Caso Balanced Scorecard

“El éxito comienza con la
voluntad”
Balanced Scorecard
1
Diapositiva No.1 de 65
 Conceptualizar la metodología del
Balanced Scorecard como una herramienta
gerencial
 Reconocer la importancia de una correcta
definición de la visión compartida y la
estrategia corporativa
 Conocer la forma de implementar esta
metodología en cualquier tipo de empresa
(cualquier nivel de la organización)
 Aprender a construir indicadores de
gestión y comprender la importancia de
estos, en la generación de valor para la
toma de decisiones
 Conocer los requisitos y los obstáculos que
se pueden presentar en la implementación
del BSC y la forma como se pueden
manejar apropiadamente
Balanced Scorecard 2
PARA ENTORNOS ESTABLES
BARRERA DE LA VISIÓN
Solamente el 5 %
de los
trabajadores
entiende la
estrategia
BARRERA DE LA GENTE BARRERA DE APRENDIZAJE
El 25 % del 9 de 10 empresas El 85 % de los

personal de las fallan por la ejecución ejecutivos gastan
empresas se de la estrategia menos de una
siente motivado hora por mes en
y comprometido la discusión de la
estrategia
BARRERA DE OPERACIÓN
El 60 % de las
organizaciones
no unen los
presupuestos a
las estrategias
Balanced Scorecard
3
Objetivos: Es lo primero que se
pierde de vista
2. Aaaaaaaaaaaa
Misión
3. Bbbbbbbbbbb
Cada uno hace lo que
Visión
4. Cccccccccccc puede, ahora son solo
Estrategias
5. Ddddddddddd disculpas y
explicaciones
6. Eeeeeeeeeeee
Este es nuestro plan estratégico...

¿alguna pregunta?
Balanced Scorecard
4
PREMISAS
• Un sistema es algo que
fundamenta su existencia y sus • Cada persona es un
funciones como un todo, sistema -cada trabajador
mediante la interacción de sus tiene su propio
partes pensamiento-
• Todo se ha vuelto más

complicado - la
estrategia desarrolla una
sola idea -
• Estamos rodeados de sistemas
• La mejor solución, a lo mejor • La naturaleza, la familia, nuestra

vaya en contra del sentido vida, el clima, la empresa - todos
común - el que sabe, sabe - son sistemas -
Balanced Scorecard
5
 Método para identificar algunas reglas, series,
patrones y sucesos a fin de prepararnos de cara
al futuro e influir sobre él en alguna manera
(nuestro modelo mental a veces no nos deja ver
la realidad)
 Aporta control a las decisiones (se soluciona el

100 %, o algo de él vuelve a ser el 100 %)
 Es la percepción del todo estructural y no solo

del acontecimiento parcial, pretende - y lo
consigue - ayudar al enfoque estratégico a
mediano y largo plazo, en lugar de contentarse
solo con la resolución de problemas a corto
plazo - tácticas - (si conozco todo el sistema,
conozco el pasado, presente y puedo conocer el
futuro)
Balanced Scorecard
6
“PENSAMIENTO
SISTÉMICO”
Balanced Scorecard
7
ANÁLISIS DE PROBLEMAS CON PENSAMIENTO SISTÉMICO
Un problema no es la ausencia de sus solución,

sino un estado existente negativo
Falta de repuestos : Incorrecto
Equipo no funciona : Correcto
Incumplimiento de entregas: Incorrecto
Clientes no satisfechos : Correcto
Hay que ver el verdadero problema (real)

¿Que hay que hacer para abordar la estrategia correcta?
Balanced Scorecard
8
ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE FORMA SISTÉMICA
Ejemplo: Empresa de Transporte
ÁRBOL DE PROBLEMAS
PERDIDA DE CONFIANZA EN LA
Problema
EMPRESA TRANSPORTADORA
PASAJEROS PASAJEROS
Efectos
HERIDOS O MUERTOS LLEGAN TARDE
Problema central
FRECUENTES ACCIDENTES
CONDUCTORES VEHÍCULOS MALAS

IMPRUDENTES CONDICIONES
Causas
VEHÍCULOS CALLES
OBSOLETOS MAL ESTADO
Balanced Scorecard
9
¿ES CIERTO O FALSO?
 La causa y el efecto están separados y el

efecto se produce después de la causa
Falso.- La causa y el efecto siempre van juntos
 El efecto sigue a la causa en espacio y

tiempo
Falso.- Puede presentarse mucho tiempo después
 El efecto no es proporcional a la causa
Verdadero.- Hay causas muy insignificantes
Balanced Scorecard
10
¿Cómo las organizaciones mejoran calidad y
reducen los tiempos de ciclo de sus procesos
internos?
Personal competente y motivado
¿Cómo una empresa logra la lealtad o fidelidad del

cliente?
Procesos efectivos
¿Cómo una empresa logra incrementar las

utilidades, mejorar el flujo de caja y retorno sobre la
inversión?
Con clientes satisfechos y rentables
¿Cómo evalúa tradicionalmente una organización el

cumplimiento de la gestión empresarial?
Análisis de estados financieros
Balanced Scorecard
11
“Unos recursos humanos adecuadamente formados,
motivados y comprometidos ...
... Facilitan la creación de ...

