Elaboracin y evaluacin del proyecto

Control, Seguimiento y Evaluacin del Proyecto

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Introduccin
A continuacin el grupo seis le presentara el tema de control, seguimiento y evaluacin del proyecto, en el cual se espera dejar claro para el aprendizaje de todos los lectores y presentes al igual que nosotros la exposicin del tema.

Es un tema de mucho inters para nosotros ya que nosotros esperamos saber que hacer cuando tengamos en nuestras manos la elaboracin de un proyecto para una empresa o institucin y por lo cual necesitamos estar bien preparados para su creacin a continuacin les presentamos el tema.

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Evaluacin de proyectos
La evaluacin de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparacin entre el estado actual y el estado previsto en su planificacin, es decir, se intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos Es la fase en que se califica y se da un valor concluyente al conjunto de la accin que venimos realizando, o que ya hemos concluido, en esta se compara los beneficios proyectados y se realiza con dos fines posibles: tomar una decisin de aceptacin o rechazo. En esto se examina: quien o que grupo se ha beneficiado, o, por el contrario ha sido adversamente afectado. en qu medida: En relacin con la situacin existente antes de ejecutar el proyecto. De que manera: directa o indirectamente, y Por Que: estableciendo en lo posible relaciones causales entre las actividades y los resultados.

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Seguimiento y administracin del proyecto utilizando Gantt, eventos, Calendario Simple y Pert
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt. es una herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

proyectos: PERT
Program Evaluation and Review Technique, PERT, es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Diagrama PERT:

Diagramas de Gantt.
DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal. Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por
5

Elaboracin y evaluacin del proyecto

la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al

Eventos

Es un suceso en el sistema (tal como una interaccin del usuario con la mquina, o un mensaje enviado por un objeto). El sistema maneja el evento enviando el mensaje adecuado al objeto pertinente. Tambin se puede definir como evento, a la reaccin que puede desencadenar un objeto, es decir la accin que genera.

Calendario simple
identifican los perodos en que se autoriza el trabajo. Los calendarios del proyecto afectan a todas las actividades. Por ejemplo, quizs no sea posible trabajar en el emplazamiento durante ciertos perodos del ao, debido a las condiciones climticas. Los calendarios de recursos afectan a un recurso especfico o una categora de recursos. Los calendarios de recursos reflejan cmo algunos recursos trabajan slo durante las horas de trabajo normales, mientras que otros trabajan tres turnos completos, o un miembro del equipo del proyecto puede no estar disponible, por estar de vacaciones o en un programa de formacin, o un contrato de trabajo puede limitar a ciertos trabajadores a trabajar durante determinados das de la semana.

Conflictos en el equipo de proyecto

Es inevitable que surjan desacuerdos cuando se trabaja en un proyecto. La existencia de desacuerdos y de conflictos no slo es inevitable durante la marcha de un proyecto, sino que adems es deseable. El conflicto asegura la permanencia del inters y del sentido de la responsabilidad, fomenta soluciones nuevas e integradoras y fija la atencin sobre las posibles dificultades. El conflicto es un proceso que debe solventarse, no eliminarse.

