorgara un cliente su atencin, su tiempo, su informacin o su dinero sin un motivo importante para hacerlo? 4 pregunta: Pagara un cliente por nuestras actividades administrativas?

2- Definicin del Proceso

Aquello que hacemos Aquello que dicen los procedimientos que debemos hacer Aquello que deberamos hacer

Recomendaciones del Lean para la definicin de procesos: Realizar Anlisis de la Cadena de Valor Considerar las acciones pendientes como inventario WIP (work in process). Introducir el concepto de Reproceso El seguimiento de nuestro WIP y nuestros Reprocesos puede ayudarnos a ver en qu situacin estamos y cul es el efecto de posibles acciones de mejora. El Despilfarro puede ser:

Ofrecer al cliente un servicio que NO cubre con sus expectativas Hacer propuestas que no obtienen efecto

Hacer evaluaciones de costes imprecisas Gestin de reclamaciones, etc.

Evaluacin de procesos. En un proceso administrativo vendra dado por: Eficiencia (relacin entre lo que necesita el proceso siguiente y lo que se obtiene de mi proceso) Calidad Revisiones Capacidad de Reaccin Plazo de entrega, etc.

3- Introduccin del Principio de Flujo

Gestin de Tareas Uno de los problemas que hacen difcil el control de los procesos es el incumplimiento de los acuerdos. Para prevenir este problema se debe: 1. Definir sin ambigedad las acciones a realizar 2. Evaluar consecuencias antes de acordar 3. Renegociar los compromisos (tambin con uno mismo) 4. Saber decir no 5. Siempre actuar consecuentemente Gestin del Papel La documentacin como herramienta puede gestionarse segn los conceptos de las 5S. Hacemos el 80% de nuestro trabajo con menos del 20% de nuestros documentos fsicos Aplicacin de las 5S:

1 Clasificar Si no lo necesitas qutalo de en medio No guardemos informacin sabiendo que estar para nosotros disponible en cualquier momento en otros medios (bases de datos, ERP, Intranet, Internet, archivos de otros departamentos...). ste es un hbito a eliminar para ganar orden en nuestro puesto de trabajo. No tengamos miedo a pedir ese documento (de nuevo) si fuese necesario. 2 Ordenar Un sitio para cada cosa y cada cosa en sus sitio Aquello de uso diario debe estar al alcance de la mano sin desplazamientos: 1. bandeja de entrada 2. bandeja de salida 3. archivadores de consulta diaria, etc. Aquello que de uso relativamente frecuente (semanal...) debe estar en nuestro puesto de trabajo. Aquello de uso espordico (mensual, anual...) debe estar localizable pero apartado donde en ningn caso pueda hacernos perder el tiempo. Debe imperar el sentido comn y la simplicidad. 3 Limpiar La mejor limpieza es no ensuciar (corrijamos aquello que ensucia) 4 Estandarizar (Control Visual) Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cmo corregirlo 1. Etiquetar 2.Utilizar cdigos, colores, etc. De nuevo debe imperar la simplicidad. 5 Sostener Respetar el orden y la limpieza es respetar a los dems usuarios Gestin de Archivos (documentos fsicos) Es aplicable aqu casi todo lo referido a la aplicacin de las 5S para la Gestin del Papel. Los archivos de ordenador como herramienta: pueden gestionarse segn los conceptos del 5S La regla 80/20 es aplicable: Hacemos el 80% de nuestro trabajo con menos del 20% de nuestros archivos 1-Clasificar 1. Esta etapa se basa aqu en la eliminacin de ficheros intiles. 2. Si no nos hace falta: eliminar. 3. Almacenar sin medida supondr hacernos perder tiempo con bsquedas de informacin importante entre mucha basura. 2 Ordenar. Esta etapa se basa en ordenar nuestros archivos segn su frecuencia de uso Se recomienda utilizar 3 secciones: o En curso: Contiene ficheros necesarios para la actividad diaria o para aquello que estoy haciendo en este momento o Referencias: Contiene ficheros que no son necesarios en el da a da o en este momento, pero que podran llegar a serlo o que se consultan sistemticamente con carcter semanal o mensual. o Archivo: Contiene ficheros que podramos necesitar en algn momento y no es sencillo localizarlos fuera de nuestro puesto de trabajo. Si los necesitamos podemos pasarlos a las secciones anteriores, pero no nos ayuda tenerlos mezclados con la documentacin necesitada con frecuencia.

Normalmente se debe tener la misma estructura de subcarpetas en la carpeta En curso y Referencias.

3 Limpiar La clave en este caso es ser disciplinado con la aplicacin de las etapas anteriores. 4 Ordenar (Control Visual) Puede ser conveniente establecer codificaciones estndar dentro de un mismo departamento y aprender a sacar partido a las herramientas de bsqueda de archivos de nuestras aplicaciones. 5 Sostener La clave est en la mejora continua: no cabe la posibilidad de mantener lo conseguido sino es con el nimo de cambiarlo algn da a algo que sea aun mejor.

4- Introduccin del Principio de Traccin

Este principio nos dice que nuestras acciones deben venir determinadas por el proceso siguiente, es decir, por aquel que har uso del producto de nuestra accin. Nuestra atencin debe ir dirigida por tanto al proceso siguiente, que nos dir: Cul es el producto requerido: Abstengmonos de volcar nuestros esfuerzos en productos no requeridos Cul es la calidad requerida: Preguntmonos qu uso se va a hacer de l Cul es la cantidad requerida Cual es el momento requerido: Preguntmonos cundo se va necesitar Cual es el lugar requerido: Este punto se refiere a la accesibilidad. Si hablamos de datos o documentos preguntmonos cul es el soporte adecuado, la forma de transmisin y su destino.

5- Introduccin de la Filosofa de Mejora Continua (Kaizen)

Mejora Continua implica Cambio Continuo implica que el proceso que seguimos hoy puede no tener nada que ver con el que seguiremos en un futuro prximo. Nadie debe sentarse a esperar el cambio de sus procesos: cada uno sabe cules son sus problemas y las caractersticas de sus procesos. Cada uno tiene la capacidad de cambiar sus procesos. Cada uno debe tener la autoridad para establecer nuevos estndares de actuacin (si bien acordados con aquellas personas a las que les pudiese afectar). Siempre hay posibilidad de mejorar. No mejorar no supone estancamiento sino decadencia. Ms vale una solucin al 60% ahora que una solucin al 100% que nunca llega