Cadena Causativa
... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ...
... Inducen a la captación de ...
... Clientes fieles y rentables que ...
... Producen beneficios y generan ...
... Unos resultados financieros satisfactorios “
Balanced Scorecard
12
1. Capacidad de profundizar en 1. Conocer y saber interpretar
el porque de las cosas y las todos los factores que afectan
situaciones un sistema (empresa)
1. Tener una visión integral del

problema al generar una
solución o hipótesis
sistemita:
Causa: Situación Actual

Efecto: Consecuencias
Balanced Scorecard
13
Aplicando pensamiento sistémico
 El enlace se construye sobre los cuatro ejes
de la estrategia empresarial (perspectivas del
BSC), establecidas con anterioridad
 El punto de inicio para el planteamiento es
partir del factor de riesgo más importante
(debilidades y/o amenazas) y y se soporta en
los factores clave (oportunidad del entorno y
fortalezas internas)
 Es de gran utilidad apoyarse en preguntas o
afirmaciones como POR QUE... SI PASA
ESTO ENTONCES...
 Establecido el problema a solucionar y sus
causas, estos se convierten en objetivos de
resultado en la solución sistémica
Balanced Scorecard
14
¿Por que nuestro
FINANZAS CASH FLOW
flujo de caja esta MEJORAR
SANAS DEFICIENTE FLUJO DE CAJA
deficiente?
Ha disminuido el Aumentar volumen y

volumen de ventas y numero de clientes
CLIENTES ¿Por que las ventas clientes
SATISFECHOS han disminuido? Disminuir
Incremento de reclamos reclamos
¿Por que la calidad Deficiente calidad del

producto Mejorar
PROCESOS del producto es calidad del
Cumplir
EFECTIVOS inferior al de la estándares
No hay cumplimiento de producto
competencia? estándares
¿Por que no Desarrollar

No hay control de competencias en
PERSONAL tenemos personal control de calidad
COMPETENTE calificado para el calidad
control de calidad? SOLUCIÓN
Balanced Scorecard
15
Mejorar eficacia
en cartera
FINANZAS
Mejorar rotación
SANAS de inventarios
CLIENTES Fortalecer lealtad

SATISFECHOS Hacer entregas de clientes
plenas satisfacción
PROCESOS Controlar Disminuir ciclos Optimizar estructura

EFECTIVOS inventarios de despachos de bodega
Disminuir Entrenar en
PERSONAL Actualizar
rotación clasificación y control
COMPETENTE de personal de inventarios software
Balanced Scorecard
16
Como herramienta de medición en
la gestión estratégica
Balanced Scorecard
17
+ 2.000 BSC
Sistema de Gestión
2.000 Estratégico
1.996 Sistema de Gestión
1.992 Sistema de Medición
1.990 Reingeniería
1.980 Calidad Total
1.970 Dirección Objetiva
Balanced Scorecard
18
Es una herramienta de gestión estratégica que
traduce LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en un
conjunto claro y coherente de OBJETIVOS Y
MEDIDAS, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO
PERSPECTIVAS INTEGRADAS:
FINANCIERA Hay varias

CLIENTE perspectivas,
PROCESOS INTERNOS pero estas son
APRENDIZAJE Y DESARROLLO las más
importantes
Debe ser utilizado como un sistema de

información y aprendizaje de tal forma que
establezca un equilibrio entre el corto y largo
plazo
Balanced Scorecard
19
Visión DEL NEGOCIO
BSC
SALUD
FINANCIERA ESTRATEGIA
CLIENTES SATISFECHOS MEJORAMIENTO CONTINUO
EMPLEADOS EMPODERADOS
Balanced Scorecard
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VISIÓN/MISIÓN OBJETIVO INICIATIVA
ESTRATEGIA S
Indicador Indicador
Impacto Inductor
KPI Driver
CATEGORÍAS
OBJETIVOS INDICADORES
OBJETIVO: Aquello que queremos DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el

conseguir objetivo se ha cumplido
INICIATIVAS: Acciones tomadas para
INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos
intentar cumplir los resultados
hecho lo que teníamos que hacer
propuestos
Balanced Scorecard
21
Perspectiva
Financiera
Crecer los ingresos por Ventas
El BSC identifica
donde se construye
y destruye el valor
Indica donde
Perspectiva canalizar Perspectiva
A. y Desarrollo adecuadamente los Cliente
Aumentar la productividad recursos Lograr satisfacción
por empleado del cliente
Identifica donde se
requieren acciones
correctivas
Diseñar productos de calidad

Perspectiva
Procesos Inter.
Balanced Scorecard
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El Balanced Scorecard (BSC) o
Cuadro de Mando Integral
(CMI), es la representación en
una estructura coherente de la
estrategia del negocio a través
de objetivos claramente
encadenados entre si, medidos
con los indicadores de
desempeño y gestión, sujetos
al logro de unos compromisos
(metas) determinados y
respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
Balanced Scorecard
23
Aspecto clave para la formulación de la
PERSPECTIVA DIMENSIÓN
estrategia
OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos