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Orgenes de los conflictos en el curso de un proyecto.- Mucha fuentes de conflictos dimanan directamente de la naturaleza misma de los pro- yectos. Los puntos siguientes son los ms probablemente conflictivos. - Prioridades: Los participantes tienen distintos puntos de vista acerca de la sucesin correcta de las actividades y tareas. - Procedimientos administrativos: Son desacuerdos acerca de cmo debe gestionarse el proyecto; por ejemplo, sobre las dependencias y responsabilidades, las necesidades operativas, los acuerdos de colaboracin interdepartamental y los niveles de apoyo administrativo. - Opiniones tcnicas: Cuanto menos rutinario sea un proyecto ms probables las diferencias de opinin acerca de la mejor manera de alcanzar los objetivos mismos. - Dotacin de personal y asignacin de responsabilidades: Se suscitan conflictos acerca de cmo distribuir el personal entre varios proyectos diferentes y dentro de los cometidos de cada proyecto. - Cortes y presupuestos: Las diferencias se plantean por la dificultad de estimar los costos con aproximacin suficiente en condiciones de incertidumbre. A uno de los grupos colaboradores, por ejemplo, puede parecerles que la cobertura sealada en el presupuesto por el director de proyecto no ser suficiente para compensar el trabajo aportado. - Calendarios: El eterno tema de las prisas es una fuente permanente de tensiones. La dificultad se plantea con tanta frecuencia porque operamos con estimaciones acerca del futuro, y el futuro rara vez puede predecirse con certeza. - Querellas personales y choques de personalidades: Las diferencias no siempre son tcnicas; a veces giran alrededor de cuestiones de estilo de hacer las cosas o puntos de amor propio como las categoras profesionales, el reparto del poder y de atribuciones , la autoestima y las amistades o favoritismo.

Para resolver un conflicto podemos llevar a cabo las siguientes acciones:

Programar una primera reunin con las personas que tienen el conflicto, para hacer ver a ambas partes como este est afectando al proyecto y al grupo en general. En esta reunin se pueden tratar los siguientes temas. Cul es (son) el tema (s) del conflicto? Cules es su visin del mismo? Definir criterios comunes para la solucin del mismo. Qu alternativas existen?

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Despus de esta reunin y dejando reposar a ambas partes lo visto en la anterior, programar una segunda para tratar de nuevo el tema. En esta reunin podemos tratar de: Solicitar ideas sobre cmo avanzar en la solucin del problema, basadas en los criterios previamente definidos.

Qu alternativas pueden llegar a trabajar juntos de manera efectiva? Pueden llegar a un consenso sobre alguna de las alternativas? Tu principal papel aqu ser habilitar puentes de comunicacin entre ambos y, a ser posible, llegar a un consenso sobre cmo resolverlo debemos ayudarles a trabajar para llegar a un consenso sobre la resolucin del conflicto, haciendo preguntas, investigando para obtener ms detalles, hacindoles hablar.

Pero por supuesto, puede ocurrir que a veces no se alcance este consenso y el conflicto no pueda resolverse, pero necesitamos que esas personas trabajen juntas en el proyecto. Que podemos hacer? Qu necesitan para trabajar juntos con profesionalidad y cordialidad hacia la conclusin exitosa del proyecto?

Si esto ocurre, debemos obtener el compromiso de ambas partes de que seguirn trabajando juntos en el proyecto a pesar de sus diferencias y en paralelo seguir trabajando en la resolucin del conflicto. Recomendara un seguimiento con ellos tanto individualmente como en conjunto para comprobar cmo van las cosas en las prximas semanas y meses, y proporcionarles el apoyo que necesitan para continuar en el proyecto. Que tcnicas usara en nuestros proyectos para la resolucin de conflictos?

MOTIVACiN A LOS MIEMBROS DEL EQUiPO DE UN PROYECTO

A pesar de que la motivacin es un tema sumamente complejo, en este punto es importante considerarlo, aun cuando sea de manera breve. Recordemos que los individuos se agrupan en organizaciones para satisfacer algunas de sus necesidades bsicas como el cobijo, vestido y sustento. No obstante, todos tenemos tambin necesidades ms
8