LOGRO
ESTRATÉGICO lograr, lo que estamos persiguiendo
MAPA DE ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados

ENLACES
CAUSA EFECTO y mostrados gráficamente
INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

ESTRATÉGICO alcanzado el objetivo estratégico LOGRO
META Valor del indicador en un tiempo dado VALOR
VECTOR Un conjunto de objetivos estratégicos del RAMAL /

ESTRATÉGICO mapa de enlaces SEGMENTO
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al

ESFUERZO
INICIATIVAS día a día que apuntala al logro de uno o
EXTRA
varios objetivos estratégicos
Balanced Scorecard
24
COMPONENTES Visión:
Donde y como
ESENCIALES : queremos ver la
empresa en un futuro
definido?
Estrategia:
Que haremos para llegar allá?
Diagnostico situacional:
Que necesitamos “monitorear y hacer bien”
para cumplir las estrategias?
Que metas precisamos alcanzar para cumplir
el objetivo?
Indicadores claves de desempeño:
(Obj. Estratégicos, indicadores y metas claves de
desempeño - Fin.- Cli.-Pro.-Apr. -)
Comò evaluamos nuestra gestión?
El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar

definida para poder aplicarla
Balanced Scorecard
25
“Las organizaciones tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son
propios. Por eso, las organizaciones basadas en la estrategia, sustituyen las
estructuras formales por sistemas de información compartidos para asegurarse de
que el todo exceda a la suma de las partes”
MISIÓN
Por que existimos?
VALORES
En que creemos? BSC
2. Tenemos un buen
VISIÓN enfoque estratégico?
Donde queremos estar en el futuro? 1. Estamos abordando lo
ESTRATEGIA critico y lo clave?
Cual es nuestro direccionamiento? 1. Estamos generando
resultados sostenibles?
FACTORES DE ÉXITO
Sabemos que es lo critico y lo clave del negocio
OBJETIVOS E INDICADORES
Que queremos lograr? Vamos bien?
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTO
Que debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLES

Que debemos hacer?
Accionistas satisfechos - Clientes fieles - Calidad - Motivación
Balanced Scorecard
26
 Dimensiones del BSC
 Las dimensiones del CMI permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo; entre los resultados
deseados y los inductores de actuación
de esos resultados
 La multiplicidad de inductores en un
BSC integral contiene una unidad de
propósito, ya que todas las medidas
están dirigidas hacia la consecución de
una estrategia integradaBalanced Scorecard
27
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA
¿Cómo deberíamos ¿En que procesos

aparecer ante nuestros debemos ser
accionistas para tener excelentes para
éxito financiero? satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
¿Cómo deberíamos ¿Cómo mantendríamos

aparecer ante nuestros nuestra capacidad de
clientes para alcanzar cambiar y mejorar para
nuestra visión? alcanzar nuestra
visión?
Balanced Scorecard
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“Para lograr éxito financiero, cómo “Para satisfacer a los clientes y

debemos aparecer frente a los accionistas, cuales procesos deben
accionistas” ser excelentes”
1. ¿Cuales son los resultados 1. ¿Cuales son los procesos y
económicos y financieros factores críticos?
esperados? 2. ¿Qué procesos debemos
2. ¿Estamos generando valor mejorar? y ¿Qué nuevos
empresarial? procesos deben implantarse?
PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
“Para lograr nuestra visión, cómo “Para lograr nuestra visión como
debemos estar frente a nuestros sostenemos nuestra habilidad para
clientes” cambiar y mejorar”
1. ¿Cumplimos con sus 1. ¿Cómo podemos seguir
expectativas? mejorando y creando valor?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor 2. ¿Qué competencias en nuestro
para nuestros clientes? personal se requieren
asegurara?
Balanced Scorecard
29
“PERSPECTIVAS”
Balanced Scorecard
30
Identifique cada uno de los siguientes objetivos
estratégicos y clasifíquelos según su dimensión:
1. Penetrar nuevos mercados

2. Desarrollar el mercado actual PERSPECTIVA PERSPECTIVA
3. Lograr la excelencia en el servicio
4. Rentabilizar clientes FINANCIERA CLIENTE
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidel izar los clientes
7. Mejorar competencia del personal
4 5 1 6
8. Incrementar rentabilidad 8 15 12 16
9. Desarrollar habilidades de negociación
10.Innovar comunicación con el cliente PERSPECTIVA PERSPECTIVA
11.Desarrollar nuevos productos PROCESOS APRENDIZAJE
12.Diversificar hacia nuevos mercados
13.Crecer en puntos de venta rentables
14.Desarrollar nuevos canales de distribución
2 3 10 11 7 9
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportación
13 14 17
17.Desarrollar venta cruzada
Balanced Scorecard
31
 Son los propósitos centrales que definen el
direccionamiento, el crecimiento, nivel de
competencia y rentabilidad de la empresa
 Constituye el eje central que define la hipótesis

de la estrategia de la empresa
 Se expresan de una forma global (macro) y se

mide su cumplimiento de acuerdo al indicador y
Ejemplo:
la meta global gastos
• Disminuir determinados
de operación por la alta dirección
de la empresa
• Aumentar la participación en el mercado
• Mantener la productividad del personal
Balanced Scorecard
32
VISIÓN COMPARTIDA
Abril 2.007
Nos vemos como lideres en el diseño y confección de chaquetas
informales, con amplia solidez financiera y un talento humano
competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo por
conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros clientes y
consolidados a nuestros proveedores
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Equilibrar el cash flow • Lograr estándares de diseño superior
• Incrementar ingresos (ventas) • Diferenciar productos actuales
• Controlar costos operacionales • Consolidar outsourcing
• Mejorar rotación de inventarios
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

• Incrementar PM • Mantener personal competente
• Centrarse en clientes VIP • Ampliar conocimientos tecnológicos
• Aumentar satisfacción (clientes – canales) • Mejorar productividad del personal
• Desarrollar alianzas • Aprender a innovar constantemente
Balanced Scorecard
33
MAPA ESTRATÉGICO
EMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A.
Mejorar Controlar
FINANZAS Incrementar Equilibrar
Rotación de costos
SANAS ingresos Cash flow
inventarios operacionales
CLIENTES Incrementar
Desarrollar Centrarse en Aumentar
SATISFECHOS participación en
alianzas clientes VIP satisfacción
el mercado
Lograr estándares Diferenciar

PROCESOS Consolidar
de desempeño productos
EFECTIVOS outsourcing
superior actuales
PERSONAL Ampliar Mantener Aprender e

Mejorar
COMPETENTE conocimiento personal innovar
productividad
tecnológico competente constantemente
Equipos ProductivosEstándares Excelencia Generar Valor Crecimiento Sostenible
Balanced Scorecard
34
¿CÓMO NOS VEMOS ANTE LOS
SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEÑOS?
La perspectiva financiera:
• Define el desempeño financiero
• Es el objetivo final de las otras perspectivas
• Nos proporciona los indicadores de resultado
• Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la
organización
• Traduce la dirección estratégica en valor
• Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras
perspectivas
Ejemplos de objetivos estratégicos

 Incrementar ventas por segmento
 Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos
 Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones
 Mantener rentabilidad por línea de producto y cliente
Balanced Scorecard
35
MEJORAR EL EVA
Crecimiento Reducción Uso optimo

de los ingresos de costos de los activos
• Ventas • Incremento de la • Control ciclo de

• Inversiones productividad caja
• Nuevos • Utilización de
• Costos unitarios activos
proyectos
• Gastos • Control de
• Venta de activos
operativos activos
• Valorizaciones
• Productividad de improductivos
• Emisión de • Control del ROÍ
acciones los procesos permanente
Balanced Scorecard
36
¿CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
La perspectiva del cliente permite:
• Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales
queremos competir
• Enfocar los objetivos hacia los clientes
• Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado
(propuesta de valor)
• Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación
de valor para el cliente

 Aumentar la participación de mercado
 Elevar el nivel de satisfacción del cliente
 Eliminar los clientes que no sean rentables
 Mejorar la imagen institucional
 Disminuir la deserción de clientes
 Desarrollar percepción positiva de costo/beneficio
 Mejorar la percepción de la experiencia de compra de los clientes
Balanced Scorecard
37
CUOTA DEL MERCADO
Refleja la proporción de ventas, en un
mercado dado (en términos de
números de clientes, dinero gastado
o volumen de unidades vendidas),
que realiza una unidad de negocios
INCREMENTO DE CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES

Sigue la pista, en términos
Mide, en términos Mide el beneficio neto de un relativos o absolutos, a la
absolutos o relativos, la cliente o de un segmento, tasa que la unidad de
tasa en que la unidad de después de descontar los negocios retiene o
negocios atrae o gana únicos gastos necesarios mantiene las relaciones
nuevos clientes o negocios para mantener ese cliente con sus clientes
SATISFACCION DE CLIENTES
Evalúa el nivel de
satisfacción de los clientes
según unos criterios de
actuación específicos
dentro de la propuesta de
valor añadido
Balanced Scorecard
38
¿EN QUE DEBEMOS SER EXCELENTES?
En esta perspectiva se debe:

• Identificar los procesos críticos
• Identificar mejoras a sistemas actuales
• Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor
rentabilidad en el futuro
• Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el
largo plazo
• Como se traducen las decisiones en las operaciones internas
de la empresa

 Manejar ecológicamente los residuos
 Disminuir el porcentaje de devoluciones
 Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos
 Disminuir el tiempo de fabricación
 Mejorar el servicio de mantenimiento
 Mejorar la atención de quejas y reclamos
Balanced Scorecard
39
EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA
CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS
Crear el
Identificar Elaborar Entregar Necesidades
Identificar producto o Servicio
necesidades servicio producto o producto del cliente
mercados al cliente
de clientes servicio o servicio satisfecho
diferido
Procesos de Procesos de Procesos de Servicio