Elaboracin y evaluacin del proyecto

elevadas, como la pertenencia a un grupo, el control, la independencia y la creatividad. Todos los individuos tenemos motivacin para satisfacer necesidades en diversos aspectos. Los miembros de un equipo se pueden motivar, al menos en parte, involucrndolos en la fijacin de metas, como vimos en la seccin anterior. El simple acto de fijar una rneta desafiante pero alcanzable y de medir peridicamente el desempeo contra la meta establecida parece eficaz para motivar a los individuos. Las metas sirven como imanes para atraer a los individuos a la consecucin de stas. Parte de la razn de que la fijacin de metas motive a los individuos consiste en que los miembros de un equipo saben exactamente lo que se espera de ellos con antelacin a cualquier revisin del desempeo. El xito de la fijacin de metas con el fin de motivar tambin se puede conseguir dando un poco de autonoma a cada miembro del equipo para la consecucin de las metas. Aunque una meta se fija de antemano, tal vez no ocurra lo mismo con los medios para alcanzarla. En este caso los miembros del equipo tienen libertad para recurrir a sus propios conocimientos y experiencia para cumplir sus metas. La fijacin de metas tambin puede motivar a los miembros del equipo pues les aclara tanto a ellos como a los dems lo que se tiene que hacer para conseguir resultados. Asimismo, las metas motivan a los miembros del equipo porque definen el grado de xito que se espera de ellos. Esta forma de utilizar las metas simplifica la atmsfera laboral, pero tambin la estimula con la perspectiva de que lo esperado se puede conseguir.

Auditoria de proyecto
Es la revisin minuciosa y detallada de cada uno de los procesos y elementos que conforman un proyecto (en cualquiera de sus etapas: estudio, diseo, ejecucin, etc.). La funcin de sta valoracin es comprobar el apego las normatividades exigidas por la ley; as como la ratificacin del cumplimiento de las especificaciones y objetivos previamente planteados. Consulpro ha participado en diferentes actividades de auditora tanto en la iniciativa privada como en la pblica; que le ha permitido ofrecer a sus clientes un metodologa que contemple todos los aspectos normativitos federales, estatales y municipales; as como la revisin detallada del producto terminado en los aspectos tcnicos-administrativos-legales y ofrecer claridad y transparencia a los recursos econmicos asignados al proyecto. Investigacin y Anlisis del Proyecto Revisin Tcnica Revisin por Especialidad Revisin de Tramitologa

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Revisin Administrativa Revisin de Programacin Minutas de Trabajo Dictamen de las Observaciones y/o Aclaraciones Dictamen de las Penalizaciones Dictamen Final

La auditora de proyectos permite a los interesados conocer, con certeza, el estado de un proyecto en un momento dado y si este se mueve dentro de los mrgenes de tolerancia establecidos. Adicionalmente el hecho de conocer y comprender el estado de un proyecto, la auditora puede ayudar a la Organizacin a conocer si el desarrollo de su proyecto cumple con las mejores prcticas relacionadas con la Administracin de Proyectos. Si no est la auditoria puede destacar las necesidades de correccin, entrenamiento y reforzamiento de los estndares a aplicar y a ejercer un Gobierno de Proyectos ms robusto.

Auditora: Procedimiento reglado para analizar cualitativamente y cuantitativamente la Eficiencia de un proceso, una tarea o un sistema. Las auditorias pueden ser internas o externas. Toda empresa debe tener una auditora interna. Las funciones de control interno y auditora informticos.

Control Interno Informtico. El Control Interno Informtico controla diariamente que todas las actividades De sistemas de informacin sean realizadas cumpliendo los procedimientos, Estndares y normas fijados por la Direccin de la Organizacin y/o la Direccin De Informtica, cumpliendo los requerimientos legales. La misin del control Interno Informtico es asegurarse de que las medidas Que se tienen de los mecanismos implantados por cada responsable sean Correctas y vlidas. 10

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Control Interno Informtico suele ser un rgano staff de la Direccin del Departamento de Informtica y est dotado de las personas y medos materiales Proporcionados a los cometidos que se le encomienden. Como principales objetivos podemos indicar los siguientes: Controlas que todas las actividades se realizan cumpliendo los Procedimientos y normas fijados, evaluar su bondad y asegurarse del Cumplimiento de las normas legales. Asesorar sobre el conocimiento de las normas. Colaborar y apoyar el trabajo de Auditora Informtica, as como de Las auditoras externas al Grupo. Definir, implantar y ejecutar mecanismos y controles para comprobar El logro de los grados adecuados del servicio informtico, lo cual no Debe considerarse como que la implantacin de los mecanismos de Medida y la responsabilidad del logro de esos niveles se ubique Exclusivamente en la funcin de Control Interno, sino que cada Responsable de objetivos y recursos es responsable de esos niveles, As como de la implantacin de los medios de medida adecuados. Realizar en los diferentes sistemas (centrales, departamentales, redes locales, PCs, etc:) y entornos informticos (produccin, desarrollo o pruebas) el control De las diferentes actividades operativas sobre:

El cumplimiento de procedimiento, normas y controles dictados. Merece resaltarse la vigilancia sobre el control de cambios y Versiones del software. Controles sobre la produccin diaria. Controles sobre la calidad y eficiencia del desarrollo y

11

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Mantenimiento del software y del servicio informtico. Controles en las redes de comunicaciones. Controles sobre el software de base. Controles en los sistemas microinformticos La seguridad informtica (su responsabilidad puede estar asignada a Control interno o bien pueda asignrsele la responsabilidad de control Dual de la misma cando est encargada a otro rgano): - Usuarios, responsables y perfiles de uso de archivos y bases De datos. - Normas de seguridad - Control de informacin clasificada - Control dual de la seguridad informtica Licencias y relaciones contractuales con terceros. Asesorar y transmitir cultura sobre el riesgo informtico.

CUMPLIMIENTO DEL TIEMPO ESTABLECIDO:

Un proyecto deber pasar por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar el proyecto para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido. Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario.

12

Elaboracin y evaluacin del proyecto

En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el considera que no podrn lograrse los objetivos. proyecto si

El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa. La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del proyecto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas del proyecto.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera: Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el equipo, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del proyecto. Fase de finalizacin: En este punto, el proyecto inicia, es decir que el equipo deben asegurarse de que el proyecto cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos.

cumplimiento del presupuesto

AJUSTES EN EL ALCANCES DEL PROYECTO:

El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un proyecto, servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas. La direccin del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el ltimo dato que describe el proyecto en su estado constructo final.

13

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Los cuales Se compone de los siguientes procesos.

Planificacin del alcance: crear un plan de direccin del alcance del proyecto que refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se crear y definir la Estructura. de Descomposicin del Trabajo (EDT).

Definicin del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.

Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.

Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los productos entregables completados del proyecto.

Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto. Uno de los procesos de la direccin de alcance del proyecto, conocido como crear la EDT (estructura de descomposicin del trabajo) consiste en una descomposicin jerrquica, orientada al proyecto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto. Los componentes de la EDT del nivel ms bajo, denominados paquetes de trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:

Controlar la duracin de la actividad. Conocer los recursos requeridos. Conocer el coste de la actividad.

14

Elaboracin y evaluacin del proyecto Factores de la evaluacin de proyectos

Dependiendo del proyecto se puede considerar mltiples factores en la evaluacin, estos podran ser: Factores geogrficos, relacionados con las condiciones naturales de la zona del pas. Factores institucionales. Factores sociales relacionados con la adaptacin del proyecto al ambiente y la comunidad Factores econmicos relacionados a los costos de suministros e insumos en esa localidad como la mano de obra materias primas entre otros recursos.

Como tambin debe considerarse evaluar:

La eficiencia: Que hace referencia al anlisis de los resultados en relacin con el esfuerzo realizado, es decir, cmo los insumos se convierten en resultados desde el punto de vista econmico. Examina si los mismos resultados se podran haber logrado de otra forma mejor. La eficacia: En qu medida el objetivo especfico ha sido alcanzado; si puede esperarse que esto ocurra sobre la base de los resultados del proyecto. El impacto: Los cambios y efectos positivos y negativos, previstos o no previstos del proyecto, analizados en relacin a los beneficiarios y otros afectados. La pertinencia: En qu medida se justifica el proyecto en relacin a las prioridades de desarrollo. La viabilidad: Un anlisis acerca de en qu medida los efectos positivos del proyecto continuarn despus de que la ayuda externa haya finalizado.