Innovación Operaciones Postventa
Incluye tanto la Se refiere a la fabricación y Se refiere al servicio que
identificación de nuevas entrega de los productos se da al cliente luego de
necesidades o mercado servicios. haber recibido el
como el diseño y Comienza desde que se producto/servicio. Incluye
desarrollo de los recibe el pedido de un actividades como atención
productos/servicios para cliente hasta que el a reclamos, servicio de
satisfacer los mismos producto/servicio llega a mantenimiento, cobertura
las manos del cliente de garantía, procesamiento
de pagos, etc.
Balanced Scorecard
40
CONSTRUYAMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS
PROCESOS CLAVES
EMPRESA ABC S.A.
La cadena de valor es el conjugo de procesos concatenados y
secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena
de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución,
marketing y ventas, y servicio al cliente
Centrarse en Incrementar Desarrollar

clientes VIP satisfacción alianzas
CLIENTE Ventas Diseño Confección Logística Canales Servicio CLIENTE
Balanced Scorecard
41
¿CÓMO SOSTENEMOS NUESTRA
HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR?
Esta perspectiva:
• Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo
plazo, es decir evalúa si estamos creando las habilidades
competitivas que nos permitirán sobrevivir en el mañana
• Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las restantes perspectivas
• Variables relevantes:
Capacidades de los empleados
Capacidades de los sistemas de información
Motivación, empowerment y coherencia de objetivos

 Adecuar las competencias de las  Elevar el nivel de satisfacción de los
personas con la requerida para cada empleados
cargo  Mejorar el clima organanizacional
 Mejorar la oportunidad con que se  Vincular el sistema de compensación con
recibe la información de los clientes el nivel de desempeño
 Disminuir el nivel de rotación
Balanced Scorecard
42
CONOCIMIENTO
RETENCIÓN PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO DEL EMPLEADO
SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO
Competencias Infraestructura Clima

personales tecnológica laboral
Balanced Scorecard
43
CLIENTES
¿Los objetivos e
indicadores de los
clientes reflejan la
proposición de valor que
seguiremos para lograr
las metas financieras?
FINANZAS PROCESOS INTERNOS

¿Los objetivos e ¿Hemos identificado los
indicadores financieros procesos internos clave
describen como daremos en que nos debemos
satisfacción a las destacar para cumplir con
expectativas de los las expectativas de los
accionistas?
accionistas y clientes?
APRENDIZAJE
¿Los objetivos e indicadores
de los empleados describen
las habilidades, la estructura
de información y la
coordinación que os permite
destacarnos en nuestros
procesos?
Balanced Scorecard
44
Los mapas deben proyectarse
a mínimo a cinco (5) años
“Mapa Estratégico”
Es el medio para describir, medir y alinear los
activos intangibles para un desempeño superior
Balanced Scorecard
45
MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS
FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA
1 Trasladar la 5 Liderazgo
Estrategia Ejecutivo
1. Misión/Visión 1. Patrocinio del Líder Estratégico

2. Mapa Estratégica Cinco (5) principios 2. Equipo Ejecutivo Empoderador
3. Balanced Scorecard 3. Necesidades del Cambio
4. Metas de organizaciones 4. Visión Estratégica
5. Iniciativas Focalizadas 5. Nueva Ruta de manejo
En la estrategia
2 Alineación de la 4 La Estrategia un
Estrategia Proceso Continuo
1. Rol del Corporativo 1. Ligando el Presupuesto

2. Corporativo - 3 La Estrategia 2. Ligando la gerencia Operativa
3. Servicios Corporativos Trabajo de Todos 3. Reuniones de Gerencia
4. Socios Externos 4. Sistema de Feedback (softw)
1. Conocimiento Estratégico 5. Proceso de Aprendizaje
2. Alineación de Metas
3. Ligando a Incentivos
Balanced Scorecard
46
Una vez definidas las perspectivas de
medición, se inicia la construcción del
mapa Estratégico, para describir y
concatenar los principales aspectos de la
Estrategia Corporativa
El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano

y largo plazo
Corto: Es ayer y nos lo da la parte

financiera
Mediano: Es hoy y depende de los procesos y los
clientes
Largo: Es mañana y se obtiene del
aprendizaje
Balanced Scorecard
47
“Es una representación visual de una estrategia,
de los procesos y de los sistemas necesarios para
poner una estrategia en ejecución. Un mapa
estratégico demostrara a los empleados como sus
trabajos se ligan a los objetivos totales de la
organización”
Robert Kaplan
¿Cuando no sabemos para donde

vamos?, ¿Cuando no conocemos
donde estamos?, ¿Nos preguntamos
hacia donde vamos?
¿Qué hacemos en ese momento?
Balanced Scorecard
48
Crear Valor
FINANZAS Crecimiento Rentabilidad
Objetivo Objetivo
CLIENTES
Objetivo Objetivo
Proposición de valor cliente

Crecimiento... ... Rentable...
PROCESOS
Objetivo Objetivo Objetivo

APRENDIZAJE
Objetivo Objetivo ... Sostenibles con

buenos cimientos...
Solidez
Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales
Balanced Scorecard
49
PERSPECTIVA FINANCIERA
Sostener valor No.1 Los Indicadores

para el accionista Financieros,
Financieros proveen lo
Crecimiento de
tangible de la creación de
Productividad
Ingresos valor
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

No.2 Las Propuestas de
Atributos Valor para el cliente,
Productos / Relaciones Imagen
Servicios definen las fuentes de
valor
PERSPECTIVA DE PROCESOS No. 3 Los Procesos del

Negocio,
Negocio crean valor para
Gerencia de Gerencia de Procesos
Procesos Procesos
Procesos de
Regulativos los clientes y accionistas
Innovación
Operacionales Con el cliente Sociales
No. 4 Los Activos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Intangibles,
Intangibles tienen que
alinearse con la
Capital Humano estrategia
Capital de Información No. 5 Las Relaciones
Causa y Efecto,
Efecto definen
Capital Organizacional
la lógica para convertir
los activos Intangibles en
resultados Tangibles
Balanced Scorecard
50
¿QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?
Describe como la organización crea valor para sus Stakeholders
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor para el
Accionista a largo plazo
Fortalecernos para
Mejorar estructura Mejorar la Nuevas fuentes Aumentar valor
de costos utilización de activos
crecer conpara
de ingresos
el cliente
los clientes

Propuesta de valor para los clientes La intención de lo que
Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio se quiere, se contemplaMarca
Colaboración en
estos cuatro pasos
Atributos producto o servicio Relaciones Imagen
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Gerencia de Procesos Operacionales Gerencia de Procesos Cliente Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales
Atributos del
• Abastecimiento • Selección • Oportunidad de ID • Medio Ambiente
Que debo hacer Dinamismo y Mantiene
Los valores intangibles
producto o
• Producción • Retención • Portafolio ID • Seguridad y Salud
• Distribución para los demás
• Adquisición flexibilidad
• Diseño y Desarrollo • Empleo la imagen
de la organización
servicio
• Gerencia del Riesgo • Crecimiento • Lanzamiento • Comunidad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento)

Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)
Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)
Balanced Scorecard
51
VEAMOS: PERSPECTIVA FINANCIERA
Provee la definición tangible de valor
Sostener valor
para el accionista en
el largo plazo
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Mejorar Mejorar la Nuevas Aumentar el valor

estructura de costos utilización de activos fuentes de ingreso para los clientes
• Reducir los • Gestionar la • Nuevas • Aumentar la

gastos de capacidad de fuentes de rentabilidad de
capital activos ingresos los clientes
• Eliminar existentes (nuevos existentes
defectos y • Incrementar clientes, (“atacar” los
aumentar inversiones mercados y clientes que
rendimientos para eliminar alianzas) tengo)
cuellos de
botella
Balanced Scorecard
52
VEAMOS: PERSPECTIVA CLIENTE
Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la estrategia
Perspectiva
Financiera Valor para el
accionista a
largo plazo
Mejorar Mejorar la Nuevas Aumentar

estructura utilización fuentes de valor para
de costos de activos ingresos los clientes
Propuesta de valor para los clientes
Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca
• Rentabilidad de clientes • Participación en el mercado

• Satisfacción de los clientes • Participación de la cuenta
Perspectiva • Adquisición de nuevos clientes
Cliente • Retención de clientes
Balanced Scorecard
53
Innovación de Servicio
Relacionamiento
Estrategia productos y
con el cliente
al cliente
servicios competitivo
• Invención
Liderado de • Desarrollo de
producto
producto • Explotación
• Desarrollo de
oferta de valor
Intimidad • Gestión de
relaciones
del cliente • Enfoque de
valor agregado
• Gestión de
demanda
Excelencia • Estándar de
servicio
operacional • Momento de
verdad
Balanced Scorecard
54
ESTRATEGIA A SELECCIONAR
Estrategia de liderazgo en producto:

producto “El mejor producto – Investigación & Desarrollo”
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Estrategia de intimidad con el cliente:

cliente “Marca de confianza”
Estrategia de excelencia en servicio:

servicio “Comprador inteligente”
Requisito
Diferenciador
Balanced Scorecard
55
Perspectiva Cliente
Diferenciar la estrategia requiere de diferentes propuestas
de valor para retener y atraer los segmentos de clientes
EL COSTO TOTAL MAS BAJO SOLUCIÓN PARA CLIENTES
Desarrollar una Construir relaciones con

combinación de precio, los clientes, brindando un
calidad y facilidad de paquete de productos y
compra que nadie mas servicios que ellos
pueda igualar: necesitan:
Toyota SISTEMAS INTEGRADOS
LÍDER EN PRODUCTOS
Mac Donalds IBM
Dell Computer Desarrollo continuo de Mobil Proveen la plataforma para
Wall Mart productos que ofrezcan a Davivienda una gran cantidad de
Southwest Airlines los clientes un desempeño compradores y
Bavaria - Aguila superior: vendedores que viene
“SOLUCIONES TOTALES” juntos:
“LA MEJOR COMPRA” Sony
Mercedez Benz Microsoft
Merck Visa
Jhonson & Jhonson Master Card
Intel Paginas Amarillas
Alpina ETB
“EL MEJOR PRODUCTO” “EL MEJOR ESTÁNDAR”
Balanced Scorecard
56
Estrategia Factor Critico de Éxito
• Reducir tiempo en colocación en el mercado