Las Recomendaciones
Las evaluaciones para ser tiles, han de proporcionar unas recomendaciones aplicables y en un momento oportuno. En una evaluacin de proyectos debe contarse con recomendaciones y propuestas para ajustes tanto en la parte estratgica como operativa que permitan alcanzar el objetivo del proyecto, estas recomendaciones son el resultado del proceso de monitoreo y control de riesgos, en esta surgirn recomendaciones sobre: acciones correctivas y acciones preventivas.

Reuniones de grupo
En todos los proyectos se debe comunicar el estado del mismo. Si el proyecto es complejo o grande, se necesita un nivel ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de Comunicaciones. Las reuniones de estado y el reporte de estado es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisin del flujo de caja, y la
15

Elaboracin y evaluacin del proyecto

proximidad de los entregables. En este nivel se efecta la formalizacin del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y dems componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estndar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas. Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditora. La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propsito en mente. Recomendaciones para las reuniones:

Identifique los objetivos de la reunin

Es muy importante tener los objetivos claros de la reunin antes de iniciar, si no define antes los objetivos y establece una agenda pasara la mayor parte de tema divagando sobre uno o ms temas. Inicio y cierre de la reunin impecable El inicio y el cierre son quizs las partes que mas recuerdan las personas luego de finalizada la reunin. Un buen inicio capta la atencin de todos, el final debe de estar acompaado de un resumen de los acuerdos y compromisos del proyecto. Control de la conversacin Usted debe tener el control de la reunin para asegurar que se cumplan los objetivos y que este no se desvi de su curso. Debe de asegurar a la vez la participacin de todos pero sin ceder el control de la reunin. Parque y seguir adelante Uno de los problemas ms frecuentes en las reuniones es que surja un tema que consuma la mayor parte del tiempo y adems se quiere resolver en la misma reunin. Debe anotar el problema y mencionar que se necesitara otra reunin especfica para tratarlo, regresando al tema principal. Elabore una Minuta y comprtala con el equipo Genere siempre una minuta o notas de reunin por ms corta que esta sea, asegurndose que tenga como mnimo las secciones: Temas tratados y acuerdos y compromisos indicndose responsables y fecha lmite.

Monitorear su Ejecucin

16

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Este proceso consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin de proyectos. El seguimiento es un aspecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al desempeo. El seguimiento continuo ayuda al equipo de proyecto a conocer la salud del proyecto y permite identificar las reas susceptibles que requieren atencin especial. El control consiste en determinar las acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de accin y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema del desempeo. El proceso de monitorear y controlar el proyecto consiste especficamente en: Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al planificado. Evaluar el desempeo y determinar si es necesario realizar una accin preventiva o correctiva. Identificar nuevos riesgos, analizar y controlar los riesgos existentes del proyecto. Mantener durante todo el proyecto una base de informacin precisa y oportuna relativa al producto o los productos del proyecto y su documentacin relacionada. Proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de estado del proyecto. Proporcionar proyecciones que permitan analizar la informacin relativa al costo y al cronograma actual. Monitorear la implementacin de los cambios aprobados del proyecto.

El monitoreo es una herramienta de gestin para controlar el avance de los Proyectos en ejecucin, segn la idea bsica de comparar su desempeo efectivo Con los planes, y medir los resultados reales en funcin de los previstos.

El monitoreo tiene por objeto orientar la ejecucin de un proyecto hacia Su finalidad y detectar cualquier problema que haga probable que el proyecto No logre los resultados previstos. Esta tarea supone un seguimiento peridico Del avance tcnico y los gastos financieros correspondientes, por medio del Cual se comparan el desempeo y los resultados efectivos con los planes.

17

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Reporte e Informe del Proyecto

En el informe o reporte se emplea informacin ya creada cuando se elabor el proyecto o el plan de trabajo a realizar o, tambin, al recuperar la forma como se realiz el trabajo (cmo se hizo), as como al concluir y revisar los resultado obtenidos.

El propsito de un reporte de proyecto es documentar sus actividades y resultados relevantes. Este documento contiene conocimiento e informacin que muestra el proceso seguido para desarrollar el proyecto en cuestin, y es de utilidad para realizar modificaciones al diseo y para otros proyectos.

Cmo hacer el informe de un proyecto de manejo de informacin?

Primero se define el contenido. En un proyecto de manejo de informacin, la primera parte del reporte o informe se integra con cuatro apartados, que se desarrollan con el propsito de ubicar a quien lee el reporte en: a) El tipo de trabajo que se hizo. b) En las razones y motivos para hacerlo. c) En la forma en que se realiz, pero adquiere mayor importancia la cuarta parte, donde; d) se presentan los resultados, porque aqu, en esta parte, es donde se da cuenta de cules son, qu tan significativos, valiosos y tiles son. En esta primera parte, se presenta la informacin de manera objetiva, es decir sin comentarios ni valoraciones. Se presenta la sntesis de la informacin obtenida (el resumen realizado con las ideas principales). En otra parte posterior se hace un anlisis crtico de la informacin para discriminarla. Este anlisis se realiza para establecer:

Qu resultados importantes hubo, Qu hallazgos o descubrimientos permite establecer la informacin encontrada. Qu tan objetiva, honesta, recta y vlida resulta la informacin o qu tan subjetiva, manipulada, desviada o distorsionada, no- significativa y poco pertinente. Qu tan actual y vigente o qu tan poco actualizada.
18

Elaboracin y evaluacin del proyecto

En la tercer parte se presentan los comentarios o juicios crticos de la informacin obtenida en relacin con lo que se pretenda lograr con ella (satisfaccin de una necesidad, solucin de un problema, logro del objetivo). Qu tan completa o incompleta, suficiente o insuficiente, objetiva o manipulada, result la informacin para lograr el objetivo. Qu tan til para resolver el problema o para satisfacer la necesidad. Por qu es til o por qu no lo es.

En una cuarta parte se trabajan las conclusiones, que son afirmaciones categricas y breves derivadas de los hallazgos o resultados esperados y no esperados, establecidos en el anlisis y en los comentarios crticos. Al elaborarlo se define su formato y estructura. Lo anterior corresponde al contenido del informe o reporte y a la forma de tratar dichos contenidos. Pero un reporte o informe, tambin, tiene un formato, una lgica estructural o de organizacin del cometido. La Estructura

La estructura de un reporte o informe se realiza a travs de bloques de informacin. Los bloques, generalmente estn definidos por los contenidos de los que se debe dar cuenta en el reporte, precedidos todos ellos por un primer bloque que corresponde a la introduccin. El informe se integra mediante una secuencia de bloques de informacin con una lgica que atiende al desarrollo temporal de las acciones desde el momento de su concepcin y planeacin hasta su conclusin, con la apreciacin crtica de los resultados. Los bloques de informacin o de contenido sern: 1. Introduccin. 2. Planteamiento y realizacin de la accin 3. Resultados y su valoracin Sobre fuentes Sobre contenidos Reporte 4. Comentarios, sealamientos, anlisis e interpretacin y conclusiones. 5. Anexos (Contenidos referidos en el informe que por su amplitud y especificidad no se incluyen en l) Bibliografa y fuentes. La estructura lgica del desarrollo de un informe: Introduccin o presentacin De qu trataba el proyecto.
19

Elaboracin y evaluacin del proyecto

A qu necesidad o problemtica de informacin responda o por qu era necesario. Qu se pretendan lograr con l. . Planteamiento y realizacin de la accin Qu planearon hacer. Con qu recursos y medios. Qu fuentes buscaron, con qu estrategias. Cules encontraron y cmo las validaron. .. Resultados y su valoracin Sntesis o resumen Anlisis crtico Comentarios y juicios crticos Conclusiones construidas con los hallazgos. Lo relevante, lo dbil, las ausencias. Razones o causas, implicaciones y consecuencias, Las tendencias, alternativas y escenarios futuros. .