Liderado de • Comercializar nuevos productos en forma ágil
producto • Generación de ideas a nivel gerencial y táctico
• Emplear el conocimiento adquirido por las otra áreas de la empresa
• Captar conocimientos sobre clientes

Intimidad • Identificar las necesidades del cliente
del cliente • Respaldar y empoderar a los empleados de primera línea
• Transferir conocimiento de la empresa a los clientes
• Reducir costes
Excelencia • Mejorar calidad – certificación – modelo de servicio
operacional • Copiar best practica o transferir Know How de las mejora unidades
a nivel organizacional
Balanced Scorecard
57
REVISEMOS
La estrategia consiste en un set de temas que se derivan de unos pocos
procesos críticos creadores de valor
Valor para el
Mejorar estructura Mejorar la Nuevas fuentes Aumentar valor

de costos utilización de activos de ingresos para los clientes

Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca
Gerencia de Procesos Operacionales Gerencia de Procesos Cliente Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales
• Relaciones de abastecimiento • Seleccionar clientes • Identificar nuevas Opor. • Mejorar desempeño en medio
• Producir productos y servicios • Retención de clientes • Seleccionar proyectos ambiente, seguridad y Salud
• Distribuir a clientes • Adquirir clientes • Diseño nuevos product. • Gerenciar procesos regulativos
• Gerencia del Riesgo • Profundizar relaciones • Lanzar nuevos product. • Priorizar las comunidades
Balanced Scorecard
58
EJEMPLO DE UN BANCO
Aumentar los
ingresos netos
Reducir los Incrementar el Incrementar los

costos por clientes numero de clientes ingresos por clientes
Oferta Asesor Un solo Marca de

Precio Calidad
integrada financiero paso confianza
REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE
Gerencia de Opns. Gerencia de Clientes Innovación Ciudadano Resp.

Venta cruzada Entender los
Minimizar los Proveer en la línea de Trasladar al Desarrollo de Diversificar la
segmentos de
problemas Rpta. rápida productos Canal apropiado nuevos productos fuerza de trabajo
clientes
• Abastecimiento • Selección • Oportunidad de ID • Medio Ambiente

• Producción • Retención • Portafolio de ID • Seguridad Salud
• Distribución • Adquisición • Diseño y desarrollo • Empleo
• Gerencia del Riesgo • Crecimiento • Lanzamiento • Comunidad
Balanced Scorecard
59
PROYECTEMOS EL EJEMPLO DEL
BANCO
Valor para el
accionista a
largo plazo
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Regulativos y
Operaciones Clientes Innovación Sociales
Vía corta Vía media Vía larga

6 – 12 12 – 24 Buen Ciudadano 24 – 48
meses meses meses
Valor para
él accionista Innovación de Productos
(Pesos)
Gerencia de Clientes
Efectividad Operacional
1 2 3 4 5
Tiempo (Años)
Balanced Scorecard
60
Son la fuente primaria del valor en las organizaciones
modernas, lo humano da la información organizacional
El 80% del valor de una

organización moderna es
derivado de los
activos intangibles
Capital Capital de Capital

Humano Información Organizacional
• Habilidades • Sistema • Cultura

• Capacitación • Base de Datos • Liderazgo
• Entrenamiento • Redes • Alineación
• Conocimiento • Innovación • Trabajo Equipo
Balanced Scorecard
61
LA CREACIÓN DE VALOR
DESDE LOS INTANGIBLES
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados
financieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer orden
Entrenamiento
Calidad del Confianza Retención

Ingresos
Servicio de Clientes de Clientes
Tecnología de
Información
La lógica causa – efecto define como los activos intangibles son

convertidos en resultados tangibles
Alinear los activos intangibles con las prioridades estratégicas, es
la clave para la creación de valor Balanced Scorecard 62
LA CREACIÓN DE VALOR
DESDE LOS INTANGIBLES
Los activos intangibles deben ser
alineados para la creación de valor
Valor para el
Perspectiva Mejorar estructura Mejorar la Nuevas fuentes Aumentar valor

Financiera de costos utilización de activos de ingresos para los clientes

Perspectiva
Cliente Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca
Gerencia de Procesos Gerencia de Procesos Procesos de Procesos Regulativos

Perspectiva Operacionales Cliente Innovación y Sociales
Procesos que producen Procesos que intercambian Procesos que crean Procesos que mejoran
Interna
y/o desarrollan productos valor con el cliente nuevos productos el ambiente y la
y servicios y servicios comunidad
Trabajo Portafolio Cambio en Creando la

Creando Estratégico Estratégico la agenda preparación
Valor como familia de TI estratégica
Capital Capital de Capital

Humano Información Organizacional
Perspectiva
• Habilidades • Sistema • Cultura
Aprendizaje • Base de Datos • Liderazgo
• Capacitación
Balanced Scorecard
• Entrenamiento • Redes • Alineación
• Conocimiento • Innovación • Trabajo Equipo 63
RESUMIENDO
Aumentar los
ingresos netos
Perspectiva Reducir los Incrementar el Incrementar los
Financiera costos por clientes numero de clientes ingresos por clientes
Perspectiva Precio Calidad

Oferta Asesor Un solo Marca de
integrada financiero paso confianza
Cliente
“REDUCIR EL COSTO “INCREMENTAR EL NUMERO “INCREMENTAR LOS

POR CLIENTE” DE CLIENTES CON ALTO VALOR” INGRESOS POR CLIENTE”
Perspectiva Gerencia de Gerencia de Ciudadano

Innovación
Interna Operaciones Clientes Responsable
Venta cruzada Trasladar al Entender los
Minimizar los Proveer Desarrollo de Diversificar la
en la línea de Canal segmentos de
problemas Respuesta rápida nuevos productos fuerza de trabajo
productos apropiado clientes
Gerencia Calidad Call Center Planeación Fin. Tele Marketing Marketing Client. Gerencia Alianzas Atención Comunid.
Sistema Incidentes Voz Interactiva Planeación Aut. Sistema CRM Adm.Client.Rent. Sistema Proyect. BD Empleados
Perspectiva TRABAJO
Aprendizaje CULTURA LIDERAZGO ALINEACIÓN
EN EQUIPO
• Focalización en el cliente • Alineación con el modelo • Conciencia estratégica • Conciencia estratégica

• Cultura de valores de competencia • Metas personales • Mejores practicas
Balanced Scorecard
64
RESUMIENDO
Objetivo Indicador Meta Iniciativas
Perspectiva ROIC
Financiera Como El nivel de Procesos de
Cual es la
estrategia a monitorear el desempeño del programación
implementar comportamiento indicador para alcanzar
del objetivo planteado la meta
Perspectiva RETENCIÓN
Cliente DEL CLIENTE BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Presupuesto
Tiempo
de Tiempo
Perspectiva TIEMPO DE duración de 3 días Plan TOC $ 3.400.000
DURACIÓN DEL del entrega
Interna
PROCESO proceso
Perspectiva ENTRENAMIENTO DE
Aprendizaje LOS EMPLEADOS
Balanced Scorecard
65

Caso Balanced Scorecard

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“El éxito comienza con la

BARRERA DE LA GENTE BARRERA DE APRENDIZAJE

El 25 % del 9 de 10 empresas El 85 % de los

Este es nuestro plan estratégico...

• Todo se ha vuelto más

• Estamos rodeados de sistemas

• La mejor solución, a lo mejor • La naturaleza, la familia, nuestra

 Aporta control a las decisiones (se soluciona el

 Es la percepción del todo estructural y no solo

Un problema no es la ausencia de sus solución,

Falta de repuestos : Incorrecto

Equipo no funciona : Correcto

Incumplimiento de entregas: Incorrecto

Clientes no satisfechos : Correcto

Hay que ver el verdadero problema (real)

CONDUCTORES VEHÍCULOS MALAS

 La causa y el efecto están separados y el

Falso.- La causa y el efecto siempre van juntos

 El efecto sigue a la causa en espacio y

 El efecto no es proporcional a la causa

Verdadero.- Hay causas muy insignificantes

¿Cómo una empresa logra la lealtad o fidelidad del

¿Cómo una empresa logra incrementar las

¿Cómo evalúa tradicionalmente una organización el

... Facilitan la creación de ...

... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ...

... Inducen a la captación de ...

... Clientes fieles y rentables que ...

... Producen beneficios y generan ...

... Unos resultados financieros satisfactorios “

1. Tener una visión integral del

Causa: Situación Actual

Ha disminuido el Aumentar volumen y

¿Por que la calidad Deficiente calidad del

¿Por que no Desarrollar

CLIENTES Fortalecer lealtad

PROCESOS Controlar Disminuir ciclos Optimizar estructura

1.992 Sistema de Medición

1.980 Calidad Total

1.970 Dirección Objetiva

FINANCIERA Hay varias

Debe ser utilizado como un sistema de

CLIENTES SATISFECHOS MEJORAMIENTO CONTINUO

OBJETIVO: Aquello que queremos DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el

Diseñar productos de calidad

OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos

MAPA DE ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados

INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

META Valor del indicador en un tiempo dado VALOR

VECTOR Un conjunto de objetivos estratégicos del RAMAL /

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al

El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar

RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLES

¿Cómo deberíamos ¿En que procesos

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

¿Cómo deberíamos ¿Cómo mantendríamos

“Para lograr éxito financiero, cómo “Para satisfacer a los clientes y

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

1. Penetrar nuevos mercados

 Constituye el eje central que define la hipótesis

 Se expresan de una forma global (macro) y se

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Lograr estándares Diferenciar