Cul es el contenido de un reporte de proyecto?

El contenido de un reporte vara dependiendo del producto de que se trate y del proceso seguido para desarrollarlo.

Aspectos fundamentales sobre reuniones El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre enterado de cmo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parmetros establecidos como

20

Elaboracin y evaluacin del proyecto

metas y de los correctivos reguladores de la futura situacin en diseo, o ya diseados y/o implementndose. Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del tiempo, dinero, talentos y recursos, adems se debe cuantificar el grado de desviacin, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y cmo se lograra y cunto costara y se demorara. Frecuencia: Cuanto ms rpido se identifique una deficiencia en el proyecto ms fcil ser enmendarla, por eso se recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo continuamente. Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafo, se debe tener cuidado en la identificacin de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrs de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines. Tcnicas de seguimiento: Las herramientas ms usadas, en la Gestin de Proyectos son evaluaciones, reuniones de peticin y rendicin de cuentas, revisiones crticoconstructivas afectuosas, reportes, software para planificacin, simulacin y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo enve semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integracin, Comunicacin, Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.

El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o videoconferencia) y ser capaz de comunicrselo, etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicacin es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como: Determinar quin debe asistir; con qu informacin y para qu. Comunicar el objeto y los objetivos de la reunin; revisar el cumplimiento de los acuerdos previos. Informar si la reunin es peridica o especial, y qu implicaciones se derivan.

21

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Fijar un "orden del da": la agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafos, problemas ni soluciones. Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori. Definir acciones futuras, prximos pasos para lograr el cumplimiento de logros convenidos. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qu lograr, quin, cundo, reportando a quin. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin y esquematizar la eventual agenda. Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la confianza y agradecer por anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos

. . En la actualidad, cuando el trabajo en equipo es prioritario para el xito empresarial, las personas deben reunirse con mucha frecuencia. En la prctica, resulta difcil determinar el tiempo que un empleado, unidad u organizacin debe emplear en reuniones. Todo depende del trabajo que se est llevando a cabo. Pero en cambio, si es posible determinar la necesidad de la reunin o si ya se han conseguido los objetivos previstos. Para qu son tiles las reuniones?

22

Elaboracin y evaluacin del proyecto

Una reunin mal organizada no tiene mayor uso que la prdida del tiempo que provoca a los asistentes. No siempre se pueden evitar reuniones estriles y aburridas, y no siempre es fcil trabajar en grupo. Pero resulta que: -Las reuniones brindan la oportunidad de acceder a informacin muy importante. -La relacin cara a cara de las reuniones permite un rpido convencimiento y una excelente venta de ideas, algo que no se logra a travs de los escritos. -Las reuniones permiten el libre flujo y circulacin de ideas. -Pueden aclararse dudas al instante, en el mismo momento en que se realiza la reunin. -El trabajo en equipo facilita encontrar fcilmente soluciones a las problemticas planteadas. -Una reunin es la forma ms efectiva de lograr la interaccin y el compromiso de personas hacia una meta determinada.

Objetivos de las reuniones.

En el caso de las reuniones debe establecerse de manera clara y especfica, y por escrito, el propsito de la reunin; qu es lo que se espera lograr, o a dnde se quiere llegar. Si no se tiene claro el objetivo de la reunin, este debe precisarse, ya que cualquier reunin que se desarrolle sin tener claro lo antedicho, lo ms inequvoco es que resulte desordenada, vaga y frustrante. Si se tiene un propsito prefijado, lo ms indudable es que ya se tenga establecido el motivo y si es posible el mote de la reunin, el cual de alguna forma habr de decir a todos los implicados qu se pretende tratar y qu persigue la sesin.

23